Η Lynda Gratton στις 17 Μαρτίου θα βρίσκεται στην Αθήνα, καλεσμένη της BOUSSIAS. Εκτός από τις αμέτρητες περγαμηνές που μεταφέρει στις αποσκευές της αυτό που την κάνει να ξεχωρίζει είναι ότι οι γνώσεις της προέρχονται από τη συνεχή τριβή της με το επιχειρηματικό περιβάλλον και η εμπειρία της είναι ασκήσεις επί χάρτου και όχι μια απλή θεωρητική προσέγγιση. Στο πνεύμα αυτό είναι και το παρακάτω άρθρο που φιλοξενήθηκε στο Harvard Business Review.

Στον κόσμο των σύγχρονων επιχειρήσεων, εξαιτίας της παγκοσμιοποίησης, το να συνεργάζεται κάποιος με άλλους με δημιουργικότητα και παραγωγικότητα είναι θεμέλιος λίθος της επιχειρηματικής αλλά και της προσωπικής αποτελεσματικότητας. Το ανθρώπινο δυναμικό εργάζεται σε ομάδες δομημένες με τέτοιο τρόπο ώστε να χειρίζονται συγκεκριμένα projects. Εργάζονται σε εικονικές ομάδες με συναδέλφους, προμηθευτές, πελάτες ακόμα και ανταγωνιστές τους οποίους μπορεί και να μην έχουν γνωρίσει ποτέ. Ανεξάρτητα από την προέλευση και το προφίλ αυτών των ομάδων, οι επιχειρήσεις βασίζονται σε αυτές.

 Lynda Gratton Masterclass: Develop High Performance Teams for Organizational Sucess

 Τετάρτη 17 Μαρτίου, Αμφιθέατρο ΟΤΕAcademy, Μαρούσι

Τα τελευταία πέντε χρόνια έχω εξετάσει συνεργατικές πρακτικές σε αρκετές από τις εταιρείες που εγώ αποκαλώ «cooperative mindsetin», όπως η Nokia, η Linux κ.ά. Ανακάλυψα ότι ενώ όλοι σχεδόν οι υψηλά ιστάμενοι αλλά και οι ίδιοι οι οργανισμοί αναγνωρίζουν την αξία της συνεργατικής κουλτούρας αρκετοί από αυτούς στην πραγματικότητα ενθαρρύνουν συμπεριφορές που υποτιμούν ή αποθαρρύνουν τη συνεργασία.

Ενδεικτικά θα αναφερθώ στον Peter, ο οποίος εργάζεται σε μια μεγάλη εταιρεία που κατασκευάζει υψηλής τεχνολογίας εξοπλισμό. Ο Peter μίλησε με θετικά λόγια για τη συνεργασία και με προκάλεσε να εξετάσω αυτήν την πρακτική στην εταιρεία που εργάζεται. «Η ομαδική εργασία είναι κρίσιμη για την απόδοση αυτής της εταιρείας» δήλωσε ο ίδιος και έδειχνε ιδιαίτερα πεπεισμένος για το διάχυτο πνεύμα συνεργασίας σε όλες τις επιχειρηματικές βαθμίδες. Ωστόσο, ανακάλυψα ότι τα ανώτατα στελέχη, συμπεριλαμβανομένου και του Peter, είχαν πολύ επιθετική συμπεριφορά μεταξύ τους. Εξετάζοντας την εταιρεία ανακάλυψα ότι παρά τη θεωρητική υποστήριξη της συνεργατικότητας και της ομαδικής εργασίας, άγραφοι κανόνες ενθάρρυναν το άτομο να επισκιάζει όλους όσοι βρίσκονταν γύρω του.

Αντί να ανταλλάσσουν ιδέες και τεχνογνωσία τα άτομα συσσώρευαν γνώσεις και συνεργάζονταν με τους άλλους όσο το δυνατόν λιγότερο. Μέσα σε μόνο λίγες εβδομάδες όσοι εργαζόμενοι προσλαμβάνονταν στην εταιρεία έκαναν μεν λόγο για τη συνεργασία αλλά συμπεριφέρονταν ανταγωνιστικά. Σε αυτήν την εταιρεία, αλλά και σε άλλες που μελέτησα, ανακάλυψα ένα κενό ανάμεσα στη θεωρία της συνεργατικότητας και στην πραγματικότητα του ανταγωνισμού. Πώς μπορούν οι εταιρείες να «κλείσουν» αυτό το κενό; Η έρευνά μου αποκάλυψε 4 κρίσιμες πρακτικές που μπορούν να καλλιεργήσουν τη συνεργατική κουλτούρα.


Προσλήψεις για…συνεργασία
Εταιρείες στις οποίες «ανθίζει» η συνεργατική φιλοσοφία δίνουν ιδιαίτερη σημασία στις πρακτικές των προσλήψεων. Επιδιώκουν να προσελκύουν συνεργατικούς ανθρώπους και απορρίπτουν όσους φαίνονται ατομιστές και ανταγωνιστικοί. Αυτή η διπλή στόχευση υλοποιείται με συνέπεια στην τράπεζα Goldman Sachs. Στη διαδικασία της πρόσληψης οι υποψήφιοι έχουν συνεντεύξεις με περίπου 60 υψηλόβαθμα στελέχη του οργανισμού. Αν έστω και ένα από τα στελέχη απορρίψει τον υποψήφιο, αυτό συνεπάγεται τη συνολική του απόρριψη.

Οι συνεντεύξεις δεν έχουν να κάνουν με ακαδημαϊκές γνώσεις και πτυχία. Αφορούν ξεκάθαρα και απλά το αν το ταλέντο και η φιλοδοξία των υποψηφίων «παντρεύονται» με τη διάθεσή τους να συνεργαστούν με τους υπόλοιπους. Θα υπάρξουν κάποιοι υποψήφιοι που είναι φιλόδοξοι και σκληρά εργαζόμενοι, οι οποίοι προτιμούν να εργάζονται ατομικά και κάποιοι άλλοι, οι οποίοι θα προτιμούν να συνεργάζονται. Οι πρώτοι, απλά, θα πρέπει να υποβάλουν βιογραφικό σε κάποιον άλλο χρηματοπιστωτικό οργανισμό. Η διαδικασία των πολλών συνεντεύξεων έχει το πρόσθετο πλεονέκτημα ότι ο υποψήφιος αποκτά άμεσα ένα δίκτυο γνωριμιών.

Από την πρώτη μέρα στο νέο επαγγελματικό περιβάλλον έχει ήδη περάσει αρκετό χρόνο με υψηλά ιστάμενους. Ως μια καλά εδραιωμένη και κερδοφόρα εταιρεία η Goldman Sachs έχει τις πηγές για να πραγματοποιήσει πολλαπλές συνεντεύξεις και συζητήσεις. Αλλά τι συμβαίνει με τις εταιρείες που έχουν πιο περιορισμένες πηγές; Προκειμένου να κάνει προσλήψεις με γνώμονα το συνεργατικό πνεύμα κάποια εταιρεία μπορεί να υλοποιήσει αυτές τις πρακτικές και να εξετάσει την επάρκεια των διαδικασιών που χρησιμοποιούνται για να κριθούν οι υποψήφιοι. Οι διαδικασίες περιλαμβάνουν κριτήρια όπως η ικανότητα να εργαστούν σε ομάδες, να διαχειριστούν την κρίση και να μοιραστούν τη γνώση;

Οι οργανισμοί πρέπει να διασφαλίσουν ότι αυτοί που εμπλέκονται στις διαδικασίες της πρόσληψης είναι και οι ίδιοι συνεργατικοί. Η έρευνα έχει αποδείξει ότι ακόμα και οι φαινομενικά αντικειμενικοί managers είναι πιθανόν να στρατολογήσουν υποψήφιους που του μοιάζουν. Οπότε αν επιθυμείτε συνεργατικούς ανθρώπους αναθέστε το σε αυτούς που έχουν τέτοια στάση και φιλοσοφία. Στη συνέντευξη παρουσιάστε αληθινά σενάρια στους υποψήφιους και ρωτήστε τους πώς θα αντιδρούσαν. Οι απαντήσεις τους μπορούν να παρέχουν πολύτιμες πληροφορίες για το πόσο συνεργατικοί είναι.

Πρακτικές για συνεργασία
Όταν κάποιος προσλαμβάνεται σε μια εταιρεία φέρνει στη νέα θέση την προσωπικότητα, τη στάση και τις συμπεριφορές του. Για αυτό οι προσλήψεις με κριτήριο τη συνεργατικότητα είναι κρίσιμες. Αυτό που πρέπει να επισημάνω είναι ότι η συνεργατικότητα υπάρχει σε ίσες ποσότητες μέσα μας και για αυτό λίγοι από εμάς λειτουργούν εξ ολοκλήρου συνεργατικά ή εξ ολοκλήρου ανταγωνιστικά. Ανάλογα με το περιβάλλον προτάσσουμε ή κρύβουμε την τάση μας για συνεργασία. Αν ένα σε γενικές γραμμές συνεργατικό άτομο βρεθεί σε ένα ανταγωνιστικό περιβάλλον είναι σχεδόν σίγουρα ότι θα προβάλλει τα πιο ανταγωνιστικά χαρακτηριστικά του.

Τις πρώτες εβδομάδες σε μια νέα θέση εργασίας ή το πρώτο διάστημα σε μια νέα εταιρεία οι εργαζόμενοι είναι ιδιαίτερα ευαίσθητοι σε συμπεριφορικά πρότυπα και κουλτούρες: πώς ντύνονται οι νέοι συνάδελφοι, πώς συμπεριφέρονται, τι συζητάνε κλπ. Για παράδειγμα στη Νokia, τις πρώτες ημέρες και εβδομάδες του νεοεισερχόμενου ο προϊστάμενός του τον συστήνει επισήμως σε τουλάχιστον έξι μέλη της ομάδας του. Αυτό σημαίνει περισσότερα από μια απλή χειραψία και μια τρίλεπτη συνομιλία. Οι νεοεισερχόμενοι ενθαρρύνονται να κάνουν βαθιές συζητήσεις για το υπόβαθρό τους, τις εργασιακές τους συνήθειες και ικανότητες και ρωτάνε για αυτά τους συναδέλφους τους.

Αλλά οι συστάσεις δεν σταματούν εδώ. Στη Nokia καταλαβαίνουν ότι η συνεργασία με τους συναδέλφους της ομάδας είναι βασική αλλά θεωρούν ότι το ίδιο ισχύει και για τη συνεργασία με ολόκληρη την εταιρεία, την οποία μάλιστα θεωρούν και κλειδί της καινοτομίας. Έτσι ο προϊστάμενος αναλαμβάνει να συστήσει το νεοεισερχόμενο και σε έξι άτομα εκτός ομάδας. Η σύνδεση του εργαζόμενου με 12 συναδέλφους έχει δύο σημαντικά πλεονεκτήματα που συνδράμουν στην καλλιέργεια της συνεργατικότητας. Το πρώτο είναι ότι προάγει τις κρίσιμες εργασιακές σχέσεις και την εμπιστοσύνη που θα τις εδραιώσει. Δεύτερον, ενθαρρύνει τα άτομα να συνεργάζονται και με τους άμεσους συνεργάτες αλλά και με αυτούς που βρίσκονται εκτός ομάδας.

Μέσα σε λίγες μόνο εβδομάδες αφότου ο εργαζόμενος προσλαμβάνεται στη Nokia γίνεται μέλος ενός δικτύου αλληλεπίδρασης που ξεφεύγει από τα στενά όρια της ομάδας του. Για να καθορίσετε τι μπορεί να κάνει ο οργανισμός σχετικά με τις προσλήψεις και την ενθάρρυνση της συνεργατικότητας σκεφτείτε την πρώτη εβδομάδα του νεοεισερχόμενου. Ποιον θα πρέπει να γνωρίσει και με ποια επικοινωνιακά κανάλια θα πρέπει να συνδεθεί; Επιφορτίστε κάποιον-πιθανότατα τον προϊστάμενο ή έναν στενό συνεργάτη-να βοηθήσει τον καινούργιο εργαζόμενο να εδραιώσει σχέσεις με ανθρώπους κλειδιά με τους οποίους θα συνεργαστεί.

Καθώς θα εγκλιματίζεται στο εργασιακό περιβάλλον θα προσαρμόσει ταυτόχρονα τη συμπεριφορά του στις προσλαμβάνουσες παραστάσεις. Αν πρόκειται να γίνει μια πρόσληψη εξασφαλίστε ότι αυτοί που θα την κάνουν επιδεικνύουν το πλέον συνεργατικό πνεύμα.


Υποστηρίξτε την καθοδήγηση
Από όλες τις πρακτικές ανθρώπινου δυναμικού που έχω μελετήσει, αυτή που έχει την πιο στενή σχέση ανάμεσα σε συνεργατικά άτομα και ομάδες είναι η εμπειρία της καθοδήγησης. Η καθοδήγηση είχε τη μεγαλύτερη ισχύ κάτω από τρεις προϋποθέσεις: 1) όταν και οι δύο πλευρές στη διαδικασία της καθοδήγησης είχαν προσφερθεί για αυτή, 2) όταν ο μέντορας έχει το προσόν του ενεργού ακροατή και 3) όταν τα ανώτατα στελέχη γίνονται μέντορες και ταυτόχρονα αποτελούν ισχυρά ηγετικά πρότυπα για ολόκληρο τον οργανισμό.

Για να κάνετε την καθοδήγηση ένα σημαντικό παράγοντα συνεργασίας προωθήστε το στους κόλπους της εταιρείας και εκπαιδεύστε το ανθρώπινο δυναμικό να είναι καλοί μέντορες. Διασφαλίστε, ωστόσο, ότι και οι δύο εμπλεκόμενοι στη διαδικασία του mentoring είναι εθελοντές. Η έρευνά μου έδειξε ότι κανένα από τα επίσημα προγράμματα καθοδήγησης, στα οποία ο μέντορας και ο εμπλεκόμενος αναγκάζονταν να μπουν σε αυτήν τη διαδικασία, δεν καλλιέργησε τη συνεργατική κουλτούρα. Ενθαρρύνετε τα ανώτατα στελέχη να καθοδηγήσουν τα λιγότερο έμπειρα μέλη τόσο της ομάδας τους όσο και έξω από αυτήν. Αυτό στέλνει ένα ηχηρό μήνυμα ότι αυτή η ικανότητα είναι πολύτιμη για τον οργανισμό.

Επιβράβευση της συνεργατικότητας
Τίποτα δε δημιουργεί μεγαλύτερη αντιπαλότητα μεταξύ συναδέλφων από ένα σύστημα διαχείρισης της απόδοσης που επιβραβεύει τα ατομικά κατορθώματα και αγνοεί τη συνεργασία. Αντίθετα, μια διαδικασία που αναγνωρίζει και επιβραβεύει τη συνεργασία μπορεί να ενισχύσει σημαντικά τη συνεργατική κουλτούρα.

Προκειμένου η διαχείριση της απόδοσης να συνδράμει στην καλλιέργεια της συνεργατικής κουλτούρας, η διαδικασία πρέπει από μόνη της να είναι συνεργατική και να καταμετρά τέτοιες συμπεριφορές. Χαρακτηριστικό παράδειγμα αποτελεί το Peer Challenge program της BP, του οποίο η φιλοσοφία εδράζεται στο ότι η απόδοση αυξάνεται όταν τα ανώτατα στελέχη και οι managers μαθαίνουν ενεργά από τη μεταξύ τους συνεργασία. Περισσότερες από 100 επιχειρηματικές μονάδες της BP χωρίζονται σε ομάδες των δώδεκα. Οι επικεφαλής των επιχειρηματικών μονάδων συναντώνται για να αποτιμήσουν το προηγούμενο διάστημα. Αυτοί που κατόρθωσαν να πετύχουν κάποιο στόχο μοιράζονται με τους συναδέλφους τις πολιτικές ή τις πράξεις της ομάδας.

Στη συνέχεια συζητούν με τους συναδέλφους που αγωνίστηκαν για την επίτευξη του αντίστοιχου στόχου. Με αυτόν τον τρόπο επιτυγχάνονται οι συνεργατικές συζητήσεις με συναδέλφους που είναι τόσο σημαντικές για τη μάθηση και τη βελτίωση της απόδοσης. Αυτές οι συζητήσεις των συναδέλφων που γίνονται σε επίπεδο επιχειρηματικής μονάδας φτάνουν διαδοχικά σε όλο το εύρος της εταιρείας. Οι εργαζόμενοι προκειμένου να πετύχουν τους στόχους τους ενθαρρύνονται να απευθυνθούν σε συναδέλφους σε άλλες επιχειρηματικές μονάδες και η διαδικασία αυτή ονομάζεται Peer Assist.

Στην πραγματικότητα μέσω αυτής οι εργαζόμενοι ενθαρρύνονται και εκπαιδεύονται στο να υποστηρίζουν την απόδοση των άλλων. Το Peer Assist καθιερώθηκε από τον Λόρδο Brown, πρώην CEO της BP, και έχει τόσο πολύ ενσωματωθεί στην κουλτούρα της εταιρείας ώστε όλα τα στελέχη αφιερώνουν σημαντικό χρόνο στη βοήθεια των συναδέλφων τους. Οι επικεφαλής των τμημάτων σε κάθε ομάδα συνεργατών εξετάζουν το μέλλον. Μαζί αναπτύσσουν τους στόχους της απόδοσης της κάθε μονάδας και στη συνέχεια ο επικεφαλής της κάθε επιχειρηματικής ομάδας τους πηγαίνει στο δικό του αφεντικό για έγκριση.

Στο τέλος της περιόδου αποτίμησης, κάθε μονάδα μετράει όχι μόνο τα δικά της αποτελέσματα αλλά και των υπολοίπων. Τι κατορθώνουν με αυτό; Τα μετρήσιμα αποτελέσματα ολόκληρου του οργανισμού. Όπως η διαχείριση της απόδοσης έχει ένα συνεργατικό περιεχόμενο το ίδιο συμβαίνει και με τις αποφάσεις για τις επιβραβεύσεις. Σε σημαντικό ποσοστό τα bonus των επικεφαλής των επιχειρηματικών μονάδων εξαρτώνται και από την απόδοση των υπολοίπων που βρίσκονται στην ομάδα. Για να αξιολογήσετε σε ποιο βαθμό η διαδικασία της διαχείρισης της απόδοσης ενθαρρύνει τη συνεργασία στους κόλπους της εταιρείας αναρωτηθείτε τα εξής:

Η διαδικασία διαχείρισης της απόδοσης επιτρέπει στους συνεργάτες να συζητούν για την απόδοση και να μαθαίνουν ο ένας από τον άλλον; Ή πρόκειται για μία πρόσωπο με πρόσωπο ιεραρχική διαδικασία κατά την οποία το ανώτατο στέλεχος αξιολογεί την απόδοση των υφισταμένων; Τι είδους follow up γίνεται στη διαδικασία; Πρόκειται για follow up με συνεργατική φύση; Τι μέρος της διαδικασίας αναγνώρισης και ανταμοιβής προορίζεται για τα ατομικά κατορθώματα και τι για επιτεύγματα ενός συνόλου, μιας ομάδας; Καμία από αυτές τις πρακτικές δεν είναι από μόνη της σωτήρια. Αλλά αν υλοποιηθούν μαζί μπορεί να μετατρέψουν την ιδανική παραγωγική και δημιουργική συνεργασία σε πραγματικότητα.


CV
Η Lynda Gratton είναι καθηγήτρια «Management Practice» στο London Business School, όπου διευθύνει το πρόγραμμα «Strategic Human Resources». Αξίζει να σημειωθεί ότι το συγκεκριμένο πρόγραμμα έχει χαρακτηριστεί από τους Financial Times ως ένα από τα κορυφαία σε παγκόσμιο επίπεδο. Η Lynda Gratton θεωρείται αυθεντία στο ανθρώπινο δυναμικό των οργανισμών και δραστηριοποιείται ενεργά στη συμβουλευτική εταιρειών σε όλον τον κόσμο (Nokia, Unilever, BSkyB κ.ά.).

Οι Times, το 2008, την κατέταξαν στην 18η θέση των business thinkers ενώ το 2007 οι Financial Times την χαρακτήρισαν ως την ακαδημαϊκό που ενδέχεται να ασκήσει τη μεγαλύτερη επιρροή στο μέλλον. Το βιβλίο της με τίτλο «Living Strategy», που εκδόθηκε το 2000, μεταφράστηκε σε περισσότερες από 15 γλώσσες και οι αμερικανοί CEO‘s το αξιολόγησαν ως ένα από τα πιο σημαντικά βιβλία της χρονιάς. Το βιβλίο της με τίτλο «The Democratic Enterprise», χαρακτηρίστηκε από τους Financial Times ως έργο αξιοσημείωτης ευρυμάθειας. Το άρθρο της Lynda Gratton, «Integrating the Enterprise», που διαπραγματεύεται τις εταιρικές στρατηγικές, βραβεύτηκε από το MIT Sloan Management Review ως το καλύτερο άρθρο της χρονιάς για το 2002.

Οι έρευνες και το συγγραφικό έργο της Lynda Gratton επικεντρώνονται στην ενέργεια και την καινοτομία στους κόλπους των επιχειρήσεων. Στο «Hot Spots», βιβλίο που εκδόθηκε το 2007, εξέτασε τι μπορούν να κάνουν οι εταιρείες ώστε να είναι καινοτόμες. Τη χρονιά που πέρασε, ένα ακόμα συγγραφικό της εγχείρημα στέφθηκε με επιτυχία. Το βιβλίο «Glow», στο οποίο περιγράφεται πώς τα άτομα μπορούν να μάθουν να καινοτομούν και να έχουν ενέργεια στο εργασιακό τους περιβάλλον, έτυχε θερμότατης υποδοχής. Ταυτόχρονα, η Lynda Gratton ξεκίνησε μια ερευνητική συνεργασία με τίτλο «The Future of Work». Αυτή περιλαμβάνει περισσότερες από 20 εταιρείες και 200 στελέχη από ολόκληρο τον κόσμο που συγχρωτίζονται σε μια σειρά από εργαστήρια και αλληλεπιδρούν σε μια εξελιγμένη διαδικτυακή πύλη μάθησης. Τα αποτελέσματα της έρευνας θα συμπεριληφθούν σε ένα βιβλίο που αναμένεται να εκδοθεί το 2011.

Το ECCH, ένας μη κερδοσκοπικός οργανισμός αφοσιωμένος στην προώθηση της μάθησης, απένειμε στη Lynda Gratton, το 2007, βραβείο για το καλύτερο case study. Αναγνωρίζεται ως μία από τις πιο σημαντικές προσωπικότητες του HR Strategy και πρόσφατα βρέθηκε στο Top Ten του HR Magazine’s Top 100.