O φόβος ανάληψής ρίσκου, η ελλιπής εστίαση στον πελάτη και η νοοτροπία των σιλό αποτελούν διαχρονικές παθογένειες, βαθιά ριζωμένες στην κουλτούρα των περισσοτέρων επιχειρήσεων. στη σύγχρονη ψηφιακή εποχή, όμως, η αντιμετώπιση τους δεν είναι πλέον προαιρετική, άλλα επιβάλλεται.

Σύμφωνα με πρόσφατη διεθνή έρευνα της McKinsey, η οργανωσιακή κουλτούρα αποτελεί το πρωταρχικό εμπόδιο για την επιτυχημένη πορεία των επιχειρήσεων στην ψηφιακή εποχή. Συγκεκριμένα, τρία χαρακτηριστικά της κουλτούρας είναι αυτά που δημιουργούν τα περισσότερα προβλήματα: τα σιλό σε επίπεδο διευθύνσεων και τμημάτων, ο φόβος ανάληψης ρίσκου και η δυσκολία διαμόρφωσης μίας ενιαίας πελατοκεντρικής προσέγγισης μέσα στον οργανισμό.

Και τα τρία παραπάνω χαρακτηριστικά καταδυναστεύουν τις επιχειρήσεις εδώ και χρόνια, στη σημερινή εποχή όμως αποδεικνύονται πιο ζημιογόνα από ποτέ. Η σταθερή αποφυγή του ρίσκου οδηγεί σε αργή ανταπόκριση στις διαρκώς μεταβαλλόμενες ανάγκες των πελατών και στις αλλαγές στην αγορά, καθώς και σε αδυναμία αξιοποίησης ευκαιριών στρατηγικής σημασίας. Η αδυναμία κατανόησης των αναγκών και των προσδοκιών των πελατών σε όλο το εύρος του οργανισμού δεν επιτρέπει στους εργαζομένους να προσφέρουν μία ενιαία, συνεπή εμπειρία στον πελάτη σε όλη την πορεία του customer journey και σε όλα τα σημεία επαφής του με τον οργανισμό. Τέλος, η λογική των σιλό μέσα στον οργανισμό επιδεινώνει το πρόβλημα, καθώς η πληροφόρηση για κρίσιμα θέματα που αφορούν τους πελάτες μπορεί να χαθεί ή να μην φτάσει ποτέ στο τμήμα που θα μπορούσε να κάνει κάτι για την επίλυσή τους.

Η μελέτη της McKinsey διαπιστώνει ότι οι επιχειρήσεις δεν έχουν την πολυτέλεια να περιμένουν να λυθούν αυτά τα προβλήματα με τον χρόνο, με τη βοήθεια μίας νέας στρατηγικής ή βελτιωμένων διαδικασιών. Καθώς ο ανταγωνισμός εντείνεται και το disruption στους περισσότερους κλάδους στις ημέρες μας συμβαίνει ταχύτερα από ποτέ, η ηγεσία είναι υποχρεωμένη να κινηθεί δραστικά για την αντιμετώπιση αυτών των χρόνιων αδυναμιών. Η έρευνα καταδεικνύει άμεση συσχέτιση των τριών παθογενειών με την αρνητική οικονομική απόδοση των επιχειρήσεων.

Δεν είναι τυχαίο ότι μεγάλοι οργανισμοί, όπως οι BBVA, GE και Nordstrom έχουν κινηθεί δυναμικά ενισχύοντας την ψηφιακή στρατηγική και τις τεχνολογικές επενδύσεις τους με στοχευμένες ενέργειες αλλαγής κουλτούρας, με στόχο την καλύτερη κατανόηση των πελατών, την ανάληψη κινδύνων και την αποτελεσματικότερη διατμηματική επικοινωνία.

Είναι σημαντικό, λοιπόν, η ηγεσία της επιχείρησης να λειτουργήσει προδραστικά για την επιθυμητή αλλαγή κουλτούρας που απαιτείται στη σύγχρονη εποχή, έχοντας ως οδηγό τους 3 παραπάνω κρίσιμους τομείς και να προβεί σε άμεσες παρεμβάσεις σε επίπεδο οργάνωσης ή πολιτικών.

    1. Λελογισμένο ρίσκο

Οι γκουρού του μάνατζμεντ τονίζουν πόσο σημαντικό είναι τα ανώτερα στελέχη να ενθαρρύνουν τον πειραματισμό και να μην τιμωρούν την αποτυχία, δημιουργώντας ένα ασφαλές περιβάλλον στους εργαζομένους για καινοτομία. Το οποίο πράγματι ισχύει, ωστόσο στην πράξη δεν είναι εύκολο να εφαρμοστεί, ιδίως με τα σημερινά δεδομένα. Από τη μία πλευρά, η διάθεση για πειραματισμό, η ταχύτητα προσαρμογής και η επένδυση σε νέους, δυνητικά ριψοκίνδυνους τομείς, αποτελούν αναπόσπαστο κομμάτι των επιτυχημένων επιχειρήσεων. Από την άλλη πλευρά όμως, η ανάληψη ρίσκου με τους σημερινούς όρους φαντάζει πιο τρομακτική, καθώς υπάρχει μεγαλύτερη διαφάνεια, το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα διαρκεί λιγότερο και το κόστος της αποτυχίας είναι υψηλότερο.

Προκειμένου να επιτύχουν την ιδανική ισορροπία μεταξύ αυτών των δύο δυνάμεων, οι ηγέτες πρέπει να εστιάσουν τις προσπάθειές τους σε δύο τομείς, άμεσα συνδεδεμένους μεταξύ τους. Πρώτον, να ενσωματώσουν τη φιλοσοφία ανάληψης ρίσκου σε όλα τα επίπεδα του οργανισμού. Και δεύτερον, να λειτουργήσουν οι ίδιοι με τόλμη για να στηρίξουν τις αποφάσεις τους, μεταδίδοντας σε σημαντικά στελέχη ή το Δ.Σ. μία venture capitalist νοοτροπία.

Σε ό,τι αφορά τον πρώτο τομέα, η διάδοση κουλτούρας φιλικής στο ρίσκο και την πιθανότητα αποτυχίας ξεκινά από την κορυφή: από τη συμπεριφορά των ανώτερων στελεχών. Χρειάζεται να ανατρέψουν οι ίδιοι την λογική της ιεραρχίας στη λήψη αποφάσεων, δίνοντας δυνατότητα πρωτοβουλιών στους ανθρώπους της πρώτης γραμμής. Να δώσουν στην πράξη προτεραιότητα στην καινοτομία και όχι στη βελτιστοποίηση της υφιστάμενης κατάστασης και να δείξουν εμπιστοσύνη στους ανθρώπους. Η ανάθεση της ευθύνης για τη λήψη αποφάσεων προς τα κάτω, βέβαια, μπορεί να λειτουργήσει μόνο αν οι εργαζόμενοι διαθέτουν τα προσόντα, τον τρόπο αντίληψης και την πρόσβαση στην απαραίτητη πληροφόρηση που θα τους επιτρέψουν να αξιοποιήσουν αυτή τη νέα δυνατότητα. Μια τακτική προς αυτή την κατεύθυνση είναι η ένταξη στο ανθρώπινο δυναμικό στελεχών από start-ups ή από σημαντικούς παίκτες της ψηφιακής αγοράς, ώστε να μεταδώσουν τον επιθυμητό τρόπο σκέψης και συμπεριφοράς στην υπόλοιπη ομάδα. Σε ό,τι αφορά την πρόσβαση στην πληροφορία, βλέπουμε ότι πολλές επιχειρήσεις δίνουν στο προσωπικό πρώτης γραμμής, π.χ. στους εργαζομένους στα call-centers ή στους υπαλλήλους σε καταστήματα λιανικής, πρόσβαση σε πραγματικό χρόνο σε περισσότερα δεδομένα για τους πελάτες (προφίλ πελάτη, ιστορικό χρήσης κ.ά.), ώστε να μπορούν να λάβουν επιτόπου αποφάσεις περιορισμένου ρίσκου για εξατομικευμένες προσφορές ή διαχείριση παραπόνων. Με τον τρόπο αυτό, ενισχύουν την ποιότητα της εξυπηρέτησης και την ικανοποίηση του πελάτη.

Σε ό,τι αφορά τον δεύτερο τομέα, η ηγεσία πρέπει να προβεί σε γενναίες κινήσεις σε επίπεδο επενδύσεων ή οργανωσιακών αλλαγών και να τις υπερασπιστεί. Για παράδειγμα, προκειμένου να είναι ανταγωνιστική σε ένα τομέα με εντονότατο disruption όπως ο χρηματοοικονομικός, η ιρλανδική τράπεζα AIB αποφάσισε να δώσει στους πελάτες της τη δυνατότητα να ανοίγουν ένα νέο λογαριασμό σε λιγότερο από 10 λεπτά. Η επένδυση για να το επιτύχει ήταν μεγάλη αλλά απέδωσε, καθώς σημείωσε αύξηση 25% σε νέους λογαριασμούς και μείωση 20% στο λειτουργικό κόστος. Η GE προχώρησε επίσης σε κινήσεις λελογισμένου ρίσκου για να θεμελιώσει το μέλλον της: κατήργησε κάποια από τα παραδοσιακά business units της και λάνσαρε για πρώτη φορά μετά από 75 χρόνια νέο business unit, το GE Digital, επενδύοντας πάνω από 1 δις δολάρια το 2016.

    2. Εστίαση στον πελάτη

Η πελατοκεντρική προσέγγιση δεν αποτελεί νέα τάση: στη σημερινή εποχή, όμως, είναι πλέον θέμα επιβίωσης, καθώς τεχνολογικοί κολοσσοί όπως η Apple και η Amazon έχουν ανεβάσει τον πήχη στον τομέα του User Experience, online και off-line, με αποτέλεσμα οι πελάτες να αναμένουν την ίδια ποιότητα εμπειρίας και την ίδια ταχύτητα εξατομικευμένης εξυπηρέτησης και πληροφόρησης από όλους.

Τα καλά νέα είναι ότι σήμερα οι επιχειρήσεις έχουν στη διάθεσή τους, με τη βοήθεια της τεχνολογίας, περισσότερα μέσα για να έρθουν κοντά στους πελάτες τους και να κατανοήσουν τις ανάγκες τους. Για παράδειγμα, στο πεδίο σχεδιασμού ενός νέου προϊόντος ή υπηρεσίας, και πριν το λανσάρισμα στην αγορά, οι επιχειρήσεις μπορούν να έχουν άμεση πληροφόρηση/feedback από τους πελάτες τους και να κάνουν αναπροσαρμογές σε πραγματικό χρόνο. Αυτή η τακτική υιοθετείται ευρέως πλέον για κάθε κατηγορία προϊόντος (από lego ως μηχανές αεροσκαφών), περιορίζοντας σημαντικά το ρίσκο του πειραματισμού για την επιχείρηση και ενδυναμώνοντας ακόμη περισσότερο τη σχέση εμπιστοσύνης με τους πελάτες.

Επιπλέον, με τον πλούτο των δεδομένων που μπορούν να συγκεντρώσουν για τους πελάτες τους (προφίλ, προτιμήσεις, αγοραστική συμπεριφορά κ.ά.), είναι πολύ πιο εύκολο σήμερα οι οργανισμοί να κατανοήσουν τις ανάγκες τους. Βασικό συστατικό της επιτυχίας της Amazon είναι η ικανότητά της να αξιοποιεί τις προηγούμενες αγορές των πελατών για να τους προτείνει νέα προϊόντα. Το μυστικό για κάθε επιχείρηση βρίσκεται στη σωστή σύνδεση των στοιχείων των πελατών με τις επόμενες ενέργειες, καθώς και στο να φροντίσει ώστε η γνώση και βαθύτερη κατανόηση των πελατών να γίνει κτήμα όλου του οργανισμού, οδηγώντας τις αποφάσεις του. Στόχος είναι η πελατοκεντρική προσέγγιση να μην αφορά μόνο το μάρκετινγκ ή την ανάπτυξη προϊόντων, αλλά να διέπει όλες τις σημαντικές αποφάσεις του οργανισμού: με άλλα λόγια, ο στόχος είναι η πελατοκεντρική λειτουργία της επιχείρησης.

    3. «Κατάργηση» των σιλό

Το πρόβλημα των απομονωμένων σιλό -παράλληλα τμήματα στο οργανόγραμμα που δεν συνδέονται μεταξύ τους- δεν είναι απλά ζήτημα οργανωτικής δομής. Η έλλειψη συνεργασίας και κοινοποίησης πληροφοριών μεταξύ διευθύνσεων και τμημάτων αποτελεί διαβρωτικό χαρακτηριστικό της κουλτούρας. Μάλιστα, σύμφωνα με την έρευνα της McKinsey, αυτός ο τρόπος αντίληψης και εργασιακής συμπεριφοράς αποτελεί το Νο 1 εμπόδιο για μια υγιή ψηφιακή κουλτούρα.

Οι δύο πιο αντιπροσωπευτικές ενδείξεις ότι η λογική των σιλό έχει μολύνει μία επιχείρηση είναι: α. η ανεπαρκής πληροφόρηση και β. η έλλειψη ξεκάθαρων αρμοδιοτήτων, απόδοσης ευθύνης και συντονισμού για δράσεις που επεκτείνονται στο σύνολο του οργανισμού.

Στην πρώτη περίπτωση, η απουσία ολοκληρωμένης εικόνας και συνολικής πληροφόρησης για την πορεία και τους στόχους του οργανισμού σε μία διεύθυνση δεν επιτρέπει στους εργαζομένους της να εντοπίσουν ευκαιρίες ή απειλές και να ενημερώσουν το αρμόδιο τμήμα/διεύθυνση του οργανισμού. Ταυτόχρονα, λειτουργώντας απομονωμένα, κάθε σιλό καταλήγει στα δικά του συμπεράσματα για τις ψηφιακές προτεραιότητες της επιχείρησης και οδηγεί σε ασυνέπεια, την οποία οι πελάτες αντιλαμβάνονται άμεσα. Καθώς δεν υπάρχει το χρονικό περιθώριο για να φτάσουν όλες οι διευθύνσεις του οργανισμού, με το δικό τους ρυθμό η καθεμία, σε κοινά συμπεράσματα, η ηγεσία της επιχείρησης χρειάζεται να επιταχύνει τη διαδικασία με κατάλληλo data management και στοχευμένο rotation των μάνατζερ.

Η δεύτερη ένδειξη ύπαρξης κουλτούρας σιλό στην επιχείρηση είναι η τάση των εργαζομένων να αποδίδουν την ευθύνη για προβλήματα σε άλλες διευθύνσεις. Προκειμένου να διαχειριστούν αυτή την τάση, οι εταιρείες πρέπει να αναπτύξουν μηχανισμούς ή μοντέλα εργασίας που ξεπερνούν τα στενά όρια κάθε λειτουργίας της επιχείρησης. Ενδεικτικά, το Spotify έχει αναπτύξει ένα νέο μοντέλο διατμηματικών ομάδων, αποτελούμενων από μίγμα εργαζομένων διαφορετικών διευθύνσεων, όπως στελέχη μάρκετινγκ, μηχανικούς, ΙΤ, στελέχη ανάπτυξης προϊόντων και πωλήσεων. Τα μέλη των ομάδων είναι από κοινού υπεύθυνα για το αποτέλεσμα των έργων (end-to-end), ώστε να μην μπορούν πλέον να ισχυριστούν ότι «αυτό δεν είναι δική μου δουλειά».

Είναι βέβαιο ότι οι αλλαγές στην κουλτούρα μίας επιχείρησης είναι σύνθετες και πιο χρονοβόρες από ό,τι οι τεχνολογικές αλλαγές που τις επιβάλλουν. Ακριβώς για αυτό το λόγο, τα ανώτερα στελέχη θα πρέπει να κινηθούν ταχύτατα και στοχευμένα, ώστε να αντιμετωπίσουν τις 3 παθογένειες που δυναμιτίζουν ήδη, ή θα δυναμιτίσουν στο άμεσο μέλλον, την επιτυχημένη πορεία τους στο νέο επιχειρηματικό περιβάλλον.