Tα τμήματα HR καταναλώνουν συχνά όλη τους την ενεργεία στο να προσελκύσουν και να εντάξουν τα καλυτέρα ηγετικά στελέχη στην επιχείρηση τους, χωρίς όμως να παρέχουν υποστήριξη για την αποτελεσματική ενσωμάτωση τους στον οργανισμό. αν, όμως, αναθεωρήσουν την ανεπαρκή διαδικασία onboarding και την εντάξουν στη στρατηγική διαχείρισης ταλέντων τους, τα τμήματα HR μπορούν να δουν εντυπωσιακά αποτελέσματα από τους ηγέτες τους, πολύ πιο γρήγορα.

Το onboarding των διευθυντικών στελεχών που προσλαμβάνει μία επιχείρηση δεν είναι μια τυπική διαδικασία. Αντιθέτως, παίζει καθοριστικό ρόλο στην πορεία, την απόδοση και την παραμονή των νέων αυτών στελεχών στον οργανισμό. Σύμφωνα με το πρόσφατο άρθρο των Μ. Byford, M. Watkins και Λ. Τριαντογιάννη στο Harvard Business Review (Μάιος-Ιούνιος 2017), παρόλο που σχεδόν όλες οι επιχειρήσεις εφαρμόζουν διαδικασία onboarding, ελάχιστες το κάνουν καλά. Όλες οι μεγάλες εταιρείες διαχειρίζονται με επιτυχία το βασικό επίπεδο του onboarding που περιλαμβάνει τα διοικητικά και νομικά θέματα της ένταξης των στελεχών στον οργανισμό, αυτό όμως δεν τους βοηθά να αντιμετωπίσουν τα προβλήματα που προκύπτουν όταν ξεκινούν να συνεργάζονται με νέους συναδέλφους, σε ένα καινούριο περιβάλλον με διαφορετική κουλτούρα και συμπεριφορές.

Aπό το onboarding στην ενσωμάτωση
Ο όρος onboarding είναι αρκετά ακριβής για τη διαδικασία που υιοθετεί η πλειοψηφία των επιχειρήσεων: περιορίζεται στην «επιβίβαση» του στελέχους στο σκάφος, χωρίς, ή με ελάχιστη, καθοδήγηση για τα επόμενα βήματα. Για το λόγο αυτό, οι συγγραφείς επιλέγουν την «ενσωμάτωση» ως ορθότερο όρο που περιγράφει τη σωστή διαδικασία ένταξης ενός στελέχους στην επιχείρηση. Αυτή η πιο φιλόδοξη και ολοκληρωμένη προσέγγιση προετοιμάζει το στέλεχος ώστε να γίνει όσο πιο γρήγορα και αβίαστα πλήρως λειτουργικό μέλος της ομάδας.

Γιατί αυτό είναι τόσο σημαντικό; Σύμφωνα με διεθνή έρευνα της Egon Zehnder σε 588 ανώτερα (επίπεδο VP και άνω) στελέχη επιχειρήσεων στην Ευρώπη, τη Β. Αμερική, τη Λατινική Αμερική και την Ασία, σχεδόν το 60% των συμμετεχόντων δήλωσαν ότι χρειάστηκαν 6 μήνες για να λειτουργήσουν πλήρως στο νέο τους ρόλο, ενώ το 20% πάνω από 9 μήνες (βλ. Σχήμα). Λιγότερο από το 1/3 έλαβε ουσιαστική υποστήριξη κατά τη μετάβασή του στα νέα του καθήκοντα, με το 80% των «τυχερών» που την έλαβαν να αναγνωρίζει ότι συνετέλεσε δραστικά στη δυνατότητά τους να ανταποκριθούν έγκαιρα στις απαιτήσεις της νέας τους θέσης.

Οι μελέτες της Egon Zehnder αποκαλύπτουν ότι ο μέσος χρόνος που χρειάζεται ένα ανώτερο στέλεχος για να αποδώσει πλήρως στο ρόλο του (να λαμβάνει κρίσιμες αποφάσεις έχοντας στη διάθεσή του όλη την απαραίτητη πληροφόρηση, καθώς και να διαθέτει τους κατάλληλους ανθρώπους για να υλοποιήσει τις αποφάσεις αυτές), μπορεί να μειωθεί από 6 σε 4 μήνες, μέσα από τη σωστή διαδικασία ένταξης. Αυτή η διαδικασία ένταξης δεν μπορεί να περιορίζεται στη νοοτροπία “sink or swim” – η οποία επιβαρύνει οικονομικά την επιχείρηση και βλάπτει τη φήμη των νέων στελεχών. Θα πρέπει να τους υποστηρίζει στην αντιμετώπιση των μεγαλύτερων προκλήσεων που καλούνται να διαχειριστούν στο νέο τους ρόλο και αφορούν την κουλτούρα και τους κανόνες, τις εσωτερικές ισορροπίες και τις δυναμικές των σχέσεων εντός του οργανισμού.

Οι 5 προτεραιότητες για τους πρώτους μήνες
Με βάση την έρευνα αλλά και την πολυετή εμπειρία τους με ανώτερα στελέχη, οι συγγραφείς του άρθρου έχουν καταλήξει στις 5 πιο κρίσιμες προτεραιότητες των νέων ηγετών, τις οποίες πρέπει να φέρουν εις πέρας στους πρώτους μήνες της ανάληψης καθηκόντων τους, προκειμένου να λειτουργήσουν επιτυχημένα στο ρόλο τους. Αυτοί είναι και οι τομείς στους οποίους το HR πρέπει να παρέχει υποστήριξη, μέσα από τη διαδικασία onboarding/integration.

1. Ανάληψη λειτουργικής ηγεσίας. Όσο πλούσια και αν ήταν η πληροφόρηση που έλαβε κατά τη διαδικασία του recruitment, ένα νέο στέλεχος είναι αδύνατον να έχει ολοκληρωμένη εικόνα για την επιχείρηση-τις δυνάμεις και τις αδυναμίες της, τις ευκαιρίες και τις απειλές που καλείται να αντιμετωπίσει. Ένας νέος ηγέτης όμως οικοδομεί την αξιοπιστία και το κύρος του επιδεικνύοντας γνώση των σημαντικών λειτουργικών ζητημάτων, επιλύοντας επείγοντα προβλήματα και επιτυγχάνοντας γρήγορες νίκες. Οι σωστές πρώτες αποφάσεις έχουν βαθιά επίδραση στη φήμη του ως αποτελεσματικού ηγέτη μέσα στον οργανισμό.

2. Αναδιοργάνωση / αξιολόγηση της ομάδας. Κάθε νέος ηγέτης εστιάζει πρώτα στην ομάδα των άμεσων υφισταμένων του, προκειμένου να αξιολογήσει από νωρίς τη σύνθεση και τους στόχους της. Η απόφαση για τη διατήρηση ή την αντικατάσταση μελών της ομάδας είναι πιο εύκολη στην αρχή, καθώς είναι σαφές ότι η σύνθεσή της δεν ήταν δική του επιλογή. Είναι σημαντικό να αφεθεί ελεύθερος να αξιολογήσει με τη φρέσκια ματιά του τους ανθρώπους, χωρίς επιρροές, από την άλλη πλευρά όμως είναι εξίσου σημαντικό να ενημερωθεί για την ατομική απόδοση και την ανάπτυξη των μελών της ομάδας ως σήμερα. Η επίτευξη της ισορροπίας μεταξύ των δύο απαιτεί προσεκτικό σχεδιασμό από το τμήμα HR και συνήθως μία ή περισσότερες συναντήσεις κατά τη διάρκεια των πρώτων εβδομάδων, με την παρουσία του HR, μεταξύ του νέου στελέχους και της ομάδας. Ο στόχος είναι να αναπτυχθεί ένα «ασφαλές» περιβάλλον που θα επιτρέψει την ανταλλαγή εποικοδομητικού feedback και τη διατύπωση διευκρινιστικών ερωτήσεων τόσο για τους στόχους των μελών της ομάδας όσο και για τις προθέσεις και τις προσδοκίες του νέου ηγέτη, θέτοντας έτσι τις βάσεις για μια σχέση αμοιβαίας εμπιστοσύνης.

3. Ευθυγράμμιση με τους stakeholders. Πέρα από την ομάδα των υφισταμένων τους, οι νέοι ηγέτες θα πρέπει να κερδίσουν και την εμπιστοσύνη των προϊσταμένων, των συναδέλφων και των συνεργατών τους. Αφού αναγνωρίσουν τους σημαντικότερους stakeholders έξω από την ομάδα τους, είναι σημαντικό να αφιερώσουν χρόνο και ενέργεια για να κατανοήσουν τους στόχους τους και να αναπτύξουν ένα σχέδιο για να χτίσουν τη σχέση τους. Αυτό σημαίνει ότι θα πρέπει να κατανοήσουν πώς λειτουργεί η λήψη αποφάσεων μέσα στον οργανισμό, ποιοι την επηρεάζουν και πού βρίσκονται τα κέντρα εξουσίας.

4. Κατανόηση της κουλτούρας. Το νέο στέλεχος πρέπει από την αρχή να μπει στο πνεύμα των αξιών και των τυπικών και άγραφων κανόνων που καθορίζουν τις αποδεκτές συμπεριφορές μέσα στην επιχείρηση, ώστε να μην κάνει κάποιο «φάουλ» που θα λειτουργήσει αρνητικά στην εικόνα του. Η ισορροπία είναι λεπτή ανάμεσα στην προσαρμογή στις νόρμες της υφιστάμενης κουλτούρας και στη σταδιακή μετατροπή τους.

5. Χάραξη στρατηγικής. Τέλος, ο νέος ηγέτης καλείται να διαμορφώσει στρατηγική. Η χάραξη νέας στρατηγικής συχνά προϋποθέτει αλλαγές σε σημαντικές διαδικασίες του οργανισμού – τη δομή, το talent management, τη διοίκηση της απόδοσης. Σε κάθε περίπτωση, θα πρέπει να είναι ξεκάθαρος ο δρόμος που θέλει να ακολουθήσει.

Προκειμένου το HR να αξιολογήσει (και να βελτιώσει ανάλογα) τη διαδικασία που εφαρμόζει για την αποτελεσματική ένταξη νέων ηγετικών στελεχών, θα πρέπει να ελέγξει σε ποιο βαθμό υποστηρίζει τα στελέχη στην προσπάθειά τους να επιτύχουν τις 5 ανωτέρω προτεραιότητες. Τα επίπεδα υποστήριξης που παρέχονται μέσω του onboarding είναι:

  • Επίπεδο 0. Αυτό το επίπεδο ελάχιστης υποστήριξης περιορίζεται στην απλή παροχή χώρου και στοιχειωδών τεχνολογικών και ανθρώπινων πόρων στο νέο στέλεχος (αφορά το 5% των επιχειρήσεων διεθνώς σύμφωνα με την έρευνα).
  • Επίπεδο 1. Σε αυτό το επίπεδο βασικού προσανατολισμού, το HR παρέχει στο νέο στέλεχος στοιχεία (πληροφόρηση για πολιτικές, αξιολογήσεις ομάδας, οργανωσιακή δομή, στρατηγική, οικονομικά αποτελέσματα), αφήνοντάς τον να τα αξιολογήσει/ερμηνεύσει μόνος του. Σχεδόν τα 2/3 των επιχειρήσεων εφαρμόζουν αυτή την τακτική onboarding.
  • Επίπεδο 2. Οι επιχειρήσεις που υιοθετούν αυτή την προσέγγιση (σε ποσοστό περίπου 25%) οργανώνουν συναντήσεις του νέου στελέχους με τους σημαντικότερους stakeholders, ώστε να επιταχύνουν τη μετάδοση γνώσης για το business, την κουλτούρα και τις στρατηγικές προτεραιότητες.
  • Επίπεδο 3. Αυτό το ιδανικό επίπεδο υποστήριξης εφαρμόζεται από λιγότερο από το 2% των επιχειρήσεων διεθνώς, και περιλαμβάνει ενορχηστρωμένες δράσεις για την ολοκληρωμένη και γρήγορη ενσωμάτωση του στελέχους (team-building workshops, αναλυτικές συζητήσεις πάνω στη στρατηγική, συμπλήρωση συγκριτικού ερωτηματολογίου με τις διαφορές στην κουλτούρα της νυν και της προηγούμενης επιχείρησης όπου εργαζόταν κ.ά.). Οι εταιρείες που εφαρμόζουν αυτό το επίπεδο ενσωμάτωσης και για τις 5 προτεραιότητες, αξιοποιούν νωρίτερα και καλύτερα το δυναμικό των νέων ηγετικών στελεχών τους.