HR PROFESSIONAL - Wellbeing in the workplace: Εργασία και Χαρά!

Κυριακή, 19 Νοεμβρίου 2017

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

People Management

Wellbeing in the workplace: Εργασία και Χαρά!

27 Οκτωβρίου 2017 | 09:46 Γράφει η Τζένη  Αναγνωστοπούλου Topics: Special Reports,Work-life Balance,Ε.Κ.Ε.

Στο σύγχρονο επιχειρηματικό περιβάλλον, η υγεία και η ευημερία των εργαζομένων βρίσκονται στο επίκεντρο ορισμένων από τους πιο επιτυχημένους και καινοτόμους οργανισμούς. Για αυτές τις εταιρείες, το wellbeing των εργαζομένων δεν είναι μόνο κάτι για το οποίο, σε ένα χαλαρό πλαίσιο, ενδιαφέρονται. Επενδύουν πολύ χρόνο, ενέργεια και πόρους για τη δημιουργία χώρων εργασίας που δημιουργούν ευεξία και την θεωρούν ζωτικό μέρος της επιχειρηματικής στρατηγικής. Αυτό συμβαίνει διότι επανειλημμένως, οι επιστημονικές μελέτες έχουν δείξει ότι το κόστος της μη ύπαρξης χώρου εργασίας με εφαρμοσμένο πρόγραμμα wellbeing είναι μεγαλύτερο από το κόστος υλοποίησής του.

Με επιπτώσεις που αγγίζουν τον κύκλο εργασιών και περιλαμβάνουν την απουσία ανθρώπων, το γενικό ηθικό και ενεργειακό επίπεδο των εργαζομένων, το να μην υπάρχει πρόγραμμα ευεξίας στον χώρο εργασίας μπορεί να είναι πολύ δαπανηρό. Αλλά πώς λειτουργεί ένας οργανισμός για την εφαρμογή ενός επιτυχημένου προγράμματος ευεξίας; Και τι ακριβώς θέλουν και περιμένουν οι εργαζόμενοι από τον εργοδότη τους όταν πρόκειται για την υγεία και την ευημερία τους;

«Ένας καλός μισθός και ένα πλήρες πακέτο παροχών είναι ασφαλώς σημαντικά για την ευεξία στον χώρο εργασίας, αλλά υπάρχουν και πολλοί άλλοι παράγοντες που οι εταιρείες θα πρέπει να εξετάσουν κατά την προσπάθειά τους να δημιουργήσουν μια ομάδα που θα παραμείνει, σε μακροπρόθεσμο ορίζοντα, πιστή και με κίνητρα» εξηγεί ο Φραγκίσκος Λεβαντής, WELL Accredited Professional, Principal της Sustain και συνεχίζει: «Η αυτονομία των εργαζομένων είναι σημαντική διότι το micromanaging οδηγεί σε δυσαρέσκεια, ένας φυσικός χώρος γραφείων που προάγει την υγεία και ευεξία και τους παρέχει χώρους συγκέντρωσης, καθώς και χώρους για δυνατότητα συνεργασίας, η διαχείριση του στρες των εργαζομένων και η δυνατότητα εργασίας από απόσταση ειδικά για τους νεότερους».

«Σύμφωνα με τη διεθνή έρευνα “Global Candidate Preferences” της ManpowerGroup Solutions, οι ευέλικτοι χρόνοι άφιξης και αποχώρησης και η πλήρης απασχόληση από το σπίτι ή σε οποιαδήποτε άλλη τοποθεσία είναι γενικά οι πιο επιθυμητοί τύποι ευέλικτων πολιτικών στον χώρο εργασίας. Η αύξηση της σημασίας του ευέλικτου εργασιακού ωραρίου πηγάζει από ένα ευρύ φάσμα τοπικών παραγόντων οι οποίοι περιλαμβάνουν: την παρουσία πολυεθνικών εταιρειών, την επιρροή των εταιρειών υψηλής τεχνολογίας στην αγορά ή τη σύνθεση του εργατικού δυναμικού, όπως το ποσοστό των Millennials. Οι οργανισμοί πρέπει να είναι έτοιμοι να εγκαταλείψουν τα παλιά μοντέλα εργασίας που συνδέουν τη φυσική παρουσία με την εργασιακή απόδοση. Οι εργοδότες που καλύπτουν τις προσδοκίες των υποψηφίων για ευελιξία έχουν πλεονέκτημα στην προσέλκυση και διακράτηση ταλέντων» δηλώνει η Αρετή Μυστηρούδη, Talent & Career Management Expert, της ManpowerGroup.

«Από την υλοποίηση και αξιολόγηση υπηρεσιών όπως η Πρόσωπο με Πρόσωπο Συμβουλευτική, εκπαιδεύσεις, diffusing groups, αυτό που καταγράφεται από την άμεση, βιωματική και προσωπική επαφή με εργαζόμενους όλων των βαθμίδων ως μεγάλη ανάγκη, είναι η μείωση των υψηλών επιπέδων στρες που βιώνουν και που συνδέονται σε ένα μεγάλο βαθμό με οργανωσιακούς παράγοντες και το ευρύτερο κοινωνικοοικονομικό πλαίσιο» επισημαίνει η Ρόζα Αλχανάτη, Organizational Psychologist, HELLAS EAP προσθέτοντας: «Συχνά, οι εργαζόμενοι αναφέρουν την έλλειψη μιας κουλτούρας προσανατολισμένης στην υγεία και ευεξία και την έλλειψη μιας ανθρωποκεντρικής ηγεσίας, γεγονός το οποίο συνήθως δημιουργεί τοξικότητες στον εργασιακό χώρο. Ως αρνητικούς παράγοντες, αναφέρουν υψηλό φόρτο εργασίας, έλλειψη ενός υποστηρικτικού εργασιακού περιβάλλοντος και υποτιμητικές συμπεριφορές κυρίως από μάνατζερς, ανασφάλεια, φόβο να επικοινωνήσουν τα θέματα που τους απασχολούν, κόπωση κυρίως ψυχολογική και δυσκολίες εξισορρόπησης της προσωπικής και επαγγελματικής τους ζωής. Τέλος, κάνουν ειδική μνεία στην ανάγκη τους να έχουν μια καλύτερη ποιότητα ζωής σε όλα τα επίπεδα, ουσιαστικότερες διαπροσωπικές σχέσεις και να ξανακερδίσουν τη χαμένη αισιοδοξία, ηθικό και ελπίδα για το μέλλον τους σε ατομικό και εργασιακό επίπεδο».

Είτε πρόκειται για επιχειρήσεις με μικρό αριθμό εργαζομένων είτε για μεγάλους οργανισμούς με πληθώρα ανθρώπινου δυναμικού, οι βασικές αρχές για τη δημιουργία ενός προγράμματος wellbeing συγκλίνουν αρκετά.

Με επιπτώσεις που αγγίζουν τον κύκλο εργασιών και περιλαμβάνουν την απουσία ανθρώπων, το γενικό ηθικό και ενεργειακό επίπεδο των εργαζομένων, το να μην υπάρχει πρόγραμμα ευεξίας στον χώρο εργασίας μπορεί να είναι πολύ δαπανηρό. Αλλά πώς λειτουργεί ένας οργανισμός για την εφαρμογή ενός επιτυχημένου προγράμματος ευεξίας; Και τι ακριβώς θέλουν και περιμένουν οι εργαζόμενοι από τον εργοδότη τους όταν πρόκειται για την υγεία και την ευημερία τους;

«Ένας καλός μισθός και ένα πλήρες πακέτο παροχών είναι ασφαλώς σημαντικά για την ευεξία στον χώρο εργασίας, αλλά υπάρχουν και πολλοί άλλοι παράγοντες που οι εταιρείες θα πρέπει να εξετάσουν κατά την προσπάθειά τους να δημιουργήσουν μια ομάδα που θα παραμείνει, σε μακροπρόθεσμο ορίζοντα, πιστή και με κίνητρα» εξηγεί ο Φραγκίσκος Λεβαντής, WELL Accredited Professional, Principal της Sustain και συνεχίζει: «Η αυτονομία των εργαζομένων είναι σημαντική διότι το micromanaging οδηγεί σε δυσαρέσκεια, ένας φυσικός χώρος γραφείων που προάγει την υγεία και ευεξία και τους παρέχει χώρους συγκέντρωσης, καθώς και χώρους για δυνατότητα συνεργασίας, η διαχείριση του στρες των εργαζομένων και η δυνατότητα εργασίας από απόσταση ειδικά για τους νεότερους».

«Σύμφωνα με τη διεθνή έρευνα “Global Candidate Preferences” της ManpowerGroup Solutions, οι ευέλικτοι χρόνοι άφιξης και αποχώρησης και η πλήρης απασχόληση από το σπίτι ή σε οποιαδήποτε άλλη τοποθεσία είναι γενικά οι πιο επιθυμητοί τύποι ευέλικτων πολιτικών στον χώρο εργασίας. Η αύξηση της σημασίας του ευέλικτου εργασιακού ωραρίου πηγάζει από ένα ευρύ φάσμα τοπικών παραγόντων οι οποίοι περιλαμβάνουν: την παρουσία πολυεθνικών εταιρειών, την επιρροή των εταιρειών υψηλής τεχνολογίας στην αγορά ή τη σύνθεση του εργατικού δυναμικού, όπως το ποσοστό των Millennials. Οι οργανισμοί πρέπει να είναι έτοιμοι να εγκαταλείψουν τα παλιά μοντέλα εργασίας που συνδέουν τη φυσική παρουσία με την εργασιακή απόδοση. Οι εργοδότες που καλύπτουν τις προσδοκίες των υποψηφίων για ευελιξία έχουν πλεονέκτημα στην προσέλκυση και διακράτηση ταλέντων» δηλώνει η Αρετή Μυστηρούδη, Talent & Career Management Expert, της ManpowerGroup.

«Από την υλοποίηση και αξιολόγηση υπηρεσιών όπως η Πρόσωπο με Πρόσωπο Συμβουλευτική, εκπαιδεύσεις, diffusing groups, αυτό που καταγράφεται από την άμεση, βιωματική και προσωπική επαφή με εργαζόμενους όλων των βαθμίδων ως μεγάλη ανάγκη, είναι η μείωση των υψηλών επιπέδων στρες που βιώνουν και που συνδέονται σε ένα μεγάλο βαθμό με οργανωσιακούς παράγοντες και το ευρύτερο κοινωνικοοικονομικό πλαίσιο» επισημαίνει η Ρόζα Αλχανάτη, Organizational Psychologist, HELLAS EAP προσθέτοντας: «Συχνά, οι εργαζόμενοι αναφέρουν την έλλειψη μιας κουλτούρας προσανατολισμένης στην υγεία και ευεξία και την έλλειψη μιας ανθρωποκεντρικής ηγεσίας, γεγονός το οποίο συνήθως δημιουργεί τοξικότητες στον εργασιακό χώρο. Ως αρνητικούς παράγοντες, αναφέρουν υψηλό φόρτο εργασίας, έλλειψη ενός υποστηρικτικού εργασιακού περιβάλλοντος και υποτιμητικές συμπεριφορές κυρίως από μάνατζερς, ανασφάλεια, φόβο να επικοινωνήσουν τα θέματα που τους απασχολούν, κόπωση κυρίως ψυχολογική και δυσκολίες εξισορρόπησης της προσωπικής και επαγγελματικής τους ζωής. Τέλος, κάνουν ειδική μνεία στην ανάγκη τους να έχουν μια καλύτερη ποιότητα ζωής σε όλα τα επίπεδα, ουσιαστικότερες διαπροσωπικές σχέσεις και να ξανακερδίσουν τη χαμένη αισιοδοξία, ηθικό και ελπίδα για το μέλλον τους σε ατομικό και εργασιακό επίπεδο».

Είτε πρόκειται για επιχειρήσεις με μικρό αριθμό εργαζομένων είτε για μεγάλους οργανισμούς με πληθώρα ανθρώπινου δυναμικού, οι βασικές αρχές για τη δημιουργία ενός προγράμματος wellbeing συγκλίνουν αρκετά.


1. «Εκκίνηση» προγράμματος
Υπάρχουν δύο κύριοι τομείς στους οποίους πρέπει να εστιάσει κάποιος κατά την εκκίνηση εφαρμογής ενός προγράμματος wellbeing στον χώρο εργασίας: να έχει την υποστήριξη της διοίκησης και να υπάρχει ένα στέλεχος που είναι υπεύθυνο για την υλοποίησή του.

Πρώτον, είναι σημαντικό να υπάρχει δέσμευση και υποστήριξη από τα ανώτερα και ανώτατα διευθυντικά στελέχη και να έχουν σαφή κατανόηση των στόχων και των προσδοκιών του προγράμματος. Η ομάδα διαχείρισης πρέπει, επίσης, να ενημερωθεί για την ανάγκη ενός συντονιστή του έργου και κάθε άλλου πόρου που μπορεί να απαιτηθεί. Τα ανώτερα διευθυντικά στελέχη δεν είναι απαραίτητο να συμμετέχουν σε όλες τις δραστηριότητες που αφορούν την υγεία και την ευεξία. Ωστόσο, αν το κάνουν, πιθανώς θα ενθαρρύνουν περισσότερο και άλλους εργαζόμενους να λάβουν μέρος στο πρόγραμμα. Σε μικρότερους οργανισμούς, η συμμετοχή της διοίκησης μπορεί εύκολα να προβληθεί από τον ιδιοκτήτη υποστηρίζοντας τις ιδέες των εργαζομένων για την υγεία, κάνοντας τις σωστές επιλογές να φαίνονται ως οι εύκολες επιλογές στον χώρο εργασίας.

Δεύτερον, ο προσδιορισμός ενός συντονιστή θα βοηθήσει καθώς θα υπάρχει ένα πρόσωπο-κλειδί που μπορεί να διαχειρίζεται όλες τις πρωτοβουλίες για την υγεία και την ευημερία. Στις μικρότερες εταιρείες, αυτό το άτομο μπορεί να είναι ένας ιδιαίτερα κινητοποιημένος εργαζόμενος που συντονίζει τις πρωτοβουλίες για το wellbeing σε συνδυασμό με τα υπόλοιπα καθήκοντά του. Σε έναν μεγαλύτερο οργανισμό, αυτό το άτομο μπορεί να είναι κάποιος που ανήκει στη Διεύθυνση Διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού ή κάποιος που έχει κάποιον ρόλο που σχετίζεται με την υγεία στην εργασία. Ο συντονιστής θα είναι καλύτερα εξοπλισμένος για τη διαχείριση του έργου αν κατανοεί θέματα όπως η χρηματοδότηση, η επικοινωνία, η δικτύωση και η διαχείριση της δομής του οργανισμού. Είναι σημαντικό για τον υπεύθυνο του project να έχει:

  • την υποστήριξη της διοίκησης,
  • μια καλή σχέση με το ανθρώπινο δυναμικό, συμπεριλαμβανομένης της ικανότητας να χειρίζεται δυσαρεστημένους ή όσους αντιστέκονται στις αλλαγές,
  • καλή κατανόηση των θεμάτων που σχετίζονται με την υγεία
  • επαρκή εμπειρία διαχείρισης έργων,
  • αποφασιστικότητα και επιμονή για την υλοποίηση του έργου.

Όμως πόσο απαραίτητο είναι ένα τέτοιο πρόγραμμα; «Σε μία δύσκολη οικονομική συγκυρία η μείωση των κονδυλίων προγραμμάτων wellbeing είναι πράγματι ένας μεγάλος πειρασμός. Κάποιος θα μπορούσε να παρομοιάσει ένα πρόγραμμα wellbeing με την ορχήστρα που έπαιζε μουσική στα σαλόνια του Τιτανικού λίγο πριν την πρόσκρουση του πλοίου στο παγόβουνο. Όταν ο χρόνος ζωής μιας εταιρείας κρίνεται εξαιρετικά περιορισμένος ίσως η παρομοίωση είναι εύστοχη. Όμως για τις περισσότερες εταιρείες αυτό το σκεπτικό είναι κοντόφθαλμο. Και σε μακροπρόθεσμο ορίζοντα τραυματίζει την εταιρεία της οποίας οι άνθρωποι θα έχουν χαμηλό ηθικό και μειωμένη δέσμευση. Συνεπώς, πιστεύω ότι στη δύσκολη συγκυρία, που οι μισθολογικές αυξήσεις είναι απαγορευτικές, τότε είναι η κατάλληλη στιγμή για τη βελτίωση του wellbeing των εργαζομένων με δράσεις υψηλού R.Ο.Ι., που ανυψώνουν το ηθικό τους και αυξάνουν τη δέσμευσή τους» δηλώνει ο Φ. Λεβαντής.

Ενδιαφέροντα στοιχεία για το πόσο απαραίτητο είναι ένα τέτοιο πρόγραμμα στη δεδομένη συγκυρία δίνει η Ρίτσα Οικονόμου, Οικονομολόγος, Οperations & HR Head, HELLAS EAP: «Σε συνολικό δείγμα μεγαλύτερο των 3.500 εργαζομένων σε μεγάλο αριθμό ελληνικών και πολυεθνικών εταιρειών στην Ελλάδα, οι οποίοι κάλεσαν την 24/7/365 Τηλεφωνική Γραμμή Υποστήριξης & Κρίσης προκειμένου να λάβουν υποστήριξη και καθοδήγηση, παραθέτουμε τα σημαντικότερα ευρήματα:

Από τα τέλη του 2015 έως και αρχές 2017, στις κλήσεις που έγιναν και αφορούν σε εργασιακά αιτήματα, το εργασιακό στρες κατέχει την πρώτη θέση με ποσοστό 39%, και ακολουθούν οι εργασιακές σχέσεις (συγκρούσεις, υποτίμηση από προϊσταμένους, ψυχολογική βία) με 30% και η Συμβουλευτική Καθοδήγηση προϊσταμένων/διοίκησης με 18%. Στα προσωπικά αιτήματα το στρες, επίσης, κατέχει την πρώτη θέση με ποσοστό 32%, και ακολουθούν οι δυσκολίες στις προσωπικές σχέσεις με 26%. Η καταθλιπτική διάθεση ως αίτημα εμφανίζει αυξητικές τάσεις, κατέχοντας ποσοστό 6%. Στα οικογενειακά αιτήματα η καθοδήγηση γονέων/γονικός ρόλος βρίσκεται στην πρώτη θέση με ποσοστό 41% και ακολουθούν οι οικογενειακές συγκρούσεις με ποσοστό 25% και οι χρόνιες (ψυχικές/σωματικές) ασθένειες με 13%».


2. Οργάνωση προγράμματος
Μόλις κατοχυρωθεί η υποστήριξη της διοίκησης και ο ρόλος ενός κεντρικού συντονιστή καθιερωθεί, είναι σημαντικό να δημιουργηθεί μια επιτροπή ή μια ομάδα εργασίας που συμβάλλει στην υλοποίηση του προγράμματος. Σε μια μικρότερη σε μέγεθος εταιρεία, αυτή μπορεί να είναι μια άτυπη ομάδα εργαζομένων που έχουν κίνητρα και είναι πρόθυμοι να αναλάβουν τον ρόλο. Σε μια μεγαλύτερη, μπορεί να δημιουργηθεί μια νέα ομάδα ή να εισαχθεί ένας νέος ρόλος για μία υφιστάμενη ομάδα, όπως αυτή που φροντίζει για την υγεία και την ασφάλεια στην εργασία. Είτε έτσι είτε αλλιώς, είναι σημαντικό να υπάρχουν στην ομάδα εργασίας εκπρόσωποι από διαφορετικά τμήματα όπως για παράδειγμα, τη Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού, τη διαχείριση των λειτουργιών κ.ά. Σε έναν οργανισμό με μια επίσημη δομή, η επιτροπή θα χρειαστεί επίσης σαφείς όρους.

«Η ευημερία στον εργασιακό χώρο είναι δυνατή, αλλά χρειάζεται προσπάθεια και ευθυγράμμιση μεταξύ όλων των ενδιαφερομένων: ο οργανισμός πρέπει να υιοθετήσει το wellbeing ως μια ολιστική προσέγγιση που ενσωματώνεται στην ευρύτερη εταιρική στρατηγική τους, η διοίκηση οφείλει να το πιστέψει προκειμένου οι εργαζόμενοι να αισθάνονται ότι μπορούν να επωφεληθούν από τα προγράμματα και να λάβουν προσωπική ευθύνη για το wellbeing τους. Γνωρίζοντας ότι η ευελιξία του εργασιακού ωραρίου είναι προτεραιότητα για τους σημερινούς υποψήφιους, ειδικά για τους Millennials και τις γυναίκες, μια επιχείρηση θα μπορούσε να προχωρήσει με απλά βήματα, όπως με την αλλαγή του ωραρίου ή τον ορισμό ενός αριθμού ημερών που οι εργαζόμενοι έχουν τη δυνατότητα να εργαστούν από το σπίτι, ως αντίβαρο των αυξημένων χρόνων μετακίνησης. Επίσης, οι εργοδότες ευθυγραμμίζοντας τα κίνητρα με τα αποτελέσματα, μπορούν να ανησυχούν λιγότερο για το χτύπημα της κάρτας εισόδου και εξόδου από την εταιρεία» επισημαίνει η Α. Μυστηρούδη.

3. Προσδιορισμός αναγκών
Το πρόγραμμα υγείας και ευεξίας στον χώρο εργασίας θα κριθεί ως επιτυχημένο μόνο αν ικανοποιεί τις απαιτήσεις και τις ανάγκες των ανθρωπίνων πόρων. Πώς μπορεί να αναδειχθεί το τι θέλουν οι εργαζόμενοι; Σε μια μικρή επιχείρηση, μπορεί να είναι πολύ απλό όσο μια συζήτηση με τους ανθρώπους αναφορικά με το τι θέλουν. Το ανθρώπινο δυναμικό ενδέχεται να έχει ένα ευρύ φάσμα ιδεών καλύπτοντας πολλές πτυχές της υγείας και της ευημερίας. Πιθανότατα θα αρχίσουν να εμφανίζονται θέματα, όπως το άγχος, η καθιστική ζωή ή η πρόσβαση σε τρόφιμα καλής ποιότητας.

Σε έναν μεγαλύτερο οργανισμό, μπορεί να χρειαστεί να πραγματοποιηθεί μια πιο επίσημη εκτίμηση των αναγκών, μέσω μιας έρευνας. Η έρευνα μπορεί να χρησιμοποιηθεί για να συλλέξει βασικά δεδομένα σχετικά με τους ανθρώπους, για παράδειγμα, πληροφορίες σχετικά με την πρόσληψη φρούτων και λαχανικών ή το επίπεδο φυσικής τους δραστηριότητας την περίοδο που πραγματοποιείται η έρευνα και για το τι θέλουν να περιλαμβάνει ένα πρόγραμμα wellbeing. Παρόμοιες ερωτήσεις μπορεί να τεθούν αργότερα και, στη συνέχεια να συγκριθούν οι πληροφορίες που προέκυψαν από τις δύο έρευνες. Αυτό θα αναδείξει το αν το wellbeing πρόγραμμα επιτυγχάνει τους στόχους του. Κάθε έρευνα που πραγματοποιείται πρέπει να έχει εθελοντικό και εμπιστευτικό χαρακτήρα και να είναι ανώνυμη. Δεν πρέπει οι εργαζόμενοι να ανησυχούν ότι αυτές οι πληροφορίες μπορεί να δημοσιοποιηθούν ή να χρησιμοποιηθούν για λάθος λόγους. Σημαντική παράμετρος είναι ότι ένα τέτοιο πρόγραμμα πρέπει να είναι ρεαλιστικό. Δεν είναι δυνατόν να διορθωθούν όλα τα κακώς κείμενα μεμιάς. Αν ήδη υπάρχουν κάποιες σχετικές πρωτοβουλίες, μπορούν να ενσωματωθούν σε ένα μεγαλύτερο πλάνο.

4. Σχέδιο δράσης
Πριν δημιουργηθεί ένα σχέδιο δράσης για το wellbeing στο εργασιακό περιβάλλον, είναι μια καλή ιδέα να αναπτυχθεί μια συνολική στρατηγική για την υγεία και την ευημερία. Αυτή θα αποτελεί τον χάρτη για όλες τις σχετικές δραστηριότητες. Το πρώτο βήμα είναι να καθοριστούν οι στόχοι με βάση τα βασικά ζητήματα που εντοπίστηκαν από την αξιολόγηση των αναγκών. Για παράδειγμα, αν η έρευνα δείχνει ότι οι εργαζόμενοι καταναλώνουν μόνο τη μισή συνιστώμενη ημερήσια πρόσληψη φρούτων και λαχανικών, αυτός είναι ένας σημαντικός τομέας να συμπεριληφθεί στο πλάνο. Ο συνολικός στόχος μπορεί να είναι ότι οι εργαζόμενοι να έχουν πρόσβαση σε υγιεινότερες επιλογές τροφίμων στο χώρο εργασίας.

Το δεύτερο βήμα είναι να εντοπιστούν και να δημιουργηθούν στρατηγικές και δραστηριότητες για την επίτευξη αυτών των στόχων. Για παράδειγμα, η στρατηγική θα μπορούσε να είναι να υπάρχουν φρούτα και λαχανικά στην κουζίνα του χώρου εργασίας και η συγκεκριμένη ανάγκη θα μπορούσε να περιλαμβάνει την εύρεση του κατάλληλου προμηθευτή, τη διερεύνηση επιλογών παράδοσης και τον τρόπο με τον οποίο παρακολουθείται η ποιότητα και η φρεσκάδα των προϊόντων. Σε μια μεγαλύτερη εταιρεία όπου λειτουργεί εσωτερικά χώρος εστιατορίου/καφετέρια, η στρατηγική μπορεί να είναι να συμπεριληφθούν περισσότερα λαχανικά στο μενού.


Είναι σαφές ότι οι στρατηγικές μπορεί να είναι απλές και φθηνές ή να απαιτούν μια πιο σημαντική επένδυση σε χρόνο και χρήμα. Γενικά, όσο πιο ολοκληρωμένη είναι μια στρατηγική, τόσο περισσότερες δραστηριότητες απαιτούνται για την εκπλήρωσή της. Στην ιδανική περίπτωση, θα πρέπει να υπάρχει συνδυασμός στρατηγικών που στοχεύουν στους ανθρώπους, στους εργασιακούς χώρους και στις πολιτικές. Οι στρατηγικές που επικεντρώνονται στους ανθρώπους στοχεύουν στην εκπαίδευση των εργαζομένων και την αύξηση της επίγνωσής τους γύρω από θέματα που αφορούν το wellbeing. Οι στρατηγικές που επικεντρώνονται στους χώρους στοχεύουν στο φυσικό περιβάλλον ή την υποδομή. Στρατηγικές που επικεντρώνονται στις πολιτικές συνήθως παρέχουν ένα επίσημο «στήριγμα» στους δύο άλλους τομείς.

«O φυσικός χώρος του γραφείου παίζει καθοριστικό ρόλο στην ευεξία των εργαζομένων. Σε μεγάλο βαθμό καθορίζει τη διάθεσή τους, το στρες, τη διατροφή τους όταν υπάρχει catering, την καθιστική (ή μη) ζωή τους, την ποιότητα του ύπνου τους, την κόπωση των ματιών τους, την μυοσκελετική τους κατάσταση, τη θερμική τους άνεση, την ακουστική τους άνεση, την επαφή τους (ή μη) με την φύση κ.λπ. Τα τελευταία χρόνια πλήθος ερευνών κυρίως από τις Η.Π.Α. αλλά και τη βόρεια Ευρώπη γεφύρωσαν την ιατρική με τις επιστήμες μηχανικών κτιρίων. Υπάρχει πλέον η γνώση για τους τρόπους με τους οποίους η επέμβαση στον φυσικό χώρο των γραφείων, αλλά και η αλλαγή στις συνήθειες των ενοίκων των γραφείων μπορούν να βελτιώσουν την υγεία και ευεξία τους. Και επίσης υπάρχουν συστήματα πιστοποίησης τρίτου μέρους όπου παρέχουν βήμα-βήμα οδηγίες για τον τρόπο που αυτό επιτυγχάνεται» λέει ο Φ. Λεβαντής.

Η Εβίνα Ηλιοπούλου, Ψυχολόχος, Senior Account Manager, HELLAS EAP δηλώνει σχετικά: «O όρος employee wellbeing αποτελεί μια “ομπρέλα” με 4 βασικούς παράγοντες/κατηγορίες που θεωρείται ότι καθορίζονται σε μεγάλο βαθμό από την εργασία και που η λήψη ή έλλειψη μέτρων για την αποτελεσματική διαχείρισή τους σε επίπεδο οργανισμού, επηρεάζει θετικά ή αρνητικά το γενικότερο επίπεδο υγείας, ευεξίας, ασφάλειας και ποιότητας ζωής του κάθε εργαζομένου:

  • Ψυχολογική υγεία: στρες (στρατηγικές πρόληψης, υποστηρικτικά συστήματα, ξεκούραση και αυτοφροντίδα), ευθυγράμμιση των προσωπικών στόχων με τους στόχους της επιχείρησης, αυτονομία, συνεχής ανάπτυξη, εκμάθηση και εξέλιξη.
  • Σωματική υγεία: απουσία ή παρουσία ασθένειας ή πόνου, υποστήριξη κατά την ανάρρωση και επιστροφή στην εργασία, στάση ζωής, άσκηση, διατροφή.
  • Εργασιακό περιβάλλον: συνθήκες εργασίας (άνεση, θερμοκρασία, φως), βιωσιμότητα επιχείρησης.
  • Κοινωνικές σχέσεις: διαπροσωπικές σχέσεις (οικογένεια, συνάδελφοι, φίλοι), σχέσεις με προϊστάμενο (διαφάνεια, υποστήριξη, αναγνώριση), σχέσεις στην κοινότητα (σύνδεση με άλλους, αίσθημα του ανήκω, εθελοντισμός).

Θα μπορούσε να ειπωθεί, ότι στην ουσία οι παραπάνω παράγοντες περιγράφουν μια ΕΚΕ που αρχίζει πρώτα από τους ίδιους τους ανθρώπους της κάθε επιχείρησης.

Είναι σημαντικό να εδραιωθούν και να αναγνωριστούν σχετικές δράσεις που ήδη υλοποιούνται. Αυτή είναι επίσης η κατάλληλη στιγμή για τον εντοπισμό πόρων, εγκαταστάσεων και της εμπειρογνωμοσύνης τόσο στο χώρο εργασίας όσο και στην κοινότητα. Για παράδειγμα, υπάρχει ένας χώρος που θα ήταν κατάλληλος για μια τάξη γιόγκα ή θα είναι καλύτερα για τους συμμετέχοντες να χρησιμοποιούν τις εγκαταστάσεις σε μια κοντινή σχολή γιόγκα; Ποια από αυτές τις στρατηγικές θα ενθαρρύνει το μεγαλύτερο ποσοστό συμμετοχής; Ποια θα είναι η ευκολότερη για εργαζόμενους; Ποιο θα είναι το πιο οικονομικό συμφέρον για τον οργανισμό;

5. Εφαρμογή σχεδίου δράσης
Μόλις καθοριστούν ποιες στρατηγικές είναι πιθανό να βοηθήσουν στην εκπλήρωση των στόχων, οι υπεύθυνοι των προγραμμάτων wellbeing μπορούν να προχωρήσουν στις λεπτομέρειες. Για κάθε στρατηγική, πρέπει να προσδιοριστεί τι πρόκειται να γίνει, ποιος θα είναι υπεύθυνος, πότε θα το πράξει, πώς θα παρακολουθείται και ποιοι πόροι θα χρειαστούν. Κάθε στρατηγική μπορεί να στοχεύει σε διαφορετική ομάδα εργαζομένων, επομένως μπορεί να χρειαστεί να αναπτυχθεί μια σειρά από σχετικό προωθητικό υλικό. Σε αυτή τη φάση πρέπει να προβληθεί η συμμετοχή των ανώτερων στελεχών του οργανισμού, στην περίπτωση που δεν έχουν ήδη εκφράσει τη δέσμευσή τους στο πρόγραμμα. Ένας οργανισμός μπορεί επίσης να συνδεθεί με εκδηλώσεις της ευρύτερης κοινότητας και να αξιοποιήσει πλεονέκτημα των δραστηριοτήτων προώθησης που ήδη γίνονται. Αυτό μπορεί να περιλαμβάνει δράσεις όπως ο Εβδομάδα Ευαισθητοποίησης για το Διαβήτη, η Εβδομάδα Ψυχικής Υγείας ή ο Μήνας Υγιεινής Διατροφής.


6. Παρακολούθηση και αξιολόγηση
Η παρακολούθηση του πώς υλοποιείται το πρόγραμμά wellbeing είναι ο μόνος τρόπος για να φανεί αν λειτουργεί πραγματικά. Αξιολογώντας την κάθε στρατηγική του προγράμματος ξεχωριστά θα φανεί αν αυτή συμβάλλει στην επίτευξη των στόχων. Αυτό μπορεί να είναι τόσο απλό όσο μια συζήτηση με τους συμμετέχοντες για το πώς τα πηγαίνουν ή η παρακολούθηση των ποσοστών συμμετοχής για μεγαλύτερες δραστηριότητες που συνεχίζονται σε βάθος χρόνου. Διότι δεν υπάρχει λόγος για σπατάλη πόρων σε στρατηγικές που δεν επιτυγχάνουν τους στόχους. Η διαδικασία αξιολόγησης μπορεί επίσης να αναδείξει μερικά οφέλη που δεν ήταν αναμενόμενα. Ίσως δεν επιτεύχθηκε ο συγκεκριμένος στόχος γύρω από την καθημερινή πρόσληψη φρούτων και λαχανικών, αλλά διαπιστώνεται ότι περισσότεροι εργαζόμενοι είναι πιο ικανοποιημένοι με τα τρόφιμα που παρέχονται στο εστιατόριο/καφετέρια της εταιρείας ή έχουν μεγαλύτερη επίγνωση των υγιεινότερων επιλογών διατροφής που υπάρχουν.

7. Ανανέωση προγράμματος
Με την υπόθεση ότι το πρόγραμμα για την υγεία και την ευεξία «τρέχει» για ένα χρόνο, γίνεται μια άλλη έρευνα για την παρακολούθηση της πρόοδου του. Και προκύπτει η σύγκριση με την έρευνα που πραγματοποιήθηκε πριν από τον σχεδιασμό του προγράμματος. Ενδεικτικά, θα μπορούσε να προκύψει ότι η πρόσληψη φρούτων και λαχανικών έχει αυξηθεί σε επίπεδα λίγο κάτω από τη συνιστώμενη ημερήσια πρόσληψη και τα σχόλια δείχνουν ότι οι αλλαγές που έγιναν σε αυτή την περιοχή ήταν πολύ καλά. Ωστόσο, πολλοί άνθρωποι έχουν σημειώσει ότι το άγχος στον χώρο εργασίας έχει αυξηθεί κατά τους τελευταίους 12 μήνες. Αυτή είναι μια καλή στιγμή για να αναθεωρηθεί η εστίαση του προγράμματος και να επικεντρωθεί σε αυτή τη νέα ανάγκη που έχει εντοπιστεί. Σε αυτό το σημείο, θα χρειαστεί επίσης να ξαναδοθεί «ψήφος εμπιστοσύνης» από τη διοίκηση αλλά και να επιβεβαιωθεί η δέσμευση και η αφοσίωση των ανθρώπων που «τρέχουν» το πρόγραμμα wellbeing.

ΟΦΕΛΗ «Σύμφωνα με την Έρευνα της Right Management, μέλος της ManpowerGroup, τα προγράμματα που προάγουν την ευημερία και υγεία των εργαζομένων διαδραματίζουν σημαντικό ρόλο στη δέσμευση των εργαζομένων, στην αύξηση της παραγωγικότητας και ανταγωνιστικότητας, στη διακράτηση των ταλέντων καθώς και στη δημιουργικότητα και την καινοτομία που οι εργαζόμενοι καταδεικνύουν» επισημαίνει η Βάσω Τσούνη, Marketing and Communication Manager, ManpowerGroup και συνεχίζει: «Σε παγκόσμιο επίπεδο, οι εργαζόμενοι εμφανίζονται οκτώ φορές περισσότερο δεσμευμένοι στον εργασιακό χώρο όπου τα προγράμματα αποτελούν προτεραιότητα. Ενώ, είναι τέσσερις φορές πιο πιθανό η εταιρεία να χάσει τα ταλέντα της τους επόμενους 12 μήνες εάν οι εργαζόμενοι της δεν λαμβάνουν προγράμματα ευημερίας. Οι επιχειρήσεις οι οποίες σχεδιάζουν έναν δημιουργικό κύκλο όπου η δέσμευση προωθεί την ευημερία και η ευημερία με τη σειρά της τη δέσμευση, πετυχαίνουν πολλαπλασιαστικά αποτελέσματα και για τους εργαζόμενους τους αλλά και για τις ίδιες».

Η Χρ. Μαζουροπούλου αναφέρει: «Τα τελευταία χρόνια, διεθνώς αλλά και στη χώρα μας, αυξάνεται ο αριθμός των επιχειρήσεων που αντιλαμβάνονται την άμεση σύνδεση μεταξύ ενίσχυσης του wellbeing των εργαζομένων και της αποδοτικότητας στον εργασιακό χώρο και το πώς αυτή αποτελεί τη λύση-κλειδί για βιωσιμότητα και ανάκαμψη ιδιαίτερα σε περιόδους ύφεσης. Οι επιχειρήσεις, εφαρμόζοντας προληπτικά διεθνώς αναγνωρισμένες καλές πρακτικές όπως τα ΕΑΡ στον τομέα προαγωγής της ψυχοκοινωνικής υγείας και του wellbeing στο εργασιακό περιβάλλον, αποκτούν τεκμηριωμένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μέσα από τη βελτιστοποίηση του ανθρώπινου κεφαλαίου τους και την εξοικονόμηση σχετικού κόστους και πόρων. Διατηρούν υγιείς και υψηλής ποιότητας εργαζομένους, κρατούν το ηθικό και τη δέσμευση ψηλά, ενισχύοντας έτσι την ανταγωνιστικότητά τους. Από την άλλη πλευρά, ένα ψυχολογικά υγιές εργασιακό περιβάλλον, δίνει τη δυνατότητα στους εργαζόμενους να εκπαιδεύονται στο να βρίσκουν λύσεις, να αποκτήσουν ένα ισχυρό ανοσοποιητικό σύστημα και αυξημένη ανθεκτικότητα απέναντι στις δυσκολίες της καθημερινότητας, μειώνοντας έτσι την πιθανότητα εμφάνισης ασθενειών. Εξασφαλίζοντας ένα καλύτερο επίπεδο σωματικής, πνευματικής και ψυχικής υγείας, απολαμβάνουν ένα καλύτερο επίπεδο ποιότητας προσωπικής και εργασιακής ζωής».

Aναφορικά με τα οφέλη ο Φ. Λεβαντής απαριθμεί:
Για την εταιρεία:

  • η μείωση του απουσιασμού και παρουσιασμού,
  • η μείωση της κινητικότητας και η βελτίωση στη διατήρηση προσωπικού,
  • η μείωση ιατρικών παθήσεων του προσωπικού,
  • η αποτελεσματική εκτέλεση καθηκόντων και η τήρηση προθεσμιών.

Όλα τα παραπάνω έχουν σημαντικές οικονομικές επιπτώσεις για την εταιρεία.

Για τον εργαζόμενο:

  • στην υγεία του: μείωση πονοκεφάλων, στρες, κατάθλιψης, καρδιαγγειακών παθήσεων, άλλων σωματικών παθήσεων π.χ. οσφυαλγία κ.ά.
  • στην ευεξία του: βελτίωση της ευεξίας λόγω βελτιωμένης υγείας, αλλά και βελτίωσης της αντίληψής του για τη σωματική και ψυχική υγεία του, την παραγωγικότητά του, το περιβάλλον του γραφείου κ.ά.

Ο «ΔΕΚΑΛΟΓΟΣ» ΤΟΥ wellbeing
Μια επιτυχημένη στρατηγική wellbeing στον χώρο εργασίας:

  1. Είναι οικονομικά αποδοτική χωρίς να χρειάζεται να είναι δαπανηρή.
  2. Είναι στενά συνδεδεμένη με την υγεία και την ασφάλεια στον χώρο εργασίας.
  3. Αξιολογεί τις ανάγκες για τον εντοπισμό των προβλημάτων υγείας στον χώρο εργασίας.
  4. Περιλαμβάνει την εθελοντική συμμετοχή και επιτυγχάνει υψηλή συμμετοχή.
  5. Είναι βιώσιμη και έχει μακροπρόθεσμη δέσμευση.
  6. Αξιολογείται και αναθεωρείται όπως απαιτείται.
  7. Αντιμετωπίζει ατομικά και οργανωτικά ζητήματα.
  8. Έχει την υποστήριξη της διοίκησης και τα ανώτερα στελέχη συμμετέχουν ενεργά.
  9. Είναι προσβάσιμη σε όλους τους εργαζόμενους, ανεξάρτητα από την κατάσταση της υγείας, τη θέση ή το ρόλο τους στον χώρο εργασίας.
  10. Έχει συντονιστές που έχουν πρόσβαση σε πόρους και κατάρτιση σχετική με θέματα που αφορούν την προστασία και την προαγωγή της υγείας σε όλες τις εκφάνσεις της.

Πηγή:
https://www.dfp.com.au/blog/dealing-with-the-challenges-of-a-workplace- wellbeing-strategy/

HR Professional (T. 146)
« 1 2 3 4 ... 5 »
Έχετε άποψη;
Ο σχολιασμός των άρθρων προϋποθέτει την Είσοδο σας στο HR Professional Online.
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Δείτε ακόμη...

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σήμερα

Αυτοί που διάβασαν αυτό διάβασαν επίσης

Τα πιο δημοφιλή Topics

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σε αυτήν την ενότητα

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σε άλλες ενότητες


ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Συνεντεύξεις / Πρόσωπα

 

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Industries

Τρόφιμα - Ποτά

Banking / Finance

International

Τουρισμός

Αυτοκινητοβιομηχανία

Δημόσιος Τομέας

Υγεία & Ομορφιά

Ευρωπαική Ένωση

Εκπαιδευτικοί Οργανισμοί

Συμβουλευτικές Εταιρείες

Καύσιμα

©2017 Boussias Communications, all rights reserved. Κλεισθένους 338, 153 44 Γέρακας, info@boussias.com, Τ:210 6617777, F:210 6617778