HR PROFESSIONAL - Change Management: Κινήστε τα νήματα!

Παρασκευή, 19 Οκτωβρίου 2018

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

People Management

Change Management: Κινήστε τα νήματα!

22 Δεκεμβρίου 2017 | 09:31 Γράφει η Νάνσυ  Βλαχάκη Topics: Organizational Culture,Special Reports

Η αλλαγή αποτελεί μέρος της πορείας και εξέλιξης του ανθρώπου τόσο σε προσωπικό όσο και σε επαγγελματικό επίπεδο. Ταυτόχρονα, είναι μία διαδικασία με τις υψηλότερες εισροές αντίστασης. Στον επιχειρηματικό κόσμο, παρότι εάν η αλλαγή είναι καλά σχεδιασμένη και διατυπωμένη, μπορεί να παράγει θετικά αποτελέσματα, τα εμπλεκόμενα μέρη είναι δύσκολο να την δεχτούν, να εκτιμήσουν τι θα φέρει και τελικά ως διαδικασία να ενσωματωθεί στη λειτουργία του οργανισμού.

Σε κοινωνικό επίπεδο, είτε συνειδητά είτε ασυνείδητα ή υποσυνείδητα, οι άνθρωποι είναι σε συνεχή αλληλεπίδραση μεταξύ τους και οι σχέσεις που αναπτύσσονται βρίσκονται σε μόχλευση. Σαφώς το ίδιο συμβαίνει και στο επαγγελματικό περιβάλλον στο οποίο, μάλιστα, δεν επιλέγουμε με ποιους ανθρώπους θα συνεργαστούμε αλλά καλούμαστε να αναπτύξουμε επαγγελματικές σχέσεις οι οποίες στηρίζονται σε διαφορετικό εθνικό, πολιτισμικό, γνωστικό κ.ά. υπόβαθρο. Ο καθένας από εμάς είναι μοναδικός με διαφορετικό σύνολο αξιών, ηθών και πεποιθήσεων. Αυτή η πολυπλοκότητα και η ποικιλία αντικατοπτρίζεται στην καθημερινή εργασιακή ζωή και πορεία.

Η εικόνα και η συμπεριφορά ενός οργανισμού αντανακλά την κοινωνική δομή των εργαζομένων που βρίσκονται στους κόλπους του. Οι άνθρωποι αποτελούν τα πιο σημαντικά στοιχεία για το ενεργητικό μίας επιχείρησης καθώς είναι εκείνοι που σχεδιάζουν, υλοποιούν, διατηρούν άλλα και θέτουν σε τέλμα τη ζωή ενός οργανισμού. Οι δυνάμεις που επηρεάζουν τη λειτουργία των επιχειρήσεων, σαφώς ασκούν επίδραση και στο πώς διαμορφώνονται οι εργασιακές σχέσεις. Αυτές οι δυνάμεις μπορεί να αφορούν τον εθνικό και διεθνή ανταγωνισμό, την εξέλιξη της τεχνολογίας, την ανεργία, την έλλειψη δεξιοτήτων, την στροφή σε διαφορετικό μοντέλο εργασίας, την κινητικότητα των ίδιων των εργαζομένων κ.ά οι οποίες με τη σειρά τους κινούν τα νήματα μίας μικρής ή μεγάλης αλλαγής που πρόκειται να συμβεί. Είναι αξιοσημείωτο ότι ο Dave Ulrich θεωρεί πως οι λειτουργίες του ανθρώπινου δυναμικού είναι συνδεδεμένες με την επιχειρηματική στρατηγική, τη διαδικασία οργάνωσης και αναδιοργάνωσης και επίσης, σχετίζονται ως προς τους εργαζομένους με τη διαχείριση της αλλαγής.

Η «ΔΙΟΙΚΗΣΗ» ΤΗΣ ΑΛΛΑΓΗΣ
Υποστηρίζεται ότι αρκετοί οργανισμοί αποτυγχάνουν να αλλάξουν καθώς δεν λαμβάνουν υπόψη ποιες είναι οι ανάγκες του ανθρώπινου δυναμικού τους και πώς κατά επέκταση οι ανάγκες αυτές συνδέονται με τους στόχους της αλλαγής. Το να δοθούν σαφείς απαντήσεις σε ερωτήματα όπως:

  • Ποια είναι τα γνωρίσματα των μελών της ομάδας;
  • Ποιο είναι το προφίλ της ομάδας βάσει ποιοτικών και ποσοτικών κριτηρίων;
  • Τι χρειάζεται προκειμένου η εκάστοτε ομάδα να ανταποκριθεί θετικά στην αλλαγή;
  • Με ποιον τρόπο ο Leader της ομάδας θα συμβάλλει σε αυτή την κατεύθυνση;

μπορούν να συνδράμουν καθοριστικά στην επιτυχή έκβαση της αλλαγής. Το πιο ουσιώδες, ωστόσο, είναι ότι η διαχείριση της αλλαγής χρειάζεται σαφή καθορισμό στόχων και αποτελεσμάτων, κατάλληλες ενέργειες και παρακολούθηση σε όλη τη διάρκεια. Σε καμία περίπτωση δεν απαιτείται έλεγχος, με τη στενή έννοια του όρου, καθώς τότε θα υπάρξουν μη παραγωγικές συνέπειες. Ακόμα και αν οριστεί υπεύθυνος για την επίβλεψη των αλλαγών, Change Agent όπως συχνά καλείται, σκοπός του είναι να διαχειρίζεται τη σταδιακή υλοποίηση του προγράμματος αλλαγής μέσα στην εταιρεία, σε προκαθορισμένα χρονικά διαστήματα, και όχι να ασκεί έλεγχο για την πορεία της διαδικασίας. Στο πλαίσιο αυτό, καταλυτικός είναι ο ρόλος προγραμμάτων επιμόρφωσης με βιωματική εκπαίδευση αλλά και μελέτες περιπτώσεων, τα οποία σχεδιάζονται βάσει των αναγκών που έχουν καταγραφεί.

Σε θεωρητικό υπόβαθρο, το change management φέρνει τους ανθρώπους μαζί έτσι ώστε να ευθυγραμμιστούν προς την επίτευξη της αλλαγής. Πρακτικά, όμως, η διαχείριση της αλλαγής εμπλέκει στο τελικό στάδιο τα συμβαλλόμενα μέρη τα οποία μπορεί μην συμφωνούν με τις αποφάσεις που έχουν οδηγήσει στην αλλαγή και έτσι, μεγιστοποιείται η πιθανότητα αντίστασης και ο βαθμός αποτυχίας. Από αυτό πηγάζει ένας καίριος προβληματισμός βάσει του οποίου το κυριότερο εμπόδιο/πρόκληση δεν είναι η διαχείριση αυτή καθεαυτή της αλλαγής αλλά η ευθυγράμμιση γύρω από τους στόχους, τη στρατηγική, τα εργαλεία και τις μεθόδους. Η προσέγγιση για όλο αυτό αναφέρεται ως διακυβέρνηση/διοίκηση (governance) και ενθαρρύνει την ουσιαστική δέσμευση όλων των εμπλεκόμενων μερών.

Η διαχείριση από την πλευρά της επικεντρώνεται στο «ποιος» και στο «πώς», η διακυβέρνηση αντίστοιχα προσθέτει το «τι» και το «γιατί». Η διακυβέρνηση προηγείται της διαχείρισης καθώς ακουμπά περισσότερα στρατηγικά ερωτήματα, εξετάζει όλα τα στάδια του κύκλου ζωής του έργου αλλαγής και «φοράει επιχειρηματικό καπέλο». Για αυτό τον λόγο, δεν είναι ένα on-off γεγονός. Χρειάζεται συνεχή πειθαρχία που οδηγεί σε καλύτερες αποφάσεις, ευθυγράμμιση με τις προτεραιότητες των επιχειρήσεων και πιο βαθιά εμπλοκή από τα μέρη. Το change governance καλείται να απαντήσει σε ερωτήματα όπως:

  • Τι προσπαθούμε να επιτύχουμε;
  • Ποια είναι η καλύτερη στρατηγική;
  • Ποια είναι τα εμφανή και αντίστοιχα τα μη εμφανή αποτελέσματα της αλλαγής στις διάφορες ομάδες και στο υπάρχον ανθρώπινο δυναμικό αλλά και διαδικασίες;
  • Ποια είναι η «σωστή» ισορροπία μεταξύ της συγκέντρωσης και της τυποποίησης έναντι του τυπικού ελέγχου;
  • Με ποιο τρόπο η αλλαγή θα αποβεί ως «νίκη» τόσο για τους ανθρώπους που θα επηρεαστούν όσο και για τον οργανισμό;
  • Τι θα μπορούσε να πάει στραβά και πώς μπορούμε να το προβλέψουμε και κυρίως να το αποφύγουμε;
  • Πώς θα διαχειριστούμε την εφαρμογή της αλλαγής αλλά και τη συνεχή λειτουργία και εξέλιξη;
  • Πώς η συγκεκριμένη πρωτοβουλία συνδέεται με άλλες πρωτοβουλίες κατά μήκος του οργανισμού;
  • Πώς πρόκειται να αξιολογήσουμε την επιτυχία;

ΕΚ ΤΟΥ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΟΣ
Οι μεθοδολογίες που αφορούν τη διαχείριση αλλαγών ενσωματώνονται σε πολλές διαδικασίες, όπως η διαχείριση έργων, οι διαδικασίες διασφάλισης ποιότητας ή διαχείρισης στόχων. Ένα αποτέλεσμα συνέργειας ως αποτέλεσμα αυτής της ενσωμάτωσης αναμένεται να μειώσει το επίπεδο γραφειοκρατίας στην πορεία λήψης αποφάσεων των αλλαγών στις εισροές.

Παράλληλα, μεγάλη αξία φέρει το γεγονός όσοι είναι υπεύθυνοι για την εφαρμογή των αλλαγών, να είναι σε θέση να κατευθύνουν όλη τη διαδικασία μετάβασης ή να αποδυναμώσουν τυπικές προκλήσεις που προέρχονται από οργανωτικές δομές ή ανθρώπους που εμπλέκονται στις πεπραγμένες ή μελλοντικές αλλαγές.

Σε κοινωνικό επίπεδο, είτε συνειδητά είτε ασυνείδητα ή υποσυνείδητα, οι άνθρωποι είναι σε συνεχή αλληλεπίδραση μεταξύ τους και οι σχέσεις που αναπτύσσονται βρίσκονται σε μόχλευση. Σαφώς το ίδιο συμβαίνει και στο επαγγελματικό περιβάλλον στο οποίο, μάλιστα, δεν επιλέγουμε με ποιους ανθρώπους θα συνεργαστούμε αλλά καλούμαστε να αναπτύξουμε επαγγελματικές σχέσεις οι οποίες στηρίζονται σε διαφορετικό εθνικό, πολιτισμικό, γνωστικό κ.ά. υπόβαθρο. Ο καθένας από εμάς είναι μοναδικός με διαφορετικό σύνολο αξιών, ηθών και πεποιθήσεων. Αυτή η πολυπλοκότητα και η ποικιλία αντικατοπτρίζεται στην καθημερινή εργασιακή ζωή και πορεία.

Η εικόνα και η συμπεριφορά ενός οργανισμού αντανακλά την κοινωνική δομή των εργαζομένων που βρίσκονται στους κόλπους του. Οι άνθρωποι αποτελούν τα πιο σημαντικά στοιχεία για το ενεργητικό μίας επιχείρησης καθώς είναι εκείνοι που σχεδιάζουν, υλοποιούν, διατηρούν άλλα και θέτουν σε τέλμα τη ζωή ενός οργανισμού. Οι δυνάμεις που επηρεάζουν τη λειτουργία των επιχειρήσεων, σαφώς ασκούν επίδραση και στο πώς διαμορφώνονται οι εργασιακές σχέσεις. Αυτές οι δυνάμεις μπορεί να αφορούν τον εθνικό και διεθνή ανταγωνισμό, την εξέλιξη της τεχνολογίας, την ανεργία, την έλλειψη δεξιοτήτων, την στροφή σε διαφορετικό μοντέλο εργασίας, την κινητικότητα των ίδιων των εργαζομένων κ.ά οι οποίες με τη σειρά τους κινούν τα νήματα μίας μικρής ή μεγάλης αλλαγής που πρόκειται να συμβεί. Είναι αξιοσημείωτο ότι ο Dave Ulrich θεωρεί πως οι λειτουργίες του ανθρώπινου δυναμικού είναι συνδεδεμένες με την επιχειρηματική στρατηγική, τη διαδικασία οργάνωσης και αναδιοργάνωσης και επίσης, σχετίζονται ως προς τους εργαζομένους με τη διαχείριση της αλλαγής.

Η «ΔΙΟΙΚΗΣΗ» ΤΗΣ ΑΛΛΑΓΗΣ
Υποστηρίζεται ότι αρκετοί οργανισμοί αποτυγχάνουν να αλλάξουν καθώς δεν λαμβάνουν υπόψη ποιες είναι οι ανάγκες του ανθρώπινου δυναμικού τους και πώς κατά επέκταση οι ανάγκες αυτές συνδέονται με τους στόχους της αλλαγής. Το να δοθούν σαφείς απαντήσεις σε ερωτήματα όπως:

  • Ποια είναι τα γνωρίσματα των μελών της ομάδας;
  • Ποιο είναι το προφίλ της ομάδας βάσει ποιοτικών και ποσοτικών κριτηρίων;
  • Τι χρειάζεται προκειμένου η εκάστοτε ομάδα να ανταποκριθεί θετικά στην αλλαγή;
  • Με ποιον τρόπο ο Leader της ομάδας θα συμβάλλει σε αυτή την κατεύθυνση;

μπορούν να συνδράμουν καθοριστικά στην επιτυχή έκβαση της αλλαγής. Το πιο ουσιώδες, ωστόσο, είναι ότι η διαχείριση της αλλαγής χρειάζεται σαφή καθορισμό στόχων και αποτελεσμάτων, κατάλληλες ενέργειες και παρακολούθηση σε όλη τη διάρκεια. Σε καμία περίπτωση δεν απαιτείται έλεγχος, με τη στενή έννοια του όρου, καθώς τότε θα υπάρξουν μη παραγωγικές συνέπειες. Ακόμα και αν οριστεί υπεύθυνος για την επίβλεψη των αλλαγών, Change Agent όπως συχνά καλείται, σκοπός του είναι να διαχειρίζεται τη σταδιακή υλοποίηση του προγράμματος αλλαγής μέσα στην εταιρεία, σε προκαθορισμένα χρονικά διαστήματα, και όχι να ασκεί έλεγχο για την πορεία της διαδικασίας. Στο πλαίσιο αυτό, καταλυτικός είναι ο ρόλος προγραμμάτων επιμόρφωσης με βιωματική εκπαίδευση αλλά και μελέτες περιπτώσεων, τα οποία σχεδιάζονται βάσει των αναγκών που έχουν καταγραφεί.

Σε θεωρητικό υπόβαθρο, το change management φέρνει τους ανθρώπους μαζί έτσι ώστε να ευθυγραμμιστούν προς την επίτευξη της αλλαγής. Πρακτικά, όμως, η διαχείριση της αλλαγής εμπλέκει στο τελικό στάδιο τα συμβαλλόμενα μέρη τα οποία μπορεί μην συμφωνούν με τις αποφάσεις που έχουν οδηγήσει στην αλλαγή και έτσι, μεγιστοποιείται η πιθανότητα αντίστασης και ο βαθμός αποτυχίας. Από αυτό πηγάζει ένας καίριος προβληματισμός βάσει του οποίου το κυριότερο εμπόδιο/πρόκληση δεν είναι η διαχείριση αυτή καθεαυτή της αλλαγής αλλά η ευθυγράμμιση γύρω από τους στόχους, τη στρατηγική, τα εργαλεία και τις μεθόδους. Η προσέγγιση για όλο αυτό αναφέρεται ως διακυβέρνηση/διοίκηση (governance) και ενθαρρύνει την ουσιαστική δέσμευση όλων των εμπλεκόμενων μερών.

Η διαχείριση από την πλευρά της επικεντρώνεται στο «ποιος» και στο «πώς», η διακυβέρνηση αντίστοιχα προσθέτει το «τι» και το «γιατί». Η διακυβέρνηση προηγείται της διαχείρισης καθώς ακουμπά περισσότερα στρατηγικά ερωτήματα, εξετάζει όλα τα στάδια του κύκλου ζωής του έργου αλλαγής και «φοράει επιχειρηματικό καπέλο». Για αυτό τον λόγο, δεν είναι ένα on-off γεγονός. Χρειάζεται συνεχή πειθαρχία που οδηγεί σε καλύτερες αποφάσεις, ευθυγράμμιση με τις προτεραιότητες των επιχειρήσεων και πιο βαθιά εμπλοκή από τα μέρη. Το change governance καλείται να απαντήσει σε ερωτήματα όπως:

  • Τι προσπαθούμε να επιτύχουμε;
  • Ποια είναι η καλύτερη στρατηγική;
  • Ποια είναι τα εμφανή και αντίστοιχα τα μη εμφανή αποτελέσματα της αλλαγής στις διάφορες ομάδες και στο υπάρχον ανθρώπινο δυναμικό αλλά και διαδικασίες;
  • Ποια είναι η «σωστή» ισορροπία μεταξύ της συγκέντρωσης και της τυποποίησης έναντι του τυπικού ελέγχου;
  • Με ποιο τρόπο η αλλαγή θα αποβεί ως «νίκη» τόσο για τους ανθρώπους που θα επηρεαστούν όσο και για τον οργανισμό;
  • Τι θα μπορούσε να πάει στραβά και πώς μπορούμε να το προβλέψουμε και κυρίως να το αποφύγουμε;
  • Πώς θα διαχειριστούμε την εφαρμογή της αλλαγής αλλά και τη συνεχή λειτουργία και εξέλιξη;
  • Πώς η συγκεκριμένη πρωτοβουλία συνδέεται με άλλες πρωτοβουλίες κατά μήκος του οργανισμού;
  • Πώς πρόκειται να αξιολογήσουμε την επιτυχία;

ΕΚ ΤΟΥ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΟΣ
Οι μεθοδολογίες που αφορούν τη διαχείριση αλλαγών ενσωματώνονται σε πολλές διαδικασίες, όπως η διαχείριση έργων, οι διαδικασίες διασφάλισης ποιότητας ή διαχείρισης στόχων. Ένα αποτέλεσμα συνέργειας ως αποτέλεσμα αυτής της ενσωμάτωσης αναμένεται να μειώσει το επίπεδο γραφειοκρατίας στην πορεία λήψης αποφάσεων των αλλαγών στις εισροές.

Παράλληλα, μεγάλη αξία φέρει το γεγονός όσοι είναι υπεύθυνοι για την εφαρμογή των αλλαγών, να είναι σε θέση να κατευθύνουν όλη τη διαδικασία μετάβασης ή να αποδυναμώσουν τυπικές προκλήσεις που προέρχονται από οργανωτικές δομές ή ανθρώπους που εμπλέκονται στις πεπραγμένες ή μελλοντικές αλλαγές.


ΑΛΛΑΓΗ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗΣ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑΣ
Καταλυτικός είναι ο ρόλος της οργανωσιακής κουλτούρας στην ευημερία των εταιρειών. Ως οργανωσιακή κουλτούρα ορίζεται το σύνολο των κοινών πιστεύω και αξιών, το οποίο συνδράμει στο κοινωνικό, ψυχολογικό αλλά και επιχειρησιακό περιβάλλον ενός οργανισμού και συνδράμει έτσι ώστε κάθε άτομο να κατανοήσει τον τρόπο λειτουργίας ενός οργανισμού και να αποκτήσει αντίστοιχες νόρμες συμπεριφοράς μέσα στην επιχείρηση. Σχετίζεται, κατά επέκταση, με την παραδοχή ότι τα μέλη αποδίδουν σύμφωνα με τον τρόπο λειτουργίας του οργανισμού. Για αυτό, άλλωστε, όπως αναφέρει ο Josh Bersin, «μπορεί να ‘’αισθανόμαστε’’ την κουλτούρα όταν επισκεπτόμαστε μια εταιρεία, επειδή είναι συχνά εμφανής στη συμπεριφορά των ανθρώπων, τον ενθουσιασμό και τον ίδιο τον χώρο». Παρόλα αυτά, μέσα σε έναν οργανισμό μπορεί να συνυπάρχουν διαφορετικές υποκουλτούρες. Με τον όρο της υποκουλτούρας εννοούνται οι αξίες και οι νόρμες που ενστερνίζεται μέρος μόνο των μελών ενός οργανισμού. Στη συγκεκριμένη περίπτωση απαιτείται αλλαγή της οργανωσιακής κουλτούρας προκείμενου να μικρύνει το χάσμα που ενδεχομένους δημιουργείται από την εν λόγω συνύπαρξη.

ΥΠΟΚΟΥΛΤΟΥΡΕΣ
Για ποιο λόγο, όμως, μπορεί να δημιουργηθεί ένα τέτοιο περιβάλλον; Οι υποκουλτούρες μπορεί να δημιουργηθούν λόγω των διαφορετικών χαρακτηριστικών των στελεχών, είτε λόγω των υποτμημάτων που λειτουργούν σε μία εταιρεία ή βάσει κάποιας δραστικής μεταβολής που έχει προκύψει στην εταιρεία όπως συμβαίνει σε μία συγχώνευση/εξαγορά. Στην τελευταία περίπτωση, οι εργαζόμενοι έρχονται αντιμέτωποι με νέο τρόπο εργασίας, νέες ιδέες, νέους στόχους και καλούνται να εργαστούν υπό το πρίσμα μίας διαφορετικής φιλοσοφίας, την οποία ενδεχομένως να μην αποδέχονται, με συνέπεια να επηρεάζεται η αποδοτικότητά τους. Για αυτό τον λόγο, η διοίκηση της εταιρείας και η Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού οφείλουν να συνεργαστούν πιο επιτακτικά και εποικοδομητικά έτσι ώστε να δημιουργηθεί μία νέα κουλτούρα που θα συμβιβάσει όλα τα μέρη και θα συμβάλλει στην ευημερία και ανάπτυξη του οργανισμού.

ΟΦΕΛΗ
Η ανάπτυξη ισχυρών δεσμών οργανωσιακής κουλτούρας μπορεί να παρέχει σημαντικά οφέλη για μία επιχείρηση όπως υψηλό κίνητρο και αφοσίωση των εργαζομένων, αυξημένη συνεκτικότητα ανάμεσα στα διάφορα τμήματα της εταιρείας και κυρίως καλύτερη ταύτιση της κουλτούρας της εταιρείας και των στελεχών της προς την επίτευξη του οράματος, της αποστολής και των στόχων. Παράλληλα, συμμετέχει στη συμμόρφωση της συμπεριφοράς του ανθρώπινου δυναμικού στην εργασία βάσει των εταιρικών policies που έχουν στοχοθετεί από την επιχείρηση.

ΠΡΟΣΑΡΜΟΣΤΙΚΟΤΗΤΑ
Όπως αναφέρθηκε, σε έναν οργανισμό μπορεί να συνυπάρχουν διάφοροι τύποι κουλτούρας. Εκείνο που χρήζει προσοχής είναι οι οργανισμοί να φέρουν στοιχεία προσαρμοστικότητας και ανάλογη κουλτούρα η οποία μακροπρόθεσμα μπορεί να μεταφραστεί σε οργανωτική επιτυχία. Πιο συγκεκριμένα, η εταιρεία που έχει «προσαρμοστική» κουλτούρα χαρακτηρίζεται από ηγεσία που δίνει προσοχή σε όλα τα τμήματα και μέρη της εταιρείας, όπως και στους πελάτες. Σε αυτό το πλαίσιο, τα στελέχη δύναται να καλλιεργήσουν δεξιότητες και συμπεριφορές που τα καθιστά πρόθυμα ως προς την αλλαγή όταν απαιτείται, αναλαμβάνοντας ταυτόχρονα και τη διαχείριση κινδύνων που επιφέρουν οι αλλαγές αυτές. Αντιθέτως, μία μη «προσαρμοστική» κουλτούρα μπορεί να μειώσει αισθητά την αποτελεσματικότητα του οργανισμού, εμποδίζοντας την επιδίωξη και επίτευξη των επιχειρησιακών στόχων.


VIEWPOINT
CHANGE MANAGEMENT: Η ΕΠΙΤΑΚΤΙΚΗ ΑΤΡΑΠΟΣ ΠΡΟΣ ΤΗΝ ΕΠΙΤΥΧΙΑ
Αγγελική Βεζάση,
HR Recruitment Specialist, Coffee Island

Ο όρος «Change Management» φαίνεται να απασχολεί περισσότερο από ποτέ τα ηγετικά στελέχη των οργανισμών. Ο ανταγωνισμός, η αναγνώριση εσωτερικών προβλημάτων και οι νέες τάσεις, όπως ο ψηφιακός μετασχηματισμός, αποτελούν μερικά μόνο κίνητρα για αποτελεσματική διαχείριση αλλαγής.

Το Change Management θα πρέπει να αντιμετωπίζεται ως αναπόσπαστο μέρος της οργανωσιακής πραγματικότητας καθώς η διοίκηση αποτελεί εξ ορισμού διαχείριση της αλλαγής και οι δύο έννοιες είναι άρρηκτα συνδεδεμένες μεταξύ τους.

Είναι εφικτό, ωστόσο, να θεωρείται αυτή η παραδοχή θέσφατο για το σύνολο των ανθρώπων ενός οργανισμού; Η προσδοκία της ομοιόμορφης αφομοίωσης των αλλαγών από τους millennials και τους baby boomers δεν φαίνεται ρεαλιστική, με σαφές προβάδισμα των πρώτων στην ικανότητα προσαρμογής.

Οι κύριοι παράγοντες που μετατρέπουν την υλοποίηση της αλλαγής σε διελκυστίνδα μεταξύ διοίκησης και εργαζομένων είναι η έμφυτη τάση για αντίσταση σε κάθε αλλαγή που απομακρύνει τον εργαζόμενο από το «comfort zone», η ανεπαρκής πληροφόρηση για το προσδοκώμενο όφελος της αλλαγής και ο προβληματισμός για ενδεχόμενη υποβάθμιση του ρόλου του.

Ποιες προϋποθέσεις διασφαλίζουν την επιτυχή διαχείριση αλλαγής;

  • Η ακριβής απεικόνιση της πραγματικότητας μέσα από την αναλυτική καταγραφή των συστημάτων, διαδικασιών και δομών του οργανισμού είναι το πρώτο βήμα προκειμένου να προσδιοριστεί η απόκλιση από τον επιθυμητό στόχο.
  • Η συνειδητοποίηση των κινδύνων που ελλοχεύουν και του απαιτούμενου χρόνου για τη διαχείριση της αλλαγής είναι αναγκαία προϋπόθεση για τη δέσμευση και την αφοσίωση της διοίκησης.
  • Η σαφής στοχοθεσία και ο αναλυτικός σχεδιασμός βραχυπρόθεσμων και μακροπρόθεσμων πλάνων δράσης με στοχευμένη ανάθεση αρμοδιοτήτων, ακριβή χρονοδιαγράμματα και εύρεση εναλλακτικών σχεδίων δράσης θα υποστηρίξουν τη διαδικασία μετάβασης από το τώρα στο επιθυμητό αύριο.
  • Employee on boarding. Η δέσμευση των εργαζομένων είναι ο παράγοντας κλειδί και αναμένεται να είναι μεγαλύτερη και μακροβιότερη, όταν η ανάμειξή τους επιδιώκεται από το αρχικό στάδιο του οράματος της αλλαγής και της πρόσθετης αξίας που θα επιφέρει στον οργανισμό. Επιπλέον, η εδραίωση των εργαζομένων που αγκαλιάζουν την αλλαγή ως decision makers και team leaders τους καθιστά ιδανικούς πρεσβευτές της αλλαγής.
  • Η ανάμειξη των εργαζομένων και στην επιτυχία αυτή καθεαυτή, δίνοντας τους συνεχώς τη μεγάλη εικόνα, επιβραβεύοντας και ενθαρρύνοντας κάθε σχετική ενέργεια, δρα ως επιταχυντής του εγχειρήματος.
  • Ο ρόλος του digitization είναι επίσης καταλυτικός. Η παραδοσιακή επικοινωνία μπορεί να εμπλουτιστεί με employee και mobile apps που δίνουν τη δυνατότητα άμεσης και αμφίδρομης επικοινωνίας, διευκολύνοντας τη διαδικασία αλλαγής.

Τέλος, η συμμετοχή των τμημάτων HR οφείλει να είναι καταλυτική δίνοντας έμφαση στα data. Eφαρμόζοντας διαδικασίες συλλογής και ανάλυσης δεδομένων (people analytics) για την ανταπόκριση των ατόμων στην αλλαγή, μπορούν να αναπτυχθούν αυτοματοποιημένα μοντέλα διαχείρισης μελλοντικών αλλαγών, στη βάση της φιλοσοφίας ότι για να αλλάξουν οι οργανισμοί, πρέπει να αλλάξουν οι άνθρωποι, μετατρέποντας τη μεμονωμένη προσπάθεια για αλλαγή στη διαρκή επιδίωξή της.

Viewpoint
CHANGE MANAGEMENT: AΠΕΙΛΗ, ΕΥΚΑΙΡΙΑ Ή ΕΛΠΙΔΑ;
Βίκυ Φωτεινοπούλου,
HR Business Partner APIVITA SA

Τα τελευταία χρόνια όλο και πιο συχνά ακούμε για τη Διαχείριση της Αλλαγής και τη σημασία της στην κοινωνία, στις επιχειρήσεις, στη ζωή μας γενικότερα, μέσα από άρθρα, βιβλία, συνέδρια, απόψεις και καλούμαστε να αναλογιστούμε τι είναι τελικά η αλλαγή: απειλή, ευκαιρία ή ελπίδα;

Πολλές φορές η αλλαγή δεν είναι ένα περιστασιακό γεγονός, που χρειάζεται διαχείριση ή ειδική αντιμετώπιση, αλλά μέρος της καθημερινότητάς μας, είναι η εξέλιξη που συνήθως συμβαίνει έξω από τη ζώνη ασφαλείας και άνεσης. Οι επιχειρήσεις ως ζωντανός οργανισμός μιμούνται τη φύση και καλούνται να προσαρμοστούν στις αλλαγές του περιβάλλοντος για να επιβιώσουν. Αντίστοιχα, οι εργαζόμενοι καλούνται πολύ συχνά να προσαρμοστούν για να μπορούν να ανταπεξέλθουν στις νέες συνθήκες και απαιτήσεις. Η προσαρμογή δεν αφορά μόνο επικαιροποίηση των δεξιοτήτων τους. Αφορά σε μεγάλο βαθμό την αισιοδοξία, τη θετική σκέψη και στάση ζωής, την ενίσχυση της προσωπικής ανθεκτικότητας (resilience) και την αμφίδρομη ειλικρινή επικοινωνία.

Για την επικοινωνία, έχουμε μεγάλο μερίδιο ευθύνης. Ειδικά σε σημαντικές επιχειρησιακές αναδιαρθρώσεις π.χ. αλλαγές στο μοντέλο διοίκησης, είναι πολύ σημαντικό να απαντηθεί το τρίπτυχο «ποιος, πότε, γιατί» - δηλαδή μια προσεγμένη ανάλυση, με ποιον θέλουμε να επικοινωνήσουμε, σε ποια χρονική περίοδο και για ποιο σκοπό. Είναι, άλλωστε, δεδομένο ότι το ερώτημα που εγείρεται για όλους –ανεξαρτήτως επιπέδου ή εμπειρίας- είναι «τι σημαίνει για μένα αυτή η αλλαγή» και αν υπάρχουν συγκεκριμένοι στόχοι, όραμα και βασικές διαδικασίες, που όμως θα επιτρέπουν και θα ενισχύουν την ευελιξία και την καινοτομία. Σημαντική βοήθεια προσφέρει και ο ψηφιακός μετασχηματισμός, καθώς εκτός από τα εργαλεία για πιο αποτελεσματική και ταχύτερη επίδοση όσον αφορά τις βασικές λειτουργίες του HR, δίνει σε όλους εμάς περισσότερο χρόνο να ασχοληθούμε με στρατηγικά επιχειρησιακά θέματα, αλλά και να παρακολουθούμε από κοντά την υλοποίηση του πλάνου της αλλαγής, να κάνουμε έγκαιρη πρόβλεψη ή διάγνωση των προβλημάτων, ώστε να συμβάλλουμε ενεργητικά προς μια θετική έκβαση.

Η ανθρώπινη συμπεριφορά όμως είναι πολύ πιο πολύπλοκη και ενδιαφέρουσα από ότι τα «μοντέλα επιτυχίας» μιας αλλαγής θα επιθυμούσαν. Αποτελεί συνεπώς πρόκληση να αντιληφθούμε τις ανάγκες των ανθρώπων που καλούνται να υλοποιήσουν την αλλαγή, καθώς και το ευρύτερο σύστημα σχέσεων, ρόλων και ισορροπιών που θα διαμορφωθούν στην πορεία του οργανισμού, τη συγκεκριμένη περίοδο.

Εμπιστοσύνη, αξιοπιστία, δέσμευση είναι πολύτιμες αξίες που δεν θα επιτρέψουν στην αλλαγή να αποτελέσει απειλή για την ανάπτυξη της επιχείρησης, αλλά θα αναδείξουν τις ευκαιρίες και θα αποτελέσουν οδηγό αισιοδοξίας για το μέλλον της επιχείρησης.

HR Professional (T. 148)
« 1 2 3 »
Έχετε άποψη;
Ο σχολιασμός των άρθρων προϋποθέτει την Είσοδο σας στο HR Professional Online.
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Δείτε ακόμη...

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σήμερα

Αυτοί που διάβασαν αυτό διάβασαν επίσης

Τα πιο δημοφιλή Topics

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σε αυτήν την ενότητα

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σε άλλες ενότητες


ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Συνεντεύξεις / Πρόσωπα

 

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Industries

Τρόφιμα - Ποτά

Banking / Finance

International

Τουρισμός

Αυτοκινητοβιομηχανία

Δημόσιος Τομέας

Υγεία & Ομορφιά

Ευρωπαική Ένωση

Εκπαιδευτικοί Οργανισμοί

Συμβουλευτικές Εταιρείες

Καύσιμα

©2018 Boussias Communications, all rights reserved. Κλεισθένους 338, 153 44 Γέρακας, info@boussias.com, Τ:210 6617777, F:210 6617778