Οι οργανισμοί γνωρίζουν καλά ότι πρέπει να έχουν στους κόλπους τους, τους πλέον ταλαντούχους εργαζόμενους προκειμένου να επιτύχουν σε ένα υπέρ-ανταγωνιστικό και ολοένα πιο σύνθετο παγκόσμιο επιχειρηματικό περιβάλλον. Μαζί με την κατανόηση της ανάγκης να προσλάβουν, να αναπτύξουν και να διατηρήσουν ταλαντούχους ανθρώπους, οι εταιρείες γνωρίζουν ότι πρέπει να διαχειρίζονται το ταλέντο ως κρίσιμο πόρο επίτευξης των καλύτερων δυνατών αποτελεσμάτων.

Έχει προκύψει μια άμεση απαίτηση για τη διαχείριση των ταλαντούχων εργαζομένων ως αποτέλεσμα της οικονομικής ανάκαμψης, της παγκοσμιοποίησης και της δυνατότητας για εργασία σε διεθνές επίπεδο. Υπάρχουν κάποιες τάσεις που η εποχή προστάζει να προστεθούν σε μια ολοκληρωμένη στρατηγική διαχείρισης ταλέντων.

«Ο όρος «talent acquisition» αφορά στη διαδικασία εύρεσης και απόκτησης εξειδικευμένης εργασίας για την κάλυψη των εταιρικών αναγκών, σημερινών ή και μελλοντικών, και αποτελεί μια συνεχή στρατηγική για την προσέλκυση και εύρεση ταλέντου. Περιλαμβάνει τη διαμόρφωση μιας ισχυρής κουλτούρας και ενός δυνατού brand για την προσέλκυση ταλέντου και τη δημιουργία ενός diverse pool ταλέντων για την κάλυψη των τωρινών και μελλοντικών αναγκών. Στην πραγματικότητα, η διαδικασία αυτή αποτελεί το πρώτο βήμα μίας ολοκληρωμένης στρατηγικής διαχείρισης ταλέντου που αφορά επιπλέον στην ανάπτυξη και στη διακράτηση ταλέντων», επισημαίνει η Παναγιώτα Θεοδώρου, Talent, Rewards, Performance Leader Greece & Cyprus, Aon Hewitt Greece.

Τα τελευταία 30 χρόνια, η έννοια της φράσης «Διοίκηση Ταλέντων» έχει εξελιχθεί και εξακολουθεί να μεταλλάσσεται με ταχείς ρυθμούς. Σήμερα, το talent management είναι ένα από τα βασικά εργαλεία που χρησιμοποιούνται από τους επαγγελματίες του HR ή της Οργανωτικής Ανάπτυξης για να εξασφαλίσουν ότι η εταιρεία διαθέτει το σωστό ταλέντο για να ανταποκριθεί στις αναδυόμενες απαιτήσεις του οργανισμού.

«Σκοπός μιας ολοκληρωμένης στρατηγικής είναι η επιτάχυνση της εταιρικής και οικονομικής ανάπτυξης και καινοτομίας έτσι ώστε οι εταιρείες να ανταπεξέλθουν στις νέες προκλήσεις» εξηγεί η Π. Θεοδώρου και συνεχίζει: «Οι συνεχόμενες αλλαγές απαιτούν αποτελεσματικούς ηγέτες που κατανοούν τις τάσεις της αγοράς και του business και οραματίζονται για το μέλλον, με γρήγορους ρυθμούς και ευελιξία. Μια ολιστική στρατηγική χρειάζεται να διασφαλίζει ότι όλα τα HR συστήματα είναι σχεδιασμένα για τη σωστή διαχείριση ταλέντου και η εταιρεία να επενδύει στο ταλέντο μέσω διαφορετικών προγραμμάτων, τα οποία θα πρέπει να είναι συνδεδεμένα με τα εταιρικά αποτελέσματα και τη στρατηγική της εταιρείας. Στόχος αυτών των προγραμμάτων είναι η ενίσχυση του ηθικού και η κινητοποίηση του ταλέντου, έτσι ώστε να αναδείξουν τον «καλύτερό τους» εαυτό».

Οι ημέρες όπου η διαχείριση ταλέντων συνίστατο μόνο στο πρόγραμμα διαδοχής για το 2% του οργανισμού ή μόνο για κρίσιμους ρόλους έχουν περάσει ανεπιστρεπτί. Σήμερα, χρησιμοποιείται για την πλειονότητα των ρόλων καθώς οι οργανισμοί πρέπει να μπορούν να κινούνται γρήγορα ώστε να διασφαλίσουν τη συνέχεια των υπηρεσιών λόγω της υψηλής κινητικότητας του εργατικού δυναμικού. Συνοπτικά, η έλευση της ευρείας χρήσης συστημάτων talent management και το ποσοστό υιοθέτησής τους είναι από μόνη της μια σημαντική τάση.

«Η διαχείριση των προσωπικών δεδομένων (GDPR) αποτελεί πλέον τη βασική πρόκληση των εταιρειών. Η μεγάλη εισροή των Millennials, η ραγδαία εξέλιξη της τεχνολογίας και των social media με τον αυξανόμενο αριθμό «δημοσιευμένων» προσωπικών δεδομένων και ο «πόλεμος για τα ταλέντα», διαμορφώνουν μια νέα πραγματικότητα, στην οποία ο εντοπισμός του ταλέντου αποτελεί τον μοναδικό παράγοντα διαφοροποίησης και μεγιστοποίησης της απόδοσης των εταιρειών» σύμφωνα με την Π. Θεοδώρου. Η ίδια ισχυρίζεται ότι: «Οι εταιρείες χρειάζεται να λάβουν υπόψη τους τόσο τις διαφορετικές αξίες της νέας γενιάς όπως εμπιστοσύνη, mobility, agility αλλά και διαφάνεια στις ανταμοιβές, όσο και τις κανονιστικές ρυθμίσεις και να προσαρμόσουν τις μεθόδους αξιολόγησης στη στρατηγική και στις αξίες της εταιρείας, και να αξιολογείται η αποτελεσματικότητά τους (ROI) με βάση τα metrics του business».

ΔΕΞΑΜΕΝΕΣ ΤΑΛΕΝΤΩΝ
Η «δεξαμενή» ταλέντων είναι άλλη μια σημαντική τάση και έχει γίνει εφικτή με την έλευση του λογισμικού για την παροχή αυτής της λειτουργικότητας. Με τη δημιουργία Talent Pools, μπορείτε να:

1. Κάνετε αναζήτηση στη δεξαμενή ταλέντων για να καλύψετε τις ανοιχτές θέσεις. Για παράδειγμα, εάν διαθέτετε μια ομάδα ταλέντων για πιθανούς διαχειριστές καταστημάτων, τότε μπορείτε να κάνετε αναζήτηση στο Talent Pool για να βρείτε τον καλύτερο υποψήφιο για μια θέση βάσει οποιωνδήποτε κριτηρίων επιλογής ή παραγόντων για τους οποίους έχετε συλλέξει δεδομένα. Μάλιστα, χωρίς τεχνολογία ήταν σχεδόν αδύνατο να παρασχεθεί αυτό το είδος το λειτουργικότητας και επομένως οι διαδικασίες ήταν συχνά χρονοβόρες, δύσκολες ή ανύπαρκτες.

2. Διαχειριστείτε το Talent Pool. Χρησιμοποιώντας το ίδιο παράδειγμα, αν διαθέτετε ένα Talent Pool πιθανών διαχειριστών καταστημάτων, μπορείτε να εφαρμόσετε δραστηριότητες εκπαίδευσης έτσι ώστε να τους προετοιμάσετε να αναλάβουν ρόλο ως διαχειριστής καταστημάτων. Για παράδειγμα, θα μπορούσατε να τους εγγράψετε σε εκπαίδευση για την Ηγεσία ή να τους αναθέσετε έναν διευθυντή καταστήματος ως Mentor.

3. Αξιολογήσετε τις δυνάμεις. Μόλις δημιουργήσετε τη δεξαμενή ταλέντων, μπορείτε στη συνέχεια να αξιολογήσετε τη σχετική ισχύ αυτής με την πάροδο του χρόνου. Για παράδειγμα, έχετε περισσότερους ή λιγότερους πιθανούς διαχειριστές καταστημάτων αυτό το έτος σε σχέση με το προηγούμενο; Η απλή ύπαρξη μιας δεξαμενής ταλέντων σημαίνει ότι μπορείτε να καθορίσετε πολιτικές, δραστηριότητες εκπαίδευσης και ανάπτυξης καθώς και αξιολόγησης των διαθέσιμων ανθρώπων.

Καθώς οι οργανισμοί αναπτύσσουν νέες διαδικασίες διαχείρισης ταλέντων, έχει παρατηρηθεί μια μεταστροφή από τη σιωπή σε μια πολιτική ορατών και ξεκάθαρων δράσεων όπου οι εργαζόμενοι γνωρίζουν ότι αποτελούν μέρος μιας συγκεκριμένης ομάδας ταλέντων. Έχοντας μια διαφανή πολιτική σημαίνει ότι το ανθρώπινο δυναμικό γνωρίζει ότι η εταιρεία έχει σοβαρό ενδιαφέρον για την ανάπτυξη των ταλέντων και την εξέλιξη των εργαζομένων. Αυτό συνεπάγεται ότι διαθέτουν καλύτερες προοπτικές σταδιοδρομίας και συνεπώς θα αυξηθεί η δέσμευσή τους απέναντι στον οργανισμό.

Ο παραδοσιακός σχεδιασμός διαδοχής είχε μια πολύ συγκεκριμένη δομή. Κάθε υψηλόβαθμη θέση απαιτούσε να υπάρχουν ένας ή δύο επαρκώς προετοιμασμένοι διάδοχοι. Αυτή η διαδικασία εξακολουθεί να υφίσταται, αλλά επίσης συμπληρώθηκε με την προσέγγιση της δεξαμενής ταλέντων. Η διαφορά όμως είναι ότι η συγκεκριμένη προσέγγιση δεν απευθύνεται μόνο στους 20 κορυφαίους ρόλους, αλλά και σε κρίσιμους ρόλους σε άλλα μέρη του οργανισμού.

Η σαφής τάση εδώ είναι ότι οι δεξαμενές ταλέντων είναι προετοιμασμένες για τους ρόλους τους οποίους η εταιρεία αναζητά και όχι απλά ρόλους που βασίζονται στην ιεραρχική αρχαιότητα.

Στα παλαιότερα συστήματα ταλέντων το πλάνο διαδοχής ήταν ένα μυστικό έγγραφο το οποίο «φυλαγόταν» για μια μελλοντική χρήση όταν παρουσιαζόταν η ανάγκη. Στα σημερινά συστήματα διαχείρισης ταλέντων, οι άνθρωποι γνωρίζουν ότι αποτελούν μέρος του Talent Pool, μπορούν να αντιμετωπίσουν την ανάπτυξη ως μέρος αυτής της ομάδας και δεν έχουν καμιά άλλη διασφάλιση πέρα του ότι η εταιρεία θα τους βοηθήσει στο να είναι έτοιμοι, όμως τα υπόλοιπα εξαρτώνται από αυτούς. Αυτή η τάση του ανοικτού διαλόγου φαίνεται να είναι αποτελεσματική και οι εργαζόμενοι που αποτελούν μέρος αυτών των διαδικασιών φαίνεται ότι αισθάνονται καλύτερα για τους εργοδότες τους καθώς μπορούν να δουν κάτι που βελτιώνει τις πιθανότητες της καριέρας τους και ανταποκρίνεται στις προσδοκίες τους σε αντιδιαστολή με ένα μυστικό σχέδιο που ζει σε ένα ντουλάπι αρχειοθέτησης.

ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑΤΑ ΜΕΤΡΗΣΕΩΝ
Και επειδή μια στρατηγική διαχείρισης ταλέντων δεν είναι από μόνη της αρκετή, υπάρχουν κάποιες μετρήσεις τις οποίες τα αρμόδια στελέχη θα πρέπει να λάβουν υπόψη τους:

1. Κινητικότητα ταλέντων: Η κινητικότητα των ταλέντων είναι μια μέτρηση που παρακολουθεί την κινητικότητα των εργαζομένων. Η κινητικότητα μπορεί να είναι εσωτερική αλλά και εξωτερική. Η εσωτερική κινητικότητα είναι επιθυμητή για να αποτρέψει την εξωτερική κινητικότητα.

Τα τελευταία χρόνια, οι περίοδοι πρακτικής άσκησης έχουν γίνει πολύ δημοφιλείς. Ένα βασικό στοιχείο της είναι ότι οι πολύ μορφωμένοι νέοι επαγγελματίες μπορούν να δοκιμάσουν διαφορετικούς ρόλους σε σχετικά σύντομο χρονικό διάστημα. Οι πιθανότητες εσωτερικής κινητικότητας αποτελούν συχνά προϋπόθεση για τη διατήρηση των ατόμων που αναζητούν συνεχώς νέες προκλήσεις. Ο καλύτερος τρόπος μέτρησης της κινητικότητας των ταλέντων είναι η μέση διάρκεια ανάθεσης.

2. Turnover ταλέντων: Το turnover στην ομάδα του ταλέντου σας είναι σαφώς ανεπιθύμητο. Τα ταλέντα είναι οι άνθρωποι που έχουν μεγάλες μελλοντικές δυνατότητες. Αυτοί είναι οι άνθρωποι τους οποίους οι εταιρείες θέλουν να εκπαιδεύσουν και να επενδύσουν, ώστε να είναι ακόμα πιο πολύτιμοι στο μέλλον. Ως εκ τούτου, το turnover είναι κάτι που χρήζει παρακολούθησης. Μπορεί να μετρηθεί χρησιμοποιώντας το ποσοστό turnover ή τις ποσοστιαίες μεταβολές με την πάροδο του χρόνου.

3. Κατανομή ταλέντων: Η κατανομή των ταλέντων είναι μια άλλη ιδέα. Αυτό μπορεί να είναι πολύ απλό, χρησιμοποιώντας δημογραφικές μεταβλητές όπως ηλικία, εθνικότητα, φύλο και ούτω καθεξής. Η ύπαρξη μιας επισκόπησης της διανομής ταλέντων βοηθά στο να σχεδιαστούν καλύτερες στρατηγικές ταλέντων. Για παράδειγμα, αν η μέση ηλικία του ταλέντου αυξάνεται, πρέπει η προσπάθεια να εστιαστεί στο recruitment.

4. Ταλέντο υψηλού δυναμικού: Ένα άλλο σημαντικό παράδειγμα μέτρησης διαχείρισης ταλέντων είναι να γνωρίζουμε ποιο ποσοστό του εργατικού δυναμικού χαρακτηρίζεται ως ταλέντο. Ορισμένες εταιρείες καλύπτουν το ποσοστό του ταλέντου σε σταθερό αριθμό. Αυτό μπορεί να έχει νόημα, καθώς αναγκάζει τον οργανισμό να επιλέξει μόνο τους κορυφαίους εργαζόμενους ως ταλέντα υψηλού δυναμικού.

5. Κόστος ανά πρόσληψη: Οι πιο παραδοσιακές μετρήσεις προσλήψεων μπορούν εύκολα να εφαρμοστούν στην ομάδα ταλέντου. Το κόστος της πρόσληψης είναι ένα εξαιρετικό παράδειγμα. Μετράει το συνολικό κόστος της πρόσληψης ενός ατόμου, συμπεριλαμβανομένης της προβολής της αγγελίας, του κόστους προμήθειας, του χρόνου που έχει επενδυθεί από τον διαχειριστή και τον υπεύθυνο προσλήψεων κ.ά. Σε περίπτωση που αρκετοί άνθρωποι περάσουν από τη διαδικασία της συνέντευξης αλλά μόνο ένας από αυτούς προσληφθεί, πρέπει να συμπεριληφθεί και το συνολικό κόστος τους σε αυτήν τη μέτρηση.

6. Χρόνος για πρόσληψη: Ο χρόνος για την πρόσληψη είναι ένα άλλο παράδειγμα μέτρησης. Συνήθως μετριέται ως ο αριθμός των ημερών από τη στιγμή που η κενή θέση ανοίχθηκε μέχρι την υπογραφή της σύμβασης από τον νέο εργαζόμενο. Μια κοινή αιτία για μεγάλο χρονικό διάστημα που διαρκεί αυτή η διαδικασία είναι μια καθυστέρηση στην έγκριση από τον manager. Πολλές φορές ο manager πρέπει να απαριθμεί τις απαιτήσεις της θέσης εργασίας, να εγκρίνει επιλεγμένα βιογραφικά και να προγραμματίζει συνεντεύξεις. Οι καθυστερήσεις σε αυτή τη διαδικασία μερικές φορές διπλασιάζουν τον χρόνο της πρόσληψης.

7. Χρόνος μέχρι την πλήρη παραγωγικότητα: Μια τρίτη μέτρηση πρόσληψης είναι ο χρόνος για την πλήρη παραγωγικότητα. Κάθε νέος εργαζόμενος χρειάζεται λίγους μήνες για να γίνει πλήρως παραγωγικός. Κατά τη διάρκεια αυτών των μηνών, οι νέοι εργαζόμενοι μαθαίνουν την εταιρεία, γνωρίζουν τους συναδέλφους τους και αναπτύσσουν ένα δίκτυο υψηλής ποιότητας που τους δίνει τη δυνατότητα να κάνουν καλή δουλειά. Ανάλογα με την αποτελεσματικότητα των δραστηριοτήτων του οργανισμού, αυτός ο χρόνος μπορεί να επιμηκυνθεί ή να μειωθεί.

8. Έξοδα κατάρτισης: Ο χρόνος και τα χρήματα που δαπανώνται για εκπαιδευτικές δραστηριότητες είναι σημαντικές μετρήσεις διαχείρισης ταλέντων. Τα ταλέντα είναι άτομα με υψηλό δυναμικό ανάπτυξης. Η ενεργοποίηση αυτής της ανάπτυξης μέσω δραστηριοτήτων μάθησης και ανάπτυξης αποτελεί προϋπόθεση για κάθε αποτελεσματική talent management στρατηγική. Οι δαπάνες κατάρτισης μπορούν να οριστούν ως ο αριθμός των ημερών στην κατάρτιση ή το ποσό των χρημάτων που επενδύονται σε αυτήν. Αυτές οι μετρήσεις μπορούν να είναι δύσκολες επειδή το κόστος εσωτερικής κατάρτισης δεν μετριέται πάντοτε με συνέπεια, ενώ το κόστος εξωτερικής κατάρτισης είναι συνήθως πολύ υψηλότερο.

9. Συνεντεύξεις αποχωρήσεων: Μια τελευταία μέτρηση που πρέπει να παρακολουθήσετε είναι οι συνεντεύξεις εξόδου. Θα θελήσετε να μάθετε γιατί το ταλέντο, αποχωρεί. Η γνώση των κοινών αιτιών αποχώρησης των εργαζομένων συμβάλλει στην αποτροπή περαιτέρω ζημιών. Οι τυποποιημένες συνεντεύξεις εξόδου είναι, ωστόσο, αρκετά σπάνιες. Αυτές οι συνεντεύξεις παρέχουν συχνά ποιοτικές πληροφορίες που δίνουν πολύτιμες πληροφορίες – αλλά τεχνικά δεν είναι μετρήσεις. Προκειμένου να τυποποιηθεί αυτό, μπορείτε να εργαστείτε με ερωτηματολόγια ή τυποποιημένες συνεντεύξεις. Ένα επιπλέον πλεονέκτημα είναι ότι με αυτόν τον τρόπο θα παρέχονται πιο αξιόπιστα δεδομένα.

Σημαντική βοήθεια σε όλα τα παραπάνω μπορεί να παρέχει ένας εξωτερικός συνεργάτης. Η Π. Θεοδώρου αναφέρει σχετικά: «Μια ολοκληρωμένη στρατηγική περιλαμβάνει τον εντοπισμό ταλέντων, την αρχική προσαρμογή, τη δημιουργία μονοπατιών καριέρας, κάθετα, οριζόντια και διαγώνια, την κινητοποίηση και την ενίσχυση του ηθικού καθώς, και την ανάπτυξη και καθοδήγηση των ταλέντων. Η ανταμοιβή που συνδέεται με την απόδοση, χρηματική ή μη, βραχυπρόθεσμη ή μακροπρόθεσμη, ακόμη και μέχρι τη συνταξιοδότηση, αποτελεί σημαντικό παράγοντα μιας τέτοιας στρατηγικής η οποία απαιτεί υψηλή τεχνογνωσία, εμπειρία και συνεργασία «ειδικών». Επειδή λοιπόν «ένας κούκος δεν φέρνει την άνοιξη», είναι σημαντικό ο συνεργάτης να είναι στρατηγικός σύμβουλος, ώστε να γνωρίζει τις προκλήσεις της εταιρείας τόσο στο εξωτερικό όσο και στο εσωτερικό περιβάλλον και κυρίως να αντιλαμβάνεται την κουλτούρα της εταιρείας, ώστε να προτείνει λύσεις προσαρμοσμένες στις ανάγκες της εταιρείας».

FACTS & FIGURES
Σε έρευνα που πραγματοποίησε το CIPD σε συνεργασία με την Hays με τίτλο «Resourcing and talent planning» την περασμένη χρονιά, φαίνεται να δίνεται έμφαση από τους οργανισμούς για τη διαχείριση ταλέντων, με περισσότεροι από τους μισούς Διευθύνοντες Σύμβουλους να δίνουν προτεραιότητα και να αυξάνουν τους προϋπολογισμούς διαχείρισης ταλέντων. Ο μέσος όρος του μισθοδοτικού κόστους αυξήθηκε και πάλι από την τελευταία έρευνα και διαμορφώνεται στο 16,5%. Παρά τη συγκεκριμένη αύξηση, πάνω από το μισό των οργανισμών δεν υπολογίζει το κόστος του εργασιακού turnover. Περισσότερα από τα 4/5 των οργανισμών αντιμετώπισαν την πρόκληση για τη διατήρηση μίας ή περισσότερων κατηγοριών εργαζομένων το 2016, και αυτό αντιπροσωπεύει αύξηση από τα προηγούμενα έτη. Ωστόσο, μόλις τα 2/5 των εταιρειών πήραν συγκεκριμένες πρωτοβουλίες για τη βελτίωση της διατήρησης του ανθρώπινου δυναμικού το 2016.

Πάνω από τους μισούς οργανισμούς αναφέρουν ότι η διαχείριση ταλέντων είναι προτεραιότητα για τον Διευθύνοντα Σύμβουλό τους (54%). Αυτό αντιπροσωπεύει μια μικρή αύξηση από το ποσοστό του 2015 (50%). Οργανισμοί του ιδιωτικού τομέα είναι πιο πιθανό να αναφέρουν ότι η διαχείριση ταλέντων αποτελεί προτεραιότητα για τον Διευθύνοντα Σύμβουλό τους. Αυτά τα ευρήματα, σε συνδυασμό με την αύξηση για τον προϋπολογισμό διαχείρισης ταλέντων, υποδεικνύουν μια νέα έμφαση για τη διαχείριση ταλέντων από τις εταιρείες. Το μέσο ποσοστό turnover συνέχισε να αυξάνεται περαιτέρω το 2016 από το 2014, μετά από σταθερό ρυθμό μείωσης μεταξύ του 2005 και του 2013. Παρόλα αυτά, τα μέσα μεγέθη δημιουργούν σημαντικές διαφορές μεταξύ των οργανισμών. Όπως και τα προηγούμενα χρόνια, η πλειοψηφία του turnover οφείλεται σε εργαζομένους που εγκαταλείπουν οικειοθελώς.

Ακριβώς πάνω από το ένα τέταρτο υπολογίζει το κόστος του turnover των εργαζομένων (28%), με πάνω από τους μισούς οργανισμούς να δηλώνουν ότι δεν το κάνουν (56%). Αυτό αντιπροσωπεύει μια αύξηση σε σχέση με τα προηγούμενα έτη (το 2015 υπολόγιζε το κόστος στο 15% και το 72% δεν έκανε τέτοιου είδους υπολογισμούς). Οι επιχειρήσεις του ιδιωτικού τομέα είναι περισσότερο πιθανό να υπολογίζουν το κόστος από τους κρατικούς και μη κερδοσκοπικούς οργανισμούς. Επίσης, οι μεγαλύτερες εταιρείες είναι πιθανό να υπολογίσουν το κόστος turnover. Περισσότερα από τα 4/5 των εταιρειών αντιμετώπισαν προκλήσεις για τη διατήρηση μίας ή περισσότερων κατηγοριών εργασίας το 2016, και αυτό αντιπροσωπεύει αύξηση από τα προηγούμενα έτη (2016: 84%, 2014: 77%, 2012: 78%, 2011: 66%, 2010: 58%, 2009: 55%, 2008: 69%).

CASE STUDY
ΟΜΙΛΟΣ ΟΠΑΠ: ΕΠΕΝΔΥΟΝΤΑΣ ΣΤΟ ΜΕΛΛΟΝ ΜΑΣ

    Κατερίνα Χαρμαντζή, Head of Talent Acquisition, People Team του Ομίλου ΟΠΑΠ

Με δυναμική παρουσία στην ελληνική οικονομία και κοινωνία για 60 χρόνια, ο Όμιλος ΟΠΑΠ συνεχίζει να αναπτύσσεται με γοργούς ρυθμούς. Ο δυναμικός τρόπος λειτουργίας δημιουργεί διαρκώς νέες ανάγκες για την κάλυψη εξειδικευμένων θέσεων εργασίας, καθώς και την υιοθέτηση βέλτιστων πρακτικών για την προσέλκυση και διακράτηση του ταλέντου μέσα στον Όμιλο. Οι Άνθρωποί μας βρίσκονται στο επίκεντρο όλων των ενεργειών μας και η ανάπτυξή τους αποτελεί μια από τις στρατηγικές μας προτεραιότητες.

Σε αυτό το δυναμικό για τον ΟΠΑΠ ταξίδι με διαρκείς προκλήσεις, η Ομάδα Talent Acquisition υλοποιεί ένα δυναμικό πλάνο στελέχωσης και φροντίζει να προσελκύει τους καταλληλότερους υποψηφίους. Ταυτόχρονα, στηρίζει την επαγγελματική εξέλιξη των Ανθρώπων του Ομίλου μέσω της εσωτερικής στελέχωσης, εφαρμόζοντας μια ολοκληρωμένη και διαφανή διαδικασία δημοσίευσης αγγελιών στο intranet της εταιρείας. Οι Άνθρωποί μας έχουν, κατά προτεραιότητα, τη δυνατότητα κάλυψης νέων θέσεων εργασίας ή ανάληψης νέων εργασιακών ρόλων στον Όμιλο, αξιοποιώντας τις δεξιότητές τους και αποκτώντας ταυτόχρονα νέες γνώσεις και επαγγελματικές ικανότητες.

Παράλληλα, η Ομάδα Talent Acquisition εφαρμόζει και αναπτύσσει το μοντέλο του Business Partner, εμπλεκόμενη ενεργά στην ανάλυση αναγκών και στην υποστήριξη των επιχειρησιακών ομάδων του Ομίλου, ώστε να ενδυναμώνει την Ομάδα μας με εξειδικευμένα στελέχη της αγοράς που ταιριάζουν στα κριτήρια της θέσης αλλά και στην εταιρική κουλτούρα και τις βασικές μας αξίες.

Μέσω του «OPAP Internship Program / Get in the Game!», το Πρόγραμμα Πρακτικής Άσκησης του Ομίλου ΟΠΑΠ, συνεχίζουμε από το 2017 να δίνουμε την ευκαιρία σε φοιτητές και αποφοίτους από εκπαιδευτικά ιδρύματα της Ελλάδας να κάνουν τα πρώτα επαγγελματικά τους βήματα σε έναν κορυφαίο και αξιόπιστο Όμιλο με μοναδικές ευκαιρίες εκμάθησης και ανάπτυξης και να συνεργαστούν με έμπειρους επαγγελματίες της εταιρείας μας σε ενδιαφέροντα projects. Μέχρι σήμερα, περισσότεροι από 70 φοιτητές και απόφοιτοι έχουν ενταχθεί στην οικογένεια του ΟΠΑΠ, ενώ 9 από αυτούς έχουν ήδη μια θέση εργασίας στον Όμιλο.

Επιπρόσθετα, συνεχίζουμε να έχουμε δυναμική παρουσία στα μεγαλύτερα Career Fairs της χώρας, ώστε να προσελκύσουμε απόφοιτους και επαγγελματίες που επιθυμούν να εργαστούν σε ένα δυναμικό εργασιακό περιβάλλον με συνεχείς προκλήσεις.

Ο ΟΠΑΠ συνεχίζει και το 2018 να ενδυναμώνει την Ομάδα του και να αναπτύσσει τους Ανθρώπους του, στοχεύοντας παράλληλα στην εδραίωση μίας ενιαίας εταιρικής κουλτούρας προσανατολισμένης στην υψηλή απόδοση και στην εργασιακή ικανοποίηση με οδηγό τις αξίες μας, Διασκέδαση, Δυναμισμός, Πάθος και Ακεραιότητα.

VIEWPOINT
ΒΗΜΑΤΑ ΓΙΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟ TALENT MANAGEMENT & TALENT ACQUISITION

    Αθανασία Ελένη Ζελενίτσα, Οικονομολόγος ΜΒΑ, Senior ΗR Executive

Το Talent Management & Acquisition έχει αναδειχθεί τα τελευταία χρόνια, σε μια από τις σημαντικότερες προκλήσεις που καλούνται να αντιμετωπίσουν τα στελέχη HR των επιχειρήσεων που δραστηριοποιούνται παγκοσμίως, αλλά και στην Ελλάδα. Προτείνεται να σχεδιαστούν και να εφαρμοστούν, με την παράλληλη αξιοποίηση ενός πλαισίου πολιτικών αλλά και των εργαλείων που προσφέρουν, τα ολοκληρωμένα Συστήματα Διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού, όπως αναφέρονται στη συνέχεια:

    1. Εσωτερική αναζήτηση εντός της επιχείρησης, εξετάζοντας τη δυνατότητα κάλυψης της θέσης, μέσω μετακινήσεων/προαγωγών ή συστηματικού rotation ήδη εργαζόμενων εσωτερικών υποψηφίων. Σε συνδυασμό με τη δημιουργία συγκεκριμένων career paths, τα οποία επικοινωνούνται αποτελεσματικά, από την έναρξη συνεργασίας ενός εργαζόμενου με την επιχείρηση.
    2. Μελέτη και καταγραφή των αναγκών της θέσης (Job specification), ώστε το κείμενο μιας δημοσιευμένης αγγελίας να είναι κατανοητό και σαφές και να αναδεικνύει τα απαραίτητα χαρακτηριστικά που αναζητούνται για την επιτυχία στον προσφερόμενο εργασιακό ρόλο. Οι δημοσιεύσεις αγγελιών μπορούν να πραγματοποιούνται μέσω social media (κυρίως LinkedIn), μέσω αγγελιών σε αξιόπιστες ιστοσελίδες αναζήτησης εργασίας, μέσω δημοσίευσης στο εταιρικό site κ.ά. Κάποιες φορές η αναζήτηση μέσω headhunters μπορεί να κριθεί απαραίτητη, ειδικά για θέσεις ανώτατου Management ή υψηλής εξειδίκευσης. Επίσης, τα στελέχη του HR μπορούν να πραγματοποιήσουν ενεργή αναζήτηση μέσα από τη χρήση social media, site και ηλεκτρονικές πλατφόρμες. Τέλος, η συμμετοχή των στελεχών του HR σε εκδηλώσεις και διάφορα Career Days events, αυξάνει τις πιθανότητες εντοπισμού κατάλληλων υποψηφίων.
    3. Δημιουργία «δεξαμενής» υποψηφίων ταλέντων, μέσω της διασύνδεσης με Πανεπιστημιακά/Τεχνολογικά Ιδρύματα και φυσικά μέσω του θεσμού της Πρακτικής Άσκησης.
    4. Είναι σημαντικό να έχει σχεδιαστεί μια δομημένη διαδικασία αξιολόγησης και επιλογής (test, συνεντεύξεις κ.ά.) και τοποθέτησης (onboarding) προσωπικού. Αμέσως μετά την πρόσληψη, οι εταιρείες μπορούν να εφαρμόσουν διαδικασίες On the Job Training και καθοδήγηση των νεοπροσληφθέντων, από τους εμπειρότερους υπαλλήλους.
    5. Η επιχείρηση θα πρέπει να έχει μελετήσει, σχεδιάσει και καταγράψει το Job description του εργαζόμενου, όχι μόνο για να επιλέξει τον/την κατάλληλο/η υποψήφιο/α, που πληροί τις προϋποθέσεις για την επιτυχή εκπλήρωση των απαιτήσεων του εργασιακού ρόλου, αλλά και για να καταστήσει σαφές τι αναμένει από τον/την εργαζόμενο/εργαζομένη, ποιος είναι ο σκοπός και τα όρια της συγκεκριμένης θέσης εργασίας, σε ποιον αναφέρεται, ποια θα είναι τα κριτήρια της απόδοσης στον ρόλο αυτό και πώς θα συνεισφέρει στα συνολικά αποτελέσματα λειτουργίας της εταιρείας.
    6. Είναι επίσης καθοριστική, η χρήση του κατάλληλου Συστήματος Αξιολόγησης Ανθρώπινου Δυναμικού που θα στοχεύει στην αξιολόγηση και κατ’ επέκταση βελτίωση ποιοτικών και ποσοτικών χαρακτηριστικών, θα ενθαρρύνει την επικοινωνία του εργαζόμενου με τον Προϊστάμενο/Διευθυντή και θα συμβάλλει στην αναγνώριση αναγκών εκπαίδευσης αλλά και προοπτικών εξέλιξης.
    7. Επιπλέον, κρίνεται απαραίτητη η παροχή Εκπαίδευσης (Learning & Development) από εσωτερικούς εκπαιδευτές (On the Job Training) και εξωτερικούς οργανισμούς/ εκπαιδευτές. Ενθάρρυνση, συμβουλευτική (coaching & mentoring) και ηθική υποστήριξη για τη μετάβαση σε ανώτερες διοικητικές θέσεις ή απαιτητικότερα projects, συντελούν στη συνεχή ανάπτυξη και εξέλιξη των ταλέντων.
    8. Η συμβουλευτική (coaching), η ηθική και οικονομική υποστήριξη από την εταιρεία καθώς και η παροχή πρακτικής προετοιμασίας από τα στελέχη του HR, για την επιτυχή εισαγωγή των εργαζομένων σε αναγνωρισμένα επαγγελματικά και ακαδημαϊκά Μεταπτυχιακά Προγράμματα, μπορεί να προσθέσει σημαντική αξία στην προσφορά γνώσεων στην επιχείρηση και στη συνολική απόδοση των εργαζομένων.
    9. Επιπροσθέτα, η δημιουργία ομάδων εργασίας, αποτελούμενων από εμπειρότερους και νεότερους εργαζόμενους, για την μεταφορά τεχνογνωσίας και την ανταλλαγή απόψεων ή για την αξιοποίηση brainstorming τεχνικών, σχετικά με την υλοποίηση νέων projects και την επίλυση προβλημάτων, αποφέρει εντυπωσιακά αποτελέσματα στη συνολική ανάπτυξη της επιχείρησης.
    10. Τέλος, ο σχεδιασμός και η εφαρμογή ενός εναρμονισμένου με τις τάσεις της αγοράς και ανταγωνιστικού Συστήματος Αμοιβών και Παροχών, αποτελεί δομικό στοιχείο για την προσέλκυση και διατήρηση των ταλέντων. Εκτός των τακτικών αμοιβών, οι εταιρείες θα πρέπει να προβλέψουν και ένα αξιόλογο πακέτων παροχών. Θα πρέπει επίσης, να υπάρχει σεβασμός, συνεχής ηθική και έμπρακτη ενθάρρυνση, κινητοποίηση και επιβράβευση των ανθρώπων, που συνεισφέρουν καθοριστικά στα αποτελέσματα μιας εταιρείας από οποιονδήποτε ρόλο.

CASE STUDY
PUBLIC: «EXPLORING, EXPERIMENTING & LEARNING WITH PURPOSE»

    Δημήτρης Σταυρόπουλος, Talent Acquisition & Development Manager, Public

Το 2018 η παγκόσμια αγορά ενισχύει τη λειτουργική και στρατηγική έμφαση σε Business Analytics, Candidate & Employee Experience, στην απαίτηση των Millennials για άμεσο και σε πραγματικό χρόνο Feedback Εξέλιξης, Graduates Employer Branding, εστίαση στην προσέγγιση των Passive Candidates μέσω Social Media, Gamification ως λύση ανάπτυξης ταλέντου και Remote Workplace. Το ερώτημα που τίθεται είναι διαρκές και μεγαλόπνοο: μπορεί η ελληνική πραγματικότητα να αφουγκραστεί ικανά τα διεθνή προστάγματα και να ακολουθήσει τις πλέον σύγχρονες πρακτικές, πετυχαίνοντας να ενισχύσει το Κίνητρο και τη διάθεση Εξέλιξης του Ανθρώπινου Δυναμικού; Η απάντηση μένει να δοθεί από κάθε οργανισμό ξεχωριστά, βάσει της δυνατότητάς του να ευθυγραμμιστεί με τα χαρακτηριστικά των Millennials ως πλειοψηφικής γενιάς μεταξύ του ενεργού εργασιακά πληθυσμού και με τις ανάγκες μετασχηματισμού των επιχειρήσεων βάσει των συνεχώς μεταβαλλόμενων αναγκών του τελικού καταναλωτή αλλά και των μέσων εξυπηρέτησής τους.

Στην PUBLIC θεωρούμε ότι «Exploring, Experimenting & Learning with Purpose» είναι το motto παρακίνησης της σύγχρονης γενιάς εργασίας, ανεξαρτήτως ηλικιακών, εθνικών, επαγγελματικών, εκπαιδευτικών ή άλλων χαρακτηριστικών. Συγκεκριμένα:

  • Exploring: Η ανάγκη αποτίναξης περιχαρακώσεων τυποποιημένων περιγραφών εργασίας, φορμών αξιολόγησης κλειστού τύπου, γραφειοκρατικών και τυπικών διαδικασιών, χωρίς καμία διάθεση προσωποποίησης βάσει των μοναδικών χαρακτηριστικών κάθε ταλέντου, αποτελεί προϋπόθεση προκειμένου τα ταλέντα του σήμερα να αξιοποιήσουν τα μοναδικά τους χαρακτηριστικά πετυχαίνοντας εξίσου μοναδικά αποτελέσματα για τους οργανισμούς τους.
  • Experimenting & Learning: Το εργασιακό περιβάλλονv εντός του οποίου ο εργαζόμενος μπορεί να δοκιμάσει την αλλαγή και την καινοτομία σε πνεύμα εμπνευσμένης συν-δημιουργίας με ασφάλεια και προσωπική έκφραση, μπορεί να συστήσει τη σύγχρονη έκφραση της αποτελεσματικότητας των επιχειρήσεων.
  • Purpose: Διαχρονικά αποδεικνύεται ότι το «αίσθημα του σκοπού» ενισχύει την απόδοση, την ομαδικότητα και ισχυροποιεί τον σύνδεσμο με τη διοικητική δομή του οργανισμού.

Οι πλέον εμπεριστατωμένες έρευνες σήμερα αλλά και οι πιο πετυχημένες εταιρικές πρακτικές επιβεβαιώνουν ότι Growth Mindset και Inspirational Leadership είναι οι ακρογωνιαίοι λίθοι διακράτησης των καλύτερων ταλέντων, ακόμα και έναντι του πακέτου αμοιβών, γεγονός που αλλάζει άρδην την Talent Management στρατηγική κάθε οργανισμού, πόσο μάλλον εντός εργασιακού περιβάλλοντος που υπερθεματίζει δια στόματος Alvin Toffler ότι: «Οι αμόρφωτοι του 21ου αιώνα, δεν είναι αυτοί που δεν ξέρουν να γράφουν και να διαβάζουν, αλλά αυτοί που δεν μπορούν να μάθουν, να ξεμάθουν και να ξαναμάθουν!».