Η μείωση ή η αναδιάρθρωση του αριθμού των εργαζομένων μπορεί να αποτελέσει ένα σημαντικό όπλο στην προσπάθεια μίας εταιρείας να επιβιώσει σε δύσκολες οικονομικές συγκυρίες, να ανταποκριθεί στις αλλαγές της αγοράς αλλά και να υλοποιήσει στρατηγικής σημασίας στόχους. Παρόλα αυτά, όπως κάθε «όπλο», το downsizing-rightsizing μπορεί να ενέχει σημαντικούς κινδύνους και για αυτό χρειάζεται προσοχή.

Το downsizing, η συρρίκνωση δηλαδή του ανθρώπινου δυναμικού αποτελεί πια μία πραγματικότητα για το παγκόσμιο επιχειρείν, καθώς οι εταιρείες προσπαθούν να μειώσουν τα κόστη τους και να προσαρμοστούν στις διαρκώς μεταβαλλόμενες απαιτήσεις της αγοράς. Η συρρίκνωση του ανθρώπινου δυναμικού αποτελεί πιο συνηθισμένο φαινόμενο στις περιόδους οικονομικής κρίσης και ύφεσης – τα όσα συμβαίνουν στη χώρα μας, άλλωστε, τα τελευταία χρόνια, το επιβεβαιώνουν. Ωστόσο, το downsizing μπορεί να αποτελέσει και ένα σημαντικό εργαλείο μέσα στα πλαίσια των προσπαθειών για τη βελτίωση της απόδοσης μίας εταιρείας. Αν αξιοποιηθεί με τον κατάλληλο τρόπο και δεν είναι απλώς μία σπασμωδική αντίδραση στις οικονομικές πιέσεις, το downsizing μπορεί να αποτελεί μία ευκαιρία για την ενίσχυση της μεσοπρόθεσμης και μακροπρόθεσμης ευελιξίας του οργανισμού.

Το downsizing, συνήθως, εξετάζεται ως λύση από έναν οργανισμό όταν:

1. Συγκεκριμένες λειτουργίες ή τμήματα δεν απαιτούνται πλέον, εξαιτίας της αυτοματοποίησης ή της ανάθεσης σε εξωτερικό συνεργάτη μίας συγκεκριμένης διαδικασίας.

2. Η εταιρεία δεν είναι πια κερδοφόρα, έχει καταστεί αναποτελεσματική ή όταν το υπάρχον δυναμικό δεν μπορεί να διατηρηθεί εξαιτίας των περιορισμών στον προϋπολογισμό.

3. Η εταιρεία βρίσκεται σε διαδικασία αναδιάρθρωσης της συνολικής στρατηγικής της και απαιτείται εκ νέου ευθυγράμμιση του ανθρώπινου δυναμικού με τους νέους στόχους και επιδιώξεις του οργανισμού.

Όπως χαρακτηριστικά επισημαίνει και η Ιωάννα Κουνούπη, HR Solutions Manager, Outplacement & Pro της Randstad, «Το rightsizing-downsizing αποτελεί εργαλείο εφαρμογής των στρατηγικών των επιχειρήσεων, που μπορεί να σχετίζονται με την κατάργηση ή τη δημιουργία κάποιας υπηρεσίας/ προϊόντος, την ευθυγράμμιση της δομής της εταιρείας κ.ά.». Οι εταιρείες σε όλο τον κόσμο προχωρούν σε συρρίκνωση του ανθρώπινου δυναμικού με κυρίαρχη προσδοκία την επίτευξη οικονομικών ωφελειών. Αυτή η προσδοκία πηγάζει από τη διάχυτη πεποίθηση ότι στο επιχειρείν υπάρχουν δύο τρόποι εξοικονόμησης χρημάτων: η μείωση των δαπανών και η αύξηση των εσόδων.

Οι δαπάνες μισθοδοσίας είναι σταθερά κόστη, και κατά συνέπεια η μείωση της μισθοδοσίας θα οδηγήσει, με την προϋπόθεση ότι άλλοι παράγοντες θα παραμείνουν σταθεροί, σε μείωση των δαπανών. Και οι μειωμένες δαπάνες μεταφράζονται σε αυξημένα κέρδη. Ωστόσο, οι εταιρείες δεν πρέπει να παραγνωρίζουν το γεγονός ότι οι εργαζόμενοι παράγουν αξία για την εταιρεία, και δεν αποτελούν απλώς ένα κόστος. Αυτό σημαίνει ότι μετά από μία διαδικασία συρρίκνωσης, μία εταιρεία μπορεί να έρθει αντιμέτωπη με σημαντικές συνέπειες, οι οποίες συχνά υπερβαίνουν τα προσδοκώμενα από τη συρρίκνωση οφέλη.

Μία συρρίκνωση του ανθρώπινου δυναμικού μπορεί να σημαίνει για παράδειγμα και απώλεια εσόδων, ως συνέπεια μείωσης των στελεχών στις πωλήσεις, ή έλλειψη νέων προϊόντων και υπηρεσιών, ως συνέπεια της συρρίκνωσης του τμήματος και φυσικά μειωμένη παραγωγικότητα. Εκτός από πιθανές χαμένες ευκαιρίες, η μεγάλης κλίμακας συρρίκνωση συχνά οδηγεί σε πτώση του ηθικού και της αφοσίωσης των εργαζομένων, καθώς και σε σημαντική αύξηση του εργασιακού άγχους. Όσον αφορά στην κερδοφορία, έρευνες έχουν δείξει ότι οι εταιρείες που προχωρούν σε σημαντικής έκτασης συρρίκνωση παρουσιάζουν μειωμένες επιδόσεις σε σχέση με τον ανταγωνισμό, κάτι που μπορεί να διαρκέσει μέχρι και τρία χρόνια.

Είναι προφανές ότι οι συνέπειες μίας στρατηγικής συρρίκνωσης μπορεί να είναι σημαντικές σε βάθος χρόνου, για αυτό και όπως εξηγεί η Ι. Κουνούπη, «Με αξιόπιστη και ρεαλιστική διαχείριση του rightsizing-downsizing, γίνεται ομαλότερη η πρόβλεψη και αντιμετώπιση των επιπτώσεων που αυτά επιφέρουν. Η πολυετής εμπειρία μας στο Outplacement έχει δείξει ότι με κατάλληλη επικοινωνία των αλλαγών και την παροχή προγράμματος Outplacement η μετάβαση στη νέα τάξη πραγμάτων γίνεται σταδιακά και με σταθερά βήματα».

Όταν η συρρίκνωση είναι η σωστή απάντηση
Με δεδομένο το βάθος και την ταχύτητα της παγκόσμιας οικονομικής κρίσης που ξεκίνησε το 2007, πολλές εταιρείες βίωσαν και εξακολουθούν να βιώνουν σημαντική πτώση στις πωλήσεις τους και τα έσοδά τους. Αυτή η πτώση σε συνδυασμό με το πάγωμα των πιστωτικών αγορών, άφησε σε πολλές εταιρείες πολύ μικρά περιθώρια επιλογής, καθιστώντας τη συρρίκνωση του ανθρώπινου δυναμικού μονόδρομο, στην προσπάθειά τους να επιβιώσουν. Σε αυτή την περίπτωση, η συρρίκνωση αποτελεί την αντίδραση σε μία έκτακτη κατάσταση.

Αλλά, όπως ήδη έχει αναφερθεί, το downsizing μπορεί να αποτελεί μέρος μίας ευρύτερης στρατηγικής για το ανθρώπινο δυναμικό, με στόχο την ευθυγράμμιση με τη συνολική στρατηγική της εταιρείας. Για παράδειγμα, μία νέα επιχειρηματική στρατηγική που επιδιώκει την ανάπτυξη διαφορετικών προϊόντων και υπηρεσιών και νέων κατηγοριών πελατών μπορεί να αποτελέσει κίνητρο για την εταιρεία να απομακρύνει εργαζόμενους με απαρχαιωμένες ικανότητες και να προσλάβει νέους εργαζόμενους, οι οποίοι θα διαθέτουν τις απαιτούμενες ικανότητες και δεξιότητες που θα συμβάλλουν στην υλοποίηση της αναθεωρημένης αυτής στρατηγικής. Η κατάργηση κάποιων λειτουργικοτήτων, ή ανάθεση κάποιων διαδικασιών σε τρίτη εταιρεία είναι επίσης στρατηγικές επιλογές κατά τις οποίες το downsizing μπορεί να είναι η ενδεδειγμένη επιλογή.

Ανεξαρτήτως των λόγων για τους οποίους μία εταιρεία εξετάζει τη λύση της συρρίκνωσης, πριν τη λήψη της όποιας απόφασης να πρέπει να τεθούν τα παρακάτω ερωτήματα:

  • Γιατί η συρρίκνωση του ανθρώπινου δυναμικού έχει νόημα για την εταιρεία;
  • Ποιο είναι το business case για το downsizing;
  • Ποιο είναι το πρόβλημα που η εταιρεία προσπαθεί να επιλύσει μέσα από το downsizing;
  • Αν το πρόβλημα είναι η βραχυπρόθεσμη έλλειψη ρευστότητας, υπάρχουν εναλλακτικοί τρόποι περικοπής δαπανών;
  • Οι δυνητικές απομακρύνσεις περιλαμβάνουν δυσεύρετες ικανότητες;
  • Πώς η συρρίκνωση θα επηρεάσει τους πλέον αποδοτικούς εργαζόμενους (high performers) που δύσκολα αντικαθίστανται;
  • Ποια είναι τα βραχυπρόθεσμα οφέλη μία στρατηγικής συρρίκνωσης;
  • Ποια είναι τα μακροπρόθεσμα κόστη τα οποία μπορεί να κληθεί να αντιμετωπίσει ο οργανισμός από την υλοποίηση μίας στρατηγικής συρρίκνωσης του δυναμικού της;
  • Τα μακροπρόθεσμα οφέλη που σχετίζονται με το downsizing υπερβαίνουν τα βραχυπρόθεσμα κόστη;

Συνήθεις πρακτικές συρρίκνωσης και μειονεκτήματα
Μερικές από τις πιο συνηθισμένες μεθόδους συρρίκνωσης που διαπιστώνουμε να λαμβάνουν χώρα εμπεριέχουν σημαντικά μειονεκτήματα, τα οποία οι εταιρείες καλούνται να αναγνωρίσουν εγκαίρως και να αποφύγουν. Για παράδειγμα, μία αρκετά διαδεδομένη προσέγγιση είναι αυτή που υπαγορεύει ότι τα πιο καινούργια μέλη του ανθρώπινου δυναμικού της εταιρείας θα είναι τα πρώτα που θα πρέπει να απομακρυνθούν. Αυτή η προσέγγιση συχνά θεωρείται ως η λιγότερο «επικίνδυνη» για τη διαδικασία του downsizing, στη λογική ότι η επιλογή των νεοπροσληφθέντων είναι πιο «κατανοητή» από την οπτική γωνία του εργαζόμενου. Ωστόσο, είναι σημαντικό να αναγνωριστεί το γεγονός ότι πολλές φορές οι νεότεροι ρόλοι μπορεί να είναι καταλληλότερα ευθυγραμμισμένοι με την μελλοντική κατεύθυνση της εταιρείας σε σχέση με πιο παραδοσιακούς ρόλους.

Η εθελούσια έξοδος αποτελεί μία άλλη δημοφιλή μέθοδο, ιδιαίτερα στον ευρύτερο δημόσιο τομέα και στους πολύ μεγάλους οργανισμούς, όπως είναι για παράδειγμα οι τράπεζες. Αν και φαίνεται ως μία μη συγκρουσιακή λύση για τη συρρίκνωση ή η «καλύτερη δυνατή επιλογή για την ομάδα», το αποτέλεσμά της μπορεί να έχει σημαντικές επιπτώσεις για τον οργανισμό. Και αυτό γιατί οι εθελοντές προς αποχώρηση μπορεί να είναι εξαιρετικά ικανοί και η απομάκρυνσή τους να δημιουργήσει σημαντικό κενό. Παράλληλα, δεν θα πρέπει να παραγνωρίζεται το γεγονός ότι οι στρατηγικές εθελουσίας εξόδου συνδυάζονται συνήθως με την παροχή incentives το κόστος των οποίων μπορεί να αποδειχτεί ιδιαίτερα επιβαρυντικό – σε συνδυασμό με το γεγονός ότι τελικά ο οργανισμός δεν έχει τον απόλυτο έλεγχο του ποιος θα απομακρυνθεί.

Χωρίς προσεκτικό σχεδιασμό και σαφή αναγνώριση των κρίσιμης σημασίας ρόλων και ανθρώπων, ο κίνδυνος για απώλεια πολύτιμων ικανοτήτων και εμπειρίας είναι αρκετά υψηλός, ενώ το κόστος αντικατάστασης αυτών των δεξιοτήτων συνήθως υπερβαίνει την εξοικονόμηση που επιτυγχάνεται από τη συρρίκνωση. Μία όχι τόσο άμεση και σαφώς λιγότερο δραστική στρατηγική συρρίκνωσης είναι το πάγωμα των προσλήψεων, που υπαγορεύει ότι δεν θα αντικαθίστανται οι θέσεις που μένουν κενές. Αυτή η επιλογή δημιουργεί την ανάγκη άμεσης προσαρμογής και αλλαγής του οργανισμού προκειμένου να εξακολουθήσει να επιτυγχάνει τα ανάλογα αποτελέσματα με άλλα μέσα.


Στις περισσότερες περιπτώσεις τα καθήκοντα που περιελάμβανε ο κενός πια ρόλος είτε απορροφώνται από άλλους ή εγκαταλείπονται. Η στρατηγική του παγώματος των προσλήψεων θα έπρεπε ιδανικά, σύμφωνα με τους ειδικούς, να περιορίζεται σε συγκεκριμένες λειτουργικότητες στις οποίες υπάρχει υπερπροσφορά. Ωστόσο, συχνά εφαρμόζεται για το σύνολο των ρόλων εντός ενός οργανισμού. Το βασικότερα μειονεκτήματα αυτής της προσέγγισης προσομοιάζουν με αυτά της στρατηγικής της εθελουσίας εξόδου. Αυτό σημαίνει ότι θα πρέπει να παρθούν στρατηγικές αποφάσεις σχετικά με το σε ποιους ρόλους και θέσεις θα εφαρμοστεί η πρακτική του παγώματος ώστε να καταργηθούν όταν θα μείνουν κενές.

Είναι ευρέως διαδεδομένη η άποψη που υπαγορεύει ότι κατά τη διάρκεια διαδικασιών συρρίκνωσης οι πρώτοι στόχοι είναι οι «υποστηρικτικές» λειτουργικότητες και τμήματα μίας εταιρείας, όπως είναι για παράδειγμα η εκπαίδευση, οι επικοινωνίες, το HR κ.ά. Αν αυτές οι αποφάσεις δεν συνοδεύονται από μία workforce ανάλυση και τον απαραίτητο στρατηγικό σχεδιασμό που θα αναγνωρίζουν ότι αυτές οι λειτουργίες είναι όντως υπερ- στελεχωμένες, για παράδειγμα, η προσέγγιση αυτή μπορεί να αποδειχτεί ιδιαίτερα επιζήμια για τον οργανισμό.

Η απαίτηση για συρρίκνωση μπορεί μερικές φορές να ιδωθεί ως μία ευκαιρία για την απομάκρυνση μη αποδοτικών στελεχών από τον οργανισμό. Σε ένα πρώτο επίπεδο, πρόκειται σαφώς για μία στρατηγική που θα επιφέρει θετικά αποτελέσματα: αφενός θα εκπληρωθούν οι απαιτήσεις για συρρίκνωση, αφετέρου όσοι απομακρυνθούν από τον οργανισμό θα είναι οι λιγότερο αποδοτικοί. Ωστόσο, αν ένας εργαζόμενος δεν έχει την αναμενόμενη απόδοση, αυτό είναι κάτι που θα έπρεπε να αντιμετωπιστεί από τις διαδικασίες διαχείρισης της απόδοσης. Με άλλα λόγια, η ανάγκη για συρρίκνωση μπορεί να είχε μετριαστεί αν είχαν υλοποιηθεί επαρκείς και ευθυγραμμισμένες με τις εταιρικές πολιτικές διαδικασίες διαχείρισης της απόδοσης (performance management). Είναι προφανές ότι ένας οργανισμός θα πρέπει να εξετάσει κατά πόσο η ανάγκη για συρρίκνωση είναι, μεταξύ άλλων, αποτέλεσμα ανεπαρκούς ή αποτυχημένου performance management.

Η σημασία του σωστού σχεδιασμού και προγραμματισμού
Το workforce planning αποτελεί ένα κρίσιμης σημασίας συστατικό για τη διασφάλιση της επιχειρηματικής επιτυχίας. Δυστυχώς, κατά τη διάρκεια του downsizing μπορεί να αμεληθεί, αν και η πρακτική εμπειρία έχει αποδείξει ότι τότε ακριβώς είναι περισσότερο απαραίτητο. Ο σωστός σχεδιασμός για το ανθρώπινο δυναμικό μπορεί να προσδώσει σημαντικά οφέλη, μειώνοντας τους κινδύνους και διασφαλίζοντας ότι οι στρατηγικές μείωσης του ανθρώπινου δυναμικού βρίσκονται σε πλήρη ευθυγράμμιση με τη συνολική στρατηγική της εταιρείας και τους ευρύτερους επιχειρηματικούς στόχους. Κατά τη διαδικασία της συρρίκνωσης ο σωστός σχεδιασμός μπορεί να συμβάλλει στη λήψη των βέλτιστων αποφάσεων και στην αναγνώριση των κατάλληλων στρατηγικών που θα οδηγήσουν στην επίτευξη των επιθυμητών αποτελεσμάτων.

Για τις εταιρείες που εξετάζουν ή είναι αναγκασμένες να προβούν σε διαδικασίες downsizing, ο κατάλληλος σχεδιασμός γύρω από το ανθρώπινο δυναμικό είναι δομικό στοιχείο για τη διαδικασία λήψης αποφάσεων. Η διαδικασία κατάρτισης ενός ολοκληρωμένου σχεδίου για το ανθρώπινο δυναμικό, ειδικά σε περιόδους downsizing θα πρέπει να περιλαμβάνει:

  • Ανάλυση ανθρώπινου δυναμικού: θα πρέπει να διασφαλιστεί ότι η εταιρεία κατανοεί πλήρως την τρέχουσα κατάσταση και τις εσωτερικές τάσεις του ανθρώπινου δυναμικού, συμπεριλαμβανομένων του turnover και των απουσιών, καθώς επίσης και τις τάσεις της αγοράς, συμπεριλαμβανομένης της υπάρχουσας και μελλοντικής προσφοράς κρίσιμης σημασίας ικανοτήτων και ταλέντων. Η ανάλυση του υπάρχοντος δυναμικού του οργανισμού όσον αφορά κρίσιμης σημασίας θέσεις και ανθρώπους, οι επιπτώσεις από την απώλεια αυτών καθώς και η ανάλυση της τρέχουσας προσέγγισης για τη διαχείριση γνώσης της εταιρείας κρίνονται παραπάνω από απαραίτητα.
  • Κατανόηση των επιχειρηματικών επιδιώξεων: Η ύπαρξη σαφήνειας σχετικά με το τρέχον λειτουργικό περιβάλλον, το εργασιακό κλίμα και τις βασικές επιχειρηματικές επιδιώξεις και λειτουργικότητες που δεν πρέπει να χαθούν ή να διακοπούν είναι επίσης σημαντική. Θα πρέπει ακόμα να διασφαλιστεί η βέλτιστη κατανόηση των μελλοντικών οργανωτικών στόχων και στρατηγικών, και το πώς η διαδικασία συρρίκνωσης ευθυγραμμίζεται με αυτές τις επιδιώξεις και στρατηγικές. Τέλος, θα πρέπει να οριστούν οι στόχοι, οικονομικοί και μη, της διαδικασίας downsizing αυτής καθαυτής, καθώς και το ποιες επιχειρηματικές λειτουργικότητες θα μπορούσαν να καταργηθούν ή να ανατεθούν σε εξωτερικό συνεργάτη, συμπεριλαμβανομένων των πλεονεκτημάτων και μειονεκτημάτων μίας τέτοιας επιλογής.
  • Ανάπτυξη στρατηγικής: Η επιτυχής υλοποίηση οποιουδήποτε σχεδίου απαιτεί τη δέσμευση και την υποστήριξη της διοίκησης και όλων των εμπλεκόμενων μερών. Ποιες στρατηγικές θα υλοποιηθούν και πώς αυτές λειτουργούν συνδυαστικά μεταξύ τους; Ποιοι είναι οι βασικοί κίνδυνοι και ποιες οι σημαντικότερες ευκαιρίες που μπορεί να προκύψουν; Ποιες είναι οι συνεπακόλουθες στρατηγικές change management και επικοινωνίας που θα πρέπει να συμπεριληφθούν στη διαδικασία;
  • Προγραμματισμός δράσης: Απαιτείται λεπτομερής και σαφής προγραμματισμός των απαιτούμενων δράσεων που θα περιλαμβάνει και τις δράσεις που αφορούν στη διαχείριση αλλαγής και την επικοινωνία. Ο προγραμματισμός αυτός θα πρέπει να καθορίζει τις ευθύνες, τα χρονοδιαγράμματα και τις αλληλεξαρτήσεις.
  • Υλοποίηση και παρακολούθηση: Η υλοποίηση του σχεδίου είναι το τελικό βήμα. Σε αυτό το σημείο είναι πολύ σημαντική η διασφάλιση της υλοποίησης των προγραμματισμένων δράσεων μέσω τακτικών αναφορών.

Τέλος, μόνο προς όφελος της εταιρείας μπορεί να αποδειχτεί η παροχή στήριξης ή ακόμα και υπηρεσιών επανατοποθέτησης για τους απομακρυνόμενους εργαζόμενους κατά τη διαδικασία της συρρίκνωσης, όπου αυτό είναι δυνατό, αλλά και η παροχή της απαιτούμενης υποστήριξης στο υπόλοιπο δυναμικό της εταιρείας. Αυτό περιλαμβάνει, ανάμεσα σε άλλα, την ανάπτυξη προδραστικών στρατηγικών για τη διατήρηση ενός θετικού εργασιακού κλίματος, καθώς και στρατηγικές για την αντιμετώπιση των όποιων εργασιακών θεμάτων προκύψουν στην πορεία. «Η Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού προτείνει και σχεδιάζει το πλάνο εφαρμογής τέτοιων αλλαγών με στόχο την αδιάλειπτη επιχειρηματική λειτουργία του οργανισμού. Κατά την εφαρμογή βασικό άξονα αποτελεί το Ανθρώπινο Δυναμικό, κύριος αποδέκτης τέτοιων πρακτικών.

Με την παροχή προγραμμάτων Επανατοποθέτησης (Outplacement) από εξειδικευμένους εξωτερικούς συνεργάτες, εξασφαλίζεται η ομαλή διεξαγωγή του rightsizing-downsizing τόσο για τους εργαζόμενους όσο και τον εργοδότη», υποστηρίζει η Ι. Κουνούπη. Το συμπέρασμα είναι ότι μία εταιρεία μπορεί μέσω μίας διαδικασίας downsizing να επιτύχει στρατηγικά αποτελέσματα και να ευθυγραμμίσει το ανθρώπινο δυναμικό της με τις οργανωτικές προτεραιότητες και επιδιώξεις, με την προϋπόθεση όμως ότι οι όποιες αποφάσεις λαμβάνουν υπόψη τους οργανωτικούς και λειτουργικούς στόχους.