HR PROFESSIONAL - Diversity & Inclusion: Ας χορέψουμε όλοι μαζί!

Τρίτη, 21 Αυγούστου 2018

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

People Management

Diversity & Inclusion: Ας χορέψουμε όλοι μαζί!

16 Μαρτίου 2018 | 09:28 Γράφει η Νάνσυ  Βλαχάκη Topics: Diversity,inclusion,Special Reports

Οι οργανισμοί σπουδαιολογούν την πολυμορφία στελεχών στον εργασιακό χώρο και την αναγνωρίζουν ως αναπόσπαστο κομμάτι της στρατηγικής των ταλέντων τους. Το θέμα της ενσωμάτωσης ενός diverse ανθρώπινου δυναμικού βρίσκεται υψηλά στην ατζέντα των CEOs. Το HR καλείται να διαθέτει καθοριστικό ρόλο στην πραγματικότητα που διαμορφώνεται.

Στο σημερινό πολιτικό, οικονομικό, παγκόσμιο επιχειρηματικό περιβάλλον, το ζήτημα της πολυμορφίας αποκτά όλο και μεγαλύτερη σημασία και η διαφορετικότητα αποτελεί το πιο ανταγωνιστικό asset για έναν οργανισμό. Οι πιο αναγνωρίσιμες παγκοσμίως εταιρείες αποζητούν να διαθέτουν στο ανθρώπινο δυναμικό τους και σε θέσεις ευθύνης, στελέχη με διαφορετική ηλικία και φύλο, διαφορετική κοινωνική καταβολή και status quo, σεξουαλικό προσανατολισμό κ.ά.

Παράλληλα, οι περισσότερες εταιρείες έχουν πια συνειδητοποιήσει ότι οι διαφορετικές δημογραφικές ομάδες σκέφτονται και επικοινωνούν διαφορετικά και η ένταξή τους σε επιχειρηματικό περιβάλλον αποφέρει τόσο προκλήσεις όσο και ευκαιρίες για το επιχειρηματικό γίγνεσθαι. Ωστόσο, υπάρχουν ακόμα χώρες στις οποίες η ιδέα και η κατανόηση ενός ποικιλόμορφου εργασιακού περιβάλλοντος βρίσκεται σε πρώιμο στάδιο αν ληφθούν υπόψη, λόγου χάρη, τα πολιτισμικά εμπόδια που υπάρχουν. Για παράδειγμα, μια σημαντική πλευρά που οι εταιρείες δεν μπορούν να παραβλέψουν είναι τα στελέχη που ανήκουν στη γενιά των Baby Boomers. Όπως σημειώνει η Deloitte, η ανάγκη να δοθεί έμφαση σε μία κουλτούρα πολυμορφίας και ενσωμάτωσης θα διευρυνθεί καθώς οι οργανισμοί καλούνται να εξετάσουν με ποιους τρόπους θα εντάξουν και θα αξιοποιήσουν αποτελεσματικά το συγκεκριμένο κοινό τους στον εργασιακό χώρο. Παράλληλα, η γενιά των Millennials πιστεύει ότι η ενσωμάτωση αποτελεί μία καίρια δέσμευση εκ μέρους του οργανισμού σε επίπεδο κουλτούρας, καθορίζοντας με ποιο τρόπο η εταιρεία «ακούει» το ανθρώπινο δυναμικό της.

ΔΥΟ ΕΝΝΟΙΕΣ ΑΛΛΗΛΟΕΞΑΡΤΩΜΕΝΕΣ
Κάνοντας λόγο για ένα περιβάλλον που διαμορφώνεται με βάση τις αρχές του Diversity & Inclusion, αυτό δεν σημαίνει μόνο ισότητα μεταξύ των δύο φύλων. Η πολυμορφία στον χώρο εργασίας εκτείνεται σε διάφορους τομείς: ηλικία, θρησκευτικές πεποιθήσεις, σεξουαλικός προσανατολισμός, εθνικότητα και φυλή, αναπηρία και ειδικές ανάγκες, τύπος προσωπικότητας και στιλ σκέψης.

Ποια είναι η διαφορά ανάμεσα στην πολυμορφία (diversity) και την ένταξη (inclusion); Η πολυμορφία είναι απλώς οι «διαφορές» μας όπως για παράδειγμα αν είμαστε άνδρες ή γυναίκες, αν κάποιος είναι παντρεμένος ή όχι, τι χρώμα έχει με βάση την καταγωγή του κ.ά. Η ένταξη, από την άλλη πλευρά, δημιουργεί μια κουλτούρα που επιτρέπει σε όλους τους ανθρώπους να βρίσκονται στην εργασία τους και να συνυπάρχουν αρμονικά και ισότιμα. Όταν υπάρχουν στελέχη «με διαφορές» εντός του οργανισμού, είναι αναγκαίο να δημιουργηθεί μία κουλτούρα ένταξης η οποία θα τους επιτρέψει να εργαστούν και να είναι παραγωγικοί, χωρίς να περιθωριοποιούνται, με τις ιδέες τους να λαμβάνονται υπόψη και να εξετάζονται, συμβάλλοντας κατά αυτό τον τρόπο στην επιτυχία του οργανισμού.

Μάλιστα, οι ηγέτες έχουν αναγνωρίσει εδώ και καιρό ότι ένα diverse ανθρώπινο δυναμικό παρέχει ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα το οποίο τελικά αποτυπώνεται στα οικονομικά τους μεγέθη. Η τελευταία έρευνα της McKinsey, «Delivering through diversity», η οποία διεξήχθη το διάστημα Δεκέμβριος 2016 - Νοέμβριος 2017, ενισχύει τη σχέση μεταξύ της πολυμορφίας και της οικονομικής απόδοσης της επιχείρησης. Πιο συγκεκριμένα, η πολυμορφία των φύλων συσχετίζεται τόσο με την κερδοφορία όσο και με τη δημιουργία αξίας. Όπως προέκυψε από την έρευνα, υπάρχει θετική συσχέτιση μεταξύ της διαφορετικότητας των φύλων σε executive ομάδες και των δύο μέτρων χρηματοοικονομικής απόδοσης καθώς, όπως προέκυψε, οι εταιρείες που σημειώνουν υψηλά επίπεδα πολυμορφίας και ενσωμάτωσης έχουν 21% πιθανότητα να ξεπεράσουν τις επιδόσεις τους σε περιθώριο EBIT και 27% στη δημιουργία μακροπρόθεσμης αξίας σε σχέση με εκείνες που βρίσκονται στο πιο χαμηλό επίπεδο.

ΤΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ
Οι εταιρείες-ηγέτες στο παγκόσμιο επιχειρηματικό περιβάλλον διακρίνονται από την ικανότητα τους να μπορούν να «ξεκλειδώσουν» κουλτούρα diversity & inclusion και να υιοθετήσουν ανάλογες πρακτικές. Γίνεται όλο και πιο έντονα λόγος για την προσπάθεια των οργανισμών να στελεχώσουν τις θέσεις εργασίας τους με ομάδες πληθυσμού που κάποτε ή υπο-εκπροσωπούνταν είτε δεν εκπροσωπούνταν καθόλου. ’λλωστε, είναι άξιο αναφοράς το Ψήφισμα των Ηνωμένων Εθνών που αναφέρεται στην Ατζέντα 2030 για τη Βιώσιμη Ανάπτυξη και τους 17 Στόχους Βιώσιμης Ανάπτυξης (ΣΒΑ), όπως υιοθετήθηκε στο πλαίσιο της 70ης Γενικής Συνέλευσης των Ηνωμένων Εθνών, στις 25 Σεπτεμβρίου 2015, το οποίο προωθεί την ενσωμάτωση και των τριών διαστάσεων της βιώσιμης ανάπτυξης, κοινωνική, περιβαλλοντική και οικονομική σε όλες τις τομεακές πολιτικές. Ένας από τους συγκεκριμένους στόχους αναφέρεται στην Ισότητα των φύλων και παρατηρείται ότι όλο και περισσότερες εταιρείες διεθνώς στρέφουν το ενδιαφέρον τους στο πώς επιτυγχάνεται ο στόχος αυτός στον εργασιακό χώρο.

Μάλιστα, το θέμα της ισότητας των φύλων στην εργασία βρέθηκε στο επίκεντρο του Παγκόσμιου Οικονομικού Φόρουμ που πραγματοποιήθηκε στο Νταβός της Ελβετίας το χρονικό διάστημα 23 έως 26 Ιανουαρίου. Εκεί, ενδεικτικά, η εταιρεία P&G με σειρά ομιλιών και πρωτοβουλιών έθεσε τη δική της ατζέντα πάνω σε αυτό το ζήτημα. Δεν είναι εξάλλου τυχαίο ότι στην ίδια την P&G, το 45% των managers είναι γυναίκες, ενώ γυναίκες αποτελούν το 50% των προσλήψεων σε διοικητικές θέσεις και απαρτίζουν το 40% του διοικητικού συμβουλίου της. Πιο συγκεκριμένα, η Carolyn Tastad, Group President Βορείου Αμερικής της P&G, μαζί με την Deanna Bass, Director of Global Diversity and Inclusion της P&G, ανέφεραν, μεταξύ άλλων, ότι οι γυναίκες, ενώ κατέχουν περισσότερους ανώτατους τίτλους σπουδών από τους άνδρες σε 100 χώρες, αποτελούν μειονότητα στις υψηλές διοικητικές θέσεις.

Ταυτόχρονα, έρευνα που διεξήχθη από το Center for Talent Innovation στις Ηνωμένες Πολιτείες, το διάστημα Οκτώβριος – Νοέμβριος 2016 ανάμεσα σε 3.570 συμμετέχοντες (1.605 άνδρες, 1.965 γυναίκες, 1.083 άτομα με ειδικές ανάγκες) έδειξε ότι το 30% των εργαζομένων πλήρους απασχόλησης, με πανεπιστημιακή εκπαίδευση, white collars, έχουν κάποια μορφής αναπηρία (disability). Η έρευνα αποκάλυψε επίσης για το 62% του συγκεκριμένου κοινού η αναπηρία αυτή θεωρείται μη ορατή από το περιβάλλον τους και μόλις το 21% εξ αυτών το επικοινωνεί στο τμήμα ΔΑΔ της εταιρείας του. Ταυτόχρονα, όπως δηλώνουν οι συμμετέχοντες με κάποιο disability, βιώνουν αρνητική μεροληψία εκ μέρους των εταιρειών που απασχολούνται και η πλειοψηφία νιώθει ότι ανακόπτεται η επαγγελματική τους ανέλιξη. Παρόλα αυτά, η έρευνα έδειξε ότι το 75% αυτών των στελεχών έχουν ιδέες οι οποίες προσδίδουν αξία στην πορεία της επιχείρησης έναντι ποσοστού 66% εργαζομένων που δεν παρουσιάζουν κάποια μορφή αναπηρίας. Όμως, μόλις οι μισοί από τους εργαζόμενους (48%) με αναπηρία δηλώνουν ότι οι ιδέες τους δεν «εγκρίνονται» από ανθρώπους που έχουν ηγετική θέση.

Στο σημερινό πολιτικό, οικονομικό, παγκόσμιο επιχειρηματικό περιβάλλον, το ζήτημα της πολυμορφίας αποκτά όλο και μεγαλύτερη σημασία και η διαφορετικότητα αποτελεί το πιο ανταγωνιστικό asset για έναν οργανισμό. Οι πιο αναγνωρίσιμες παγκοσμίως εταιρείες αποζητούν να διαθέτουν στο ανθρώπινο δυναμικό τους και σε θέσεις ευθύνης, στελέχη με διαφορετική ηλικία και φύλο, διαφορετική κοινωνική καταβολή και status quo, σεξουαλικό προσανατολισμό κ.ά.

Παράλληλα, οι περισσότερες εταιρείες έχουν πια συνειδητοποιήσει ότι οι διαφορετικές δημογραφικές ομάδες σκέφτονται και επικοινωνούν διαφορετικά και η ένταξή τους σε επιχειρηματικό περιβάλλον αποφέρει τόσο προκλήσεις όσο και ευκαιρίες για το επιχειρηματικό γίγνεσθαι. Ωστόσο, υπάρχουν ακόμα χώρες στις οποίες η ιδέα και η κατανόηση ενός ποικιλόμορφου εργασιακού περιβάλλοντος βρίσκεται σε πρώιμο στάδιο αν ληφθούν υπόψη, λόγου χάρη, τα πολιτισμικά εμπόδια που υπάρχουν. Για παράδειγμα, μια σημαντική πλευρά που οι εταιρείες δεν μπορούν να παραβλέψουν είναι τα στελέχη που ανήκουν στη γενιά των Baby Boomers. Όπως σημειώνει η Deloitte, η ανάγκη να δοθεί έμφαση σε μία κουλτούρα πολυμορφίας και ενσωμάτωσης θα διευρυνθεί καθώς οι οργανισμοί καλούνται να εξετάσουν με ποιους τρόπους θα εντάξουν και θα αξιοποιήσουν αποτελεσματικά το συγκεκριμένο κοινό τους στον εργασιακό χώρο. Παράλληλα, η γενιά των Millennials πιστεύει ότι η ενσωμάτωση αποτελεί μία καίρια δέσμευση εκ μέρους του οργανισμού σε επίπεδο κουλτούρας, καθορίζοντας με ποιο τρόπο η εταιρεία «ακούει» το ανθρώπινο δυναμικό της.

ΔΥΟ ΕΝΝΟΙΕΣ ΑΛΛΗΛΟΕΞΑΡΤΩΜΕΝΕΣ
Κάνοντας λόγο για ένα περιβάλλον που διαμορφώνεται με βάση τις αρχές του Diversity & Inclusion, αυτό δεν σημαίνει μόνο ισότητα μεταξύ των δύο φύλων. Η πολυμορφία στον χώρο εργασίας εκτείνεται σε διάφορους τομείς: ηλικία, θρησκευτικές πεποιθήσεις, σεξουαλικός προσανατολισμός, εθνικότητα και φυλή, αναπηρία και ειδικές ανάγκες, τύπος προσωπικότητας και στιλ σκέψης.

Ποια είναι η διαφορά ανάμεσα στην πολυμορφία (diversity) και την ένταξη (inclusion); Η πολυμορφία είναι απλώς οι «διαφορές» μας όπως για παράδειγμα αν είμαστε άνδρες ή γυναίκες, αν κάποιος είναι παντρεμένος ή όχι, τι χρώμα έχει με βάση την καταγωγή του κ.ά. Η ένταξη, από την άλλη πλευρά, δημιουργεί μια κουλτούρα που επιτρέπει σε όλους τους ανθρώπους να βρίσκονται στην εργασία τους και να συνυπάρχουν αρμονικά και ισότιμα. Όταν υπάρχουν στελέχη «με διαφορές» εντός του οργανισμού, είναι αναγκαίο να δημιουργηθεί μία κουλτούρα ένταξης η οποία θα τους επιτρέψει να εργαστούν και να είναι παραγωγικοί, χωρίς να περιθωριοποιούνται, με τις ιδέες τους να λαμβάνονται υπόψη και να εξετάζονται, συμβάλλοντας κατά αυτό τον τρόπο στην επιτυχία του οργανισμού.

Μάλιστα, οι ηγέτες έχουν αναγνωρίσει εδώ και καιρό ότι ένα diverse ανθρώπινο δυναμικό παρέχει ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα το οποίο τελικά αποτυπώνεται στα οικονομικά τους μεγέθη. Η τελευταία έρευνα της McKinsey, «Delivering through diversity», η οποία διεξήχθη το διάστημα Δεκέμβριος 2016 - Νοέμβριος 2017, ενισχύει τη σχέση μεταξύ της πολυμορφίας και της οικονομικής απόδοσης της επιχείρησης. Πιο συγκεκριμένα, η πολυμορφία των φύλων συσχετίζεται τόσο με την κερδοφορία όσο και με τη δημιουργία αξίας. Όπως προέκυψε από την έρευνα, υπάρχει θετική συσχέτιση μεταξύ της διαφορετικότητας των φύλων σε executive ομάδες και των δύο μέτρων χρηματοοικονομικής απόδοσης καθώς, όπως προέκυψε, οι εταιρείες που σημειώνουν υψηλά επίπεδα πολυμορφίας και ενσωμάτωσης έχουν 21% πιθανότητα να ξεπεράσουν τις επιδόσεις τους σε περιθώριο EBIT και 27% στη δημιουργία μακροπρόθεσμης αξίας σε σχέση με εκείνες που βρίσκονται στο πιο χαμηλό επίπεδο.

ΤΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ
Οι εταιρείες-ηγέτες στο παγκόσμιο επιχειρηματικό περιβάλλον διακρίνονται από την ικανότητα τους να μπορούν να «ξεκλειδώσουν» κουλτούρα diversity & inclusion και να υιοθετήσουν ανάλογες πρακτικές. Γίνεται όλο και πιο έντονα λόγος για την προσπάθεια των οργανισμών να στελεχώσουν τις θέσεις εργασίας τους με ομάδες πληθυσμού που κάποτε ή υπο-εκπροσωπούνταν είτε δεν εκπροσωπούνταν καθόλου. ’λλωστε, είναι άξιο αναφοράς το Ψήφισμα των Ηνωμένων Εθνών που αναφέρεται στην Ατζέντα 2030 για τη Βιώσιμη Ανάπτυξη και τους 17 Στόχους Βιώσιμης Ανάπτυξης (ΣΒΑ), όπως υιοθετήθηκε στο πλαίσιο της 70ης Γενικής Συνέλευσης των Ηνωμένων Εθνών, στις 25 Σεπτεμβρίου 2015, το οποίο προωθεί την ενσωμάτωση και των τριών διαστάσεων της βιώσιμης ανάπτυξης, κοινωνική, περιβαλλοντική και οικονομική σε όλες τις τομεακές πολιτικές. Ένας από τους συγκεκριμένους στόχους αναφέρεται στην Ισότητα των φύλων και παρατηρείται ότι όλο και περισσότερες εταιρείες διεθνώς στρέφουν το ενδιαφέρον τους στο πώς επιτυγχάνεται ο στόχος αυτός στον εργασιακό χώρο.

Μάλιστα, το θέμα της ισότητας των φύλων στην εργασία βρέθηκε στο επίκεντρο του Παγκόσμιου Οικονομικού Φόρουμ που πραγματοποιήθηκε στο Νταβός της Ελβετίας το χρονικό διάστημα 23 έως 26 Ιανουαρίου. Εκεί, ενδεικτικά, η εταιρεία P&G με σειρά ομιλιών και πρωτοβουλιών έθεσε τη δική της ατζέντα πάνω σε αυτό το ζήτημα. Δεν είναι εξάλλου τυχαίο ότι στην ίδια την P&G, το 45% των managers είναι γυναίκες, ενώ γυναίκες αποτελούν το 50% των προσλήψεων σε διοικητικές θέσεις και απαρτίζουν το 40% του διοικητικού συμβουλίου της. Πιο συγκεκριμένα, η Carolyn Tastad, Group President Βορείου Αμερικής της P&G, μαζί με την Deanna Bass, Director of Global Diversity and Inclusion της P&G, ανέφεραν, μεταξύ άλλων, ότι οι γυναίκες, ενώ κατέχουν περισσότερους ανώτατους τίτλους σπουδών από τους άνδρες σε 100 χώρες, αποτελούν μειονότητα στις υψηλές διοικητικές θέσεις.

Ταυτόχρονα, έρευνα που διεξήχθη από το Center for Talent Innovation στις Ηνωμένες Πολιτείες, το διάστημα Οκτώβριος – Νοέμβριος 2016 ανάμεσα σε 3.570 συμμετέχοντες (1.605 άνδρες, 1.965 γυναίκες, 1.083 άτομα με ειδικές ανάγκες) έδειξε ότι το 30% των εργαζομένων πλήρους απασχόλησης, με πανεπιστημιακή εκπαίδευση, white collars, έχουν κάποια μορφής αναπηρία (disability). Η έρευνα αποκάλυψε επίσης για το 62% του συγκεκριμένου κοινού η αναπηρία αυτή θεωρείται μη ορατή από το περιβάλλον τους και μόλις το 21% εξ αυτών το επικοινωνεί στο τμήμα ΔΑΔ της εταιρείας του. Ταυτόχρονα, όπως δηλώνουν οι συμμετέχοντες με κάποιο disability, βιώνουν αρνητική μεροληψία εκ μέρους των εταιρειών που απασχολούνται και η πλειοψηφία νιώθει ότι ανακόπτεται η επαγγελματική τους ανέλιξη. Παρόλα αυτά, η έρευνα έδειξε ότι το 75% αυτών των στελεχών έχουν ιδέες οι οποίες προσδίδουν αξία στην πορεία της επιχείρησης έναντι ποσοστού 66% εργαζομένων που δεν παρουσιάζουν κάποια μορφή αναπηρίας. Όμως, μόλις οι μισοί από τους εργαζόμενους (48%) με αναπηρία δηλώνουν ότι οι ιδέες τους δεν «εγκρίνονται» από ανθρώπους που έχουν ηγετική θέση.


ΕΝΑ ΔΥΝΑΜΙΚΟ ΚΟΙΝΟ
Παρατηρώντας τι συμβαίνει σε κοινωνικό επίπεδο, οι σχέσεις ανάμεσα σε ανθρώπους του ίδιου φύλου τείνουν να γνωρίζουν όλο και μεγαλύτερη κοινωνική αποδοχή και μάλιστα, να θωρακίζονται σε νομικό επίπεδο. Σε κάποιες χώρες ήδη οι γάμοι μεταξύ ομόφυλων ζευγαριών είναι νόμιμοι, ενώ σε κάποιες αναγνωρίζονται δικαιώματα σε τέτοια ζευγάρια. Η εν λόγω κατάσταση όπως διαμορφώνεται επηρεάζει τον τρόπο λειτουργίας των επιχειρήσεων σε κάθε πτυχή τους. Στρέφοντας το βλέμμα στο πώς διαχειρίζονται τα brands την υπάρχουσα κατάσταση, γίνεται αντιληπτό ότι επιχειρούν, κατά κύριο λόγο μέσα από το πεδίο της διαφήμισης, να προσεγγίσουν το εν λόγω κοινό προσαρμόζοντας το περιεχόμενο των μηνυμάτων τους, άλλοτε με έμμεσο τρόπο που μόνο οι ενδιαφερόμενοι μπορούν να αναγνωρίσουν και άλλοτε πιο αφηρημένα αφήνοντας όλα τα ενδεχόμενα ανοιχτά. Αυτή η τάση δεν μπορεί να μην ευαισθητοποιήσει αντίστοιχα και τον χώρο της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού. Όλο και περισσότερες εταιρείες λαμβάνουν υπόψη τη δυναμική αυτού του κοινού σε ό,τι αφορά τη στελέχωσή τους. Σίγουρα, το μέγεθος του συγκεκριμένου κοινού-στόχου δεν είναι αμελητέο και οι οργανισμοί καλούνται να αξιοποιήσουν τα χαρακτηριστικά που φέρει με τον πιο αποτελεσματικό τρόπο μέσα από πρακτικές που θα προστατεύσουν τις ισορροπίες που διαμορφώνονται. Γίνεται αντιληπτό ότι η κουλτούρα ενσωμάτωσης και πολυμορφίας είναι ιδιαίτερα σημαντική προς αυτή την κατεύθυνση. Εξάλλου, όσα brands έστρεψαν την προσοχή τους προς τα εκεί, τελικά βγήκαν νικητές καθώς η αποδοχή προκρίνεται έναντι του αποκλεισμού. Με το ίδιο σκεπτικό, το ίδιο συμβαίνει και σε ένα περιβάλλον εργασίας.

Ενδιαφέρον παρουσιάζουν τα στοιχεία του report με τίτλο «Pride and Prejudice: Agents of change» του Economist Intelligence Unit, το 2016, το οποίο βασίζεται σε παγκόσμια έρευνα που έλαβε χώρα σε πάνω από 1.000 executive στελέχη αναφορικά με το status των LGBT στελεχών στις επιχειρήσεις. Όταν ζητήθηκε να προσδιοριστεί ποια ομάδα εργαζομένων είναι πιο πιθανό να (καθ)οδηγήσει την επιχειρηματική σκέψη σε σχέση με την πολυμορφία και την ένταξη της συγκεκριμένης «κατηγορίας» στελεχών, οι ερωτηθέντες έδωσαν ως πρωταρχικές επιλογές τα C-Suite στελέχη και τους νέους εργαζόμενους, με ποσοστό 24% και 27% αντίστοιχα. Όμως, μόλις το 16% επέλεξε τα C-suite στελέχη ως την πιο πιθανή ομάδα να υποστηρίξει το diversity & inclusion της LGBT κοινότητας στο εργασιακό περιβάλλον, ιεραρχώντας μάλιστα τα εν λόγω στελέχη στην τέταρτη βαθμίδα κατάταξης. Είναι αξιοσημείωτο επίσης ότι το 40% των στελεχών που έχουν Junior θέσεις δήλωσαν πως δεν γνωρίζουν ποιος ηγείται της κουλτούρας diversity & inclusion για LGBT ανθρώπινο δυναμικό ενώ το αντίστοιχο ποσοστό για τους C-suite διαμορφώθηκε στο 16%. Επιπρόσθετα, τα υψηλόβαθμα στελέχη (33%) ανέφεραν ότι η ηγεσία της εταιρείας είναι πιο πρόθυμη να υποστηρίξει την πολυμορφία και την ενσωμάτωση της LGBT κοινότητας στον εργασιακό χώρο. Ταυτόχρονα, η γενιά των millennials, που αποτελεί ένα μεγάλο κομμάτι της πίτας του ανθρώπινου δυναμικού παγκοσμίως, πιστεύει σε ποσοστό 37% ότι μπορεί να υπάρξει ένα σημαντικά δυναμικό ROI και επιχειρηματική ευκαιρία μέσα από τη θέσπιση πολιτικών και πρακτικών που χαρακτηρίζονται ως LGBT-friendly. Η έρευνα κατέληξε, μεταξύ άλλων, πως παρατηρείται ένα σημαντικό κενό ανάμεσα στο τι πιστεύουν οι ηγέτες και τα μηνύματα που λαμβάνουν στο εν λόγω θέμα οι υπόλοιποι εργαζόμενοι που στελεχώνουν μία εταιρεία. Κάτι το οποίο, εγείρει προβληματισμούς και οφείλει ο κάθε οργανισμός να λάβει υπόψη όταν «καταστρώνει» την πολιτική του πάνω σε θέματα πολυμορφίας και ένταξης του ανθρώπινου δυναμικού του.

ΕΠΙ ΤΗΣ ΠΡΑΞΗΣ
Πώς θα μπορούσαν τα προγράμματα που ενισχύουν την πολυμορφία και την ενσωμάτωση στον εργασιακό χώρο και αποθαρρύνουν συμπεριφορές διάκρισης να είναι πιο αποτελεσματικά; Σε αυτό το ερώτημα καλούνται να απαντήσουν οι Frank Robbin και Alexandra Kaliv, Tel Aviv University, σε έρευνά τους που συμπεριλαμβάνεται στο Harvard Business Review, όπως αναφέρεται σε δημοσίευση του Workforce Diversity Network.

Ο στόχος των προγραμμάτων πολυμορφίας είναι αξιέπαινος στον δρόμο για την καταπολέμηση των συστηματικών διακρίσεων. Αν και είναι «σκληρό» να ειπωθεί, οι F. Robbin και A. Kalev αναφέρουν χαρακτηριστικά ότι οι «άνδρες με μαύρο χρώμα έχουν κερδίσει τη θέση τους στο εταιρικό τραπέζι από το 1985. Οι γυναίκες με λευκό χρώμα όμως δεν έχουν προχωρήσει από το 2000» επισημαίνοντας ότι η αλλαγή συντελείται με αργό βηματισμό. Η πρόθεση είναι σίγουρα σημαντική αλλά από μόνη της δεν είναι αρκετή για να είναι αποτελεσματικά τέτοια προγράμματα. Για αυτό άλλωστε γίνεται λόγος για κουλτούρα πολυμορφίας και ενσωμάτωσης η οποία προβάλλει αξίες και νόρμες συμπεριφοράς. Στην έρευνά τους, οι Robbin και Kalev μελέτησαν μια σειρά προγραμμάτων που αποσκοπούν στην ενθάρρυνση της πολυμορφίας, συμπεριλαμβανομένης της αντίστοιχης κατάρτισης, τις τυπικές διαδικασίες ανάλογων παραπόνων, καθώς και των δοκιμασιών πρόσληψης και των συστημάτων αξιολόγησης της απόδοσης. Στα συμπεράσματα που προέκυψαν, οι ερευνητές καταλήγουν ότι τα συγκεκριμένα προγράμματα τείνουν να είναι μη παραγωγικά και σημειώνουν ότι στις εταιρείες που έχουν θεσπίσει τέτοιες πρακτικές η πολυμορφία έχει ουσιαστικά μειωθεί.

Αναμφίβολα, το εν λόγω συμπέρασμα είναι μη θετικό και μάλιστα, λαμβάνοντας υπόψη πόσο συχνά σπουδαιολογείται η έννοια του diversity & inclusion και την έμφαση που δίνουν οι πολυεθνικές εταιρείες στο εν λόγω ζήτημα, γεννάται το ερώτημα γιατί τέτοια προγράμματα να μην λειτουργούν τελικά. Ως εκ τούτου, οι ερευνητές επιχειρούν να δώσουν απάντηση επισημαίνοντας τρία προβλήματα-κλειδιά. Αρχικά, τα προγράμματα αυτά έχουν αρνητική και αποτρεπτική χροιά καθώς, όπως οι συγγραφείς υποστηρίζουν, τείνουν να δίνουν βάση στις νομικές κυρώσεις που υπάρχουν σε περίπτωση διάκρισης για το σύνολο του οργανισμού. Κατόπιν, η υποχρεωτική φύση προγραμμάτων εκπαίδευσης σε αυτό το θέμα προκαλεί το ακριβώς αντίθετο από το επιθυμητό αποτελέσματα: την αντίδραση των εργαζομένων σε ό,τι τους επιβάλλεται και τη μη διάθεσή τους να αφιερώσουν ουσιαστικό χρόνο σε αυτό. Ενδεχομένως, μάλιστα, το ότι νιώθουν υποχρεωμένοι να συμμετέχουν σε εκπαιδευτικά προγράμματα πολυμορφίας και ενσωμάτωσης, να τους καταβάλει αρνητικά ως προς τα άτομα που ανήκουν σε τέτοιες κοινωνικές ομάδες.


Όσον αφορά το θέμα της πολυμορφίας και της ενσωμάτωσης, οι Robbin και Kalev συνιστούν τρεις γενικές στρατηγικές, καμία από τις οποίες δεν επικεντρώνεται στην έννοια του «ελέγχου» και στον φόβο των νομικών ευθυνών. Πρωτίστως, οι ερευνητές προτείνουν στις εταιρείες την προσωπική εμπλοκή των διευθυντικών στελεχών οι οποίοι με τον ρόλο του μέντορα θα μετέχουν σε υπο-εκπροσωπούμενες ομάδες τις οποίες, για παράδειγμα, θα εμπλέξουν στην πρόσληψη ενός ευρύτερου αριθμού υποψηφίων εργαζόμενων. Η δεύτερη στρατηγική έχει να κάνει με τη χρήση του επονομαζόμενου από τους ψυχολόγους «απλή επίδραση έκθεσης (mere exposure effect)». Πρόκειται για έναν ψυχολογικό μηχανισμό σύμφωνα με τον οποίο η απλή έκθεση σε ένα άτομο, μια ιδέα ή μια ομάδα τείνει να έχει θετικά αποτελέσματα. Συνεπώς, η έκθεση των στελεχών σε diverse ομάδες μπορεί να λειτουργήσει θετικά. Καταληκτικά, οι ερευνητές υπογραμμίζουν ιδιαίτερα το προσωπικό αίσθημα ευθύνης των managers καθώς όπως αναφέρουν δεν έχει σημασία να σου «πει ο manager τι να κάνεις», εκείνο που μετράει είναι να νοιάζεται και αυτά τα συναισθήματα θα μεταδοθούν σε όλους.

Στην ίδια κατεύθυνση συνηγορεί και η έρευνα της Deloitte αναφορικά με την εκπαίδευση. Οι οργανισμοί πρέπει να επενδύσουν σε διαρθρωτικές αλλαγές, εφαρμόζοντας πρακτικές με διαφάνεια, με βάση τα δεδομένα που έχουν στη διάθεσή τους και μέσα από βιωματική μάθηση σε ό,τι αφορά την έννοια της μεροληψίας και της προκατάληψης γιατί μόνο έτσι θα αποκτήσουν τα στελέχη μία ουσιαστική και εκ βάθων κατανόηση για το πώς οι προκαταλήψεις επηρεάζουν τη λήψη αποφάσεων, τη διοίκηση του ταλέντου και γενικά τις επιχειρηματικές εξελίξεις.

ΕΣΤΙΑΖΟΝΤΑΣ ΣΤΟΝ CEO
Στο πλαίσιο της οικοδόμησης ενός συστήματος διοίκησης που ενδυναμώνει και ενισχύει τη δέσμευση ανάμεσα στις ομάδες, η ετήσια διεθνής έρευνα για τις τάσεις του Ανθρώπινου Κεφαλαίου της Deloitte (2017), όπως έχει αναφερθεί, σκιαγραφεί ως μία βασική τάση την πολυμορφία και ενσωμάτωση στον εργασιακό χώρο. Η δικαιοσύνη (fairness), η ισότητα (equity) και η ενσωμάτωση (inclusion) αποτελούν πλέον πρωτεύοντα θέματα σε επίπεδο CEO ανά τον κόσμο. Τα ανώτερα στελέχη δεν μπορούν να μη λάβουν υπόψη στη χάραξη στρατηγικής για το συγκεκριμένο ζήτημα. Παρόλες τις ενέργειες όμως που γίνονται, η έρευνα σημειώνει ότι υπάρχει ένα κενό με την πραγματικότητα που σχηματίζεται (reality gap) υποστηρίζοντας ότι τα θέματα που αφορούν την πολυμορφία και την ένταξη τείνουν να είναι απογοητευτικά και προκλητικά για αρκετούς οργανισμούς. Παράλληλα, όμως, ο ψηφιακός χαρακτήρας των οργανισμών στις μέρες μας, ο οποίος λειτουργεί ως δίκτυο ομάδων, προάγει την ενδυνάμωση, τον ανοιχτό διάλογο και την ενσωμάτωση διαφορετικών στυλ εργασίας. Οι ηγετικοί οργανισμοί αντιμετωπίζουν την πολυμορφία και την ενσωμάτωση ως μία ολοκληρωμένη στρατηγική σε κάθε πτυχή του κύκλου ζωής των ταλέντων για να ενισχύσει τη δέσμευση των εργαζομένων, να βελτιώσει το brand τους και να οδηγήσει την απόδοσή τους. Όπως υπογραμμίζεται, η εποχή που η πολυμορφία αποτελούσε μία «check the box» πρωτοβουλία έχει περάσει ανεπιστρεπτί. Πλέον έγκειται στην ευθύνη των CEOs να αναλάβουν δράση και να κλείσουν το χάσμα μεταξύ των όσων συμβαίνουν και της υφιστάμενης επίπτωσης που απορρέει. Στην έρευνα της Deloitte, το ποσοστό των στελεχών που ανέφεραν ότι η ενσωμάτωση αποτελεί την υψηλότερη προτεραιότητά τους έχει αυξηθεί κατά 32% σε σχέση με την αντίστοιχη έρευνα που είχε εκπονηθεί το 2014. Πάνω από τα 2/3 επίσης των στελεχών (69%) δήλωσαν ότι η πολυμορφία αποτελεί ένα σημαντικό ζήτημα στον οργανισμό τους (από 59% το 2014). Με βάση το 38% των συμμετεχόντων, ο κύριος υπεύθυνος για την προώθηση της πολυμορφίας και της ενσωμάτωσης σε εταιρικό επίπεδο είναι ο εκάστοτε Διευθύνων Σύμβουλος. Τέλος, το ποσοστό των οργανισμών που αυτό-αξιολογούνται ως «άριστοι» στο θέμα της πολυμορφίας των φύλων αγγίζει το 72% και αναφορικά με την παγκόσμια πολιτισμική πολυμορφία (cultural diversity) διαμορφώνεται στο 48%.

Case Study
DIVERSITY & INCLUSION: Η ΚΙΝΗΤΗΡΙΟΣ ΔΥΝΑΜΗ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΝΟΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ

Κωνσταντίνα Χατζηπαναγιώτου
HR Coordinator, Henkel Hellas

Είμαστε όλοι ίδιοι αλλά και διαφορετικοί… Διαφέρουμε στη γλώσσα, στις αξίες, στην ηλικία, το φύλο, την ιδεολογία, τα ταλέντα, το μορφωτικό επίπεδο, το κοινωνικό υπόβαθρο. Η πρόκληση είναι πώς θα μπορέσουμε να αξιοποιήσουμε αυτή τη διαφορετικότητα μετατρέποντάς την σε κινητήριο δύναμη για τη δημιουργία ενός υγιούς, βιώσιμου και υψηλής απόδοσης οργανισμού. Στη Henkel πιστεύουμε ότι κάθε εργαζόμενος μπορεί να κάνει τη διαφορά. Η διαφορετικότητα της παγκόσμιας ομάδας μας, μας επιτρέπει να αξιοποιήσουμε τη δημιουργικότητα, τη γνώση και την εμπειρία μας για να ενισχύσουμε την καινοτομία και να συμβάλλουμε στην επιχειρηματική μας ανάπτυξη και αειφορία. Επιπλέον, η ενσωμάτωση και αποδοχή αυτών των διαφορετικών χαρακτηριστικών στην εταιρική μας κουλτούρα και ηγεσία μας δίνει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα καθώς μας βοηθά να κατανοήσουμε καλύτερα τους συναδέλφους μας, τους πελάτες μας και τις αγορές στις οποίες δραστηριοποιούμαστε. Η προώθηση του Diversity & Inclusion αποτελεί στρατηγικό πυλώνα της εταιρείας. To αρμόδιο τμήμα Diversity & Inclusion είναι υπεύθυνο για τις αρχές αυτές σε παγκόσμιο επίπεδο με στόχο την ενσωμάτωσή τους στις καθημερινές μας επιχειρηματικές δραστηριότητες και διαδικασίες. Η δέσμευση της Διοίκησης και των συναδέλφων αποτελούν απαραίτητη προϋπόθεση για την επιτυχημένη εφαρμογή της διαφορετικότητας στην εταιρική μας κουλτούρα, καθώς οφείλουμε όλοι να γνωρίζουμε τι είναι αποδεκτό και τι όχι και να συμπεριφερόμαστε παραδειγματικά. Από το στάδιο διαδικασίας επιλογής υποψηφίων, μέχρι την αξιολόγηση, ανάπτυξη και ανέλιξη των ανθρώπων μας σε καίριες θέσεις, διασφαλίζουμε πως οι άνθρωποί μας διαφυλάττουν, σέβονται και αποδέχονται τη διαφορετικότητα, απαλλαγμένοι από προκαταλήψεις και διακρίσεις. Η στρατηγική Diversity & Inclusion υποστηρίζεται καθόλη τη διάρκεια του έτους με ένα πλήθος ενεργειών που περιλαμβάνουν μεταξύ άλλων, ομάδες δικτύωσης εργαζομένων, workshops, ενημερωτικές ομιλίες, καμπάνιες, e-learning courses κ.ά. Επιπλέον, από το 2013, η Henkel καθιέρωσε τον εορτασμό των Diversity weeks, κατά τη διάρκεια των οποίων ορίζεται μια εβδομάδα όπου όλες οι χώρες πραγματοποιούν ενέργειες, πρωτοβουλίες και δραστηριότητες ώστε να προάγουν τη διαφορετικότητα (diversity), την ενσωμάτωση (inclusion) και το work-life flexibility που αποτελεί ένα εξίσου σημαντικό κομμάτι του Diversity & Ιnclusion. Στόχος, η ευαισθητοποίηση και η συμμετοχή όλων αλλά και μια μοναδική ευκαιρία να βιώσουμε τη διαφορετικότητα. Δε μπορούμε λοιπόν παρά να γίνουμε υποστηρικτές μιας τέτοιας προσπάθειας που μέσα από μια κουλτούρα και ηγεσία χωρίς αποκλεισμούς κάνουμε τη διαφορετικότητά μας μοχλό ανάπτυξης. Γινόμαστε τελικά πιο δυνατοί, πιο παραγωγικοί, πιο δημιουργικοί στην επίλυση προβλημάτων αλλά και στη λήψη αποφάσεων, μετατρέποντας κάπως έτσι τις καλές ιδέες σε μεγάλες καινοτομίες.


CASE STUDY
D&I | GENDER DIVERSITY

Νίκος Κορωνέλλος
Senior HR Business Partner, Vodafone

«Σε αυτό τον κόσμο που ολοένα στενεύει, ο καθένας μας χρειάζεται όλους τους άλλους. Πρέπει να αναζητήσουμε τον άνθρωπο όπου και αν βρίσκεται».
- Σεφέρης, 1979.

Δεν θα μπορούσε με καλύτερο τρόπο να αποτυπωθεί η δέσμευση της Vodafone για τη διαφορετικότητα και ενσωμάτωση από τα λόγια του Γιώργου Σεφέρη. Στη Vodafone βλέπουμε τη διαφορετικότητα ως τις διαφορές που φέρνουν στην εταιρεία μας οι συνάδελφοί μας, οι πελάτες μας, οι συνεργάτες μας καθώς και οι κοινωνίες και κοινότητες που δραστηριοποιούμαστε. Η ενσωμάτωση αφορά στη δυνατότητα της συμμετοχής και εκτίμησης του καθένα από εμάς για τη διαφορετικότητα που φέρει. Πεποίθησή μας είναι ότι ο συνδυασμός της διαφορετικότητας και της ενσωμάτωσης δημιουργεί επιτυχημένες επιχειρήσεις. Δέσμευσή μας είναι η δημιουργία κουλτούρας που σέβεται, αξιοποιεί και τιμά τη διαφορετικότητα των ανθρώπων της, και η ενίσχυση ενός εργασιακού περιβάλλοντος, όπου ο καθένας μπορεί να είναι ο εαυτός του. Η στρατηγική μας έχει αναπτυχθεί γύρω από τέσσερις βασικούς πυλώνες (Συνάδελφοι, Πελάτες, Κοινότητες & Συνεργάτες) και εστιάζει στο φύλο, την ηλικία, την αναπηρία αλλά και τον σεξουαλικό προσανατολισμό.

Έχουμε αναπτύξει μια σειρά από πολιτικές και πρωτοβουλίες για την ενίσχυση της καριέρας των γυναικών καθώς η ενδυνάμωση των γυναικών αποτελεί μια από τις στρατηγικές μας προτεραιότητες. Μάλιστα, τα ποσοστά των γυναικών σε διευθυντικές θέσεις στη εταιρεία είναι υψηλά και συγκεκριμένα 33% σε επίπεδο διοίκησης υπό-τμήματος και 42% σε επίπεδο διοίκησης τμήματος.

  • Πολιτική μητρότητας: Από το 2003 έως και το 2014, προσφέραμε 8 εβδομάδες πλήρους αμειβόμενης άδειας στις νέες μητέρες και από το 2015, οι 8 εβδομάδες αυξήθηκαν σε 16, επιπλέον της άδειας λοχείας και της χρήσης μειωμένου ωραρίου που προβλέπεται από την ελληνική νομοθεσία.
  • Υλοποιούμε το πρόγραμμα Vodafone ReConnect, που απευθύνεται σε γυναίκες που άφησαν την καριέρα τους λόγω οικογενειακών υποχρεώσεων και θέλουν να επιστρέψουν στην αγορά εργασίας, υποστηρίζοντας την ομαλή και γρήγορη «επαν-ένταξή» τους σε ένα ευέλικτο πλαίσιο.
  • Καθιερώσαμε το πρόγραμμα Lean In Circles, όπου πρόκειται για ένα δυναμικό πρόγραμμα ανάπτυξης, που στηρίζεται στο P2P Mentoring, και ενδυνάμωσης διαπροσωπικών δεξιοτήτων (soft skills) που ενισχύει το άτομο προσωπικά αλλά και ως μέρος της ομάδας. Πρόσφατα το επεκτείνουμε και στις γυναίκες τις πρώτης γραμμής (Frontliners).
  • Σχεδιάσαμε και υλοποιούμε ένα πρόγραμμα ενδυνάμωσης των γυναικών στον τομέα των Πωλήσεων, της Τεχνολογίας ή του Marketing, το WiSToM (Women in Sales, Technology or Marketing), το οποίο ενσωματώνει στοιχεία P2P Mentoring και P2P Learning σε cross-functional δεξιότητες, απαραίτητες για το σύνολο της εταιρείας.

Τέλος, δίνουμε τη δυνατότητα της ευέλικτης εργασίας (flexible working) μέσω του Home Office, εφαρμόζουμε τον κανόνα 50/50 (άνδρες/γυναίκες) στις προσλήψεις μας αλλά και στα προγράμματα ανάπτυξης και φροντίζουμε να υπάρχει γυναικεία εκπροσώπηση στα shortlists των executive ρόλων.

HR Professional (T. 151)
« 1 2 3 4 »
Έχετε άποψη;
Ο σχολιασμός των άρθρων προϋποθέτει την Είσοδο σας στο HR Professional Online.
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Δείτε ακόμη...

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σήμερα

Αυτοί που διάβασαν αυτό διάβασαν επίσης

Τα πιο δημοφιλή Topics

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σε αυτήν την ενότητα

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σε άλλες ενότητες


ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Συνεντεύξεις / Πρόσωπα

 

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Industries

Τρόφιμα - Ποτά

Banking / Finance

International

Τουρισμός

Αυτοκινητοβιομηχανία

Δημόσιος Τομέας

Υγεία & Ομορφιά

Ευρωπαική Ένωση

Εκπαιδευτικοί Οργανισμοί

Συμβουλευτικές Εταιρείες

Καύσιμα

©2018 Boussias Communications, all rights reserved. Κλεισθένους 338, 153 44 Γέρακας, info@boussias.com, Τ:210 6617777, F:210 6617778