HR PROFESSIONAL - Εταιρική Επιτυχία και Δέσμευση των Εργαζομένων: Μια καρμική σχέση

Σάββατο, 18 Νοεμβρίου 2017

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Employment Relations

Εταιρική Επιτυχία και Δέσμευση των Εργαζομένων: Μια καρμική σχέση

21 Οκτωβρίου 2016 | 09:47 Γράφει η Τζένη  Αναγνωστοπούλου Topics: Engagement,Special Reports

Στους περισσότερους οργανισμούς, η δέσμευση των εργαζομένων είναι μία από τις κρίσιμες προτεραιότητες για τα τμήματα HR αλλά και τη διοίκηση. Οι περισσότεροι άνθρωποι καταλαβαίνουν ότι οι εργαζόμενοι που είναι «δεμένοι» με τη δουλειά τους είναι πιο ικανοποιημένοι και πιο ευτυχισμένοι στο χώρο εργασίας, γεγονός που οδηγεί με μαθηματική ακρίβεια σε πραγματικά θετικά επιχειρηματικά αποτελέσματα. Η υψηλή δέσμευση των εργαζομένων μπορεί να οδηγήσει σε βελτίωση της παραγωγικότητας, μείωση των αποχωρήσεων και την αύξηση των εσόδων - μεταξύ αρκετών άλλων ευεργετικών συνεπειών.

Η δέσμευση των εργαζομένων δεν έχει έναν απλό και κοινά αποδεκτό ορισμό. Το Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) δίνει μια τρισδιάστατη προσέγγιση στον καθορισμό της δέσμευσης των εργαζομένων:

  • Πνευματική δέσμευση - να σκεφτόμαστε σκληρά για την εργασία και το πώς μπορούμε να την κάνουμε καλύτερα
  • Συναισθηματική εμπλοκή - θετικά αισθήματα για vα γίνεται καλή δουλειά
  • Κοινωνική συμμετοχή - να αξιοποιούμε ενεργά ευκαιρίες για να συζητήσουμε για την εργασία με συναδέλφους από τη δουλειά.

Ο ορισμός αυτός μπορεί να είναι κατάλληλος για ορισμένους οργανισμούς και ρόλους εργασίας και να ταιριάζει σε κάποιους εργαζόμενους, αλλά δεν μπορεί σε όλους. Ορισμένοι ρόλοι εργασίας όπως αυτός της κατασκευής περιλαμβάνουν επαναλαμβανόμενη εργασία και δεν προκαλούν απαραίτητα πνευματική δέσμευση αλλά υπάρχουν και άνθρωποι που δεν αναζητούν την πνευματική δέσμευση από την εργασία τους. Μπορεί σε αυτές τις περιπτώσεις οι άλλες διαστάσεις του παραπάνω ορισμού να έχουν ένα ρόλο αναπληρωματικό στη συνολική δέσμευση.

Ένας άλλος, ίσως πιο σφαιρικός ορισμός, προέρχεται από τον David Guest, Καθηγητή Οργανωτικής Ψυχολογίας στο Kings College του Λονδίνου και περιγράφει τη δέσμευση των εργαζομένων ως εξής: Μια προσέγγιση στο χώρο εργασίας που έχει σχεδιαστεί για να διασφαλίζει ότι οι υπάλληλοι δεσμεύονται στους εταιρικούς τους στόχους και αξίες, κινητοποιούνται για να συμβάλουν στην επιτυχία και είναι ταυτόχρονα σε θέση να ενισχύσουν τη δική τους αίσθηση ευημερίας. Αυτός ο ορισμός αναδεικνύει το διττό ρόλο στη θεωρία της δέσμευσης, δηλαδή ότι είναι κάτι θετικό όχι μόνο για την εταιρεία αλλά και για τον εργαζόμενο. Επίσης, συνδέει ρητά την έννοια των κινήτρων και ότι αυτά προκύπτουν μέσω συνθηκών που δημιουργούνται στο χώρο εργασίας. Ωστόσο, ίσως ο πιο γνωστός ορισμός της δέσμευσης που αφορά την εργασία είναι αυτός των Schaufeli και Bakker (2004) που την ορίζουν ως μια ενεργή, θετική ως προς την εργασία κατάσταση που χαρακτηρίζεται από το δυναμισμό, την αφοσίωση και την απορρόφηση. Ως εκ τούτου, ένας δεσμευμένος εργαζόμενος δεν ενδιαφέρεται μόνο για την εργασία του, αλλά αισθάνεται ότι συμμετέχει σε αυτή και δείχνει επίσης ότι δεν πρόκειται για μία σταθερή κατάσταση καθώς τα άτομα μπορεί να εισέρχονται και να αποχωρούν από αυτή. Αυτό απηχεί και την προσπάθεια των στελεχών της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού για να κρατήσουν τους εργαζόμενους σε μια κατάσταση δέσμευσης με τη δουλειά τους.

Παρά το γεγονός ότι υπάρχουν ομοιότητες στους παραπάνω ορισμούς, υπάρχουν και προφανείς διαφορές. Σε μια ανασκόπηση από MacLeod & Clarke το 2009 βρέθηκαν πάνω από 50 ορισμοί της δέσμευσης των εργαζομένων. Για αυτό, στο πλαίσιο της έρευνας, δεν υπάρχει ένας κοινός ορισμός ή ίσως ακόμα και κάποιο concept που μπορεί να καταγραφεί. Στην έρευνα, η δέσμευση τα τελευταία χρόνια πιο συχνά αναφέρεται ως «δέσμευση στην εργασία» και όχι «δέσμευση των εργαζομένων». Αυτό είναι ίσως μέρος μιας συντονισμένης προσπάθειας από τους ακαδημαϊκούς να βοηθήσουν στον καλύτερο ορισμό της δέσμευσης ενώ ταυτόχρονα θα βοηθήσει στη διαφοροποίησή της από την αφοσίωση σε μια εταιρεία και την ικανοποίηση από την εργασία, αν και υπάρχουν δεσμεύσεις που συσχετίζονται με τα παραπάνω. Με δεδομένο ότι υπάρχουν πολλοί ορισμοί της δέσμευσης, κάνει την εξαγωγή οριστικών συμπερασμάτων δύσκολη, αλλά αυτό δεν σημαίνει απαραίτητα ότι η έρευνα δεν είναι αποδεκτή. Αυτό σημαίνει ότι κάθε έρευνα πρέπει να εξετάζεται προσεκτικά και σε ατομική βάση και θα πρέπει να θεωρείται μόνο ως μέρος μιας μεγαλύτερης και πιο περίπλοκης εικόνας.

Θετικά αποτελέσματα
Οι εργοδότες επιδιώκουν τη δέσμευση των εργαζομένων διότι, εκτός από το να είναι πιο ευτυχισμένοι, πιο υγιείς και πιο γεμάτοι, έχουν καλύτερη απόδοση. Οι σχετικές έρευνες έχουν επανειλημμένα αναδείξει τη σχέση της διαχείρισης των ανθρώπων, με τη στάση και συμπεριφορά τους και τις επιδόσεις των επιχειρήσεων. Υπάρχουν διαφορές στα κίνητρα και τα αποτελέσματα της δέσμευσης των εργαζομένων, αλλά αυτός ο βασικός σύνδεσμος έχει θετικές επιπτώσεις σε διαφορετικούς επιχειρηματικούς τομείς και θέσεις εργασίας. Οι θετικές σχέσεις αποδεικνύονται με αύξηση στα κέρδη, αύξηση των εσόδων, την ικανοποίηση των πελατών, την παραγωγικότητα, την καινοτομία, τη διατήρηση του ανθρώπινου δυναμικού, την αποδοτικότητα και την υγεία.

Ένας άλλος τομέας με δυνητικό όφελος σχετίζεται με το εμπορικό σήμα και τη φήμη των οργανισμών. Οι εργαζόμενοι που νιώθουν δέσμευση απέναντι σε μια εταιρεία θα είναι οι ισχυρότεροι υποστηρικτές αυτής και θα βοηθήσουν στην προστασία του εργοδότη από τις επικίνδυνες φήμες που συνδέονται με την κακή εξυπηρέτηση και την ποιότητα των προϊόντων.

Αντίθετα, έχοντας ένα ανθρώπινο δυναμικό που δεν έχει κάποια δέσμευση απέναντι στην επιχείρηση εγκυμονεί τεράστιους κινδύνους. Εκτός από την απώλεια ή έστω την πτώση της παραγωγικότητας, οι οργανισμοί μπορεί να χάσουν τους καλύτερους ανθρώπους τους και να αντιμετωπίζουν τεράστιες δυσκολίες όταν χρειάζεται η ενσωμάτωση κάποιων οργανωτικών αλλαγών, αν οι εργαζόμενοι δεν συμπλέουν. Επίσης, η έλλειψη δέσμευσης απειλεί την αποτελεσματική συνεργασία, την καινοτομία και τη διαχείριση του ανθρώπινου κεφαλαίου, καθώς οι εργαζόμενοι δεν θα είναι διατεθειμένοι να χρησιμοποιήσουν τις ικανότητές τους, τη γνώση και την εμπειρία τους για το καλό του οργανισμού.

Κάποιες βασικές αρχές
Ένα μεγάλο μέρος γνώσεων μπορεί να αντληθεί από υπάρχουσες έρευνες σε ό, τι οδηγεί τη δέσμευση των εργαζομένων. Για παράδειγμα, σε σχετική έρευνα συνοψίζονται τέσσερις «κινητήριοι μοχλοί» που θα πρέπει να αποτελούν θεμελιώδη στοιχεία οποιασδήποτε στρατηγικής δέσμευσης των εργαζομένων:

  • Η ηγεσία που δίνει ένα «ισχυρό στρατηγικό αφήγημα» σχετικά με τον οργανισμό, από που προέρχεται και που πηγαίνει
  • Οι Line Managers παρέχουν κίνητρα, ενδυνάμωση και στήριξη των εργαζομένων τους
  • Η φωνή των εργαζομένων εισακούγεται στον οργανισμό. Ενισχύεται η συμμετοχή των εργαζομένων στη λήψη αποφάσεων
  • Ακεραιότητα του οργανισμού: οι ξεκάθαρα δηλωμένες αρχές που ενσωματώνονται στην οργανωτική κουλτούρα. Αυτό που λέμε/πρεσβεύουμε είναι αυτό που κάνουμε.

Η τελευταία από αυτές, η ακεραιότητα, συνδέεται στενά με την έννοια της δικαιοσύνης και της εμπιστοσύνης όσον αφορά τον οργανισμό και την ψυχολογική σύμβαση, η οποία εξαρτάται από εργοδότες που παραμένουν πιστοί στις δεσμεύσεις τους και την εκπλήρωση των προσδοκιών των εργαζομένων.

Αξίζει να γίνει διάκριση μεταξύ των κινήτρων και των προϋποθέσεων της δέσμευσης των εργαζομένων. Οι εργοδότες δεν θα πρέπει να υποθέσουν ότι οι εργαζόμενοι από μόνοι τους βρίσκονται χωρίς κίνητρα και ότι η λύση είναι οι διαχειριστές των ανθρώπων να τους εμπνεύσουν και να τους οδηγήσουν στο δρόμο της δέσμευσης. Υπάρχει και η περίπτωση όπου οι ίδιοι οι εργαζόμενοι έχουν υψηλό κίνητρο αλλά και αποκαρδιώνονται από οργανωτικά εμπόδια όπως η έλλειψη υποστήριξης ή πόρων ή η κακή διαχείριση.

Η δέσμευση των εργαζομένων δεν έχει έναν απλό και κοινά αποδεκτό ορισμό. Το Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) δίνει μια τρισδιάστατη προσέγγιση στον καθορισμό της δέσμευσης των εργαζομένων:

  • Πνευματική δέσμευση - να σκεφτόμαστε σκληρά για την εργασία και το πώς μπορούμε να την κάνουμε καλύτερα
  • Συναισθηματική εμπλοκή - θετικά αισθήματα για vα γίνεται καλή δουλειά
  • Κοινωνική συμμετοχή - να αξιοποιούμε ενεργά ευκαιρίες για να συζητήσουμε για την εργασία με συναδέλφους από τη δουλειά.

Ο ορισμός αυτός μπορεί να είναι κατάλληλος για ορισμένους οργανισμούς και ρόλους εργασίας και να ταιριάζει σε κάποιους εργαζόμενους, αλλά δεν μπορεί σε όλους. Ορισμένοι ρόλοι εργασίας όπως αυτός της κατασκευής περιλαμβάνουν επαναλαμβανόμενη εργασία και δεν προκαλούν απαραίτητα πνευματική δέσμευση αλλά υπάρχουν και άνθρωποι που δεν αναζητούν την πνευματική δέσμευση από την εργασία τους. Μπορεί σε αυτές τις περιπτώσεις οι άλλες διαστάσεις του παραπάνω ορισμού να έχουν ένα ρόλο αναπληρωματικό στη συνολική δέσμευση.

Ένας άλλος, ίσως πιο σφαιρικός ορισμός, προέρχεται από τον David Guest, Καθηγητή Οργανωτικής Ψυχολογίας στο Kings College του Λονδίνου και περιγράφει τη δέσμευση των εργαζομένων ως εξής: Μια προσέγγιση στο χώρο εργασίας που έχει σχεδιαστεί για να διασφαλίζει ότι οι υπάλληλοι δεσμεύονται στους εταιρικούς τους στόχους και αξίες, κινητοποιούνται για να συμβάλουν στην επιτυχία και είναι ταυτόχρονα σε θέση να ενισχύσουν τη δική τους αίσθηση ευημερίας. Αυτός ο ορισμός αναδεικνύει το διττό ρόλο στη θεωρία της δέσμευσης, δηλαδή ότι είναι κάτι θετικό όχι μόνο για την εταιρεία αλλά και για τον εργαζόμενο. Επίσης, συνδέει ρητά την έννοια των κινήτρων και ότι αυτά προκύπτουν μέσω συνθηκών που δημιουργούνται στο χώρο εργασίας. Ωστόσο, ίσως ο πιο γνωστός ορισμός της δέσμευσης που αφορά την εργασία είναι αυτός των Schaufeli και Bakker (2004) που την ορίζουν ως μια ενεργή, θετική ως προς την εργασία κατάσταση που χαρακτηρίζεται από το δυναμισμό, την αφοσίωση και την απορρόφηση. Ως εκ τούτου, ένας δεσμευμένος εργαζόμενος δεν ενδιαφέρεται μόνο για την εργασία του, αλλά αισθάνεται ότι συμμετέχει σε αυτή και δείχνει επίσης ότι δεν πρόκειται για μία σταθερή κατάσταση καθώς τα άτομα μπορεί να εισέρχονται και να αποχωρούν από αυτή. Αυτό απηχεί και την προσπάθεια των στελεχών της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού για να κρατήσουν τους εργαζόμενους σε μια κατάσταση δέσμευσης με τη δουλειά τους.

Παρά το γεγονός ότι υπάρχουν ομοιότητες στους παραπάνω ορισμούς, υπάρχουν και προφανείς διαφορές. Σε μια ανασκόπηση από MacLeod & Clarke το 2009 βρέθηκαν πάνω από 50 ορισμοί της δέσμευσης των εργαζομένων. Για αυτό, στο πλαίσιο της έρευνας, δεν υπάρχει ένας κοινός ορισμός ή ίσως ακόμα και κάποιο concept που μπορεί να καταγραφεί. Στην έρευνα, η δέσμευση τα τελευταία χρόνια πιο συχνά αναφέρεται ως «δέσμευση στην εργασία» και όχι «δέσμευση των εργαζομένων». Αυτό είναι ίσως μέρος μιας συντονισμένης προσπάθειας από τους ακαδημαϊκούς να βοηθήσουν στον καλύτερο ορισμό της δέσμευσης ενώ ταυτόχρονα θα βοηθήσει στη διαφοροποίησή της από την αφοσίωση σε μια εταιρεία και την ικανοποίηση από την εργασία, αν και υπάρχουν δεσμεύσεις που συσχετίζονται με τα παραπάνω. Με δεδομένο ότι υπάρχουν πολλοί ορισμοί της δέσμευσης, κάνει την εξαγωγή οριστικών συμπερασμάτων δύσκολη, αλλά αυτό δεν σημαίνει απαραίτητα ότι η έρευνα δεν είναι αποδεκτή. Αυτό σημαίνει ότι κάθε έρευνα πρέπει να εξετάζεται προσεκτικά και σε ατομική βάση και θα πρέπει να θεωρείται μόνο ως μέρος μιας μεγαλύτερης και πιο περίπλοκης εικόνας.

Θετικά αποτελέσματα
Οι εργοδότες επιδιώκουν τη δέσμευση των εργαζομένων διότι, εκτός από το να είναι πιο ευτυχισμένοι, πιο υγιείς και πιο γεμάτοι, έχουν καλύτερη απόδοση. Οι σχετικές έρευνες έχουν επανειλημμένα αναδείξει τη σχέση της διαχείρισης των ανθρώπων, με τη στάση και συμπεριφορά τους και τις επιδόσεις των επιχειρήσεων. Υπάρχουν διαφορές στα κίνητρα και τα αποτελέσματα της δέσμευσης των εργαζομένων, αλλά αυτός ο βασικός σύνδεσμος έχει θετικές επιπτώσεις σε διαφορετικούς επιχειρηματικούς τομείς και θέσεις εργασίας. Οι θετικές σχέσεις αποδεικνύονται με αύξηση στα κέρδη, αύξηση των εσόδων, την ικανοποίηση των πελατών, την παραγωγικότητα, την καινοτομία, τη διατήρηση του ανθρώπινου δυναμικού, την αποδοτικότητα και την υγεία.

Ένας άλλος τομέας με δυνητικό όφελος σχετίζεται με το εμπορικό σήμα και τη φήμη των οργανισμών. Οι εργαζόμενοι που νιώθουν δέσμευση απέναντι σε μια εταιρεία θα είναι οι ισχυρότεροι υποστηρικτές αυτής και θα βοηθήσουν στην προστασία του εργοδότη από τις επικίνδυνες φήμες που συνδέονται με την κακή εξυπηρέτηση και την ποιότητα των προϊόντων.

Αντίθετα, έχοντας ένα ανθρώπινο δυναμικό που δεν έχει κάποια δέσμευση απέναντι στην επιχείρηση εγκυμονεί τεράστιους κινδύνους. Εκτός από την απώλεια ή έστω την πτώση της παραγωγικότητας, οι οργανισμοί μπορεί να χάσουν τους καλύτερους ανθρώπους τους και να αντιμετωπίζουν τεράστιες δυσκολίες όταν χρειάζεται η ενσωμάτωση κάποιων οργανωτικών αλλαγών, αν οι εργαζόμενοι δεν συμπλέουν. Επίσης, η έλλειψη δέσμευσης απειλεί την αποτελεσματική συνεργασία, την καινοτομία και τη διαχείριση του ανθρώπινου κεφαλαίου, καθώς οι εργαζόμενοι δεν θα είναι διατεθειμένοι να χρησιμοποιήσουν τις ικανότητές τους, τη γνώση και την εμπειρία τους για το καλό του οργανισμού.

Κάποιες βασικές αρχές
Ένα μεγάλο μέρος γνώσεων μπορεί να αντληθεί από υπάρχουσες έρευνες σε ό, τι οδηγεί τη δέσμευση των εργαζομένων. Για παράδειγμα, σε σχετική έρευνα συνοψίζονται τέσσερις «κινητήριοι μοχλοί» που θα πρέπει να αποτελούν θεμελιώδη στοιχεία οποιασδήποτε στρατηγικής δέσμευσης των εργαζομένων:

  • Η ηγεσία που δίνει ένα «ισχυρό στρατηγικό αφήγημα» σχετικά με τον οργανισμό, από που προέρχεται και που πηγαίνει
  • Οι Line Managers παρέχουν κίνητρα, ενδυνάμωση και στήριξη των εργαζομένων τους
  • Η φωνή των εργαζομένων εισακούγεται στον οργανισμό. Ενισχύεται η συμμετοχή των εργαζομένων στη λήψη αποφάσεων
  • Ακεραιότητα του οργανισμού: οι ξεκάθαρα δηλωμένες αρχές που ενσωματώνονται στην οργανωτική κουλτούρα. Αυτό που λέμε/πρεσβεύουμε είναι αυτό που κάνουμε.

Η τελευταία από αυτές, η ακεραιότητα, συνδέεται στενά με την έννοια της δικαιοσύνης και της εμπιστοσύνης όσον αφορά τον οργανισμό και την ψυχολογική σύμβαση, η οποία εξαρτάται από εργοδότες που παραμένουν πιστοί στις δεσμεύσεις τους και την εκπλήρωση των προσδοκιών των εργαζομένων.

Αξίζει να γίνει διάκριση μεταξύ των κινήτρων και των προϋποθέσεων της δέσμευσης των εργαζομένων. Οι εργοδότες δεν θα πρέπει να υποθέσουν ότι οι εργαζόμενοι από μόνοι τους βρίσκονται χωρίς κίνητρα και ότι η λύση είναι οι διαχειριστές των ανθρώπων να τους εμπνεύσουν και να τους οδηγήσουν στο δρόμο της δέσμευσης. Υπάρχει και η περίπτωση όπου οι ίδιοι οι εργαζόμενοι έχουν υψηλό κίνητρο αλλά και αποκαρδιώνονται από οργανωτικά εμπόδια όπως η έλλειψη υποστήριξης ή πόρων ή η κακή διαχείριση.


Ηγεσία, ευθυγράμμιση και υποστήριξη
Το κίνητρο για ένα αφοσιωμένο ανθρώπινο δυναμικό βασίζεται στην καλή διαχείριση των ανθρώπων και των πρακτικών εκπαίδευσης και ανάπτυξης. Επιτυχημένες στρατηγικές δέσμευσης των εργαζομένων χρειάζονται την ενεργό υποστήριξη της ανώτατης διοίκησης και των προϊσταμένων. Θα πρέπει να υπάρχει μια ολιστική και ευθυγραμμισμένη οργανωτική πολιτική, η οποία να συνδέει το όραμα και τις αξίες με τους ρόλους εργασίας, την επικοινωνία, τα συστήματα διαχείρισης και το χτίσιμο των ομάδων. Μια μειοψηφία εργαζομένων μπορεί να μην επιθυμεί την αφοσίωση σε έναν οργανισμό. Οι πρακτικές πρόσληψης και τα εργαλεία διαχείρισης της απόδοσης είναι, επομένως, σημαντικά εργαλεία στην υπηρεσία της δέσμευσης των εργαζομένων. Ωστόσο, δεν υπάρχουν σύντομοι δρόμοι στην οικοδόμηση και την υποστήριξη της δέσμευσης των εργαζομένων.

Το Οργανωτικό πλαίσιο
Η δέσμευση των εργαζομένων πρέπει να ανταποκρίνεται στον κάθε οργανισμό. Αυτό που κάνει τους ανθρώπους να παραμένουν δεσμευμένοι, οι προκλήσεις και ευκαιρίες για την ενίσχυση της δέσμευσης των εργαζομένων ποικίλουν ανάλογα με την κουλτούρα ενός οργανισμού (και του ευρύτερου τομέα στον οποίο δραστηριοποιείται), την ιστορία της ανάπτυξής του καθώς και τις δομές και την ηγεσία που διαμορφώνουν το παρόν του.

Ένα πρώτο πρακτικό βήμα για την προώθηση της δέσμευσης των εργαζομένων είναι η αξιολόγηση - και σε μεγάλες εταιρείες, κατά προτίμηση, καταμετρούν τη στάση των εργαζομένων. Πολλοί εργοδότες μεγάλων οργανισμών στον ιδιωτικό και στο δημόσιο τομέα διεξάγουν τακτικά έρευνες για τη στάση των εργαζομένων και παράλληλα υπάρχουν ομάδες που εστιάζουν στη διερεύνηση της δέσμευσης των ανθρώπων για να αποκτήσουν τις ζητούμενες γνώσεις. Η διαμόρφωση μετρήσεων της δέσμευσης των εργαζομένων χρησιμοποιείται για την αναγνώριση της τομέων προς βελτίωση και την κατανόηση παραγόντων που επηρεάζουν τη δέσμευση.

Ωστόσο, πολύ πρόσφατες συζητήσεις έχουν επικρίνει τις διαφορετικές μετρήσεις της δέσμευσης που ομαδοποιούν μαζί μια σειρά από διαφορετικούς παράγοντες σε μια μόνο μέτρηση. Αυτό είναι ένα πρόβλημα που έχει τις ρίζες του στην πολύπλευρη φύση της δέσμευσης των εργαζομένων. Ενώ τα metrics είναι πολύ σημαντικά, πρέπει να είναι αξιόπιστα, σαφή αναφορικά με τα ευρήματα και συγκεκριμένα ώστε να μπορούν να δρομολογηθούν οι αντίστοιχες δράσεις. Με αυτή την έννοια, η αξιολόγηση του ποσοστού των εργαζομένων που χαρακτηρίζονται ως «αφοσιωμένοι» ή που «στερούνται δέσμευσης» μπορεί να είναι πολύ ασαφής για να βοηθήσει, ενώ πιο ακριβείς εκτιμήσεις των επιπέδων της «δέσμευσης στην εργασία», τα κίνητρα, ο κοινός σκοπός ή η εμπιστοσύνη στην ηγεσία, για παράδειγμα, είναι πιθανό πιο χρήσιμα στοιχεία.

Οι έρευνες αποτελούν το στυλοβάτη των στοιχείων που αποκαλύπτουν τη διάθεση/στάση των εργαζομένων, αλλά κάποιοι οργανισμοί έχουν αρχίσει να απομακρύνονται από αυτές και να καταφεύγουν σε κάποιες που θεωρούνται πιο ελκυστικές μέθοδοι. Ειδικότερα, οι πλατφόρμες των μέσων κοινωνικής δικτύωσης που χρησιμοποιούνται με αυτό τον τρόπο. Τα μέσα κοινωνικής δικτύωσης σηματοδοτούν μια δυνητικά σημαντική αλλαγή στην έρευνα από την παραδοσιακή προσέγγιση επειδή οι εργαζόμενοι αλληλοεπιδρούν μεταξύ τους καθώς και με το management των εταιρειών. Αυτό σημαίνει ότι μπορούν να διαβάσουν και να σχολιάσουν τις απόψεις των συναδέλφων τους σε πραγματικό χρόνο και πριν από τα ανώτερα διοικητικά στελέχη ή τα στελέχη του HR. Επίσης, καθιστά τη συλλογή στοιχείων που αφορούν τους εργαζόμενους πιο ενεργή διαδικασία, στενά συνδεδεμένη με τη συνεργασία.

Facts & Figures
Σε έρευνα που διεξήγαγε η Aon Hewitt προκύπτει ότι σε παγκόσμιο επίπεδο η δέσμευση των εργαζομένων συνεχίζει να κινείται ανοδικά από την περίοδο της μεγάλης ύφεσης και ύστερα. Σε παγκόσμιο επίπεδο, η δέσμευση έχει αυξηθεί από το 61% στο 62%. Πίσω από αυτή την αύξηση στη συνολική δέσμευση βλέπουμε μια αύξηση σε πτυχές της δέσμευσης, από τα «λέγονται», την παραμονή στον οργανισμό αλλά και τα κίνητρα, με τα κίνητρα να ανεβαίνουν περισσότερο από 2%. Ένας σχετικά μεγάλος αριθμός των εργαζομένων εκφράζεται θετικά για την εταιρεία, αλλά λιγότεροι βλέπουν ένα μακροπρόθεσμο μέλλον, την παραμονή τους εκεί ή τη βέλτιστη απόδοσή τους σε καθημερινή βάση. Η πτυχή της παραμονής των εργαζομένων στη δέσμευσή τους συνεχίζει να έχει τη χαμηλότερη βαθμολογία από τις τρεις πτυχές του εργαζομένου που καταμετρούν τη δέσμευση. Αυτοί οι μέσοι όροι αποκαλύπτουν τις χροιές της εργασιακής εμπειρίας σε διάφορες περιοχές και αγορές σε όλο τον κόσμο. Για παράδειγμα, αναδεικνύεται μια σταθερή αύξηση του μέσου επιπέδου δέσμευσης για την εταιρεία κατά την τελευταία πενταετία, από το 56% στο 62%. Αλλά συνολικά, αν και τα επίπεδα σταθερά παρουσιάζουν αύξηση, οι περιφερειακές τάσεις αφηγούνται πολύ διαφορετική ιστορία.

Η περιοχή της Λατινικής Αμερικής εξακολουθεί να έχει τα υψηλότερα και πιο σταθερά επίπεδα δέσμευσης, με περίπου 7 στους 10 υπαλλήλους να εμφανίζουν δέσμευση. Αποδίδουμε μερικές από αυτές τις δυναμικές στα οικονομικά και πολιτιστικά χαρακτηριστικά της περιοχής. Στην Αφρική και την περιοχή της Μέσης Ανατολής, όπου εμφανίζονται τα επόμενα υψηλότερα επίπεδα δέσμευσης των εργαζομένων στο 67%, υπάρχει μεγάλη αστάθεια στα τελευταία πέντε χρόνια, που υπάγονται σε ένα χαμηλό ποσοστό με μόνο το 53% να εμφανίζει δέσμευση το 2012, αλλά εμφάνισε αύξηση 14 μονάδων τα τελευταία δύο χρόνια. Αυτή η αστάθεια και η ταχεία ανάκαμψη είναι πιθανόν να σχετίζονται με τον κίνδυνο και τις οικονομικές ευκαιρίες της περιοχής. Στη Βόρεια Αμερική που έχει τα επόμενα υψηλότερα επίπεδα, και τώρα βρίσκεται σχεδόν στα προ της ύφεσης επίπεδα, στο 66%. Η περιοχή Ασίας-Ειρηνικού έχει ανέβει 3 μονάδες κατά το τελευταίο έτος και φτάνει το 64% και έχει 9 μονάδες αύξηση του μέσου όρου δέσμευσης κατά τη διάρκεια των τελευταίων πέντε ετών, η οποία είναι πιθανόν αλληλένδετη με τις σταθερά υψηλές οικονομικές ευκαιρίες σε πολλές αγορές της περιοχής.

Η ευρωπαϊκή περιφέρεια έχει ιστορικά τα χαμηλότερα επίπεδα δέσμευσης και δεν υπάρχει καμία αλλαγή τα τελευταία τρία χρόνια με το ποσοστό δέσμευσης να παραμένει στο 57%. Η μέση ευρωπαϊκή εταιρεία είδε μια σημαντική αύξηση στη δέσμευση των εργαζομένων τα πρώτα χρόνια μετά την ύφεση (από 51% το 2010 σε 57% το 2012), αλλά όπως και οι προοπτικές ανάπτυξης για πολλές αγορές της Ευρωζώνης εμφανίζουν στασιμότητα κατά τα τελευταία χρόνια ανάμεσα στη συνολική ανάπτυξη σε άλλες περιοχές, το ίδιο συμβαίνει και με τη δέσμευση των εργαζομένων.

Σε άλλη έρευνα που διεξήχθη από την Quantum Workplace και τα στοιχεία συλλέχθηκαν από περίπου 50 Best Places to Work αποδεικνύεται ότι οι οργανισμοί που βελτιώνονται στα παρακάτω πέντε σημεία έχουν πολύ υψηλά ποσοστά δέσμευσης εργαζομένων.

  • 68% Κέρδη
  • 67% Έσοδα
  • 67% Μερίδιο Αγοράς
  • 70% Αξία Μετοχών
  • 68% Διακράτηση Εργαζομένων.

HR Professional (T. 135)
« 1 2 »
Έχετε άποψη;
Ο σχολιασμός των άρθρων προϋποθέτει την Είσοδο σας στο HR Professional Online.
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Δείτε ακόμη...

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σήμερα

Αυτοί που διάβασαν αυτό διάβασαν επίσης

Τα πιο δημοφιλή Topics

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σε αυτήν την ενότητα

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σε άλλες ενότητες


ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Συνεντεύξεις / Πρόσωπα

 

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Industries

Τρόφιμα - Ποτά

Banking / Finance

International

Τουρισμός

Αυτοκινητοβιομηχανία

Δημόσιος Τομέας

Υγεία & Ομορφιά

Ευρωπαική Ένωση

Εκπαιδευτικοί Οργανισμοί

Συμβουλευτικές Εταιρείες

Καύσιμα

©2017 Boussias Communications, all rights reserved. Κλεισθένους 338, 153 44 Γέρακας, info@boussias.com, Τ:210 6617777, F:210 6617778