HR PROFESSIONAL - Μυστικά για πιο επιτυχημένες προσλήψεις

Κυριακή, 22 Απριλίου 2018

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Recruitment

Μυστικά για πιο επιτυχημένες προσλήψεις

8 Απριλίου 2016 | 10:23 Γράφει η Σοφία  Καρακάση Topics: Recruitment

Με δεδομένο ότι το εργασιακό κόστος αντιπροσωπεύει το 70% περίπου του λειτουργικού κόστους μίας επιχείρησης, είναι εξαιρετικά σημαντικό οι HR managers να επιλέγουν σωστά το ανθρώπινο δυναμικό τους, αλλά και να αξιολογούν με συστηματικό τρόπο το βαθμό επιτυχίας των προσλήψεών τους, ώστε να αποφεύγουν λανθασμένες επιλογές στο μέλλον. Πρόσφατη αρθρογραφία ρίχνει νέο φως σε παλιές μεθόδους και παρέχει χρήσιμες συμβουλές για πιο επιτυχημένες προσλήψεις.

Συστάσεις: μην τις αμελείτε, αξιοποιήστε τις σωστά
Σε πρόσφατο άρθρο στο HBR, ο C. Fernandez-Araoz, ανώτερος σύμβουλος της διεθνούς εταιρείας εύρεσης στελεχών Egon Zehnder, αποκαλύπτει ότι το μυστικό της επιτυχίας για τη σωστή επιλογή ενός στελέχους, με βάση την πολυετή εμπειρία του, είναι ο «έξυπνος» έλεγχος των συστάσεων. Πιο συγκεκριμένα, αυτό που χρειάζεται να κάνουν οι υπεύθυνοι προσλήψεων είναι: πρώτον να απευθυνθούν στους κατάλληλους ανθρώπους για συστάσεις, και δεύτερον να καταφέρουν να αντλήσουν ειλικρινείς πληροφορίες, διαχειριζόμενοι αποτελεσματικά τη συνήθη τάση των πρώην συνεργατών να είναι φειδωλοί στις περιγραφές ή να διστάζουν να δώσουν αρνητικό feedback. Πώς θα το καταφέρουν αυτό;

1. Επιλογή των κατάλληλων συστάσεων. Το πρώτο βήμα είναι να συμφωνήσει ο hiring manager με τον υποψήφιο σε μία λίστα επαφών που θα περιλαμβάνει προηγούμενους προϊσταμένους, συναδέλφους και υφισταμένους σε διαφορετικούς εργοδότες. Η λίστα μπορεί να περιοριστεί ανάλογα με τις συγκεκριμένες ικανότητες που χρειάζεται να αξιολογηθούν: οι πρώην προϊστάμενοι είναι ιδανικοί για να εκτιμηθεί ο στρατηγικός προσανατολισμός και η αποτελεσματικότητα, οι συνάδελφοι για να αξιολογηθεί η ομαδικότητα και η άσκηση επιρροής και οι υφιστάμενοι είναι οι πιο κατάλληλοι κριτές των ηγετικών δεξιοτήτων του στελέχους.

2. Σωστή παρακίνηση. Η αρχική προσέγγιση των ατόμων που θα δώσουν συστάσεις παίζει καθοριστικό ρόλο. Πέρα από την επισήμανση ότι η συζήτηση είναι εμπιστευτική, το HR μπορεί να τονίσει τη σημασία που έχει μια αξιόπιστη πηγή όχι μόνο για την εταιρεία αλλά και για τον ίδιο τον υποψήφιο, ώστε να προσληφθεί σε μία θέση που όντως θα έχει τις ικανότητες να επιτύχει. Θα πρέπει να επισημάνει ότι είναι αυτονόητο πως το στέλεχος, όπως όλοι, έχει δυνατά και αδύναμα σημεία και είναι σημαντικό η εταιρεία να τα γνωρίζει εκ των προτέρων, ώστε όταν τον προσλάβει να του παράσχει άμεσα την κατάλληλη υποστήριξη. Πολύ σημαντικό είναι η επικοινωνία να γίνει τηλεφωνικά (ή και δια ζώσης) και όχι μέσω e-mail: πέρα από το γεγονός ότι ο πρώην συνεργάτης θα αισθάνεται πιο ασφαλής - scripta manent- η χροιά της φωνής αποκαλύπτει πολύ περισσότερα (συναισθήματα, δισταγμούς κ.ά.) από τον γραπτό λόγο.

3. Αποφυγή των προκαταλήψεών τους. Οι γενικές ερωτήσεις («τί μπορείτε να μου πείτε για τον/την…») είναι προτιμότερο να αποφευχθούν, καθώς εστιάζουν στο πιο κυρίαρχο χαρακτηριστικό του υποψηφίου, θετικό ή αρνητικό, κι όχι αναγκαστικά στο πιο σχετικό με τη θέση που πρόκειται να αναλάβει. Αυτό στη συνέχεια επιδρά σε όλη τη συζήτηση, καθώς το άτομο που δίνει τη σύσταση θα θελήσει να παραμείνει συνεπές στην άποψή του σε όλη τη διάρκεια. Αντ’ αυτού, είναι προτιμότερο να ξεκινήσει ο hiring manager με την περιγραφή του ρόλου που θέλει να στελεχώσει και των προκλήσεων που παρουσιάζει κι έπειτα να ρωτήσει αν είχε ο υποψήφιος ανάλογη εμπειρία κατά τη διάρκεια της συνεργασίας τους. Τότε μόνο, έχει νόημα να τον ρωτήσει για τις ακριβείς του αρμοδιότητες και την απόδοσή του στο παρελθόν.

4. Έλεγχος διαπροσωπικών δεξιοτήτων, συναισθηματικής νοημοσύνης και κουλτούρας. Είναι σημαντικό να γνωρίζετε πώς αξιολογούν οι πρώην συνεργάτες την αυτογνωσία, την αυτοπειθαρχία, την παρακίνηση, την ενσυναίσθηση και τις διαπροσωπικές ικανότητες του στελέχους. Το ίδιο ισχύει και για τον έλεγχο των αξιών και της εργασιακής συμπεριφοράς του. Όσες δεξιότητες κι αν έχει, το «ταίριασμα» με την κουλτούρα της εταιρείας είναι απαραίτητη προϋπόθεση για την επιτυχημένη παραμονή του: πώς ισορροπεί τη συνεργασία με τον ανταγωνισμό, πώς διαχειρίζεται το χρόνο εργασίας, πόσο επιθετική προσέγγιση έχει στις πωλήσεις, αν επιδιώκει να εξελίσσει διαρκώς τις γνώσεις του και να αναπτύσσεται, πόσο προσαρμοστικός είναι στην αλλαγή κτλ. Η ιστορία έχει δείξει ότι τείνουμε να προσλαμβάνουμε ανθρώπους για τα hard skills τους (ευφυΐα, εμπειρία, ακαδημαϊκό υπόβαθρο) και να τους απολύουμε για την έλλειψη soft skills. Οι συστάσεις από συνεργάτες του παρελθόντος είναι ο πιο αποτελεσματικός τρόπος για να αποκτήσει το HR αυτή την πολύτιμη πληροφόρηση.

Συστάσεις: μην τις αμελείτε, αξιοποιήστε τις σωστά
Σε πρόσφατο άρθρο στο HBR, ο C. Fernandez-Araoz, ανώτερος σύμβουλος της διεθνούς εταιρείας εύρεσης στελεχών Egon Zehnder, αποκαλύπτει ότι το μυστικό της επιτυχίας για τη σωστή επιλογή ενός στελέχους, με βάση την πολυετή εμπειρία του, είναι ο «έξυπνος» έλεγχος των συστάσεων. Πιο συγκεκριμένα, αυτό που χρειάζεται να κάνουν οι υπεύθυνοι προσλήψεων είναι: πρώτον να απευθυνθούν στους κατάλληλους ανθρώπους για συστάσεις, και δεύτερον να καταφέρουν να αντλήσουν ειλικρινείς πληροφορίες, διαχειριζόμενοι αποτελεσματικά τη συνήθη τάση των πρώην συνεργατών να είναι φειδωλοί στις περιγραφές ή να διστάζουν να δώσουν αρνητικό feedback. Πώς θα το καταφέρουν αυτό;

1. Επιλογή των κατάλληλων συστάσεων. Το πρώτο βήμα είναι να συμφωνήσει ο hiring manager με τον υποψήφιο σε μία λίστα επαφών που θα περιλαμβάνει προηγούμενους προϊσταμένους, συναδέλφους και υφισταμένους σε διαφορετικούς εργοδότες. Η λίστα μπορεί να περιοριστεί ανάλογα με τις συγκεκριμένες ικανότητες που χρειάζεται να αξιολογηθούν: οι πρώην προϊστάμενοι είναι ιδανικοί για να εκτιμηθεί ο στρατηγικός προσανατολισμός και η αποτελεσματικότητα, οι συνάδελφοι για να αξιολογηθεί η ομαδικότητα και η άσκηση επιρροής και οι υφιστάμενοι είναι οι πιο κατάλληλοι κριτές των ηγετικών δεξιοτήτων του στελέχους.

2. Σωστή παρακίνηση. Η αρχική προσέγγιση των ατόμων που θα δώσουν συστάσεις παίζει καθοριστικό ρόλο. Πέρα από την επισήμανση ότι η συζήτηση είναι εμπιστευτική, το HR μπορεί να τονίσει τη σημασία που έχει μια αξιόπιστη πηγή όχι μόνο για την εταιρεία αλλά και για τον ίδιο τον υποψήφιο, ώστε να προσληφθεί σε μία θέση που όντως θα έχει τις ικανότητες να επιτύχει. Θα πρέπει να επισημάνει ότι είναι αυτονόητο πως το στέλεχος, όπως όλοι, έχει δυνατά και αδύναμα σημεία και είναι σημαντικό η εταιρεία να τα γνωρίζει εκ των προτέρων, ώστε όταν τον προσλάβει να του παράσχει άμεσα την κατάλληλη υποστήριξη. Πολύ σημαντικό είναι η επικοινωνία να γίνει τηλεφωνικά (ή και δια ζώσης) και όχι μέσω e-mail: πέρα από το γεγονός ότι ο πρώην συνεργάτης θα αισθάνεται πιο ασφαλής - scripta manent- η χροιά της φωνής αποκαλύπτει πολύ περισσότερα (συναισθήματα, δισταγμούς κ.ά.) από τον γραπτό λόγο.

3. Αποφυγή των προκαταλήψεών τους. Οι γενικές ερωτήσεις («τί μπορείτε να μου πείτε για τον/την…») είναι προτιμότερο να αποφευχθούν, καθώς εστιάζουν στο πιο κυρίαρχο χαρακτηριστικό του υποψηφίου, θετικό ή αρνητικό, κι όχι αναγκαστικά στο πιο σχετικό με τη θέση που πρόκειται να αναλάβει. Αυτό στη συνέχεια επιδρά σε όλη τη συζήτηση, καθώς το άτομο που δίνει τη σύσταση θα θελήσει να παραμείνει συνεπές στην άποψή του σε όλη τη διάρκεια. Αντ’ αυτού, είναι προτιμότερο να ξεκινήσει ο hiring manager με την περιγραφή του ρόλου που θέλει να στελεχώσει και των προκλήσεων που παρουσιάζει κι έπειτα να ρωτήσει αν είχε ο υποψήφιος ανάλογη εμπειρία κατά τη διάρκεια της συνεργασίας τους. Τότε μόνο, έχει νόημα να τον ρωτήσει για τις ακριβείς του αρμοδιότητες και την απόδοσή του στο παρελθόν.

4. Έλεγχος διαπροσωπικών δεξιοτήτων, συναισθηματικής νοημοσύνης και κουλτούρας. Είναι σημαντικό να γνωρίζετε πώς αξιολογούν οι πρώην συνεργάτες την αυτογνωσία, την αυτοπειθαρχία, την παρακίνηση, την ενσυναίσθηση και τις διαπροσωπικές ικανότητες του στελέχους. Το ίδιο ισχύει και για τον έλεγχο των αξιών και της εργασιακής συμπεριφοράς του. Όσες δεξιότητες κι αν έχει, το «ταίριασμα» με την κουλτούρα της εταιρείας είναι απαραίτητη προϋπόθεση για την επιτυχημένη παραμονή του: πώς ισορροπεί τη συνεργασία με τον ανταγωνισμό, πώς διαχειρίζεται το χρόνο εργασίας, πόσο επιθετική προσέγγιση έχει στις πωλήσεις, αν επιδιώκει να εξελίσσει διαρκώς τις γνώσεις του και να αναπτύσσεται, πόσο προσαρμοστικός είναι στην αλλαγή κτλ. Η ιστορία έχει δείξει ότι τείνουμε να προσλαμβάνουμε ανθρώπους για τα hard skills τους (ευφυΐα, εμπειρία, ακαδημαϊκό υπόβαθρο) και να τους απολύουμε για την έλλειψη soft skills. Οι συστάσεις από συνεργάτες του παρελθόντος είναι ο πιο αποτελεσματικός τρόπος για να αποκτήσει το HR αυτή την πολύτιμη πληροφόρηση.


Interview

Οι παγίδες της πρώτης εντύπωσης και της επιλεκτικής μνήμης και πώς θα τις παρακάμψετε

Η οργανωσιακή ψυχολογία έχει καταδείξει εδώ και δεκαετίες ότι η αξιοπιστία της τυπικής, «αδόμητης» συνέντευξης ως αποτελεσματικού εργαλείου πρόσληψης ανέρχεται μόλις στο 20%. Οι προκαταλήψεις, τα στερεότυπα, οι προσωπικές προτιμήσεις και τα συναισθήματα του συνεντευκτή παρεμβάλλονται υποδόρια στη διαδικασία της επιλογής. Οι «πρώτες εντυπώσεις» και το ένστικτο αποτελούν μία πρώτη παγίδα. Πέρα από την ελκυστική εξωτερική εμφάνιση του υποψηφίου, που μας προδιαθέτει αυτόματα θετικά, πολύ συχνά επηρεαζόμαστε από αυτό που οι καθηγητές Jeffrey Pfeffer και Robert Sutton ονομάζουν «smart talk»: από υποψηφίους που είναι ετοιμόλογοι, χρησιμοποιούν πλούσιο λεξιλόγιο, εκπέμπουν αυτοπεποίθηση, προσαρμόζονται σαν χαμαιλέοντες προκειμένου να ταιριάζουν σε κάθε θέση και λένε στον συνεντευκτή αυτό που θέλει να ακούσει. Για αυτό είναι πολύ σημαντικό οι ερωτήσεις να επικεντρώνονται σε συμπεριφορές που θα καταδείξουν σε τι βαθμό τα χαρακτηριστικά που αποδίδει ο υποψήφιος στον εαυτό του όντως ισχύουν.

Αν για παράδειγμα η απάντηση στην κλασική ερώτηση για «τα 3 βασικά επιτεύγματα για τα οποία νιώθει περήφανος στη δουλειά του» δίνει έμφαση μόνο στη δική του συνεισφορά, χωρίς να αναφέρεται στην ομάδα του ή να αναγνωρίζει τη συμβολή και άλλων ανθρώπων στην επιτυχία, τότε το ομαδικό πνεύμα που προφασίζεται μένει στα χαρτιά. Η αναγνώριση των προκαταλήψεών μας είναι ένα πρώτο βήμα, συχνά όμως ενεργοποιούνται υποσυνείδητα. Όταν μία πρόσληψη είναι επιτυχημένη, οι περισσότεροι δηλώνουν ότι το είχαν καταλάβει από την πρώτη στιγμή, ενώ όταν ένα στέλεχος απογοητεύει με την επίδοσή του, υποστηρίζουν ότι εξαρχής είχαν αμφιβολίες.

Η επιτυχία έχει πολλούς πατέρες, η αποτυχία είναι ορφανή. Σύμφωνα με το άρθρο «A Scorecard for Making Better Hiring Decisions» στο HBR, αυτή η επιλεκτική μνήμη εμποδίζει τους υπεύθυνους προσλήψεων να συνειδητοποιήσουν ποια ήταν τα πραγματικά συμπεράσματά τους κατά τη συνέντευξη, τί αξιολόγησαν λανθασμένα και τί σωστά, ώστε να βελτιώσουν την εγκυρότητα της διαδικασίας της συνέντευξης στο μέλλον.

Προκειμένου να αποφύγει τις παγίδες της επιλεκτικής μνήμης, το HR μπορεί να χρησιμοποιήσει ένα «interview scorecard» που θα του επιτρέψει να ποσοτικοποιήσει τα στοιχεία της συνέντευξης, καταγράφοντας για κάθε υποψήφιο την αξιολόγησή του πριν την πρόσληψη αλλά και τις πραγματικές επιδόσεις του μετά την πρόσληψη πάνω στις ίδιες παραμέτρους. Έτσι, αποκαλύπτεται η εγκυρότητα και η ευστοχία της αξιολόγησης συνολικά, προσφέροντας χρήσιμα συμπεράσματα στους συνεντευκτές. Τα στοιχεία, εξάλλου, μιλούν πολύ πιο καθαρά από το ένστικτο ή τις πρώτες εντυπώσεις. Με αυτό τον τρόπο, οι hiring managers μπορούν να φέρουν στο φως το προφίλ του επιτυχημένου (και του αποτυχημένου αντίστοιχα) στελέχους για την επιχείρησή τους και να πάρουν στο μέλλον πολύ πιο εύστοχες αποφάσεις.

Πηγές

  • «How to hire without getting fooled by first impressions», Tanya Menon and Leigh Thompson, Harvard Business Review, 15 Φεβρουαρίου 2016
  • «The right way to check a reference», Claudio Fernandez-Araoz, Harvard Business Review, 11 Φεβρουαρίου 2016
  • «A Scorecard for making better hiring decisions», Ben Dattner, Harvard Business Review, 4 Φεβρουαρίου 2016

HR Professional (T. 130)
« 1 2 »
Έχετε άποψη;
Ο σχολιασμός των άρθρων προϋποθέτει την Είσοδο σας στο HR Professional Online.
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Δείτε ακόμη...

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σήμερα

Αυτοί που διάβασαν αυτό διάβασαν επίσης

Τα πιο δημοφιλή Topics

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σε αυτήν την ενότητα

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σε άλλες ενότητες


ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Συνεντεύξεις / Πρόσωπα

 

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Industries

Τρόφιμα - Ποτά

Banking / Finance

International

Τουρισμός

Αυτοκινητοβιομηχανία

Δημόσιος Τομέας

Υγεία & Ομορφιά

Ευρωπαική Ένωση

Εκπαιδευτικοί Οργανισμοί

Συμβουλευτικές Εταιρείες

Καύσιμα

©2018 Boussias Communications, all rights reserved. Κλεισθένους 338, 153 44 Γέρακας, info@boussias.com, Τ:210 6617777, F:210 6617778