HR PROFESSIONAL - Talent Management: Κίνηση ΜΑΤ για την απόκτηση πολύτιμων στελεχών

Παρασκευή, 6 Δεκεμβρίου 2019

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

People Management

Talent Management: Κίνηση ΜΑΤ για την απόκτηση πολύτιμων στελεχών

27 Απριλίου 2015 | 10:33 Γράφει η Αντωνία  Κατσουλιέρη Topics: Special Reports,Talent Management

Το Team Building αποτελεί μία ενδεδειγμένη διαδικασία για την ενδυνάμωση και διαμόρφωση δημιουργικών ομάδων, ενώ θέτει ως στόχο τη βελτίωση της απόδοσης και την αύξηση της ανταγωνιστικότητας ενός οργανισμού, εναρμονισμένα με τον στρατηγικό στόχο και διαπνεόμενη από συνεργατικότητα και ομαδικό πνεύμα. Συνεκτικές ομάδες με ξεκάθαρο όραμα, συλλογική συνείδηση, στοχευμένο προσανατολισμό και συνεργατική συμπεριφορά αποτελούν το συστατικό επιτυχίας των εταιρειών σήμερα.

Η διαχείριση ταλέντων βρίσκονταν ανέκαθεν στην κορυφή της ατζέντας των επιχειρήσεων, ιδιαίτερα εκείνων που επιθυμούσαν να επιδεικνύουν υψηλό επίπεδο καινοτομίας και δημιουργικότητας. Τα τμήματα Ανθρώπινου Δυναμικού διέθεταν ή αναζητούσαν πάντα τα ακόλουθα στοιχεία επί των οποίων θα δομούσαν την εκάστοτε στρατηγική που θα ακολουθούσαν. Ανάγκες (μακροπρόθεσμες ή άμεσες) των οργανισμών σε επίπεδο ταλέντου, εσωτερική ή εξωτερική αναζήτηση βάσει κόστους, πολιτικές εισαγωγής στο εργασιακό τους περιβάλλον και πρακτικές διακράτησης αυτών. Τόσο σε παγκόσμιο όσο και σε εθνικό επίπεδο ακόμη ένας περιοριστικός παράγοντας προστέθηκε σε αυτές, η έλλειψη ταλέντου.

Τα τελευταία χρόνια, ο επιχειρηματικός κόσμος ήρθε αντιμέτωπος με μειωμένη προσφορά ταλέντων, η οποία φαίνεται να του κοστίζει σημαντικά ακόμη και σε χρηματικούς όρους. Επιπρόσθετα, οι χώρες που επλήγησαν ακόμη περισσότερο από την κρίση των τελευταίων ετών κλήθηκαν να αντιμετωπίσουν το φαινόμενο «Brain Drain», όπου το νεότερο και πιο μορφωμένο μέρος του ανθρώπινου δυναμικού εγκατέλειψε τη χώρα τους ώστε να αναζητήσει κάπου αλλού μία θέση εργασίας. Σε αυτές, η έλλειψη ταλέντου εμφανίστηκε σε ακόμη υψηλότερα επίπεδα και παρά το σχετικά υψηλό ποσοστό ανεργίας, οι επιχειρήσεις δήλωναν ότι δυσκολεύονταν να καλύψουν τις θέσεις εργασίας στο εσωτερικό τους. Ποιες όμως είναι οι σύγχρονές τάσεις αναφορικά με το talent management και πώς οι οργανισμοί θα μπορέσουν να ανταποκριθούν άριστα στο νέο αυτό τοπίο που διαμορφώνεται;

Ιστορική αναδρομή
Στο πέρασμα των χρόνων η διαχείριση ταλέντων καλούνταν να ανταποκριθεί στις εκάστοτε προκλήσεις της αγοράς όπως αυτές διαμορφώνονταν από τις αμφίπλευρες δυνάμεις, εξισορροπώντας ωστόσο σε ένα νέο πλαίσιο. Κάνοντας μία ιστορική αναδρομή πίσω στο 1950 θα διαπιστώσουμε ότι ο «κανόνας» για το talent management ήταν η εσωτερική ανάπτυξη των στελεχών στους κόλπους της εταιρείας. Η συνεχής εκπαίδευση και ανάπτυξη/εξειδίκευση των ανθρώπων ήταν και ο μοναδικός τρόπος να ενσωματώσουν στο ανθρώπινο δυναμικό τους περισσότερα ταλέντα. Το μοντέλο αυτό βέβαια αποδείχτηκε ελλιπές για τη δεκαετία του ’70, όταν η αβεβαιότητα των αγορών και οι συνεχείς μεταβολές επηρέασαν αρνητικά το μεγαλύτερο μέρος των εταιρειών καθιστώντας την εσωτερική ανάπτυξη στελεχών λιγότερο επωφελή.

Παράλληλα, τη δεκαετία του ’80 αρκετές μεγάλες εταιρείες άρχισαν να δημιουργούν τις εσωτερικές Ακαδημίες, που αποτελούσαν γόνιμο έδαφος για την εύρεση και ανάπτυξη ταλέντων. Το 1990 μία νέα εναλλακτική προσέγγιση στη διαχείριση ταλέντων άρχισε να διαφαίνεται και να ενσωματώνεται στις πρακτικές των οργανισμών. Αυτή ήταν η προσέλκυση ταλέντων από το εξωτερικό τους περιβάλλον καθώς τη δεκαετία αυτή η προσφορά σε επίπεδο ανθρώπινου δυναμικού ήταν αρκετά αυξημένη. Ταυτόχρονα, η διευκόλυνση ως προς την προσέγγιση ταλέντων που εργάζονταν σε ανταγωνίστριες εταιρείες διαμόρφωσε μία καινούργια λογική στο πεδίο αυτό, δημιουργώντας ταυτόχρονα προβλήματα ως προς τη διακράτηση αυτών. Η άποψη «γιατί να αναπτύξω ταλέντα εσωτερικά ενώ μπορώ να τα αποκτήσω έτοιμα από τον ανταγωνιστή μου;» είναι αυτή που επικράτησε τη συγκεκριμένη χρονική περίοδο. Με το τέλος της δεκαετίας αυτής, οι προσλήψεις ταλέντων από το εξωτερικό περιβάλλον ενός οργανισμού βρέθηκε σε υψηλό επίπεδο, ενώ ταυτόχρονα άρχισαν να χάνουν στελέχη με την ίδια ευκολία που τα προσέλκυαν κάτι που επέβαλλε και την αλλαγή ως προς τη διαχείριση.

Έλλειψη και προκλήσεις
Η Ελλάδα ανήκει στις χώρες του Ευρωπαϊκού Νότου, ο οποίος έχει πληγεί σημαντικά τόσο λόγω των υψηλών ποσοστών ανεργίας, όσο και χάρη στο μεγάλο ποσοστό των νέων με υψηλή ακαδημαική παιδεία που έχουν μεταναστεύσει (περίπου 200.000 νέοι τα τελευταία μόλις 3 χρόνια). Επιπρόσθετα, σύμφωνα με την ετήσια έρευνα της Manpower (2014) για την έλλειψη ταλέντου, το υψηλό ποσοστό ανεργίας που καταγράφεται στη χώρα μας (αυξημένο κατά 4 μονάδες σε σχέση με το 2013 και 6 ποσοστιαίες μονάδες πάνω από τον παγκόσμιο μέσο όρο), καταδεικνύει το σημαντικό έλλειμμα απαιτούμενης εμπειρίας (42%), τεχνικών δεξιοτήτων- hard skills (29%), επαγγελματικών δεξιοτήτων- soft skills (19%) και διαθέσιμων υποψηφίων (18%) που χαρακτηρίζει την ελληνική αγορά εργασίας, όπως προέκυψε από τις απόψεις των ίδιων των εργοδοτών που συμμετείχαν στην έρευνα.

Αναφορικά με τον αντίκτυπο που παρουσιάζει η έλλειψη ταλέντου στη χώρα μας τα στοιχεία αποκαλύπτουν ότι δύο στους τρεις (66%) Έλληνες εργοδότες εκτιμούν ότι οι θέσεις απασχόλησης που παραμένουν κενές λόγω δυσκολίας εύρεσης κατάλληλων εργαζόμενων έχουν από μέτρια έως υψηλή επίπτωση στην ικανότητα της επιχείρησης να ανταποκρίνεται στις ανάγκες των πελατών της. Το ποσοστό αυτό είναι αυξημένο κατά 12 ποσοστιαίες μονάδες σε σχέση με το έτος 2013. Σε ό,τι αφορά το ζήτημα της έλλειψης ταλέντου σε παγκόσμιο επίπεδο, το ποσοστό των εργοδοτών που δυσκολεύεται να βρει υποψηφίους με τα απαιτούμενα προσόντα για τη σωστή λειτουργία των επιχειρήσεών τους ανήλθε σε 36%, στο υψηλότερο επίπεδο των τελευταίων επτά χρόνων που πραγματοποιείται η έρευνα. Τη μεγαλύτερη δυσκολία για την εύρεση κατάλληλων ατόμων φαίνεται να αντιμετωπίζουν οι εργοδότες στην Ιαπωνία (81%), το Περού (67%), την Ινδία (64%), την Αργεντινή (63%) και τη Βραζιλία (63%). Αντίθετα, το ζήτημα της έλλειψης ταλέντου δείχνει να προβληματίζει ελάχιστα τους Ιρλανδούς (2%), τους Ισπανούς (3%) και τους Ολλανδούς (5%) εργοδότες.

Σχεδιασμός
Βασικό ερώτημα των οργανισμών αναφορικά με τη διαχείριση ταλέντων και την εύρεση των κατάλληλων στελεχών υπήρξε το εξής: «Θα τα αναζητήσω από το εξωτερικό μου περιβάλλον ή θα φροντίσω ώστε να τα αναπτύξω εσωτερικά;». Σημαντική παράμετρος σε αυτό, είναι τα τμήματα HR να μπορούν να καταγράψουν τις ανάγκες σε ανθρώπινο δυναμικό που θα εμφανίσει η εταιρεία στο πιο άμεσο ή μακροπρόθεσμο μέλλον. Βέβαια με τις συνεχείς αλλαγές σε επίπεδο αγορών, οι οργανισμοί τείνουν να επανεξετάζουν τις ανάγκες αυτές ανά έτος. Μία σχετικά νέα προσέγγιση αναφορικά με τη διαχείριση ταλέντων φαίνεται να παρουσιάζει μερικά κοινά χαρακτηριστικά με το supply chain management από το οποίο δανείζεται και 4 βασικές αρχές:

Διαχείριση Ρίσκου: Η επιλογή ανάμεσα στην εσωτερική ανάπτυξη ή την εξωτερική αναζήτηση θα πρέπει να πραγματοποιηθεί σε όρους κόστους. Τα τμήματα Ανθρώπινου Δυναμικού οφείλουν να υπολογίζουν σε κάθε περίπτωση το κόστος που εσωκλείεται, είτε αφορά την εσωτερική ανάπτυξη μέσω της επένδυσης που πραγματοποιείται για την εκπαίδευση των ανθρώπων, είτε αφορά την προσέλκυση και ενσωμάτωση του ταλέντου από το εξωτερικό περιβάλλον.

Αβεβαιότητα: Η ζήτηση που θα προκύψει σε μία εταιρεία σε όρους ταλέντου είναι άλλη μία παράμετρος που μπορεί να επηρεάσει την τελική απόφασή. Η ύπαρξη αβεβαιότητας σε αυτό το κομμάτι μπορεί να στοιχίσει σημαντικά σε μία εταιρεία, ενώ ο περιορισμός της, μόνο επωφελής μπορεί να αποδειχτεί.

Ανάπτυξη και ROI: Η ανάπτυξη των στελεχών θεωρείται ως μία σημαντική επένδυση των οργανισμών στους ανθρώπους τους που καλείται να αποφέρει συγκεκριμένα οφέλη. Έτσι, κατά τη διαδικασία ανάπτυξης των στελεχών είναι σημαντικό να εντοπίζεται το Return on Investment, δηλαδή η απόδοση της επένδυσης αυτής, ώστε να εξετάζεται κατά πόσο αυτή είναι συμφέρουσα.

Εξισορρόπηση: Ο κύριος λόγος που ένα στέλεχος αποχωρεί οικειοθελώς από μία εταιρεία σήμερα είναι διότι εντοπίζει καλύτερες ευκαιρίες σε κάποιον άλλον οργανισμό, κάτι που μπορεί να μηδενίσει αυτόματα την ενδεχόμενη απόδοση που θα λάμβανε η επιχείρηση μέσω της επένδυσης στην ανάπτυξη του ταλέντου. Αυτό βέβαια μπορεί να αποφευχθεί μέσα από τη δημιουργία εκείνου του εργασιακού περιβάλλοντος όπου οι άνθρωποι εμφανίζουν υψηλό επίπεδο ικανοποίησης και δέσμευσης. Η αναζήτηση των στοιχείων που κινητοποιούν, ικανοποιούν και δεσμεύουν τα ταλέντα ίσως αποτελεί ένα ιδανικό σημείο εκκίνησης προς αυτή την κατεύθυνση.

Σημεία προσοχής
Η δημιουργία και η υλοποίηση μιας στρατηγικής που αφορά τα ταλέντα οφείλει να είναι προσαρμοσμένη στις εξατομικευμένες ανάγκες των εταιρειών και να επικεντρώνεται στους πυλώνες της αναζήτησης, προσέλκυσης, ενσωμάτωσης και διακράτησης των στελεχών. Οποιαδήποτε παράλειψη ή κακή προετοιμασία σε κάποιον από αυτούς τους τομείς θα οδηγήσουν τελικά στη γρήγορη απώλεια του ταλέντου. Ταυτόχρονα, η διαχείριση του ταλέντου εμφανίζεται ως ένας από τους κύριους διαμορφωτές της τελική απόδοσης που θα εμφανίσουν οι οργανισμοί. Για παράδειγμα, σύμφωνα με έρευνα της Deloitte, η οποία πραγματοποιήθηκε σε 2.500 στελέχη HR και σε 90 χώρες αποκάλυψε ότι οι οργανισμοί δεν είναι κατάλληλα προετοιμασμένοι ώστε να αντιμετωπίσουν επιτυχώς ενδεχόμενα προβλήματα αναφορικά με το ανθρώπινο δυναμικό τους σχετικά με: διακράτηση και δέσμευση, απόκτηση ταλέντου και ηγεσία. Ταυτόχρονα, τα ταλέντα ήταν αυτά που ανέκαθεν ξεχώριζαν μέσα σε ένα εργασιακό περιβάλλον ενώ «εκτόξευαν» και το επίπεδο καινοτομίας εσωτερικά. Υπάρχουν ωστόσο κάποια σημεία τα οποία αν δεν λάβουν την απαιτούμενη προσοχή μπορεί να αποδειχτούν εξαιρετικά επιζήμια για την αποτελεσματικότητα ενός οργανισμού αλλά και την απόδοση των ταλέντων.

Κουλτούρα: Ο τρόπος που αντιλαμβάνονται και εν συνεχεία αποδέχονται τα στελέχη την εταιρική κουλτούρα είναι εξαιρετικά κρίσιμος παράγοντας, ενώ η μη αναγνώριση και αποδοχή της ενέχει κινδύνους. Έτσι, η διεξαγωγή ερευνών αναφορικά με την αποδοχή της καθώς επίσης και η αδιάλειπτη επισήμανσή της και προαγωγή της εσωτερικά είναι μόνο μερικοί από τους τρόπους που μπορούν να αποφευχθούν αστοχίες.

Δέσμευση: Η δέσμευση των ανθρώπων οφείλει να αποτελεί προτεραιότητα των εταιρειών σήμερα, καθώς συνδέεται άμεσα με την απόδοσή που τελικά αυτοί θα παρουσιάσουν. Πιο συγκεκριμένα, στελέχη με υψηλό αίσθημα δέσμευσης παρουσιάζουν υψηλότερο επίπεδο παραγωγικότητας, ενώ ταυτόχρονα δηλώνουν και περισσότερο ικανοποιημένοι αναφορικά με την απόδοσή τους. Στην περίπτωση των ταλέντων, η επίτευξη της δέσμευσης είναι μία περισσότερο απαιτητική διαδικασία καθώς προϋποθέτει τον εντοπισμό των στοιχείων εκείνων που συμβάλλουν στο engagement αυτής της ομάδας στελεχών.

Πολιτικές: Οι πολιτικές και οι πρακτικές που επιλέγουν οι οργανισμοί θα πρέπει να επανεξετάζονται συνεχώς ώστε να βρίσκονται σε πλήρη συμμετρία με τις εκάστοτε ανάγκες τους και ταυτόχρονα με τις ανάγκες των ανθρώπων τους. Μία πρακτική που ήταν εξαιρετικά αποτελεσματική πέρυσι δεν προϋποθέτει το ίδιο επίπεδο αποτελεσματικότητας από την εφαρμογή της και στο μέλλον.

Ηγεσία: Το στυλ Ηγεσίας είναι εξίσου σημαντικός παράγοντας για έναν οργανισμό. Οι ηγέτες των εταιρειών θα πρέπει να καθοδηγούν και να ενισχύουν συνεχώς τη δέσμευση των ανθρώπων υπενθυμίζοντας τους το στρατηγικό στόχο και κινητοποιώντας το ανθρώπινο δυναμικό για υψηλές αποδόσεις, αναγνωρίζοντας ταυτόχρονα τη ξεχωριστή συμβολή του κάθε στελέχους στην επιτυχία.

Σύμφωνα με το αμερικανικό περιοδικό Fortune που δημοσίευσε τον κατάλογο με τις 100 καλύτερες αμερικανικές εταιρείες όπου μπορεί να εργαστεί κάποιος, κοινό σημείο αναφοράς της πλειοψηφίας αυτών ήταν ότι παρείχαν σημαντικά προνόμια στους εργαζομένους τους. Ωστόσο, όπως προέκυψε από τα στοιχεία οι εταιρείες που προσφέρουν το καλύτερο εργασιακό περιβάλλον και προσελκύουν τα μεγαλύτερα ταλέντα επικεντρώνονται σε τέσσερα στοιχεία, που τελικά κάνουν τη διαφορά:

  • καλλιεργούν την αντίληψη ότι η εταιρεία έχει μία αποστολή,
  • είναι πολύ δύσκολο να προσληφθεί κανείς σε αυτές,
  • πολλές εταιρείες δείχνουν εμπιστοσύνη στους εργαζομένους τους σε τέτοιο βαθμό ώστε ορισμένες να προσφέρουν απεριόριστη πληρωμένη άδεια, καθώς πιστεύουν ότι η ύπαρξη ισχυρών συναδελφικών σχέσεων θα αποτρέψει την κατάχρηση του προνομίου και
  • αποδεικνύουν έμπρακτα ότι νοιάζονται για τους υπαλλήλους τους.

Προσέλκυση και κερδοφορία
Η ενσωμάτωση ταλέντων στο ενεργό ανθρώπινο δυναμικό ενός οργανισμού εκτός από βασική προϋπόθεση για υψηλά επίπεδα καινοτομίας στο εσωτερικό του, αποτελεί ταυτόχρονα και ένδειξη για κερδοφόρα αποτελέσματα. Πώς όμως η προσέλκυση και η κερδοφορία των εταιρειών μπορούν να συνδεθούν άμεσα αποδεικνύοντας την ανάγκη ύπαρξης ταλέντων σε μία εταιρεία; Η επένδυση στο ανθρώπινο δυναμικό φαίνεται να κεφαλαιοποιείται και μάλιστα άμεσα, καθώς οι επιχειρήσεις, που επενδύουν στο προσωπικό διευρύνουν τα έσοδα τους κατά 2,2 φορές ταχύτερα από τις υπόλοιπες όπως προέκυψε από πρόσφατη έρευνα της Boston Consulting Group.

Επιπλέον, οι επιχειρήσεις, που δίνουν βαρύτητα στις δεξιότητες του προσωπικού είναι σε θέση να διευρύνουν τα κέρδη τους 1,5 φορές γρηγορότερα σε σχέση με εκείνες που δεν εφαρμόζουν αντίστοιχες πολιτικές. Οι εκτιμήσεις αυτές που προέκυψαν από τη σχετική μελέτη, στηρίχθηκαν στις μετρήσεις ενός δείκτη, του «Global Leadership and Talent Index» (GLTI) και την επίδραση του στις επιχειρήσεις. Τα αποτελέσματα του GLTI προέκυψαν από την αξιολόγηση 1.260 εταιρειών από 85 χώρες σε παγκόσμιο επίπεδο για τις επιδόσεις τους σε θέματα ηγεσίας (leadership) και διαχείρισης ταλέντων (talent management). Οι επιχειρήσεις λοιπόν, διακρίνονται σε έξι επίπεδα, ανάλογα με την ωριμότητά τους, σε θέματα ηγεσίας και διαχείρισης ταλέντου, με την κορυφή της διαβάθμισης να κατέχεται από τις εταιρείες, που εφαρμόζουν τις καλύτερες πρακτικές σε θέματα leadership και talent management, και αποκαλούνται «μαγνήτες ταλέντων» (talent magnets).

Στη βάση της διαβάθμισης αντίθετα, τοποθετούνται οι εταιρείες, που ασχολούνται ελάχιστα με τις παραπάνω πρακτικές και ονομάζονται «talent laggards». Οι διαφορές ωστόσο στη δυνατότητα μεγέθυνσης εσόδων και κερδοφορίας δεν είναι διακριτές μόνο στα δύο άκρα της κατάταξης, αλλά ακόμη και στα ενδιάμεσα επίπεδα της αξιολόγησης.Για παράδειγμα, επιχειρήσεις, που ανεβαίνουν μόλις ένα επίπεδο στο GLTI είναι σε θέση να κεφαλαιοποιήσουν σε έσοδα και κέρδη τη βελτίωση της θέσης τους. Τέλος, οι εταιρείες που βρίσκονται στο μέσον της σχετικής κατάταξης αυξάνουν τα έσοδα τους κατά 1,4 φορές ταχύτερα και τα κέρδη κατά 1,2 σε σχέση με τις επιχειρήσεις – talent laggards.

Εργαλεία
Η επιτυχία μιας στρατηγικής talent management βασίζεται στη δημιουργία αντίστοιχης νοοτροπίας και στην ενσωμάτωσή της στην κουλτούρα της εταιρείας. Από την άλλη πλευρά, εξίσου σημαντική είναι και η αξιοποίηση σύγχρονων εργαλείων για τη δημιουργία της συνολικής στρατηγικής και ταυτόχρονης προώθησής της στο εσωτερικό. Μερικά από αυτά τα εργαλεία που μπορούν να αποδειχθούν εξαιρετικά ωφέλιμα κατά τον σχεδιασμό είναι:

Δεδομένα: Ποιες είναι οι υπευθυνότητες μία θέσης, ποιος είναι ο ρόλος που καλείται να αναλάβει ένα στέλεχος, πώς μετράται η απόδοσή και ποιες είναι οι ευκαιρίες εσωτερικής εξέλιξης και ανέλιξης είναι ερωτήματα που οποιοσδήποτε υποψήφιος θα ήθελε να γνωρίζει. Ταυτόχρονα, από την πλευρά των επιχειρήσεων θα πρέπει να είναι εξίσου ξεκάθαρα ορισμένα ώστε να αναζητήσουν και τον κατάλληλο υποψήφιο για τη θέση αυτή.

Ευθυγράμμιση: Η ευθυγράμμιση του talent management με το στρατηγικό στόχο είναι ένα ακόμη χαρακτηριστικό το οποίο θα πρέπει να εντοπίζεται ώστε να αποφευχθούν σημαντικές αποκλίσεις και τελικά αποτυχία της διαχείρισης.

Εκπαίδευση και ανάπτυξη: Τόσο η εκπαίδευση όσο και η ανάπτυξη των στελεχών επιβάλλεται να είναι στοχευμένη σύμφωνα με τις εταιρικές αλλά και ατομικές ανάγκες των στελεχών. Αναφορικά με τα ταλέντα η προσωπική/επαγγελματική τους ανάπτυξη αποτελεί έναν από τους βασικούς παράγοντες επιλογής του εργοδότη τους γι’αυτό διαθέτει ιδιαίτερη βαρύτητα για την ομάδα αυτήν.

Αναγνώριση και διακράτηση: Η αναγνώριση του ταλέντου και η διακράτησή του στο εσωτερικό περιβάλλον αποτελούν τις σημαντικότερες προκλήσεις για το τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού. Η διασφάλιση ότι τα πιο σημαντικά τους στελέχη παρουσιάζουν υψηλό αίσθημα δέσμευσης και ικανοποίησης μέσω πολιτικών όπως work/life balance, πρόσθετες παροχές κ.ά. είναι εξίσου σπουδαία.

Career Path: Ένα από τα χαρακτηριστικά που αναζητούν τα ταλέντα σε ένα εργασιακό περιβάλλον –και πολλές φορές το κατατάσσουν πολύ υψηλότερα από τις χρηματικές απολαβές- είναι η δυνατότητα που θα τους παρέχει η εταιρεία αναφορικά με την εξέλιξή/ τους στο εσωτερικό τους περιβάλλον. Η δημιουργία ενός Career path είναι εξαιρετικά χρήσιμο και απαραίτητο για τους ίδιους, κατατάσσοντάς το πολύ υψηλά στις απαιτήσεις τους από τον εργοδότη.

Η διαχείριση ταλέντων βρίσκονταν ανέκαθεν στην κορυφή της ατζέντας των επιχειρήσεων, ιδιαίτερα εκείνων που επιθυμούσαν να επιδεικνύουν υψηλό επίπεδο καινοτομίας και δημιουργικότητας. Τα τμήματα Ανθρώπινου Δυναμικού διέθεταν ή αναζητούσαν πάντα τα ακόλουθα στοιχεία επί των οποίων θα δομούσαν την εκάστοτε στρατηγική που θα ακολουθούσαν. Ανάγκες (μακροπρόθεσμες ή άμεσες) των οργανισμών σε επίπεδο ταλέντου, εσωτερική ή εξωτερική αναζήτηση βάσει κόστους, πολιτικές εισαγωγής στο εργασιακό τους περιβάλλον και πρακτικές διακράτησης αυτών. Τόσο σε παγκόσμιο όσο και σε εθνικό επίπεδο ακόμη ένας περιοριστικός παράγοντας προστέθηκε σε αυτές, η έλλειψη ταλέντου.

Τα τελευταία χρόνια, ο επιχειρηματικός κόσμος ήρθε αντιμέτωπος με μειωμένη προσφορά ταλέντων, η οποία φαίνεται να του κοστίζει σημαντικά ακόμη και σε χρηματικούς όρους. Επιπρόσθετα, οι χώρες που επλήγησαν ακόμη περισσότερο από την κρίση των τελευταίων ετών κλήθηκαν να αντιμετωπίσουν το φαινόμενο «Brain Drain», όπου το νεότερο και πιο μορφωμένο μέρος του ανθρώπινου δυναμικού εγκατέλειψε τη χώρα τους ώστε να αναζητήσει κάπου αλλού μία θέση εργασίας. Σε αυτές, η έλλειψη ταλέντου εμφανίστηκε σε ακόμη υψηλότερα επίπεδα και παρά το σχετικά υψηλό ποσοστό ανεργίας, οι επιχειρήσεις δήλωναν ότι δυσκολεύονταν να καλύψουν τις θέσεις εργασίας στο εσωτερικό τους. Ποιες όμως είναι οι σύγχρονές τάσεις αναφορικά με το talent management και πώς οι οργανισμοί θα μπορέσουν να ανταποκριθούν άριστα στο νέο αυτό τοπίο που διαμορφώνεται;

Ιστορική αναδρομή
Στο πέρασμα των χρόνων η διαχείριση ταλέντων καλούνταν να ανταποκριθεί στις εκάστοτε προκλήσεις της αγοράς όπως αυτές διαμορφώνονταν από τις αμφίπλευρες δυνάμεις, εξισορροπώντας ωστόσο σε ένα νέο πλαίσιο. Κάνοντας μία ιστορική αναδρομή πίσω στο 1950 θα διαπιστώσουμε ότι ο «κανόνας» για το talent management ήταν η εσωτερική ανάπτυξη των στελεχών στους κόλπους της εταιρείας. Η συνεχής εκπαίδευση και ανάπτυξη/εξειδίκευση των ανθρώπων ήταν και ο μοναδικός τρόπος να ενσωματώσουν στο ανθρώπινο δυναμικό τους περισσότερα ταλέντα. Το μοντέλο αυτό βέβαια αποδείχτηκε ελλιπές για τη δεκαετία του ’70, όταν η αβεβαιότητα των αγορών και οι συνεχείς μεταβολές επηρέασαν αρνητικά το μεγαλύτερο μέρος των εταιρειών καθιστώντας την εσωτερική ανάπτυξη στελεχών λιγότερο επωφελή.

Παράλληλα, τη δεκαετία του ’80 αρκετές μεγάλες εταιρείες άρχισαν να δημιουργούν τις εσωτερικές Ακαδημίες, που αποτελούσαν γόνιμο έδαφος για την εύρεση και ανάπτυξη ταλέντων. Το 1990 μία νέα εναλλακτική προσέγγιση στη διαχείριση ταλέντων άρχισε να διαφαίνεται και να ενσωματώνεται στις πρακτικές των οργανισμών. Αυτή ήταν η προσέλκυση ταλέντων από το εξωτερικό τους περιβάλλον καθώς τη δεκαετία αυτή η προσφορά σε επίπεδο ανθρώπινου δυναμικού ήταν αρκετά αυξημένη. Ταυτόχρονα, η διευκόλυνση ως προς την προσέγγιση ταλέντων που εργάζονταν σε ανταγωνίστριες εταιρείες διαμόρφωσε μία καινούργια λογική στο πεδίο αυτό, δημιουργώντας ταυτόχρονα προβλήματα ως προς τη διακράτηση αυτών. Η άποψη «γιατί να αναπτύξω ταλέντα εσωτερικά ενώ μπορώ να τα αποκτήσω έτοιμα από τον ανταγωνιστή μου;» είναι αυτή που επικράτησε τη συγκεκριμένη χρονική περίοδο. Με το τέλος της δεκαετίας αυτής, οι προσλήψεις ταλέντων από το εξωτερικό περιβάλλον ενός οργανισμού βρέθηκε σε υψηλό επίπεδο, ενώ ταυτόχρονα άρχισαν να χάνουν στελέχη με την ίδια ευκολία που τα προσέλκυαν κάτι που επέβαλλε και την αλλαγή ως προς τη διαχείριση.

Έλλειψη και προκλήσεις
Η Ελλάδα ανήκει στις χώρες του Ευρωπαϊκού Νότου, ο οποίος έχει πληγεί σημαντικά τόσο λόγω των υψηλών ποσοστών ανεργίας, όσο και χάρη στο μεγάλο ποσοστό των νέων με υψηλή ακαδημαική παιδεία που έχουν μεταναστεύσει (περίπου 200.000 νέοι τα τελευταία μόλις 3 χρόνια). Επιπρόσθετα, σύμφωνα με την ετήσια έρευνα της Manpower (2014) για την έλλειψη ταλέντου, το υψηλό ποσοστό ανεργίας που καταγράφεται στη χώρα μας (αυξημένο κατά 4 μονάδες σε σχέση με το 2013 και 6 ποσοστιαίες μονάδες πάνω από τον παγκόσμιο μέσο όρο), καταδεικνύει το σημαντικό έλλειμμα απαιτούμενης εμπειρίας (42%), τεχνικών δεξιοτήτων- hard skills (29%), επαγγελματικών δεξιοτήτων- soft skills (19%) και διαθέσιμων υποψηφίων (18%) που χαρακτηρίζει την ελληνική αγορά εργασίας, όπως προέκυψε από τις απόψεις των ίδιων των εργοδοτών που συμμετείχαν στην έρευνα.

Αναφορικά με τον αντίκτυπο που παρουσιάζει η έλλειψη ταλέντου στη χώρα μας τα στοιχεία αποκαλύπτουν ότι δύο στους τρεις (66%) Έλληνες εργοδότες εκτιμούν ότι οι θέσεις απασχόλησης που παραμένουν κενές λόγω δυσκολίας εύρεσης κατάλληλων εργαζόμενων έχουν από μέτρια έως υψηλή επίπτωση στην ικανότητα της επιχείρησης να ανταποκρίνεται στις ανάγκες των πελατών της. Το ποσοστό αυτό είναι αυξημένο κατά 12 ποσοστιαίες μονάδες σε σχέση με το έτος 2013. Σε ό,τι αφορά το ζήτημα της έλλειψης ταλέντου σε παγκόσμιο επίπεδο, το ποσοστό των εργοδοτών που δυσκολεύεται να βρει υποψηφίους με τα απαιτούμενα προσόντα για τη σωστή λειτουργία των επιχειρήσεών τους ανήλθε σε 36%, στο υψηλότερο επίπεδο των τελευταίων επτά χρόνων που πραγματοποιείται η έρευνα. Τη μεγαλύτερη δυσκολία για την εύρεση κατάλληλων ατόμων φαίνεται να αντιμετωπίζουν οι εργοδότες στην Ιαπωνία (81%), το Περού (67%), την Ινδία (64%), την Αργεντινή (63%) και τη Βραζιλία (63%). Αντίθετα, το ζήτημα της έλλειψης ταλέντου δείχνει να προβληματίζει ελάχιστα τους Ιρλανδούς (2%), τους Ισπανούς (3%) και τους Ολλανδούς (5%) εργοδότες.

Σχεδιασμός
Βασικό ερώτημα των οργανισμών αναφορικά με τη διαχείριση ταλέντων και την εύρεση των κατάλληλων στελεχών υπήρξε το εξής: «Θα τα αναζητήσω από το εξωτερικό μου περιβάλλον ή θα φροντίσω ώστε να τα αναπτύξω εσωτερικά;». Σημαντική παράμετρος σε αυτό, είναι τα τμήματα HR να μπορούν να καταγράψουν τις ανάγκες σε ανθρώπινο δυναμικό που θα εμφανίσει η εταιρεία στο πιο άμεσο ή μακροπρόθεσμο μέλλον. Βέβαια με τις συνεχείς αλλαγές σε επίπεδο αγορών, οι οργανισμοί τείνουν να επανεξετάζουν τις ανάγκες αυτές ανά έτος. Μία σχετικά νέα προσέγγιση αναφορικά με τη διαχείριση ταλέντων φαίνεται να παρουσιάζει μερικά κοινά χαρακτηριστικά με το supply chain management από το οποίο δανείζεται και 4 βασικές αρχές:

Διαχείριση Ρίσκου: Η επιλογή ανάμεσα στην εσωτερική ανάπτυξη ή την εξωτερική αναζήτηση θα πρέπει να πραγματοποιηθεί σε όρους κόστους. Τα τμήματα Ανθρώπινου Δυναμικού οφείλουν να υπολογίζουν σε κάθε περίπτωση το κόστος που εσωκλείεται, είτε αφορά την εσωτερική ανάπτυξη μέσω της επένδυσης που πραγματοποιείται για την εκπαίδευση των ανθρώπων, είτε αφορά την προσέλκυση και ενσωμάτωση του ταλέντου από το εξωτερικό περιβάλλον.

Αβεβαιότητα: Η ζήτηση που θα προκύψει σε μία εταιρεία σε όρους ταλέντου είναι άλλη μία παράμετρος που μπορεί να επηρεάσει την τελική απόφασή. Η ύπαρξη αβεβαιότητας σε αυτό το κομμάτι μπορεί να στοιχίσει σημαντικά σε μία εταιρεία, ενώ ο περιορισμός της, μόνο επωφελής μπορεί να αποδειχτεί.

Ανάπτυξη και ROI: Η ανάπτυξη των στελεχών θεωρείται ως μία σημαντική επένδυση των οργανισμών στους ανθρώπους τους που καλείται να αποφέρει συγκεκριμένα οφέλη. Έτσι, κατά τη διαδικασία ανάπτυξης των στελεχών είναι σημαντικό να εντοπίζεται το Return on Investment, δηλαδή η απόδοση της επένδυσης αυτής, ώστε να εξετάζεται κατά πόσο αυτή είναι συμφέρουσα.

Εξισορρόπηση: Ο κύριος λόγος που ένα στέλεχος αποχωρεί οικειοθελώς από μία εταιρεία σήμερα είναι διότι εντοπίζει καλύτερες ευκαιρίες σε κάποιον άλλον οργανισμό, κάτι που μπορεί να μηδενίσει αυτόματα την ενδεχόμενη απόδοση που θα λάμβανε η επιχείρηση μέσω της επένδυσης στην ανάπτυξη του ταλέντου. Αυτό βέβαια μπορεί να αποφευχθεί μέσα από τη δημιουργία εκείνου του εργασιακού περιβάλλοντος όπου οι άνθρωποι εμφανίζουν υψηλό επίπεδο ικανοποίησης και δέσμευσης. Η αναζήτηση των στοιχείων που κινητοποιούν, ικανοποιούν και δεσμεύουν τα ταλέντα ίσως αποτελεί ένα ιδανικό σημείο εκκίνησης προς αυτή την κατεύθυνση.

Σημεία προσοχής
Η δημιουργία και η υλοποίηση μιας στρατηγικής που αφορά τα ταλέντα οφείλει να είναι προσαρμοσμένη στις εξατομικευμένες ανάγκες των εταιρειών και να επικεντρώνεται στους πυλώνες της αναζήτησης, προσέλκυσης, ενσωμάτωσης και διακράτησης των στελεχών. Οποιαδήποτε παράλειψη ή κακή προετοιμασία σε κάποιον από αυτούς τους τομείς θα οδηγήσουν τελικά στη γρήγορη απώλεια του ταλέντου. Ταυτόχρονα, η διαχείριση του ταλέντου εμφανίζεται ως ένας από τους κύριους διαμορφωτές της τελική απόδοσης που θα εμφανίσουν οι οργανισμοί. Για παράδειγμα, σύμφωνα με έρευνα της Deloitte, η οποία πραγματοποιήθηκε σε 2.500 στελέχη HR και σε 90 χώρες αποκάλυψε ότι οι οργανισμοί δεν είναι κατάλληλα προετοιμασμένοι ώστε να αντιμετωπίσουν επιτυχώς ενδεχόμενα προβλήματα αναφορικά με το ανθρώπινο δυναμικό τους σχετικά με: διακράτηση και δέσμευση, απόκτηση ταλέντου και ηγεσία. Ταυτόχρονα, τα ταλέντα ήταν αυτά που ανέκαθεν ξεχώριζαν μέσα σε ένα εργασιακό περιβάλλον ενώ «εκτόξευαν» και το επίπεδο καινοτομίας εσωτερικά. Υπάρχουν ωστόσο κάποια σημεία τα οποία αν δεν λάβουν την απαιτούμενη προσοχή μπορεί να αποδειχτούν εξαιρετικά επιζήμια για την αποτελεσματικότητα ενός οργανισμού αλλά και την απόδοση των ταλέντων.

Κουλτούρα: Ο τρόπος που αντιλαμβάνονται και εν συνεχεία αποδέχονται τα στελέχη την εταιρική κουλτούρα είναι εξαιρετικά κρίσιμος παράγοντας, ενώ η μη αναγνώριση και αποδοχή της ενέχει κινδύνους. Έτσι, η διεξαγωγή ερευνών αναφορικά με την αποδοχή της καθώς επίσης και η αδιάλειπτη επισήμανσή της και προαγωγή της εσωτερικά είναι μόνο μερικοί από τους τρόπους που μπορούν να αποφευχθούν αστοχίες.

Δέσμευση: Η δέσμευση των ανθρώπων οφείλει να αποτελεί προτεραιότητα των εταιρειών σήμερα, καθώς συνδέεται άμεσα με την απόδοσή που τελικά αυτοί θα παρουσιάσουν. Πιο συγκεκριμένα, στελέχη με υψηλό αίσθημα δέσμευσης παρουσιάζουν υψηλότερο επίπεδο παραγωγικότητας, ενώ ταυτόχρονα δηλώνουν και περισσότερο ικανοποιημένοι αναφορικά με την απόδοσή τους. Στην περίπτωση των ταλέντων, η επίτευξη της δέσμευσης είναι μία περισσότερο απαιτητική διαδικασία καθώς προϋποθέτει τον εντοπισμό των στοιχείων εκείνων που συμβάλλουν στο engagement αυτής της ομάδας στελεχών.

Πολιτικές: Οι πολιτικές και οι πρακτικές που επιλέγουν οι οργανισμοί θα πρέπει να επανεξετάζονται συνεχώς ώστε να βρίσκονται σε πλήρη συμμετρία με τις εκάστοτε ανάγκες τους και ταυτόχρονα με τις ανάγκες των ανθρώπων τους. Μία πρακτική που ήταν εξαιρετικά αποτελεσματική πέρυσι δεν προϋποθέτει το ίδιο επίπεδο αποτελεσματικότητας από την εφαρμογή της και στο μέλλον.

Ηγεσία: Το στυλ Ηγεσίας είναι εξίσου σημαντικός παράγοντας για έναν οργανισμό. Οι ηγέτες των εταιρειών θα πρέπει να καθοδηγούν και να ενισχύουν συνεχώς τη δέσμευση των ανθρώπων υπενθυμίζοντας τους το στρατηγικό στόχο και κινητοποιώντας το ανθρώπινο δυναμικό για υψηλές αποδόσεις, αναγνωρίζοντας ταυτόχρονα τη ξεχωριστή συμβολή του κάθε στελέχους στην επιτυχία.

Σύμφωνα με το αμερικανικό περιοδικό Fortune που δημοσίευσε τον κατάλογο με τις 100 καλύτερες αμερικανικές εταιρείες όπου μπορεί να εργαστεί κάποιος, κοινό σημείο αναφοράς της πλειοψηφίας αυτών ήταν ότι παρείχαν σημαντικά προνόμια στους εργαζομένους τους. Ωστόσο, όπως προέκυψε από τα στοιχεία οι εταιρείες που προσφέρουν το καλύτερο εργασιακό περιβάλλον και προσελκύουν τα μεγαλύτερα ταλέντα επικεντρώνονται σε τέσσερα στοιχεία, που τελικά κάνουν τη διαφορά:

  • καλλιεργούν την αντίληψη ότι η εταιρεία έχει μία αποστολή,
  • είναι πολύ δύσκολο να προσληφθεί κανείς σε αυτές,
  • πολλές εταιρείες δείχνουν εμπιστοσύνη στους εργαζομένους τους σε τέτοιο βαθμό ώστε ορισμένες να προσφέρουν απεριόριστη πληρωμένη άδεια, καθώς πιστεύουν ότι η ύπαρξη ισχυρών συναδελφικών σχέσεων θα αποτρέψει την κατάχρηση του προνομίου και
  • αποδεικνύουν έμπρακτα ότι νοιάζονται για τους υπαλλήλους τους.

Προσέλκυση και κερδοφορία
Η ενσωμάτωση ταλέντων στο ενεργό ανθρώπινο δυναμικό ενός οργανισμού εκτός από βασική προϋπόθεση για υψηλά επίπεδα καινοτομίας στο εσωτερικό του, αποτελεί ταυτόχρονα και ένδειξη για κερδοφόρα αποτελέσματα. Πώς όμως η προσέλκυση και η κερδοφορία των εταιρειών μπορούν να συνδεθούν άμεσα αποδεικνύοντας την ανάγκη ύπαρξης ταλέντων σε μία εταιρεία; Η επένδυση στο ανθρώπινο δυναμικό φαίνεται να κεφαλαιοποιείται και μάλιστα άμεσα, καθώς οι επιχειρήσεις, που επενδύουν στο προσωπικό διευρύνουν τα έσοδα τους κατά 2,2 φορές ταχύτερα από τις υπόλοιπες όπως προέκυψε από πρόσφατη έρευνα της Boston Consulting Group.

Επιπλέον, οι επιχειρήσεις, που δίνουν βαρύτητα στις δεξιότητες του προσωπικού είναι σε θέση να διευρύνουν τα κέρδη τους 1,5 φορές γρηγορότερα σε σχέση με εκείνες που δεν εφαρμόζουν αντίστοιχες πολιτικές. Οι εκτιμήσεις αυτές που προέκυψαν από τη σχετική μελέτη, στηρίχθηκαν στις μετρήσεις ενός δείκτη, του «Global Leadership and Talent Index» (GLTI) και την επίδραση του στις επιχειρήσεις. Τα αποτελέσματα του GLTI προέκυψαν από την αξιολόγηση 1.260 εταιρειών από 85 χώρες σε παγκόσμιο επίπεδο για τις επιδόσεις τους σε θέματα ηγεσίας (leadership) και διαχείρισης ταλέντων (talent management). Οι επιχειρήσεις λοιπόν, διακρίνονται σε έξι επίπεδα, ανάλογα με την ωριμότητά τους, σε θέματα ηγεσίας και διαχείρισης ταλέντου, με την κορυφή της διαβάθμισης να κατέχεται από τις εταιρείες, που εφαρμόζουν τις καλύτερες πρακτικές σε θέματα leadership και talent management, και αποκαλούνται «μαγνήτες ταλέντων» (talent magnets).

Στη βάση της διαβάθμισης αντίθετα, τοποθετούνται οι εταιρείες, που ασχολούνται ελάχιστα με τις παραπάνω πρακτικές και ονομάζονται «talent laggards». Οι διαφορές ωστόσο στη δυνατότητα μεγέθυνσης εσόδων και κερδοφορίας δεν είναι διακριτές μόνο στα δύο άκρα της κατάταξης, αλλά ακόμη και στα ενδιάμεσα επίπεδα της αξιολόγησης.Για παράδειγμα, επιχειρήσεις, που ανεβαίνουν μόλις ένα επίπεδο στο GLTI είναι σε θέση να κεφαλαιοποιήσουν σε έσοδα και κέρδη τη βελτίωση της θέσης τους. Τέλος, οι εταιρείες που βρίσκονται στο μέσον της σχετικής κατάταξης αυξάνουν τα έσοδα τους κατά 1,4 φορές ταχύτερα και τα κέρδη κατά 1,2 σε σχέση με τις επιχειρήσεις – talent laggards.

Εργαλεία
Η επιτυχία μιας στρατηγικής talent management βασίζεται στη δημιουργία αντίστοιχης νοοτροπίας και στην ενσωμάτωσή της στην κουλτούρα της εταιρείας. Από την άλλη πλευρά, εξίσου σημαντική είναι και η αξιοποίηση σύγχρονων εργαλείων για τη δημιουργία της συνολικής στρατηγικής και ταυτόχρονης προώθησής της στο εσωτερικό. Μερικά από αυτά τα εργαλεία που μπορούν να αποδειχθούν εξαιρετικά ωφέλιμα κατά τον σχεδιασμό είναι:

Δεδομένα: Ποιες είναι οι υπευθυνότητες μία θέσης, ποιος είναι ο ρόλος που καλείται να αναλάβει ένα στέλεχος, πώς μετράται η απόδοσή και ποιες είναι οι ευκαιρίες εσωτερικής εξέλιξης και ανέλιξης είναι ερωτήματα που οποιοσδήποτε υποψήφιος θα ήθελε να γνωρίζει. Ταυτόχρονα, από την πλευρά των επιχειρήσεων θα πρέπει να είναι εξίσου ξεκάθαρα ορισμένα ώστε να αναζητήσουν και τον κατάλληλο υποψήφιο για τη θέση αυτή.

Ευθυγράμμιση: Η ευθυγράμμιση του talent management με το στρατηγικό στόχο είναι ένα ακόμη χαρακτηριστικό το οποίο θα πρέπει να εντοπίζεται ώστε να αποφευχθούν σημαντικές αποκλίσεις και τελικά αποτυχία της διαχείρισης.

Εκπαίδευση και ανάπτυξη: Τόσο η εκπαίδευση όσο και η ανάπτυξη των στελεχών επιβάλλεται να είναι στοχευμένη σύμφωνα με τις εταιρικές αλλά και ατομικές ανάγκες των στελεχών. Αναφορικά με τα ταλέντα η προσωπική/επαγγελματική τους ανάπτυξη αποτελεί έναν από τους βασικούς παράγοντες επιλογής του εργοδότη τους γι’αυτό διαθέτει ιδιαίτερη βαρύτητα για την ομάδα αυτήν.

Αναγνώριση και διακράτηση: Η αναγνώριση του ταλέντου και η διακράτησή του στο εσωτερικό περιβάλλον αποτελούν τις σημαντικότερες προκλήσεις για το τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού. Η διασφάλιση ότι τα πιο σημαντικά τους στελέχη παρουσιάζουν υψηλό αίσθημα δέσμευσης και ικανοποίησης μέσω πολιτικών όπως work/life balance, πρόσθετες παροχές κ.ά. είναι εξίσου σπουδαία.

Career Path: Ένα από τα χαρακτηριστικά που αναζητούν τα ταλέντα σε ένα εργασιακό περιβάλλον –και πολλές φορές το κατατάσσουν πολύ υψηλότερα από τις χρηματικές απολαβές- είναι η δυνατότητα που θα τους παρέχει η εταιρεία αναφορικά με την εξέλιξή/ τους στο εσωτερικό τους περιβάλλον. Η δημιουργία ενός Career path είναι εξαιρετικά χρήσιμο και απαραίτητο για τους ίδιους, κατατάσσοντάς το πολύ υψηλά στις απαιτήσεις τους από τον εργοδότη.


Case Study

Εύη Μαντζουράνη, Talent Manager SEE Region, Nestle Hellas S.A.

To learning agility ως εργαλείο αξιολόγησης της δυναμικής των ανθρώπων μας

Πολλά έχουν γραφτεί για το φαινόμενο της «διαρροής ταλέντων» στο εξωτερικό- γνωστό ως brain drain- ως μια από τις κοινωνικές επιπτώσεις της οικονομικής κρίσης, το οποίο αριθμεί τη «μετανάστευση» περίπου 200.000 νέων τα τελευταία 3 χρόνια. Και ενώ οι συνθήκες δεν είναι εύκολες για όσους επιλέγουν να παραμείνουν και να εργαστούν στη χώρα μας, το ίδιο απαιτητικό είναι το περιβάλλον για τις εταιρείες και τους οργανισμούς που καλούνται να δημιουργήσουν τη στρατηγική εκείνη που θα τους εξασφαλίσει την προσέλκυση και τη διατήρηση ταλέντων.

Πώς αξιολογούμε το «ταλέντο»;
Στη Nestle Ελλάς, η αξιολόγηση ταλέντου είναι μια διαδικασία που υπάρχει πολλά χρόνια, και που υποστηρίζεται από εργαλεία και τη συμμετοχή όλων των people managers. Το 2014, και προκειμένου να είμαστε προετοιμασμένοι να διαχειριστούμε το διαρκώς μεταβαλλόμενο εσωτερικό και εξωτερικό περιβάλλον με ανθρώπους που μπορούν γρήγορα να προσαρμοστούν σε νέες συνθήκες, υιοθετήσαμε την έννοια του learning agility ως εργαλείο αξιολόγησης της δυναμικής (potential) των ανθρώπων μας (results agility, change agility, people agility, mental agility, self-awareness). Αυτές οι 5 παράμετροι προσδιορίζουν τη δυναμική ενός ανθρώπου, και καθορίζουν σε ποιο βαθμό μπορεί να αναλάβει ευρύτερους ή πιο σύνθετους ρόλους.

Τι κάνουμε αφού έχουμε αξιολογήσει το «ταλέντο»;
Το επόμενο βήμα, και προκειμένου να αυξήσουμε την αίσθηση ευθύνης που φέρουν τόσο οι προϊστάμενοι, όσο και οι ίδιοι οι υπάλληλοι για την επαγγελματική τους εξέλιξη, αποφασίσαμε να εντείνουμε τις προσπάθειες μας για τη δημιουργία κλίματος διαφάνειας και δέσμευσης. Κάθε προϊστάμενος επικοινώνησε την κατηγορία ταλέντου στην οποία ανήκει ο κάθε υφιστάμενός του, και τη συνέδεσε με σχετικές ενέργειες για τη δημιουργία ετήσιου πλάνου ανάπτυξης. Η ανώνυμη ανατροφοδότηση που λάβαμε σχετικά με την απόφαση αυτή ήταν εξαιρετική: αρκεί να αναφέρουμε πως 76% των ερωτηθέντων είπαν πως ήταν ωφέλιμο για αυτούς να μάθουν το βαθμό αξιολόγησης της δυναμικής τους και το 86% έκρινε θετικά την όλη προσπάθεια.

Αρκεί αυτό για να αναπτύξουμε τα ταλέντα μας;
Σε μια περίοδο ύφεσης, είναι γεγονός ότι δημιουργούνται λιγότερες καινούργιες θέσεις, ότι οι άνθρωποι δεν μετακινούνται εύκολα από τη ζώνη ασφάλειάς τους και συνεπώς περιορίζονται σημαντικά οι προοπτικές ανάπτυξης και εξέλιξης των ταλέντων σε μια εταιρεία. Στη Nestle αποφασίσαμε να δημιουργήσουμε εμείς τις ευκαιρίες αυτές, είτε με παράλληλες μετακινήσεις μεταξύ των διαφόρων προϊοντικών κατηγοριών, τμημάτων και εργοστασίων, είτε με ανάληψη νέων ρόλων για περιορισμένο χρονικό διάστημα (missions), είτε με τη συμμετοχή σε σημαντικά διατμηματικά έργα, είτε με μεταθέσεις στο εξωτερικό (υποστηρίζοντας και το dual career management). Ως γενικό συμπέρασμα, θα λέγαμε ότι στις μεγάλες εταιρείες η διαρροή ταλέντων είναι διαχειρίσιμη! Αυτό που χρειάζεται είναι μια στρατηγική, δέσμευση από τη Διοίκηση και πολύ καλή συνεργασία με τους ανθρώπους του τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού –κι όλοι μαζί να απεμπλακούμε από τις δοκιμασμένες και αποτελεσματικές πρακτικές του παρελθόντος- που δεν είναι πια συμβατές με τις ανάγκες της νέας πραγματικότητας.


Viewpoint

Αγγελίνα Μιχαήλ, HR Manager, Greece & Country Management Committee Member, Ecolab SA

Talent Management in Practice: Μιλώντας πρακτικά για τη Διαχείρηση Ταλέντων

Ο όρος «Talent Management» πήρε μεγάλη δημοσιότητα το 2001 με μια δημοσίευση έρευνας της γνωστής εταιρείας McKinsey στο περιοδικό Harvard Business Review. Έτσι ξεκίνησε να μπαίνει στην καθημερινή γλώσσα των επιχειρήσεων, χωρίς να σημαίνει όμως ότι έχει την ίδια σημασία σε όλους τους οργανισμούς και την ίδια εφαρμογή. Ενδεικτικό για τη σύγχυση που επικρατεί σχετικά με το τι είναι στην πραγματικότητα η Διαχείριση Ταλέντων είναι πως αν ψάξει κανείς τον όρο στα Αγγλικά στην γνωστή μηχανή αναζήτησης Google εμφανίζονται πλέον των 36.000 αποτελεσμάτων, χωρίς όμως σχεδόν καμία κοινή περιγραφή για τον ορισμό και το περιεχόμενο της διαδικασίας. Οπότε οι ορισμοί του ταλέντου είναι μάλλον αμφιταλαντευόμενοι (για να λογοπαίξουμε και με τις δυνατότητες της Ελληνικής γλώσσας!).

Strategic Few or All Inclusive?
Οι προσεγγίσεις που επικρατούν διαφέρουν και κινούνται από την άποψη ότι η Διαχείριση Ταλέντων αφορά τους «Στρατηγικούς λίγους» και καταπιάνεται μόνο με τις ανώτερες θέσεις σε ένα οργανισμό και το πλάνο διαδοχής τους και εξέλιξης των πιθανών διαδόχων, μέχρι την «all inclusive» άκρως αντίθετη που περιλαμβάνει όλο το προσωπικό. Δηλαδή, αν το σύνολο των εργαζομένων εξελιχθεί σε έναν οργανισμό τότε τα αποτελέσματα για την εταιρεία είναι πολλαπλάσια ωφέλιμα και κερδίζεται έτσι ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στην αγορά που λειτουργεί. Ερχόμαστε, λοιπόν, στο ίσως κεντρικό ερώτημα, που δείχνει και την ανωριμότητα ακόμα των οργανισμών ως προς το συγκεκριμένο θέμα: του ποιος έχει την ευθύνη για την Διαχείριση των Ταλέντων σε ένα οργανισμό; Ακόμα και στους οργανισμούς που υπάρχει συγκεκριμένη θέση του Talent Manager εκτός HR, τα παράπονα για την ελλιπή συμμετοχή του line management και των προϊσταμένων είναι δεδομένα.

HR Centric Talent Management VS. Management Centric
Στην πραγματικότητα πολλά από τα υπάρχοντα συστήματα Διαχείρισης Ταλέντων είναι εξαρτώμενα και δομημένα γύρω από το Τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού – «HR-Centric», αγνοώντας σε μεγάλο βαθμό ή περιθωριοποιώντας τον πολύ σημαντικό ρόλο του άμεσα προϊσταμένου, των διευθυντών τμημάτων (Managers) αλλά (στα πιο ολοκληρωμένα μοντέλα που έχουν πλάνο διαδοχής) τον ρόλο των πιθανών προϊσταμένων υποδοχής (MoR- Manager once Removed). Για να είναι αποδοτικό ένα σύστημα διαχείρισης ταλέντων λοιπόν, ο ρόλος του HR θα πρέπει να επικεντρώνεται αποκλειστικά στον συντονισμό, την υποστήριξη, την προαγωγή και τη διατήρησή του μέσα στην φιλοσοφία και την κουλτούρα που έχει ορίσει η εταιρεία. Αντίθετα, η ίδια η αξιολόγηση και η εφαρμογή του συστήματος θα πρέπει να είναι αποκλειστικά στα χέρια των Προϊσταμένων και Διευθυντών.

Πρακτικά και όσο πιο μη-εξοικειωμένος είναι ο οργανισμός σε πρακτικές διαχείρισης ταλέντων, ο ρόλος του HR είναι περισσότερο πρωταγωνιστικός αλλά πάντα στα παραπάνω πλαίσια. Εκτός από το να συμπληρώνουμε τα δημοφιλή «9 κουτάκια» των talent ratings, αυτό που μοιραζόμαστε όλοι οι συνάδελφοι της ΔΑΔ ανεξαρτήτως οργανισμού είναι: να αντικαταστήσουμε υφιστάμενες νοοτροπίες με γόνιμους προβληματισμούς αν όχι φρέσκες ιδέες, να προσπαθήσουμε να διατηρήσουμε μια ανεξάρτητη ματιά στη διαδικασία και να απομακρύνουμε προσωποληψίες, να συνδυάσουμε τις τοπικές και βραχυπρόθεσμες ανάγκες με τις μακροπρόθεσμες και ευρύτερες γεωγραφικές ανάγκες είτε ενός πολυεθνικού οργανισμού ή μιας πολλαπλά εξαρτώμενης οικονομίας. Ποιος είπε άλλωστε ότι το Talent Management είναι απλό;

HR Professional (T. 119)
« 1 2 3 »
Έχετε άποψη;
Ο σχολιασμός των άρθρων προϋποθέτει την Είσοδο σας στο HR Professional Online.
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Δείτε ακόμη...

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σήμερα

Αυτοί που διάβασαν αυτό διάβασαν επίσης

Τα πιο δημοφιλή Topics

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σε αυτήν την ενότητα

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σε άλλες ενότητες


ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Συνεντεύξεις / Πρόσωπα

 

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Industries

Τρόφιμα - Ποτά

Banking / Finance

International

Τουρισμός

Αυτοκινητοβιομηχανία

Δημόσιος Τομέας

Υγεία & Ομορφιά

Ευρωπαική Ένωση

Εκπαιδευτικοί Οργανισμοί

Συμβουλευτικές Εταιρείες

Καύσιμα

©2019 Boussias Communications, all rights reserved. Κλεισθένους 338, 153 44 Γέρακας, info@boussias.com, Τ:210 6617777, F:210 6617778