HR PROFESSIONAL - Change Management & Cultural Transformation

Τρίτη, 12 Δεκεμβρίου 2017

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

People Management

Change Management & Cultural Transformation

10 Ιουνίου 2016 | 10:19 Γράφει η Αντωνία  Κατσουλιέρη Topics: HR Events,Organizational Change,Organizational Culture

Την Μ. Τρίτη 26 Απριλίου πραγματοποιήθηκε με επιτυχία το συνέδριο Change Management & Cultural Transformation στο GazArte. Για πρώτη φορά οι επιχειρήσεις είχαν τη δυνατότητα να παρουσιάσουν ολοκληρωμένα έργα διαχείρισης αλλαγής σε επίπεδο στρατηγικής, οργάνωσης, δομής και κουλτούρας και να αναλύσουν τις προκλήσεις, τις ευκαιρίες που αντιμετώπισαν καθώς επίσης και τα συνηθισμένα λάθη ή παραλείψεις που διακυβεύουν την επιτυχία μιας αλλαγής.

Στο σύγχρονο επιχειρηματικό περιβάλλον οι οργανισμοί καλούνται να αντιμετωπίσουν τις νέες ανάγκες της αγοράς καθώς επίσης και τους περιοριστικούς παράγοντες που προκύπτουν από το εσωτερικό ή εξωτερικό περιβάλλον, αποφασίζοντας και προχωρώντας σε κάποια μικρή ή μεγάλη αλλαγή. Την Μ. Τρίτη 26 Απριλίου, το ελληνικό κοινό είχε μια μοναδική ευκαιρία να παρακολουθήσει επιτυχημένα case studies διαχείρισης αλλαγής και κουλτούρας τα οποία βρέθηκαν επί σκηνής, αναλύοντας τα βήματα υλοποίησης που ακολούθησαν και φωτίζοντας τις δυσκολίες που αντιμετώπισαν ώστε να διαμορφώσουν ενεργά την επόμενη ημέρα!

Η Αλεξάνδρα Ελευθερίου, Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού, Printec Group & Μέλος Δ.Ε. ΕΙΜΑΔ, απηύθυνε σύντομο χαιρετισμό κατά την έναρξη των εργασιών του συνεδρίου, τονίζοντας ότι οι αλλαγές στη σημερινή εποχή είναι τόσο καταιγιστικές αλλά ταυτόχρονα και απαραίτητες.

«Η αλλαγή είναι αναπόφευκτη» υποστήριζε ο Ηράκλειτος και σύμφωνα με την Α. Ελευθερίου η περιγραφή του προορισμού είναι το στοιχείο που συμβάλει όχι μόνο στην κατανόηση αλλά και στην αποδοχή της αλλαγής. Παράλληλα, το τμήμα ανθρώπινου δυναμικού διαθέτει σύμφωνα με την ίδια καθοριστικό ρόλο κατά το σχεδιασμό και την υλοποίηση των αλλαγών στο εσωτερικό των οργανισμών.

Η Μαρία Βακόλα, Αναπληρώτρια Καθηγήτρια Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού του Οικονομικού Πανεπιστημίου Αθηνών, έκανε λόγο για τον τρόπο που διασφαλίζεται η αποδοχή της οργανωσιακής αλλαγής όταν μάλιστα το 70% των προγραμμάτων αλλαγής αποτυγχάνουν σύμφωνα με έρευνες.

«Η έλλειψη υποστήριξης των προγραμμάτων αλλαγής συγκαταλέγεται ανάμεσα στους κυριότερους λόγους αποτυχίας των προγραμμάτων αυτών» ανέφερε χαρακτηριστικά η Μ. Βακόλα, με την αντίσταση που προβάλλεται, τη λανθασμένη επικοινωνία της αλλαγής και του οράματος του οργανισμού στους ανθρώπους, καθώς επίσης και τους περιορισμένους πόρους αλλά και την υπεροψία να είναι μερικοί ακόμη λόγοι που διακυβεύουν την επιτυχία της.

Παράλληλα, σύμφωνα με την ίδια η αντίσταση που εντοπίζεται σε κάθε μικρή ή μεγάλη αλλαγή από τα στελέχη της εταιρείας σχετίζεται και με το αντιλαμβανόμενο κόστος- όφελος από τους ίδιους τους ανθρώπους καθώς και με ατομικές διαφορές όπως π.χ. τη δεκτικότητα που παρουσιάζει το ανθρώπινο δυναμικό σε νέες εμπειρίες, την ανοχή σε αμφίβολες καταστάσεις κ.ά. ενώ εξίσου σημαντικό ρόλο κατέχουν οι υφιστάμενες συνθήκες που χαρακτηρίζουν το εργασιακό περιβάλλον όπως για παράδειγμα το κλίμα εμπιστοσύνης.

ΕΝΟΤΗΤΑ 1
«Become Cheetah Agile. Trend or Priority?» ήταν ο τίτλος ομιλίας του Κώστα Τσαλίκη, Διευθυντής Ανθρώπινου Δυναμικού, Citi Ελλάδος και Περιφερειακός Διευθυντής Υπηρεσιών Ανθρώπινου Δυναμικού, Citi Δυτικής Ευρώπης, Μέσης Ανατολής & Αφρικής.

Σύμφωνα με τον ίδιο κατά την ανακοίνωση μιας αλλαγής στην οποία καλείται κάποιος να προσαρμοστεί, εισέρχεται κανείς στο στάδιο της άρνησης, του σοκ, της αντίδρασης και ενδεχομένως του θυμού. Στη συνέχεια ωστόσο καλείται να αποδεχθεί την αλλαγή, η οποία μπορεί να εμπεριέχει εμπόδια ικανά ωστόσο να μετατραπούν σε θετικά στοιχεία.

Απαραίτητα για αυτή τη διαδικασία είναι σύμφωνα με τον Κ. Τσαλίκη 6 επιμέρους πρακτικές: α) η θετική σκέψη, β) η έκφραση των συναισθημάτων καθώς όλα είναι αποδεκτά ώστε να φέρουμε στην επιφάνεια δυνατά και αδύνατα σημεία, γ) η αισιοδοξία και η ψυχραιμία αφού μπορεί να μην διαθέτουμε τον απόλυτο έλεγχο του περιβάλλοντος, δ) η ανάπτυξη του κοινωνικού μας δικτύου, ε) η διατήρηση καλής σωματικής υγείας και στ) ο συντονισμός με τα υπόλοιπα μέλη της ομάδος. Όλα τα προαναφερόμενα μπορούν να συμβάλλουν άριστα στην ανάπτυξη προσαρμοστικότητας, ανθεκτικότητας και επαγγελματικής ευλυγισίας και ευελιξίας σε περιόδους έντονων αλλαγών.

Η Εβελίνα Κοκκίνη, HR Specialist, η Αιμιλία Κρητικού, Sales Consultant και η Παναγιώτα Μπάνου, Store Manager της Swarovski Hellas μίλησαν για τη δύναμη των συναισθημάτων κατά τη διαδικασία αλλαγής της εταιρικής κουλτούρας.

Πιο συγκεκριμένα, λόγω των συνεχόμενων αλλαγών στην αγορά κι έπειτα από μείωση θέσεων, ρόλων κ.ά. παρατηρήθηκε χαμηλή απόδοση στα στελέχη καθώς και σημαντική έλλειψη παρακίνησης. Υπό την καθοδήγηση, λοιπόν, του τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού και με την αμέριστη συνεργασία του τμήματος Πωλήσεων αλλά και διευθυντές καταστημάτων δημιουργήθηκαν από κοινού οι Βιωματικοί Κύκλοι Πωλήσεων, με άμεσο στόχο να ανταποκριθούν στις διαφορετικές ανάγκες και εξελίξεις τόσο στο εσωτερικό όσο και εξωτερικό περιβάλλον.

Μέσα από ένα διαδραστικό και ομαδικό ταξίδι αυτογνωσίας, βιωματικές ασκήσεις, συζήτηση επίκαιρων θεμάτων που απασχολούσαν το τμήμα Πωλήσεων αλλά και ανταλλαγή απόψεων, δημιουργήθηκαν συγκεκριμένα πλάνα δράσης ενώ ενισχύθηκε σημαντικά η ομαδικότητα, το αίσθημα του «ανήκειν» και η εμπιστοσύνη. Ο ρόλος του τμήματος HR καθ’ όλη τη διάρκεια του προγράμματος υπήρξε καθοριστικής σημασίας και με moto «ανήκουμε σε μία μεγάλη ομάδα, την ομάδα της Swarovski» οι βιωματικοί κύκλοι πωλήσεων στέφθηκαν με απόλυτη επιτυχία.

«Ενέπνευσε τον κόσμο για να αλλάξει ταχύτητα» ήταν ο τίτλος ομιλίας του Δημήτρη Σταυρόπουλου, Talent Acquisition & Development Manager, Public, ο οποίος αναφέρθηκε στην ανάγκη αλλαγής που αντιμετώπισε η εταιρεία όταν το 2013-14 υπήρξαν αρκετά δύσκολες χρονιές, με ανάπτυξη δικτύου (από 9 σε 48 καταστήματα) και ταυτόχρονη ύφεση της αγοράς καθώς επίσης και ένα αίσθημα απογοήτευσης στο εσωτερικό.

«Τον Ιανουάριο του 2015 ο νέος Γενικός Διευθυντής έθεσε το ζητούμενο της αλλαγής» επεσήμανε ο Δ. Σταυρόπουλος με την ανάγκη νέου οράματος, στρατηγικής και στόχων να θέτονται στο επίκεντρο με έμφαση ωστόσο στην καινοτομία και τη GenY. Η νέα στρατηγική βασίστηκε σε 3 επιμέρους πυλώνες: τη δημιουργία ενός ανταγωνιστικού εμπορικού πλάνου, την εστίαση στους πελάτες και τους επισκέπτες και κυρίως την εστίαση στους ανθρώπους της Public.

Έτσι, μέσα από την επικοινωνία της στρατηγικής, την αξιολόγηση και αναγνώριση των στελεχών βάσει νέου συστήματος, το εντατικό employer branding, την ενδυνάμωση του work-life balance, τις εσωτερικές μετακινήσεις και προαγωγές των στελεχών, τις ενέργειες CSR που υιοθετήθηκαν τη συγκεκριμένη χρονιά, κατέστησαν τα Public σε νο.1 Retailer σε ποικιλία προϊόντων, νο.1 σε πωλήσεις συσκευών κινητής κ.ά με ταυτόχρονη εντυπωσιακή αύξηση των εσόδων.

Στο σύγχρονο επιχειρηματικό περιβάλλον οι οργανισμοί καλούνται να αντιμετωπίσουν τις νέες ανάγκες της αγοράς καθώς επίσης και τους περιοριστικούς παράγοντες που προκύπτουν από το εσωτερικό ή εξωτερικό περιβάλλον, αποφασίζοντας και προχωρώντας σε κάποια μικρή ή μεγάλη αλλαγή. Την Μ. Τρίτη 26 Απριλίου, το ελληνικό κοινό είχε μια μοναδική ευκαιρία να παρακολουθήσει επιτυχημένα case studies διαχείρισης αλλαγής και κουλτούρας τα οποία βρέθηκαν επί σκηνής, αναλύοντας τα βήματα υλοποίησης που ακολούθησαν και φωτίζοντας τις δυσκολίες που αντιμετώπισαν ώστε να διαμορφώσουν ενεργά την επόμενη ημέρα!

Η Αλεξάνδρα Ελευθερίου, Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού, Printec Group & Μέλος Δ.Ε. ΕΙΜΑΔ, απηύθυνε σύντομο χαιρετισμό κατά την έναρξη των εργασιών του συνεδρίου, τονίζοντας ότι οι αλλαγές στη σημερινή εποχή είναι τόσο καταιγιστικές αλλά ταυτόχρονα και απαραίτητες.

«Η αλλαγή είναι αναπόφευκτη» υποστήριζε ο Ηράκλειτος και σύμφωνα με την Α. Ελευθερίου η περιγραφή του προορισμού είναι το στοιχείο που συμβάλει όχι μόνο στην κατανόηση αλλά και στην αποδοχή της αλλαγής. Παράλληλα, το τμήμα ανθρώπινου δυναμικού διαθέτει σύμφωνα με την ίδια καθοριστικό ρόλο κατά το σχεδιασμό και την υλοποίηση των αλλαγών στο εσωτερικό των οργανισμών.

Η Μαρία Βακόλα, Αναπληρώτρια Καθηγήτρια Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού του Οικονομικού Πανεπιστημίου Αθηνών, έκανε λόγο για τον τρόπο που διασφαλίζεται η αποδοχή της οργανωσιακής αλλαγής όταν μάλιστα το 70% των προγραμμάτων αλλαγής αποτυγχάνουν σύμφωνα με έρευνες.

«Η έλλειψη υποστήριξης των προγραμμάτων αλλαγής συγκαταλέγεται ανάμεσα στους κυριότερους λόγους αποτυχίας των προγραμμάτων αυτών» ανέφερε χαρακτηριστικά η Μ. Βακόλα, με την αντίσταση που προβάλλεται, τη λανθασμένη επικοινωνία της αλλαγής και του οράματος του οργανισμού στους ανθρώπους, καθώς επίσης και τους περιορισμένους πόρους αλλά και την υπεροψία να είναι μερικοί ακόμη λόγοι που διακυβεύουν την επιτυχία της.

Παράλληλα, σύμφωνα με την ίδια η αντίσταση που εντοπίζεται σε κάθε μικρή ή μεγάλη αλλαγή από τα στελέχη της εταιρείας σχετίζεται και με το αντιλαμβανόμενο κόστος- όφελος από τους ίδιους τους ανθρώπους καθώς και με ατομικές διαφορές όπως π.χ. τη δεκτικότητα που παρουσιάζει το ανθρώπινο δυναμικό σε νέες εμπειρίες, την ανοχή σε αμφίβολες καταστάσεις κ.ά. ενώ εξίσου σημαντικό ρόλο κατέχουν οι υφιστάμενες συνθήκες που χαρακτηρίζουν το εργασιακό περιβάλλον όπως για παράδειγμα το κλίμα εμπιστοσύνης.

ΕΝΟΤΗΤΑ 1
«Become Cheetah Agile. Trend or Priority?» ήταν ο τίτλος ομιλίας του Κώστα Τσαλίκη, Διευθυντής Ανθρώπινου Δυναμικού, Citi Ελλάδος και Περιφερειακός Διευθυντής Υπηρεσιών Ανθρώπινου Δυναμικού, Citi Δυτικής Ευρώπης, Μέσης Ανατολής & Αφρικής.

Σύμφωνα με τον ίδιο κατά την ανακοίνωση μιας αλλαγής στην οποία καλείται κάποιος να προσαρμοστεί, εισέρχεται κανείς στο στάδιο της άρνησης, του σοκ, της αντίδρασης και ενδεχομένως του θυμού. Στη συνέχεια ωστόσο καλείται να αποδεχθεί την αλλαγή, η οποία μπορεί να εμπεριέχει εμπόδια ικανά ωστόσο να μετατραπούν σε θετικά στοιχεία.

Απαραίτητα για αυτή τη διαδικασία είναι σύμφωνα με τον Κ. Τσαλίκη 6 επιμέρους πρακτικές: α) η θετική σκέψη, β) η έκφραση των συναισθημάτων καθώς όλα είναι αποδεκτά ώστε να φέρουμε στην επιφάνεια δυνατά και αδύνατα σημεία, γ) η αισιοδοξία και η ψυχραιμία αφού μπορεί να μην διαθέτουμε τον απόλυτο έλεγχο του περιβάλλοντος, δ) η ανάπτυξη του κοινωνικού μας δικτύου, ε) η διατήρηση καλής σωματικής υγείας και στ) ο συντονισμός με τα υπόλοιπα μέλη της ομάδος. Όλα τα προαναφερόμενα μπορούν να συμβάλλουν άριστα στην ανάπτυξη προσαρμοστικότητας, ανθεκτικότητας και επαγγελματικής ευλυγισίας και ευελιξίας σε περιόδους έντονων αλλαγών.

Η Εβελίνα Κοκκίνη, HR Specialist, η Αιμιλία Κρητικού, Sales Consultant και η Παναγιώτα Μπάνου, Store Manager της Swarovski Hellas μίλησαν για τη δύναμη των συναισθημάτων κατά τη διαδικασία αλλαγής της εταιρικής κουλτούρας.

Πιο συγκεκριμένα, λόγω των συνεχόμενων αλλαγών στην αγορά κι έπειτα από μείωση θέσεων, ρόλων κ.ά. παρατηρήθηκε χαμηλή απόδοση στα στελέχη καθώς και σημαντική έλλειψη παρακίνησης. Υπό την καθοδήγηση, λοιπόν, του τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού και με την αμέριστη συνεργασία του τμήματος Πωλήσεων αλλά και διευθυντές καταστημάτων δημιουργήθηκαν από κοινού οι Βιωματικοί Κύκλοι Πωλήσεων, με άμεσο στόχο να ανταποκριθούν στις διαφορετικές ανάγκες και εξελίξεις τόσο στο εσωτερικό όσο και εξωτερικό περιβάλλον.

Μέσα από ένα διαδραστικό και ομαδικό ταξίδι αυτογνωσίας, βιωματικές ασκήσεις, συζήτηση επίκαιρων θεμάτων που απασχολούσαν το τμήμα Πωλήσεων αλλά και ανταλλαγή απόψεων, δημιουργήθηκαν συγκεκριμένα πλάνα δράσης ενώ ενισχύθηκε σημαντικά η ομαδικότητα, το αίσθημα του «ανήκειν» και η εμπιστοσύνη. Ο ρόλος του τμήματος HR καθ’ όλη τη διάρκεια του προγράμματος υπήρξε καθοριστικής σημασίας και με moto «ανήκουμε σε μία μεγάλη ομάδα, την ομάδα της Swarovski» οι βιωματικοί κύκλοι πωλήσεων στέφθηκαν με απόλυτη επιτυχία.

«Ενέπνευσε τον κόσμο για να αλλάξει ταχύτητα» ήταν ο τίτλος ομιλίας του Δημήτρη Σταυρόπουλου, Talent Acquisition & Development Manager, Public, ο οποίος αναφέρθηκε στην ανάγκη αλλαγής που αντιμετώπισε η εταιρεία όταν το 2013-14 υπήρξαν αρκετά δύσκολες χρονιές, με ανάπτυξη δικτύου (από 9 σε 48 καταστήματα) και ταυτόχρονη ύφεση της αγοράς καθώς επίσης και ένα αίσθημα απογοήτευσης στο εσωτερικό.

«Τον Ιανουάριο του 2015 ο νέος Γενικός Διευθυντής έθεσε το ζητούμενο της αλλαγής» επεσήμανε ο Δ. Σταυρόπουλος με την ανάγκη νέου οράματος, στρατηγικής και στόχων να θέτονται στο επίκεντρο με έμφαση ωστόσο στην καινοτομία και τη GenY. Η νέα στρατηγική βασίστηκε σε 3 επιμέρους πυλώνες: τη δημιουργία ενός ανταγωνιστικού εμπορικού πλάνου, την εστίαση στους πελάτες και τους επισκέπτες και κυρίως την εστίαση στους ανθρώπους της Public.

Έτσι, μέσα από την επικοινωνία της στρατηγικής, την αξιολόγηση και αναγνώριση των στελεχών βάσει νέου συστήματος, το εντατικό employer branding, την ενδυνάμωση του work-life balance, τις εσωτερικές μετακινήσεις και προαγωγές των στελεχών, τις ενέργειες CSR που υιοθετήθηκαν τη συγκεκριμένη χρονιά, κατέστησαν τα Public σε νο.1 Retailer σε ποικιλία προϊόντων, νο.1 σε πωλήσεις συσκευών κινητής κ.ά με ταυτόχρονη εντυπωσιακή αύξηση των εσόδων.


Η Κατερίνα Δρακούλη, HR Director, EMEA της Persado μίλησε στο συνέδριο για τις προκλήσεις και αντίστοιχα τις ευκαιρίες που δημιουργήθηκαν ως προς τη διαμόρφωση ενιαίας κουλτούρας όταν στις 12 Δεκεμβρίου του 2012, δημιουργήθηκε η Persado ως spin off της Upstream. Πιο συγκεκριμένα, οι αλλαγές που αντιμετώπισαν αναφορικά με το προϊόν, την τοποθέτηση της εταιρείας στην αγορά, την οργανωσιακή δομή κ.ά. ήταν και αυτές που καθόρισαν την επιλογή των πρακτικών που υιοθετήθηκαν στη συνέχεια.

Οι προκλήσεις που εμφανίστηκαν σχετίζονταν σε μεγάλο βαθμό με:α) την ύπαρξη κάποιας κουλτούρας κατά τη διαδικασία δημιουργίας της Persado β) η εργασία σε ένα αναπτυσσόμενο και δυναμικό περιβάλλον δεν ανταποκρίνεται στις δυνατότητες όλων των υποψηφίων γ) η δυσκολία στην αναζήτηση ταλέντων που υπήρξε αρκετά έντονη και δ) η διακράτηση των στελεχών. «Εκτός από τη δημιουργία μίας ενιαίας κουλτούρας ένας ακόμη σημαντικός στόχος για εμάς ήταν η διατήρηση της» εξήγησε η Κ. Δρακούλη.

Μέσω της ανοιχτής και διαφανούς επικοινωνίας με το ανθρώπινο δυναμικό, την εξασφάλιση ότι τα στελέχη μας είναι χαρούμενα από την εργασία τους και τη συνεχή σύνδεση και επικοινωνία από οποιαδήποτε χώρα και πόλη εξασφαλίστηκε η επίτευξη των στόχων.

Με τίτλο ομιλίας «Focus. Courage. Transformation. Together» η Έφη Σταυροπούλου, Human Resources Head, MCO Balkans, ο Δημήτρης Παπαγεωργίου, Εμπορικός Διευθυντής Ελλάδας και ο Ευθύμης Γιαννούλης, Οικονομικός Διευθυντής Βαλκανίων, Takeda Pharmaceuticals παρουσίασαν τα βήματα αλλαγής που ακολούθησαν καθώς και τα σημαντικά αποτελέσματα τα οποία προκύπτουν από τη διατμηματική συνεργασία μέσα σε έναν οργανισμό.

Πιο συγκεκριμένα, με moto «Ακεραιότητα, απλότητα, δικαιοσύνη, μαζί» η εταιρεία αποφάσισε την επικέντρωση σε νέα και καινοτόμα προϊόντα που αποτελούσαν μέχρι εκείνη τη στιγμή μόλις το 20% του τζίρου της εταιρείας. Κάτι τέτοιο ωστόσο προϋποθέτει διατμηματική αντιμετώπιση των λειτουργιών, την αλλαγή μοντέλου εργασίας και λειτουργίας στην αγορά, την αναδιοργάνωση στις χώρες δραστηριοποίησης καθώς και πλήθος άλλων αποφάσεων.

Όλα αυτά κατάφεραν να σχεδιάσουν και να υλοποιήσουν με επιτυχία στην Takeda Pharmaceuticals μέσα από τη συνεργασία και την ανοιχτή και συνεχή επικοινωνία. Παράλληλα, πραγματοποιήθηκε αλλαγή των γραφείων της εταιρείας κάτι που με τη σειρά του ενίσχυσε την αλλαγή νοοτροπίας που τελικά επετεύχθη, με το τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού να αποτελεί αρωγό και συνδημιουργό του νέου μοντέλου.

ΕΝΟΤΗΤΑ 2
Η Κέλλυ Παναγιωτίδου, Director Human Resources, Tripsta ανέλυσε τη διαδικασία συγχώνευσης των εταιρειών Airtickets και Travelplanet24. Με τίτλο ομιλίας «Change in the fast lane» η ίδια ανέφερε χαρακτηριστικά ότι «Στη διαδικασία συγχωνεύσεων η ταχύτητα κατέχει εξαιρετικά σημαντικό ρόλο για την επιτυχία της».

Ιδιαίτερη προσοχή δόθηκε στην επικοινωνία της απόφασης αυτής, καθώς έπρεπε να είναι ξεκάθαρο ποιο θα είναι το όφελος από την ολοκλήρωση της διαδικασίας. Μετά λοιπόν, από την απόφαση της συγχώνευσης οι δύο CEOs έστειλαν ξεχωριστά μήνυμα στους εργαζομένους με σχετική ενημέρωση, ενώ αμέσως μετά ακολούθησε ένα από κοινού νέο μήνυμα με τη νέα ταυτότητα της εταιρείας, τα επόμενα βήματα, τις συνέργειες που θα επιτυγχάνονταν μέσα από αυτή τη συγχώνευση καθώς επίσης και καλωσόρισμα των νέων συνεργατών.

Μία από τις βασικές προκλήσεις της εν λόγω συγχώνευσης ήταν και οι διαφορετικές κουλτούρες των εταιρειών, τις οποίες το τμήμα ανθρώπινου δυναμικού κλήθηκε να γεφυρώσει. Παράλληλα, η ομαλή ενσωμάτωση των εργαζομένων της εταιρείας Airtickets στο νέο εργασιακό τους περιβάλλον αποτέλεσε και αυτό μία πρόκληση μαζί με τη δημιουργία μίας ομάδας με ενιαία κουλτούρα.

Για ένα διαφορετικό μοντέλο ηγεσίας, το Be Say Do, έκανε λόγο ο Γιώργος Μωραΐτης, Country Manager της Dynargie επισημαίνοντας ότι «ο μετασχηματισμός κουλτούρας και νοοτροπίας προϋποθέτει να είναι ξεκάθαρη η πραγματικότητα στην οποία βρισκόμαστε και η πραγματικότητα που θέλουμε να φτάσουμε».

Αναφορικά με την πραγματικότητα στην οποία βρίσκεται ένας οργανισμός οφείλει να προσδιορίσει ποιες είναι οι σημερινές ανησυχίες, γιατί πρέπει να πραγματοποιηθεί η αλλαγή καθώς και ποιες θα είναι οι συνέπειες αν η αλλαγή αυτή τελικά δεν υλοποιηθεί.

Στη συνέχεια η Ελίνα Κατσιράκη, Head Group Organizational Learning, Group Human Resources & Organizational Learning, Piraeus Bank Group, παρουσίασε τον τρόπο που δημιούργησαν έναν νέο τρόπο σκέψης και δράσης στο Δίκτυο των Καταστημάτων, ένα δίκτυο που προέκυψε μετά από τη συγχώνευση 7 διαφορετικών τραπεζών.

Η νέα πραγματικότητα από την αγορά αλλά και από τις νέες ανάγκες στο εσωτερικό δημιούργησαν την ανάγκη για σημαντικές αλλαγές στη νοοτροπία με κύριο μοχλό της αλλαγής τους ίδιους τους Διευθυντές. Στόχος ήταν η νέα νοοτροπία να είναι συγκεκριμένη και να αναγνωριστούν οι προτεραιότητες.

Μέσα από τη μεθοδολογία Be Say Do ορίστηκε και ο πυρήνας των δεξιοτήτων που επιλέχθηκαν να αναπτυχθούν με στόχο την ενδυνάμωση της κριτικής σκέψης. Το πρόγραμμα σημειώνεται ότι υλοποιήθηκε σε διάρκεια 18 μηνών και αφορούσε το σύνολο της Διοίκησης του Δικτύου.


Για τον μετασχηματισμό της Wind το 2013-2015 μίλησε η Αλεξάνδρα Λέκκου, HR Senior Manager, Wind Hellas. Με τίτλο ομιλίας «Αλλαγή κινητήρα… εν πτήσει» η ίδια αναφέρθηκε στις δυσκολίες που αντιμετώπισε η εταιρεία τα χρόνια εκείνα (απαισιοδοξία, εσωστρέφεια, κόπωση κ.ά.) τα οποία οδήγησαν στην ανάγκη μετασχηματισμού οργανωσιακών δεξιοτήτων ως εταιρική στρατηγική.

Αισιοδοξία, ομαδικότητα, εξωστρέφεια, αυτοπεποίθηση, ανοιχτή επικοινωνία, ευελιξία και ενδυνάμωση της πρωτοβουλίας στο εσωτερικό περιβάλλον ήταν μόνο μερικά από τα χαρακτηριστικά που ενσωμάτωσαν στην κουλτούρα. Καθ’ όλη τη διάρκεια της διαδικασίας το τμήμα HR λειτούργησε όχι μόνο ως καθοδηγητής αλλά πολλές φορές κλήθηκε να επανεφεύρει ακόμη και τον ίδιο του τον εαυτό.

Εξασφαλίζοντας την επιβίωση αλλά παράλληλα και την ανάπτυξη, με έμφαση στο μέλλον και στον άνθρωπο, με οριζόντια επικοινωνία και έχοντας ενισχύσει την πολιτική της ανοιχτής πόρτας, η Wind Ηellas κατάφερε να ανταποκριθεί με επιτυχία στις ανάγκες αλλά και προκλήσεις της αγοράς. Άλλωστε όπως ανέφερε χαρακτηριστικά και η Α. Λέκκου «Αν δεν αισθάνεσαι έτοιμος και δεν προλαβαίνεις να ετοιμαστείς… Ξεκίνα».

Για τη διαδικασία εξαγοράς της S&B από την Imerys μίλησαν στο συνέδριο η Σίσσυ Αμβροσιάδου, HR Director, Performance Additives for Metallurgy Division και η Μαριάννα Δεμίρη, Organizational Development & Talent Manager, Performance Additives for Metallurgy Division, Imerys παρουσιάζοντας τις δυσκολίες αλλά και το ρόλο του HR σε όλα τα στάδια υλοποίησης.

Πιο συγκεκριμένα, το τμήμα HR κλήθηκε να επιτύχει την ευθυγράμμιση του ανθρώπινου δυναμικού και τη νέα δομή της εταιρείας, τη διαθεσιμότητα καθώς επίσης και την τοποθέτηση των ταλέντων σε κρίσιμης σημασίας εσωτερικές θέσεις, τη δημιουργία διαδικασιών αποχώρησης αλλά και διακράτησης των στελεχών, τη δημιουργία ενιαίας πρακτικής rewards & benefits όπως επίσης και την ανάπτυξη πολιτικών επικοινωνίας αλλά και διαχείρισης αλλαγής.

Παράλληλα, όπως ανέφεραν χαρακτηριστικά, σε περιπτώσεις εξαγορών τα τμήμα ανθρώπινου δυναμικού καλείται να αναλάβει πολλαπλούς αλλά ταυτόχρονα σημαντικούς ρόλους ώστε η μετάβαση να στεφθεί με επιτυχία.

Τέλος, η συνεχής και ανοιχτή επικοινωνία, η διακράτηση των key στελεχών κατά τη διαδικασία αλλαγής, η υιοθέτηση της σωστής ταχύτητας που θα πρέπει να ακολουθηθεί καθώς επίσης και η ενημέρωση των λόγων για τους οποίους πραγματοποιείται η αλλαγή οφείλουν να βρίσκονται στην ατζέντα των επιχειρήσεων.

«Στην APIVITA πιστεύουμε ότι οι άνθρωποι κάνουν τη διαφορά. Επιχειρούμε με αρμονία και επιζητούμε την υψηλή συναισθηματική και οικολογική νοημοσύνη» ανέφερε χαρακτηριστικά ο Αναγνώστης Ιωάννης Τσουκαλάς, Head of Kosmos Human Resources της εταιρείας. Με τίτλο ομιλίας «Τα πάντα ρει» ο ίδιος αναφέρθηκε στις αλλαγές που πραγματοποίησε η εταιρεία τα τελευταία χρόνια μία εκ των οποίων ήταν και η δημιουργία της Κυψέλης, των νέων εγκαταστάσεων της APIVITA.

Με επίκεντρο τον άνθρωπο, την κοινωνία, το περιβάλλον και την οικονομία η εταιρεία λαμβάνει αποφάσεις και μέσα από τη δραστηριότητά της θέτει ως στόχο τη δημιουργία προστιθέμενης αξίας. Επιπρόσθετα, η γνώση, η δημιουργία νέων και καινοτόμων προϊόντων αποτελεί βασικό στόχο των δραστηριοτήτων της, με το τμήμα HR να διασφαλίζει τη συνεχή ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού καθώς οι προσωπικές δεξιότητες και ικανότητες του κάθε στελέχους είναι εξαιρετικά σημαντικές για την ίδια την επιχείρηση.

Ο Παύλος Μαυρίδης, Human Resources Manager της KRI-KRI παρουσίασε στο κοινό του συνεδρίου τις ενέργειες που ακολουθήθηκαν όταν στις 24/12/13 η εταιρεία αντιμετώπισε την ολοσχερή καταστροφή της μονάδας παραγωγής γιαουρτιού και των παρακείμενων αποθηκευτικών χώρων στις Σέρρες μετά από πυρκαγιά.

Αποτέλεσμα αυτού ήταν αναγκαστικές προσωρινές ομαδικές απολύσεις και πρόωρες λήξεις συμβάσεων του προσωπικού, σημαντικά προβλήματα στη διάθεση των προϊόντων κ.ά. Παρόλα αυτά η αντίδραση της Διοίκησης ήταν άμεση, με μία εκ των πρώτων ενεργειών να είναι η επικοινωνία στους προσφάτως απολυμένους τη δέσμευση για τη σταδιακή τους επαναπρόσληψη τους σύμφωνα με την πορεία των εργασιών.

Μέσα από τη δημιουργία συγκεκριμένου πλάνου οκτώ μήνες μετά την καταστροφή του εργοστασίου, και έχοντας ολοκληρώσει επένδυση που ξεπερνά τα €20 εκ, ξεκίνησε η λειτουργία των μηχανών στο νεοανεγερθέν εργοστάσιο. Καθ’όλη τη διάρκεια το τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού διέθετε ουσιαστικό ρόλο, ενώ το 2014 επαναπροσλήφθηκαν όλοι οι εργαζόμενοι και μάλιστα το 2015 υπήρξε αύξηση του κύκλου εργασιών κατά 6%.


ΕΝΟΤΗΤΑ 3
«Facing Life’s Challenges to Achieve Peak Performance» ήταν ο τίτλος ομιλίας του motivational speaker, Γιάννη Χατζήμπεη, Paralympian, Ironman, Founder, GiveandFund.com, ο οποίος μέσα από μία βιωματική αφήγηση προέτρεψε τους συνέδρους να θέτουν υψηλούς στόχους και να είναι πάντα προετοιμασμένοι για πιθανές αλλαγές της πορείας τους.

«Τίποτα δεν σου χαρίζεται. Πρέπει τα πάντα να τα κερδίζεις» ανέφερε χαρακτηριστικά στην έναρξη της ομιλίας του ο ίδιος και στη συνέχεια παρουσίασε τον τρόπο που η κατάλληλη προετοιμασία μπορεί να συμβάλει στο να ξεπεραστούν τυχόν εμπόδια που θα προκύψουν στην πορεία.

Άλλωστε, το γεγονός ότι ο ίδιος γεννήθηκε με αναπηρία στο χέρι, δεν τον εμπόδισε να πετύχει σπουδαία αθλητικά, ασυνήθιστα επιτεύγματα, ένα εκ των οποίων είναι ότι αποτελεί τον πρώτο και μοναδικό έως τώρα Έλληνα αθλητή με αναπηρία που ολοκλήρωσε τον μαραθώνιο αγώνα Τριάθλου Ironman, ενώ μετρά σημαντικές διακρίσεις στην κολύμβηση, όπου ως πρωταθλητής Ελλάδας εκπροσώπησε την χώρα σε πολλές διεθνείς διοργανώσεις. Αποκορύφωμα της καριέρας του στην πισίνα, η συμμετοχή του στους Παραολυμπιακούς Αγώνες της Ατλάντα το 1996 κ.ά.

«Το πιο σταθερό πράγμα που συμβαίνει στη ζωή μας είναι η αλλαγή» ανέφερε στην αρχή της ομιλίας του ο Τίμος Πλατσάς, Head of Public Relations & CSR, Microsoft Ελλάς. Στη συνέχεια ο ίδιος ανέλυσε τις αλλαγές που βίωσε η εταιρεία και τον τρόπο που επέβαλαν τελικά την ανάγκη για νέες δεξιότητες στο εσωτερικό της περιβάλλον ώστε να γίνουν περισσότερο ανταγωνιστικοί.

Ο χώρος της τεχνολογίας έχει αλλάξει αρκετά τα τελευταία χρόνια. Ο ανταγωνισμός έχει μεταβληθεί, οι εταιρικοί πελάτες το ίδιο, ακόμη και οι τελικοί χρήστες. Αυτές οι παράμετροι οδήγησαν στη διαφορετική προσέγγιση της εταιρείας ως προς τις ικανότητες και δεξιότητες των στελεχών της.

Άλλωστε όπως επεσήμανε και ο Τ. Πλατσάς στην παρουσίασή του οι δεξιότητες ενός στελέχους είναι σε θέση να εξελίσσονται και να αναπτύσσονται συνεχώς. Η αλλαγή νοοτροπίας, λοιπόν, οδήγησε με τη σειρά της σε ένα νέο mindset.

Αρκετές φορές η εκμάθηση και η ανάπτυξη είναι ικανή ακόμη και μέσα από μία αποτυχία εφόσον αποτελεί ένα ακόμη βήμα προς την επιτυχία. Κλείνοντας την ομιλία του ο ίδιος αναφέρθηκε στον Jack Welch σύμφωνα με τον οποίο αν οι αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον είναι περισσότερες από την αλλαγή στο εσωτερικό περιβάλλον, τότε το τέλος βρίσκεται αρκετά κοντά.

Ο Ανδρέας Λιάκος, HR Manager της Mondelez παρουσίασε στο συνέδριο όχι μόνο τη διαχείριση αλλαγών που κλήθηκε η εταιρεία να αντιμετωπίσει σε τακτά χρονικά διαστήματα, ξεκινώντας από την εξαγορά της Cadbury από την Craft, αλλά και το cultural transformation που πραγματοποίησαν κατά τη διάρκεια των αλλαγών αυτών.

«Κάθε διαδικασία εξαγοράς ή συγχώνευσης οδηγεί παράλληλα σε αλλαγές σε επίπεδο οργάνωσης, κουλτούρας, ομάδων, ατόμου, διαδικασιών, συστημάτων και φυσικά τρόπου εργασίας» ανέφερε χαρακτηριστικά ο ίδιος. Στις προκλήσεις που προκύπτουν σε αυτές τις περιπτώσεις μεταξύ άλλων εντοπίζει κανείς την επικοινωνία και την ευθυγράμμιση, την προσέλκυση, τη διακράτηση και παρακίνηση των ταλέντων, τη δέσμευση του ανθρώπινου δυναμικού κ.ά.

Μερικές από τις βασικές αξίες της εταιρείας που ήταν σε θέση να διασφαλίσουν τη μετάβαση στην επόμενη ημέρα ήταν η κουλτούρα ανοιχτής επικοινωνίας και χωρίς αποκλεισμούς, το κλίμα εμπιστοσύνης κ.ά. Ο Α. Λιάκος κατά τη διάρκεια της ομιλίας του αναφέρθηκε και στον Peter Drucker σύμφωνα με τον οποίο «ο καλύτερος τρόπος για να προβλέψεις το μέλλον είναι να το δημιουργήσεις».

Η Ρία Ταμπάκη, HR Director Greece, Cyprus & Balkans, MSD παρουσίασε στους συμμετέχοντες την πορεία της εταιρείας από το 2012 μέχρι σήμερα, αναλύοντας τις δύσκολες αποφάσεις που έπρεπε να ληφθούν, καθώς επίσης και τις ευκαιρίες που δημιουργήθηκαν, τόσο για τους ανθρώπους όσο και για τον ίδιο τον οργανισμό. Με τίτλο ομιλίας «From Restructuring to Success MSD Greece» η ίδια αναφέρθηκε στον τρόπο που δημιουργήθηκε κουλτούρα αναγνώρισης και ανάπτυξης ταλέντων, διαθέτοντας πάντα ως γνώμονα των αποφάσεών τη διαφάνεια, την αξιοκρατία και το σεβασμό στο ανθρώπινο δυναμικό, και μάλιστα σε ένα αβέβαιο εξωτερικό περιβάλλον.

Το νέο όραμα της εταιρείας βασίστηκε σε 4 πυλώνες την απόδοση, τη συνέργεια, το prioritise καθώς επίσης και το ανθρώπινο δυναμικό της. «Καθ’όλη τη διάρκεια της αλλαγής κληθήκαμε να μεταβάλλουμε τον τρόπο σκέψης και εργασίας στο εσωτερικό, όπως επίσης και να διαμορφώσουμε κουλτούρα εμπιστοσύνης. Μέσα από τη διαφανή επικοινωνία, την αυξημένη συμμετοχή των ανθρώπων μας στις αποφάσεις, το accountability κ.ά.» σχολίασε η Ρ. Ταμπάκη. Παράλληλα, αναφορικά με τον τρόπο σκέψης, η έμφαση στην καινοτομία, στην ευθυγράμμιση όλων των στελεχών ήταν μόνο μερικές από τις πρακτικές που υιοθετήθηκαν.

Για τον τρόπο που οι Millennials έχουν επηρεάσει και αλλάξει σε σημαντικό βαθμό τον τρόπο επικοινωνίας, ανάπτυξης και εκπαίδευσης του ανθρώπινου δυναμικού της Costa Navarino, μίλησε η Έλενα Γκίκα, HR Director της εταιρείας.

Πιο συγκεκριμένα αναφέρθηκε στην προσαρμογή των καναλιών επικοινωνίας και των πρακτικών εκπαίδευσης και αναγνώρισης εργαζομένων, ώστε να επιτευχθεί η διάχυση της εταιρικής κουλτούρας στους εκπροσώπους της γενιάς Y, που αποτελούν άλλωστε και την πλειοψηφία των στελεχών.

«Η πρώτη επαφή των εργαζομένων είναι το Induction, το οποίο περιλαμβάνει online–digital training, ένα μέρος του είναι βιωματικό μέσα σε αίθουσα και από εκεί και πέρα βιωματική εμπειρία εκμάθησης πάνω στο αντικείμενο εργασίας του καθενός».

Παράλληλα, ενέργειες όπως το CANDO, το πρόγραμμα WANT (Wellbeing At Navarino Team) -που βασίζεται σε 3 βασικούς πυλώνες: υγεία και ασφάλεια του εργασιακού περιβάλλοντος, ευεξία και κοινωνική προσφορά- είναι μόνο μερικές από τις πρακτικές που με επιτυχία έχει δημιουργήσει το τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού.«Στόχος μας είναι ο κάθε εργαζόμενος ξεχωριστά να ενισχύσει την ενσυναίσθηση, να αναπτύσσεται συνεχώς και να αποτελεί μέλος της ομάδας μας» ανέφερε η Ε. Γκίκα χαρακτηριστικά.

«Νοιώθουμε ανασφάλεια όταν καλούμαστε να κάνουμε κάτι διαφορετικό» ανέφερε χαρακτηριστικά η Taleen Tchalikian, HR Director, Celestyal Cruises και προέτρεψε τους συμμετέχοντες να σηκωθούν από τη θέση τους και να τραγουδήσουν όλοι μαζί, επιβεβαιώνοντας και στην πράξη αυτό που μόλις είχε αναφέρει. Οι αλλαγές που πραγματοποιήθηκαν στη Celestyal Cruises θέτοντας πάντα ωστόσο στο επίκεντρο τον ίδιο τον άνθρωπο.

Πιο συγκεκριμένα, το όραμα της εταιρείας επικοινωνήθηκε σε όλα τα στελέχη της εταιρείας, ενώ οι συμπεριφορές που υιοθετήθηκαν ήταν κι αυτές που το υλοποιήσαν, κάτι που στη συνέχεια μετέβαλε εσωτερικά και το performance system. Άλλωστε, όπως σχολίασε και η ίδια η κουλτούρα ενός οργανισμού διαμορφώνεται από τη χειρότερη συμπεριφορά που η ηγεσία είναι πρόθυμη να ανεχθεί (Gruenter and Whitaker).

Στο τέλος της παρουσίασής της η T. Tchalikian διαβάζοντας ένα παραμύθι, προέτρεψε τους συνέδρους σε περιπτώσεις αλλαγών να υπενθυμίζουν και να επικοινωνούν σε τακτά χρονικά διαστήματα, ενώ η εξασφάλιση της επιτυχίας μιας αλλαγής θα προέλθει εφόσον εμπλέξουμε από την αρχή όλα τα μέλη που επηρεάζονται.

HR Professional (T. 132)
« 1 2 3 4 »
Έχετε άποψη;
Ο σχολιασμός των άρθρων προϋποθέτει την Είσοδο σας στο HR Professional Online.
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Δείτε ακόμη...

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σήμερα

Αυτοί που διάβασαν αυτό διάβασαν επίσης

Τα πιο δημοφιλή Topics

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σε αυτήν την ενότητα

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σε άλλες ενότητες


ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Συνεντεύξεις / Πρόσωπα

 

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Industries

Τρόφιμα - Ποτά

Banking / Finance

International

Τουρισμός

Αυτοκινητοβιομηχανία

Δημόσιος Τομέας

Υγεία & Ομορφιά

Ευρωπαική Ένωση

Εκπαιδευτικοί Οργανισμοί

Συμβουλευτικές Εταιρείες

Καύσιμα

©2017 Boussias Communications, all rights reserved. Κλεισθένους 338, 153 44 Γέρακας, info@boussias.com, Τ:210 6617777, F:210 6617778