Το πρότυπο του «ιδανικού εργαζόμενου» που είναι διαθέσιμος μέσω κινητού 24/7 και θέτει τη δουλειά ως βασική προτεραιότητα στη ζωή του, υιοθετείται ολοένα και περισσότερο από τις επιχειρήσεις διεθνώς, και στην Ελλάδα, ως το κλειδί για μία επιτυχημένη καριέρα. Πρόσφατη έρευνα, όμως, αποδεικνύει ότι η εργασιακή αυτή κουλτούρα ζημιώνει τόσο τον εργαζόμενο όσο και την ίδια την επιχείρηση. Κι αντίθετα με την κοινή αντίληψη, δεν αποτελεί μονόδρομο για υψηλές αποδόσεις.

Το σύγχρονο εργασιακό περιβάλλον είναι πιο απαιτητικό από ποτέ. Με τη βοήθεια της τεχνολογίας και την αύξηση του όγκου εργασίας, θεωρείται δεδομένο ότι οι εργαζόμενοι θα είναι always on, διαθέσιμοι για να επικοινωνήσουν μαζί τους οι μάνατζερ μέσω e-mail ή μηνυμάτων στο κινητό και εκτός ωραρίου, αναθέτοντάς τους τελευταία στιγμή πρόσθετη δουλειά. Αυτό δεν αφορά πλέον μόνο ανερχόμενα στελέχη της Silicon Valley ή φιλόδοξους investment bankers στη Wall Street και το Λονδίνο.

Αγγίζει την καθημερινότητα του ανθρώπινου δυναμικού σε πολλούς κλάδους στις περισσότερες χώρες, και στην Ελλάδα βέβαια, όπου το σημαντικό downsizing λόγω της κρίσης και ο φόβος της ανεργίας έχουν αυξήσει τόσο τον εργασιακό φόρτο ανά εργαζόμενο, όσο και την ανασφάλεια ενδεχόμενης απόλυσης. Το αποτέλεσμα είναι ότι ο χρόνος που οι άνθρωποι αφιερώνουν στη δουλειά τους σήμερα έχει αυξηθεί κατακόρυφα: φτάνουν στο γραφείο νωρίτερα, κάνουν υπερωρίες, συχνά δουλεύουν και τα σαββατοκύριακα, ενώ είναι συνδεδεμένοι με τις φορητές συσκευές τους 24 ώρες το 24ωρο. Εκείνοι που δεν μπορούν -ή δεν θέλουν- να συμμορφωθούν με αυτές τις απαιτήσεις, συχνά τιμωρούνται.

Όπως αναφέρεται στο πρόσφατο άρθρο του Harvard Business Review «Managing the High-Intensity Workplace» (Erin Reid & Lakshmi Ramarajan, Ιούνιος 2016), λειτουργώντας με αυτό τον τρόπο οι επιχειρήσεις πιέζουν τους ανθρώπους τους να εξελιχθούν σε αυτό που οι κοινωνιολόγοι ονομάζουν «ιδανικοί εργαζόμενοι»: άτομα απόλυτα αφοσιωμένα στη δουλειά τους και πάντα διαθέσιμα.

Έρευνες έχουν καταγράψει αυτό το φαινόμενο κυρίως στο χρηματοοικονομικό, τον ιατρικό και τον τεχνολογικό κλάδο, όπου ακόμη και η υπόνοια «εξωτερικών» ενδιαφερόντων και δραστηριοτήτων αποτελεί ένδειξη μη συμβατότητας με το αντικείμενο και τη θέση, αλλά πλέον έχει εξαπλωθεί ευρέως ως η ιδανική κουλτούρα για επιχειρήσεις υψηλής απόδοσης.

Προκειμένου να ανταποκριθούν στο πρότυπο του ιδανικού εργαζόμενου, οι άνθρωποι καλούνται να θέτουν τη δουλειά ως προτεραιότητα έναντι όλων των άλλων πτυχών της ζωής τους: της οικογένειας (υφιστάμενης ή δυνητικής), των ατομικών τους αναγκών, ακόμη και έναντι της υγείας τους. Και το ενδιαφέρον είναι ότι, παρά το αποδεδειγμένο προσωπικό κόστος αυτής της επιλογής, πολλοί πιστεύουν ότι αποτελεί απαραίτητη προϋπόθεση για την επαγγελματική ανέλιξη και την καταξίωσή τους. Αυτή η κοινή αντίληψη δημιουργεί συχνά αντιδράσεις από το ίδιο το προσωπικό, όταν υπάρχει η διοικητική πρόθεση για οργανωσιακές αλλαγές που θα το αποφόρτιζαν από την πίεση.

Όπως εξηγεί η καθηγήτρια Ηγεσίας στο Harvard Business School και συγγραφέας του βιβλίου «Sleeping with your smartphone» (HBR Press, 2012), Leslie Perlow, οι εργαζόμενοι μπαίνουν σε ένα φαύλο κύκλο ανταπόκρισης (“cycle of responsiveness”) από τον οποίο αισθάνονται ότι δεν υπάρχει τρόπος να ξεφύγουν. Όσο πιο συνεπείς και άμεσοι είναι στην ανταπόκρισή τους σε θέματα εργασίας ανεξαρτήτως ώρας, τόσο αυξάνονται οι προσδοκίες αλλά και η συχνότητα των αιτημάτων από συναδέλφους, προϊστάμενους και υφισταμένους.

Η δέσμευση αυτή ερμηνεύεται ως αναπόσπαστο κομμάτι και «φύση της δουλειάς» και ο εργαζόμενος αισθάνεται παγιδευμένος, αδυνατώντας να σκεφτεί διέξοδο, κοινώς εναλλακτικούς και πιο αποτελεσματικούς τρόπους λειτουργίας. Έτσι, συνεχίζει στο ίδιο μοτίβο, αυξάνοντας την ένταση και διαιωνίζοντας την κατάσταση, είτε πρόκειται για έναν απλό υπάλληλο είτε για τον CEO της εταιρείας.

Ωστόσο, αντίθετα με την καθιερωμένη αντίληψη, η έρευνα που εκπόνησαν οι Reid και Ramarajan υποδηλώνει ότι το να είναι κανείς «ιδανικός εργαζόμενος» δεν είναι ούτε απαραίτητο για την εξέλιξη της καριέρας του, ούτε αναγκαστικά παραγωγικό για την επιχείρηση, καθώς μακροπρόθεσμα επιφέρει αρνητικές συνέπειες και για τις δύο πλευρές.

Στρατηγικές διαχείρισης της πίεσης του «ιδανικού εργαζόμενου»
Σύμφωνα με την έρευνα, προκειμένου να διαχειριστούν την οργανωσιακή, κοινωνική ή και εσωτερική πίεση για να αγγίξουν τη μηχανιστική τελειότητα του 100% διαθέσιμου και αφοσιωμένου εργαζομένου, οι άνθρωποι υιοθετούν τρεις βασικές στρατηγικές επιβίωσης, με διαφορετικές επιπτώσεις για τους ίδιους και τον οργανισμό (βλ. Πίνακα).

Στην πρώτη περίπτωση (accepting strategy), συμμορφώνονται πλήρως στο πρότυπο, θυσιάζοντας ή καταπιέζοντας σε μεγάλο βαθμό όλες τις άλλες ιδιότητές τους, πέρα από την επαγγελματική. Όσοι υιοθετούν αυτή τη στάση εγκαταλείπουν ή παραμερίζουν τα υπόλοιπα όνειρά τους και αυτοεκπληρώνονται μόνο μέσω της εργασίας. Η στρατηγική αυτή μεταφράζεται σε γρήγορη επαγγελματική επιτυχία, καθιστά όμως το άτομο εξαιρετικά ευάλωτο σε περίπτωση που τα πράγματα δεν πάνε καλά, καθώς έχει εναποθέσει όλα του τα αυγά σε ένα καλάθι.

Πέρα από τις συνέπειες για τους ίδιους, σε επίπεδο διαπροσωπικών σχέσεων, οι workaholics δυσκολεύονται εξαιρετικά να κατανοήσουν όσους συναδέλφους ή υφισταμένους τους δεν συμμερίζονται την ίδια φιλοσοφία. Λόγω της παραπάνω έλλειψης ενσυναίσθησης, καθώς και του περιορισμένου χρόνου που μπορούν να αφιερώσουν στα μέλη της ομάδας τους, είναι συνήθως κακοί μέντορες, ακόμη και για τα νέα ταλέντα που θέλουν να τους μοιάσουν: η τακτική για την ανάπτυξη των ανθρώπων τους βασίζεται συχνά στη λογική «sink or swim».

Στη δεύτερη περίπτωση (passing strategy), οι εργαζόμενοι υπακούν κατά τα φαινόμενα στο ενδεδειγμένο πρότυπο συμπεριφοράς, ταυτόχρονα όμως, και κρυφά από τους συναδέλφους τους, αφιερώνουν χρόνο και σε άλλες ασχολίες που τους εκφράζουν. Είναι ενδιαφέρον ότι τα άτομα που ακολουθούν αυτή τη στρατηγική σημειώνουν εξίσου καλή απόδοση με τους εργαζόμενους που γνήσια ασπάζονται την 24/7 κουλτούρα. Δίνουν την εντύπωση σε όλους ότι είναι always on, φροντίζοντας με τακτικές όπως το teleworking να διαφυλάσσουν προσωπικό χρόνο για την οικογένεια ή τα χόμπι τους.

Με τον τρόπο αυτό, καταφέρνουν να επιβιώνουν και να διακρίνονται στο πλαίσιο μιας απαιτητικής κουλτούρας, πληρώνουν όμως το ψυχολογικό κόστος της διαρκούς απόκρυψης βασικών πτυχών της ζωής τους από τους ανθρώπους με τους οποίους συνεργάζονται καθημερινά. Αυτή η στάση δημιουργεί ανασφάλεια και απομόνωση που μακροπρόθεσμα βλάπτει και την επιχείρηση: όπως αποκαλύπτει η έρευνα, τα άτομα αυτά έχουν υψηλότερο turnover. Ταυτόχρονα, δυσχεραίνει και τη διοίκηση άλλων ανθρώπων, καθώς ενώ οι ίδιοι δεν ενστερνίζονται την κουλτούρα της απόλυτης εργασιακής αφοσίωσης, φοβούνται να εκφράσουν αυτό τον προβληματισμό στην ομάδα τους.

Τέλος, μη προκαλώντας ανοιχτά το status quo, συνεισφέρουν και οι ίδιοι στη διαιώνισή του. Έτσι, ενώ η αυξημένη απόδοσή τους θα αποδείκνυε περίτρανα ότι μπορεί κανείς να επιτύχει χωρίς να είναι workaholic, στερούν την ευκαιρία από τον οργανισμό να αλλάξει υιοθετώντας ένα πιο υγιές μοντέλο.

Στην τρίτη περίπτωση (revealing strategy), ανήκουν οι εργαζόμενοι που αρνούνται (ή αδυνατούν) να ανταποκριθούν στο «ιδανικό» πρότυπο και μοιράζονται ανοιχτά την ανάγκη τους για «εξωσχολικές» δραστηριότητες και υποχρεώσεις, διεκδικώντας αλλαγές στον τρόπο εργασίας, όπως μειωμένο ωράριο ή παροχή γονικής άδειας, λιγότερο επιβαρυμένο καθημερινό πρόγραμμα κ.ά. Είναι ενδιαφέρον μάλιστα ότι, ενώ το αναμενόμενο θα ήταν να υιοθετούν αυτή τη στρατηγική κυρίως παντρεμένες γυναίκες με παιδιά, η έρευνα δεν καταδεικνύει σημαντική διαφοροποίηση ως προς το φύλο.

Η στάση αυτή έχει συχνά αρνητικές συνέπειες στην επαγγελματική ανάπτυξη και την αξιολόγηση της απόδοσης των εκφραστών της. Τιμωρώντας τους με αυτό τον τρόπο, η επιχείρηση δεν τους παρακινεί να αλλάξουν νοοτροπία και να καταστούν ιδανικοί εργαζόμενοι, αντίθετα μειώνει ακόμη περισσότερο το engagement τους και τους ωθεί έμμεσα να αναζητήσουν εργασία αλλού.

Βήματα για ένα πιο βιώσιμο εργασιακό μοντέλο
Η δυνατότητα να θέτουν διαχωριστικές γραμμές ανάμεσα στην επαγγελματική και την προσωπική τους ζωή δεν ευνοεί μόνο τους εργαζόμενους, αλλά και την επιχείρηση, καθώς αυξάνει το engagement, την παραγωγικότητα και την ποιότητα των εργασιακών σχέσεων. Βελτιώνει το εργασιακό κλίμα και θέτει τις βάσεις για ένα πιο δημιουργικό και ολοκληρωμένο ανθρώπινο δυναμικό.

Προκειμένου να εξασφαλίσουν μια βιώσιμη οργανωσιακή κουλτούρα, οι μάνατζερ μπορούν να επαναπροσδιορίσουν τι σημαίνει ιδανικός εργαζόμενος σε υγιείς βάσεις, χωρίς να κάνουν εκπτώσεις στην απόδοση. Οι αλλαγές αυτές δεν χρειάζεται να ξεκινήσουν από την ηγεσία της επιχείρησης, καθώς μπορούν να εφαρμοστούν άμεσα σε επίπεδο ομάδας.

  • Αρχικά, λειτουργώντας ως πρότυπο για την ομάδα τους, οι επικεφαλής μπορούν να προβάλουν εσωτερικά τη δική τους, εξω-εταιρική ταυτότητα, ως οικογενειάρχες, αθλητές, κοινωνικά δραστήριοι πολίτες κτλ. Πέρα από τον παραδειγματισμό, θα ωφεληθούν και οι ίδιοι καθώς όσο διευρύνουμε την οπτική μας, τόσο πιο επαγγελματικά ολοκληρωμένοι αισθανόμαστε και τόσο πιο ισορροπημένα διαχειριζόμαστε τυχόν αντιπαραθέσεις ή προβλήματα στη δουλειά. Σε αυτή την κατεύθυνση, οι μάνατζερ μπορούν να υπογραμμίσουν τα θετικά στοιχεία που συνεισφέρουν στο αντικείμενο της δουλειάς (σε επίπεδο δημιουργικότητας, φρέσκων ιδεών και γνώσης των τάσεων της αγοράς) οι πολύπλευρες εμπειρίες των εργαζομένων, καθώς και οι ευκαιρίες για κοινωνικοποίηση και networking.
  • Επιπρόσθετα, θα πρέπει να ανατρέψουν στην πράξη την ευρύτατα διαδεδομένη αντίληψη ότι όσο πιο αργά μένουμε στο γραφείο, τόσο πιο εργατικοί και αποτελεσματικοί εργαζόμενοι είμαστε. Έτσι, όταν έρχεται η ώρα της αξιολόγησης και της επιβράβευσης, τα κριτήρια δεν θα πρέπει να βασίζονται στο χρόνο που επενδύθηκε, αλλά στο αποτέλεσμα που επιτεύχθηκε. Μάλιστα, κάποιοι μάνατζερ όχι μόνο δεν επιβραβεύουν, αλλά αποθαρρύνουν τις συστηματικές υπερωρίες, θεωρώντας τις ένδειξη αναποτελεσματικότητας κι όχι υπερβάλλοντα ζήλου.
  • Τέλος, μπορούν και οι ίδιοι να πάρουν πρωτοβουλίες που προστατεύουν τον προσωπικό χρόνο των μελών της ομάδας τους, καθιερώνοντας για παράδειγμα υποχρεωτικές άδειες και λογικό ωράριο εργασίας για όλους. Αν το αφήσουν στην ελεύθερη βούληση των εργαζομένων, χωρίς συγκεκριμένη καθοδήγηση, τότε όσοι λειτουργούν σύμφωνα με την πρώτη και τη δεύτερη στρατηγική θα φοβηθούν να αξιοποιήσουν την ευκαιρία, ώστε να μην ερμηνευτεί ως έλλειψη αφοσίωσης στην εταιρεία.