HR PROFESSIONAL - Change Management: The power of change

Δευτέρα, 17 Δεκεμβρίου 2018

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

People Management

Change Management: The power of change

23 Δεκεμβρίου 2016 | 09:36 Γράφει η Νάνσυ  Βλαχάκη Topics: Special Reports

Αναδιάρθρωση ανθρώπινου δυναμικού αλλά και επέκταση δραστηριοτήτων, διαφοροποίηση στρατηγικής κατεύθυνσης και στόχων, είναι κάποιες ενδεικτικές αλλαγές – μικρές ή μεγάλες – στις οποίες η επιχείρηση μπορεί να προχωρήσει προκειμένου να ανταπεξέλθει στις προκλήσεις της αγοράς. Η συνεχής αλλαγή είναι μέρος της οργανωτικής ζωής, όμως οι άνθρωποι τείνουν να αντιστέκονται σε ό,τι νέο και κυρίως άγνωστο. Έτσι, δημιουργούνται συχνά αντιδράσεις και κλίμα αντίστασης στο εσωτερικό των επιχειρήσεων. Καταλυτικό ρόλο στη διαχείριση της αλλαγής φέρουν τα στελέχη του Ανθρώπινου Δυναμικού που καλούνται να ομαλοποιήσουν το εργασιακό περιβάλλον και να εξασφαλίσουν την εύρυθμη λειτουργία του οργανισμού. Ταυτόχρονα, έχουν την ευθύνη να επικοινωνήσουν τις αλλαγές αυτές στις εκάστοτε ομάδες με συνοδοιπόρο την ηγεσία/διοίκηση της εταιρείας και να λειτουργήσουν ως φορείς θετικής δράσης.

Η οργανωσιακή κουλτούρα, δηλαδή το σύνολο των αξιών που μοιράζονται τα μέλη ενός οργανισμού, κρίνεται ιδιαίτερα σημαντική, καθώς παρατηρείται ότι σχετίζεται άμεσα με τα οικονομικά αποτελέσματα, αλλά και τη βιωσιμότητα των οργανισμών. Παράλληλα, κάθε οργανισμός αντιμετωπίζει μεταβολές στο εσωτερικό και εξωτερικό του περιβάλλον και καλείται να αναγνωρίσει εγκαίρως την ανάγκη για αλλαγή και να υιοθετήσει τα κατάλληλα πλάνα δράσης έτσι ώστε να διαθέτει προβάδισμα στην εξασφάλιση και διατήρηση συγκριτικού πλεονεκτήματος. Σε ένα συνεχώς ευμετάβλητο και ανταγωνιστικό περιβάλλον, οι επιχειρήσεις οφείλουν να προσαρμόζονται διαρκώς σε νέα δεδομένα προκειμένου να παραμείνουν ανταγωνιστικές και βιώσιμες. Κατ’ επέκταση, ένα σύνολο δυνάμεων ωθεί τις επιχειρήσεις στην πραγματοποίηση αλλαγών.

Αναμφίβολα, η αποτελεσματική διαχείριση της αλλαγής μειώνει την προβαλλόμενη αντίσταση χτίζοντας δεσμούς εμπιστοσύνης και δίνοντας στους ανθρώπους το θάρρος να κάνουν το πρώτο τους βήμα προς τη σωστή κατεύθυνση και μετέπειτα να προχωρήσουν με δύναμη και σθένος, όπως σημειώνει η εταιρεία Herman Miller. Το πιο σημαντικό, όμως, για τα στελέχη της ΔΑΔ είναι να χτίσουν μηχανισμούς υιοθέτησης των αλλαγών και να καλλιεργήσουν αντίστοιχες δεξιότητες έτσι ώστε η επόμενη αλλαγή να είναι ευκολότερη όταν συμβεί. Εξάλλου, κάθε οργανωσιακή αλλαγή επιφέρει και μια αλλαγή στην οργανωσιακή κουλτούρα.

Η έννοια της διαχείρισης της αλλαγής (change management) είναι οικεία στις περισσότερες επιχειρήσεις σήμερα. Παρόλα αυτά, ο τρόπος που κάθε οργανισμός διαχειρίζεται την αλλαγή και πόσο επιτυχημένα το κάνει διαφέρει καθώς εξαρτάται από τη φύση των δραστηριοτήτων του οργανισμού, το είδος της αλλαγής και τελικά, των ανθρώπων που εμπλέκονται. Η διαχείριση της αλλαγής είναι ουσιαστικά η εφαρμογή μίας δομημένης διαδικασίας και αντίστοιχων εργαλείων με σκοπό να δώσουν την ικανότητα στα άτομα ή στις ομάδες να μεταβούν από μία υπάρχουσα κατάσταση σε μία μελλοντική έτσι ώστε να κατορθώσουν το επιθυμητό αποτέλεσμα. Όταν η διαχείριση της αλλαγής πραγματοποιείται σωστά, οι ίδιοι οι εργαζόμενοι νιώθουν δέσμευση απέναντι στην εταιρεία και την όλη διαδικασία και παρατηρείται ότι εργάζονται συλλογικά προς την επίτευξη ενός κοινού στόχου.

Κάποιοι από τους κυριότερους λόγους που μία εταιρεία καλείται να εφαρμόσει προγράμματα διαχείρισης της αλλαγής είναι:

  • Για να εφαρμόσει σημαντικές στρατηγικές πρωτοβουλίες προκειμένου να προσαρμοστεί στις αλλαγές της αγοράς, στις προτιμήσεις των πελατών, στην τεχνολογική εξέλιξη ή λόγω ανταγωνισμού
  • Για να ευθυγραμμιστεί και να εστιάσει στο κέντρο βάρους των δραστηριοτήτων της όταν βρίσκεται σε περίοδο κρίσης
  • Για να εφαρμόσει νέες διαδικασίες στον κορμό των δραστηριοτήτων της.

«Unfreeze, Change, Refreeze»
Ταυτόχρονα, όπως αποτυπώνεται από τη θεωρία του Kurt Lewis, αναγνωρισμένος ως ιδρυτής της κοινωνικής ψυχολογίας, σε μία επιχείρηση υπάρχει μία δυναμική εσωτερικών τάσεων που επηρεάζει τη λειτουργία της. Στο πλαίσιο της ανάλυσης της δυναμικής πεδίου, όπως καλείται, σε έναν οργανισμό υπάρχουν κάποιες δυνάμεις που οδηγούν σε υιοθέτηση των αλλαγών ή σε αντίσταση. Ειδικότερα, σε κάθε οργανισμό που σχεδιάζει να αλλάξει υπάρχουν εκείνες οι δυνάμεις που είναι υπέρ της αλλαγής και εκείνες που είναι εναντίον της. Πρακτικά, αυτό σημαίνει ότι όσοι έχουν στρατηγικό ρόλο στο σχεδιασμό και την υλοποίηση οποιαδήποτε αλλαγής, οφείλουν 1. να ενισχύσουν τις δυνάμεις υπέρ της αλλαγής και 2. να αποδυναμώσουν τις δυνάμεις που αντιστέκονται σε αυτήν.

Στην πρώτη περίπτωση, η δημιουργία θετικού κλίματος και το όραμα του ίδιου του ηγέτη (είτε του συνόλου της εταιρείας είτε της ομάδας) μπορούν να συμβάλουν θετικά στην πραγματοποίηση της αλλαγής. Αντίθετα, πολύπλοκες διαδικασίες, μη καθαρό μήνυμα και εσωστρέφεια σε συνδυασμό με έλλειψη δομών μπορεί να ενισχύσουν τις δυνάμεις αντίστασης αντί να της κάμψουν.

Σύμφωνα με το μοντέλο του Kurt Lewis, η οργανωσιακή αλλαγή είναι μία διαδικασία η οποία περνάει μέσα από 3 στάδια. Αρχικά, είναι το στάδιο του «ξεπαγώματος» (Unfreeze) στο οποίο διαταράσσεται η υπάρχουσα κατάσταση και γίνεται εμφανές το χάσμα που υπάρχει μεταξύ της υφιστάμενης κατάστασης και της επιθυμητής. Απόρροια είναι η αναθεώρηση του τι συμβαίνει έως τώρα και η κατανόηση της ανάγκης που προκύπτει για οποιουδήποτε τύπου αλλαγής.

Κατόπιν, έρχεται η «μεταβολή» (change) η οποία κατ’ ουσίαν είναι εκείνη η μεταβατική περίοδος μέχρι να έρθει η αλλαγή. Πολλές φορές, σε αυτή τη φάση, αμφισβητείται ό,τι συμβαίνει έως εκείνη τη στιγμή. Οι εμπλεκόμενοι καλούνται να υιοθετήσουν νέους τρόπους συμπεριφοράς και κώδικες επικοινωνίας. Ταυτόχρονα, νέες δομές, συστήματα και διαδικασίες μπορεί να εγκαθιδρύονται. Όπως γίνεται αντιληπτό, όλα τα παραπάνω, «κουνούν» τα στελέχη από τη θέση τους και το επονομαζόμενο «comfort zone» και δύναται να δημιουργούνται εντάσεις και κλίμα αναστάτωσης.

Εν τέλει, λαμβάνει χώρα το «ξανά-πάγωμα» (refreeze), δηλαδή η επαναδέσμευση σε μία νέα τάξη πραγμάτων. Εδώ, έχει πάρει μορφή και έχει αρχίσει να καθιερώνεται η αλλαγή –μικρή ή μεγάλη- με αποτέλεσμα να επανέρχεται η ηρεμία και η ομαλή ροή στη λειτουργία της εταιρείας. Αυτό επιτυγχάνεται μέσα από τρόπους όπως η επικοινωνία, η επιβράβευση των επιτυχιών, η δέσμευση της ηγεσίας αλλά και η κατάλληλη εκπαίδευση.

Εκείνο που είναι καίριας σημασίας για τους οργανισμούς, με βάση το μοντέλο του K. Lewis, είναι η ομοιόσταση (homeostasis), δηλαδή η τάση που φέρει ο οργανισμός όταν αντιμετωπίζει μία αλλαγή να επανέρχεται στο αρχικό σημείο ισορροπίας του, στην αρχική κατάσταση πραγμάτων. Για αυτό το λόγο προτείνει ότι αυτό το σημείο ισορροπίας πρέπει να μετακινηθεί κάπου άλλου (ξεπάγωμα-μεταβολή) και εν συνεχεία να σταθεροποιηθεί ισχυρά (μεταβολή-ξανά-πάγωμα) προκειμένου η οργανωσιακή αλλαγή να επιτύχει.

Η οργανωσιακή κουλτούρα, δηλαδή το σύνολο των αξιών που μοιράζονται τα μέλη ενός οργανισμού, κρίνεται ιδιαίτερα σημαντική, καθώς παρατηρείται ότι σχετίζεται άμεσα με τα οικονομικά αποτελέσματα, αλλά και τη βιωσιμότητα των οργανισμών. Παράλληλα, κάθε οργανισμός αντιμετωπίζει μεταβολές στο εσωτερικό και εξωτερικό του περιβάλλον και καλείται να αναγνωρίσει εγκαίρως την ανάγκη για αλλαγή και να υιοθετήσει τα κατάλληλα πλάνα δράσης έτσι ώστε να διαθέτει προβάδισμα στην εξασφάλιση και διατήρηση συγκριτικού πλεονεκτήματος. Σε ένα συνεχώς ευμετάβλητο και ανταγωνιστικό περιβάλλον, οι επιχειρήσεις οφείλουν να προσαρμόζονται διαρκώς σε νέα δεδομένα προκειμένου να παραμείνουν ανταγωνιστικές και βιώσιμες. Κατ’ επέκταση, ένα σύνολο δυνάμεων ωθεί τις επιχειρήσεις στην πραγματοποίηση αλλαγών.

Αναμφίβολα, η αποτελεσματική διαχείριση της αλλαγής μειώνει την προβαλλόμενη αντίσταση χτίζοντας δεσμούς εμπιστοσύνης και δίνοντας στους ανθρώπους το θάρρος να κάνουν το πρώτο τους βήμα προς τη σωστή κατεύθυνση και μετέπειτα να προχωρήσουν με δύναμη και σθένος, όπως σημειώνει η εταιρεία Herman Miller. Το πιο σημαντικό, όμως, για τα στελέχη της ΔΑΔ είναι να χτίσουν μηχανισμούς υιοθέτησης των αλλαγών και να καλλιεργήσουν αντίστοιχες δεξιότητες έτσι ώστε η επόμενη αλλαγή να είναι ευκολότερη όταν συμβεί. Εξάλλου, κάθε οργανωσιακή αλλαγή επιφέρει και μια αλλαγή στην οργανωσιακή κουλτούρα.

Η έννοια της διαχείρισης της αλλαγής (change management) είναι οικεία στις περισσότερες επιχειρήσεις σήμερα. Παρόλα αυτά, ο τρόπος που κάθε οργανισμός διαχειρίζεται την αλλαγή και πόσο επιτυχημένα το κάνει διαφέρει καθώς εξαρτάται από τη φύση των δραστηριοτήτων του οργανισμού, το είδος της αλλαγής και τελικά, των ανθρώπων που εμπλέκονται. Η διαχείριση της αλλαγής είναι ουσιαστικά η εφαρμογή μίας δομημένης διαδικασίας και αντίστοιχων εργαλείων με σκοπό να δώσουν την ικανότητα στα άτομα ή στις ομάδες να μεταβούν από μία υπάρχουσα κατάσταση σε μία μελλοντική έτσι ώστε να κατορθώσουν το επιθυμητό αποτέλεσμα. Όταν η διαχείριση της αλλαγής πραγματοποιείται σωστά, οι ίδιοι οι εργαζόμενοι νιώθουν δέσμευση απέναντι στην εταιρεία και την όλη διαδικασία και παρατηρείται ότι εργάζονται συλλογικά προς την επίτευξη ενός κοινού στόχου.

Κάποιοι από τους κυριότερους λόγους που μία εταιρεία καλείται να εφαρμόσει προγράμματα διαχείρισης της αλλαγής είναι:

  • Για να εφαρμόσει σημαντικές στρατηγικές πρωτοβουλίες προκειμένου να προσαρμοστεί στις αλλαγές της αγοράς, στις προτιμήσεις των πελατών, στην τεχνολογική εξέλιξη ή λόγω ανταγωνισμού
  • Για να ευθυγραμμιστεί και να εστιάσει στο κέντρο βάρους των δραστηριοτήτων της όταν βρίσκεται σε περίοδο κρίσης
  • Για να εφαρμόσει νέες διαδικασίες στον κορμό των δραστηριοτήτων της.

«Unfreeze, Change, Refreeze»
Ταυτόχρονα, όπως αποτυπώνεται από τη θεωρία του Kurt Lewis, αναγνωρισμένος ως ιδρυτής της κοινωνικής ψυχολογίας, σε μία επιχείρηση υπάρχει μία δυναμική εσωτερικών τάσεων που επηρεάζει τη λειτουργία της. Στο πλαίσιο της ανάλυσης της δυναμικής πεδίου, όπως καλείται, σε έναν οργανισμό υπάρχουν κάποιες δυνάμεις που οδηγούν σε υιοθέτηση των αλλαγών ή σε αντίσταση. Ειδικότερα, σε κάθε οργανισμό που σχεδιάζει να αλλάξει υπάρχουν εκείνες οι δυνάμεις που είναι υπέρ της αλλαγής και εκείνες που είναι εναντίον της. Πρακτικά, αυτό σημαίνει ότι όσοι έχουν στρατηγικό ρόλο στο σχεδιασμό και την υλοποίηση οποιαδήποτε αλλαγής, οφείλουν 1. να ενισχύσουν τις δυνάμεις υπέρ της αλλαγής και 2. να αποδυναμώσουν τις δυνάμεις που αντιστέκονται σε αυτήν.

Στην πρώτη περίπτωση, η δημιουργία θετικού κλίματος και το όραμα του ίδιου του ηγέτη (είτε του συνόλου της εταιρείας είτε της ομάδας) μπορούν να συμβάλουν θετικά στην πραγματοποίηση της αλλαγής. Αντίθετα, πολύπλοκες διαδικασίες, μη καθαρό μήνυμα και εσωστρέφεια σε συνδυασμό με έλλειψη δομών μπορεί να ενισχύσουν τις δυνάμεις αντίστασης αντί να της κάμψουν.

Σύμφωνα με το μοντέλο του Kurt Lewis, η οργανωσιακή αλλαγή είναι μία διαδικασία η οποία περνάει μέσα από 3 στάδια. Αρχικά, είναι το στάδιο του «ξεπαγώματος» (Unfreeze) στο οποίο διαταράσσεται η υπάρχουσα κατάσταση και γίνεται εμφανές το χάσμα που υπάρχει μεταξύ της υφιστάμενης κατάστασης και της επιθυμητής. Απόρροια είναι η αναθεώρηση του τι συμβαίνει έως τώρα και η κατανόηση της ανάγκης που προκύπτει για οποιουδήποτε τύπου αλλαγής.

Κατόπιν, έρχεται η «μεταβολή» (change) η οποία κατ’ ουσίαν είναι εκείνη η μεταβατική περίοδος μέχρι να έρθει η αλλαγή. Πολλές φορές, σε αυτή τη φάση, αμφισβητείται ό,τι συμβαίνει έως εκείνη τη στιγμή. Οι εμπλεκόμενοι καλούνται να υιοθετήσουν νέους τρόπους συμπεριφοράς και κώδικες επικοινωνίας. Ταυτόχρονα, νέες δομές, συστήματα και διαδικασίες μπορεί να εγκαθιδρύονται. Όπως γίνεται αντιληπτό, όλα τα παραπάνω, «κουνούν» τα στελέχη από τη θέση τους και το επονομαζόμενο «comfort zone» και δύναται να δημιουργούνται εντάσεις και κλίμα αναστάτωσης.

Εν τέλει, λαμβάνει χώρα το «ξανά-πάγωμα» (refreeze), δηλαδή η επαναδέσμευση σε μία νέα τάξη πραγμάτων. Εδώ, έχει πάρει μορφή και έχει αρχίσει να καθιερώνεται η αλλαγή –μικρή ή μεγάλη- με αποτέλεσμα να επανέρχεται η ηρεμία και η ομαλή ροή στη λειτουργία της εταιρείας. Αυτό επιτυγχάνεται μέσα από τρόπους όπως η επικοινωνία, η επιβράβευση των επιτυχιών, η δέσμευση της ηγεσίας αλλά και η κατάλληλη εκπαίδευση.

Εκείνο που είναι καίριας σημασίας για τους οργανισμούς, με βάση το μοντέλο του K. Lewis, είναι η ομοιόσταση (homeostasis), δηλαδή η τάση που φέρει ο οργανισμός όταν αντιμετωπίζει μία αλλαγή να επανέρχεται στο αρχικό σημείο ισορροπίας του, στην αρχική κατάσταση πραγμάτων. Για αυτό το λόγο προτείνει ότι αυτό το σημείο ισορροπίας πρέπει να μετακινηθεί κάπου άλλου (ξεπάγωμα-μεταβολή) και εν συνεχεία να σταθεροποιηθεί ισχυρά (μεταβολή-ξανά-πάγωμα) προκειμένου η οργανωσιακή αλλαγή να επιτύχει.


Αλλαγή & μετασχηματισμός
Η αλλαγή σημαίνει διεργασία από μία υπάρχουσα κατάσταση, το σημείο Α, σε μία μελλοντική κατάσταση, το σημείο Β, η οποία πλαισιώνεται από εξωτερικούς ή εσωτερικούς παράγοντες. Πολλές φορές, η έννοια της αλλαγής ταυτίζεται ή απλώς συνδέεται με τον όρο του μετασχηματισμού. Σύμφωνα με άρθρο στο Harvard Business Review, change management σημαίνει η εφαρμογή πεπερασμένων πρωτοβουλιών, οι οποίες μπορεί να αφορούν στο σύνολο του οργανισμού ή μέρους αυτού. Το κέντρο εστίασης μετατοπίζεται στην εκτέλεση των αλλαγών αυτών με ένα σαφώς καθορισμένο τρόπο.

Παραδείγματος χάριν, εάν μία – μεγάλη σε μέγεθος – τεχνολογική εταιρεία ενσωματώσει εξειδικευμένους μηχανικούς στις περιφερειακές ομάδες πωλήσεων της, τότε θα υπάρξουν αλλαγές σε ρόλους, στην κάλυψη του πελατολογίου, στη στοχοθεσία πωλήσεων αλλά και στην ομαδική εργασία. Αναπόφευκτα, ένα σύνολο ανθρώπων επηρεάζεται. Εδώ, εάν εφαρμοστούν οι αρχές διαχείρισης της αλλαγής και αντίστοιχα εργαλεία, όπως ενδεικτικά: το νέο πλαίσιο της εργασίας, η δημιουργία καλών σχέσεων μεταξύ των Managers, η εμπλοκή όλων των ενδιαφερόμενων μερών αλλά και η αξία της πειθαρχίας, τότε η νέα πωλησιακή προσέγγιση της εταιρείας θα είναι επιτυχής και κυρίως πρόκειται να παράγει βελτιωμένα σε οικονομικούς όρους αποτελέσματα.

Από την άλλη, όπως σημειώνεται στο ίδιο άρθρο, ο μετασχηματισμός έχει τελείως διαφορετική υπόσταση. Αντίθετα με τη διαχείριση της αλλαγής, ο μετασχηματισμός δεν επικεντρώνεται σε μερικές ιδιαίτερες, σαφώς ορισμένες μεταβολές, αλλά σε ένα πορτφόλιο πρωτοβουλιών οι οποίες είναι είτε αλληλοεξαρτώμενες είτε τεμνόμενες μεταξύ τους. Η πιο σημαντική (ειδοποιός) διαφορά αφορά στο ότι ο απώτερος στόχος ενός μετασχηματισμού δεν είναι η υλοποίηση μίας αλλαγής, αλλά να ανακαλύψει εκ νέου την ίδια την οργάνωση και να αναθεωρήσει το υπάρχουν μοντέλο λειτουργίας βάσει του οράματος για το μέλλον.

Πέρα από κάθε αμφιβολία, εμπεριέχει ως όρος πολύ μεγαλύτερο ρίσκο από ό,τιδήποτε άλλο καθώς είναι απρόβλεπτο το τι θα συμβεί ή ακόμα και πειραματικό. Μάλιστα, όπως υπογραμμίζεται, ακόμα και αν μία αλλαγή κριθεί επιτυχής στο πλαίσιο του συνολικού μετασχηματισμού, η ίδια η διαδικασία του μπορεί να αποτύχει.

Ανάλυση σε… εσωτερικούς όρους
Όπως και να έχει, όμως, προκειμένου μια οργανωσιακή αλλαγή ή/και μετασχηματισμός να σχεδιαστεί, να υλοποιηθεί και τελικά να εφαρμοστεί με επιτυχία, οι επιχειρήσεις πρέπει να ορίσουν με σαφήνεια τους στόχους που θέλουν να φτάσουν μέσα από την εφαρμογή της αλλαγής και να καθορίσουν λεπτομερώς τους τομείς στους οποίους επικεντρώνονται αυτοί οι στόχοι.

Με τον τρόπο που οι επιχειρήσεις πραγματοποιούν ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος τους προκειμένου να καθορίσουν τη στρατηγική πορεία τους και να θέσουν στόχους, εξίσου σημαντικό είναι να προχωρήσουν σε εσωτερική ανάλυση για να αποκαλύψουν τα δυνατά και αδύνατα σημεία τους εντός του οργανισμού. Στην περίπτωση μίας οργανωσιακής αλλαγής είναι ακόμα πιο απαραίτητο έτσι ώστε να αποσαφηνιστούν τα σημεία-δυνάμεις που θα συνδράμουν στους στόχους της οργανωσιακής αλλαγής αλλά κυρίως ό,τι πρόκειται να λειτουργήσει στην αντίθετη πορεία και να «ταράξει» το κλίμα. Σύμφωνα με το μοντέλο 7s της McKinsey, συναντώνται 7 τομείς που διαιρούνται οι στόχοι της οργανωσιακής αλλαγής και είναι οι εξής:

  1. Strategy – Στρατηγική,
  2. Structure – Δομή,
  3. Systems – Συστήματα,
  4. Style – Στυλ,
  5. Staff – Ανθρώπινο Δυναμικό
  6. Skills – Δεξιότητες και
  7. Shared Values – Κοινές Αξίες.

Ανάλυση των δυνατών και αδύνατων σημείων με βάση τα παραπάνω και προσδιορισμός των ευκαιριών και των απειλών που παρουσιάζονται μπορεί να δώσει την κατευθυντήρια γραμμή γύρω τόσο από τις αλλαγές που πρέπει να γίνουν όσο και του τρόπου που μπορούν να προσεγγιστούν και να υλοποιηθούν. Σε μία εποχή που, δίχως αμφιβολία, ο ρόλος του HR αποκτά στρατηγική σημασία είναι –ίσως- αναγκαίο τα στελέχη της ΔΑΔ να προχωρούν σε τέτοιες αναλύσεις πριν από οποιαδήποτε κίνηση –αλλαγή.

Παράλληλα, μία μεθοδολογία γύρω από τη διαχείριση αλλαγών αποτελεί στρατηγικό σημείο αναφοράς στην επιτυχή αλλαγή. Αφορά ένα δομημένο σετ βημάτων γύρω από το σχεδιασμό και την εφαρμογή της οργανωσιακής αλλαγής. Όπως συμβαίνει και με άλλες μεθοδολογίες, π.χ. του Project Management, το Change Management παρέχει ένα συνεπές πλαίσιο για το decision-making και οδηγεί τις ενέργειες των managers.

Το μοντέλο ADKAR
Μία ακόμη ενδεικτική μεθοδολογία για τη διαχείριση της αλλαγής αποτελεί το μοντέλο ADKAR. Το μοντέλο αυτό αναπτύχθηκε από τον ιδρυτή της Prosci, Jeff Hiatt, και υπογραμμίζει το επιτυχές ταξίδι σε ατομικό επίπεδο προς την αλλαγή. Το μοντέλο ADKAR περιγράφει 5 απαιτούμενα δομικά χαρακτηριστικά που συνδέονται με τη διαχείριση της αλλαγής και συγκεκριμένα: Awareness, Desire, Knowledge, Ability και Reinforcement. Στο πλαίσιο της οργανωσιακής αλλαγής, το παρόν μοντέλο επιτρέπει στους ηγέτες και τις ομάδες που είναι υπεύθυνες για τη διαχείριση της αλλαγής να στρέψουν τις δραστηριότητές τους σε ό,τι θα λειτουργήσει ως κινητήριος μοχλός πρωτίστως σε επίπεδο ατόμου και κατόπιν σε αποτελέσματα που αφορούν τον οργανισμό. Επιπρόσθετα, παρέχει ένα απλό, εύχρηστο πλαίσιο για κάθε στέλεχος ξεχωριστά για να σκεφτεί την αλλαγή. Εργαζόμενοι, Managers, Senior Leaders εξίσου μπορούν να χρησιμοποιούν το μοντέλο αυτό για να περιγράψουν και να συζητήσουν την εκάστοτε αλλαγή μαζί.
Ειδικότερα:

Awareness – Ενημερότητα αναφορικά με τους επιχειρησιακούς λόγους της αλλαγής. Η ενημερότητα ή ευαισθητοποίηση είναι ο στόχος/το αποτέλεσμα της πρόωρης επικοινωνίας σχετικά με την οργανωσιακή αλλαγή
Desire – Επιθυμία για δέσμευση και συμμετοχή εκ μέρους των μελών της εταιρείας. Η επιθυμία είναι ο στόχος/το αποτέλεσμα στη διαχείριση της αντίστασης της αλλαγής
Knowledge – Γνώση γύρω από το πώς θα γίνει η αλλαγή. Η γνώση είναι ο στόχος/το αποτέλεσμα της συνεχούς εκπαίδευσης και coaching
Ability – Ικανότητα να γίνει αντιληπτή ή/και να εφαρμοστεί η αλλαγή στο απαιτούμενο επίπεδο απόδοσης. Πρόκειται για το στόχο/το αποτέλεσμα επιπρόσθετου coaching, εξάσκησης και χρόνου
Reinforcement – Ενίσχυση για τη διασφάλιση πολλαπλών αλλαγών. Αναφέρεται στο στόχο/στο αποτέλεσμα της υιοθέτησης μέτρησης, διορθωτικών ενεργειών και βιώσιμης αλλαγής.

Οι στόχοι και τα αποτελέσματα που ορίζονται βάσει του μοντέλου ADKAR στην εκάστοτε περίπτωση είναι διαδοχικά και αθροιστικά, δηλαδή πρέπει να επιτευχθούν έτσι ώστε η αλλαγή να είναι αποτελεσματική και βιώσιμη.

Καταληκτικά, η αλλαγή είναι ένα κοινό νήμα που βρίσκεται σε όλη την επιχείρηση ανεξαρτήτου μεγέθους, χώρου δραστηριοποίησης και «ηλικίας». Ο κόσμος, εξάλλου, αλλάζει τόσο γρήγορα και ως εκ τούτου, το ίδιο οφείλουν να κάνουν κι οι οργανισμοί. Δίχως αμφιβολία, οι οργανισμοί που θα διαχειριστούν τις αλλαγές, θα ευημερήσουν και θα αναπτυχθούν ενώ οι υπόλοιποι θα αγωνίζονται για να επιβιώσουν.


“Tips” για επιτυχημένη αλλαγή!
Για μία επιτυχημένη αλλαγή μπορεί κανείς να εφαρμόσει τα ακόλουθα:

1. Θέστε την προσδοκία της Αλλαγής ως αναπόφευκτη
Αρκετές φορές μία αλλαγή καταλήγει άδοξα επειδή οι ίδιοι οι εργαζόμενοι φέρουν τις δικές τους σιωπηρές προσδοκίες. Εάν οι εργαζόμενοι της επιχείρησης έχουν πέσει στην παγίδα να υποθέτουν ότι πάντα το περιβάλλον που εργάζονται πρόκειται να είναι σταθερό και άνετο και στο οποίο θα έχουν σταθερές θέσεις χωροταξικά, δίπλα στους ίδιους συναδέλφους, δίνοντας αναφορά στον ίδιο Manager, τότε αυξάνεται η πιθανότητα να νιώσουν «τυφλοί» και εκτός πραγματικότητας όταν έστω συμβεί η μικρότερη δυνατή αλλαγή όπως η δομή αναφοράς.

Σαφώς δεν είναι εφικτό η εταιρεία να μπορεί να ελέγχει το πώς νιώθουν τα στελέχη τους ή/και τι ιστορίες μοιράζονται μεταξύ τους. Όμως μπορεί να επικοινωνείται σε συνεχή βάση το όραμα της εταιρείας ως ένας δυναμικός και μεταβαλλόμενος οργανισμός, στον οποίο η πρόοδος και η αλλαγή συμπλέουν αναπόφευκτα. Μάλιστα, εάν ο εκάστοτε εργαζόμενος λάβει αυτό το μήνυμα από την αρχή (τη διαδικασία πρόσληψης) και κατόπιν ενισχυθεί μέσα από τα meetings, τότε μπορεί να αποτρέπει τα μέλη της ομάδας να βρίσκονται σε θέση εφησυχασμού ή να υποθέτουν πως εργάζονται σε στατικό περιβάλλον. Έτσι, όταν συμβεί μία καίρια αλλαγή, είναι περισσότερο πιθανό να την υποδεχτούν θετικά και ομαλά. Ακόμα και η αλλαγή θέσεων χωροταξικά θα μπορούσε να είναι μία εισαγωγική αλλαγή με σκοπό την ενίσχυση της κουλτούρας προς αυτή την κατεύθυνση.

2. Κατανοήστε το «Πώς θα επηρεαστώ;»
Μία αλλαγή μπορεί να είναι τόσο θετική όσο και αρνητική όπως και τα αποτελέσματα που φέρει. Για παράδειγμα, μπορεί να αφορά τη μετακόμιση σε νέες κτιριακές εγκαταστάσεις λόγω ανάπτυξης συνολικά (θετική αλλαγή) ή μπορεί να αφορά σε μειώσεις προσωπικού για να ανταποκριθεί στις οικονομικές απαιτήσεις της (αρνητική αλλαγή). Είτε έτσι είτε αλλιώς, τα στελέχη της εταιρείας σχεδόν αυτόματα και υποσυνείδητα θα γεμίσουν με σκέψεις όπως ενδεικτικά: «Πώς θα με επηρεάσει αυτή η αλλαγή;», «Θα αλλάξουν τα καθήκοντά μου;», «Θα έχω νέους συνεργάτες;». «Θα μεταβληθεί ο μισθός μου;», «Τι θα αλλάξει στην καθημερινότητα μου στην εργασία από τον τρόπο μετακίνησης έως το dress code;».

Κάθε φορά που συμβαίνει μία σημαντική εξέλιξη στο εργασιακό περιβάλλον, μπορεί να παρατηρηθεί μία πτώση στην παραγωγικότητα των στελεχών σε ατομικό και ομαδικό επίπεδο ως αντίδραση σε ένα νέο πρότυπο, περιβάλλον, οργανωτική δομή ή ακόμα και την ηγεσία της ομάδας. Το σημείο που θα κάνει τη διαφορά είναι το επικοινωνιακό μήνυμα εκ μέρους του οργανισμού. Η προσέγγιση «Αυτό που συμβαίνει εδώ είναι ‘αυτό’ και μπορείτε να κάνετε ‘εκείνο’» θα δημιουργήσει αντίσταση ή θα ενισχύσει την υπάρχουσα. Εν αντιθέσει, ο οργανισμός οφείλει να «φορέσει τα παπούτσια» των στελεχών του και να τους δώσει το χώρο και τον χρόνο για την όποια προσαρμογή. Μία καθολικά σωστή προσέγγιση είναι το μήνυμα να διαμορφωθεί ως εξής: «Υπάρχει κάποια αλλαγή και γνωρίζουμε ότι πρόκειται να έχετε ερωτήματα. Είμαστε εδώ για να τα συζητήσουμε και να μιλήσουμε για ό,τι σας απασχολεί».

3. Προσδιορίστε τους Key players
Καθώς οι άνθρωποι αντιδρούν διαφορετικά στις αλλαγές στον εργασιακό χώρο, ο Manager/Ηγέτης έχει ως καθήκον να προσδιορίσει εκείνα τα στελέχη που θα έχουν το ρόλο του πρεσβευτή καθώς και εκείνους που δύναται να σαμποτάρουν όποια προσπάθεια. Οι Key players, λοιπόν, είναι τα στελέχη εκείνα που θα ηγηθούν και θα κληθούν να διαχειριστούν τη διαδικασία της αλλαγής μέσα σε ένα ευρύτερο σύστημα ανθρώπων και δυναμικών σχέσεων. Είναι καταλυτικό οι Key players να «επιβιβαστούν» από την αρχή του ταξιδιού της αλλαγής και να έχουν προετοιμαστεί έτσι ώστε να «ταξιδέψουν» και να «φτάσουν στον τελικό προορισμό» κάτω από οποιαδήποτε συνθήκη συμπαρασύροντας και τα υπόλοιπα μέλη. Κάθε μέλος ενός οργανισμού, από οποιαδήποτε ιεραρχική βαθμίδα μπορεί να είναι Key Player ως ένα βαθμό.

4. Αγκαλιάστε την Πρόκληση/ Προσπεράστε το Status quo
Εν συνέχεια και με βάση την κουλτούρα της αλλαγής, είναι ουσιώδες ο Leader ή ο Manager μίας εταιρείας ή ομάδας να μοιράζεται ανοικτά με τα υπόλοιπα μέλη τις προκλήσεις που αντιμετωπίζει ο οργανισμός. Έστω ότι μία πρόκληση δεν επικοινωνείται ανοιχτά και ο εκάστοτε Leader λανσάρει μία μεγάλη διοικητική αλλαγή, τότε μήπως αυξάνονται οι πιθανότητες οι εργαζόμενοι να σκεφτούν ότι ο ίδιος ο Leader ενεργεί ιδιότροπα ή απερίσκεπτα και να πυροδοτήσει μη θετικές αντιδράσεις; Από αυτή την οπτική γωνία, λοιπόν, πώς αλλιώς οι εργαζόμενοι θα ήταν ενήμεροι για τις προκλήσεις που υπάρχουν προκειμένου να ανταποκριθούν σε όποια αλλαγή εάν κάποιος δεν τις έχει μοιραστεί μαζί τους;

8 Βήματα για την Οργανωσιακή Αλλαγή

Μία από τις πιο ενδεδειγμένες θεωρίες στο χώρο της Οργανωσιακής Αλλαγής, η οποία είναι πιο επίκαιρη από ποτέ, είναι η θεωρία που ανέπτυξε ο J. P. Kotter. Βάση της εμπειρίας που απέκτησε ως σύμβουλος σε οργανισμούς που βρίσκονταν σε μεταβατική περίοδο, ο ίδιος κατέληξε στο συμπέρασμα ότι για να πραγματοποιηθεί όποια οργανωσιακή αλλαγή με επιτυχία, θα πρέπει να βασίζεται σε 8 βήματα.

1. Δημιουργία αίσθησης του επείγοντος

  • Εξετάστε ποια είναι η πραγματικότητα και ποιες οι δυνατότητες της εταιρείας
  • Προσδιορίστε με ακρίβεια και συζητήστε ανοιχτά την αναγκαιότητα και τη σπουδαιότητα της αλλαγής για την επιβίωση αλλά και την πρόοδο της εταιρείας

2. Δημιουργία ενός Δυναμικού Καθοδηγητικού Συνασπισμού

  • Συγκροτήστε μία ισχυρή ομάδα – με στελέχη από όλες τις βαθμίδες – η οποία θα ηγηθεί των αλλαγών και θα έχει το όραμα, τις ικανότητες αλλά και τη θέληση για αυτό
  • Ενθαρρύνετε την ομαδική συνεργασία μεταξύ αυτών των στελεχών

3. Δημιουργία ενός Οράματος

  • Δημιουργήστε ένα όραμα που θα δώσει την κατεύθυνση στην αλλαγή και θα ευθυγραμμίσει τις ενέργειες
  • Αναπτύξτε στρατηγικές ενέργειες με σκοπό να επιτύχουν το όραμα αυτό

4. Επικοινωνία του μηνύματος της Αλλαγής

  • Χρησιμοποιήστε κάθε δυνατό όχημα για να επικοινωνήσετε το νέο όραμα και την αντίστοιχη στρατηγική
  • Μέσα από την έννοια του «παραδείγματος», εκπαιδεύστε τους εργαζόμενους σε νέες συμπεριφορές και τρόπο σκέψης που θα φέρουν την αλλαγή

5. Ενδυνάμωση των εργαζομένων να δρουν με βάση το όραμα

  • Απαλλαχτείτε από ο,τιδήποτε θεωρείται εμπόδιο στην αλλαγή
  • Αλλάξτε όποιο σύστημα ή δομή που υπονομεύουν την προσπάθεια αλλαγών και μεταρρυθμίσεων
  • Ενθαρρύνεται τη συμμετοχή μέσα από τη δημιουργία ενός θετικού οργανωσιακού κλίματος όπου θα υποστηρίζονται οι νέες ιδέες, η ενεργοποίηση και η δράση

6. Σχεδιασμός και Δημιουργία βραχυπρόθεσμων επιτευγμάτων

  • Σχεδιάστε & υλοποιήστε βραχυπρόθεσμους επιτεύξιμους στόχους
  • Αναγνωρίστε και Επιβραβεύστε όλους όσοι έχουν εμπλοκή σε αυτούς τους στόχους δημιουργώντας θετικό κλίμα που θα συνεισφέρει στην ευρύτερη αλλαγή

7. Παγίωση όποιων αλλαγών/βελτιώσεων και Εκκίνηση Νέων

  • Αλλάξτε όποιο σύστημα, δομή και πολιτική που εξακολουθεί να μην ταιριάζει στο όραμα που έχετε ενεργοποιώντας τη διαδικασία της αλλαγής ακόμα περισσότερο
  • Αναπτύξτε, προάγετε ή προσλάβετε στελέχη που μπορούν να εφαρμόσουν το όραμα
  • Δώστε νέα πνοή στη διαδικασία της αλλαγής μέσα από νέα Projects, προγράμματα και δράσεις

8. Ενσωμάτωση & Καθιέρωση της Νέας Προσέγγισης

  • Δημιουργήστε συνδέσεις μεταξύ των νέων τρόπων συμπεριφοράς και της εταιρικής επιτυχίας
  • Αναπτύξτε τα μέσα έτσι ώστε να εξασφαλιστεί η ανάπτυξη της ηγεσίας και η διαδοχή της

Viewpoint
Τατιάνα Τούντα, Βοηθός Γενική Διευθύντρια, Ανθρώπινο Δυναμικό & Οργανωσιακή Μάθηση Ομίλου, Όμιλος Τράπεζα Πειραιώς
Θάρρος και εμπιστοσύνη οι προϋποθέσεις της αλλαγής

Σε μια εποχή που το μόνο βέβαιο είναι η συνεχής αλλαγή, οι οργανισμοί καλούνται να ανταποκριθούν άμεσα και επιτυχώς σε ταχύτατα μεταβαλλόμενα εξωτερικά και εσωτερικά περιβάλλοντα. Ωστόσο, το ποσοστό των οργανισμών που καταφέρνουν να διαχειριστούν τις αλλαγές με επιτυχία, παραμένει χαμηλό.

Για να μπορέσουν οι τεχνικές διαχείρισης της αλλαγής να φέρουν το επιθυμητό αποτέλεσμα θα πρέπει αρχικά να κατανοήσουμε ότι απαιτείται αλλαγή στην νοοτροπία και όχι απλώς στις δράσεις. Το Change Management είναι τρόπος σκέψης και στάση ζωής. Καθορίζει την επαγγελματική λειτουργία και είναι η μεθοδολογία και λογική μέσα από την οποία οδηγούμαστε στην επιτακτική προσαρμογή σε νέα δεδομένα, με ταχύτητα και ευελιξία.

Ενώ ο σχεδιασμός και η υλοποίηση της όποιας αλλαγής απαιτεί «θάρρος» από την πλευρά του Management, η υιοθέτηση της αλλαγής απαιτεί εμπιστοσύνη από την πλευρά των εργαζομένων.

Οι ομάδες ηγεσίας που δεν θεωρούν σημαντικό τον ανθρώπινο παράγοντα – καθώς οι άνθρωποι είναι αυτοί οι οποίοι θα κληθούν να εργαστούν και να αποδώσουν στο νέο διαμορφούμενο περιβάλλον - βρίσκονται, με μαθηματική ακρίβεια, πάντα μπροστά στην αποτυχημένη εφαρμογή όποιας αλλαγής. Είναι σημαντικό να κατανοήσουμε ότι ακριβώς επειδή ο τρόπος διαχείρισης της αλλαγής ταυτίζεται με την κουλτούρα του οργανισμού, δεν υπάρχει μια κοινή μεθοδολογία για όλους τους οργανισμούς. Υπάρχουν ωστόσο μια σειρά από πρακτικές και εργαλεία που μπορούν να βοηθήσουν στη δημιουργία εκείνου του περιβάλλοντος που θα διευκολύνει τους ανθρώπους, ανάλογα με τις συνθήκες, να προσαρμόζονται γρήγορα. Η Change Management κουλτούρα διαμορφώνεται στον κάθε Οργανισμό από τη στάση της ηγετικής ομάδας, της οποίας η δέσμευση και η ευελιξία αποτελεί τον κρισιμότερο παράγοντα της επιτυχίας διαχείρισης της αλλαγής (Critical Success Factor).

Οι ηγέτες των οργανισμών οφείλουν στη νέα αυτή εποχή να είναι παράγοντες αλλαγής (Change Agents) και να μεταφέρουν τη φιλοσοφία του agility σε όλο τον οργανισμό.

Στην ιδιαίτερα δυναμική αυτή διαδικασία, ο σημαντικός ρόλος της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού - ως στρατηγικός partner της Διοίκησης - είναι να διασφαλίσει την ύπαρξη των απαραίτητων δεξιοτήτων και επιδόσεων και να καθοδηγήσει μέσω του coaching όλο τον οργανισμό, δείχνοντας το δρόμο και αυξάνοντας το ποσοστό επιτυχούς εφαρμογής της διαχείρισης της αλλαγής.

Viewpoint
Αιμιλία Στελιάρου, Talent Acquisition & Development Team, Development Team Head, ΟΠΑΠ
Αρωγός του Change Management, η ψηφιακή εποχή

Η διαχείριση της αλλαγής αποτελεί ένα μεγάλο στοίχημα των εταιρειών που τις περισσότερες φορές ξεκινά με διθυραμβικούς τόνους και τυμπανοκρουσίες από τη διοίκηση και καταλήγει λιγότερες φορές σε μια πραγματική αλλαγή που αποφέρει αξιοποιήσιμα αποτελέσματα και ανάπτυξη. Είναι ευρέως γνωστό ότι το 70% των πρωτοβουλιών αλλαγής αποτυγχάνουν, κυρίως λόγω της αντίστασης των εργαζομένων και της έλλειψης υποστήριξης από τη διοίκηση.

Το όραμα, η στρατηγική, οι αξίες, η οργανωτική δομή, οι στόχοι, οι πολιτικές και διαδικασίες μπορεί να βρίσκονται εκεί, να είναι σε πλήρη εφαρμογή και δεξιοτεχνικά επικοινωνημένες, αλλά αυτό δεν είναι αρκετό. Είναι απλά αυτονόητο, ότι θα πρέπει να έχουν ήδη ορισθεί τα παραπάνω ώστε να ξεκινήσει το κύριο έργο της διαχείρισης της αλλαγής. Δυστυχώς όμως, όταν μια εταιρεία έχει φθάσει στο στάδιο αυτό, θεωρεί ότι το μεγαλύτερο μέρος της δουλειάς που έπρεπε να γίνει ώστε να εφαρμοστεί μια αλλαγή, έχει επιτευχθεί. Η ουσία ωστόσο είναι η συνέχεια. Βρίσκεται στον τρόπο με τον οποίο η εταιρεία αντιμετωπίζει το κάτω μέρος του τεράστιου αυτού παγόβουνου που ονομάζεται διαχείριση της αλλαγής. Ποιες είναι οι δράσεις της για τα πιστεύω & τις πεποιθήσεις των εργαζομένων, για τις αξίες που διέπουν τη δική τους καθημερινή δράση, για τις παραδόσεις που κρατούν δέσμιες συμπεριφορές και λειτουργίες, για τους άγραφους νόμους που πολλές φορές είναι δυνατότεροι από οποιαδήποτε επιχειρηματική αξία. Και ακόμα πιο βαθιά, πως αντιμετωπίζει τα αναμέτρητα συναισθήματα που ξεπηδούν κατά τη διάρκεια της διαχείρισης της αλλαγής για τον εκάστοτε εργαζόμενο. Μπορεί τα πασίγνωστα πέντε στάδια του πένθους του Kübler-Ross να πρωτοεμφανίστηκαν το 1969 αλλά βρίσκουν ακόμα και σήμερα εφαρμογή στην αντιμετώπιση οποιασδήποτε αλλαγής και αποτελούν ατομική πραγματικότητα για τον καθένα.

Αρωγός στην προσπάθεια διαχείρισης της αλλαγής μπορεί να είναι η ψηφιακή εποχή που διανύουμε. Παρόλο που οι εταιρείες χρησιμοποιούν ευρέως πια ψηφιακά εργαλεία για την προσέλκυση πελατών, την αντιμετώπιση παραπόνων, την προώθηση προϊόντων κ.ά., η χρήση τους στη διαχείριση της αλλαγής φαίνεται ότι είναι ακόμα αρκετά περιορισμένη. Εάν οραματιστούμε όμως μια εταιρεία που χρησιμοποιεί ψηφιακά εργαλεία για να κάνει την εμπειρία της διαχείρισης της αλλαγής πιο προσωπική δείχνοντας ατομικά ποια είναι η συνεισφορά του εργαζόμενου στην πραγματοποίησή της, εάν χρησιμοποιήσει εργαλεία gamification, δημιουργώντας online forums και διαγωνισμούς για να ενισχύσει την ενσυναίσθηση και την έννοια της κοινότητας, εάν εφαρμόσει ψηφιακά εργαλεία που θα δείχνουν την συνολική πρόοδο της αλλαγής ώστε οι εργαζόμενοι να μπορούν να δουν τι συμβαίνει σε πραγματικό χρόνο κι όχι σε κάποια τριμηνιαία αναφορά, τότε ίσως η διαχείριση της αλλαγής μπορεί να επιτευχθεί πιο ανώδυνα και οι εργαζόμενοι να μετατραπούν από απλούς παρατηρητές σε πρεσβευτές της αλλαγής. Λειτουργώντας πλέον σε ένα συνεχώς μεταβαλλόμενο επιχειρηματικό περιβάλλον, το οποίο επηρεάζεται από ασταμάτητες κοινωνικοοικονομικές και πολιτικές αλλαγές, ο επιχειρηματικός κόσμος καλείται να αλλάξει νοοτροπία και στάση απέναντι στην αλλαγή. Ο ψηφιακός κόσμος μπορεί να μετατραπεί σε ανταγωνιστικό πλεονέκτημα διαχείρισης της αλλαγής.


Viewpoint
Μαριάννα Δεμίρη, Organizational Development & Talent Manager, Imerys
Η αλλαγή είναι εδώ για να μείνει!

Ζούμε σε καιρούς που χαρακτηρίζονται από μεγάλη ρευστότητα. Τα πάντα μεταβάλλονται συνεχώς, με ολοένα και μεγαλύτερους ρυθμούς. Η αλλαγή είναι εδώ για να μείνει. Είναι όμως αυτό απαραίτητα κακό; Άραγε η αλλαγή δεν είναι αναπόσπαστο κομμάτι της ζωής μας; Δεν υπάρχει τίποτα στατικό σε αυτό τον κόσμο. Αλλαγή = ζωή. Από τη στιγμή που δημιουργούμαστε μέχρι τη στιγμή που πεθαίνουμε, μεταμορφωνόμαστε διαρκώς.

Όταν επέρχεται στασιμότητα, επέρχεται ο θάνατος. Έτσι και οι οργανισμοί, ένα σύστημα ανθρώπων, σχέσεων και αλληλεπιδράσεων, είναι ζωντανοί. Ως τέτοιοι συνεπώς αλλάζουν.

Ώρα με την ώρα. Αυτό από μόνο του αποτελεί μια τεράστια πρόκληση. Γιατί η αλλαγή επιφέρει (ή προσφέρει, αναλόγως πώς το βλέπει κανείς) «προβλήματα». Προβλήματα που ένας «έξυπνος οργανισμός» οφείλει να τα δει ως ευκαιρίες για βελτίωση. Ακόμα και η συνειδητή απόφαση να μην παρθεί καμία δράση, είναι μια απόφαση. Που και αυτή θα δημιουργήσει μια νέα συνθήκη.

Σε αυτόν τον αέναο κύκλο ζωής κάθε οργανισμού, οι αρχές που διέπουν την επιτυχημένη διαχείριση της αλλαγής είναι ίσως εξαιρετικά απλές, αλλά τόσο θεμελιώδεις:

  • αποδοχή της αλλαγής σε ένα υποστηρικτικό πλαίσιο που αντιλαμβάνεται την ενστικτώδη αντίσταση στην αλλαγή
  • λήψη ποιοτικών αποφάσεων από τις κατάλληλες ομάδες
  • έγκαιρη υλοποίηση των αποφάσεων, όντας μπροστά από τα γεγονότα και όχι μετά από αυτά
  • συντονισμένη επικοινωνία σε όλα τα επίπεδα που ξεκαθαρίζει το «γιατί» της απόφασης και δίνει το όραμα της νέας κατάστασης μετά την αλλαγή.

Ο ρόλος των στελεχών της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού σαφώς και είναι σημαντικός. Είναι άλλωστε τόσα πολλά τα καπέλα που καλούμαστε να φορέσουμε, που είναι αδύνατον να μην επηρεάσουμε και να μην επηρεαστούμε από την αλλαγή. Φορώντας το καπέλο του συντονιστή, του μέντορα, του διεκπεραιωτή, του διαμεσολαβητή, του ηγέτη ομάδας, καλούμαστε να υποστηρίξουμε τον οργανισμό στο να μετατρέψει το όραμα της αλλαγής σε ξεκάθαρα βήματα, διασφαλίζοντας -στο βαθμό που μπορούμε- πως οι κινήσεις γίνονται στο σωστό χρόνο, με τον κατάλληλο ρυθμό, λαμβάνοντας υπόψη όλες τις δυναμικές του οργανωσιακού συστήματος. Έτσι, όπως ο αλχημιστής προσπαθούσε να μετατρέψει τα μέταλλα σε χρυσό, μετατρεπόμαστε και εμείς οι ίδιοι και αλλάζουμε, όπως άλλαζαν και τα δοχεία-περιέκτες της αλλαγής του κάθε αλχημιστή. Και η ζωή συνεχίζεται…

Viewpoint
Αθηνά Σταύρου, HR Professional, APIVITA SA
αλλαγή ‹ αρχ. αλλαγή ‹ αλλάσσω: αντικατάσταση, ανανέωση

Έρευνα που πραγματοποιήθηκε από τον Αμερικάνικο Οργανισμό Διοίκησης (American Management Association), έδειξε ότι στο 84% των Αμερικανικών επιχειρήσεων εξελίσσεται τουλάχιστον μια μεγάλη Οργανωσιακή αλλαγή, ενώ στο 46% πραγματοποιούνται 3 ή και περισσότερες (Weber, 2001).

Τι είναι, όμως, η αλλαγή στους οργανισμούς; Γιατί συμβαίνει και πού οδηγεί;

Αποτολμώντας να δώσουμε έναν αρκετά γενικό ορισμό θα μπορούσαμε να πούμε ότι η Οργανωσιακή αλλαγή είναι η μετάβαση από μια κατάσταση πραγμάτων σε μία άλλη ή διαφορετικά η μετάβαση από ένα δεδομένο σύνολο συνθηκών σε ένα διαφορετικό (Χυτήρης, 2001). Ο Elliott (1990) ορίζει την αλλαγή ως ένα σύνθετο ψυχολογικό γεγονός.

Εδώ και μισό αιώνα, έχουν δημοσιευθεί πολλές έρευνες κι άρθρα που προσπαθούν να εντοπίσουν τους παράγοντες εκείνους που συμβάλλουν στην επιτυχία ή αποτυχία των Οργανωσιακών αλλαγών. Οι τρεις αλήθειες για την Οργανωσιακή αλλαγή είναι:

Αλήθεια #1: Οι οργανισμοί δεν μπορούν να αλλάξουν ταχύτερα από όσο αλλάζουν τα άτομα που τους συναποτελούν.

Αλήθεια #2: Επιτυγχάνει ή αποτυγχάνει ανάλογα με τις συνθήκες που επικρατούν στον οργανισμό.

Αλήθεια #3: Για να επιτευχθεί η αλλαγή στον οργανισμό, χρειάζεται πρώτα να αλλάξει η κουλτούρα του.

Πώς, όμως, επηρεάζεται η κουλτούρα ενός οργανισμού από μία μικρή ή/και μεγάλη αλλαγή;

Κάθε οργανισμός έχει και διαθέτει αναμφίβολα συγκεκριμένα χαρακτηριστικά που του εξασφαλίζουν μια ξεχωριστή θέση έναντι των άλλων και συνθέτουν την κουλτούρα του. Αλλαγή ενός οργανισμού σημαίνει αλλαγή της κουλτούρας του, και αντίστροφα, αλλαγή της κουλτούρας του έχει ως αποτέλεσμα και την αλλαγή του ίδιου του συστήματος. Η οργανωτική κουλτούρα είναι δύσκολο να αλλάξει αλλά όχι αδύνατο. Όταν μιλάμε για αλλαγή στην οργάνωση ή στην κουλτούρα εννοούμε πραγματικές αλλαγές στη συμπεριφορά των ανθρώπων σε ολόκληρο τον οργανισμό.

Ο Peter Senge υποστηρίζει ότι για να δημιουργηθεί αλλά και να διατηρηθεί μια βαθιά αλλαγή είναι ζωτικής σημασίας να αναστείλουμε προσωρινά τους βασικούς τρόπους σκέψης μας (mental models and patterns) και ενδεχομένως να τους αλλάξουμε.

Πώς, όμως, πραγματικά θα πρέπει να χειριστεί ένας οργανισμός την προσπάθεια αλλαγής; Χρειάζεται αρκετός χρόνος, κόπος, πόροι και συνεχής προσπάθεια για να μεταβληθεί μία κατάσταση σε έναν οργανισμό. Δεν υπάρχουν, λοιπόν, συνταγές και μυστικά. Οποιαδήποτε αλλαγή απαιτεί την εμπλοκή των Ανθρώπων. Οι οργανισμοί οφείλουν να συνειδητοποιήσουν ότι η αλλαγή μπορεί να φτάσει τόσο μακριά όσο ο μέσος εργαζόμενος μπορεί να την εφαρμόσει στη δουλειά του. Χρειάζεται να ληφθεί υπόψη το κάθε άτομο κι όχι μόνο οι δομές και τα συστήματα.

HR Professional (T. 137)
« 1 2 3 4 ... 5 »
Έχετε άποψη;
Ο σχολιασμός των άρθρων προϋποθέτει την Είσοδο σας στο HR Professional Online.
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Δείτε ακόμη...

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σήμερα

Αυτοί που διάβασαν αυτό διάβασαν επίσης

Τα πιο δημοφιλή Topics

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σε αυτήν την ενότητα

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σε άλλες ενότητες


ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Συνεντεύξεις / Πρόσωπα

 

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Industries

Τρόφιμα - Ποτά

Banking / Finance

International

Τουρισμός

Αυτοκινητοβιομηχανία

Δημόσιος Τομέας

Υγεία & Ομορφιά

Ευρωπαική Ένωση

Εκπαιδευτικοί Οργανισμοί

Συμβουλευτικές Εταιρείες

Καύσιμα

©2018 Boussias Communications, all rights reserved. Κλεισθένους 338, 153 44 Γέρακας, info@boussias.com, Τ:210 6617777, F:210 6617778