HR PROFESSIONAL - Connected Leadership: Ο ρόλος του CHRO, το όραμα του CEO και η εταιρική επιτυχία

Τετάρτη, 26 Ιουλίου 2017

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

People Management

Connected Leadership: Ο ρόλος του CHRO, το όραμα του CEO και η εταιρική επιτυχία

26 Μαΐου 2017 | 09:41 Γράφει η Νάνσυ  Βλαχάκη Topics: Leadership,Special Reports,Success

Οι CEOs γνωρίζουν ότι η εταιρική επιτυχία δεν βασίζεται στα προϊόντα και τις υπηρεσίες αλλά στηρίζεται στο ανθρώπινο δυναμικό που διαθέτουν. Το θεμέλιο κάθε επιχείρησης είναι οι άνθρωποί της και για αυτό χαρακτηρίζονται ως το πολυτιμότερο στοιχείο της εταιρείας. Άλλωστε, η ίδια η επιχείρηση δεν μπορεί να δημιουργήσει αξία, οι άνθρωποί της είναι εκείνοι που το πραγματοποιούν. Όμως, εάν εξετάσουμε τον τρόπο λειτουργίας της επιχείρησης, ποια είναι η εμπλοκή του CEO σε ό,τι αφορά τα στελέχη και πώς καλείται να συμβάλλει ο επικεφαλής της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού;

Ιστορικά, στην αρχή, η σημαντικότητα του Chief Financial Officer (CFO) ή του Chief Marketing Officer (CMO) για την επιχείρηση αποτυπωνόταν σε πιο λειτουργικά καθήκοντα παρά σε ένα στρατηγικό ρόλο. Με τη σειρά του, ο ρόλος του Chief Human Resources Officer (CHRO) δεν διέφερε εν προκειμένω. Στο πέρασμα του χρόνου, όμως, και στην εποχή μας, η ύπαρξη τέτοιων θέσεων απέκτησε τη στρατηγική χροιά που απαιτεί ο συγκεκριμένος ρόλος. Οι CFOs ήταν εκείνοι που πρώτοι ένιωσαν αυτή την πίεση καθώς κλήθηκαν να λειτουργούν ως strategic partners, συμβάλλοντας στη βιωσιμότητα της επιχείρησης. Έτσι, από την κατάρτιση του ισολογισμού, την διαχείριση των λογιστικών βιβλίων και των οικονομικών report πέρασαν σε μία ραγδαία αλλαγή του ρόλου τους και πλέον, θεωρούνται ηγέτες σε έναν κρίσιμο και σύνθετο εκ φύσεως ρόλο εντός του οργανισμού, λαμβάνοντας ενεργό μέρος στο boardroom και κυρίως στην επιτυχία της εταιρείας όπως ακριβώς συμβαίνει με τους CEOs. Το ίδιο σταδιακά συνέβη και με τον CMO, CIO, COO.

Ο ρόλος του CHRO
Η διεθνή αρθρογραφία σπουδαιολογεί πλέον το ρόλο του Chief Human Resources Officer (CHRO) ενώ συχνά γίνεται λόγος για Connected Leadership μεταξύ των C-Suite στελεχών. Τι σημαίνει, όμως, ο συγκεκριμένος όρος και τι συνεπάγεται από την οπτική της διεύθυνσης ανθρώπινου δυναμικού; Το connected leadership αφορά ένα διαφορετικό μοντέλο διοίκησης και ηγεσίας το οποίο είναι δυναμικό και βασίζεται στην αποτελεσματική επικοινωνία και σύνδεση ολόκληρου του οργανισμού με βάση ένα συνεκτικό σύνολο πεποιθήσεων και συμπεριφορών. Σηματοδοτεί, κατά μία έννοια, μία έντονη μετατόπιση από το παραδοσιακό στυλ ιεραρχίας σε ένα μοτίβο καθοδήγησης μέσω του στοιχείου της επιρροής. Μακροπρόθεσμα, αφορά μία προκύπτουσα «ιδιοκτησία» για τον εκάστοτε οργανισμό που υποδηλώνει ότι λειτουργεί σε ισορροπία για όλα τα εμπλεκόμενα μέρη και όχι για κάποια μεμονωμένα. Απώτερος στόχος είναι η δημιουργία της ανάλογης κουλτούρας μέσα στον οργανισμό.

Το Harvard Business Review σκιαγραφεί το τοπίο αναφέροντας ότι έχει έρθει ο καιρός ώστε το HR να κάνει το άλμα, την υπέρβαση, όπως πριν μερικές δεκαετίες συνέβη και με την οικονομική διεύθυνση. Όπως ο CFO βοηθάει τον CEO να οδηγήσει με επιτυχία την εταιρεία μέσα από την αύξηση και τον καταμερισμό των χρηματοοικονομικών πόρων, αντίστοιχα ο CHRO καλείται να συμβάλει στον ίδιο σκοπό μέσα από το χτίσιμο της δεξαμενής ταλέντων που φέρει η εταιρεία αλλά και για τους τρόπους που θα «απελευθερώσει» τη δυναμική των στελεχών. Η διαχείριση του ανθρώπινου κεφαλαίου πρέπει να έχει την ίδια προτεραιότητα όπως συμβαίνει με τη διαχείριση του χρηματοοικονομικού κεφαλαίου.

Οι σημερινοί CHROs καλούνται να εξελιχθούν κατά τον ίδιο τρόπο και να είναι εκείνοι που κρατούν το σκήπτρο της ατζέντας του ανθρώπινου κεφαλαίου. Οι ίδιοι πρέπει να συμπεριφέρονται και να λειτουργούν σαν να είναι ο πρόεδρος μίας επιχειρηματικής μονάδας ο οποίος αναφέρεται για την πορεία της στον CEO, όπως αναφέρει το Korn Ferry Institute. Αυτή η διαπίστωση επιβεβαιώνει ότι τα ανώτατα στελέχη HR ολοένα και περισσότερο τείνουν να έχουν θέση στο διοικητικό συμβούλιο της εταιρείας και να συνεργάζονται άμεσα και στενά με τον εκάστοτε άνθρωπο που έχει το ρόλο του Διευθύνοντος Συμβούλου. Το εν λόγω ινστιτούτο υπογραμμίζει ότι ο Chief Human Resources Officer δεν εκτελεί διαδικασίες αλλά είναι εκείνος που οδηγεί και διαχειρίζεται το χαρτοφυλάκιο των ταλέντων λαμβάνοντας αποφάσεις τόσο σε στρατηγικό όσο και σε τακτικό επίπεδο, πολλές φορές έναντι του CEO. Για αυτό τον λόγο, πρέπει και εκείνος αντίστοιχα να σκέφτεται στρατηγικά βλέποντας μακροπρόθεσμα καθώς ό,τι αφορά το ταλέντο οφείλει να είναι σε ευθυγράμμιση με την ανάπτυξη, την κερδοφορία και την απόδοση σε συνολικό επίπεδο της επιχείρησης.

Το γεγονός ότι τα στελέχη της ΔΑΔ κερδίζουν με αυξητικό ρυθμό τη θέση τους στο «τραπέζι» των board levels μεγάλων επιχειρήσεων επιβεβαιώνεται και μέσα από την έρευνα που διεξήγαγε η KPMG UK, όπως αναφέρεται σε άρθρο του HR Magazine. Ειδικότερα, η εν λόγω εταιρεία ανέλυσε το ρόλο του chief HR Officer στο δείκτη FTSE 100 εισηγμένων εταιρειών για μια περίοδο 5 ετών, το χρονικό διάστημα από το Σεπτέμβριο του 2011 έως το Σεπτέμβριο του 2016. Μεταξύ άλλων ευρημάτων, ενδιαφέρον παρουσιάζει ότι οι CHROs τείνουν να έχουν ως επαγγελματικό υπόβαθρο το HR, το οποίο ανέρχεται στο 80% το 2016 σε σχέση με το 69% που ήταν το 2011. Ταυτόχρονα, η έρευνα καταδεικνύει τη σημαντικότητα της επαγγελματικής πορείας σε πολλαπλούς ρόλους και θέσεις για τους CHROs. Το 2016, το 82% των CHROs εκτιμάται ότι διαθέτει εμπειρία σε πάνω από ένα τομέα σε σύγκριση με το 2011 που το αντίστοιχο ποσοστό άγγιζε το 70%. Η πλειοψηφία (56%) δε των CHROs το 2016 είχε προέλθει από εξωτερική ανάθεση έναντι εσωτερικής μετακίνησης αναφορικά με το 2011 (50% αντίστοιχα). Επί της εν λόγω έρευνας, ο Tim Payne, head of the UK people and change practice στην KPMG, υπογράμμισε ότι η τάση αυτή αναδεικνύει την αξία αυτού του ρόλου καθώς μπορεί να λειτουργήσει ως καταλύτης της αλλαγής στα επιχειρηματικά δρώμενα. Ενδεικτικά, ο ίδιος επισήμανε ότι η έρευνα αποκάλυψε πως οι CHROs βρίσκονται στην πρώτη γραμμή όλο και περισσότερο και ο ρόλος τους εκτείνεται από τη διαχείριση των σχέσεων με τους επενδυτές, την οργανωσιακή κουλτούρα έως το workforce management και τις αναδυόμενες HR τεχνολογίες σε ένα ευρύ αλλά και βαθύ πλαίσιο λειτουργίας.

Ιστορικά, στην αρχή, η σημαντικότητα του Chief Financial Officer (CFO) ή του Chief Marketing Officer (CMO) για την επιχείρηση αποτυπωνόταν σε πιο λειτουργικά καθήκοντα παρά σε ένα στρατηγικό ρόλο. Με τη σειρά του, ο ρόλος του Chief Human Resources Officer (CHRO) δεν διέφερε εν προκειμένω. Στο πέρασμα του χρόνου, όμως, και στην εποχή μας, η ύπαρξη τέτοιων θέσεων απέκτησε τη στρατηγική χροιά που απαιτεί ο συγκεκριμένος ρόλος. Οι CFOs ήταν εκείνοι που πρώτοι ένιωσαν αυτή την πίεση καθώς κλήθηκαν να λειτουργούν ως strategic partners, συμβάλλοντας στη βιωσιμότητα της επιχείρησης. Έτσι, από την κατάρτιση του ισολογισμού, την διαχείριση των λογιστικών βιβλίων και των οικονομικών report πέρασαν σε μία ραγδαία αλλαγή του ρόλου τους και πλέον, θεωρούνται ηγέτες σε έναν κρίσιμο και σύνθετο εκ φύσεως ρόλο εντός του οργανισμού, λαμβάνοντας ενεργό μέρος στο boardroom και κυρίως στην επιτυχία της εταιρείας όπως ακριβώς συμβαίνει με τους CEOs. Το ίδιο σταδιακά συνέβη και με τον CMO, CIO, COO.

Ο ρόλος του CHRO
Η διεθνή αρθρογραφία σπουδαιολογεί πλέον το ρόλο του Chief Human Resources Officer (CHRO) ενώ συχνά γίνεται λόγος για Connected Leadership μεταξύ των C-Suite στελεχών. Τι σημαίνει, όμως, ο συγκεκριμένος όρος και τι συνεπάγεται από την οπτική της διεύθυνσης ανθρώπινου δυναμικού; Το connected leadership αφορά ένα διαφορετικό μοντέλο διοίκησης και ηγεσίας το οποίο είναι δυναμικό και βασίζεται στην αποτελεσματική επικοινωνία και σύνδεση ολόκληρου του οργανισμού με βάση ένα συνεκτικό σύνολο πεποιθήσεων και συμπεριφορών. Σηματοδοτεί, κατά μία έννοια, μία έντονη μετατόπιση από το παραδοσιακό στυλ ιεραρχίας σε ένα μοτίβο καθοδήγησης μέσω του στοιχείου της επιρροής. Μακροπρόθεσμα, αφορά μία προκύπτουσα «ιδιοκτησία» για τον εκάστοτε οργανισμό που υποδηλώνει ότι λειτουργεί σε ισορροπία για όλα τα εμπλεκόμενα μέρη και όχι για κάποια μεμονωμένα. Απώτερος στόχος είναι η δημιουργία της ανάλογης κουλτούρας μέσα στον οργανισμό.

Το Harvard Business Review σκιαγραφεί το τοπίο αναφέροντας ότι έχει έρθει ο καιρός ώστε το HR να κάνει το άλμα, την υπέρβαση, όπως πριν μερικές δεκαετίες συνέβη και με την οικονομική διεύθυνση. Όπως ο CFO βοηθάει τον CEO να οδηγήσει με επιτυχία την εταιρεία μέσα από την αύξηση και τον καταμερισμό των χρηματοοικονομικών πόρων, αντίστοιχα ο CHRO καλείται να συμβάλει στον ίδιο σκοπό μέσα από το χτίσιμο της δεξαμενής ταλέντων που φέρει η εταιρεία αλλά και για τους τρόπους που θα «απελευθερώσει» τη δυναμική των στελεχών. Η διαχείριση του ανθρώπινου κεφαλαίου πρέπει να έχει την ίδια προτεραιότητα όπως συμβαίνει με τη διαχείριση του χρηματοοικονομικού κεφαλαίου.

Οι σημερινοί CHROs καλούνται να εξελιχθούν κατά τον ίδιο τρόπο και να είναι εκείνοι που κρατούν το σκήπτρο της ατζέντας του ανθρώπινου κεφαλαίου. Οι ίδιοι πρέπει να συμπεριφέρονται και να λειτουργούν σαν να είναι ο πρόεδρος μίας επιχειρηματικής μονάδας ο οποίος αναφέρεται για την πορεία της στον CEO, όπως αναφέρει το Korn Ferry Institute. Αυτή η διαπίστωση επιβεβαιώνει ότι τα ανώτατα στελέχη HR ολοένα και περισσότερο τείνουν να έχουν θέση στο διοικητικό συμβούλιο της εταιρείας και να συνεργάζονται άμεσα και στενά με τον εκάστοτε άνθρωπο που έχει το ρόλο του Διευθύνοντος Συμβούλου. Το εν λόγω ινστιτούτο υπογραμμίζει ότι ο Chief Human Resources Officer δεν εκτελεί διαδικασίες αλλά είναι εκείνος που οδηγεί και διαχειρίζεται το χαρτοφυλάκιο των ταλέντων λαμβάνοντας αποφάσεις τόσο σε στρατηγικό όσο και σε τακτικό επίπεδο, πολλές φορές έναντι του CEO. Για αυτό τον λόγο, πρέπει και εκείνος αντίστοιχα να σκέφτεται στρατηγικά βλέποντας μακροπρόθεσμα καθώς ό,τι αφορά το ταλέντο οφείλει να είναι σε ευθυγράμμιση με την ανάπτυξη, την κερδοφορία και την απόδοση σε συνολικό επίπεδο της επιχείρησης.

Το γεγονός ότι τα στελέχη της ΔΑΔ κερδίζουν με αυξητικό ρυθμό τη θέση τους στο «τραπέζι» των board levels μεγάλων επιχειρήσεων επιβεβαιώνεται και μέσα από την έρευνα που διεξήγαγε η KPMG UK, όπως αναφέρεται σε άρθρο του HR Magazine. Ειδικότερα, η εν λόγω εταιρεία ανέλυσε το ρόλο του chief HR Officer στο δείκτη FTSE 100 εισηγμένων εταιρειών για μια περίοδο 5 ετών, το χρονικό διάστημα από το Σεπτέμβριο του 2011 έως το Σεπτέμβριο του 2016. Μεταξύ άλλων ευρημάτων, ενδιαφέρον παρουσιάζει ότι οι CHROs τείνουν να έχουν ως επαγγελματικό υπόβαθρο το HR, το οποίο ανέρχεται στο 80% το 2016 σε σχέση με το 69% που ήταν το 2011. Ταυτόχρονα, η έρευνα καταδεικνύει τη σημαντικότητα της επαγγελματικής πορείας σε πολλαπλούς ρόλους και θέσεις για τους CHROs. Το 2016, το 82% των CHROs εκτιμάται ότι διαθέτει εμπειρία σε πάνω από ένα τομέα σε σύγκριση με το 2011 που το αντίστοιχο ποσοστό άγγιζε το 70%. Η πλειοψηφία (56%) δε των CHROs το 2016 είχε προέλθει από εξωτερική ανάθεση έναντι εσωτερικής μετακίνησης αναφορικά με το 2011 (50% αντίστοιχα). Επί της εν λόγω έρευνας, ο Tim Payne, head of the UK people and change practice στην KPMG, υπογράμμισε ότι η τάση αυτή αναδεικνύει την αξία αυτού του ρόλου καθώς μπορεί να λειτουργήσει ως καταλύτης της αλλαγής στα επιχειρηματικά δρώμενα. Ενδεικτικά, ο ίδιος επισήμανε ότι η έρευνα αποκάλυψε πως οι CHROs βρίσκονται στην πρώτη γραμμή όλο και περισσότερο και ο ρόλος τους εκτείνεται από τη διαχείριση των σχέσεων με τους επενδυτές, την οργανωσιακή κουλτούρα έως το workforce management και τις αναδυόμενες HR τεχνολογίες σε ένα ευρύ αλλά και βαθύ πλαίσιο λειτουργίας.


Ο CHRO, η καινοτομία & η αλλαγή
Αναμφίβολα, μία από τις σημαντικότερες προκλήσεις στο επιχειρείν είναι η υιοθέτηση μίας επιχειρηματικής, ανταποδοτικής και risk-taking νοοτροπίας εκ μέρους όλων των εμπλεκόμενων ατόμων, είτε πρόκειται για δέκα είτε για εκατοντάδες στελέχη. Ωστόσο, αρκετά συχνά, παρατηρείται ότι θέματα γραφειοκρατίας ή/και η προσκόλληση σε υπάρχουσες μεθόδους και τρόπους πρακτικής μπαίνουν εμπόδιο στη δημιουργία μίας κουλτούρας καινοτομίας και προόδου όπου οι άνθρωποι νιώθουν αυτοπεποίθηση στο να πειραματιστούν εκτός του σύνηθες «κουτιού», χωρίς να έχουν το φόβο της αποτυχίας.

Σύμφωνα με το report “Leadership connections 2016: HR and the C-suite driving innovation”, που εκπονήθηκε από τις IPSOS Mori και Cirrus, με σκοπό να διερευνήσει την ατζέντα των C-suite στελεχών για το 2016 και το ρόλο που διαδραματίζει το τμήμα ανθρώπινου δυναμικού στην επίτευξη των Key προτεραιοτήτων πρόεκυψε ότι ο ρόλος ενός στελέχους HR είναι ουσιώδης στο χτίσιμο ικανοτήτων που προάγουν την καινοτομία. Οι ομάδες HR οφείλουν να συνεισφέρουν μέσα από το έργο τους στην προσέλκυση και τη διατήρηση του σωστού ταλέντου, όπως επίσης να αναπτύξουν τον «κατάλληλο» ηγέτη και το αντίστοιχο σετ δεξιοτήτων για τους εργαζόμενους. Ταυτόχρονα, καλούνται να ενθαρρύνουν την κουλτούρα καινοτομίας στους κόλπους ενός οργανισμού.

Πώς, όμως, μπορεί να καλλιεργηθεί αυτή η κουλτούρα; Κατά κόρον η καινοτομία (σε όποια μορφή, για ό,τι αφορά) πηγάζει από την υιοθέτηση μίας κουλτούρας μάθησης μέσα από την οποία οι άνθρωποι μοιράζονται γνώση και ιδέες με φυσικό τρόπο και η αλληλεπίδραση αυτή οδηγεί στη δημιουργία νέων ιδεών και την εφαρμογή διαφορετικών πρακτικών. Ποιος ο ρόλος των HR στελεχών; Λαμβάνοντας υπόψη ότι τα στελέχη της ΔΑΔ έχουν ως επίκεντρο των ενεργειών τους την εξέλιξη του ανθρώπινου παράγοντα μέσα σε μία εταιρεία, γίνεται αντιληπτό πόσο καταλυτικά συμβάλλουν στη δημιουργία ενός περιβάλλοντος μάθησης και βελτίωσης σε όλος το μήκος του οργανισμού με απώτερο στόχο να υποστηριχθεί η ατζέντα που φέρουν τα C-Suite στελέχη για την κερδοφορία και βιωσιμότητα της επιχείρησης. Υπάρχει, λοιπόν, μία σαφής σύνδεση μεταξύ της καινοτομίας και της ευκινησίας/ευστροφίας (agility). Η ευκινησία έχει ως βασική προϋπόθεση ότι το ανθρώπινο δυναμικό μπορεί να συμβαδίσει με τις αλλαγές που συντελούνται, μικρές ή μεγάλες, να μοιράζεται ό,τι έχει μάθει με τους συναδέλφους και να λειτουργεί σε ένα περιβάλλον το οποίο υποστηρίζει τον πειραματισμό και ό,τι δεν αφορά ένα συγκεκριμένο πλαίσιο-κουτί. Εν συνεχεία, όλη αυτή η (μετα)κίνηση της γνώσης διευκολύνει τη δημιουργία κλίματος καινοτομίας και εξέλιξης, ενώ και τα ίδια τα στελέχη αναπτύσσονται τόσο προσωπικά όσο και επαγγελματικά δίνοντας «τον καλύτερο» τους εαυτό στην εταιρεία.

Η δημιουργία ενός τέτοιου πλαισίου αναδεικνύει ακόμη περισσότερο το πόσο σημαντικό είναι να υπάρχει ο ρόλος του Chief Human Resources Officer. Ο CHRO απαιτείται να είναι ένας business άνθρωπος με το ίδιο όραμα, στόχους και αντίληψη για την επιχείρηση όπως ο CEO και ο CFO. Είναι εκείνο το πρόσωπο-κλειδί το οποίο θα φέρει «στο τραπέζι» τη σημαντικότητα σε στρατηγικό επίπεδο του ανθρώπινου δυναμικού με συνέπεια να υπάρξει ευθυγράμμιση με το όραμα τόσο του CEO όσο και του CFO της επιχείρησης.

Ειδάλλως, αν δηλαδή ο CHRO είναι απομακρυσμένος από τους εν λόγω δύο Key partners της εταιρείας ή ασκεί εκτελεστικά καθήκοντα, δεν θα υπάρχει ευθυγράμμιση με το όραμα και τον σκοπό της επιχείρησης. Επί της ουσίας, η νέα γενιά του HR καλεί την ύπαρξη ενός Chief Human Resources Officer που θα συμπορεύεται με τα C-Suite στελέχη και θα έχει τον κρίσιμο ρόλο του CEO στη ΔΑΔ. Για αυτό το λόγο, θα πρέπει να ενεργεί ανάλογα, λαμβάνοντας κρίσιμες αποφάσεις που επηρεάζουν το μέλλον της επιχείρησης.

Το ερώτημα είναι…
Ωστόσο, για τον επαναπροσδιορισμό του τμήματος HR και της στρατηγικής ανάδειξης του CHRO, ο Διευθύνων Σύμβουλος θα πρέπει να συνεννοηθεί με την ομάδα του και τα βασικά μέλη του διοικητικού συμβουλίου και να (ανα)ρωτηθούν τι ουσιαστικά αναμένουν από έναν ιδανικό CHRO. Με άλλα λόγια, πέρα από το χειρισμό των συνήθων αρμοδιοτήτων του ανθρώπινου δυναμικού - εποπτεία της ικανοποίησης των εργαζομένων, δέσμευση του εργατικού δυναμικού, προγράμματα παροχών και αποζημίωσης, προώθηση της διαφορετικότητας - τι πρέπει να κάνει ένας CHRO;

Ο ίδιος, λοιπόν, θα πρέπει να βλέπει από το ίδιο παράθυρο με τα υπόλοιπα C-Suite στελέχη και να μην περιορίζεται σε ένα «κλειστό» χώρο. Ένας από τους core στόχους του είναι να διαθέτει την πλήρη εικόνα για τη λειτουργία του οργανισμού ανά πάσα ώρα και στιγμή και να βρίσκεται συνολικά κοντά στο “business”. Παράλληλα, είναι σημαντικό να χρησιμοποιεί την ίδια ορολογία με τον CEO, τον CFO και όλους τους strategic partners καθώς επίσης και να είναι εξοικειωμένος με τα data & analytics ώστε να τα αξιοποιεί για τη διαμόρφωση πρακτικών και πολιτικών που εξυπηρετούν όχι τις τρέχουσες αλλά κυρίως τις μελλοντικές ανάγκες του οργανισμού σε όρους ταλέντου, δεξιοτήτων κ.ά.

HR Professional (T. 142)
« 1 2 »
Έχετε άποψη;
Ο σχολιασμός των άρθρων προϋποθέτει την Είσοδο σας στο HR Professional Online.
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Δείτε ακόμη...

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σήμερα

Αυτοί που διάβασαν αυτό διάβασαν επίσης

Τα πιο δημοφιλή Topics

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σε αυτήν την ενότητα

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σε άλλες ενότητες


ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Συνεντεύξεις / Πρόσωπα

 

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Industries

Τρόφιμα - Ποτά

Banking / Finance

International

Τουρισμός

Αυτοκινητοβιομηχανία

Δημόσιος Τομέας

Υγεία & Ομορφιά

Ευρωπαική Ένωση

Εκπαιδευτικοί Οργανισμοί

Συμβουλευτικές Εταιρείες

Καύσιμα

©2017 Boussias Communications, all rights reserved. Κλεισθένους 338, 153 44 Γέρακας, info@boussias.com, Τ:210 6617777, F:210 6617778