HR PROFESSIONAL - 13th People Management Executive Seminar

Παρασκευή, 21 Σεπτεμβρίου 2018

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

People Management

13th People Management Executive Seminar

25 Ιανουαρίου 2018 | 16:42 Γράφουν οι Νάνσυ  Βλαχάκη, Αντωνία  Κατσουλιέρη Topics: Conferences,Events,Συνεντεύξεις / Πρόσωπα

John Boudreau

Για 13η συνεχή χρονιά, στις 21 Νοεμβρίου, πραγματοποιήθηκε το People Management Executive Seminar στο Divani Apollon Palace & Thalasso το οποίο φιλοξένησε στη σκηνή του τον John W. Boudreau, έναν από τους πιο περιζήτητους HR ομιλητές του κόσμου και τον πλέον εξειδικευμένο ερευνητή για το μέλλον του HR παγκοσμίως.

ΠΕΡΑ ΑΠΟ ΤΑ ΟΡΙΑ «ΤΗΣ ΒΑΣΙΚΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΚΗΣ ΑΠΑΣΧΟΛΗΣΗΣ»
«Οι περισσότεροι ηγέτες είναι ικανοποιημένοι όταν καθοδηγούν τους εργαζόμενούς τους (διενεργούν έρευνες ικανοποίησης, λαμβάνουν συχνό feedback, πραγματοποιούν 360o performance reviews κ.ά.) όμως ο ρόλος τους δεν πρέπει να περιορίζεται εσωτερικά στον οργανισμό που ανήκουν. Καλούνται να συμβάλλουν σημαντικά σε όλη την αγορά εργασίας καθώς και στο νέο εργασιακό περιβάλλον που διαμορφώνεται σταδιακά», ανέφερε στην έναρξη της ομιλίας του ο Καθηγητής J. Boudreau. Κάθε μέρα η εργασία αλλάζει, μέσα από τις νέες μορφές απασχόλησης, την εθελοντική εργασία, τις νέες δεξιότητες που απαιτούνται από ένα στέλεχος στο σύγχρονο περιβάλλον, την τεχνολογία, τα social media, την επονομαζόμενη gig economy κ.ά.

Σε αυτό το πλαίσιο αλλάζει και ο ρόλος του HR. Όπως χαρακτηριστικά εξήγησε ο ομιλητής: «Μερικά από τα βασικά ερωτήματα που καλούνται να απαντήσουν οι επαγγελματίες του HR, δεν είναι πόσες θέσεις εργασίας θα στερήσουν τα ρομπότ στο μέλλον ή πώς το AI θα τους επηρεάσει, αλλά σε πόσες άλλες εργασίες εμπλέκονται στον ελεύθερό τους χρόνο τα στελέχη τους; Με τι άλλο απασχολούνται και τι τους ενδιαφέρει; Που μπορούν να αναζητήσουν και να βρουν το ταλέντο χωρίς απαραίτητα να το ενσωματώσουν στο εσωτερικό τους περιβάλλον με τη μορφή πλήρους απασχόλησης;». Για αυτά τα ερωτήματα οφείλουν να προετοιμάζονται τα τμήματα Ανθρώπινου Δυναμικού, μεταβάλλοντας ταυτόχρονα και τις πρακτικές τους σε κάθε επίπεδο. Παράλληλα, μέσα από συμμαχίες, συνέργειες, talent trading, freelancers, ανοίγεται στους οργανισμούς ένα νέο περιβάλλον αναζήτησης και προσέγγισης του ταλέντου που έχουν ανάγκη. Ενδεικτικό παράδειγμα υπήρξε και η συνεργασία της Siemens με την Disney για τη δημιουργία ενός προϊόντος που βοηθούσε παιδιά τα οποία αντιμετώπιζαν προβλήματα ακοής. Η Siemens ήταν η εταιρεία που διέθετε τόσο την ιδέα του προϊόντος όσο και την κατάλληλη τεχνολογική τεχνογνωσία δημιουργίας του. Όμως ως B2B εταιρεία τεχνολογίας δεν διέθετε γνώση και αντίστοιχα ικανότητες ώστε να απευθυνθεί στους πελάτες (γονείς και παιδιά) με επιτυχία, δημιουργώντας ένα προϊόν ελκυστικό στην εν λόγω αγορά. Η ηγεσία της Siemens αποφάσισε να προσεγγίσει την Disney η οποία αποτελεί την κορυφαία εταιρεία του συγκεκριμένου market. Κατάφερε με αυτό τον τρόπο να συνδυάσει τη γνώση και το ταλέντο των εργαζομένων και των δύο αναπτύσσοντας ένα από κοινού επιτυχημένο -όπως αποδείχθηκε στην πορεία- προϊόν. Ένα ακόμη παράδειγμα για τους νέους τρόπους προσέγγισης του ταλέντου που έχουν ανάγκη οι εταιρείες σήμερα υπήρξε και το παιχνίδι Foldit, μέσα από το οποίο οι παίχτες κατάφεραν «εθελοντικά» να αναλύσουν τη δομή ενός ενζύμου που συνδέεται στενά με τον ιό του HIV και τον τρόπο που αναπτύσσεται και εξαπλώνεται, αδιέξοδο στο οποίο οι επιστήμονες βρίσκονταν για πολλά χρόνια. «Το που θα εντοπίσεις το ταλέντο που χρειάζεσαι δεν πρέπει να εξετάζετε μονοδιάστατα σε ένα και μόνο συγκεκριμένο pool. Μπορεί να βρίσκεται σε κάποιο τμήμα της εταιρείας που δεν έχετε σκεφτεί, μπορεί να είναι κάποιος freelancer, κάποιος εθελοντής ή κάποιος που βρίσκεται σε άλλη ήπειρο και επιθυμεί να εργαστεί μόνο για το συγκεκριμένο project τη δεδομένη χρονική στιγμή» εξήγησε ο J. Boudreau.

ΠΩΣ ΘΑ ΕΝΤΟΠΙΣΕΤΕ ΤΑ PIVOT-POINTS ΚΑΙ ΘΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΤΕΙΤΕ ΤΟ «ΤΑΛΕΝΤΟ»
Τον τρόπο που συνδέουμε τις πρακτικές γύρω από το talent management με τους στρατηγικούς στόχους και παράλληλα σχεδιάζουμε ενέργειες με το μέγιστο impact υπήρξε το βασικό θέμα ανάπτυξης του J. Boudreau στη 2η ομιλία του. «Αρκετές φορές όταν κάποιος ρωτά το HR ποιος είναι ο τρόπος που θα το βοηθήσει να συμβάλει σημαντικά στην στρατηγική επιτυχία, οι πιο συνηθισμένες απαντήσεις είναι (i) ο εντοπισμός των σημαντικών εργασιών και αντίστοιχων θέσεων και (ii) η αναγνώριση των κρίσιμων talent pools.

Όμως κάθε μία εργασία είναι σημαντική σε έναν οργανισμό και θα πρέπει να γίνεται λόγος όχι για τις σημαντικές αλλά για τις “ζωτικές ή κρίσιμες” θέσεις εργασίας» ανέφερε χαρακτηριστικά. Στη συνέχεια ο ίδιος ανάλυσε το «Τhe HC Bridge Framework» που έχει δημιουργήσει μαζί με τον Peter Ramstad και εφαρμόζεται από κορυφαίες επιχειρήσεις εδώ και χρόνια. Πιο συγκεκριμένα, σύμφωνα με αυτό εξετάζονται 3 βασικά σημεία πριν από τη λήψη αποφάσεων ώστε να ασκήσουμε το μεγαλύτερο Impact σε στρατηγικό επίπεδο: 1. Efficiency: Ποιες συγκεκριμένες βελτιώσεις σε επενδύσεις πόρων θα ενισχύσουν τις πρακτικές και τις πολιτικές; 2. Effectiveness: Ποιες συγκεκριμένες βελτιώσεις σε πρακτικές και πολιτικές θα ενισχύσουν σημαντικά την απόδοση του ταλέντου και του οργανισμού συνολικά; 3. Impact: Ποιες συγκεκριμένες βελτιώσεις στην απόδοση του ταλέντου και του οργανισμού θα εξασφαλίσουν την στρατηγική πλέον επιτυχία; Εφόσον δοθούν απαντήσεις στα ανωτέρω ερωτήματα, θα πρέπει να αναζητηθεί στη συνέχεια και το περιεχόμενο των «linking elements».

ΠΕΡΑ ΑΠΟ ΤΑ ΟΡΙΑ «ΤΗΣ ΒΑΣΙΚΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΚΗΣ ΑΠΑΣΧΟΛΗΣΗΣ»
«Οι περισσότεροι ηγέτες είναι ικανοποιημένοι όταν καθοδηγούν τους εργαζόμενούς τους (διενεργούν έρευνες ικανοποίησης, λαμβάνουν συχνό feedback, πραγματοποιούν 360o performance reviews κ.ά.) όμως ο ρόλος τους δεν πρέπει να περιορίζεται εσωτερικά στον οργανισμό που ανήκουν. Καλούνται να συμβάλλουν σημαντικά σε όλη την αγορά εργασίας καθώς και στο νέο εργασιακό περιβάλλον που διαμορφώνεται σταδιακά», ανέφερε στην έναρξη της ομιλίας του ο Καθηγητής J. Boudreau. Κάθε μέρα η εργασία αλλάζει, μέσα από τις νέες μορφές απασχόλησης, την εθελοντική εργασία, τις νέες δεξιότητες που απαιτούνται από ένα στέλεχος στο σύγχρονο περιβάλλον, την τεχνολογία, τα social media, την επονομαζόμενη gig economy κ.ά.

Σε αυτό το πλαίσιο αλλάζει και ο ρόλος του HR. Όπως χαρακτηριστικά εξήγησε ο ομιλητής: «Μερικά από τα βασικά ερωτήματα που καλούνται να απαντήσουν οι επαγγελματίες του HR, δεν είναι πόσες θέσεις εργασίας θα στερήσουν τα ρομπότ στο μέλλον ή πώς το AI θα τους επηρεάσει, αλλά σε πόσες άλλες εργασίες εμπλέκονται στον ελεύθερό τους χρόνο τα στελέχη τους; Με τι άλλο απασχολούνται και τι τους ενδιαφέρει; Που μπορούν να αναζητήσουν και να βρουν το ταλέντο χωρίς απαραίτητα να το ενσωματώσουν στο εσωτερικό τους περιβάλλον με τη μορφή πλήρους απασχόλησης;». Για αυτά τα ερωτήματα οφείλουν να προετοιμάζονται τα τμήματα Ανθρώπινου Δυναμικού, μεταβάλλοντας ταυτόχρονα και τις πρακτικές τους σε κάθε επίπεδο. Παράλληλα, μέσα από συμμαχίες, συνέργειες, talent trading, freelancers, ανοίγεται στους οργανισμούς ένα νέο περιβάλλον αναζήτησης και προσέγγισης του ταλέντου που έχουν ανάγκη. Ενδεικτικό παράδειγμα υπήρξε και η συνεργασία της Siemens με την Disney για τη δημιουργία ενός προϊόντος που βοηθούσε παιδιά τα οποία αντιμετώπιζαν προβλήματα ακοής. Η Siemens ήταν η εταιρεία που διέθετε τόσο την ιδέα του προϊόντος όσο και την κατάλληλη τεχνολογική τεχνογνωσία δημιουργίας του. Όμως ως B2B εταιρεία τεχνολογίας δεν διέθετε γνώση και αντίστοιχα ικανότητες ώστε να απευθυνθεί στους πελάτες (γονείς και παιδιά) με επιτυχία, δημιουργώντας ένα προϊόν ελκυστικό στην εν λόγω αγορά. Η ηγεσία της Siemens αποφάσισε να προσεγγίσει την Disney η οποία αποτελεί την κορυφαία εταιρεία του συγκεκριμένου market. Κατάφερε με αυτό τον τρόπο να συνδυάσει τη γνώση και το ταλέντο των εργαζομένων και των δύο αναπτύσσοντας ένα από κοινού επιτυχημένο -όπως αποδείχθηκε στην πορεία- προϊόν. Ένα ακόμη παράδειγμα για τους νέους τρόπους προσέγγισης του ταλέντου που έχουν ανάγκη οι εταιρείες σήμερα υπήρξε και το παιχνίδι Foldit, μέσα από το οποίο οι παίχτες κατάφεραν «εθελοντικά» να αναλύσουν τη δομή ενός ενζύμου που συνδέεται στενά με τον ιό του HIV και τον τρόπο που αναπτύσσεται και εξαπλώνεται, αδιέξοδο στο οποίο οι επιστήμονες βρίσκονταν για πολλά χρόνια. «Το που θα εντοπίσεις το ταλέντο που χρειάζεσαι δεν πρέπει να εξετάζετε μονοδιάστατα σε ένα και μόνο συγκεκριμένο pool. Μπορεί να βρίσκεται σε κάποιο τμήμα της εταιρείας που δεν έχετε σκεφτεί, μπορεί να είναι κάποιος freelancer, κάποιος εθελοντής ή κάποιος που βρίσκεται σε άλλη ήπειρο και επιθυμεί να εργαστεί μόνο για το συγκεκριμένο project τη δεδομένη χρονική στιγμή» εξήγησε ο J. Boudreau.

ΠΩΣ ΘΑ ΕΝΤΟΠΙΣΕΤΕ ΤΑ PIVOT-POINTS ΚΑΙ ΘΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΤΕΙΤΕ ΤΟ «ΤΑΛΕΝΤΟ»
Τον τρόπο που συνδέουμε τις πρακτικές γύρω από το talent management με τους στρατηγικούς στόχους και παράλληλα σχεδιάζουμε ενέργειες με το μέγιστο impact υπήρξε το βασικό θέμα ανάπτυξης του J. Boudreau στη 2η ομιλία του. «Αρκετές φορές όταν κάποιος ρωτά το HR ποιος είναι ο τρόπος που θα το βοηθήσει να συμβάλει σημαντικά στην στρατηγική επιτυχία, οι πιο συνηθισμένες απαντήσεις είναι (i) ο εντοπισμός των σημαντικών εργασιών και αντίστοιχων θέσεων και (ii) η αναγνώριση των κρίσιμων talent pools.

Όμως κάθε μία εργασία είναι σημαντική σε έναν οργανισμό και θα πρέπει να γίνεται λόγος όχι για τις σημαντικές αλλά για τις “ζωτικές ή κρίσιμες” θέσεις εργασίας» ανέφερε χαρακτηριστικά. Στη συνέχεια ο ίδιος ανάλυσε το «Τhe HC Bridge Framework» που έχει δημιουργήσει μαζί με τον Peter Ramstad και εφαρμόζεται από κορυφαίες επιχειρήσεις εδώ και χρόνια. Πιο συγκεκριμένα, σύμφωνα με αυτό εξετάζονται 3 βασικά σημεία πριν από τη λήψη αποφάσεων ώστε να ασκήσουμε το μεγαλύτερο Impact σε στρατηγικό επίπεδο: 1. Efficiency: Ποιες συγκεκριμένες βελτιώσεις σε επενδύσεις πόρων θα ενισχύσουν τις πρακτικές και τις πολιτικές; 2. Effectiveness: Ποιες συγκεκριμένες βελτιώσεις σε πρακτικές και πολιτικές θα ενισχύσουν σημαντικά την απόδοση του ταλέντου και του οργανισμού συνολικά; 3. Impact: Ποιες συγκεκριμένες βελτιώσεις στην απόδοση του ταλέντου και του οργανισμού θα εξασφαλίσουν την στρατηγική πλέον επιτυχία; Εφόσον δοθούν απαντήσεις στα ανωτέρω ερωτήματα, θα πρέπει να αναζητηθεί στη συνέχεια και το περιεχόμενο των «linking elements».


Αναλυτικότερα, το impact διαθέτει τα εξής στοιχεία με σειρά προτεραιότητας: 1. βιώσιμη στρατηγική επιτυχία (ποιες υποθέσεις είναι κρίσιμης σημασίας για τη στρατηγική μας, ποια μοναδική ανταγωνιστική θέση επιθυμούμε να επιτύχουμε κ.ά.) 2. πόροι και διαδικασίες (τι υλικά και άυλα στοιχεία θα χρειαστούμε για τη στρατηγική μας, ποιους περιορισμούς σε επίπεδο πόρων και διαδικασιών οφείλουμε να επιλύσουμε κ.ά.), 3. οργανισμός και ταλέντο (ποιοι ρόλοι είναι κρίσιμης σημασίας για τον οργανισμό, σε ποια θέση κάποιο πιο ταλαντούχο στέλεχος θα φέρει σημαντικότερο αποτέλεσμα, σε ποια σημεία του οργανογράμματος που διαθέτουμε θα πρέπει να εξετάσουμε τις επιμέρους σχέσεις κ.ά.).

Αντίστοιχα, το effectiveness αφορά 1. στον οργανισμό και το ταλέντο, 2. στο interaction και τις ενέργειες (σχέσεις που αναπτύσσονται μεταξύ των στελεχών), 3. στην κουλτούρα και τις ικανότητες (ποιες αξίες είναι εκείνες που θα υποστηρίξουν τις ανάγκες, με ποιον τρόπο επηρεάζεται η επιτυχία από τις ικανότητες των στελεχών, τα κίνητρα και τις ευκαιρίες που προσφέρουμε στους εργαζόμενους) και 4. πρακτικές και πολιτικές (ποια προγράμματα και πρωτοβουλίες πρέπει να επιλεχθούν, ποιοι είναι οι στόχοι σε προσωπικό, ομαδικό και εταιρικό επίπεδο, ποιες συνθήκες χρειαζόμαστε για το εργασιακό μας περιβάλλον). Τέλος, το efficiency περιλαμβάνει (i) τις πρακτικές και τις πολιτικές και (ii) τις επενδύσεις (ποιους πόρους πρέπει να αποκτήσουμε και πώς θα τους διαθέσουμε κ.ά.).

Ο ΕΤΑΙΡΙΚΟΣ ΜΕΤΑΣΧΗΜΑΤΙΣΜΟΣ ΜΕΣΑ ΑΠΟ 5 ΒΗΜΑΤΑ
«Το HR πρέπει να συνδεθεί με το ‘business’, να γνωρίζει εις βάθος τα επιχειρηματικά μοντέλα (business models) ανάλογα με το προφίλ του οργανισμού και να χρησιμοποιεί frameworks τα οποία τα συμβαλλόμενα μέρη μπορούν να κατανοήσουν και να εμπιστευτούν» σημείωσε χαρακτηριστικά ο Καθηγητής J. Boudreau στο πλαίσιο της παρουσίασής του για τον μετασχηματισμό του HR. Άλλωστε, ο όρος “Retooled HR’’ υποδηλώνει «πώς εργαλεία που χρησιμοποιούνται σε άλλους κλάδους, όπως Marketing, finance, supply chain, logistics, μπορούν να μεταφραστούν ως Principles σε αποφάσεις που αφορούν το ταλέντο και το ανθρώπινο κεφάλαιο». Μάλιστα, το HR διαθέτει στη φαρέτρα του πέντε βασικά όπλα προκειμένου να συνεισφέρει καταλυτικά στην αύξηση της αποτελεσματικότητας της επιχείρησης και στη δημιουργία βιώσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Πιο συγκεκριμένα:

#1. Logic-Based Analytics: Πώς ορίζονται τα metrics που αφορούν το ταλέντο και διαμορφώνεται το scorecard για να μετρήσει τον αντίκτυπο των επενδύσεων της διαχείρισης του ταλέντου στην επιχειρηματική απόδοση. Ωστόσο, το να έχεις τους σωστούς αριθμούς είναι μόνο η αρχή. Η ουσία βρίσκεται στον τρόπο με τον οποίο οι όποιες μετρήσεις και αναλύσεις μπορούν να συνδυαστούν με το να γνωρίζει το εκάστοτε στέλεχος που να τους βρει και πώς μπορεί να τους μετατρέψει σε ιστορία (story).

#2. Segmentation: Σε χώρους όπως το marketing γίνεται λόγος για τμηματοποίηση της αγοράς. Σε όρους HR, αυτό μεταφράζεται στο ποιες είναι οι στρατηγικές κατηγορίες υπαρχόντων και εν δυνάμει εργαζομένων, πώς κατανέμονται στον οργανισμό και τελικά ποια είναι η ειδοποιός διαφορά μεταξύ αυτών. Ακόμα και εδώ, υφίσταται ο νόμος της ζήτησης-προσφοράς και η διαδικασία της τμηματοποίησης συνδράμει στο να ξεκλειδωθούν κρυμμένες πτυχές αξίας. Η ερώτηση που απορρέει είναι «Γνωρίζετε ποια είναι τα Pivotal τμήματα ταλέντου σας;» έτσι ώστε να προβείτε στις κατάλληλες ενέργειες διακράτησης, προσέλκυσης κ.ά. αυτών;

#3. Risk-Leverage: Είναι μείζονος σημασίας τα στελέχη HR να λάβουν υπόψη την έννοια του ρίσκου όταν πρόκειται για ένα ζήτημα που είναι top of mind για CEOs και τη Διοίκηση γενικότερα. Σύμφωνα με τον Καθηγητή, είναι σημαντικό να δοθούν απαντήσεις σε ερωτήσεις όπως: - Το τμήμα HR σας διαθέτει διαδικασίες για την αξιολόγηση του κινδύνου; και - Είναι σε θέση η ΔΑΔ να διακρίνει τους «καλούς» κινδύνους από τους «κακούς»; Το ρίσκο μπορεί να αναλυθεί, να προγραμματιστεί, να είναι διαχειρίσιμο και αξιοποιήσιμο προς το οικονομικό όφελος της επιχείρησης. Άλλωστε, παίρνοντας το «σωστό» ρίσκο είναι τόσο σημαντικό όσο το να αποφευχθεί το ρίσκο που θα βλάψει τον οργανισμό.

#4. Synergy: Αντικατοπτρίζει την κατανόηση του τρόπου με τον οποίο συνδέονται μεταξύ τους οι διαφορετικές ενέργειες HR ως διαδικασίες με σκοπό να «δώσουν» μία μοναδική πρόταση αξίας για τη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού. Με άλλα λόγια, «το χαρτοφυλάκιο HR είναι μικρότερο από το άθροισμα των επιμέρους μερών του;». Εάν ξεχωριστά τα προγράμματα που αφορούν το ανθρώπινο δυναμικό είναι «καλά» αλλά η λειτουργία στο σύνολό της είναι υποδεέστερη, τότε πιθανόν να υπάρχει έλλειψη συνέργειας και ενσωμάτωσης. «Συνέργεια σημαίνει να βρεθεί ο τρόπος έτσι ώστε 1+1=3. Πολλές φορές, τα προγράμματα, οι πρακτικές και οι οργανωτικές μονάδες βρίσκονται σε σιλό (1+1=2) ή στην πραγματικότητα σε σύγκρουση (1+1=0)».

#5. Optimization: Η βελτιστοποίηση επιτυγχάνεται μέσα από τον συνδυασμό των παραπάνω παραγόντων. «Το HR πρέπει να έχει το θάρρος και την αναλυτική σκέψη για να επενδύσει στις βέλτιστες ενέργειες γύρω από το ανθρώπινο δυναμικό και σε περιοχές όπου το ROI θα είναι υψηλότερο». Αφορά την κατανόηση των διαφορών ανάμεσα στις ομάδες των εργαζομένων για να πραγματοποιηθεί η βέλτιστη ανταλλαγή αξίας μεταξύ του οργανισμού και της συγκεκριμένης ομάδας.


ΟΙ ΔΥΝΑΜΕΙΣ ΠΟΥ ΔΙΑΜΟΡΦΩΝΟΥΝ ΤΟ ΜΕΛΛΟΝ ΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ
Το ταχέως μεταβαλλόμενο εργασιακό τοπίο επιβάλλει στα στελέχη HR και κυρίως στους CHROs να επαναπροσδιορίσουν τον ρόλο τους. Σε αυτό το πλαίσιο, ο J. Boudreau ανέλυσε τις πέντε δυνάμεις που διαμορφώνουν το μέλλον της εργασίας (forces of change). Συγκεκριμένα:

1. Exponential Pattern of Technology Change: Οι τεχνολογικές καινοτομίες αναμένεται να προκαλέσουν ταχείς, συνεχείς διαταραχές στα επιχειρηματικά μοντέλα, στα προϊόντα/υπηρεσίες και στις αγορές συνολικά. Οι εξελίξεις στον τομέα της ρομποτικής τεχνολογίας θα οδηγήσουν σε αρκετά εξειδικευμένες θέσεις εργασίας και στην απαξίωση ή/και εξάλειψη κάποιων άλλων επηρεάζοντας το συνολικό επίπεδο των δεξιοτήτων που απαιτείται. Ο τρόπος δημιουργίας επιχειρηματικής αξίας και η θεμελιώδης επανεξέταση της εργασίας επιτάσσουν στους ηγέτες ανθρώπινου δυναμικού να είναι σε θέση να διαχειρίζονται ευέλικτες και μεταβατικές δυνάμεις εργασίας έτσι ώστε να προσαρμόζονται στις συνεχείς αλλαγές που συμβαίνουν.

2. Social & Organizational Reconfiguration: Η υπόσταση ενός οργανισμού πρόκειται να είναι λιγότερο ιεραρχικά δομημένη έτσι ώστε να επιτρέψει τη βέλτιστη ταχύτητα στη λήψη αποφάσεων, να βελτιώσει τη ροή των ιδεών και τη συνεργασία μεταξύ των μελών ενός οργανισμού. Ο εν λόγω «εκδημοκρατισμός» της εργασίας θα μεταφέρει την εξουσία μακριά από τις παραδοσιακές ιεραρχίες προς πιο ισορροπημένες οργανώσεις και το ίδιο το ανθρώπινο δυναμικό θα στραφεί σε οργανισμούς που ευθυγραμμίζονται με τις προσωπικές αξίες τους. Καθώς οι εργασιακές σχέσεις βασίζονται όλο και λιγότερο στην απασχόληση και περισσότερο στα έργα, το HR θα πρέπει να αναζητήσει εργαζόμενους με μερική απασχόληση και ελεύθερους επαγγελματίες και να παρέχει προς τα ταλέντα χώρους εργασίας και εργαλεία που προωθούν τη δημιουργικότητα και τη συνεργασία.

3. A Truly Connected World: Όπως καταγράφεται παγκοσμίως, η εργασία αναμένεται να μπορεί να πραγματοποιηθεί οπουδήποτε και οποτεδήποτε, μειώνοντας τις ανάγκες σε ακίνητα αλλά αυξάνοντας την ανάγκη για συσκευές/εφαρμογές που επιτρέπουν στο ανθρώπινο δυναμικό να είναι συνδεδεμένο και να εργάζεται ανάλογα. Με τη σειρά του, το IoT θα δημιουργήσει συνεχείς ροές δεδομένων, παρέχοντας ανατροφοδότηση σε πραγματικό χρόνο και ευκαιρίες μάθησης και αυτοβελτίωσης. Ως εκ τούτου, είναι κομβικός ο ρόλος του HR στο να διαχειριστεί τα νέα συστήματα, τον νέο τρόπο που τα ταλέντα θα λειτουργούν και να υποστηρίξουν αποτελεσματικά το ανθρώπινο δυναμικό το οποίο είναι κατανεμημένο σε παγκόσμια κλίμακα.

4. Global Talent Market: Η παγκόσμια αγορά ταλέντου σε συνδυασμό με τον εντονότερο ανταγωνισμό επιδρά σημαντικά στον τρόπο εργασίας. Αρχικά, οι άνθρωποι τείνουν να ζουν περισσότερο περιπλέκοντας περαιτέρω τις δημογραφικές μετατοπίσεις στον χώρο εργασίας. Πλέον, θα υπάρχει ποικιλομορφία στον εργασιακό χώρο διαμορφώνοντας αντίστοιχα χαρακτηριστικά και η απασχόληση θα επαναπροσδιοριστεί ως προς τον σχεδιασμό της, τις πολιτικές, τις πρακτικές κ.ά. Ως απάντηση, οι CHROs πρέπει να οδηγήσουν τις οργανώσεις στην κατάτμηση των εργατικών τους δυνάμεων και την κατεύθυνση των καθηκόντων τους στα καλύτερα ταλέντα, είτε μέσα είτε έξω από την εταιρεία αλλά και να αντιμετωπίσουν τις πολιτιστικές προτιμήσεις.

5. Human & Machine Collaboration: Η πρόοδος αναφορικά με τα analytics, τους αλγόριθμους και τον αυτοματισμό θα οδηγήσει σε σημαντικές βελτιώσεις στην παραγωγικότητα και τη λήψη αποφάσεων απαιτώντας όμως πιο εξειδικευμένες γνώσεις στην επιστήμη των δεδομένων και βαθύτερη ανθρώπινη κρίση/αντίληψη. Οι εργασίες θα απαιτούν ένα μείγμα από ανθρώπους και γνωστική τεχνολογία για να υλοποιηθούν και να καταστήσουν έναν οργανισμό επιτυχημένο. Οι μηχανές, από την πλευρά τους, θα εξελίσσονται από «εργαλεία» σε «εταίρους», ενισχύοντας και συμπληρώνοντας τις ανθρώπινες δεξιότητες. Η πρόκληση, λοιπόν, έγκειται στο πώς θα γίνει επιτυχώς η εν λόγω εργασία (από άτομα σε μηχανήματα/ρομπότ), η αξιοποίηση των δεδομένων και κυρίως να βρεθεί η βέλτιστη ισορροπία μεταξύ ανθρώπινου δυναμικού και μηχανών.

ΟΙ ΝΕΟΙ ΡΟΛΟΙ ΓΙΑ ΤΟΝ CHRO
Παράλληλα, ο Καθηγητής σκιαγράφησε τους ρόλους τους οποίους καλείται να διαδραματίσει ο CHRO αλλά και τα αντίστοιχα στελέχη για να προσδώσουν αξία τόσο στους ίδιους όσο και στον οργανισμό. Ο ίδιος τόνισε επίσης πόσο ουσιώδες είναι το HR να αναθεωρήσει με θεμελιώδη τρόπο τον ρόλο και τη σύνθεσή του, ενσωματώνοντας έγκαιρα στελέχη από διαφορετικούς τομείς και επιστημονικά πεδία όπως το μάρκετινγκ, η εφοδιαστική αλυσίδα, τα οικονομικά κ.ά. Ειδικότερα, ο Trend Forecaster & Technology Integrator έχει εκτενή εξειδίκευση στα data, στους αλγόριθμους και σε ό,τι αφορά αριθμούς και νούμερα με σκοπό την μετατροπή αυτών σε χρήσιμες επιχειρηματικές αποφάσεις για τη λειτουργία του οργανισμού αλλά και το ίδιο το ανθρώπινο δυναμικό. Ο Global Talent Scout, Convener & Coach αφορά τη διαχείριση του ταλέντου ανά μορφή εργασίας έχοντας ταυτόχρονα τον ρόλο του coach. Βάσει των τάσεων, οικοδομεί κοινότητες ταλέντων πέρα από γεωγραφικά σύνορα, χτίζει ανάλογες σχέσεις μεταξύ των συμβαλλόμενων μερών. Ο Culture Architect & Community Activist, όπως δηλώνει ο όρος, είναι ο αρχιτέκτονας της επιχειρησιακής λειτουργίας έχοντας αρμοδιότητες από το χτίσιμο της φήμης ως εργοδότης έως την εργασιακή δέσμευση αλλά και την εταιρική κοινωνική ευθύνη. Τέλος, ο Organizational Performance Engineer είναι ο «μηχανικός» αναφορικά με τον συντονισμό, την ανάπτυξη ηγεσίας και την εκπαίδευση εικονικών ομάδων καθώς επίσης και της επιχειρηματικής αναδιοργάνωσης. Διαθέτει εξειδίκευση στη βελτιστοποίηση ταλέντων και θέσεων εργασίας, καθώς και στην επιτυχημένη διαχείριση των νέων, ευέλικτων εργασιακών σχέσεων.


Ο ΡΟΛΟΣ ΤΟΥ HR ΣΕ ΕΝΑ DIGITAL WORKPLACE
Το τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού και ο CHRO διαδραματίζουν καθοριστικό ρόλο στη διαδικασία αλλαγής του τρόπου εργασίας τόνισε στην παρουσίασή της η Χρύσα Ματαράγκα, Digital Advisor, Microsoft Κεντροανατολικής Ευρώπης επισημαίνοντας την αξία της οργανωσιακής κουλτούρας στη δημιουργία ενός digital workplace, το οποίο, ωστόσο, δεν αποτελεί τεχνολογικό πρόβλημα. Αντιθέτως, «απλώνεται» σε όλες τις λειτουργίες ενός οργανισμού και αφορά όλες τις γενιές. Χαρακτηριστικά, το 72% του ανθρώπινου δυναμικού έως το 2020 θα είναι Mobile ενώ ταυτόχρονα, πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι το 50% των millennials έχουν συνηθίσει να εργάζονται με κινητό και να έχουν παρουσία στα μέσα κοινωνικής δικτύωσης. Η Χ. Ματαράγκα υπογράμμισε πως οι 4 βασικοί πυλώνες ενός digital workplace είναι:

  1. το collaboration, πώς τα στελέχη συνεργάζονται μεταξύ τους, με τους πελάτες, με partners κ.ά.
  2. το mobility,
  3. το business intelligence καθώς «κάθε εργαζόμενος έχει στη διάθεσή του τεράστιο όγκο πληροφορίας αλλά δεν έχει τον χρόνο να τον αφομοιώσει, να τον επεξεργαστεί, στόχος του νέου τρόπου εργασίας είναι να δίνεται η πιο relevant πληροφορία σε κάθε ρόλο, σε κάθε άνθρωπο» και
  4. η εμπιστοσύνη. Σε όλο αυτό, τα τμήματα HR είναι αρωγοί μέσα από τα εξής βήματα: δημιουργία digital workplace vision, personas analysis, scenarios, adoption και change management.

ΣΤΟΝ ΔΡΟΜΟ ΠΡΟΣ ΤΗΝ ΑΡΙΣΤΕΙΑ
Παραλαμβάνοντας τη σκυτάλη, ο Κώστας Ιωαννίδης, Kostas Ioannidis Business Coaching αναφέρθηκε στην αξία της ομαδικής εργασίας αλλά και του coaching προς αυτόν τον στόχο. Η αντίληψη ότι εάν ένα σύνολο ανθρώπων που καλούνται να συνεργαστούν, θα φέρει τα αποτελέσματα της ομαδικής εργασίας είναι εσφαλμένη καθώς εκείνο που λειτουργεί καθοριστικά είναι αυτοί οι άνθρωποι να βρίσκονται σε θέση να επικοινωνούν και να συνεργάζονται μεταξύ τους προς την επίτευξη ενός ή/και περισσότερων στόχων. Στο δρόμο προ την αριστεία επίσης εκείνο που μετράει είναι «το άθροισμα των ατομικών προσπαθειών να είναι μικρότερο από το ομαδικό αποτέλεσμα για να επιτύχουμε το λεγόμενο excellence». Η κάθε ομάδα, προκειμένου να λειτουργήσει αποτελεσματικά, πρέπει να σκιαγραφήσει και να αντιληφθεί τους ρόλους που κάθε μέλος της φέρει μέσα σε αυτήν οι οποίοι, σύμφωνα με τον Κ. Ιωαννίδη είναι οι εξής: monitor evaluator, specialist, plant, implementer, completer finisher, shaper, coordinator, teamworker, resource investigator. Σημαντικό σε αυτό είναι να αποτυπωθούν τα δυνατά και αδύνατα σημεία του κάθε ρόλου. «Η ομάδα πρέπει να δεθεί μεταξύ της και τα αδύνατα σημεία κάποιου να προσαρμόζονται και να εξυπηρετούνται από τα δυνατά σημεία κάποιου άλλου». Σε αυτό το επίπεδο, είναι καταλυτική η συνδρομή του coaching έτσι ώστε να σημειωθεί το μέγιστο δυνατό αποτέλεσμα.

#GIGRESPONSIBLE
«Σήμερα η contingency εργατοδύναμη ανήκει στα νέα μοντέλα εργασίας και επιλέγεται περίπου από το 1/4 των εταιρειών μαζί με ανεξάρτητη εργασία, μερική απασχόληση κ.ά. τα οποία σε λίγα χρόνια θα αποτελούν 40% του μείγματος των μοντέλων εργασίας στην αγορά» σημείωσε η Φανή Φ. Κλειδά, Διευθύνουσα Σύμβουλος, ManpowerGroup Ελλάδας & Κύπρου. Ταυτόχρονα, οι δεξιότητες αλλάζουν άρδην ενώ διευρύνεται το κενό ανάμεσα στις δεξιότητες των στελεχών και αυτών που χρειάζεται ο οργανισμός. Οι εργαζόμενοι ωθούνται στην αναζήτηση εναλλακτικών μεθόδων εργασίας έτσι ώστε να μειωθεί η εργασιακή εξουθένωση και να μεγιστοποιηθεί η επαγγελματική τους βιωσιμότητα. Το ίδιο συμβαίνει και με τις επιχειρήσεις όπου ο κύκλος ζωής τους μειώνεται σημαντικά, εντατικοποιείται η ανάγκη για διαφοροποίηση και η οργανωσιακή τους στρατηγική καλείται να επιφέρει άμεσα μία βέλτιστη ισορροπία μεταξύ ενσωμάτωσης της τεχνολογίας, αναζήτησης, καλλιέργειας, αξιοποίησης του κατάλληλου ταλέντου. Σύμφωνα με διεθνή έρευνα του Ομίλου, όπως ανέφερε η Φ. Κλειδά, προέκυψαν τέσσερα βασικά συμπεράσματα για τη NextGen εργασία: (i) 87% των συμμετεχόντων είναι «ανοικτό» στο εν λόγω μοντέλο εργασίας, (ii) το 80% νοηματοδοτεί αυτή τη μορφή εργασίας ως μία αποτελεσματική ατομική στρατηγική για τη βιωσιμότητα της απασχολησιμότητάς του αναγνωρίζοντας δύο οφέλη: δια βίου μάθηση και απόκτηση δεξιοτήτων, (iii) το 90% δηλώνει ικανοποιημένο και (iv) το 81% τονίζει ότι δεν αποτελεί την έσχατη λύση. Μάλιστα, την πρωτοκαθεδρία για το συγκεκριμένο μοντέλο έχουν οι αναδυόμενες αγορές και ακολουθούν οι ώριμες αγορές.

Στο πλαίσιο του συνεδρίου πραγματοποιήθηκαν οι ακόλουθες κληρώσεις:

  • 1 “First 90 Days’ Coaching Program by Right Management” της ManpowerGroup Greece
  • 10 βιβλία δεξιοτήτων επικοινωνίας και team building του Dr Thomas Gordon με τίτλο «Τα Μυστικά της Αποτελεσματικής Ηγεσίας» της Gordon Hellas
  • 3 αναλύσεις εργασιακού & επικοινωνιακού προφίλ με τη μέθοδο Belbin και από ένα “one to one coaching” της Kostas Ioannidis Business Coaching
  • 1 βιβλίο “Coaching for Impact: The Evolution of Leadership” του Βασίλη Αντωνά

HR Professional (T. 149)
« 1 2 3 4 »
Έχετε άποψη;
Ο σχολιασμός των άρθρων προϋποθέτει την Είσοδο σας στο HR Professional Online.
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Δείτε ακόμη...

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σήμερα

Αυτοί που διάβασαν αυτό διάβασαν επίσης

Τα πιο δημοφιλή Topics

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σε αυτήν την ενότητα

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σε άλλες ενότητες


ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Συνεντεύξεις / Πρόσωπα

 

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Industries

Τρόφιμα - Ποτά

Banking / Finance

International

Τουρισμός

Αυτοκινητοβιομηχανία

Δημόσιος Τομέας

Υγεία & Ομορφιά

Ευρωπαική Ένωση

Εκπαιδευτικοί Οργανισμοί

Συμβουλευτικές Εταιρείες

Καύσιμα

©2018 Boussias Communications, all rights reserved. Κλεισθένους 338, 153 44 Γέρακας, info@boussias.com, Τ:210 6617777, F:210 6617778