HR PROFESSIONAL - Οδηγός για πιο δίκαιο performance management

Τρίτη, 21 Αυγούστου 2018

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

People Management

Οδηγός για πιο δίκαιο performance management

25 Μαΐου 2018 | 09:34 Γράφει η Σοφία  Καρακάση Topics: Future of Work,HR Technology,Performance Management

Το performance management αποτελεί εφιάλτη για τις περισσότερες επιχειρήσεις: εδώ και χρονιά επενδύουν χρόνο και χρήμα και υιοθετούν διαφορετικά συστήματα, πασχίζοντας να βελτιώσουν τη διαδικασία αξιολόγησης της απόδοσης των εργαζομένων τους. Συμφωνά με πρόσφατη μελέτη της McKinsey, όμως, το κλειδί βρίσκεται άλλου. Ο βασικότερος παράγοντας για την επιτυχία οποιουδήποτε συστήματος performance management είναι να εκλαμβάνεται ως δίκαιο και έγκυρο από τους αξιολογουμενους.

Η αναθεώρηση του συστήματος performance management βρίσκεται στις πρώτες θέσεις στην ατζέντα πολλών επιχειρήσεων διεθνώς. Από πρόσφατη έρευνα της McKinsey (παρουσιάζεται στο άρθρο των Bryan Hancock, Elizabeth Hioe και Bill Schaninger «The fairness factor in performance management», McKinsey Quarterly, Απρίλιος 2018), τα 2/3 των συμμετεχόντων είχαν προχωρήσει τους τελευταίους 18 μήνες σε τουλάχιστον μία δραστική αλλαγή στο σύστημα αξιολόγησης της απόδοσης. Ωστόσο, και παρά τις αλλαγές στη μεθοδολογία βαθμολόγησης, στα συστήματα επιβράβευσης και στα κριτήρια αξιολόγησης, δεν φαίνεται να έχει σημειωθεί ιδιαίτερη πρόοδος.

Οι εργαζόμενοι εξακολουθούν να διαμαρτύρονται ότι το feedback που λαμβάνουν μέσω της ετήσιας αξιολόγησης είναι μεροληπτικό ή ασύνδετο με την εργασία τους. Οι μάνατζερ από την πλευρά τους εξακολουθούν να αντιμετωπίζουν την αξιολόγηση της απόδοσης ως πάρεργο, μία γραφειοκρατική διαδικασία για τους τύπους. Το χειρότερο είναι ότι όλη αυτή η ταλαιπωρία δεν φαίνεται να έχει αντίκρισμα στην επιχείρηση: το 50% των στελεχών που συμμετείχε στην έρευνα δήλωσε ότι το σύστημα αξιολόγησης δεν έχει καμία επίδραση στην απόδοση- ή αν έχει, είναι αρνητική. Κάποιες επιχειρήσεις πειραματίστηκαν με την κατάργηση της ετήσιας αξιολόγησης, χωρίς όμως να την αντικαταστήσουν με κάτι καινούριο: το πείραμα δεν πέτυχε, αφήνοντας τους εργαζομένους να αισθάνονται μετέωροι χωρίς ξεκάθαρο feedback για την απόδοσή τους.

Η ΑΙΣΘΗΣΗ ΤΟΥ ΔΙΚΑΙΟΥ ΣΤΟ PERFORMANCE MANAGEMENT
Σύμφωνα με τους συντάκτες της έρευνας, το θεμέλιο για ένα αποτελεσματικό σύστημα διοίκησης της απόδοσης είναι η δικαιοσύνη. Όχι με την πλατωνική έννοια της λέξης, αλλά ως κοινή αντίληψη μεταξύ των εργαζομένων ότι τα βασικά χαρακτηριστικά του συστήματος είναι σωστά σχεδιασμένα και λειτουργούν δίκαια. Πρόκειται για την ονομαζόμενη από τους ακαδημαϊκούς «δίκαιη διαδικαστική μεταχείριση» (procedural fairness). Με βάση την έρευνα της McKinsey, το 60% των συμμετεχόντων που θεωρεί δίκαιο το performance management της εταιρείας του, το χαρακτηρίζει και ως αποτελεσματικό.

Παρόλο που η μελέτη δεν είναι διαχρονική για να καταδείξει αν η σημασία της δικαιοσύνης στο performance management έχει αυξηθεί τα τελευταία χρόνια, είναι αρκετά ασφαλές να το υποθέσουμε, σύμφωνα με τους συντάκτες. Καθώς στο σύγχρονο, διαρκώς μεταβαλλόμενο, «always-on» εργασιακό περιβάλλον, οι απαιτήσεις των επιχειρήσεων από τους εργαζόμενους έχουν κορυφωθεί, είναι λογικό να έχει αυξηθεί και η επιθυμία τους για μεγαλύτερη αναγνώριση.

Τι είναι αυτό, όμως, που καθιστά ένα σύστημα δίκαιο στη συνείδηση αξιολογητών και αξιολογούμενων; Και πώς μπορούμε να μετρήσουμε τη μάλλον ασαφή έννοια της δικαιοσύνης; Όπως προκύπτει από την έρευνα, από μία πληθώρα παραγόντων, τρεις είναι εκείνοι που ξεχωρίζουν ως πιο σημαντικοί:

  • Πρώτον, η ξεκάθαρη σύνδεση των ατομικών στόχων των εργαζομένων με τους επιχειρηματικούς στόχους και η ευελιξία στον επαναπροσδιορισμό τους αν αυτό κριθεί απαραίτητο.
  • Δεύτερον, η σοβαρή επένδυση της επιχείρησης στα coaching skills των μάνατζερ-αξιολογητών.
  • Και τρίτον, η διαφοροποίηση στις αμοιβές.

Η έρευνα κατέδειξε ότι, όταν και οι τρεις παράγοντες εφαρμόζονται ταυτόχρονα, το όφελος είναι πολλαπλάσιο: οι εργαζόμενοι στις εταιρείες που ενσωματώνουν και τα 3 παραπάνω στοιχεία στο σύστημα performance management, το αξιολογούν ως αποτελεσματικό σε ποσοστό 84%.

ΟΙ ΤΡΕΙΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΟΥ ΚΑΝΟΥΝ ΤΗ ΔΙΑΦΟΡΑ
1. Σύνδεση ατομικών και επιχειρηματικών στόχων: Πρώτη προϋπόθεση για την οικοδόμηση ενός δίκαιου συστήματος αξιολόγησης της απόδοσης είναι να αποτυπώνει με σαφήνεια τι αναμένει η επιχείρηση από τον κάθε εργαζόμενο, αλλά και πώς το αποτέλεσμα της εργασίας του συνεισφέρει στη «μεγάλη εικόνα», στους συνολικούς εταιρικούς στόχους. Αν και αυτονόητη, αυτή η προϋπόθεση δεν εφαρμόζεται σε πολλές επιχειρήσεις: οι ατομικοί στόχοι που τίθενται είναι πολυάριθμοι, υπερβολικά ευρείς ή ασύνδετοι με τις εταιρικές προτεραιότητες, οι οποίες συνήθως επαναπροσδιορίζονται μέσα στη χρονιά.

Η αναθεώρηση του συστήματος performance management βρίσκεται στις πρώτες θέσεις στην ατζέντα πολλών επιχειρήσεων διεθνώς. Από πρόσφατη έρευνα της McKinsey (παρουσιάζεται στο άρθρο των Bryan Hancock, Elizabeth Hioe και Bill Schaninger «The fairness factor in performance management», McKinsey Quarterly, Απρίλιος 2018), τα 2/3 των συμμετεχόντων είχαν προχωρήσει τους τελευταίους 18 μήνες σε τουλάχιστον μία δραστική αλλαγή στο σύστημα αξιολόγησης της απόδοσης. Ωστόσο, και παρά τις αλλαγές στη μεθοδολογία βαθμολόγησης, στα συστήματα επιβράβευσης και στα κριτήρια αξιολόγησης, δεν φαίνεται να έχει σημειωθεί ιδιαίτερη πρόοδος.

Οι εργαζόμενοι εξακολουθούν να διαμαρτύρονται ότι το feedback που λαμβάνουν μέσω της ετήσιας αξιολόγησης είναι μεροληπτικό ή ασύνδετο με την εργασία τους. Οι μάνατζερ από την πλευρά τους εξακολουθούν να αντιμετωπίζουν την αξιολόγηση της απόδοσης ως πάρεργο, μία γραφειοκρατική διαδικασία για τους τύπους. Το χειρότερο είναι ότι όλη αυτή η ταλαιπωρία δεν φαίνεται να έχει αντίκρισμα στην επιχείρηση: το 50% των στελεχών που συμμετείχε στην έρευνα δήλωσε ότι το σύστημα αξιολόγησης δεν έχει καμία επίδραση στην απόδοση- ή αν έχει, είναι αρνητική. Κάποιες επιχειρήσεις πειραματίστηκαν με την κατάργηση της ετήσιας αξιολόγησης, χωρίς όμως να την αντικαταστήσουν με κάτι καινούριο: το πείραμα δεν πέτυχε, αφήνοντας τους εργαζομένους να αισθάνονται μετέωροι χωρίς ξεκάθαρο feedback για την απόδοσή τους.

Η ΑΙΣΘΗΣΗ ΤΟΥ ΔΙΚΑΙΟΥ ΣΤΟ PERFORMANCE MANAGEMENT
Σύμφωνα με τους συντάκτες της έρευνας, το θεμέλιο για ένα αποτελεσματικό σύστημα διοίκησης της απόδοσης είναι η δικαιοσύνη. Όχι με την πλατωνική έννοια της λέξης, αλλά ως κοινή αντίληψη μεταξύ των εργαζομένων ότι τα βασικά χαρακτηριστικά του συστήματος είναι σωστά σχεδιασμένα και λειτουργούν δίκαια. Πρόκειται για την ονομαζόμενη από τους ακαδημαϊκούς «δίκαιη διαδικαστική μεταχείριση» (procedural fairness). Με βάση την έρευνα της McKinsey, το 60% των συμμετεχόντων που θεωρεί δίκαιο το performance management της εταιρείας του, το χαρακτηρίζει και ως αποτελεσματικό.

Παρόλο που η μελέτη δεν είναι διαχρονική για να καταδείξει αν η σημασία της δικαιοσύνης στο performance management έχει αυξηθεί τα τελευταία χρόνια, είναι αρκετά ασφαλές να το υποθέσουμε, σύμφωνα με τους συντάκτες. Καθώς στο σύγχρονο, διαρκώς μεταβαλλόμενο, «always-on» εργασιακό περιβάλλον, οι απαιτήσεις των επιχειρήσεων από τους εργαζόμενους έχουν κορυφωθεί, είναι λογικό να έχει αυξηθεί και η επιθυμία τους για μεγαλύτερη αναγνώριση.

Τι είναι αυτό, όμως, που καθιστά ένα σύστημα δίκαιο στη συνείδηση αξιολογητών και αξιολογούμενων; Και πώς μπορούμε να μετρήσουμε τη μάλλον ασαφή έννοια της δικαιοσύνης; Όπως προκύπτει από την έρευνα, από μία πληθώρα παραγόντων, τρεις είναι εκείνοι που ξεχωρίζουν ως πιο σημαντικοί:

  • Πρώτον, η ξεκάθαρη σύνδεση των ατομικών στόχων των εργαζομένων με τους επιχειρηματικούς στόχους και η ευελιξία στον επαναπροσδιορισμό τους αν αυτό κριθεί απαραίτητο.
  • Δεύτερον, η σοβαρή επένδυση της επιχείρησης στα coaching skills των μάνατζερ-αξιολογητών.
  • Και τρίτον, η διαφοροποίηση στις αμοιβές.

Η έρευνα κατέδειξε ότι, όταν και οι τρεις παράγοντες εφαρμόζονται ταυτόχρονα, το όφελος είναι πολλαπλάσιο: οι εργαζόμενοι στις εταιρείες που ενσωματώνουν και τα 3 παραπάνω στοιχεία στο σύστημα performance management, το αξιολογούν ως αποτελεσματικό σε ποσοστό 84%.

ΟΙ ΤΡΕΙΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΟΥ ΚΑΝΟΥΝ ΤΗ ΔΙΑΦΟΡΑ
1. Σύνδεση ατομικών και επιχειρηματικών στόχων: Πρώτη προϋπόθεση για την οικοδόμηση ενός δίκαιου συστήματος αξιολόγησης της απόδοσης είναι να αποτυπώνει με σαφήνεια τι αναμένει η επιχείρηση από τον κάθε εργαζόμενο, αλλά και πώς το αποτέλεσμα της εργασίας του συνεισφέρει στη «μεγάλη εικόνα», στους συνολικούς εταιρικούς στόχους. Αν και αυτονόητη, αυτή η προϋπόθεση δεν εφαρμόζεται σε πολλές επιχειρήσεις: οι ατομικοί στόχοι που τίθενται είναι πολυάριθμοι, υπερβολικά ευρείς ή ασύνδετοι με τις εταιρικές προτεραιότητες, οι οποίες συνήθως επαναπροσδιορίζονται μέσα στη χρονιά.


Τι πρέπει να γίνει για τον σωστό σχεδιασμό των ατομικών στόχων; Το πρώτο βήμα είναι η συμμετοχή των ίδιων των εργαζομένων στη διαμόρφωση των στόχων τους. Η μονομερής ανάθεση στόχων από πάνω προς τα κάτω δύσκολα συμβάλλει σε αυξημένο engagement. Το feedback των εργαζομένων στα KPIs που θα τους οριστούν από τους μάνατζερ είναι κρίσιμο προκειμένου να διασφαλιστεί ότι πράγματι ανταποκρίνονται στα καθήκοντά τους. Ενίοτε, τα KPIs μπορεί να διαφοροποιούνται και μεταξύ ατόμων που ναι μεν έχουν τον ίδιο ρόλο, ωστόσο χρειάζεται να αξιοποιήσουν διαφορετικά skills.

Το δεύτερο βήμα αφορά στην ευελιξία των στόχων. Στο σύγχρονο περιβάλλον, η στοχοθεσία που γίνεται σε ανώτερο στρατηγικό επίπεδο μπορεί να χρειαστεί αναθεώρηση μόλις λίγους μήνες αργότερα. Με την καινοτομία να αποτελεί στόχο και ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για τους περισσότερους κλάδους και οργανισμούς, οι μελλοντικές ανάγκες των επιχειρήσεων μεταβάλλονται συνεχώς. Όπως εξηγεί η επικεφαλής HR της General Electric, Susan Peters, οι επιχειρήσεις δεν έχουν πλέον ξεκάθαρους ετήσιους κύκλους. Τα projects είναι βραχυπρόθεσμα και διαφοροποιούνται στην πορεία. Κατ’ αντιστοιχία, πρέπει να προσαρμόζονται σε αυτές τις αλλαγές τα καθήκοντα και οι στόχοι των εργαζομένων. Ο επανέλεγχος και η τυχόν αναδιαμόρφωση των KPIs μέσα στη χρονιά είναι κρίσιμοι παράγοντες προκειμένου να μην επικεντρώνουν οι εργαζόμενοι τις προσπάθειές τους σε στόχους που πλέον δεν έχουν νόημα για την επιχείρηση. Πράγματι, 62% των επιχειρήσεων με αποτελεσματικό performance management δήλωσαν ότι επιθεωρούν τακτικά τους στόχους τους- είτε ad hoc είτε το λιγότερο 2-3 φορές τον χρόνο.

2. Coaching στους μάνατζερ: Μεγάλο μέρος της ευθύνης για την επιτυχή υλοποίηση της διοίκησης της απόδοσης των μελών της ομάδας αναλογεί στους μάνατζερ. Παράλληλα, εκείνοι είναι που γνωρίζουν καλύτερα τους ανθρώπους τους, τις ικανότητες και τις ανάγκες περαιτέρω ανάπτυξής τους. Συνεπώς, δεν είναι τυχαίο ότι οι εργαζόμενοι θεωρούν ότι η αξιοπιστία και η δικαιοσύνη που αποπνέει το performance management σύστημα βασίζεται στην ικανότητα των μάνατζερ για αποτελεσματικό coaching. Ωστόσο, λιγότερο από το 30% των συμμετεχόντων στην έρευνα πιστεύει ότι οι μάνατζέρ είναι καλοί coaches.

Τι πρέπει να κάνουν τα διευθυντικά στελέχη για να βελτιωθούν σε αυτό τον τομέα; Το πρώτο βήμα είναι να μην αρκούνται στην στοχοθεσία στην αρχή του έτους και στην αξιολόγησή της στο τέλος του. Οι τακτικές συναντήσεις και τα coaching sessions με τα μέλη της ομάδας που διοικούν είναι απαραίτητα τόσο για την αναπροσαρμογή των προτεραιοτήτων, όσο και για την παρακίνηση των ανθρώπων μέσω έγκαιρου feedback για την πορεία της δουλειάς τους και για τον βαθμό εκπλήρωσης των KPIs (χρειάζεται να διενεργούνται τουλάχιστον σε μηνιαία βάση).

Σε αυτή την προσπάθεια, η επιχείρηση και το τμήμα HR δεν πρέπει να αφήνουν τους μάνατζερ αβοήθητους. Δεν είναι αυτονόητο ότι διαθέτουν έμφυτα τα soft skills που χρειάζονται για την αντικειμενική αξιολόγηση των μελών της ομάδας τους, την ορθή ευθυγράμμιση KPIs και στόχων, καθώς και για την αποτελεσματική ενθάρρυνσή τους να επιτύχουν ακόμη καλύτερες επιδόσεις. Όση σημασία έχει, όμως, η συχνότητα των συζητήσεων μεταξύ προϊσταμένων και υφισταμένων για την απόδοσή τους, άλλη τόση -ή μάλλον μεγαλύτερη- σημασία έχει και η ποιότητα των συζητήσεων αυτών. Το τμήμα HR αξίζει να αφιερώσει χρόνο και πόρους στην ανάπτυξη αυτών των δεξιοτήτων από τους μάνατζερ, ώστε να έχουν τη δυνατότητα στη συνέχεια να διαχύσουν μία κουλτούρα performance management σε όλο τον οργανισμό.

3. Διαφοροποίηση των αμοιβών: Στο σύγχρονο σύνθετο επιχειρηματικό περιβάλλον, τα ατομικά όρια ευθύνης για τη χαμηλή, μέτρια ή εξαιρετική απόδοση δεν είναι πάντα ευδιάκριτα, καθώς οι διαφορετικοί ρόλοι συνδέονται στενά μεταξύ τους και η διατμηματική συνεργασία είναι απαραίτητη. Για το λόγο αυτό, έχει σημασία τα κριτήρια αξιολόγησης να είναι όσο πιο απλά και ξεκάθαρα γίνεται, ώστε οι μάνατζερ να μπορούν να αιτιολογήσουν με απόλυτα κατανοητό τρόπο στους ανθρώπους τους τη διαφοροποίηση στις αμοιβές.

Ένα βασικό συμπέρασμα που προκύπτει από την έρευνα είναι να διατηρήσουν οι επιχειρήσεις το σύστημα βαθμολόγησης και αξιολόγησης. Οι εταιρείες που ενέδωσαν στον πειρασμό να το καταργήσουν, δυσκολεύτηκαν πολύ να εξηγήσουν στους ανθρώπους τους τον μισθό τους, καθώς και πώς θα μπορούσε να βελτιωθεί αν είχαν σημειώσει καλύτερη απόδοση.

Ένα δεύτερο συμπέρασμα είναι να μην φοβηθούν να επιβραβεύσουν τους top performers δραστικά υψηλότερα από τα άτομα με μέτρια απόδοση. Στις περισσότερες επιχειρήσεις, ισχύει ότι το 20% των εργαζομένων παράγει το 80% της αξίας, συνεπώς είναι δίκαιο (και γίνεται αποδεκτό από το σύνολο) αυτό το 20% να απολαμβάνει πολύ μεγαλύτερα bonus ή άλλες μη χρηματικές μορφές επιβράβευσης. Κάποιες επιχειρήσεις μάλιστα, επιβραβεύουν τους top performers τους και κατά τη διάρκεια της χρονιάς, επιβεβαιώνοντας στο σύνολο του ανθρώπινου δυναμικού ότι το σύστημα είναι δυναμικό και λειτουργεί. Τέλος, δίκαιο είναι να επιλέξουν οι μάνατζερ να κρατήσουν στάσιμες τις απολαβές ατόμων με χαμηλή απόδοση, καθώς και να προχωρήσουν σε μικρές διαφοροποιήσεις μεταξύ των «μέτριων».

HR Professional (T. 153)
« 1 2 »
Έχετε άποψη;
Ο σχολιασμός των άρθρων προϋποθέτει την Είσοδο σας στο HR Professional Online.
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Δείτε ακόμη...

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σήμερα

Αυτοί που διάβασαν αυτό διάβασαν επίσης

Τα πιο δημοφιλή Topics

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σε αυτήν την ενότητα

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σε άλλες ενότητες


ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Συνεντεύξεις / Πρόσωπα

 

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Industries

Τρόφιμα - Ποτά

Banking / Finance

International

Τουρισμός

Αυτοκινητοβιομηχανία

Δημόσιος Τομέας

Υγεία & Ομορφιά

Ευρωπαική Ένωση

Εκπαιδευτικοί Οργανισμοί

Συμβουλευτικές Εταιρείες

Καύσιμα

©2018 Boussias Communications, all rights reserved. Κλεισθένους 338, 153 44 Γέρακας, info@boussias.com, Τ:210 6617777, F:210 6617778