HR PROFESSIONAL - Change Mangement: Τι κάνουμε λάθος

Δευτέρα, 17 Φεβρουαρίου 2020

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

People Management

Change Mangement: Τι κάνουμε λάθος

27 Ιουλίου 2018 | 09:43 Γράφει η Σοφία  Καρακάση Topics: Change Management,Future of Work

Bασισμένο σε πρόσφατα στοιχεία ερευνών, το HR Professional εξετάζει γιατί οι περισσότερες προσπάθειες εταιρικού μετασχηματισμού είτε αποτυγχάνουν να φέρουν τα επιθυμητά αποτελέσματα είτε εγκαταλείπονται στην πορεία.

Ο βαθμός επιτυχίας των προσπαθειών εταιρικού μετασχηματισμού διεθνώς παραμένει απογοητευτικά χαμηλός. Οι έρευνες καταδεικνύουν ότι σταθερά 3 στις 4 προσπάθειες αλλαγής αποτυγχάνουν ή εγκαταλείπονται στην πορεία, παρόλο που τόσο η ακαδημαϊκή κοινότητα όσο και οι συμβουλευτικές εταιρείες έχουν αυξήσει σημαντικά τις γνώσεις μας για το πώς πρέπει να λειτουργούν σωστά.

Ο συνήθης ύποπτος για την αποτυχία του εγχειρήματος είναι η προβληματική υλοποίηση, για αυτό και οι περισσότερες επιχειρήσεις επικεντρώνουν τις προσπάθειές τους στη βελτίωσή της.

Ωστόσο, σύμφωνα με τα αποτελέσματα της έρευνας των καθηγητών του IMDN Anand και Jean-Louis Barsoux, που παρουσιάζονται σε πρόσφατο άρθρο τους στο Harvard Business Review, η ελλιπής υλοποίηση αποτελεί μόνο ένα μέρος του προβλήματος. Πολύ συχνά, η αποτυχία οφείλεται στη λανθασμένη διάγνωση της απαιτούμενης αλλαγής. Ιδίως σε σύνθετες ή ταχύτατα μεταβαλλόμενες αγορές με υψηλό ανταγωνισμό, είναι σύνηθες οι αποφάσεις για αλλαγές να λαμβάνονται βεβιασμένα ή σε λανθασμένη βάση, με αποτέλεσμα η επιχείρηση να κυνηγά στόχους που δεν συνεισφέρουν τελικά στην κερδοφορία της.

Με άλλα λόγια, πριν προβληματιστεί για το «πώς» πρέπει να αλλάξει, η διοίκηση της επιχείρησης πρέπει να σκεφτεί προσεκτικά «τι» πρέπει να αλλάξει και, κυρίως, τι πρέπει να αλλάξει «πρώτα». Αυτή ακριβώς την πρόκληση μελέτησαν οι συντάκτες του άρθρου εκπονώντας τετραετή έρευνα σε 62 περιπτώσεις εταιρικών μετασχηματισμών. Και διαπίστωσαν ότι όταν οι οργανισμοί δεν επιλέγουν σωστά το πεδίο της αλλαγής που πρέπει να συντελεστεί, τότε οι προσπάθειές τους φέρνουν τα αντίθετα αποτελέσματα, οδηγώντας σε μείωση της απόδοσης. Παραδείγματα όπως εκείνο της αμερικανικής αλυσίδας λιανικής J.C. Penney υπό την ηγεσία του πρώην CEO Ron Johnson, αποδεικνύουν ότι το κόστος της λανθασμένης επιλογής είναι πολλαπλό:

    α. τα υφιστάμενα προβλήματα παραμένουν και επιδεινώνονται, καθώς η επιχείρηση στρέφει αλλού την προσοχή της,
    β. νέα προβλήματα ανακύπτουν και
    γ. η εμπιστοσύνη και η συμμετοχή των εργαζομένων σε επόμενες πρωτοβουλίες αλλαγής μειώνονται σημαντικά, απαιτώντας πολύ μεγαλύτερη προσπάθεια από τη διοικητική ομάδα.

Πώς μπορούν συνεπώς οι ηγέτες να αποφασίσουν ποιες είναι οι απαιτούμενες αλλαγές που πρέπει να δρομολογήσει η επιχείρηση την παρούσα στιγμή και να τις προτεραιοποιήσουν κατάλληλα; Σύμφωνα με την έρευνα, υπάρχουν 3 παράγοντες που είναι εξαιρετικά κρίσιμοι για την μακροπρόθεσμη επιτυχία ενός εταιρικού μετασχηματισμού. Ας τους δούμε αναλυτικά.

    1. Ο καταλύτης της αλλαγής

Το έναυσμα για κάθε μετασχηματισμό είναι η δημιουργία αξίας για την επιχείρηση, η οποία μεταφράζεται ιδανικά σε βελτίωση της αποτελεσματικότητας (μέσα από εξορθολογισμό και περικοπές κόστους) και σε νέες επενδύσεις για περαιτέρω ανάπτυξη. Ωστόσο, πολλές προσπάθειες αλλαγής εκτροχιάζονται επειδή επικεντρώνονται αποκλειστικά στη μία ή στην άλλη παράμετρο.

Σε κάποιες περιπτώσεις, οι παρεμβάσεις εξορθολογισμού μέσα από outsourcing, εκποιήσεις ή ανασχηματισμό και περικοπές προσωπικού βελτιώνουν βραχυπρόθεσμα τα αποτελέσματα, αλλά ταυτόχρονα υπονομεύουν τη μελλοντική ανάπτυξη. Όταν οι τομές είναι πολύ βαθιές, αφήνουν τον οργανισμό με μειωμένο ηθικό, απώλεια πολύτιμων δεξιοτήτων και μηδενικό απόθεμα πόρων για νέα ανάπτυξη, καινοτομία και business development.

Σε άλλες περιπτώσεις, η έμφαση στις επενδύσεις για ανάπτυξη μπορεί εύκολα να βγει εκτός ελέγχου. Χαρακτηριστικό είναι το παράδειγμα της εταιρείας παιχνιδιών Lego, η οποία προέβη σε δύο μεγάλης κλίμακας απόπειρες μετασχηματισμού με στόχο την καινοτομία. Η πρώτη απόπειρα το 2000 εστίασε τόσο πολύ τις δυνάμεις της επιχείρησης στον πειραματισμό, ώστε οδηγήθηκε στο χείλος της πτώχευσης. Η δεύτερη απόπειρα ξεκίνησε το 2006, μόλις η εταιρεία είχε επανακτήσει οικονομική σταθερότητα, και κατάφερε να την απογειώσει στην πρώτη θέση της αγοράς παγκοσμίως, πάνω από τους δύο αμερικανικούς κολοσσούς της αγοράς, Hasbro και Mattel. Ποια ήταν η διαφορά ανάμεσα στις δύο αυτές προσπάθειες μετασχηματισμού; Η δεύτερη, επιτυχημένη προσπάθεια επικεντρώθηκε σε δύο παράλληλους στόχους: στην ανάπτυξη αλλά και στην πειθαρχία. Ο CEO δημιούργησε μία διατμηματική επιτροπή (Execution Innovation Governance Group), η οποία χρηματοδοτούσε, παρακολουθούσε και συντόνιζε στρατηγικά σε όλη την πορεία τις δράσεις καινοτομίας, διασφαλίζοντας έτσι ότι η εταιρεία θα επένδυε χρόνο και χρήμα σε ιδέες που ήταν μεν «outside the box», αλλά παρέμεναν «around the box», χωρίς να ξεστρατίζουν από τη στρατηγική πορεία της εταιρείας. Η περίπτωση της Lego δίνει ένα πολύτιμο μάθημα. Οι προσπάθειες ανάπτυξης απαιτούν και πειθαρχία -μέσα από διακυβέρνηση, metrics και γενικότερα μεθόδους ελέγχου- ώστε να μην εκτροχιάζονται.

Το ερώτημα που γεννάται βέβαια είναι το εξής: από τη στιγμή που οι ευκαιρίες ανάπτυξης ή η μείωση της απόδοσης της επιχείρησης κρούουν τον κώδωνα του κινδύνου και επιβάλλουν την ανάγκη για αλλαγή, πώς μπορεί η ηγετική ομάδα να διαγνώσει με επιτυχία τι ακριβώς είναι αυτό που πρέπει να αλλάξει;

Ο βαθμός επιτυχίας των προσπαθειών εταιρικού μετασχηματισμού διεθνώς παραμένει απογοητευτικά χαμηλός. Οι έρευνες καταδεικνύουν ότι σταθερά 3 στις 4 προσπάθειες αλλαγής αποτυγχάνουν ή εγκαταλείπονται στην πορεία, παρόλο που τόσο η ακαδημαϊκή κοινότητα όσο και οι συμβουλευτικές εταιρείες έχουν αυξήσει σημαντικά τις γνώσεις μας για το πώς πρέπει να λειτουργούν σωστά.

Ο συνήθης ύποπτος για την αποτυχία του εγχειρήματος είναι η προβληματική υλοποίηση, για αυτό και οι περισσότερες επιχειρήσεις επικεντρώνουν τις προσπάθειές τους στη βελτίωσή της.

Ωστόσο, σύμφωνα με τα αποτελέσματα της έρευνας των καθηγητών του IMDN Anand και Jean-Louis Barsoux, που παρουσιάζονται σε πρόσφατο άρθρο τους στο Harvard Business Review, η ελλιπής υλοποίηση αποτελεί μόνο ένα μέρος του προβλήματος. Πολύ συχνά, η αποτυχία οφείλεται στη λανθασμένη διάγνωση της απαιτούμενης αλλαγής. Ιδίως σε σύνθετες ή ταχύτατα μεταβαλλόμενες αγορές με υψηλό ανταγωνισμό, είναι σύνηθες οι αποφάσεις για αλλαγές να λαμβάνονται βεβιασμένα ή σε λανθασμένη βάση, με αποτέλεσμα η επιχείρηση να κυνηγά στόχους που δεν συνεισφέρουν τελικά στην κερδοφορία της.

Με άλλα λόγια, πριν προβληματιστεί για το «πώς» πρέπει να αλλάξει, η διοίκηση της επιχείρησης πρέπει να σκεφτεί προσεκτικά «τι» πρέπει να αλλάξει και, κυρίως, τι πρέπει να αλλάξει «πρώτα». Αυτή ακριβώς την πρόκληση μελέτησαν οι συντάκτες του άρθρου εκπονώντας τετραετή έρευνα σε 62 περιπτώσεις εταιρικών μετασχηματισμών. Και διαπίστωσαν ότι όταν οι οργανισμοί δεν επιλέγουν σωστά το πεδίο της αλλαγής που πρέπει να συντελεστεί, τότε οι προσπάθειές τους φέρνουν τα αντίθετα αποτελέσματα, οδηγώντας σε μείωση της απόδοσης. Παραδείγματα όπως εκείνο της αμερικανικής αλυσίδας λιανικής J.C. Penney υπό την ηγεσία του πρώην CEO Ron Johnson, αποδεικνύουν ότι το κόστος της λανθασμένης επιλογής είναι πολλαπλό:

    α. τα υφιστάμενα προβλήματα παραμένουν και επιδεινώνονται, καθώς η επιχείρηση στρέφει αλλού την προσοχή της,
    β. νέα προβλήματα ανακύπτουν και
    γ. η εμπιστοσύνη και η συμμετοχή των εργαζομένων σε επόμενες πρωτοβουλίες αλλαγής μειώνονται σημαντικά, απαιτώντας πολύ μεγαλύτερη προσπάθεια από τη διοικητική ομάδα.

Πώς μπορούν συνεπώς οι ηγέτες να αποφασίσουν ποιες είναι οι απαιτούμενες αλλαγές που πρέπει να δρομολογήσει η επιχείρηση την παρούσα στιγμή και να τις προτεραιοποιήσουν κατάλληλα; Σύμφωνα με την έρευνα, υπάρχουν 3 παράγοντες που είναι εξαιρετικά κρίσιμοι για την μακροπρόθεσμη επιτυχία ενός εταιρικού μετασχηματισμού. Ας τους δούμε αναλυτικά.

    1. Ο καταλύτης της αλλαγής

Το έναυσμα για κάθε μετασχηματισμό είναι η δημιουργία αξίας για την επιχείρηση, η οποία μεταφράζεται ιδανικά σε βελτίωση της αποτελεσματικότητας (μέσα από εξορθολογισμό και περικοπές κόστους) και σε νέες επενδύσεις για περαιτέρω ανάπτυξη. Ωστόσο, πολλές προσπάθειες αλλαγής εκτροχιάζονται επειδή επικεντρώνονται αποκλειστικά στη μία ή στην άλλη παράμετρο.

Σε κάποιες περιπτώσεις, οι παρεμβάσεις εξορθολογισμού μέσα από outsourcing, εκποιήσεις ή ανασχηματισμό και περικοπές προσωπικού βελτιώνουν βραχυπρόθεσμα τα αποτελέσματα, αλλά ταυτόχρονα υπονομεύουν τη μελλοντική ανάπτυξη. Όταν οι τομές είναι πολύ βαθιές, αφήνουν τον οργανισμό με μειωμένο ηθικό, απώλεια πολύτιμων δεξιοτήτων και μηδενικό απόθεμα πόρων για νέα ανάπτυξη, καινοτομία και business development.

Σε άλλες περιπτώσεις, η έμφαση στις επενδύσεις για ανάπτυξη μπορεί εύκολα να βγει εκτός ελέγχου. Χαρακτηριστικό είναι το παράδειγμα της εταιρείας παιχνιδιών Lego, η οποία προέβη σε δύο μεγάλης κλίμακας απόπειρες μετασχηματισμού με στόχο την καινοτομία. Η πρώτη απόπειρα το 2000 εστίασε τόσο πολύ τις δυνάμεις της επιχείρησης στον πειραματισμό, ώστε οδηγήθηκε στο χείλος της πτώχευσης. Η δεύτερη απόπειρα ξεκίνησε το 2006, μόλις η εταιρεία είχε επανακτήσει οικονομική σταθερότητα, και κατάφερε να την απογειώσει στην πρώτη θέση της αγοράς παγκοσμίως, πάνω από τους δύο αμερικανικούς κολοσσούς της αγοράς, Hasbro και Mattel. Ποια ήταν η διαφορά ανάμεσα στις δύο αυτές προσπάθειες μετασχηματισμού; Η δεύτερη, επιτυχημένη προσπάθεια επικεντρώθηκε σε δύο παράλληλους στόχους: στην ανάπτυξη αλλά και στην πειθαρχία. Ο CEO δημιούργησε μία διατμηματική επιτροπή (Execution Innovation Governance Group), η οποία χρηματοδοτούσε, παρακολουθούσε και συντόνιζε στρατηγικά σε όλη την πορεία τις δράσεις καινοτομίας, διασφαλίζοντας έτσι ότι η εταιρεία θα επένδυε χρόνο και χρήμα σε ιδέες που ήταν μεν «outside the box», αλλά παρέμεναν «around the box», χωρίς να ξεστρατίζουν από τη στρατηγική πορεία της εταιρείας. Η περίπτωση της Lego δίνει ένα πολύτιμο μάθημα. Οι προσπάθειες ανάπτυξης απαιτούν και πειθαρχία -μέσα από διακυβέρνηση, metrics και γενικότερα μεθόδους ελέγχου- ώστε να μην εκτροχιάζονται.

Το ερώτημα που γεννάται βέβαια είναι το εξής: από τη στιγμή που οι ευκαιρίες ανάπτυξης ή η μείωση της απόδοσης της επιχείρησης κρούουν τον κώδωνα του κινδύνου και επιβάλλουν την ανάγκη για αλλαγή, πώς μπορεί η ηγετική ομάδα να διαγνώσει με επιτυχία τι ακριβώς είναι αυτό που πρέπει να αλλάξει;


    2. Επιλογή κατεύθυνσης

Σύμφωνα με τους αναλυτές της έρευνας, οι περισσότερες προσπάθειες εταιρικού μετασχηματισμού αποτελούν είτε παράγωγα είτε συνδυασμό 5 βασικών στόχων που θέλει να πετύχει η επιχείρηση:

1. Διεθνής παρουσία: επέκταση της αγοράς και διεθνοποίηση της ηγεσίας, της πρόσβασης στην καινοτομία, στα ταλέντα, στις βέλτιστες πρακτικές κ.ά.
2. Πελατοκεντρικότητα: καλύτερη κατανόηση των πελατειακών αναγκών και παροχή βέλτιστης εμπειρίας πελάτη μέσα από εξατομικευμένες λύσεις.
3. Ευκινησία: επιτάχυνση των διαδικασιών ή απλούστευση του τρόπου εργασίας, ώστε η επιχείρηση να γίνει πιο γρήγορη και ευπροσάρμοστη στις αλλαγές σε στρατηγικό και λειτουργικό επίπεδο.
4. Καινοτομία: ενσωμάτωση ιδεών και προσεγγίσεων από νέες πηγές, εντός και εκτός του οργανισμού, ώστε να επεκτείνει τους ορίζοντές του αξιοποιώντας νέες επιχειρηματικές ευκαιρίες.
5. Βιωσιμότητα: αύξηση της κοινωνικής και περιβαλλοντικής υπευθυνότητας του οργανισμού.

Καθένας από τους παραπάνω στόχους επιβάλλει διαφορετικές προτεραιότητες, ενισχύεται ή επιβραδύνεται από διαφορετικούς παράγοντες και απαιτεί από την επιχείρηση να προβεί σε αλλαγές σε ό,τι αφορά στο λειτουργικό της μοντέλο, στους πελάτες, στους συνεργάτες, στις εσωτερικές διαδικασίες ή στους ανθρώπινους πόρους. Ο ψηφιακός μετασχηματισμός, που στις μέρες μας αποτελεί συχνά συνώνυμο της έννοιας μετασχηματισμός, δεν αποτελεί αυτοσκοπό, αλλά το μέσο, το εργαλείο που μπορεί να υποστηρίξει την επίτευξη όλων των παραπάνω στόχων.

Η επιλογή του κατάλληλου στόχου δεν είναι απλή, καθώς όλοι έχουν αξία και θα μπορούσαν δυνητικά να μεταφραστούν σε κερδοφορία για την επιχείρηση. Θα πρέπει να επεκταθεί γεωγραφικά σε νέες αγορές; Να προσεγγίσει και να κατανοήσει καλύτερα τους πελάτες της; Να επενδύσει στην καινοτομία μέσα από νέες συνεργασίες; Να γίνει πιο ευκίνητη και προδραστική ή να επενδύσει στη βιώσιμη ανάπτυξή της; Η απάντηση «όλα τα παραπάνω» που δίνουν κάποιοι ηγέτες δεν είναι εφικτή. Ο στόχος, η πορεία που θα ακολουθήσει η επιχείρηση πρέπει να αποτελεί αδιάσειστη προτεραιότητα, ώστε να ευθυγραμμίσει τις ενέργειές της προς αυτή την κατεύθυνση. Ακριβώς όμως επειδή οι προκλήσεις που αντιμετωπίζουν οι σύγχρονες επιχειρήσεις είναι πολλαπλές, συχνά η διοικητική ομάδα διαφωνεί για το ποια είναι η προτεραιότητα. Εξάλλου, διαφορετικοί τομείς της επιχείρησης (γεωγραφικές περιοχές, Διευθύνσεις ή επίπεδα στην ιεραρχία) αξιολογούν διαφορετικά τα προβλήματα και τις προτεραιότητες.

Για τον σκοπό αυτό, οι ερευνητές σχεδίασαν ένα ερωτηματολόγιο που έχουν εφαρμόσει σε δεκάδες επιχειρήσεις και σε περισσότερα από 500 στελέχη, το οποίο διευκολύνει τη λήψη απόφασης από την ομάδα διοίκησης. Στην ουσία, το ερωτηματολόγιο αυτό («quest audit») διευκολύνει τη διάγνωση της τρέχουσας κατάστασης, τον εντοπισμό της αλλαγής εκείνης που θα έκανε τη μεγαλύτερη διαφορά για την επιχείρηση, καθώς και την στόχευση στους παράγοντες εκείνους που θα συμβάλουν περισσότερο στην επίτευξη του στόχου.

    3. Ανάπτυξη δεξιοτήτων των ηγετικών στελεχών

Εφόσον επιλεγεί η επιθυμητή στρατηγική κατεύθυνση του μετασχηματισμού, η επιχείρηση χρειάζεται να αναπτύξει και τις κατάλληλες δεξιότητες στους ηγέτες που θα κληθούν να τη φέρουν εις πέρας. Τα ανώτερα στελέχη και οι μάνατζερ κάθε βαθμίδας πρέπει να κατανοήσουν ποια είναι η νοοτροπία και οι ενδεδειγμένες συμπεριφορές που εξυπηρετούν τη νέα πορεία που θέλει να διαγράψει η επιχείρηση, ώστε να λειτουργήσουν και οι ίδιοι σαν πρότυπο για το σύνολο του ανθρώπινου δυναμικού. Σε αντίθετη περίπτωση, όταν οι επιχειρήσεις παραμελούν την ανάπτυξη των ηγετών δημιουργώντας αναντιστοιχία με τους στόχους του μετασχηματισμού, οι πιθανότητες αποτυχίας αυξάνονται κατακόρυφα.

Χαρακτηριστικό παράδειγμα αποτελεί η περίπτωση των δύο ανταγωνιστικών ασιατικών εταιρειών τεχνολογίας, Acer και Lenovo. Το 2008, η Acer καταλάμβανε την 3η και η Lenovo την 4η θέση στην παγκόσμια αγορά, με μεγάλη απόσταση από τις HP και Dell. Επτά χρόνια αργότερα, το 2015, η Lenovoείχε κατακτήσει την κορυφή ενώ η Acer είχε κατεβεί στην 6η θέση διεθνώς. Οι δύο εταιρείες είχαν θέσει τον ίδιο στόχο μετασχηματισμού – την επέκταση της διεθνούς παρουσίας τους- μέσα από την εξαγορά ανταγωνιστικών εταιρειών του δυτικού κόσμου. Η ειδοποιός διαφορά μεταξύ τους ήταν ο τρόπος που η ηγεσία ενστερνίστηκε και διαχειρίστηκε τον στόχο αυτό.

Το Διοικητικό Συμβούλιο της Acer δυσκολευόταν να απεκδυθεί τον τοπικό χαρακτήρα του, απορρίπτοντας την πρόσληψη ταλέντων από τη διεθνή αγορά με εξειδίκευση στη mobile τεχνολογία. Το 2014, μόλις 3 από τα 23 ηγετικά στελέχη της εταιρείας προέρχονταν από χώρες πέραν της Ταϊβάν, αυξάνοντας έτσι την εσωστρέφεια των αποφάσεων του Δ.Σ.

Αντίθετα, η ηγεσία της Lenovo ήταν απόλυτα εναρμονισμένη με τον στόχο της διεθνοποίησης. Το 2012, τα 9 άτομα που αποτελούσαν την ηγετική ομάδα της εταιρείας προέρχονταν από 6 διαφορετικές χώρες. Ο CEO μετακόμισε στις Η.Π.Α., ενώ και τα υπόλοιπα μέλη της ομάδας μετακινούνταν στις διαφορετικές χώρες όπου η εταιρεία ήθελε να χτίσει ισχυρή παρουσία και συναντιόνταν όλοι μαζί μία εβδομάδα κάθε μήνα. Προκειμένου να ενισχύσει την επικοινωνία μεταξύ ανθρώπων από διαφορετικές εθνικότητες και κουλτούρες, ο CEO τους υποστήριξε με συστηματικό coaching. Επιπλέον, προκειμένου να προβάλλει τη σημασία της διαφορετικότητας ως ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος της Lenovo (τόσο ως προς την επιλογή προσωπικού όσο και ως προς τον τρόπο λειτουργίας), αναβάθμισε τον ρόλο του Culture Integration & Diversity VP σε επίπεδο C-Suite.

Σχηματικά, θα μπορούσαμε να απεικονίσουμε τον καταλύτη που καθορίζει την ανάγκη για αλλαγή και την ανάπτυξη ηγετικών δεξιοτήτων ως τους δύο τροχούς της άμαξας που υποστηρίζει τον εταιρικό μετασχηματισμό, με τον στρατηγικό στόχο να είναι το άλογο που δίνει την κατεύθυνση. Η ευθυγράμμιση αυτών των τριών παραγόντων είναι απαραίτητη προκειμένου η άμαξα να φτάσει στον προορισμό της.

HR Professional (T. 155)
« 1 2 »
Έχετε άποψη;
Ο σχολιασμός των άρθρων προϋποθέτει την Είσοδο σας στο HR Professional Online.
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Δείτε ακόμη...

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σήμερα

Αυτοί που διάβασαν αυτό διάβασαν επίσης

Τα πιο δημοφιλή Topics

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σε αυτήν την ενότητα

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σε άλλες ενότητες


ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Συνεντεύξεις / Πρόσωπα

 

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Industries

Τρόφιμα - Ποτά

Banking / Finance

International

Τουρισμός

Αυτοκινητοβιομηχανία

Δημόσιος Τομέας

Υγεία & Ομορφιά

Ευρωπαική Ένωση

Εκπαιδευτικοί Οργανισμοί

Συμβουλευτικές Εταιρείες

Καύσιμα

©2020 Boussias Communications, all rights reserved. Κλεισθένους 338, 153 44 Γέρακας, info@boussias.com, Τ:210 6617777, F:210 6617778