HR PROFESSIONAL - Strategic HR: Η ψηφιακή εποχή δίνει τον ρυθμό

Παρασκευή, 13 Δεκεμβρίου 2019

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

People Management

Strategic HR: Η ψηφιακή εποχή δίνει τον ρυθμό

29 Νοεμβρίου 2019 | 09:51 Γράφει η Αντωνία  Κατσουλιέρη Topics: Special Reports,Strategy

Τα τελευταία χρόνια γίνεται όλο και πιο έντονα λόγος για τον στρατηγικό ρόλο της ΔΑΔ στις σύγχρονες επιχειρήσεις. Οι οργανισμοί δεν αναμένουν απλά την υλοποίηση της εταιρικής στρατηγικής αλλά αποζητούν ενεργά, πλέον, τη συμμετοχή του HR στον σχεδιασμό της. Ποια εργαλεία, ωστόσο, του εξασφαλίζουν τον απαραίτητο χρόνο και προσανατολισμό;

Πριν από περίπου 20 χρόνια ο David Ulrich είχε ορίσει τους 4 διαφορετικούς ρόλους που οφείλει να εξυπηρετεί η Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού. Πιο συγκεκριμένα, σύμφωνα με τον ίδιο ένα τμήμα HR καλείται να λειτουργεί ως:

    1 Στρατηγικός εταίρος: Βασική ευθύνη του εν λόγω ρόλου είναι η ευθυγράμμιση της στρατηγικής της επιχείρησης με τη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού.
    2 Administrative expert: Στόχος είναι η θεμελίωση μιας αποτελεσματικής υποδομής και ο επανασχεδιασμός αυτής όταν κρίνεται απαραίτητη.
    3 Φορέας αλλαγής: Σκοπός είναι η διαμόρφωση μιας ανανεωμένης οργάνωσης.
    4 Employee champion: Με βασική προτεραιότητα την ενίσχυση της αφοσίωσης και των ικανοτήτων που διαθέτουν οι εργαζόμενοι.

Με ποιον τρόπο, όμως, κατανέμει ένα τμήμα ανθρώπινου δυναμικού τον χρόνο του ανάμεσα σε αυτούς τους 4 διακριτούς ρόλους που διαθέτει; Πώς μπορεί να αφοσιωθεί περισσότερο στην ευθυγράμμιση της εταιρικής στρατηγικής με τη διαχείριση των ανθρώπων, εκπληρώνοντας τη βασικότερη ανάγκη των σύγχρονων επιχειρήσεων;

ΟΡΙΖΕΙΝ ΚΑΙ ΑΝΑΛΥΕΙΝ...
Ο όρος στρατηγική εισήλθε στον κόσμο των επιχειρήσεων περίπου το 1950. Το φαινόμενο που οδήγησε στην προσέγγιση του περιεχομένου της ήταν η παρατήρηση ότι οι εταιρείες που δραστηριοποιούνταν στον ίδιο χώρο και είχαν στη διάθεσή τους τα ίδια τεχνολογικά επιτεύγματα, κατάφερναν να παρουσιάζουν διαφορετικά αποτελέσματα και επίπεδα απόδοσης. Αυτές οι διαφορές ξεκίνησαν να αποδίδονται στις στρατηγικές που αξιοποιούσαν. Στα χρόνια που ακολούθησαν έγιναν πολλές προσπάθειες ώστε να συγκλίνουν οι απόψεις σε κάποιο κοινό ορισμό και περιεχόμενο. Ένας από τους πιο διαδεδομένους ήταν αυτός των Johnson G., Scholes K. και Whittington R. σύμφωνα με τον οποίο «Στρατηγική είναι η κατεύθυνση και το εύρος δράσης μιας επιχείρησης σε μακροπρόθεσμο ορίζοντα, που επιτυγχάνει ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα μέσω της διάταξης των πόρων, σε ένα μεταβαλλόμενο περιβάλλον, για να ικανοποιήσει τις προσδοκίες των μετόχων και άλλων ενδιαφερόμενων μερών. Μία ενδιαφέρουσα προσέγγιση του όρου είναι και αυτή του Michael Porter, Καθηγητή Στρατηγικής του Harvard, ο οποίος υποστηρίζει ότι η στρατηγική της επιχείρησης είναι η ευθυγράμμιση των ενεργειών της για την επίτευξη διατηρήσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος.

Για ποιον λόγο, εντούτοις, η στρατηγική θεωρείται αναγκαία και ικανή συνθήκη για την επιχειρησιακή επιτυχία; Γιατί οφείλει να είναι ξεκάθαρη και σαφώς ορισμένη, κυρίως στο εσωτερικό περιβάλλον του οργανισμού;

Κάποια από τα βασικά πλεονεκτήματα της ύπαρξης στρατηγικής είναι ότι:

  • Αποτελεί πυξίδα: ένας από τους σπουδαιότερους ρόλους της στρατηγικής είναι να θέτει κατευθύνσεις και να δίνει απαντήσεις στον τρόπο με τον οποίο θα εκπληρωθεί η αποστολή και το όραμα της εταιρείας. Αυτό, βέβαια, οφείλεται στο γεγονός ότι σύμφωνα με αυτήν ορίζονται οι μεσομακροπρόθεσμοι στόχοι και τα βήματα που απαιτούνται για την υλοποίησή της.
  • Υποστηρίζει την ομοιομορφία: Φανταστείτε ένα καράβι όπου κανείς από το πλήρωμα δεν γνωρίζει τον προορισμό και το χρονικό περιθώριο στο οποίο θα έπρεπε να τον προσεγγίσει. Ο καθένας θα όριζε το δικό του χρόνο στις ενέργειές του και θα λάμβανε τις δικές του αποφάσεις σύμφωνα με αυτό που ο ίδιος θα έθετε ως στόχο. Στην καλύτερη των περιπτώσεων ο καπετάνιος θα προσπαθούσε να αποτρέπει συνεχώς μια πορεία προς τα βράχια. Η ύπαρξη στρατηγικής και η επικοινωνία της στο εσωτερικό περιβάλλον διασφαλίζει τη λήψη ομοιόμορφων αποφάσεων, οι οποίες επιδιώκουν την επίτευξη συγκεκριμένων στρατηγικών στόχων.
  • Συντονίζει: Ένας ακόμη βασικός ρόλος της στρατηγικής είναι ότι συντονίζει τις δραστηριότητες στο εσωτερικό. Προάγει τη συλλογική δράση, μειώνοντας τις ενέργειες που βασίζονται σε προσωπικά κριτήρια και στόχους. Όλοι οι εργαζόμενοι προσπαθούν προς μία κατεύθυνση συντονίζοντας τις δράσεις τους με τις ανάγκες της επιχείρησης.
  • Οριοθετεί: Η ύπαρξη στρατηγικής προσφέρει μία ξεκάθαρη τοποθέτηση στην αγορά και πλήρη εικόνα για τις δραστηριότητες του οργανισμού όχι μόνο στον ανταγωνισμό, αλλά και στους πελάτες (εσωτερικούς και εξωτερικούς).
  • Προσφέρει σταθερότητα: Πόσο αβέβαιο θα ήταν το περιβάλλον αν δεν υπήρχε πυξίδα και κάποια κατευθυντήρια γραμμή που να όριζε σε ένα σημαντικό βαθμό τις αποφάσεις που λαμβάνονταν; Πόσο εκτεθειμένοι θα ήταν οι εργαζόμενοι και ο ίδιος ο οργανισμός αν κανείς δεν γνώριζε που κατευθύνεται και τι είναι αυτό που θέλει να πετύχει; Η στρατηγική λειτουργεί ακριβώς με αυτό τον σκοπό, να μειώσει την αβεβαιότητα στο εσωτερικό και να αποφύγει τα λάθη.
  • Συνδέει αρμονικά: Κάθε επιχείρηση θέτει ως απόλυτο στόχο να διαμορφώσει και να διατηρήσει το ανταγωνιστικό της πλεονέκτημα έναντι των υπολοίπων που δραστηριοποιούνται στον ίδιο χώρο. Αυτό το επιτυγχάνει κατανοώντας πλήρως τόσο το εξωτερικό της περιβάλλον (τάσεις της αγοράς, χαρακτηριστικά των ανταγωνιστών κ.ά.) όσο και το εσωτερικό της (core competences, δυνατά σημεία και αδυναμίες). Η στρατηγική, λοιπόν, είναι αυτή που επιτρέπει στις επιχειρήσεις την αρμονική σύνδεση ανάμεσα στο εξωτερικό περιβάλλον και τις εσωτερικές της δυνατότητες, προσδίδοντας το πολυπόθητο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.

ΕΠΙΠΕΔΑ ΚΑΙ ΠΑΡΕΡΜΗΝΕΙΕΣ
Έχοντας διανύσει ήδη μισό αιώνα από τότε που η στρατηγική έκανε την εμφάνισή της, δεν υπάρχει, ακόμα και σήμερα, ένας ενιαίος και καθολικός ορισμός αυτής. Για το λόγο αυτό συγχέεται αρκετά συχνά με άλλες παρεμφερείς έννοιες, τις οποίες τα στελέχη λανθασμένα ταυτίζουν. Μία από αυτές τις έννοιες είναι και ο στρατηγικός προγραμματισμός. Η στρατηγική προϋποθέτει δημιουργικότητα και σύνθεση γνώσεων, κάτι που στερείται ο προγραμματισμός, παράλληλα με την ευελιξία που απαιτείται σε έναν μεταβαλλόμενο κόσμο. Ο προγραμματισμός, ωστόσο, αφορά στην εφαρμογή της στρατηγικής και στον τρόπο που το όραμα θα μετουσιωθεί σε επιμέρους στόχους, οι οποίοι θα διατρέχουν ολόκληρη την επιχείρηση.

Στρατηγική, επίσης, δεν είναι η έμφαση στη λειτουργική αποτελεσματικότητα. Μπορεί η έμφαση στην υψηλότερη παραγωγικότητα και ποιότητα των προϊόντων που προσφέρει μία επιχείρηση να συνεισφέρουν στη λειτουργική αποτελεσματικότητα, όμως, σύμφωνα με τον M. Porter, δεν αποτελούν στρατηγική. Κι αυτό διότι, σύμφωνα με τον ίδιο, η στρατηγική συνίσταται στο να κάνει μία επιχείρηση διαφορετικά πράγματα ή να κάνει τα ίδια πράγματα με διαφορετικό τρόπο, όταν στόχος της λειτουργικής αποτελεσματικότητας είναι να κάνει τα ίδια πράγματα καλύτερα από τον ανταγωνιστή της.

Πριν από περίπου 20 χρόνια ο David Ulrich είχε ορίσει τους 4 διαφορετικούς ρόλους που οφείλει να εξυπηρετεί η Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού. Πιο συγκεκριμένα, σύμφωνα με τον ίδιο ένα τμήμα HR καλείται να λειτουργεί ως:

    1 Στρατηγικός εταίρος: Βασική ευθύνη του εν λόγω ρόλου είναι η ευθυγράμμιση της στρατηγικής της επιχείρησης με τη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού.
    2 Administrative expert: Στόχος είναι η θεμελίωση μιας αποτελεσματικής υποδομής και ο επανασχεδιασμός αυτής όταν κρίνεται απαραίτητη.
    3 Φορέας αλλαγής: Σκοπός είναι η διαμόρφωση μιας ανανεωμένης οργάνωσης.
    4 Employee champion: Με βασική προτεραιότητα την ενίσχυση της αφοσίωσης και των ικανοτήτων που διαθέτουν οι εργαζόμενοι.

Με ποιον τρόπο, όμως, κατανέμει ένα τμήμα ανθρώπινου δυναμικού τον χρόνο του ανάμεσα σε αυτούς τους 4 διακριτούς ρόλους που διαθέτει; Πώς μπορεί να αφοσιωθεί περισσότερο στην ευθυγράμμιση της εταιρικής στρατηγικής με τη διαχείριση των ανθρώπων, εκπληρώνοντας τη βασικότερη ανάγκη των σύγχρονων επιχειρήσεων;

ΟΡΙΖΕΙΝ ΚΑΙ ΑΝΑΛΥΕΙΝ...
Ο όρος στρατηγική εισήλθε στον κόσμο των επιχειρήσεων περίπου το 1950. Το φαινόμενο που οδήγησε στην προσέγγιση του περιεχομένου της ήταν η παρατήρηση ότι οι εταιρείες που δραστηριοποιούνταν στον ίδιο χώρο και είχαν στη διάθεσή τους τα ίδια τεχνολογικά επιτεύγματα, κατάφερναν να παρουσιάζουν διαφορετικά αποτελέσματα και επίπεδα απόδοσης. Αυτές οι διαφορές ξεκίνησαν να αποδίδονται στις στρατηγικές που αξιοποιούσαν. Στα χρόνια που ακολούθησαν έγιναν πολλές προσπάθειες ώστε να συγκλίνουν οι απόψεις σε κάποιο κοινό ορισμό και περιεχόμενο. Ένας από τους πιο διαδεδομένους ήταν αυτός των Johnson G., Scholes K. και Whittington R. σύμφωνα με τον οποίο «Στρατηγική είναι η κατεύθυνση και το εύρος δράσης μιας επιχείρησης σε μακροπρόθεσμο ορίζοντα, που επιτυγχάνει ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα μέσω της διάταξης των πόρων, σε ένα μεταβαλλόμενο περιβάλλον, για να ικανοποιήσει τις προσδοκίες των μετόχων και άλλων ενδιαφερόμενων μερών. Μία ενδιαφέρουσα προσέγγιση του όρου είναι και αυτή του Michael Porter, Καθηγητή Στρατηγικής του Harvard, ο οποίος υποστηρίζει ότι η στρατηγική της επιχείρησης είναι η ευθυγράμμιση των ενεργειών της για την επίτευξη διατηρήσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος.

Για ποιον λόγο, εντούτοις, η στρατηγική θεωρείται αναγκαία και ικανή συνθήκη για την επιχειρησιακή επιτυχία; Γιατί οφείλει να είναι ξεκάθαρη και σαφώς ορισμένη, κυρίως στο εσωτερικό περιβάλλον του οργανισμού;

Κάποια από τα βασικά πλεονεκτήματα της ύπαρξης στρατηγικής είναι ότι:

  • Αποτελεί πυξίδα: ένας από τους σπουδαιότερους ρόλους της στρατηγικής είναι να θέτει κατευθύνσεις και να δίνει απαντήσεις στον τρόπο με τον οποίο θα εκπληρωθεί η αποστολή και το όραμα της εταιρείας. Αυτό, βέβαια, οφείλεται στο γεγονός ότι σύμφωνα με αυτήν ορίζονται οι μεσομακροπρόθεσμοι στόχοι και τα βήματα που απαιτούνται για την υλοποίησή της.
  • Υποστηρίζει την ομοιομορφία: Φανταστείτε ένα καράβι όπου κανείς από το πλήρωμα δεν γνωρίζει τον προορισμό και το χρονικό περιθώριο στο οποίο θα έπρεπε να τον προσεγγίσει. Ο καθένας θα όριζε το δικό του χρόνο στις ενέργειές του και θα λάμβανε τις δικές του αποφάσεις σύμφωνα με αυτό που ο ίδιος θα έθετε ως στόχο. Στην καλύτερη των περιπτώσεων ο καπετάνιος θα προσπαθούσε να αποτρέπει συνεχώς μια πορεία προς τα βράχια. Η ύπαρξη στρατηγικής και η επικοινωνία της στο εσωτερικό περιβάλλον διασφαλίζει τη λήψη ομοιόμορφων αποφάσεων, οι οποίες επιδιώκουν την επίτευξη συγκεκριμένων στρατηγικών στόχων.
  • Συντονίζει: Ένας ακόμη βασικός ρόλος της στρατηγικής είναι ότι συντονίζει τις δραστηριότητες στο εσωτερικό. Προάγει τη συλλογική δράση, μειώνοντας τις ενέργειες που βασίζονται σε προσωπικά κριτήρια και στόχους. Όλοι οι εργαζόμενοι προσπαθούν προς μία κατεύθυνση συντονίζοντας τις δράσεις τους με τις ανάγκες της επιχείρησης.
  • Οριοθετεί: Η ύπαρξη στρατηγικής προσφέρει μία ξεκάθαρη τοποθέτηση στην αγορά και πλήρη εικόνα για τις δραστηριότητες του οργανισμού όχι μόνο στον ανταγωνισμό, αλλά και στους πελάτες (εσωτερικούς και εξωτερικούς).
  • Προσφέρει σταθερότητα: Πόσο αβέβαιο θα ήταν το περιβάλλον αν δεν υπήρχε πυξίδα και κάποια κατευθυντήρια γραμμή που να όριζε σε ένα σημαντικό βαθμό τις αποφάσεις που λαμβάνονταν; Πόσο εκτεθειμένοι θα ήταν οι εργαζόμενοι και ο ίδιος ο οργανισμός αν κανείς δεν γνώριζε που κατευθύνεται και τι είναι αυτό που θέλει να πετύχει; Η στρατηγική λειτουργεί ακριβώς με αυτό τον σκοπό, να μειώσει την αβεβαιότητα στο εσωτερικό και να αποφύγει τα λάθη.
  • Συνδέει αρμονικά: Κάθε επιχείρηση θέτει ως απόλυτο στόχο να διαμορφώσει και να διατηρήσει το ανταγωνιστικό της πλεονέκτημα έναντι των υπολοίπων που δραστηριοποιούνται στον ίδιο χώρο. Αυτό το επιτυγχάνει κατανοώντας πλήρως τόσο το εξωτερικό της περιβάλλον (τάσεις της αγοράς, χαρακτηριστικά των ανταγωνιστών κ.ά.) όσο και το εσωτερικό της (core competences, δυνατά σημεία και αδυναμίες). Η στρατηγική, λοιπόν, είναι αυτή που επιτρέπει στις επιχειρήσεις την αρμονική σύνδεση ανάμεσα στο εξωτερικό περιβάλλον και τις εσωτερικές της δυνατότητες, προσδίδοντας το πολυπόθητο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.

ΕΠΙΠΕΔΑ ΚΑΙ ΠΑΡΕΡΜΗΝΕΙΕΣ
Έχοντας διανύσει ήδη μισό αιώνα από τότε που η στρατηγική έκανε την εμφάνισή της, δεν υπάρχει, ακόμα και σήμερα, ένας ενιαίος και καθολικός ορισμός αυτής. Για το λόγο αυτό συγχέεται αρκετά συχνά με άλλες παρεμφερείς έννοιες, τις οποίες τα στελέχη λανθασμένα ταυτίζουν. Μία από αυτές τις έννοιες είναι και ο στρατηγικός προγραμματισμός. Η στρατηγική προϋποθέτει δημιουργικότητα και σύνθεση γνώσεων, κάτι που στερείται ο προγραμματισμός, παράλληλα με την ευελιξία που απαιτείται σε έναν μεταβαλλόμενο κόσμο. Ο προγραμματισμός, ωστόσο, αφορά στην εφαρμογή της στρατηγικής και στον τρόπο που το όραμα θα μετουσιωθεί σε επιμέρους στόχους, οι οποίοι θα διατρέχουν ολόκληρη την επιχείρηση.

Στρατηγική, επίσης, δεν είναι η έμφαση στη λειτουργική αποτελεσματικότητα. Μπορεί η έμφαση στην υψηλότερη παραγωγικότητα και ποιότητα των προϊόντων που προσφέρει μία επιχείρηση να συνεισφέρουν στη λειτουργική αποτελεσματικότητα, όμως, σύμφωνα με τον M. Porter, δεν αποτελούν στρατηγική. Κι αυτό διότι, σύμφωνα με τον ίδιο, η στρατηγική συνίσταται στο να κάνει μία επιχείρηση διαφορετικά πράγματα ή να κάνει τα ίδια πράγματα με διαφορετικό τρόπο, όταν στόχος της λειτουργικής αποτελεσματικότητας είναι να κάνει τα ίδια πράγματα καλύτερα από τον ανταγωνιστή της.


ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΚΑΙ ΔΑΔ
Όπως αναφέρθηκε και παραπάνω, το εσωτερικό περιβάλλον διαθέτει σημαντικό ρόλο για την υλοποίηση της στρατηγικής και τη διαμόρφωση του πολυπόθητου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Ο άνθρωπος και οι δεξιότητες που ενσωματώνονται με την ένταξή του στο εργασιακό περιβάλλον αποτελούν βασική πηγή αυτού, με το τμήμα HR να αναλαμβάνει το δύσκολο και απαιτητικό αυτό έργο. Με άλλα λόγια, η ΔΑΔ οφείλει να διασφαλίσει ότι η επιχείρηση διαθέτει ήδη ή θα διαθέτει στο μέλλον τις ικανότητες/δεξιότητες εκείνες ώστε να ικανοποιήσει τις μεσο-μακροπρόθεσμες ανάγκες του οργανισμού. Έτσι, πέρα από την παραδοσιακή διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού (ισχύουσες πολιτικές, δράσεις και πολιτικές), το HR καλείται να διαθέτει ενεργό ρόλο και λόγο στις μελλοντικές ανάγκες της εταιρείας, ώστε να συναποφασίζονται αλλαγές και χρονοδιαγράμματα υλοποίησης. Καθώς διαχειρίζεται το σημαντικότερο κεφάλαιο των επιχειρήσεων σήμερα, η θέση του στο τραπέζι των αποφάσεων είναι πλέον αδιαμφησβήτητη.

Λαμβάνοντας ως δεδομένο την στρατηγική σε corporate level η ΔΑΔ μπορεί να προχωρήσει στα επόμενα βήματα ώστε να διασφαλίσει την πραγμάτωσή της.

    Βήμα 1ο

Το τμήμα HR οφείλει να διασφαλίσει την ευθυγράμμισή του με την επιχειρησιακή στρατηγική και τους επιμέρους στόχους. Να χαρτογραφήσει τους πιθανούς τρόπους συμβολής σε αυτή και να επιλέξει τις καταλληλότερες μεθόδους, ώστε να επιτευχθούν τα αναμενόμενα αποτελέσματα.

    Βήμα 2ο

Σε επόμενο χρόνο, η ΔΑΔ θα ήταν σκόπιμο να έχει στη διάθεσή της όλα τα στοιχεία που αφορούν στους εργαζόμενους σε επίπεδο ικανοτήτων και δεξιοτήτων, να αναζητήσει τα δυνατά σημεία και τις ικανότητες εκείνες που είναι σε θέση να αποτελέσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, καθώς και να εντοπίσει τις γκρίζες περιοχές που μπορεί να της το στερήσουν.

    Βήμα 3ο

Συνεργασία με την υπόλοιπη ηγεσία της επιχείρησης και ίσως και με τους line managers ώστε να καταγραφούν οι μελλοντικές ανάγκες σε επίπεδο expertise και δεξιοτήτων, κάτι που θα λειτουργήσει ως οδηγός για τις περαιτέρω αποφάσεις (ανάπτυξης, εκπαίδευσης ή αναζήτησης).

    Βήμα 4ο

Έχοντας όλα τα παραπάνω ξεκάθαρα προσδιορισμένα, το HR θα κληθεί να αποτυπώσει τη δική του πρόβλεψη και ανάγκες. Πιο συγκεκριμένα, έχοντας συγκεντρώσει τις ικανότητες/ δεξιότητες που έχει η επιχείρηση στη διάθεσή της στο παρόν αλλά και αυτές που θα χρειαστεί στο μέλλον, είναι σε θέση να αποφασίσει:

  • Τους νέους ρόλους και τις θέσεις εργασίας που ενδεχομένως θα χρειαστούν.
  • Την ανάπτυξη στελεχών σε συγκεκριμένους τομείς, ώστε να είναι κατάλληλα προετοιμασμένοι για να αναλάβουν νέα καθήκοντα που ενδεχομένως θα προκύψουν.
  • Το που θα αναζητήσουν εξωτερικά εφόσον η εσωτερική ανάπτυξη είναι αδύνατη.
  • Τους τρόπους για την πλήρη αξιοποίηση των ικανοτήτων που ήδη έχει στο εσωτερικό του ο οργανισμός και δεν εκμεταλλεύεται.
  • Τον επαναπροσδιορισμό των πρακτικών που ήδη εφαρμόζονται σε περίπτωση που δεν εξυπηρετούν τις στρατηγικές ανάγκες.
    Βήμα 5ο

Ένας ακόμη σημαντικός τομέας που χρειάζεται να εστιάσει η ΔΑΔ είναι τα εργαλεία που προσφέρει στους ανθρώπους ώστε, όχι μόνο να ανταποκρίνονται στην εργασία τους, αλλά να το κάνουν και με τον πλέον αποδοτικό τρόπο. Η τεχνολογία εδώ αποτελεί άγρυπνο σύμμαχο, καθώς προσφέρει νέες λύσεις και εργαλεία εξαιρετικά χρήσιμα για την εργασία σε κάθε επίπεδο. Η σωστή επιλογή και η συνεχή επαναξιολόγηση είναι κάτι που δεν πρέπει να αμελείται.

    Βήμα 6ο

Εκτός από την ευθυγράμμιση με την εταιρική στρατηγική το HR οφείλει να διαθέτει και εσωτερική ευθυγράμμιση των επιμέρους πρακτικών του. Θα είναι χρήσιμο οι ίδιες αρχές, αξίες και στόχοι να μεταφράζονται και να αποτυπώνονται σε κάθε πολιτική του. Είτε αυτό αφορά το recruiting και τη διοίκηση της απόδοσης, είτε το learning & development, θα ήταν σκόπιμο να εμφανίζουν συνέπεια μεταξύ τους και να μην υπηρετούν διαφορετικές αξίες.

    Βήμα 7ο

Όπως κάθε στρατηγική χαρακτηρίζεται από 3 διακριτά στάδια (διαμόρφωση, υλοποίηση, έλεγχος & αξιολόγηση), έτσι και η στρατηγική του HR είναι σκόπιμο να αξιολογείται σε τακτά χρονικά διαστήματα για να διασφαλίζεται η ευθυγράμμισή της σε εταιρικό επίπεδο αλλά και για να αποφασίζονται άμεσα ελιγμοί, που θα τη βοηθήσουν να μην παρεκκλίνει από το στόχο της.

THE NEW ROLE
Καθώς οι επιχειρήσεις προχωρούν σε νέα μοντέλα εργασίας, έχοντας στη διάθεσή τους νέες τεχνολογίες αλλά και ένα νέο «προφίλ» ανθρώπινου δυναμικού, οι CHROs καλούνται να λάβουν θέση σε αυτό το μεταβαλλόμενο τοπίο και να ηγηθούν των αλλαγών. Η μοναδική ευκαιρία που προσφέρεται είναι να συμβάλλουν ενεργά στον τρόπο που ανταγωνίζονται οι επιχειρήσεις, που έχουν πρόσβαση σε ταλέντο και στον τρόπο που τις αντιλαμβάνονται οι κοινωνίες, οι υποψήφιοι και οι καταναλωτές. Σύμφωνα με πρόσφατο άρθρο του Harvard Business Review με τίτλο «Why Your Organization’s Future Demands a New Kind of HR» το HR διαθέτει ρόλο κλειδί στο μέλλον:

της επιχείρησης: Ζωτικό στοιχείο για την επιβίωση του σύγχρονου επιχειρηματικού κόσμου είναι η καινοτομία. Δεν είναι τυχαίο που πλέον οι επιχειρήσεις που εντάσσονται στη λίστα S&P 500 εμφανίζουν διάρκεια ζωής μικρότερη από 15 έτη, λόγω της αδυναμίας τους να ανταποκριθούν στις μεταβαλλόμενες ανάγκες και προκλήσεις. Το HR μπορεί να βοηθήσει ώστε να αναπτυχθεί εσωτερικά μία κουλτούρα καινοτομίας και agility, ενώ παράλληλα είναι σε θέση, μέσα από τις δράσεις του, να βελτιώσει το οικοσύστημα και το προφίλ της εταιρείας στην κοινωνία.

του ανθρώπινου δυναμικού: Η επαγγελματική πορεία των ανθρώπων τείνει να προσεγγίσει τα 50 έτη, ενώ από την άλλη η χρονική διάρκεια των δεξιοτήτων που αποκτούμε έχει μειωθεί ανάμεσα στα 2,5-5 έτη. Αυτό μετατρέπει το life long learning σε μοναδική επιλογή, με το HR να παίζει ρόλο ενορχηστρωτή τόσο σε αυτό όσο και στις νέες ανάγκες του οργανισμού. Επιπρόσθετα, η ΔΑΔ χρειάζεται να διασφαλίσει την πρόσβαση στο ταλέντο, να δημιουργήσει ένα inclusive εργασιακό περιβάλλον και να διασφαλίσει τη συνεργασία σε κάθε επίπεδο αλλά και την υψηλή παραγωγικότητα.

του τρόπου εργασίας: Ο ψηφιακός μετασχηματισμός και η αυτοματοποίηση ξεκίνησε να διαμορφώνει νέα σημεία ισορροπίας. Καινούργιοι ρόλοι και νέες θέσεις εργασίας εμφανίζονται συνεχώς, με το τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού να χρειάζεται να ανταποκριθεί άμεσα σε αυτό, σχεδιάζοντας από την αρχή τον τρόπο που μπορεί να επιτευχθεί μία συγκεκριμένη εργασία.


Για να καταφέρει η ΔΑΔ να διαμορφώσει ενεργά το «μέλλον», όπως το περιγράψαμε, απαιτείται να προχωρήσει σε κάποιες αλλαγές ώστε να βρίσκεται σε ετοιμότητα. Σύμφωνα με το report της Deloitte αναφορικά με τα Global Human Capital Trends υπάρχουν 4 περιοχές αλλαγής του ίδιου του HR:

    #1 Mind-set

Καθώς το AI, η ρομποτική και οι cognitive λύσεις εισέρχονται ολοένα και πιο δυναμικά στις επιχειρήσεις, η ίδια η φύση της εργασίας αλλάζει. Οι οργανισμοί, λοιπόν, καλούνται να επανεξετάσουν τον τρόπο που σχεδιάζουν θέσεις εργασίας και ρόλους, οργανώνουν την εργασία, αλλά και σχεδιάζουν το μέλλον. Η ψηφιακή εποχή απαιτεί νέες δεξιότητες, ενώ η ανάπτυξη κουλτούρας ευελιξίας, η κατάργηση των silos και η προαγωγή της συνεργασίας στο εσωτερικό για νέους τρόπους επίτευξης στόχων είναι αναγκαία. Το HR, στο συγκεκριμένο περιβάλλον καλείται να αλλάξει και αυτό το ίδιο. Οφείλει να εμφανίζεται πιο ευέλικτο και να εντοπίσει τρόπους λειτουργίας που του επιτρέπουν ελιγμούς.

    #2 Στόχευση

Η δέσμευση των εργαζομένων και η ικανοποίησή τους από την εργασία αποτελεί παραδοσιακά μία από τις βασικές προτεραιότητες της ΔΑΔ. Με τις αλλαγές, όμως, που επικρατούν στο προφίλ των υποψηφίων και στις μορφές απασχόλησης που επιλέγονται, οι δύο αυτές έννοιες καλούνται να λάβουν ένα εντελώς διαφορετικό τρόπο επίτευξής τους. Προϋπόθεση αποτελεί η εύρεση τρόπων που θέτουν στο επίκεντρο τον άνθρωπο και ανταποκρίνονται με έναν εξατομικευμένο τρόπο στις ανάγκες του. Άμεσος στόχος δεν είναι άλλος από τη δημιουργία ισχυρού employer brand, που θα προσελκύει και θα διατηρεί ταλέντα, αναγκαία για την εταιρική επιτυχία.

    #3 Συνεργασία

Σε αυτή τη νέα εποχή, οι αλλαγές πραγματοποιούνται με ραγδαίους ρυθμούς, κάτι που απαιτεί την ύπαρξη οικοσυστημάτων συνεργατών που να αξιοποιούν τις εσωτερικές ικανότητες με ταχύτητα και να επιτρέπουν την ανάδειξη των ταλέντων και της καινοτομίας. Το γεγονός αυτό προϋποθέτει, από την πλευρά του HR, την ενδυνάμωση των ηγετικών στελεχών, ώστε να συνεργάζονται με τις ομάδες τους, να αναζητούν τα ταλέντα ή να τα «διαμορφώνουν» μέσα από συνεχή εξέλιξη.

    #4 Επιλογές

Artificial Intelligence, Virtual Reality, machine learning κ.ά. βρίσκονται στη διάθεση των επιχειρήσεων, αλλά και του HR, προκειμένου να τα επιλέξουν και να τα εντάξουν στο εσωτερικό τους περιβάλλον. Η επιλογή, ωστόσο, οφείλει να εξυπηρετεί τις νέες και μελλοντικές ανάγκες, να προσφέρει πραγματική αξία στη βελτίωση των διαδικασιών και στο employee experience. Μόνο σε αυτές τις περιπτώσεις είμαστε σε θέση να αναμένουμε ριζικές αλλαγές και όχι απλά να κάνουμε λόγο για αυτοματοποίηση κάποιων διαδικασιών.

VIEWPOINT
HR: ΑΡΩΓΟΣ ΚΑΙ ΕΠΙΤΑΧΥΝΤΗΣ ΕΤΑΙΡΙΚΗΣ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑΣ

    Φανή Μελέτη
    Human Resourses Director
    Goldair Handling, S.A.

Ο ρόλος του HR είναι να σχηματίσει στρατηγική ακούγοντας προσεκτικά τους στόχους της διοίκησης και των μετόχων, τόσο βραχυπρόθεσμους όσο και μακροπρόθεσμους, και έχοντας αφουγκραστεί τους ανθρώπους της πρώτης γραμμής και τις ανάγκες τους. Για την επίτευξη των παραπάνω, το HR θα πρέπει να έχει εις βάθος κατανόηση του επιχειρηματικού μοντέλου, του κόστους καθώς και των μετρήσεων που χρειάζονται για να μπορεί να σχηματίσει στρατηγική. Θα πρέπει να είναι αρωγός και επιταχυντής της εταιρικής κουλτούρας και να είναι κοντά στους ανθρώπους του για να μπορεί να διαβάζει τις αλλαγές και τις ενισχύσεις που χρειάζονται τόσο σε δράσεις όσο και σε διαδικασίες για την επίτευξη των εταιρικών στόχων. Για να μπορέσει το HR να θεωρηθεί στρατηγικός παίκτης στη διοίκηση μιας εταιρείας, θα πρέπει, κατά την άποψή μου, να έχει τα κάτωθι:

    1. Σαφή γνώση και κατανόηση των εταιρικών στόχων.
    2. Δεδομένα (μέσα από έρευνες, focus groups) για να μπορέσει να σχηματίσει στρατηγική που να συνδέει τους εταιρικούς στόχους και τις ανάγκες του κόσμου.
    3. Δράσεις (σωστή επιλογή προσωπικού για τη στελέχωση των θέσεων απασχόλησης, προσέλκυση ταλέντων, διακράτηση, ανάπτυξη, αξιολόγηση, events) που απορρέουν από τα δεδομένα των ερευνών και συνδέονται με τους εταιρικούς στόχους (Τι πόροι απαιτούνται, χρονοδιάγραμμα, κόστος, τι αποτέλεσμα θα φέρει και μετρήσεις για την αποτελεσματικότητα τους).

Για να μπορέσει το HR να θεωρηθεί στρατηγικός παίκτης στην ανάπτυξη των ιδίων των ανθρώπων οφείλει, κατά την άποψη μου, να έχει τα κάτωθι:

    1. Πολιτική ανοιχτής επικοινωνίας. Να νιώθουν ότι ανά πάση στιγμή έχουν πρόσβαση να συζητήσουν για αυτά που τους απασχολούν
    2. Να τηρεί αυτά που υπόσχεται
    3. Διαφάνεια, ίση μεταχείριση και δικαιοσύνη
    4. Διαδικασίες συλλογής δεδομένων για τις πολιτικές της εταιρείας και την γενικότερη ικανοποίηση των εργαζομένων (Ανώνυμα Ερωτηματολόγια Ικανοποίησης, Focus Groups κ.ά).
    5. Εύκολο και εύχρηστο σύστημα αξιολόγησης, που προωθεί τις εταιρικές αξίες,
    αναγνωρίζει τους αριστούχους αλλά και δίνει τη δυνατότητα διαλόγου και σχολίων τόσο σε παράπονα όσο και σε εκπαιδευτικές ανάγκες.
    6. Εκπαιδευτικά αναπτυξιακά προγράμματα σύμφωνα με τις ανάγκες των εργαζομένων (που να απορρέει από έρευνες αναγκών του προσωπικού) και τη σύνδεση με εταιρικούς στόχους.
    7. Ενεργή συμμετοχή των εργαζομένων στην ανάπτυξη της εταιρείας.
    8. Αναγνώριση, κυρίως ηθική, αλλά και υλική του αποτελέσματος.
    9. Καταγραφή και επεξεργασία των λόγων αποχώρησης του προσωπικού, με σκοπό να βελτιώσει ή να ενισχύσει ό,τι χρειάζεται, ακόμα και αν είναι ένα μήνα ή δύο εβδομάδες σε μια εταιρεία.
    10. Να οργανώσει στρατηγικές ανάπτυξης ταλέντων, σύμφωνα με τις ανάγκες της κάθε γενιάς. Διαφορετικά περιμένει την προαγωγή και την εξέλιξη κάποιος από τη Generation X, Y, και διαφορετικά κάποιος από τη generation Z.

Κατά κύριο λόγο για να πετύχεις εταιρικούς στόχους χρειάζεται να έχεις βρει τα ταλέντα. Πολλές φορές τα ταλέντα είναι μείγμα γνώσεων, ικανοτήτων και προσωπικότητας. Στις περισσότερες περιπτώσεις οι ικανότητες και η προσωπικότητα αρκούν, καθώς οι γνώσεις αποκτιούνται και χτίζονται. Πώς, όμως, κρατάς και αναπτύσσεις τα ταλέντα τα οποία προέρχονται από διαφορετικές γενιές; Η γενιά Χ έχει μάθει, με σκληρή δουλειά, αφοσίωση στην εταιρεία και ταπεινότητα, να δουλεύει και να περιμένει να αναγνωριστεί. Η γενιά Υ έχει μάθει να δουλεύει με αφοσίωση σε μια εταιρεία, εφόσον έχει ακουστεί, την σέβονται, έχει άμεση πρόσβαση στη γνώση και στην πληροφορία, έχει ηθική επιβράβευση και συμμετέχει ενεργά στην εξέλιξη της εταιρείας. H γενιά Ζ, τέλος, επιζητά τόσο την τεχνολογία όσο και την ανθρώπινη επαφή. Θέλει να προαχθεί άμεσα και να αναγνωριστεί υλικά η συνεισφορά της, αλλά και να διατηρήσει ταυτόχρονα την ισορροπία μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής.

Στην Goldair Handling με τις αρχές του ιδρυτή μας «Προοδευτική Σκέψη, Καινοτόμος Δράση και Σκληρή Δουλειά» και τους εταιρικούς στόχους διακράτηση και ανάπτυξη θέσεων εργασίας, εξωστρέφεια και ποιοτικές υπηρεσίες, χαράξαμε τη στρατηγική του HR, λαμβάνοντας υπόψιν μας και τις γενιές Χ, Υ, Ζ:

    1. Μέτρηση μέσω ερευνών και focus groups της ικανοποίησης και των αναγκών των εργαζομένων μας (γνώσεων, πληροφοριών, επικοινωνίας, εκπαίδευσης, δέσμευσης προς την εταιρεία, σχέσεων προϊσταμένων – υφισταμένων κ.α.).
    2. Πολιτική ανοιχτής επικοινωνίας (συχνές συναντήσεις με τη διοίκηση τόσο της πρώτης γραμμής όσο και του μεσαίου μάνατζμεντ και μέσω skype με τους απομακρυσμένους σταθμούς και χώρες στο εξωτερικό).
    3. Ξεκάθαρες πολιτικές και διαδικασίες.
    4. Συν διαμόρφωση των εταιρικών αξιών όσο και στον τρόπο που θέλουμε να λειτουργούμε.
    5. Ενσωμάτωση των εταιρικών αξιών και του τρόπου που θέλουμε να λειτουργούμε στη διαδικασία αξιολόγησης (με ισομερή καταμερισμό σε ικανότητες και συμπεριφορές) βασιζόμενη και στον διάλογο. Επιβράβευση ηθική και υλική των αριστούχων.
    6. Ηθική αναγνώριση στους πρεσβευτές των αξιών και συμπεριφορών με ξεκάθαρη πολιτική.
    7. Ενεργή συμμετοχή στην εξέλιξη της εταιρείας με κατάθεση ιδεών και προτάσεων, όπου και λαμβάνουν ανατροφοδότηση για την πρότασή τους.
    8. Ξεκάθαρη πολιτική προαγωγών και διαχείρισης ταλέντων με ανοιχτή και διαφανή συμμετοχή.
    9. Δημιουργία εσωτερικής Ακαδημίας Μάνατζμεντ που να συνδέει εταιρικούς στόχους με ενίσχυση προσωπικών και τεχνικών δεξιοτήτων.
    10. Παροχή δωρεάν σεμιναρίων ενίσχυσης τόσο τεχνικής όσο και προσωπικής γνώσης για όλους.
    11. Οικογενειακό κλίμα με εκδηλώσεις και δράσεις για όλη την οικογένεια των μονίμων και των εποχικών εργαζομένων μας.
    12. Ενίσχυση σε σύγχρονες πλατφόρμες που προάγουν την άμεση πληροφόρηση και επικοινωνία. Ενεργή προβολή στα μέσα κοινωνικής δικτύωσης των νέων και των δράσεων της εταιρείας.
    13. Δράσεις που προάγουν την ομαδικότητα και την εταιρική κοινωνική υπευθυνότητα (εθελοντισμός) καθώς και το ευ ζην.

Το 2019 φτάσαμε τους 3500 εργαζόμενους σε 26 υποκαταστήματα στην Ελλάδα. Συνεχίσαμε να ενισχύουμε με επιτυχία τη δραστηριοποίηση μας στο εξωτερικό, σε τρεις χώρες και παράλληλα καλύψαμε θέσεις εργασίας με εσωτερικές μετακινήσεις σε ποσοστό 95%. Τα μέσα του HR, για την υλοποίηση των παραπάνω και την επίτευξη των στόχων, είναι η πίστη στο όραμα, με υπομονή, επιμονή και συνεχή επικοινωνία με τους ανθρώπους μας.

HR Professional (T. 169)
« 1 2 3 »
Έχετε άποψη;
Ο σχολιασμός των άρθρων προϋποθέτει την Είσοδο σας στο HR Professional Online.
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Δείτε ακόμη...

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σήμερα

Αυτοί που διάβασαν αυτό διάβασαν επίσης

Τα πιο δημοφιλή Topics

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σε αυτήν την ενότητα

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σε άλλες ενότητες


ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Συνεντεύξεις / Πρόσωπα

 

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Industries

Τρόφιμα - Ποτά

Banking / Finance

International

Τουρισμός

Αυτοκινητοβιομηχανία

Δημόσιος Τομέας

Υγεία & Ομορφιά

Ευρωπαική Ένωση

Εκπαιδευτικοί Οργανισμοί

Συμβουλευτικές Εταιρείες

Καύσιμα

©2019 Boussias Communications, all rights reserved. Κλεισθένους 338, 153 44 Γέρακας, info@boussias.com, Τ:210 6617777, F:210 6617778