Η πανδημία του κορωνοϊού, που ξέσπασε πριν από μερικούς μήνες, έφερε τους οργανισμούς και τους ανθρώπους μπροστά σε μία πρωτοφανή -κατά κύριο λόγο- ανθρωπιστική κρίση, που δεν θα μπορούσε να αφήσει ανεπηρέαστο το επιχειρηματικό γίγνεσθαι. Έτσι, οι ηγέτες καλούνται να απαντήσουν στα εξής ερωτήματα: Ποιο είναι το προφίλ ηγεσίας που διαμόρφωσε η πανδημία; Πώς προχωράμε σε τέτοιες αβέβαιες καταστάσεις, που κάθε άλλο παρά εξαρτώνται από εμάς;

Ο Covid-19 έφερε στην επιφάνεια την αναγκαιότητα για μετασχηματισμό του χώρου εργασίας, νέες δεξιότητες για το σύνολο του ανθρώπινου δυναμικού, αλλά και νέους τρόπους διαχείρισης των κρίσεων. Ταυτόχρονα, όμως, έφερε στο προσκήνιο και τη σημαντικότητα των ηγετικών δεξιοτήτων, αναδεικνύοντας τις προκλήσεις που η ηγεσία καλείται να αντιμετωπίσει. Σύμφωνα με ορισμένους αναλυτές, δεν βιώνουμε απλώς μια ύφεση στον επιχειρηματικό κόσμο, αλλά μια πλήρη μετατόπιση της οικονομικής τάξης, με μακροπρόθεσμο αντίκτυπο στον κόσμο των επιχειρήσεων. Αν και κανείς δεν μπορεί να πει πόσο θα διαρκέσει αυτό και πώς θα μοιάζει η νέα πραγματικότητα, υπάρχουν σίγουρα ορισμένες θεμελιώδεις αρχές που μπορούν να βοηθήσουν τους ηγέτες να προετοιμάσουν τον εαυτό τους και τις επιχειρήσεις τους για τις δυνατότητες και τις αβεβαιότητες που θα φέρει το αύριο.

Η μεγαλύτερη κρίση της πανδημίας του κορωνοϊού αφορά στην αβεβαιότητα και στον φόβο που δημιούργησε στο ανθρώπινο δυναμικό. Προκλήσεις όπως η ικανότητα χρήσης της τεχνολογίας, η εργασία στο σπίτι με παιδιά, η ανησυχία για τα αγαπημένα πρόσωπα και ο κλονισμός της ευεξίας έφεραν στο προσκήνιο τη σπουδαιότητα της ενσυναίσθησης εκ μέρους των ηγετών, ως μία δεξιότητα πιο απαραίτητη από κάθε άλλη εποχή. Ταυτόχρονα, η δημιουργία κλίματος εμπιστοσύνης και καθοδήγησης είναι πρωταρχικής σημασίας, σε συνδυασμό με το χτίσιμο προσαρμοστικών ομάδων. Οι ηγέτες άφησαν στην άκρη ασήμαντα παράπονα και επικεντρώθηκαν στη δημιουργία κοινού σκοπού, προστατεύοντας το ανθρώπινο δυναμικό τους, αλλά και διατηρώντας τη δική τους ενέργεια έτσι ώστε να είναι σε θέση να συνεχίσουν να εμπνέουν και να παρακινούν μέσα από το έργο τους.

Η Βαρβάρα Ασημακοπούλου, ICF & Marshall Goldsmith Leadership Certified Coach σημειώνει χαρακτηριστικά ότι «στην αρχή της κρίσης, τα μάτια όλων είναι στραμμένα στον ηγέτη περιμένοντας κατευθύνσεις και για να νιώσουν ασφάλεια και εμπιστοσύνη ότι όλα θα πάνε καλά. Κάτι σαν τον καθηγητή Τσιόδρα, που με επιστημονική αρτιότητα, νηφαλιότητα και συναισθηματική νοημοσύνη πέτυχε όλα τα παραπάνω. Τη συμμόρφωση του Έλληνα και την εμπιστοσύνη, στοιχεία που δεν μας διακρίνουν ως λαό. Στη συνέχεια, η αισιοδοξία και η θετικότητα, η ενεργοποίηση για τα πράγματα που μπορεί ο καθένας και η συνένωση κάτω από ένα κοινό ελκυστικό όραμα είναι στοιχεία κάθε ηγέτη, αλλά, κυρίως, ενός ηγέτη που βρίσκεται στην αρχή μιας νέας εποχής και χρειάζεται να δουλέψει, αλλά και να μας βάλει όλους να δουλέψουμε, ο καθένας στο κομμάτι που του αναλογεί, σε ένα περιβάλλον που θα υπάρχουν αλλαγές, άρα σχετική αβεβαιότητα για το τι μας περιμένει. Η αναγνώριση είναι εξίσου σημαντικός παράγοντας, λαμβάνοντας υπόψη πώς τα θετικά σχόλια της Ευρώπης για εμάς, μας κινητοποιούν και μας δίνουν χαρά και ενέργεια».

«Τα τελευταία χρόνια, έχουν γίνει πολλές μελέτες, με έμφαση σε συγκεκριμένα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας μεγάλων ηγετών. Καμία, όμως, δεν κατέληξε σε ένα ξεκάθαρο προφίλ ιδανικού ηγέτη» αναφέρει η Έλενα Κατσίνα, Director People & Culture, People for Business και συμπληρώνει ότι: «Πάντα υπάρχει αυτό το ερωτηματικό. Προσωπικά, όμως, πιστεύω ότι κάποιοι άνθρωποι έχουν έμφυτο το χάρισμα του ηγέτη, διαθέτοντας ανεπτυγμένο το στοιχείο της συναισθηματικής νοημοσύνης και της ενσυναίσθησης. Ωστόσο, σε κάθε περίπτωση, θεωρώ πως, ειδικά στις εποχές που διανύουμε, με τις συνεχείς προκλήσεις, ένα στέλεχος χρειάζεται να αναπτύσσει και να εξελίσσει τις δεξιότητές του ως ηγέτης δια βίου. Άλλωστε, σε κάθε σοβαρή αλλαγή ή κρίση που περνάει μια εταιρεία, το πιο πιθανό είναι ότι ο ηγέτης της χρειάζεται να αλλάξει ρότα ή να προσαρμοστεί πρώτος στα νέα δεδομένα, περνώντας την αλλαγή μέσα ίσως από ένα νέο πρόσωπο». Η ίδια τονίζει ότι «ένας ηγέτης, οφείλει να “προσαρμόζει” τα ηγετικά του στοιχεία στην ανάγκη της δεδομένης στιγμής. Είναι αναγκαίο, δηλαδή, να είναι σε συνεχή εγρήγορση συναισθημάτων και να μπορεί να εξελίσσει ή και να γεννά δεξιότητες από τη μια στιγμή στην άλλη, προκειμένου να ανταποκρίνεται άμεσα και θετικά στις προκλήσεις, που είναι απότομες και φυσικά όχι αναμενόμενες κάποιες στιγμές».

«DIGITAL» ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΕΣ ΣΧΕΣΕΙΣ ΚΑΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΗΓΕΤΩΝ
Τα τελευταία χρόνια γίνεται λόγος για τον (ψηφιακό) μετασχηματισμό του χώρου εργασίας και τις προκλήσεις που έχουν αναδυθεί για τις επιχειρήσεις. Κατά κύριο λόγο, οι εταιρείες έχουν στρέψει την προσοχή τους στο πώς θα προσεγγίσουν νέους καταναλωτές και πελάτες με νέους τρόπους, λαμβάνοντας υπόψη την επέλαση του διαδικτύου. Αναμφίβολα, η εργασία από το σπίτι έχει γίνει η νέα πραγματικότητα και κάπως έτσι, έχουμε περάσει από τον ψηφιακό μετασχηματισμό της σχέσης μεταξύ της εταιρείας και του εξωτερικού πελάτη, στην ψηφιοποίηση της σχέσης μεταξύ του εργοδότη και του εργαζόμενου. Οι επιχειρήσεις, από την πλευρά τους, βρίσκονται σε ένα κρίσιμο σημείο καμπής: όσες επιτύχουν να «δουν» και να αξιοποιήσουν τις ευκαιρίες στην εποχή του Covid-19, θα καταφέρουν να διατηρήσουν το ταλέντο τους, αλλά και να προσελκύσουν νέους ανθρώπους όταν σταθεροποιηθεί η κατάσταση ακόμα περισσότερο. Αντιθέτως, όσες δεν μπορέσουν να ανταποκριθούν στις νέες συνθήκες και να αλλάξουν, θα μείνουν πίσω, εκθέτοντας το ανθρώπινο δυναμικό τους σε οικονομική δυσχέρεια και θέτοντας σε κίνδυνο τη συνολική βιωσιμότητα του οργανισμού.

Σε αυτό το πλαίσιο, με ποια κριτήρια επιλέγεται ένας εξωτερικός συνεργάτης για την ανάπτυξη των Ηγετών; Η Ε. Κατσίνα αναφέρει ότι «πέρα από τα αυτονόητα, δηλαδή την εμπειρία και την τεχνογνωσία του εξωτερικού συνεργάτη σε σύγχρονες τεχνικές διοίκησης, η γνώση της αγοράς, ο σεβασμός στον πελάτη και οι αποδεδειγμένα επιτυχημένες συνεργασίες είναι κριτήρια που λαμβάνονται υπόψη στην αγορά και διαμορφώνουν τη συνολική εικόνα αξιοπιστίας της εταιρείας, αλλά και του συμβούλου προσωπικά. Όμως πέραν αυτών, η εποχή επιβάλλει ευελιξία και οι περισσότερες επιχειρήσεις αναζητούν προσαρμοσμένες και εξατομικευμένες λύσεις από τον συνεργάτη-σύμβουλο. Επιπλέον, αναζητούν όχι απλά μια υπηρεσία, αλλά έναν εξωτερικό συνεργάτη που να μπορεί να κατανοεί τους βραχυπρόθεσμους και μακροπρόθεσμους στρατηγικούς στόχους, συνδέοντας τις υπηρεσίες που προσφέρει με αυτούς. Να μπορεί να γίνει συνεπιβάτης σε αυτό το δύσκολο δρόμο, βλέποντας τη μεγάλη και τη συνολική εικόνα και όχι μόνο ένα μέρος αυτής σαν μεμονωμένο Α to Ζ project. Να αντιλαμβάνεται άμεσα χαρακτηριστικά της εργασιακής κουλτούρας της κάθε εταιρείας που συνεργάζεται, προσαρμόζοντας αναλόγως τις υπηρεσίες που προσφέρει και μετουσιώνοντας τον ρόλο του σε στρατηγικό συνεργάτη, ακολουθώντας ολιστική προσέγγιση. Με άλλα λόγια, να είναι συνεργάτης και όχι πάροχος».


Από την πλευρά της, η Β. Ασημακοπούλου υπογραμμίζει με ποια κριτήρια θα ήταν σκόπιμο να επιλέγεται ο πάροχος για την ανάπτυξη των ηγετών, αναφέροντας χαρακτηριστικά πώς αυτό εξαρτάται από το τι ηγέτη θέλουμε να έχουμε. Να υπάρχει, δηλαδή, μια σαφής γνώση της κουλτούρας που θα θέλαμε να έχουμε στην επιχείρησή μας, όπως και του συστήματος στο οποίο λειτουργούμε εσωτερικά και εξωτερικά. Όπως η ίδια σημειώνει, «θα επιλέξουμε τον πάροχο που με τις γνώσεις, την εμπειρία και τις μαρτυρίες άλλων αντανακλά αυτά τα χαρακτηριστικά της εσωτερικής κουλτούρας, αλλά και του περιβάλλοντος. Ο καλύτερος δάσκαλος όλων των εποχών ήταν ο Σωκράτης, ο οποίος δεν δίδασκε, αλλά έκανε ερωτήσεις για να βοηθήσει τους ανθρώπους στην καθολική αναζήτηση της αλήθειας για τα μεγάλα ζητήματα. Ένας coach, λοιπόν, που κάνει τις κατάλληλες ερωτήσεις προς αποκάλυψη των ικανοτήτων και των κινήτρων του μελλοντικού ή νυν ηγέτη είναι ο ιδανικός. Ένας επαγγελματίας coach του οποίου η ηθική και αξιοπιστία διαπιστώνονται και από τρίτους. Βέβαια, αντικειμενικός ελεγκτής μπορεί να είναι και ένας επαγγελματικός οργανισμός με υψηλά κριτήρια, αποστολή και αξίες».

Η ΕΜΠΙΣΤΟΣΥΝΗ ΛΕΙΤΟΥΡΓΕΙ ΩΣ ΚΑΤΑΛΥΤΗΣ
Είτε σε φυσικούς χώρους είτε σε εικονικό περιβάλλον εργασίας, οι ηγέτες καλούνται να εντάξουν την τεχνολογία στον τρόπο εργασίας ως ένα από τα -τακτικά-βήματα που θα ακολουθήσουν και, φυσικά, να είναι οι ίδιοι ενήμεροι. Η καθοδήγηση, η παρακίνηση και η ενδυνάμωση, όμως, που είναι πιο απαραίτητο από ποτέ να προσφέρουν στους ανθρώπους τους, οδηγεί την ίδια την ηγεσία σε άλλο επίπεδο. Είναι σημαντικό να διασφαλίσουν ότι το ανθρώπινο δυναμικό μπορεί να τους εμπιστευτεί και εκείνοι μπορούν να τους υποστηρίξουν, όχι μόνο σε συμβουλευτικό, αλλά και σε ψυχικό και συναισθηματικό επίπεδο. Άλλωστε, η ευημερία και η ευεξία των εργαζομένων τείνει να είναι πιο ψηλά στην ατζέντα του Ανθρώπινου Δυναμικού από κάθε άλλη εποχή. Μάλιστα, η περίπτωση του καθηγητή Τσιόδρα αποκάλυψε πτυχές των χαρακτηριστικών που ένας ηγέτης οφείλει να έχει.

Μία από αυτές «ακούει» στη λέξη εμπιστοσύνη, η οποία λειτουργεί ως καταλύτης. Αν και για κάποιους τετριμμένο, αποδεικνύεται ότι το αυτονόητο μπορεί… να μην είναι τόσο αυτονόητο τελικά. Παρότι ως έννοια μπορεί να θεωρηθεί αρκετά αφηρημένη, στην πραγματικότητα είναι αρκετά απτή και ουσιαστική και επιβεβαιώνεται από τις σχέσεις που δημιουργούνται. Σύμφωνα με το World Economic Forum, η εμπιστοσύνη τείνει να αποδώσει πραγματικά αποτελέσματα σε όρους οικονομικής ανάπτυξης και αξίας μετοχών, καινοτομίας, σταθερότητας στον επιχειρηματικό στίβο και αποτελεσματικότητας. Η εμπιστοσύνη, όπως επισημαίνεται, καλλιεργείται και χτίζεται μεταξύ των ενδιαφερόμενων μερών σε τέσσερις διαφορετικές διαστάσεις: σωματική, συναισθηματική, οικονομική, ψηφιακή. Η πανδημία έχει αυξήσει τα επίπεδα ευαισθησίας των συμβαλλόμενων μερών στις εν λόγω διαστάσεις, προσφέροντας όμως μεγαλύτερες ευκαιρίες για δράση αναφορικά με την οικοδόμησή της ή / και την απώλειά της.

Το ανθρώπινο δυναμικό επιζητά ηγέτες, σε οποιοδήποτε επίπεδο, με ήθος, που να μπορούν να καθοδηγούν και να εμπνέουν για να διοικούν. Αξιοπρέπεια, δικαιώματα και αξίες αποτελούν τρία ουσιώδη στοιχεία που κάθε ηγέτης οφείλει να διασφαλίσει και να λάβει υπόψη. Αυτό σημαίνει ότι ο ίδιος έχει προσωπικές αξίες, αλλά και το έργο του είναι σε ευθυγράμμιση με τις αξίες της εταιρείας. Παράλληλα, τηρεί τις δεσμεύσεις και ανταποκρίνεται στις ανάγκες της ομάδας του, αποδεικνύοντας ότι κάποιος μπορεί να «βασιστεί πάνω του». Σε αυτό το πλαίσιο, αναμένεται από τους ίδιους να διαμορφώσουν τον τρόπο εργασίας, δίνοντας σκοπό και νόημα. Η εν λόγω ανθρωπιστική κρίση ανέδειξε πόσο σημαντική είναι και η ανθρώπινη πλευρά των ηγετών στον επιχειρηματικό κόσμο, αναφορικά με το πώς μοιράζονται πληροφορίες, πώς λαμβάνουν υπόψη τις ατομικές ανάγκες και τα δεδομένα των μελών της ομάδας για να ορίσουν το νέο μοτίβο εργασίας κ.ά. Από την άλλη μεριά, οι απομακρυσμένες και ευέλικτες εργασιακές πρακτικές απαιτούν διαφορετικό mindset στη διαχείριση της απόδοσης των ανθρώπων. Οι ηγέτες, με τη σειρά τους, οφείλουν να εμπιστεύονται τους ανθρώπους τους για το έργο που παράγουν και να είναι, όπου κρίνουν, ευέλικτοι και προσαρμοστικοί και οι ίδιοι. Σε κάθε περίπτωση, η συμπόνοια και η ενσυναίσθηση (compassion & empathy) βρίσκονται στο επίκεντρο των δεξιοτήτων ηγεσίας. Κατά τη φάση της ανάκαμψης δε, όπως χαρακτηριστικά αναφέρεται στο World Economic Forum, η ηγεσία απαιτεί ακόμα μεγαλύτερο «followership», κάτι που καλλιεργείται από την εμπιστοσύνη.

Τι θεωρούμε τελικά ως ηγεσία; Η Β. Ασημακοπούλου απαντά πως «αν η ηγεσία είναι η επιρροή προς έναν καλό σκοπό, όπως ευρέως είναι αποδεκτό, χρειάζονται κάποια χαρακτηριστικά, όπως η ενσυναίσθηση, το όραμα, η κοινωνική ευθύνη και αρετές όπως η κρίση, η φρόνηση, η γενναιότητα, ο αυτοέλεγχος και η δικαιοσύνη. Όπως λέει χαρακτηριστικά ο Σωκράτης, η αρετή είναι ένας μυς που όσο εξασκείται δυναμώνει. Άρα τα στοιχεία που διαμορφώνουν τον ηγέτη εξαρτώνται από το περιβάλλον, την εκπαίδευση, την εμπειρία και όχι απλά τα γονίδια. Η ζωή διαμορφώνει τις ικανότητες και τις επιθυμίες» και σημειώνει ότι «η ερώτηση αυτή θα μπορούσε να εξελιχθεί ως εξής: υπάρχουν άνθρωποι που επιθυμούν να γίνουν ηγέτες και άλλοι όχι; Μπορούμε να πούμε ότι ούτε το ένα ούτε το άλλο απαντούν στο ότι θα έχουμε έναν καλό ή κακό ηγέτη αντίστοιχα. Κατά τη γνώμη μου, οι καλοί ηγέτες είναι αυτοί που… δεν θέλουν να είναι ηγέτες».

Η ΑΙΣΘΗΣΗ ΣΚΟΠΟΥ ΠΙΟ ΣΗΜΑΝΤΙΚΗ ΑΠΟ ΠΟΤΕ
Ο Covid-19 ανέδειξε πόσο ουσιώδες είναι οι οργανισμοί και όσοι ηγούνται, να είναι purpose-driven, και όχι plan-driven. Το αβέβαιο και μεταβαλλόμενο περιβάλλον στο οποίο βρεθήκαμε όλοι ξαφνικά, έθεσε σε αμφισβήτηση τον τέλειο προγραμματισμό. Αντιθέτως, οποιαδήποτε προγράμματα και ενέργειες σχεδιάστηκαν φαίνεται ότι ανατρέπονται καθώς οι νέες συνθήκες επιβάλλουν μία νέα τάξη πραγμάτων. Οι άνθρωποι καλούνται να προσαρμοστούν γρήγορα, να «ξεμάθουν» και να «μάθουν» από την αρχή. Η ευελιξία αποτελεί στοιχείο που ένας ηγέτης οφείλει να έχει για να ανταποκριθεί στα νέα δεδομένα και να οδηγήσει την ομάδα του στο επόμενο βήμα. Στο τέλος της ημέρας, όμως, είναι ιδιαίτερα σημαντικό να καθοδηγεί δίνοντας την αίσθηση ενός σκοπού. Αν αυτό εκλείψει από την μεριά του, οι πιθανότητες αποτυχίας τείνουν να αυξάνονται. Σε αυτό το πλαίσιο, η θετική ηγεσία (positive leadership) είναι το μοντέλο ηγεσίας που θα φέρει τα μέγιστα δυνατά αποτελέσματα, όπως χαρακτηριστικά αναφέρει το Milken Institute. Μάλιστα, σε συνδυασμό με την αίσθηση σκοπού, σημειώνει δύο ακόμα προϋποθέσεις: την υποστήριξη όλων των ενδιαφερόμενων μερών και την ανθεκτικότητα (resilience) σε συναισθηματικό και οργανωτικό επίπεδο.


Συγκεκριμένα, όσοι βρίσκονται στην ηγεσία οφείλουν να διερευνήσουν ποιες ενέργειες πρέπει να γίνουν για να προστατέψουν και να (υπο)στηρίξουν το ανθρώπινο δυναμικό, κυρίως εκείνους που βρίσκονται σε ευάλωτη θέση ή των οποίων οι ανάγκες γίνονται όλο και πιο έντονες. Πρακτικά, λοιπόν, αυτό οδηγεί στην καταγραφή και στον απολογισμό των ενδιαφερόμενων μερών στο σύνολό τους, προσδιορίζοντας τι χρειάζονται και αναγνωρίζοντας ότι οι προκύπτουσες ανάγκες μπορεί να διαφέρουν σε κάθε περίπτωση. Αυτό σημαίνει ότι η ηγεσία οφείλει να καθορίσει πώς μπορεί να ανταποκριθεί αποτελεσματικά σε όλα αυτά, λαμβάνοντας είτε βραχυπρόθεσμες αποφάσεις, όπως η εργασία εξ αποστάσεως, είτε κάνοντας μακροπρόθεσμες εκτιμήσεις, όπως το αν θα δοθεί προτεραιότητα στους τρέχοντες μισθούς των εργαζομένων ή στα κεφάλαια για συνταξιοδότηση. Μπορεί επίσης, στην περίπτωση πολυεθνικών οργανισμών, να περιλαμβάνει τον εν δυνάμει επανασχεδιασμό των θέσεων εργασίας για την υποστήριξη της τοπικής απασχόλησης.

Ακόμα κι αν συμβούν τα παραπάνω -αίσθηση σκοπού και απολογισμός ενδιαφερομένων- τα όποια αποτελέσματα μπορεί να μην είναι άμεσα εμφανή. Για αυτό τον λόγο, το Milken Institute υπογραμμίζει ότι είναι καταλυτικό όποιος βρίσκεται στην ηγεσία να μεριμνά και για τον εαυτό του προκειμένου να έχει τη συναισθηματική αντοχή για ό,τι συμβαίνει και να δίνει χώρο και χρόνο στον ίδιο ώστε να προβεί σε ενέργειες που θα εξασφαλίσουν τη δική του πρωτίστως ισορροπία, την οποία στη συνέχεια θα διοχετεύσει στην ομάδα του. Χαρακτηριστικά αναφέρει ότι ακόμα και οι επαρκείς ώρες ύπνου ή η συμμετοχή σε δραστηριότητες που αποκαθιστούν την ενέργεια του ατόμου-ηγέτη μπορεί να αποτελέσουν «σανίδα σωτηρίας».

Αναφορικά με τα νέα μοντέλα Ηγεσίας που ανταποκρίνονται στην πανδημία του Covid-19, η Ε. Κατσίνα σημειώνει τα εξής: «Είναι αλήθεια ότι οι ηγέτες πρωταγωνίστησαν στην κρίση αυτή και ότι η πανδημία ανέδειξε νέα μοντέλα ηγεσίας με κύρια χαρακτηριστικά, την ενσυναίσθηση, την αποφασιστικότητα, την ευελιξία και ένα πιο ανθρώπινο πρόσωπο, που κατανοεί τις ανάγκες των εργαζομένων. Ο ηγέτης της εποχής που ακολουθεί τον Covid-19 μπορεί να δείξει ότι είναι κι εκείνος άνθρωπος, χωρίς να φοβάται να εκφράσει τα συναισθήματά του και το γνήσιο ενδιαφέρον του για τον εργαζόμενο που έχει οικογένεια, παιδιά, γονείς, προσωπική ζωή και να οικοδομήσει σχέσεις εμπιστοσύνης. Τον τελευταίο καιρό είδαμε, ακούσαμε και διαβάσαμε πολλά άρθρα και συνεντεύξεις ηγετικών στελεχών, σε παγκόσμιο επίπεδο, επιδεικνύοντας αυτή την πιο ανθρώπινη διάσταση. Μέσα από την τηλεργασία, η οποία φαίνεται να αποτελεί τη νέα μορφή εργασίας, η έμφαση από έναν ηγέτη σαφώς δίνεται στην επικοινωνία και στο πώς μέσα από ψηφιακές δεξιότητες μπορεί, πλέον, να επιτευχθεί αποτελεσματικά η δέσμευση και η αφοσίωση των ανθρώπων απέναντι στην εταιρεία και στους στρατηγικούς της στόχους».

Σε σχέση με το στυλ Ηγεσίας που κυριαρχεί στην Ελλάδα, η Β. Ασημακοπούλου τονίζει τα εξής: «Θα έλεγα ότι υπάρχει μια ποικιλία στυλ, ανάλογα με την προσωπικότητα του κάθε φορά ηγέτη. Αν μιλάμε για τον μέσο όρο των ηγετών, θα πάρουμε το μέσο όρο των χαρακτηριστικών του Έλληνα, διότι προέρχεται από αυτή τη δεξαμενή. Κάποιοι καταλαμβάνουν αυτή τη θέση κατόπιν σχεδιασμού και επιθυμίας, κάποιοι άλλοι λόγω συνθηκών. Ίσως αυτές οι κατηγορίες να έχουν άλλα χαρακτηριστικά. Αν πάρουμε το μοντέλο ηγεσίας του Tannenbaum και Schmidt, δηλαδή από το πλήρως κατευθυντικό στο πλήρως εξουσιοδοτικό στυλ, θα έλεγα ότι ο μέσος όρος κλίνει στο πιο κατευθυντικό, δηλαδή στο συγκεντρωτικό στυλ ηγεσίας. Αν πάρουμε το μοντέλο του Hersey and Blanchard, δείχνει να νοιάζεται περισσότερο στις σχέσεις και λιγότερο στο στόχο. Επιθυμεί, δηλαδή, να έχει καλές σχέσεις, συγχέοντας τις καλές σχέσεις με τις ανάλαφρες συζητήσεις και, τελικά, η πρακτική που ακολουθεί να είναι εις βάρος και των δυο. Εννοείται ότι μιλάω για το μέσο όρο. Υπάρχουν φωτεινά παραδείγματα σε μικρό ποσοστό. Μπορούν να γίνουν, όμως, πολύ περισσότεροι και είναι επιτακτικό, διότι μόνο οι ηγέτες μπορούν να αλλάξουν την κουλτούρα μιας κοινωνίας. Από τα σχολεία μας πρέπει να αρχίσει αυτή η αλλαγή και να εκπαιδεύονται ηγέτες».

Η ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ ΣΤΗΝ ΠΡΩΤΗ ΓΡΑΜΜΗ
Η προδραστική και η δομημένη επικοινωνία προς όλες τις ομάδες ενδιαφερομένων αποτελεί καίριο παράγοντα. Ταυτόχρονα, ένας ηγέτης που μπορεί να ταυτιστεί συναισθηματικά με τις ομάδες, προσδίδει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα σε περιόδους αβεβαιότητας. Από την πλευρά του, αυτό σημαίνει ότι μπορεί να σκεφτεί ποιος θα επηρεαστεί περισσότερο από την προκύπτουσα κρίση, ποιος θα είναι ο αντίκτυπος, αλλά και ποιος θα μπορούσε να επηρεάσει θετικά αυτή την ομάδα ανθρώπων. Όσοι βρίσκονται στην ηγεσία καλούνται να προσδιορίσουν όποιους περιορισμούς και προκλήσεις, όπως η υποδομή του γραφείου, οι συνθήκες εργασίας από το σπίτι και ο απαιτούμενος εξοπλισμός, η κατάσταση υγείας των μερών, η απομακρυσμένη εργασία με την εποπτεία μικρών παιδιών. Κατόπιν, ό,τι επικοινωνείται, οφείλει να βασίζεται σε πραγματικές και επαληθευμένες πληροφορίες, οι οποίες θα κοινοποιηθούν με άμεσο, σαφή, συνοπτικό και συνεπή τρόπο. Οπτικά βοηθήματα, γραφικά στοιχεία και ιστορίες μπορούν να βοηθήσουν τους ανθρώπους να επεξεργαστούν το εκάστοτε μήνυμα. Την ίδια στιγμή, διευρυμένα κανάλια επικοινωνίας συμβάλλουν θετικά, ενώ ο σταθερός ρυθμός επικοινωνίας και ενημέρωσης θα κερδίσει την εμπιστοσύνη των ανθρώπων, μετριάζοντας την ανασφάλεια που πιθανόν να νιώθουν.

Για παράδειγμα, μπορεί να διαμορφωθούν ειδικά κανάλια επικοινωνίας για ζητήματα Covid-19, όπου οι άνθρωποι μπορούν να κάνουν ερωτήσεις και να λάβουν καθοδήγηση και στα οποία όλοι να έχουν ίση πρόσβαση σε δίκτυα πληροφοριών και ενημέρωσης. Όλα τα παραπάνω είναι ουσιώδη για την οικοδόμηση της εμπιστοσύνης, τη διαχείριση της αντίληψης για την πανδημία που έχει ξεσπάσει, την ελαχιστοποίηση της παραπληροφόρησης, τη διατήρηση της εργασιακής δέσμευσης και κινητοποίησης και, τέλος, τη μείωση των επιζήμιων επιπτώσεων τόσο σε μικροοικονομικό όσο και σε μακροοικονομικό επίπεδο.

ΠΩΣ ΜΠΟΡΟΥΝ ΝΑ ΑΝΑΠΤΥΧΘΟΥΝ ΟΙ ΔΕΞΙΟΤΗΤΕΣ ΕΝΟΣ ΗΓΕΤΗ;
Οι ηγέτες αναμένεται να διαμορφώσουν τον δρόμο στη νέα πραγματικότητα και να χαράξουν στρατηγική, πέρα από τον χειρισμό των προσωπικών τους συνθηκών και ανησυχιών που προκύπτουν από την κρίση του Covid-19. Για τον λόγο αυτό, οι οργανισμοί θα πρέπει να διερευνήσουν το ενδεχόμενο να προσφέρουν στους ηγέτες τους μία εσωτερική ή εξωτερική υποστήριξη καθοδήγησης, προκειμένου να τους βοηθήσουν να ανταποκριθούν αποτελεσματικά στις πολυπλοκότητες τόσο της επιχειρηματικής όσο και της προσωπικής τους ζωής. Πώς μπορούν, όμως, να αναπτυχθούν οι δεξιότητες ενός Ηγέτη;

Σύμφωνα με την Β. Ασημακοπούλου, το mentoring και το coaching έχουν σημαντική συμμετοχή στη σφυρηλάτηση ενός καλού ηγέτη, για τον ίδιο, τους άλλους και την κοινωνία ευρύτερα. Η ίδια διευκρινίζει ότι «το mentoring δημιουργεί καλά πρότυπα και δείχνει στον εν δυνάμει νέο ηγέτη τη δυνατότητα και την προοπτική. Το coaching εξασφαλίζει την απαραίτητη αλλαγή προς τον νέο ρόλο, μέσω της ανάπτυξης των δεξιοτήτων ηγεσίας, τη διαύγεια των κινήτρων, την έννοια του σκοπού, τα όρια της ευθύνης, την ανάληψη ρίσκου, την ευελιξία και την επιρροή. Προσωπικά, έχω αναπτύξει το μοντέλο του ‘‘Coach Ηγέτη’’ που είναι πάντα coach ανεξάρτητα από το στυλ ηγεσίας που καλείται να υιοθετήσει, ανάλογα τις συνθήκες και το επίπεδο ωριμότητας των ανθρώπων της ομάδας του. Ο Coach Ηγέτης γίνεται o ίδιος coach, δεν αποκτά απλώς κάποιες δεξιότητες coaching. Αντιλαμβάνεται καλύτερα τον εαυτό του, τους άλλους και το σύστημα ή το περιβάλλον στο οποίο καλείται να υπάρξει, να φέρει αποτελέσματα και, φυσικά, να αφήσει τη σφραγίδα του».

«Η ανοικτή και αποτελεσματική επικοινωνία, το feedback, η 360ο αξιολόγηση με ποιοτικά χαρακτηριστικά και η ανάπτυξη δεξιοτήτων μέσα από εξατομικευμένο coaching είναι τα απαραίτητα εργαλεία και σύμμαχοι που βοηθούν ένα στέλεχος να βελτιώνει τις ηγετικές ικανότητες του κατά τη διάρκεια της επαγγελματικής του πορείας. Τα δομημένα κέντρα αξιολόγησης δεξιοτήτων είναι ένα από τα πιο ουσιαστικά εργαλεία που μπορούν να βοηθήσουν προς αυτή την κατεύθυνση, καθώς αποτελούν επαγγελματικές προσομοιώσεις. Έτσι, με σύγχρονα και εξειδικευμένα εργαλεία, αξιολογείται ο βαθμός ανάπτυξης και βελτίωσης συγκεκριμένων δεξιοτήτων, που είναι απαραίτητες για την επιτυχία και την εξέλιξη ενός στελέχους σε νέους ηγετικούς ρόλους. Τα τελευταία χρόνια, τα εσωτερικά Συστήματα Αξιολόγησης της Απόδοσης των εταιρειών εστίασαν προς αυτή την κατεύθυνση, εντάσσοντας μοντέλα δεξιοτήτων και ποιοτικών κριτηρίων. Οι πρόσφατες αλλαγές και η εποχή του Covid-19 οδηγούν πάλι στην ανάγκη μετασχηματισμού αυτών των συστημάτων, εντάσσοντας άλλες δεξιότητες, όπως τις ψηφιακές, και μεταφράζοντας την έννοια του ηγέτη διαφορετικά. Εκτός αυτού, η απομακρυσμένη εργασία απαιτεί άλλες μεθόδους μέτρησης της αποτελεσματικότητας ενός εργαζομένου και, φυσικά, εφόσον η φυσική παρουσία των εργαζομένων μειώνεται, η ανάγκη δημιουργίας ενιαίας κουλτούρας, δηλαδή του να “μιλάμε όλοι την ίδια γλώσσα”, είναι περισσότερο αναγκαία από ποτέ» σημειώνει καταληκτικά η Ε. Κατσίνα.