Τι ρόλο οφείλει να διαδραματίσει η Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων σε περιόδους οικονομικής ύφεσης, όπως η σημερινή και ποια η σχέση της με τα υπόλοιπα τμήματα της εταιρείας;

Σε περιόδους οικονομικής (και συνεπακόλουθα κοινωνικής) κρίσης πέρα απ’ την αβεβαιότητα και την αναταραγμένη ψυχολογία, παρουσιάζεται και αλλαγή των προβλημάτων, αναγκών και αξιών, αλλά και αναδιάταξη των δυνάμεων της αγοράς και των επιχειρήσεων. Μέσα απ’ αυτή τη διαδικασία και περίοδο αναρρυθμίσεων κάποιοι (άτομα, επιχειρήσεις, κλάδοι, χώρες) θα βγουν υπο- ή αναβαθμισμένοι. Εκείνοι που θα ωφεληθούν θα είναι όσοι, όταν επέλθουν πιο ισορροπημένες καταστάσεις, βρεθούν να έχουν καταλληλότερο (ποιοτικά, ποσοτικά, και από απόψεως κόστους) ανθρώπινο δυναμικό και άλλους πόρους. Σε ποια κατάσταση θα βρεθούν τότε εξαρτάται βέβαια και από τις πρωτοβουλίες της πολιτείας και των φορέων, αλλά η τύχη του καθενός δεν πρέπει να επαφίεται μοιρολατρικά μόνο στους τρίτους.

Κάθε επιχείρηση οφείλει με εσωτερικές πρωτοβουλίες και διεργασίες (όπως και κάθε άτομο με αλλαγή νοοτροπίας και προτεραιοτήτων) να προσαρμόσει τις προσδοκίες, τη λειτουργία και τα αποτελέσματα στις νέες συνθήκες. Η επιχείρηση, ως παραγωγικός οργανισμός, για να μπορέσει να προσαρμόσει τη λειτουργία ή και να δημιουργήσει νέα προϊόντα και υπηρεσίες στις νέες συνθήκες και ανάγκες ώστε να έχει λόγο ύπαρξης και ανταγωνιστικότητα, πρέπει να φροντίσει για τον τρόπο συνεργασίας της με τους ανθρώπους της, δηλαδή με τον κοινωνικό οργανισμό, που προκύπτει σε κάθε παραγωγικό σύστημα. Αυτό το σύστημα ανθρωπίνων σχέσεων βασίζεται κυρίως στις ανθρώπινες αξίες, σχέσεις και κουλτούρα εντός της επιχείρησης, αλλά επεκτείνεται και έξω απ΄ αυτή, δηλαδή στις σχέσεις με προμηθευτές πάσης φύσεως, πελάτες, φορείς κ.λπ.

Με το βλέμμα στραμμένο στο αύριο
Πρωταρχικό ρόλο για το μέλλον της επιχείρησης διαδραματίζει το ανθρώπινο δυναμικό της (περιλαμβανομένων και των στελεχών). Σε ταραγμένες περιόδους μπορεί να προκύψουν διάφορες καταστάσεις, από την απόλυτη απαξίωση των ανθρωπίνων σχέσεων, τον «κανιβαλισμό», την αδιαφορία (και υλιστική αντιμετώπιση) μέχρι την ενίσχυση άυλων παραγόντων, όπως συνεργασία, συσπείρωση, αλληλεγγύη, αφοσίωση, ανάπτυξη, αλλαγή προτεραιοτήτων κ.λπ.
Η επιχείρηση σαν σύνολο δεν πρέπει να έχει ως στόχο μόνο το πώς θα επιβιώσει βραχυχρόνια και να περικόψει οποιαδήποτε έξοδα μπορεί σήμερα, άσχετα με τι επιπτώσεις θα έχει αυτό στο μεσοπρόθεσμο μέλλον. Θεωρείται σκοπιμότερο να επιδιώξει συγκερασμό της άμεσης ελάττωσης εξόδων και της δημιουργίας ισχυρότερης βάσης για μετέπειτα βιώσιμη, ταχύτερη και ουσιαστικότερη ανάπτυξη.

Άρα αν υπάρχει ανάγκη περικοπών ή κατάργησης θέσεων εργασίας μπορεί είτε να κρατήσει μόνο τους καταλληλότερους ή καλύτερους εργαζόμενους για το παρόν είτε να βρει τρόπους για συλλογικότερες αποφάσεις, που θα ενστερνιστούν οι εργαζόμενοι με κοινή αποδοχή για ενδεχόμενη ελάττωση αποδοχών απ’ όλους (αντί απόλυσης κάποιων) ή για μείωση χρόνου (μερική απασχόληση) ή ωρών ή αδειών χωρίς αποδοχές.

Η αποδοχή όμως τέτοιων λύσεων προϋποθέτει ότι υπάρχει συλλογικό πνεύμα στην επιχείρηση και ότι οι εργαζόμενοι δε θεωρούνται «αναλώσιμοι», αλλά μέλη του συστήματος της επιχείρησης και ότι οι ίδιοι αισθάνονται έτσι, δηλαδή ως άτομα με υπεύθυνο ρόλο, που θέλουν ν’ αντλούν  ικανοποίηση των αναγκών τους απ’ την επιχείρηση ως παραγωγικό, αλλά και κοινωνικό σύστημα και ταυτόχρονα είναι διατεθειμένοι να μη συμπεριφέρονται σαν περαστικοί, αλλά έτοιμοι να συμβάλουν στην επιβίωση και ανάπτυξή της, έστω και με κάποιες προσωρινές θυσίες. Αντί να φέρονται σαν τουρίστες σε γόνδολα, είναι ουσιαστικότερο να αισθάνονται σαν κωπηλάτες σε τριήρη.


Ο ρόλος του HR
Ένα τέτοιο κλίμα, όμως, δε δημιουργείται ξαφνικά όταν η επιχείρηση βρεθεί σε δύσκολη κατάσταση. Αναπτύσσεται καλύτερα σταδιακά και σε «ανύποπτους» καιρούς. Αυτό δε σημαίνει ότι όταν έλθουν «τα δύσκολα» δεν πρέπει να καταβληθούν προσπάθειες για δημιουργία «αμυντικής σύμπνοιας» του συστήματος. Τότε, προκύπτει ο εξαιρετικά ακανθώδης ρόλος της Υπηρεσίας Ανθρώπινου Δυναμικού με το νέο ρόλο που πρέπει να παίξει. Ο ρόλος αυτός υπαγορεύει ότι η δράση της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού (Δ.Α.Δ.) είναι υποστηρικτική μεν προς τις υπόλοιπες λειτουργίες της επιχείρησης, σε ότι αφορά στο ανθρώπινο στοιχείο, αλλά συνυφασμένη με τη δράση των line managers, ώστε με τη συνεργασία του άμεσου επόπτη των εργαζομένων και των ειδικών σε θέματα ανθρώπων να προκύπτουν «σωστότερες» αποφάσεις και ενέργειες.

Παλιότερα η υπηρεσία προσωπικού (όταν υπήρχε), ήταν ουσιαστικά ένας μικρός υπηρέτης πλάι στην εξουσία των στελεχών της ιεραρχίας.

Ακολούθησε η περίοδος που η υπηρεσία προσωπικού και ιδιαίτερα ο επικεφαλής, έγινε χρήσιμος συνεργάτης, πολλές φορές ισόβαθμος με άλλα στελέχη. Στη συνέχεια ήρθε η εποχή που η Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού έλαβε Στρατηγική Σημασία (Σ.Δ.Α.Δ.)(1) με την έννοια ότι παίζει ρόλο επιτελικό και συμμετέχει σε αποφάσεις στρατηγικής, αλλά και σε τακτικό και λειτουργικό επίπεδο. Σήμερα, πλέον, ο ρόλος της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού, συνδέεται, συμπλέκεται και είναι συνυφασμένος (σε ότι αφορά στα θέματα ανθρωπίνων πόρων) με όλες τις άλλες υπηρεσίες και λειτουργίες της οικονομικής μονάδας, έχει ενσωματωθεί πλήρως και αρκετές από τις θεωρούμενες ως δραστηριότητες της Δ.Α.Δ. σχεδιάζονται και διεκπεραιώνονται σε συνεργασία με στελέχη των εμπλεκομένων λειτουργιών διαφόρων βαθμών και βαθμίδων.

Η σημασία της συνεργασίας
Στo πλαίσιo του τελευταίου αυτού ρόλου της Δ.Α.Δ. η συνεργασία, άρα και η επικοινωνία μεταξύ τμημάτων, βαθμίδων και ατόμων ιδιαίτερα σε φορτισμένες περιόδους όπως η σημερινή, είναι εξαιρετικής σημασίας για την ευόδωση κάθε συλλογικής προσπάθειας και την επιβίωση και ευημερία κάθε επιχείρησης και των μελών της. Με την έννοια αυτή χρειάζεται συμμετοχή, συναπόφαση, συνεργασία (για συνέργια) των στελεχών της Δ.Α.Δ. και εκείνων των εκτελεστικών λειτουργιών. Είναι χαρακτηριστικό ότι μεταξύ των δραστηριοτήτων της Δ.Α.Δ., οι Εργασιακές Σχέσεις αποκτούν τα τελευταία χρόνια σημαντική αύξηση σπουδαιότητας (από τη θέση 15 το 2003 έφθασαν στην 4η θέση το 2007).(2) Σε ότι αφορά δε στις προσωπικές εργασιακές δραστηριότητες των Υ.Δ.Α.Δ. την 1η θέση κατέχει (το 2007) η δραστηριότητα «Εργασιακές Σχέσεις / Επίλυση Προβλημάτων και Επικοινωνία».(3)

Ωστόσο, η Δ.Α.Δ. δε φέρει μόνη της αυτό το φορτίο, αφού τα προβλήματα μοιράζονται πλέον με τους προϊσταμένους των εργαζομένων, καθώς εκείνοι θα υποστούν άμεσα ή έμμεσα τις επιπτώσεις από οποιεσδήποτε αποφάσεις, που αφορούν στους ανθρώπους τους. Τα στελέχη της Δ.Α.Δ., όμως, πρέπει να είναι «υβριδικά», δηλαδή όχι μόνο να κατέχουν τις γνώσεις και ικανότητες για όλες τις λειτουργίες και διαδικασίες της Δ.Α.Δ. και να γνωρίζουν πώς μπορεί η «Οργανωσιακή Συμπεριφορά» να τους βοηθήσει στο έργο τους, αλλά επιπλέον να έχουν πλήρη κατανόηση των συνθηκών και των αναγκών των άλλων στελεχών και της επιχείρησης ως συνόλου. Και από την πλευρά τους τα στελέχη των άλλων τμημάτων και Διευθύνσεων μπορούν να παραπονεθούν ότι στα δύσκολα αναγκάζονται να συμμετέχουν ενεργά (και συχνά ανεπιθύμητα) στην επίλυση προβλημάτων ανθρωπίνων πόρων, που δεν είναι ακριβώς το στοιχείο τους.

Όμως, στην πολύπλοκη εποχή που ζούμε, χρειάζεται όλοι να συμβάλουν απ’ την πλευρά τους ενεργά, με σθένος και υπομονή, έστω και με κάποιου είδους προσωπικό κόστος στην αντιμετώπιση των καταστάσεων που προκύπτουν.

Πηγές:
(1) Βλ. Χαράλ. Κ. Κανελλόπουλος :α)Διοίκηση Προσωπικού – Ανθρώπινου Δυναμικού: Θεωρία και Πράξη, Εκδ. iCon International Training 2002, σελ.34 επ. β) Στελέχη και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού, Διαχρονική Μελέτη,  Εκδ. iCon International Training 2008, σελ.139.
(2) Στελέχη και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού, (ως άνω) σελ.151.
(3) Στελέχη και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού, (ως άνω) σελ.145.