Οι «μη πιστοί» εργαζόμενοι είναι αποτέλεσμα της κακοδιαχείρησης του ταλέντου τους, ενώ οι εργαζόμενοι που τελικά αποχωρούν από μια εταιρεία είναι τα θύματά της.

Το «exit interview», ίσως η τελευταία υποχρέωση ενός εργαζόμενου προς την εταιρεία του, στέλνεται απευθείας στο τμήμα ανθρωπίνου δυναμικού «προς μελέτη και συμμόρφωση», μια αναφορά -νεκροψία-  που επιβάλει στο HR το ρόλο του νεκροθάφτη. «Ξέρουμε τουλάχιστον από τι έφυγε» . . . ενημέρωση που πολλές φορές εάν την είχαμε νωρίτερα θα είχαμε προλάβει «το κακό», πληροφορίες που μας αφήνουν ανήμπορους να αντιδράσουμε… κι ας πιστεύουν ότι «τουλάχιστον θα προλάβουμε τους επόμενους».

Των φρονίμων τα παιδιά…
Υπέρμαχοι της πρόληψης και όχι της καταστολής, κατά τις επισκέψεις μας στα καταστήματα, εστιάζουμε σε ερωτήσεις που θα μας αναδείξουν τους λόγους για τους οποίους οι partner μας παραμένουν στην εταιρεία. Τι τους δένει με την ομάδα τους, το κατάστημα τους. Πολύ σημαντική και δύσκολη ερώτηση για τους ίδιους είναι το πού βλέπουν τον εαυτό τους στο μέλλον και, φυσικά, τι θα τους έκανε να απογοητευτούν και να φύγουν από την εταιρεία.

Όντας άνθρωπος που πιστεύει στη συνεχή ανάπτυξη και εξέλιξη προσωπικά, εκπλήσσομαι όταν ανακαλύπτω άτομα που απορρίπτουν προτάσεις προαγωγής θέτοντας ως προτεραιότητά τους τη σχέση τους με την υπάρχουσα ομάδα τους, το διευθυντή τους και τους πελάτες τους και όχι τις ευκαιρίες εξέλιξης της καριέρας τους. Αυτό, όμως, επιλέγει το 75% των εργαζομένων μας, οι οποίοι είναι ικανοποιημένοι και αποδίδουν χωρίς να ενδιαφέρονται να ξεχωρίζουν.

Από τους διευθυντές ζητάμε να αναγνωρίσουν το διάδοχό τους, να αναπτύξουν τους «δυνατούς κρίκους» της ομάδας τους. Είναι αλήθεια ότι πολύ πιο γρήγορα μπορείς να ενισχύσεις δυνατά στοιχεία παρά να αναπτύξεις αδύναμα. Έτσι, αρκετές εταιρείες πλέον εστιάζουν την προσοχή τους, όσον αφορά στη δέσμευση και διακράτηση, στο 10 με 15% των high – potential εργαζομένων τους.

Αν και αυτή η πρακτική δεν είναι λανθασμένη, πολλές φορές έχει σαν αποτέλεσμα να «παραμελείται» η πλειοψηφία των εργαζομένων της εταιρείας που είναι «οι μέτριοι» ή, αλλιώς, «οι κατάλληλοι άνθρωποι στην κατάλληλη θέση». Αυτή η πλειοψηφία αποτελεί την καρδιά του ανθρώπινου δυναμικού κάθε εταιρείας, το 75 με 80% των εργαζομένων στους οποίους στηριζόμαστε καθημερινά ότι θα ολοκληρώσουν αποτελεσματικά τη δουλειά τους.

Δίνοντας αξία στην πλειονότητα
Η επιτυχία ή η αποτυχία των στόχων μας δεν εξαρτάται από τον πιο αδύναμο ή τον πιο δυνατό κρίκο του οργανισμού, αλλά από το 75% των εργαζομένων που αποτελούν την κύρια μάζα του ανθρωπίνου δυναμικού μας.

Διάβαζα πρόσφατα ότι το 89% των διευθυντών θεωρούν ότι κύριος λόγος για τις παραιτήσεις των εργαζομένων τους είναι οι χρηματικές απολαβές. Αυτοί οι διευθυντές τοποθετούν την ευθύνη της διακράτησης των εργαζομένων τους στα χέρια της ανώτερης διοίκησης. Θεωρούν υπαίτιους των παραιτήσεων την πολιτική της εταιρείας, τους μισθούς, τον ανταγωνισμό που «κλέβει» το ταλέντο, την γενιά «Υ» ακόμα και την τοποθεσία του καταστήματός τους (απόσταση). Είναι πάντα σφάλμα κάποιου άλλου.

Η αλήθεια είναι ότι οι υπεύθυνοι σε οποιοδήποτε επίπεδο, είτε ως προϊστάμενοι είτε ως διευθυντές, έχουν περισσότερη δύναμη από οποιοδήποτε άλλο όσον αφορά στη διακράτηση των μελών της ομάδας τους. Γιατί; Επειδή οι παράγοντες που συμβάλλουν στην ικανοποίηση των εργαζομένων, η δέσμευση και η υπευθυνότητα βρίσκονται κατά ένα μεγάλο μέρος μέσα στον έλεγχο ενός διευθυντή και οι παράγοντες που ικανοποιούν και δεσμεύουν τους εργαζόμενους είναι εκείνοι που τους κρατούν στην ομάδα. Αρκεί ο κάθε διευθυντής να ακολουθεί πιστά το μοντέλο CDR (connect-discover-respond), εφαρμόζοντάς το στον κάθε υφιστάμενό του ξεχωριστά.

Η λεπτομέρεια κάνει τη διαφορά
Καθένας που διαχειρίζεται ανθρώπους θα πρέπει να εκπαιδεύεται προσεκτικά στην ανάπτυξη ανοιχτού διαλόγου με τους εργαζομένους του, θα πρέπει να γνωρίζει τις ανάγκες του κάθε μέλους της ομάδας του «κάνοντας lobbying» και με το να τους χρησιμοποιεί αποτελεσματικά να διασφαλίζει την συνεχόμενη θετική εμπειρία τους, η οποία θα τους κάνει «πιστούς» εσωτερικούς πελάτες. Λέγεται ότι «ο διάβολος κρύβεται στις λεπτομέρειες» και, τουλάχιστον, η δική μας μαρτυρία από τα exit interviews που δεχόμαστε αποδεικνύουν ότι είναι οι λεπτομέρειες που κάνουν τη διαφορά.

«Κάθε άνθρωπος μπορεί να υιοθετήσει δύο στάσεις: να χτίζει ή να φυτεύει. Οι χτίστες μπορεί να χρειαστούν χρόνια για το έργο τους, κάποτε όμως τελειώνουν. Τότε σταματούν και περιορίζονται από τους ίδιους τους τοίχους τους. Υπάρχουν όμως και αυτοί που φυτεύουν. Μερικές φορές οι καταιγίδες και οι εποχές τους προκαλούν προβλήματα και σπάνια ξεκουράζονται. Σε αντίθεση με τα κτίρια όμως, ένας κήπος δε σταματά ποτέ να αναπτύσσεται …» (Paulo Coelho)

Εγώ επιλέγω το ρόλο του κηπουρού. Εσείς;

CV Ιωάννα Μπέτση
Η Ιωάννα Μπέτση κατέχει τη θέση της Human Resources Director για Ελλάδα, Κύπρο, Ρουμανία και Βουλγαρία αναλαμβάνει από τις 26 Ιουνίου 2007. Προηγουμένως, διατηρούσε τη θέση της Διευθύντριας Λειτουργίας και Ανάπτυξης του Ελληνικού Ινστιτούτου Εξυπηρέτησης Πελατών όπου παρέμεινε για 4 χρόνια.

Η Ι. Μπέτση έχει διατελέσει, επίσης, Διευθύντρια Ανθρωπίνου Δυναμικού για την εταιρεία Elounda Hotels & Resorts για 3 χρόνια, ενώ ξεκίνησε την καριέρα της στην Ελλάδα ως Σύμβουλος Επιχειρήσεων σε θέματα Ανθρωπίνου Δυναμικού και Εκπαίδευσης.