Την Παρασκευή 9 Δεκεμβρίου 2016 στο Divani Apollon Palace & Thalasso, πραγματοποιήθηκε το μεγαλύτερο συνέδριο της ελληνικής κοινότητας του HR, με Keynote speaker τον παγκοσμίου φήμης management guru στον τομέα του leadership και της συναισθηματικής νοημοσύνης, Richard E. Boyatzis.

Το πολυαναμενόμενο συνέδριο, που αποτελεί θεσμό τα τελευταία 12 χρόνια, έλαβε χώρα παρουσία 320 υψηλόβαθμων στελεχών από το χώρο της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού, CEOs και Line Managers από ένα ευρύ φάσμα επιχειρήσεων. Ο διακεκριμένος Καθηγητής και μία από τις σημαντικότερες προσωπικότητες στον κόσμο για τον τομέα του Leadership, βρέθηκε στη σκηνή του 12th People Management Executive Seminar και με το δικό του μοναδικό τρόπο άλλαξε την έννοια της Ηγεσίας, γενικά, όπως την αντιλαμβανόμαστε μέχρι σήμερα.

Με την ενεργή συμμετοχή του κοινού καθ’ όλη τη διάρκεια του συνεδρίου καθώς και μέσα από τις ασκήσεις που πραγματοποιήθηκαν σε όλες τις ενότητες, δόθηκαν απαντήσεις σε καίρια ερωτήματα που αντιμετωπίζει ο σύγχρονος επιχειρηματικός κόσμος.

Ο Δρ. Σεραφείμ Βολιώτης, Assistant Professor of Strategy στο ALBA Graduate Business School at The American College of Greece ως συντονιστής της εκδήλωσης, εισήγαγε τους συμμετέχοντες στο «κλίμα» του συνεδρίου κάνοντας εκτενή αναφορά στο σημαντικό έργο του Richard Boyatzis και στα θέματα που ο Keynote speaker θα ανέλυε, ενώ σε όλη τη διάρκεια οι παρεμβάσεις του προήγαγαν το περιεχόμενο της εκδήλωσης.

1η ενότητα
Resonant Leadership: Inspiring Others through Emotional Intelligence and Renewal

«Οτιδήποτε συμβαίνει μέσα στους οργανισμούς οφείλεται στους ανθρώπους. Δεν οφείλεται ούτε στις πρακτικές, ούτε και στη στρατηγική, αλλά στο ίδιο το ανθρώπινο δυναμικό» ανέφερε στην έναρξη της ομιλίας του ο R. Boyatzis. Σε αυτή την ενότητα, ο Καθηγητής ανέλυσε τα χαρακτηριστικά εκείνα που κάνουν έναν ηγέτη σπουδαίο και αποτελεσματικό, ενώ αναφέρθηκε και στο ρόλο του επονομαζόμενου resonant leadership, της συναισθηματικής νοημοσύνης, της ενσυνειδητότητας, της συμπόνιας και της ελπίδας. «Καλούμαστε να παροτρύνουμε τους ανθρώπους μας μέσα από πρακτικές που ενεργοποιούν το μέρος εκείνο του εγκεφάλου που είναι υπεύθυνο για τη θετική τους ανταπόκριση» δήλωσε ο ίδιος και συνέχισε ότι: «Οι ηγέτες θα πρέπει να αντιληφθούν τη δύναμη των συναισθημάτων και τον τρόπο που επηρεάζουν τη συμπεριφορά των ανθρώπων». Σύμφωνα με έρευνες 16 ετών στις οποίες έχει συμμετάσχει και ο ίδιος, η ψυχολογία και όχι η λογική είναι αυτή που ενεργοποιεί τα στελέχη. «Θα πρέπει κανείς να καταλάβει τον τρόπο που οι άνθρωποι αισθάνονται, αντιδρούν και ενεργοποιούνται. Οι άνθρωποι εργάζονται όχι γιατί κάποιος τους λέει τι να κάνουν αλλά γιατί θέλουν να κάνουν τη διαφορά. Η top down ηγεσία δεν έχει λειτουργήσει σε κανέναν πολιτισμό, σε κανέναν μεγάλο ή μικρό οργανισμό». Όπως ανέλυσε στη διάρκεια της 1ης ενότητας, τα χαρακτηριστικά που εμφανίζουν συνήθως οι σπουδαίοι ηγέτες είναι τα ακόλουθα:

  • Εμπνέουν τους ανθρώπους μέσα από το όραμα και την ελπίδα
  • Διαχέουν εσωτερικά το αίσθημα της συμπόνιας (compassion)
  • Διαθέτουν επίγνωση, εναρμονίζοντας το μυαλό, την καρδιά, το σώμα και το πνεύμα
  • Ενεργοποιούν τους ανθρώπους τους μέσα από τη δημιουργία και τη διατήρηση της απήχησης.

Παράλληλα, ο R. Boyatzis αναφέρθηκε και στον τρόπο κινητοποίησης και ευθυγράμμισης των ομάδων. Πιο συγκεκριμένα, σύμφωνα με τον ίδιο: «Οι ηγέτες οφείλουν να υπενθυμίζουν στον οργανισμό ή στις ομάδες τους τον σκοπό τους και όχι απαραίτητα τη στρατηγική». Ο σκοπός είναι αυτός που διαμορφώνει ένα πιο ξεκάθαρο πλαίσιο αλλά εξασφαλίζει και μια πιο άμεση σύνδεση της προσωπικής προσπάθειας με το εταιρικό όραμα. Δύο από τις σημαντικότερες παραμέτρους για να επιτευχθεί αυτό είναι η εμπιστοσύνη και η συμπόνια που πρέπει να εντοπίζονται εσωτερικά σε κάθε ομάδα, διαφορετικά τα αποτελέσματα δεν θα είναι θετικά σε μακροπρόθεσμο τουλάχιστον ορίζοντα. Εξίσου σημαντικό για έναν ηγέτη είναι να διαχωρίσει τα οφέλη που μπορεί να του προσφέρει η ικανότητα πρόβλεψης και «χειρισμού» των καταστάσεων και η ικανότητα σύνδεσης και κατανόησης των στελεχών που συνεργάζονται. Σύμφωνα με τον ίδιο η σύνδεση με τους ανθρώπους και η γνώση των προσωπικών τους αναγκών είναι τα συστατικά εκείνα που θα του εξασφαλίσουν το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στο μέλλον, ενισχύοντας το engagement και την παραγωγικότητά τους. Ο R. Boyatzis αναφέρθηκε στην ανάγκη ανάπτυξης δεξιοτήτων και πρακτικών που θα συμβάλλουν στη διαχείριση του έντονου στρες που βιώνουν οι ηγέτες. «Θα πρέπει να δίνεται ιδιαίτερη έμφαση στο renewal μέσα από την ανάπτυξη συνηθειών -για το μυαλό, το σώμα και τη συμπεριφορά- που θα συμβάλλουν στην αντιμετώπιση των προκλήσεων». Τέλος, ο ίδιος αναφέρθηκε στο Sacrifice Syndrome που επηρεάζει την πλειοψηφία των ηγετών αλλά και στο cycle of renewal με την ενεργοποίηση του παρασυμπαθητικού νευρικού συστήματος να αποτελεί βασική προϋπόθεση.

Με τίτλο ομιλίας “Leading with executive charisma” ο John Stockdale, Managing Partner της Stockdale & Associates έκανε λόγο για τα διάφορα στυλ ηγεσίας και το ρόλο τους μέσα σε έναν οργανισμό. Ταυτόχρονα, αναφέρθηκε στην αδυναμία των τελευταίων 60 ετών που παρατηρείται ως προς τον ορισμό της ηγεσίας. Ο ίδιος εξήγησε ότι το περιεχόμενο του transformational leadership και του charismatic leadership δεν διαφέρει αρκετά καθώς και τα δύο στυλ περιλαμβάνουν ως βασικά χαρακτηριστικά την παρακίνηση των ανθρώπων και τη συναισθηματική τους δέσμευση. Πιο συγκεκριμένα, ο J. Stockdale αναφέρθηκε στο executive charisma, το σημείο εκείνο που συμπίπτουν η έμπνευση, η επιρροή και η βαρύτητα. H βαρύτητα αναφέρεται στο πόσο σοβαρά ο ηγέτης αναφέρει κάτι και το βάρος που διαθέτει ο λόγος του. Η έμπνευση αντίστοιχα σχετίζεται με τον τρόπο που αισθανόμαστε γι’ αυτό για το οποίο μιλάμε, ενώ η επιρροή περιλαμβάνει τις επικοινωνιακές δεξιότητες. Αφορά τον τρόπο που ένας ηγέτης επικοινωνεί κάποιες πληροφορίες και επηρεάζει τους ανθρώπους ώστε να σκεφτούν και να δράσουν με τον τρόπο που κρίνεται απαραίτητος για να επιτευχθούν τα επιθυμητά αποτελέσματα. Όπως χαρακτηριστικά ανέφερε ο ίδιος: «Υπάρχουν 3 παράμετροι που επηρεάζουν τη χαρισματική ηγεσία. Ο τρόπος που αισθανόμαστε, που σκεφτόμαστε και που “πουλάμε”». Ο τρόπος που αισθανόμαστε επηρεάζει τη συμπεριφορά μας και αυτή με τη σειρά της διαθέτει impact στο περιβάλλον και τους ανθρώπους γύρω μας. Αντίστοιχα, ο τρόπος σκέψης ενός ηγέτη και ο τρόπος που «πουλάει» μία ιδέα, ένα project, μία διαδικασία κ.ά. διαμορφώνουν ενεργά το περιεχόμενο του χαρισματικού ηγέτη.

2η Ενότητα
Η Μαρία Ξηροτύρη, Διευθύνουσα Σύμβουλος της EXECUTIVE OPTIONS, μίλησε για Personal Intelligence (IQ), Emotional Intelligence (EQ) και Cultural Intelligence (CQ) στο εργασιακό περιβάλλον. Ειδικότερα, η ίδια επικεντρώθηκε στη σπουδαιότητα του Cultural Intelligence σε έναν οργανισμό αναφέροντας πως εάν τα στελέχη κατέχουν ένα επιθυμητό επίπεδο, τότε θα συνδράμουν στη μελλοντική κερδοφορία του οργανισμού. Όπως υποδεικνύει και ο τίτλος ομιλίας της, «Instigating the glocal mindset», ένας οργανισμός καλείται να αναπτύξει μέσα από το ανθρώπινο δυναμικό του μία αντίληψη που θα συνδυάζει το global και το local καθότι βρισκόμαστε σε περιβάλλον παγκοσμιοποίησης. Σε αυτό το πλαίσιο, ένα cultural Intelligence σύστημα παίζει καταλυτικό ρόλο μέσα από την ανάπτυξη των εξής 3 παραμέτρων: cultural knowledge, cross-cultural skills και cultural mindfulness. Τέλος, η εφαρμογή και η υιοθέτηση ενός τέτοιου μοντέλου θα πρέπει να είναι αποτελεσματική (effective) αλλά και η κατάλληλη (appropriate) σε κάθε περίπτωση και περιβάλλον.

Developing Leadership, Emotional and Social Intelligence and Engaged Professionals: Coaching, Compassion and the Positive Emotional Attractor
Στη δεύτερη ενότητα του συνεδρίου ο R. Boyatzis εξήγησε πώς μπορούμε να αναπτύξουμε τη συναισθηματική νοημοσύνη, να καλλιεργήσουμε «resonant» διαπροσωπικές σχέσεις και να πετύχουμε προσωπική βελτίωση. Βασιζόμενος στην 30ετή έρευνά του αλλά και τις τελευταίες μελέτες του στη νευροεπιστήμη του coaching, ανέλυσε τη διαδικασία βιώσιμης ανάπτυξης και ενίσχυσης της συναισθηματικής νοημοσύνης. «Θα πρέπει να γνωρίζουμε ακριβώς πως νιώθουμε μέσα μας, ώστε να διαθέτουμε τον έλεγχο των συναισθημάτων μας και να μην μεταδίδουμε στον περίγυρό μας αρνητικά συναισθήματα» ανέφερε χαρακτηριστικά. Ο λόγος που η συναισθηματική νοημοσύνη έχει λάβει εξαιρετικές διαστάσεις τα τελευταία χρόνια είναι διότι είμαστε υπεύθυνοι για το impact που έχουμε στους γύρω μας.

«Τα συναισθήματα είναι μεταδοτικά, επομένως αναπτύσσοντας emotional intelligence είμαστε σε θέση να ορίζουμε τον τρόπο που επιθυμούμε να αισθάνονται και όσοι βρίσκονται γύρω μας» εξήγησε ο R. Boyatzis και συνέχισε: «Δεν είναι καλό να εμφανίζουμε μεγάλες διαφορές στην επαγγελματική και στην προσωπική μας ζωή. Να ενεργούμε και να αντιδρούμε με εντελώς διαφορετικό τρόπο, καθώς αυτό αποτελεί ένδειξη ότι σε μία από τις δύο περιπτώσεις το άτομο δεν είναι ειλικρινές και υπάρχει χαμένη “ψυχολογική ενέργεια”. Παράλληλα, μπορεί να υποδεικνύει ότι το περιβάλλον δεν επιτρέπει στο άτομο να είναι ο εαυτός του». Ωστόσο, ένα από τα βασικά ερωτήματα που τέθηκαν κατά τη διάρκεια της ενότητας ήταν «Πώς μπορούμε να βοηθήσουμε τους ανθρώπους να είναι ενθουσιασμένοι για την εργασίας τους και να παρουσιάζουν υψηλή αποδοτικότητα;». Τα στελέχη κινητοποιούνται όταν κάνουν αυτό που επιθυμούν και οι ίδιοι, όμως γίνονται περισσότερο αποδοτικοί όταν αναπτύξουν σχέσεις με την ηγεσία. Αρκετές έρευνες μάλιστα επιχειρηματολογούν πως οι άνθρωποι δεν εργάζονται για την εταιρεία τους αλλά για τους ίδιους τους εργοδότες τους.

Παράλληλα, ο R. Boyatzis αναφέρθηκε στην ανάγκη η ηγεσία των οργανισμών να αναλάβει την ευθύνη της κινητοποίησης και της δέσμευσης των ανθρώπων τους προς έναν κοινό σκοπό και στόχο. Σε προσωπικό επίπεδο, ωστόσο, ένα σημαντικό εργαλείο που διαθέτει ένας ηγέτης είναι η αυτοαξιολόγηση ενώ η λήψη feedback από τους συναδέλφους του αναφορικά με τη συμπεριφορά και τα χαρακτηριστικά του είναι σε θέση να προσφέρουν χρήσιμα insights στον ίδιο. Προσοχή θα πρέπει να δοθεί στο έντονο στρες που μπορεί να βιώνει ένας ηγέτης καθώς το πιο πιθανό είναι να το μεταδίδει και στα υπόλοιπα μέλη της ομάδας τους, ενώ επίσης κινδυνεύει να παρουσιάσει τα χαρακτηριστικά του dissonant leader τα οποία μπλοκάρουν την ανάπτυξη και την εξέλιξη της ομάδας. Στη συνέχεια, ο R. Boyatzis έκανε αναφορά στη θεωρία “intentional change” που ο ίδιος έχει αναπτύξει. Σύμφωνα με αυτήν, σε κάθε άνθρωπο υπάρχει ο ideal self και ο real self. Τα κοινά χαρακτηριστικά που εντοπίζονται αποτελούν τα ισχυρά μας στοιχεία, ενώ όσα είναι διαφορετικά διαμορφώνουν το gap. Βασικός στόχος των ανθρώπων πρέπει να είναι η εξάλειψη των κενών και η ενίσχυση των κοινών σημείων, με τις σχέσεις που βασίζονται στην εμπιστοσύνη να είναι και αυτές που διασφαλίζουν την επίτευξή τους. Κατόπιν, αναφέρθηκε στους positive emotional attractors (PEA) και αντίστοιχα στους negative (NEA), ενώ ανέλυσε τα οφέλη του coaching with compassion μέσα από την ενεργοποίηση των PEA και τα μειονεκτήματα του coaching προς συμμόρφωση μέσω των NEA. «Εάν στοχεύετε στην αλλαγή κάποιου, χρησιμοποιήστε το coaching για τα προσωπικά του όνειρα και όχι για τη συμπεριφορά του» εξήγησε ο ίδιος.

Σε μία εταιρεία χρειάζονται διαφορετικοί άνθρωποι τόσο συνολικά όσο και σε ομαδικό επίπεδο, ανέφερε η Κρύστα Τζελέπη, Professional Coach & Team Facilitator, Managing Partner της Treasure Lab Ltd, έτσι ώστε ο καθένας να αποδώσει τα μέγιστα και να υπάρξει το επιθυμητό αποτέλεσμα. Σύμφωνα με την ίδια, αυτό που χρειάζεται είναι μία κουλτούρα που να επιτρέπει στον καθένα να «μεγαλώσει» σύμφωνα με τις δικές του ανάγκες, δυνάμεις και δυνατότητες. Εξάλλου, όταν οι άνθρωποι λειτουργούν με βάση τα δυνατά τους σημεία, τότε αυξάνεται η δέσμευσή τους και κατά συνέπεια η παραγωγικότητά τους. Η μετάβαση, όμως, σε μία τέτοια κουλτούρα απαιτεί τα εξής στοιχεία: χρόνο, επένδυση και δέσμευση. Μάλιστα, το πιο σημαντικό είναι όλα να ξεκινούν από την ηγεσία, για αυτό είναι καταλυτικό να αλλάξουν συνήθειες πρωτίστως οι επικεφαλής των ομάδων. Εν τέλει, οι τρεις παράμετροι-κλειδιά προς αυτή την μετάβαση είναι 1. να υπάρχει ενσυναίσθηση, 2. να δίνεται feedback με αναλογία 5 (θετικό) προς 1 (διορθωτικό) και 3. το coaching μέσα από το οποίο οι managers θα εξασκηθούν να γίνουν καλύτεροι και μετέπειτα, θα το εντάξουν στην ίδια την ομάδα τους.

3η ενότητα
Με τίτλο ομιλίας «What makes a great Leader (in HR Software)?» ο Χρήστος Γιατράς, Sales Manager στην Epsilon HR, παρουσίασε τα χαρακτηριστικά εκείνα που καθιστούν την εταιρεία, ηγέτη σε HR software: ambition, customer, focus, execution, inspiration. Το στοιχείο της φιλοδοξίας, λοιπόν, έχει συμβάλλει στο να είναι ηγέτιδα στην αγορά της και ένα από τα Best Workplaces για το 2016. Ταυτόχρονα, η ικανοποίηση του πελάτη μέσα από την τεχνογνωσία που παρέχει αλλά και η εξειδίκευσή σε ό,τι κάνει προσφέροντες απόλυτες λύσεις HR συνδράμουν στο ηγετικό προφίλ της. Όμως, σημαντικό είναι και το χαρακτηριστικό της εκτέλεσης σε ό,τι έχει επενδύσει αλλά και της έμπνευσης τόσο προς τους εργαζόμενους όσο και προς τους πελάτες τους. Τέλος, όπως ανέφερε χαρακτηριστικά ο Χ. Γιατράς motto της εταιρείας είναι “Good Leaders Foster Cooperation…Not Competition”.

Motivating Change through Hope and Vision
Ο R. Boyatzis σε αυτή την ενότητα ανέλυσε λεπτομερώς τον τρόπο που μπορούμε να κινητοποιήσουμε τους ανθρώπους τόσο στη διαδικασία της μάθησης όσο και σε αυτή της αλλαγής. Με βάση πρόσφατες μελέτες περιπτώσεων ο ίδιος παρουσίασε τη σημαντικότητα του προσωπικού οράματος αλλά και την αξία της ανάπτυξης ενός κοινού οράματος στο εσωτερικό των οργανισμών και των ομάδων. «Η ελπίδα είναι στενά συνδεδεμένη με το ideal self σε κάθε πτυχή του ανθρώπου –στην οικογένεια, στην εργασία, στην κοινωνία κ.ά. Ταυτόχρονα, το όραμα δεν πρέπει να διαθέτει κοινά χαρακτηριστικά με την πρόβλεψη, είναι κάτι το οποίο καλείται να συνδεθεί με το όνειρο» ανέφερε χαρακτηριστικά ο R. Boyatzis. Σύμφωνα ωστόσο με τον ίδιο, ο εχθρός του ideal self είναι o λεγόμενος “ought self”, το περιεχόμενο του οποίου αποτελείται από τον ιδανικό εαυτό που το περιβάλλον μας επιβάλλει να παρουσιάζουμε (οι δάσκαλοι, οι γονείς, η ομάδα μας). «Όταν δραστηριοποιούμαστε σε ένα περιβάλλον που μας λέει πώς να λειτουργούμε και τι αναμένεται από εμάς χωρίς να λαμβάνονται υπόψη τα προσωπικά μας όνειρα και χαρακτηριστικά μας τότε απλά αναβάλλουμε την εκπλήρωση των προσωπικών μας ονείρων και αναγκών» εξήγησε ο Keynote speaker. Ποιος είναι όμως ο μεγαλύτερος εχθρός για τον άνθρωπο σε κάθε επίπεδο; «Να σταματήσει να ονειρεύεται και να στοχεύει στην εκπλήρωση του προσωπικού του οράματος. Ταυτόχρονα, το στρες είναι αυτό που σταδιακά μας απομακρύνει από όλα όσα μας κάνουν να ονειρευόμαστε και να έχουμε θετικά συναισθήματα» τόνισε ο ίδιος. Αντίστοιχα, στο εσωτερικό των ομάδων αλλά και των οργανισμών το όραμα και η αποδοχή του από το κάθε στέλεχος ξεχωριστά αποτελεί βασικό συστατικό της ευημερίας και της επιτυχίας τους. Ένα tip προς αυτή την κατεύθυνση είναι πριν την έναρξη μιας συνάντησης με την ομάδα να πραγματοποιείται αναφορά στο όραμα και όχι απαραίτητα το σκοπό της. Η δημιουργία άλλωστε ενός κοινού οράματος είναι εξαιρετικά δύσκολη, και απαιτεί τη συμμετοχή και την πλήρη αποδοχή από τον κάθε ένα σύμφωνα με τον Καθηγητή.

4η Ενότητα
Igniting Sustained, Desired Change in Teams, Organizations, Communities and Countries

Στην τελευταία ενότητα του συνεδρίου ο Keynote speaker μέσα από παραδείγματα έδωσε πρακτικά εργαλεία για τον τρόπο που η αλλαγή, το renewal, το κοινό όραμα και ο resonant leader μπορούν να δημιουργήσουν ουσιαστική προστιθέμενη αξία σε έναν οργανισμό. Αναφερόμενος στην Intentional Change Theory (ICT), υπογράμμισε ότι η διαδικασία της αλλαγής προκειμένου να είναι βιώσιμη είναι μία πολύπλευρη διαδικασία μέσα σε ένα πολύπλοκο σύστημα. Μάλιστα, ακολουθεί κυκλική πορεία και περνάει μέσα από τα εξής επίπεδα: 1. Ατομικό (Individual), 2. Δυαδικό (Dyad), 3. Ομαδικό, Οικογενειακό (Team, Family, Coalition), 4. Οργανισμός (Organization), 5. Κοινότητα (Community), 6. Χώρα, Πολιτισμός (Country, Culture) και 7. Παγκόσμιο (Globe). «Μεταξύ αυτών των επιπέδων υπάρχει αλληλεπίδραση η οποία παράγει την εκάστοτε συμπεριφορά, προσαρμοστική (adaptive) ή αναδυόμενη (emergent). Ο πρώτος βαθμός αλληλεπίδρασης συμβαίνει ανάμεσα στα επίπεδα Individual, Dyad, Team και Organization και είναι αυτό που καλείται Ηγεσία (Leadership) στη διαδικασία της βιώσιμης αλλαγής. Ο δεύτερος βαθμός αλληλεπίδρασης η οποία επιτρέπει την αλληλεπίδραση σε όλα τα επίπεδα είναι τα Social Identity Groups / Reference στα οποία όλοι ανήκουμε»

.

Ένα από τα πιο ενδιαφέροντα παραδείγματα που μοιράστηκε ο Καθηγητής ήταν η διαφορά μεταξύ δύο μουσικών «ομάδων», των Rolling Stones και των Beatles, επισημαίνοντας κατά αυτό τον τρόπο τη σπουδαιότητα ενός κοινού οράματος (shared vision) από την αρχή έως το τέλος. Οι Beatles είχαν -στην αρχή έστω -ως κοινό όραμα να είναι η πιο επιτυχής rock and roll μπάντα ενώ οι Rolling Stones ξεκίνησαν με διασκευές άλλων αγαπημένων μουσικών κομματιών και κανείς δεν περίμενε ότι θα μακροημερεύσουν. «Ζουν» 54 χρόνια μετά σε αντίθεση με τους Beatles που κράτησαν περίπου 10 χρόνια. Μάλιστα, τα 4-5 albums των Rolling stones ήταν διασκευές και το εναρκτήριο έναυσμα για τα δικά τους μουσικά κομμάτια ήταν όταν οι Beatles έγραψαν και τους έδωσαν το πρώτο μουσικό κομμάτι για εκείνους το 1963. Όμως, το 1966 οι Beatles αποφάσισαν να μην συνεχίσουν τις μουσικές τους περιοδείες και απομονώθηκαν στο studio τους που έγινε ο «ιερός χώρος» τους. Σταδιακά, το κέντρο βάρους μετατοπίστηκε στο ατομικό ideal self, δημιουργήθηκαν διαφορετικά ενδιαφέροντα για τα μέλη της ομάδας και έτσι προκλήθηκε αντίσταση σε ατομικό και ομαδικό επίπεδο. Παράλληλα, ο John Lennon έφερε στο στούντιο την Yoko Ono και οι δύο τους επιδίωξαν να δώσουν άλλη μορφή στο συγκρότημα. Στο White Album που κυκλοφόρησε το 1968, κανένα από τα κομμάτια δεν ηχογραφήθηκε παρουσία όλων στο στούντιο. Ήταν μεμονωμένη ηχογράφηση και μετά έγινε η σύνθεση ενώ λέγεται ότι η Yoko Ono ανέλαβε το ρόλο του αρχηγού/ηγέτη. Έως το 1970, οι Beatles δεν ήταν πια μαζί. Από την άλλη, η μεγαλύτερη απειλή για τους Rolling Stones υπήρξε όταν ένα από τα μέλη της ομάδας προχώρησε σε solo καριέρα τοποθετώντας εξίσου το individual ideal self σε προτεραιότητα. Η υπόλοιπη ομάδα ένιωσε «προδομένη» καθώς το σημαντικότερο για εκείνους ήταν απλά να παίζουν μουσική μαζί και έτσι βίωσε αυτό που καλείται NEA (negative emotional attractors). Όμως, η διαφορά με το άλλο συγκρότημα ήταν ότι «οι Rolling Stones είχαν πιο σταθερό διαπροσωπικό περιβάλλον σε σχέση με τους Beatles. Δεν έχασαν τον emotionally intelligent leader τους». Συγκεκριμένα, o Brian Epstein ήταν ο business manager των Beatles και εκείνος που τους ένωνε συναισθηματικά. Όταν το 1967 πέθανε, το γκρουπ άρχισε να αποδυναμώνεται και να μην υπάρχει κοινή ροπή. Εν αντιθέσει, ο Andrew Oldham έμεινε ως manager των Rolling Stones για πολλά χρόνια και ο Ahmet Ertegun ως ο παραγωγός τους. Εν κατακλείδι, ο R. Boyatzis παρότρυνε το κοινό να θέσει δύο ερωτήματα στον εαυτό του βάσει της διαδικασίας intentional change. «Ποια είναι τα social identity groups που είναι σημαντικά για εσάς;» και «πώς μπορείτε να χρησιμοποιήσετε αυτά τα social identity groups έτσι ώστε να βελτιώσετε την αποδοτικότητα, τη δέσμευση, το κίνητρο και τη βιωσιμότητα στο εργασιακό περιβάλλον;».