<‘Σελίδα 1: Η λειτουργία των Κέντρων Αξιολόγησης και Ανάπτυξης και οι ασκήσεις και οι δραστηριότητες που μπορούν να συμπεριληφθούν σε αυτά και ποιους σκοπούς εξυπηρετούν’>
Πρόσφατη έρευνα που πραγματοποιήθηκε στα πλαίσια στης Μεγάλης Βρετανίας από το δικτυακό τόπο www.skillzbase.com κατέληξε στο συμπέρασμα ότι 9 στους 10 εργοδότες δε θα επαναπροσλάμβαναν ένα άτομο από το προσωπικό τους εαν είχαν αυτή τη δυνατότητα. Σύμφωνα με την ίδια μελέτη, στην οποία συμμετείχαν 870 επιχειρηματίες, το 86% του δείγματος υποστηρίζει ότι τουλάχιστον ένας εργαζόμενος συμπεριφέρεται τελείως διαφορετικά σε σχέση με τη συνέντευξη πρόσληψης.
«Οι ασκήσεις που αποτελούν μορφές προσομοιώσεων επιχειρηματικών καταστάσεων είναι εργαλεία τα οποία χρησιμοποιούνται για όλα τα ιεραρχικά επίπεδα και αποτελούν πραγματική πρόκληση για τους συμμετέχοντες προκειμένου να ανταποκριθούν εντός του διαθέσιμου χρονικού διαστήματος»
Ταυτόχρονα, σύμφωνα με έρευνα της εταιρείας συμβούλων Right Management Consultants, που διενεργήθηκε σε 444 οργανισμούς στις ΗΠΑ, μια κακή πρόσληψη κοστίζει, κατά μέσο όρο, 2,5 φορές το μισθό του εργαζόμενου συμπεριλαμβανομένων και των δαπανών για εκπαίδευση, στρατολόγηση και αποχώρηση.
Η κατάσταση δεν είναι διαφορετική και στη διαδικασία αξιολόγησης των εκπαιδευτικών αναγκών του ανθρώπινου δυναμικού ενός οργανισμού. Όταν η εκπαίδευση δεν παρέχεται με τρόπο που ανταποκρίνεται στις ιδιαίτερες ανάγκες του κάθε εργαζόμενου, ακόμα και τα πιο δαπανηρά προγράμματα ανάπτυξης αποδεικνύονται ανεπαρκή.
Η λειτουργία των εν λόγω κέντρων ξεκίνησε στις ΗΠΑ κατά τη διάρκεια του Β’ Παγκοσμίου Πολέμου, ως μέθοδος επιλογής πρακτόρων. Παρόμοια, στο Ηνωμένο Βασίλειο χρησίμευσε στο στρατό κατά τη δεκαετία του ’40 για επιλογή και προαγωγή των αξιωματικών. Την εφαρμογή τους στον ιδιωτικό τομέα ξεκίνησε ο αμερικανικός τηλεπικοινωνιακός κολοσσός AT&T το 1956, ενώ ακολούθησαν οι εταιρείες Standard Oil Ohio, IBM, Sears και General Electric.
Το βασικότερο χαρακτηριστικό των Assessment Centers είναι ότι χρησιμοποιούν συνδυασμό εργαλείων, ώστε να εξάγουν διασταυρωμένα και ασφαλή συμπεράσματα. Επιπλέον, συμπεριλαμβάνουν δοκιμασίες ειδικά σχεδιασμένες και εστιασμένες στις πραγματικές ανάγκες εργασίας της εκάστοτε θέσης και του συγκεκριμένου κλάδου, όπου δραστηριοποιείται η επιχείρηση.
Ευρεία γκάμα δοκιμασιών
Οι δραστηριότητες που μπορούν να συμπεριληφθούν στα Κέντρα Αξιολόγησης και Ανάπτυξης ποικίλουν και διαφέρουν σε κάθε περίπτωση. Για παράδειγμα, η AT&T χρησιμοποιούσε 25 διαφορετικές ασκήσεις. Παρά τις ποικίλες εκδοχές που μπορούν να λάβουν οι δοκιμασίες, οι δραστηριότητες που συμπεριλαμβάνονται συνήθως είναι οι εξής:
- Παρουσιάσεις. Προσομοίωση παρουσίασης σε ένα συγκεκριμένο κοινό.
- Ομαδικές συζητήσεις. Ασκήσεις ομαδικότητας, οι οποίες βασίζονται σε πληροφορίες που έχουν δοθεί στους συμμετέχοντες.
- Γραπτές αναφορές. Γραπτή ανάλυση ενός προβλήματος που σχετίζεται με την εργασιακή καθημερινότητα στον οργανισμό.
- Ψυχομετρικά Τεστ. Στο πλαίσιο των Κέντρων γίνεται χρήση τεστ κινήτρων, προσωπικότητας, ενδιαφερόντων ή γνωστικά τεστ.
- Role playing (υπόδυση ρόλων). Άσκηση επικοινωνιακών δεξιοτήτων και ικανοτήτων διαπραγμάτευσης μέσα από μια διαδικασία role playing.
- In tray/ e- basket. Δοκιμασίες προσομοίωσης, όπου ο συμμετέχων καλείται να ιεραρχήσει διάφορα ζητήματα εργασίας.
- Συνέντευξη. Η δομημένη συνέντευξη είναι ένα από τα απαραίτητα συστατικά των κέντρων αξιολόγησης και ανάπτυξης.
Κάθε άσκηση εξυπηρετεί διαφορετικούς σκοπούς. Πιο συγκεκριμένα, όπως εξηγεί η Γενική Διευθύντρια της KPMG, Βερώνη Παπατζήμου: «τα τεστ προσωπικότητας καθώς και τα τεστ ικανοτήτων όπως μαθηματικού λογισμού και αναλυτικής ικανότητας χρησιμοποιούνται, συνήθως, για σκοπούς screening και, ως επί το πλείστον, σε χαμηλά ιεραρχικά επίπεδα. Οι ασκήσεις που αποτελούν μορφές προσομοιώσεων επιχειρηματικών καταστάσεων όπως για παράδειγμα μελέτες περιπτώσεων, in-trays, in-baskets, ανάθεση ρόλων, οι ομαδικές ασκήσεις, οι παρουσιάσεις και οι δομημένες συνεντεύξεις για τη διερεύνηση δεξιοτήτων (competency based interviews) είναι εργαλεία τα οποία ανάλογα με την πολυπλοκότητά τους, χρησιμοποιούνται για όλα τα ιεραρχικά επίπεδα και αποτελούν πραγματική πρόκληση για τους συμμετέχοντες προκειμένου να ανταποκριθούν εντός του διαθέσιμου χρονικού διαστήματος».
<‘here’>
<‘Σελίδα 2: Assessments vs. Development Centers και η αποτελεσματικότητά τους’>
Αξιολόγηση ή Ανάπτυξη;
Κατά τα πρώτα χρόνια της δημιουργίας τους, τα εν λόγω κέντρα, αποσκοπούσαν στην εξεύρεση ατόμων ικανών, ώστε να στελεχώσουν την επιχείρηση και κυρίως τις διευθυντικές θέσεις.
Με το πέρασμα του χρόνου, όμως, αφού κατέστη φανερό ότι η εκπαίδευση αποτελεί το θεμέλιο λίθο ενός οργανισμού, προέκυψε η τάση τα κέντρα αξιολόγησης να επιστρατεύονται για τον εντοπισμό των ελλείψεων και των δυνατοτήτων του προσωπικού, πριν ξεκινήσει οποιαδήποτε διαδικασία ανάπτυξης.
Τα Κέντρα Ανάπτυξης έρχονται να στηρίξουν τη συνεχή προσπάθεια των σύγχρονων επιχειρήσεων στην αναζήτηση ταλέντων και την ανάδειξη των δυνατών και των αδύνατων σημείων των στελεχών τους
Έτσι, θα μπορούσε κανείς να διαχωρίσει δύο είδη κέντρων με διαφορετικές λειτουργίες (βλ. Assessments vs. Development Centers).
Σύμφωνα με τη Β. Παπατζήμου δεν υπάρχει κάποια συγκεκριμένη τάση για το εάν χρησιμοποιούνται περισσότερο ή λιγότερο τα Κέντρα Αξιολόγησης ή τα Κέντρα Ανάπτυξης. Αυτό που είναι σίγουρο είναι ότι όλο και περισσότερες Ελληνικές και πολυεθνικές εταιρείες αναγνωρίζουν την αυξανόμενη προστιθέμενη αξία των κέντρων και τον ιδιαίτερο αυξημένο βαθμό αξιοπιστίας σε σύγκριση με τις παραδοσιακές μεθόδους. Αν για παράδειγμα αναζητούν στέλεχος για συγκεκριμένη θέση εργασίας και υπάρχουν εσωτερικοί υποψήφιοι ή υποψήφιοι από την αγορά, με τη χρήση των Κέντρων Αξιολόγησης μπορούν και ανιχνεύουν εξαιρετικά αποτελεσματικά τις δυνατότητες των υπό αξιολόγηση στελεχών και, όπως έχει αποδειχθεί, μπορούν να λαμβάνουν την καταλληλότερη απόφαση.
Παράλληλα, μπορούν να εντοπίσουν τις περιοχές που χρήζουν βελτίωσης και/ή υποστήριξης. Τα Κέντρα Ανάπτυξης έρχονται να στηρίξουν τη συνεχή προσπάθεια των σύγχρονων επιχειρήσεων στην αναζήτηση ταλέντων και την ανάδειξη των δυνατών και των αδύνατων σημείων των στελεχών τους. Τα αποτελέσματα των Κέντρων Ανάπτυξης συμβάλουν στην αναγνώριση των στελεχών με δυνατότητες ή ηγετικά προσόντα ώστε να αξιοποιηθούν με εξατομικευμένα προγράμματα ανάπτυξης.
Μέθοδος εξοικονόμησης ή περιττό έξοδο;
Σε περιόδους κρίσης, όπως η σημερινή, οι πρώτες δαπάνες, οι οποίες καταργούνται είναι εκείνες για την αποτελεσματικότητα των οποίων υπάρχουν αμφιβολίες.
Ο προϋπολογισμός της εκπαίδευσης, για παράδειγμα, ανήκει στους πρώτους που περικόπτονται, καθώς οι οικονομικοί διευθυντές και οι μέτοχοι δεν μπορουν να μεταφράσουν την αξία τους σε αριθμούς. Στην πραγματικότητα, όμως, η επένδυση σε ζητήματα που σχετίζονται με τη στρατολόγηση και την εκπαίδευση του εργατικού δυναμικού μπορεί να αποδειχτεί εξαιρετικά αποτελεσματική.
Τα Assessment and Development Centers έχουν αρκετά πλεονεκτήματα και αυτή είναι η αιτία που ακόμα και στην περίοδο της ύφεσης μπορούν να λειτουργήσουν σαν μέθοδοι εξοικονόμησης χρημάτων. Σημαντικότερο προτέρημά τους αποτελεί η εξαγωγή συμπερασμάτων με μικρή πιθανότητα σφάλματος. Αυτό εξασφαλίζεται τόσο από τους συνδυασμούς ασκήσεων που ελέγχουν τις ίδιες δεξιότητες, όσο και από την προσομοίωση του πραγματικού εργασιακού περιβάλλοντος. Επιπλέον, η συγκεκριμένη μέθοδος μπορεί να χαρακτηριστεί αδιάβλητη και αντικειμενική.
Άλλωστε, ειδικά στις περιπτώσεις των κέντρων ανάπτυξης, οι εργαζόμενοι επωφελούνται, από την άποψη ότι μαθαίνουν πράγματα για τον εαυτό τους, μερικά από τα οποία ίσως και να μη τα γνώριζαν μέχρι τη στιγμή της ανάλυσης των συμπερασμάτων. Εξάλλου, στα συγκεκριμένα κέντρα δε συμμετέχουν αποκλειστικά μεμονωμένοι υποψήφιοι ή εργαζόμενοι, αλλά και ομάδες ανθρώπων.
Έτσι γίνεται κατανοητό πως ένα άτομο λειτουργεί μέσα σε μια πραγματική ομάδα, πράγμα που πολύ λίγα εργαλεία μπορούν να προβλέψουν. Πάντως, όταν ο χρόνος δεν επαρκεί και οι ανάγκες της στελέχωσης ή της εκπαίδευσης γίνονται πιεστικές είναι καλύτερο να ακολουθηθεί κάποια άλλη μέθοδος, παρά να στρεβλωθεί η χρήση των συγκεκριμένων κέντρων.
Συνήθως, στις δοκιμασίες των Assessment and Development Centers υποβάλλονται υψηλόβαθμα ή έστω μεσαία στελέχη των εταιρειών και όχι νεοεισερχόμενα στην αγορά εργασίας άτομα.
<‘here’>
<‘Σελίδα 3: Άρτιος σχεδιασμός το μυστικό της επιτυχίας και η εύρυθμη λειτουργία των κέντρων’>
Άρτιος Σχεδιασμός: Ο κωδικός της επιτυχίας
Θα μπορούσε να πει κανείς, ότι το σημαντικότερο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα των Κέντρων Αξιολόγησης και Ανάπτυξης είναι η ικανότητα προσαρμογής τους στην ιδιαίτερη φύση της κάθε εργασίας. Για το λόγο αυτό, ο σωστός σχεδιασμός αποτελεί το βασικότερο κριτήριο για την επιτυχημένη έκβαση της αξιολόγησης.
Η πρώτη ενέργεια στην οποία θα πρέπει να προβεί η εταιρεία πριν προχωρήσει στο σχεδιασμό των ασκήσεων είναι ο εντοπισμός της ανάγκης. Το τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού, αλλά και η ανώτερη διοίκηση, θα πρέπει, πρώτα απ’όλα, να θέσουν ξεκάθαρα τους στόχους τους οποίους θέλουν να επιτύχουν. Σε επόμενη φάση, έρχεται η ανάλυση των συγκεκριμένων δεξιοτήτων, που χρειάζεται να εξεταστούν.
Το πρώτο πράγμα για το οποίο θα πρέπει να ενημερωθούν οι αξιολογητές είναι η φύση της εργασίας, την οποία επιτελούν ή πρόκειται να επιτελέσουν τα άτομα τα οποία θα συμμετάσουν στη διαδικασία. Το δεύτερο είναι η εκπαίδευση πάνω στις συγκεκριμένες δραστηριότητες που συμπεριλαμβάνει το Κέντρο
Αυτές προκύπτουν από την ανάλυση των απαραίτητων χαρακτηριστικών για τη θέση την οποία προορίζεται να καταλάβει ή ήδη κατέχει ο εργαζόμενος. Πάνω στα συγκεκριμένα χαρακτηριστικά σχεδιάζονται οι ασκήσεις και οι προσομοιώσεις. Στη συνέχεια, απαιτείται η εξοικείωση των ατόμων που θα διεξάγουν τις δοκιμασίες που έχουν προκύψει. Η εκπαίδευση πάνω στο εκάστοτε πρόγραμμα απαιτείται κάθε φορά.
Στην περίπτωση που κάποιες δοκιμασίες χρησιμοποιούνται για πρώτη φορά ή έχουν σχεδιαστεί για τις ανάγκες των στελεχών σε κάποια άλλη χώρα του κόσμου θα ήταν φρόνιμο να εφαρμοστούν σε πρώτη φάση πιλοτικά σε ένα κοινό με διαφορετικά χαρακτηριστικά, ώστε να διασφαλιστεί και στην πράξη ότι τα κέντρα λειτουργούν σύμφωνα με το πρόγραμμα. Τελευταίο σκαλοπάτι της διαδικασίας αποτελεί η ενημέρωση των αποτελεσμάτων των εργαζομένων.
Μια από τις κρισιμότερες επιλογές για τον οργανισμό είναι αν θα να πραγματοποιήσει την όλη διαδικασία εσωτερικά (in- house) ή με τη βοήθεια εξωτερικού συνεργάτη. Αυτή η απόφαση έχει να κάνει με το αν θα εντάξει τα συγκεκριμένα Κέντρα στη στρατηγική επιλογής και ανάπτυξης του προσωπικού. Το χτίσιμο τέτοιων Κέντρων απαιτεί χρόνο, χρήμα και ιδιαίτερη προσπάθεια. Για αυτό το λόγο, η δημιουργία από το μηδέν ενός εσωτερικού Κέντρου για περιορισμένες χρήσεις δε συνιστάται. Αν, όμως, η πρόσληψη ενός εξωτερικού συνεργάτη, ο οποίος θα προσαρμόσει τις υπάρχουσες δοκιμασίες στις ανάγκες της επιχείρησης είναι η αποτελεσματικότερη λύση.
Στην περίπτωση, όμως, που ο οργανισμός αποφασίσει να μεταβάλει τα Κέντρα σε αναπόσπαστο κομμάτι της διαχείρισης του Ανθρώπινου Δυναμικού κρίνεται χρήσιμο να αναπτυχθεί ειδικό πρόγραμμα που να ανταποκρίνεται στις ιδιαιτερότητές του. Πάντως, ακόμα και όταν η επιχείρηση αποφασίσει να «τρέξει» τα κέντρα εσωτερικά, ο έμπειρος πάροχος τέτοιων προγραμμάτων μπορεί να βοηθήσει αρκετά στο σωστό σχεδιασμό, εφόσον λίγοι είναι αυτοί που διαθέτουν ολοκληρωμένη γνώση της συγκεκριμένης διαδικασίας.
Τέλος, όποτε χρειαστεί, είναι ικανός να προσαρμόσει τις δοκιμασίες στο ιεραρχικό επίπεδο των συμμετεχόντων και στο σκοπό τον οποίο πρόκειται να εξυπηρετήσουν τα Κέντρα.
Εκπαιδευμένοι αξιολογητές προαπαιτούμενο για την εύρυθμη λειτουργία των κέντρων
Οι αξιολογητές (assessors) είναι ένα από τα σημαντικότερα κομμάτια των συγκεκριμένων κέντρων. Μπορεί να είναι είτε εργαζόμενοι της επιχείρησης για λογαριασμό της οποίας διεξάγεται η συγκεκριμένη διαδικασία, είτε μέλη της εταιρείας-προμηθευτή. Συνήθως, χρησιμοποιούνται αρκετοί αξιολογητές και το πιο σωστό είναι να διαθέτουν διαφορετικά δημογραφικά χαρακτηριστικά, έτσι ώστε η τελικη κρίση να αποδειχθεί αποτελεσματικότερη.
Η ολοκληρωμένη εκπαίδευση των αξιολογητών αποτελεί αναπόσπαστο κομμάτι των Assessment and Development Centers. Το πρώτο πράγμα για το οποίο θα πρέπει να ενημερωθούν οι αξιολογητές είναι η φύση της εργασίας, την οποία επιτελούν ή πρόκειται να επιτελέσουν τα άτομα τα οποία θα συμμετάσουν στη διαδικασία. Το δεύτερο είναι η εκπαίδευση πάνω στις συγκεκριμένες δραστηριότητες που συμπεριλαμβάνει το Κέντρο.
Για παράδειγμα, απαιτείται εκπαίδευση πάνω στην υπόδυση ρόλων και στον τρόπο με τον οποίο θα πρέπει να χειρίζονται τις συζητήσεις με τους συμμετέχοντες. Ο χρόνος της εκπαίδευσης ποικίλλει ανάλογα με την εμπειρία του αξιολογητή, την πολυπλοκότητα των ασκήσεων και τους σκοπούς που εξυπηρετεί το Κέντρο. Σε γενικές γραμμές, χρειάζεται κάποιο είδος μέτρησης της ικανότητας των αξιολογητών, το οποίο θα εξετάζει παράγοντες όπως η ακρίβεια της βαθμολόγησης της απόδοσης και η ποιότητα των αναφορών που προετοιμάζουν.
Εκτός από τους αξιολογητές, στην άρτια λειτουργία των κέντρων, συχνά συνεπικουρούν και οι facilitators, οι role players και οι designers. Οι πρώτοι επιτελούν περισσότερο «γραφειοκράτες» διαδικασίες, όπως η διαχείριση του κέντρου, ο ποιοτικός έλεγχος, η τήρηση του προγράμματος κ.λπ. Οι role players είναι εξειδικευμένοι σε θέματα ασκήσεων υπόδυσης ρόλων. Αρκετά συχνά, οι αξιολογητές επιτελούν και τη συγκεκριμένη λειτουργία. Τέλος, οι designers (σχεδιαστές) ουσιαστικά δημιουργούν τα Κέντρα, εφόσον σχεδιάζουν τις ασκήσεις με βάση το είδος της αξιολόγησης που θα επιχειρηθεί και οργανώνουν τα χρονοδιαγράμματα.
<‘here’>
<‘Σελίδα 4: Τα κέντρα προσανατολίζονται στις μεταβαλλόμενες ανάγκες των επιχειρήσεων και οι στόχοι του καθενός’>
Προσανατολισμένα στις μεταβαλλόμενες ανάγκες των επιχειρήσεων
Οι οργανισμοί αλλάζουν και μαζί τους μεταβάλλονται και οι ανάγκες επιλογής και εκπαίδευσης των εργαζομένων. Έτσι, και τα Κέντρα Αξιολόγησης και Ανάπτυξης διαμορφώνονται, ώστε να εξυπηρετήσουν τη σημερινή δομή των επιχειρήσεων. Αρχικά, η συγκεκριμένη μέθοδος εφαρμόστηκε για ανώτερες ιεραρχικές θέσεις (μάνατζερ και στελεχών). Σήμερα στις ΗΠΑ, ακόμα και υπηρεσίες όπως η αστυνομία και η πυροσβεστική μεταχειρίζονται τέτοια εργαλεία.
Ο εικοστός πρώτος αιώνας έχει χαρακτηριστεί ο αιώνας της κινητικότητας για την εργασία. Οι εργαζόμενοι δεν αλλάζουν μόνο εταιρείες, αλλά και πόστα μέσα στην ίδια την επιχείρηση. Για αυτό το λόγο, αξιολογείται πλέον μια ευρύτερη γκάμα δραστηριοτήτων και όχι μόνο οι περιορισμένες ικανότητες που απαιτούνται για τη διεκπεραίωση μιας συγκεκριμένης θέσης.
Οι ηλεκτρονικοί υπολογιστές μειώνουν τη γραφειοκρατία που σχετίζεται με το σχεδιασμό και την εφαρμογή των κέντρων, αυτοματοποιούν την παρουσίαση των δοκιμασιών στους υποψηφίους και εξασφαλίζουν ότι η διαδικασία βαθμολόγησης θα είναι ακόμα πιο αξιόπιστη
Κατα αυτό τον τρόπο, οι οργανισμοί εξασφαλίζουν ότι οι εργαζόμενοί τους θα μπορούν να φανούν χρήσιμοι σε διαφορετικούς ρόλους. Για παράδειγμα, εξετάζονται ικανότητες όπως: η πελατοκεντρική σκέψη, η ομαδική εργασία και οι ηγετικές δεξιότητες.
Όσον αφορά στα είδη των ασκήσεων, τα τελευταία 15 χρόνια έχει αναπτυχθεί ιδιαίτερα η μέθοδος της βιντεοσκόπησης. Το άτομο που αξιολογείται παρακολουθεί ένα βίντεο, όπου παρουσιάζεται μια πραγματική κατάσταση εργασίας. Περιοδικά, η κασέτα σταματάει και στο συμμετέχοντα δίνονται τέσσερεις εναλλακτικές. Η τελική βαθμολογία βασίζεται στις απαντήσεις του αξιολογούμενου.
Η δοκιμασία, που δε χρησιμοποιείται όσο παλαιότερα είναι αυτή των ομαδικών συζητήσεων. Αυτό συμβαίνει γιατί υπάρχει ο κίνδυνος τα συμπεράσματα να επηρεαστούν από τη σύσταση της ομάδας η οποία εξετάζεται κάθε φορά. Πράγματι, μερικές φορές προκύπτουν συνεργατικές και άλλη φορά ανταγωνιστικές ομάδες με αποτέλεσμα να χάνονται πολύτιμες πληροφορίες για την προσωπικότητα του κάθε συμμετέχοντα.
Οι νέες τεχνολογίες έχουν επηρεάσει σημαντικά και τη λειτουργία των Assessment and Development Centers. Οι ηλεκτρονικοί υπολογιστές μειώνουν τη γραφειοκρατία που σχετίζεται με το σχεδιασμό και την εφαρμογή των κέντρων, αυτοματοποιούν την παρουσίαση των δοκιμασιών στους υποψηφίους και εξασφαλίζουν ότι η διαδικασία βαθμολόγησης θα είναι ακόμα πιο αξιόπιστη.
Τα λεγόμενα Εικονικά Κέντρα Αξιολόγησης και Ανάπτυξης βρίσκονται ακόμα σε εμβρυακή φάση αποτελούν, όμως, το μέλλον της συγκεκριμένης διαδικασίας εφόσον θα έχουν τη δυνατότητα να φέρνουν κοντά ομάδες ανθρώπων που βρίσκονται σε διαφορετικές τοποθεσίες. Πράγματι, αν εξασφαλιστεί ο παράγοντας της ασφάλειας των δεδομένων, οι προσομοιώσεις, η βαθμολόγηση ακόμα και οι συνεντεύξεις μπορούν να υλοποιηθούν εξ αποστάσεως. Εξάλλου, η γενιά των millennials απαιτεί από τους εργοδότες να χρησιμοποιούν ευρυματικούς τρόπους προσέγγισης και εκπαίδευσης. Οι καινοτόμες ασκήσεις με τη βοήθεια της τεχνολογίας εξυπηρετούν και στην προσέλκυση και διακράτηση των νέων αυτών υποψηφίων.
Επιπλέον, η επιχείρηση του αύριο θα αποτελείται από αυτό που στα Αγγλικά αποκαλείται “global executive” (παγκόσμιο στέλεχος). Έτσι, και τα Κέντρα Αξιολόγησης και Ανάπτυξης θα πρέπει να διαμορφωθούν με τρόπο, ώστε να εξασφαλίζουν ότι οι εργαζόμενοι θα μπορέσουν να αντεπεξέλθουν στις απαιτήσεις μιας διεθνώς διαμορφωμένης οικονομίας.
Πάντως, χρειάζεται ιδιαίτερη προσοχή στη χρήση της τεχνολογίας, καθώς ελλοχεύει ο κίνδυνος να «χαθούν» χρήσιμες πληροφορίες που σχετίζονται με την κοινωνική φύση των υποψηφίων και την ικανότητα αλληλεπίδρασης με συναδέλφους.
|
Assessment vs. Development Centers
|
| Κέντρα Αξιολόγησης (Assessment Centers) |
Κέντρα Ανάπτυξης (Development Centers) |
| Στόχος είναι η εξεύρεση των κατάλληλων υποψηφίων. |
Στόχο αποτελεί ο εντοπισμός των εκπαιδευτικών αναγκών των εργαζομένων. |
| Τα συμπεράσματα εξάγονται σε μορφή επιτυχίας- αποτυχίας. |
Τα αποτελέσματα δε μοιάζουν με τεστ- δεν υπάρχει επιτυχία ή αποτυχία, αλλά γίνονται αντιληπτά τα αδύνατα και τα δυνατά σημεία του κάθε ατόμου. |
| Το κόστος και ο χρόνος που απαιτούνται είναι λιγοτερα σε σύγκριση με τα κέντρα ανάπτυξης, καθώς εκεί τα συμπεράσματα χρειάζεται να είναι περισσότερο λεπτομερή. |
Χρειάζεται μεγαλύτερη επένδυση σε χρόνο και χρήμα. |
| Η ενημέρωση των υποψηφίων σχετικά με το κέντρο δεν είναι εκτενής. |
Της διεξαγωγής του κέντρου προηγείται αναλυτική ενημέρωση των συμμετεχόντων. |
| Τα αποτελέσματα ανήκουν πρωτίστως στον οργανισμό, αφού εξυπηρετούν αποκλειστικά τις δικές του ανάγκες στελέχωσης. |
Τα συμπεράσματα ανήκουν τόσο στον οργανισμό, όσο και στον εργαζόμενο, καθώς του είναι απαραίτητα για την επαγγελματική του βελτίωση – εντός και εκτός της επιχείρησης. |
<‘here’>
<‘Σελίδα 5: Τα Κέντρα Ανάπτυξης στην ΑΒ Βασιλόπουλος’>
Case Study: Τα Κέντρα Ανάπτυξης στην ΑΒ Βασιλόπουλος
Δημήτρης Αρτικόπουλος, HR Development Manager
Στην ΑΒ με την ανάπτυξη του εταιρικού Μοντέλου Οικογενειών Θέσεων Εργασίας εντοπίσαμε την ανάγκη ενός εργαλείου που θα λειτουργούσε συμπληρωματικά στο σύστημα Αξιολόγησης της Απόδοσης και θα υποστήριζε περαιτέρω και με αξιόπιστο τρόπο τα Συστήματα Διαδοχής, Επαγγελματικής εξέλιξης, τη διερεύνηση περιοχών ανάπτυξης ιδιοτήτων των εργαζομένων και, γενικότερα, την εκπαιδευτική πολιτική και πολιτική διαχείρισης ταλέντων του οργανισμού.
ΑΒ Βασιλόπουλος: Τα Κέντρα Ανάπτυξης -στα οποία συμμετέχουν στελέχη όλων των βαθμίδων- αποτελούν αναπόσπαστο μέρος των εταιρικών διαδικασιών για τη διερεύνηση των δυνατών σημείων, αλλά και των περιοχών προς βελτίωση των συμμετεχόντων
Επενδύσαμε, λοιπόν, στη δημιουργία ενδοεταιρικών Κέντρων Ανάπτυξης, προκειμένου να υποστηρίξουμε τις στρατηγικές επιλογές, μέσω της εφαρμογής των παραπάνω σύγχρονων συστημάτων Ανάπτυξης του Ανθρώπινου Κεφαλαίου.
Στην προσπάθεια μας αυτή, επιλέξαμε να συνεργαστούμε με γνωστό διεθνή οίκο συμβούλων επιχειρήσεων. Κριτήριά μας για την επιλογή ήταν η εμπειρία στην ανάπτυξη και εφαρμογή αξιόπιστων εργαλείων και μεθόδων, η διεθνής αλλά και εγχώρια εμπειρία στον κλάδο, καθώς και – το σημαντικότερο – η επιστημονική, εργασιακή και επαγγελματική επάρκεια των συμβούλων που θα αναλάμβαναν το έργο.
Τα οφέλη από τη συμμετοχή σε ένα Κέντρο Ανάπτυξης έχουν δύο κύριες διαστάσεις. Πρώτον, η ενημέρωση κατά τη συζήτηση ανατροφοδότησης ενισχύει τη βαθιά κατανόηση από τους συμμετέχοντες των δυνατών και των προς βελτίωση περιοχών τους, σε σύγκριση με τα πρότυπα που έχει θέσει η εταιρεία για κάθε θέση εργασίας.
Δεύτερον, το προσωπικό πλάνο ανάπτυξης που ακολουθεί, υποστηρίζει με συστηματικό και οργανωμένο τρόπο την προσπάθεια του στελέχους για την επίτευξη των στόχων του και, ταυτόχρονα, υπογραμμίζει τη δέσμευση του οργανισμού προς την κατεύθυνση αυτή.
Στην αρχή, οι εργαζόμενοι αντιμετώπιζαν με σκεπτικισμό και επιφύλαξη τη νέα αυτή, για την εταιρεία μας, μεθοδολογία. Μετά από επτά χρόνια συστηματικής εφαρμογής, με ορατά τα αποτελέσματα και τη συμμετοχή 700 και πλέον στελεχών, τα Κέντρα Ανάπτυξης στην ΑΒ απολαμβάνουν υψηλό επίπεδο αποδοχής από το σύνολο της Εταιρείας.
Έτσι, σήμερα, τα Κέντρα Ανάπτυξης -στα οποία συμμετέχουν στελέχη όλων των βαθμίδων- αποτελούν αναπόσπαστο μέρος των εταιρικών διαδικασιών για τη διερεύνηση των δυνατών σημείων, αλλά και των περιοχών προς βελτίωση των συμμετεχόντων. Επιπλέον, εξυπηρετούν στον εντοπισμό των εργαζομένων με τη μεγαλύτερη δυναμική, καθώς και στην επιλογή των καταλληλότερων, τόσο για την κάλυψη θέσεων υψηλότερης ευθύνης, όσο και την παράλληλη μετακίνησή τους εντός του οργανισμού.
<‘here’>
<‘Σελίδα 6: Κέντρα Αξιολόγησης & Ανάπτυξης στον Όμιλο της Τράπεζας Πειραιώς’>
Case Study: Κέντρα Αξιολόγησης & Ανάπτυξης στον Όμιλο της Τράπεζας Πειραιώς
Γιώργος Κατσουράνης, Senior Manager Τομέας Εκπαίδευσης & Ανάπτυξης, Όμιλος Τράπεζας Πειραιώς
Βασική επιδίωξη του Ομίλου της Τράπεζας Πειραιώς είναι η εξασφάλιση κάλυψης των ανώτερων και ανώτατων διοικητικών και εξειδικευμένων θέσεων από στελέχη που πληρούν τις ιδιαιτέρα υψηλές απαιτήσεις και προδιαγραφές των ρόλων αυτών.
Μέσω των Κέντρων Αξιολόγησης & Ανάπτυξης Στελεχών, διαμορφώνουμε μια συνολική εκτίμηση των επαγγελματικών ικανοτήτων και συμπεριφορών των στελεχών του Ομίλου και καθίσταται δυνατή η διάγνωση της ετοιμότητάς τους να αναλάβουν τις κατάλληλες θέσεις, ενώ στη συνέχεια, μας δίνεται η δυνατότητα να σχεδιάσουμε ένα ατομικό πλάνο ενεργειών με σκοπό την ενδυνάμωση, αλλά και την περαιτέρω αξιοποίησή των επαγγελματικών δεξιοτήτων των στελεχών.
Τράπεζα Πειραιώς: Η επιλογή των συμβούλων έχει γίνει με βάση την εμπειρία τους, τη δυνατότητα σχεδιασμού εξειδικευμένων ασκήσεων αξιολόγησης που να ανταποκρίνονται στα κριτήρια αξιολόγησης του Ομίλου, την αποτελεσματικότητα στην επικοινωνία τους με τους υποψηφίους, καθώς και στην ποιότητα της τελικής έκθεσης αξιολόγησης
Για την υλοποίηση των Κέντρων Αξιολόγησης & Ανάπτυξης Στελεχών χρησιμοποιούμε είτε εταιρείες συμβούλων εξειδικευμένες σε θέματα ανθρώπινου δυναμικού, είτε εσωτερικά κέντρα που διοργανώνονται από το Ανθρώπινο Δυναμικό.
Η επιλογή των συμβούλων έχει γίνει με βάση την εμπειρία τους, τη δυνατότητα σχεδιασμού εξειδικευμένων ασκήσεων αξιολόγησης που να ανταποκρίνονται στα κριτήρια αξιολόγησης του Ομίλου, την αποτελεσματικότητα στην επικοινωνία τους με τους υποψηφίους, καθώς και στην ποιότητα της τελικής έκθεσης αξιολόγησης.
Για τα μεσαία στελέχη του Ομίλου διεξάγουμε εσωτερικά κέντρα αξιολόγησης, όπου εστιάζουμε κυρίως σε τεχνικές γνώσεις και ικανότητες, αξιοποιώντας δομημένες συνεντεύξεις και εξειδικευμένα ερωτηματολόγια.
Μετά τη συμμετοχή σε Κέντρο Αξιολόγησης, παρέχεται ανατροφοδότηση στο στέλεχος σχετικά με τα αποτελέσματα που προέκυψαν και συγκεκριμένα γίνεται αναφορά στα δυνατά σημεία, καθώς και στις περιοχές που χρειάζονται περαιτέρω βελτίωση. Το τελικό στάδιο της διαδικασίας είναι η δημιουργία από τους ίδιους τους συμμετέχοντες του ατομικού τους πλάνου ενεργειών, με σκοπό την ενδυνάμωσή τους, αλλά και την περαιτέρω αξιοποίηση των επαγγελματικών τους δεξιοτήτων.
Τα στελέχη που έχουν συμμετάσχει σε Κέντρο Αξιολόγησης, μετά την αρχική επιφυλακτικότητα που μπορεί να αισθάνονται, αποκτούν μια εξαιρετικά θετική αντίληψη τόσο για τη διαδικασία, όσο και για τα ευρήματα που παρουσιάζονται κατά τη συνάντηση της ανατροφοδότησης, αντιμετωπίζοντάς το, ως ένα σημαντικό εργαλείο για την εξέλιξη της καριέρας τους.
<‘here’>
