Μήνας: Μάιος 2009

JobBlow του μήνα: Μετά τη συνέντευξη

Posted on by Ντέμικα Ράλλου

Γύρισε το κλειδί και άνοιξε την πόρτα. «Honey, I’m home!», φώναξε, απάντηση καμιά. Άναψε το φως και έβγαλε τα παπούτσια πριν προχωρήσει στα ενδότερα του διαμερίσματος. «Με είχε στρώσει για τα καλά», σκέφτηκε χαμογελώντας και για μία, μόνο για μία, στιγμή επέτρεψε στον εαυτό του να νιώσει νοσταλγία.

«Εμ, αυτά σου κάνουν οι αποτυχημένες συνεντεύξεις, αγόρι μου», φώναξε, για να ξυπνήσει από την αναπόληση, και κοιτώντας στον καθρέφτη το κουρασμένο πρόσωπό του έλυσε βιαστικά τη γραβάτα του. Πέταξε το ακριβό σακάκι στον καναπέ, αλλά σκεπτόμενος κατευθείαν ότι θα έπρεπε ο ίδιος να πασχίσει να το ανακτήσει ατσαλάκωτο την επόμενη ημέρα το σήκωσε μεμιάς και έτρεξε να το κρεμάσει. Το ίδιο και το παντελόνι.

Με ιδρωμένο, τσαλακωμένο πουκάμισο, μποξεράκι και κάλτσες επέτρεψε στο σαλόνι. «Μεγαλο-στέλεχος να σου πετύχει», μουρμούρισε, καθώς έπιασε μια φευγαλέα αντανάκλαση του παραμελημένου θεάματος στον καθρέφτη. Χύθηκε στον καναπέ. Δεν ήθελε να κάνει τίποτα για λίγο. Απλώς να κοιτάζει το ταβάνι…

Όταν ξανακοίταξε το rolex του, είχε περάσει μία ώρα. «Honey, πιάνεις ένα ουισκάκι; Ναι, με πάγο!», απάντηση καμιά. Σηκώθηκε και πήγε να βάλει ο ίδιος ένα ποτήρι ουίσκι. «Όχι, δεν σου λείπει, αγόρι μου. Απλώς ήταν βολική… όλα ήταν βολικά: να γυρνάς από το γραφείο στις 10 το βράδυ και να έχεις το φαγάκι σου, το ουισκάκι σου και το γρήγορο σεξάκι σου για εκτόνωση. Και θα τα ξαναβρείς. ΟΛΑ θα τα ξαναβρείς! ΌΛΑ! Όλα θα…» Επέτρεψε στη φωνή του να σπάσει για μία, μόνο για μία, στιγμή και ρούφηξε τη μύτη του νιώθοντας ντροπιασμένος.

Ξαναχύθηκε στον καναπέ και ήπιε δυο γερές γουλιές ουίσκι. Προσπαθούσε να ξαναπαίξει στο νου του τις ερωτο-απαντήσεις της συνέντευξης με κάθε λεπτομέρεια, γιατί αυτή ήταν η τρίτη επαγγελματική χυλόπιτα μέσα σε δυο βδομάδες και του ‘χε πέσει βαριά. «Γιατί σπουδάσατε το ‘να, πώς καταφέρατε τ’ άλλο, γιατί δεν μείνατε στο εξωτερικό, ποιο ήταν το σημαντικότερο project σας μέχρι σήμερα, πόσους διοικήσατε, πιάνατε τους στόχους…Και μέχρι εκεί ένιωθε βασιλιάς της εργασιακής ζούγκλας, έτοιμος να βρυχηθεί και να σαρώσει τα πάντα. Ώσπου έσκασε η επίφοβη ερώτηση: «Γιατί φύγατε από τη θέση του Οικονομικού Διευθυντή στην τελευταία εταιρεία όπου ήσασταν, χωρίς να έχετε βρει κάτι άλλο;». Κι εκεί, παρά τις πρόβες μπροστά στον καθρέφτη και τις συμβουλές των ειδικών, ξέχασε το αισιόδοξο ποιηματάκι «Είχε κλείσει ένας κύκλος και ένιωσα την ανάγκη να αναζητήσω νέες προκλήσεις!», τον πήρε το παράπονο και τα ξέρασε όλα, χωρίς να αναγκάσει τον ανακριτή του να του τσακίσει έστω ένα δαχτυλάκι.

Και δεν παρέλειψε τίποτα στη δραματικά γλαφυρή διήγησή του. Μίλησε για τα δυο αδέρφια-αφεντικά που συνεχώς διαφωνούσαν, για τη μέρα που πιάστηκαν στα χέρια μπροστά σε όλο το προσωπικό, για τα πολύωρα meetings όπου άκουγε βρισιές που είχε να ακούσει από το φανταριλίκι του, για τα απλήρωτα δάνεια της εταιρείας και τα φέσια σε προμηθευτές, για την αλκοολική κόρη του ενός αφεντικού, Διευθύντρια Προσωπικού μόλις στα 25 της, για τις μίζες στο διαγωνισμό του Δημοσίου, για τα ακατάβλητα μπόνους, για τα Σαββατοκύριακα δουλείας, για τα νεύρα που κουβαλούσε στο σπίτι, για τους ομηρικούς τσακωμούς με τη γυναίκα του και για τα χίλια μύρια βάσανα που υπέστη «Σε 8 ανυπόφορους μήνες που με κατέστρεψαν επαγγελματικά και προσωπικά! Πού κακόχρονο να ΄χουν!».

Κάνοντας την αποχαιρετιστήρια χειραψία με τη φανερά σοκαρισμένη συνεντεύκτρια, έχοντας ήδη ανοίξει διάπλατα την καρδιά του, θεώρησε πρέπον να της διηγηθεί και την αποφράδα μέρα που γύρισε σπίτι μεσάνυχτα και βρήκε, αντί για το συνηθισμένο χαρτάκι «Φαγητό στο φούρνο», το φιρμάνι «Θα σου τηλεφωνήσει ο δικηγόρος μου» από την «καργιόλα!!!».

Και κάπως έτσι, ταυτόχρονα με την αποχαιρετιστήρια χειραψία, αποχαιρέτησε δια παντός και έναν ακόμα πιθανό «κακόχρονο να ‘χει» εργοδότη. «Συστήνω διακοπές και ψυχοθεραπεία», του είπε η συνεντεύκτρια με βλέμμα συμπονετικό. Του μίλησε «από εμπειρία…μιας φίλης» για έναν μεγαλο-ψυχίατρο στο Κολωνάκι που ειδικεύεται στη midlife crisis άνεργων πρώην μεγαλο-στελεχών εταιρειών και «όλως τυχαίως» είχε και κάρτα του να του δώσει.

«Αυτό το «καργιόλα» μ’ έκαψε….τη δουλειά την είχα στο τσεπάκι…», τραύλισε κρατώντας στο ένα χέρι το μπουκάλι ουίσκι και στο άλλο την κάρτα του μεγαλο-ψυχιάτρου. Και κάπου εκεί αποκοιμήθηκε, χαμένος σε θολά όνειρα παλαιών μεγαλείων και οικογενειακής θαλπωρής. Οι δείκτες του rolex έδειχναν μόλις 17.30, έξω ήταν ακόμα μέρα.

* Σύμφωνα με πρόσφατη έρευνα μεγάλης συμβουλευτικής εταιρείας ένα από τα κύρια θέματα που απασχολούν τα ανώτατα στελέχη είναι το αίσθημα ανελευθερίας σε επιχειρησιακά περιβάλλοντα οικογενειοκρατίας. Αφιερωμένο στον Δ. και στον Τ. που διηγήθηκαν ανάλογες εμπειρίες, θέτοντας το ρητορικό midlife career ερώτημα: μετά την παραίτηση τι;

Unstoppable: The pathway to living an inspired life | Adrian Gilpin

Posted on by Μαριλένα Αραμπατζή

Με μια γραφή άμεση και ειλικρινή, με παραθέσεις από δασκάλους και απλούς ανθρώπους, η ιστορία αποτελεί έμπνευση για τον τρόπο σκέψης και τη στάση ζωής του αναγνώστη. Σύντομα στο ταξίδι του ο Adrian, αναγνώρισε το πόσο σημαντικό είναι να επιλέγει τα πιστεύω που έχει σε σχέση με τον εαυτό του, τους άλλους, τον κόσμο, την καριέρα του, την ευημερία του. Μέσα από συγχρονιστικά γεγονότα, βίωσε στην πράξη την εξίσωση «δημιουργούμε τον κόσμο όπως σκεφτόμαστε».

Η διαδικασία προσωπικής ή εταιρικής μεταμόρφωσης ξεκινάει όταν το άτομο είναι διατεθειμένο να αντικρίσει τα περιοριστικά πιστεύω του και μέσω αυτής της διαδικασίας να αναλάβει προσωπική ευθύνη, σε αντίθεση με, τη συχνά προσκείμενη στάση, του να μεταφέρει την ευθύνη στο εξωτερικό περιβάλλον και στις εκάστοτε συνθήκες. Όπως αναφέρεται και στον Lao Tzu «ο τρόπος να πράττεις είναι να είσαι».

Στη συνέχεια, ο Gilpin αναφέρεται στο πώς ο μοναδικός συνδυασμός των πιστεύω, αξιών και εμπειριών του κάθε ανθρώπου δημιουργούν μια ταυτότητα, η οποία διαφοροποιεί τους ανθρώπους μεταξύ τους. Ουσιαστικά, είναι η «προσωπική σφραγίδα» του κάθε ενός. Με αυτή τη σφραγίδα μπορεί κανείς να αναγνωρίσει τον προσωπικό του σκοπό και να αντιμετωπίσει τους βασικούς του φόβους, μέσω της ανύψωσης του πήχη σε καθημερινό επίπεδο. Στην παράθεση της Marianne Williamson, «είναι το φως, και όχι το σκοτάδι, αυτό που μας φοβίζει περισσότερο, είναι οι δυνατότητές μας και όχι οι περιορισμοί αυτοί που καλούμαστε να ξεπεράσουμε καθημερινά, ώσπου να κλείσει η ψαλίδα μεταξύ της πραγματικότητας που ονειρευόμαστε και αυτής που ζούμε».

Αν μπορούμε να κρατήσουμε την εικόνα της προσωπικής μας επιτυχίας στα μάτια του μυαλού μας, και αν η εικόνα αυτή είναι πιο πλούσια, με εντονότερα χρώματα, λεπτομερέστερη και επικρατέστερη της εικόνας που έχουμε στο μυαλό μας για την παρούσα πραγματικότητα, τότε όλη η ψυχολογία μας, η νευροφυσιολογία μας, μας προετοιμάζει να κινηθούμε προς αυτή την κατεύθυνση, όταν αποδεσμεύουμε την ενέργειά μας. Όσοι βιώνουν τα όνειρά τους, έχουν πρόσβαση σε ένα διαφορετικό κομμάτι συνείδησης, σε διαφορετικές πτυχές της ψυχολογίας τους, ώστε να επιτύχουν τους στόχους τους.

Έχοντας θέσει τους προσωπικούς στόχους και ζώντας σαν να τους έχουμε επιτύχει, μπορούμε να αναγνωρίσουμε τους ανθρώπους, την τεχνολογία και τα μέσα για να τους πραγματοποιήσουμε. Και καθώς «μπαρκάρουμε» στα νέα μας ταξίδια, σκαρφαλώνοντας προς νέες κορυφές, καθώς ρισκάρουμε περισσότερο με κάθε νέο βήμα μας, βλέπουμε εικόνες και τοπία που όλο και λιγότεροι, και λιγότεροι, και λιγότεροι άνθρωποι έχουν δει. Και σε αυτή τη διαδικασία, η ήττα έχει μικρή σημασία. Το σημαντικό είναι πώς επιστρέφουμε από μια ήττα.

Όλοι οι δάσκαλοι και ειδήμονες στους οποίους αναφέρεται ο Adrian στο βιβλίο του, σκαρφαλώνουν τις δικές τους κορυφές, με το δικό τους τρόπο.

Όλοι διαχειρίζονται τα άγχη τους, τους φόβους τους, με τη δική τους μέθοδο. Και ζώντας με αυτόν τον τρόπο επιβραβεύονται με τρόπους που ούτε καν μπορεί να φανταστεί η υπόλοιπη ανθρωπότητα. Αυτό είναι που τους κάνει να ξεχωρίζουν. Αυτό τους καθιστά «ασταμάτητους».

Adrian Gilpin, Εκδόσεις Capstone Publishing Limited, σελ. 216.

Απαλλαγή του εργοδότη από την υποχρέωση καταβολής αποζημίωσης απολύσεως

Posted on by Σοφία Ι. Γρυπιώτου

Η λύση μιας υφιστάμενης σύμβασης εργασίας εκ μέρους του εργοδότη επαφίεται πρωτίστως στη διακριτική του ευχέρεια και μπορεί να λυθεί οποτεδήποτε από την πλευρά του. Παρά ταύτα, για να είναι έγκυρη, θα πρέπει να κοινοποιήσει έγγραφη καταγγελία της συμβάσεως εργασίας και να καταβάλει συγχρόνως την αποζημίωση.

Περιπτώσεις απαλλαγής καταβολής αποζημίωσης
Οι περιπτώσεις στις οποίες ο εργοδότης, κατ΄ εξαίρεση, απαλλάσσεται της υποχρεώσεώς του να καταβάλει αποζημίωση στο μισθωτό, καθορίζονται περιοριστικά στο νόμο και αναλύονται παρακάτω:
· Πριν τη συμπλήρωση δίμηνης υπηρεσίας του εργαζόμενου στην επιχείρηση.
· Αν παραιτηθεί ο εργαζόμενος.
· Σε σύμβαση ορισμένου χρόνου, εκτός αν καταγγελθεί πριν τη λήξη της από τον εργοδότη χωρίς σπουδαίο λόγο, σύμφωνα με τα οριζόμενα στον Αστικό Κώδικα, οπότε οφείλονται όλοι οι μισθοί του υπόλοιπου χρόνου μέχρι τη λήξη της.
· Στη σύμβαση ορισμένου έργου, εκτός αν υποκρύπτεται σχέση ή σύμβαση εξαρτημένης εργασίας οπότε τεκμαίρεται ότι υφίσταται μια ενιαία σύμβαση εργασίας και οφείλεται αποζημίωση.
· Σε περίπτωση μήνυσης σε βάρος του εργαζομένου για αδίκημα που διαπράχθηκε κατά την εκτέλεση της εργασίας του ή του απαγγέλθηκε κατηγορία για αδίκημα τουλάχιστον σε βαθμό πλημμελήματος. Εάν απαλλαγεί, ο μισθωτός δικαιούται να ζητήσει την αποζημίωσή του.

Μήνυση σε βάρος του εργαζόμενου
Ειδικότερα, θα ασχοληθούμε με τη περίπτωση μήνυσης σε βάρος του εργαζομένου για αδίκημα που διαπράχθηκε κατά την εκτέλεση της εργασίας του ή του απαγγέλθηκε κατηγορία για αδίκημα τουλάχιστον σε βαθμό πλημμελήματος.

Όπως ορίζεται στο νόμο, ο εργοδότης μπορεί έγκυρα να καταγγείλει τη σύμβαση εργασίας αορίστου χρόνου του μισθωτού, χωρίς να καταβάλει τη νόμιμη αποζημίωση, αν έχει υποβληθεί εναντίον του μήνυση ή έγκληση για αξιόποινη πράξη, που διέπραξε κατά την εκτέλεση της εργασίας του ή του απαγγέλθηκε κατηγορία για αδίκημα τουλάχιστον σε βαθμό πλημμελήματος, επηρεάζοντας δυσμενώς την ομαλή λειτουργία των εργασιακών σχέσεων μεταξύ τους.

Η έννομη τάξη αποδοκιμάζει σε έντονο βαθμό την αξιόποινη συμπεριφορά του εργαζομένου, είτε εντός του χώρου εργασίας, είτε εκτός, η οποία προκαλεί την υποβολή κατ’ αυτού μηνύσεως εκ μέρους του εργοδότη του ή την απαγγελία εις βάρος του κατηγορίας για αδίκημα τουλάχιστον σε βαθμό πλημμελήματος. Έτσι, επιτρέπεται η καταγγελία της συμβάσεως εργασίας του, χωρίς τη καταβολή της νόμιμης αποζημίωσης.

Από τα παραπάνω, διακρίνεται το αξιόποινο της πράξης κατά την εκτέλεση της εργασίας του μισθωτού, οπότε αυτή μπορεί να είναι πταίσμα, καθώς και η αξιόποινη συμπεριφορά του εκτός υπηρεσίας, λαμβάνοντας έτσι χαρακτήρα πλημμεληματικό. Βασική προϋπόθεση για την απαλλαγή του εργοδότη της υποχρεώσεώς του για τη καταβολή αποζημίωσης στο μισθωτό, είναι η μήνυση ή η έγκληση να προηγούνται της απολύσεως έστω και κατ΄ ελάχιστο χρόνο.

Δεν αποτελεί αναγκαίο στοιχείο της καταγγελίας της σύμβασης εργασίας του μισθωτού η αναγραφή σε αυτή των αξιόποινων πράξεων, για τις οποίες κατηγορείται ο εργαζόμενος, αλλά αρκεί να γνωστοποιείται εγγράφως ότι η απόλυσή του γίνεται μετά από μήνυση ή απαγγελία κατηγορίας για αξιόποινες πράξεις. Πολύ δε περισσότερο δεν απαιτείται να αναφέρεται στο έγγραφο της καταγγελίας ότι η τέλεση του αποδιδόμενου στον εργαζόμενο αδικήματος επηρεάζει δυσμενώς την ομαλή λειτουργία της εργασιακής σχέσεως και καθιστά δυσχερή για τον εργοδότη τη συνέχισή της.

Απαλλαγή εργαζόμενου
Αν όμως ο απολυθείς εργαζόμενος απαλλαγεί με βούλευμα ή με δικαστική απόφαση, η καταγγελία καθίσταται άκυρη εάν ο εργοδότης δεν καταβάλει εντός εύλογου χρόνου από την «κοινοποίηση» σε αυτόν του απαλλακτικού βουλεύματος ή της αθωωτικής απόφασης, τη νόμιμη αποζημίωση. Ως «κοινοποίηση» νοείται η γνωστοποίηση στον εργοδότη της απαλλαγής ή της αθώωσης του εργαζομένου, κυρίως για να αρχίζει να «τρέχει» ο εύλογος χρόνος εντός του οποίου ο εργοδότης θα πρέπει να καταβάλει τη νόμιμη αποζημίωση, ώστε να μην καταστεί άκυρη η καταγγελία σύμβασης εργασίας και περιέλθει σε κατάσταση υπερημερίας.

Έχει κριθεί νομολογιακά ότι ως «απαλλαγή» του εργαζομένου νοείται μόνο εκείνη που στηρίζεται στην ουσιαστική αθώωση του εργαζομένου λόγω αβάσιμης ποινικής κατηγορίας ή για λόγους αμφιβολιών και εκείνων που αποκλείουν τον άδικο χαρακτήρα της πράξης ή τον καταλογισμό. Αντιθέτως, η απαλλαγή λόγω έμπρακτης μετάνοιας, παραγραφής της αξιόποινης πράξης ή ανάκλησης της εγκλήσεως δεν υπάγονται στο στενό περιεχόμενο της έννοιας απαλλαγής όπως ορίζεται ως ανωτέρω.

Η Εταιρική Κοινωνική Ευθύνη ως εργαλείο ανάπτυξης του ανθρώπινου δυναμικού

Posted on by Κωνσταντίνα Αναγνωστοπούλου

Τα τελευταία χρόνια παρατηρείται oλοένα και μεγαλύτερη αύξηση της υιοθέτησης πρακτικών ΕΚΕ από τις επιχειρήσεις. Ωστόσο αποτελεί έναν τομέα που εξακολουθεί να μην είναι σαφώς καθορισμένος στο μυαλό των καταναλωτών αλλά και κάποιων στελεχών καθώς συχνά ταυτίζεται με μια απλή συμμόρφωση στη νομοθεσία, με φιλανθρωπίες, εμπορικές χορηγίες και δημόσιες σχέσεις. Τι είναι όμως στην πραγματικότητα η εταιρική κοινωνική ευθύνη;

Είναι η δράση σε κοινωνικούς και περιβαλλοντικούς τομείς αναδυόμενη από τη δέσμευση της εταιρείας απέναντι στην κοινωνία και όχι στις υπαγορεύσεις του νόμου. Αποτελεί μια σημαντική «επένδυση» για συνεχή βελτίωση αλλά και αμοιβαία εμπιστοσύνη μεταξύ των ενδιαφερόμενων μερών όπως είναι οι επιχειρήσεις, οι εργαζόμενοι, οι καταναλωτές, οι προμηθευτές, μη κυβερνητικές οργανώσεις, τοπικές κοινωνίες, μέτοχοι και επενδυτές, παιδιά και μελλοντικές γενιές.

Η ΕΚΕ είναι προνόμιο μόνο των «ισχυρών»;
Η επικρατέστερη άποψη θέλει τις μεγάλες επιχειρήσεις να έχουν την αποκλειστικότητα της εφαρμογής εταιρικής κοινωνικής ευθύνης. Είναι, όμως, δυνατό το θεμέλιο της ελληνικής αλλά και ευρωπαϊκής οικονομίας όπως είναι οι μικρομεσαίες επιχειρήσεις να απέχει από τη φιλοσοφία της κοινωνικής ευθύνης, όταν μάλιστα αποτελεί σημαντικό παράγοντα επιβίωσης; Είναι εξαιρετικά σημαντικό να καταλάβουν οι υπεύθυνοι φορείς ότι η ΕΚΕ δεν είναι κόστος αλλά επένδυση.

Βάσει έρευνας που πραγματοποιήθηκε από το Πανεπιστήμιο Αθηνών σε συνεργασία με το Ελληνικό Δίκτυο για την Εταιρική Κοινωνική Ευθύνη, το 2006, οι μικρομεσαίες επιχειρήσεις βρίσκονταν ακόμα σε πρωταρχικό στάδιο υιοθέτησης τέτοιων πρακτικών αλλά η τάση για το μέλλον διαγράφεται ελπιδοφόρα. Ήδη εφαρμόζονται πρακτικές σε όλους τους τομείς ΕΚΕ που αφορούν στην αγορά, στο περιβάλλον, στο ανθρώπινο δυναμικό και στην κοινωνία. Σύμφωνα με τα αποτελέσματα, ο τομέας στον οποίο εστιάζονται οι μικρομεσαίες επιχειρήσεις αφορά στο ανθρώπινο δυναμικό. Είναι εμφανής, λοιπόν, η ανάγκη των επιχειρήσεων να επενδύσουν στην ανάπτυξη και υποστήριξη των ανθρώπων τους και μέσα από κοινωνικές πρακτικές.

ΕΚΕ και Ανθρώπινο Δυναμικό
Κάθε επιχείρηση οφείλει να είναι κοινωνικά υπεύθυνη πρώτα με τους ανθρώπους της εσωτερικά για να είναι σε θέση να δημιουργήσει, σε ευρύτερο πλαίσιο, ένα αντίστοιχο κοινωνικό προφίλ. Πρόκειται, λοιπόν, για μια άρρηκτη σχέση μεταξύ εταιρικής κοινωνικής ευθύνης και ανθρώπινου δυναμικού, καθώς το ικανοποιημένο και υγιές προσωπικό είναι από τα βασικότερα στοιχεία «πλούτου» μιας επιχείρησης. Η ευθύνη απέναντι στο εργατικό δυναμικό συνίσταται συνήθως στους εξής τομείς:

  • Εκπαίδευση: Το συνεχώς μεταβαλλόμενο επιχειρησιακό περιβάλλον καθιστά αναγκαία τη συστηματική ανάπτυξη του εργατικού δυναμικού και τη δημιουργία ευέλικτων οργανισμών ικανών να αντεπεξέλθουν σε οποιοδήποτε κίνδυνο του ανταγωνισμού. Καθοριστικό ρόλο στη μελλοντική επιβίωση μιας επιχείρησης παίζει η συνεχής και στοχευμένη εκπαίδευση του εργατικού δυναμικού. Στόχος είναι η ενίσχυση της απασχολησιμότητας μέσα από την εξέλιξη των υπαρχουσών δεξιοτήτων και ικανοτήτων, τη βελτίωση της απόδοσης και φυσικά την ανάπτυξη νέων δεξιοτήτων στο πλαίσιο μιας καινοτομικής προσέγγισης. Οι επικρατέστερες μέθοδοι εκπαίδευσης βάσει της έρευνας είναι η “on the job training” κατά την οποία ο εργαζόμενος εκπαιδεύεται την ώρα της εργασίας του από κάποιον έμπειρο συνάδελφο, τα σεμινάρια από εσωτερικούς ή εξωτερικούς φορείς και οι εναλλαγές θέσεων εργασίας.
  • Πρόσθετες παροχές υγείας: Πρόκειται για συμπληρωματικές παροχές της δημόσιας ασφάλισης όπως, για παράδειγμα, η ιδιωτική ασφάλιση των εργαζομένων για μερική ή ολική κάλυψη ιατρικών, νοσοκομειακών και φαρμακευτικών εξόδων και η ασφάλιση ατυχημάτων των ιδίων και των οικογενειών τους. Ταυτόχρονα, οι εργαζόμενοι μπορούν, συνήθως, να επιλέγουν ιδιωτικό γιατρό ή κλινική και να υποβάλλουν σχετικά δικαιολογητικά για κάλυψη εξόδων παροχής σεμιναρίων υγείας, συνεργασίας με συγκεκριμένους γιατρούς ή προγραμμάτων προληπτικού ελέγχου.  Στόχος των παροχών αυτών είναι η ενίσχυση του αισθήματος ασφάλειας του εργατικού δυναμικού και κατ’ επέκταση της ικανοποίησης αλλά και δέσμευσής τους με τον οργανισμό.
  • Άλλες πρόσθετες παροχές: Στο πλαίσιο της ενίσχυσης του βιοτικού επιπέδου και της ικανοποίησης των εργαζομένων προβλέπονται και κάποιου είδους άμεσες και έμμεσες οικονομικές παροχές πέρα από αυτές που καθορίζει ο νόμος. Στην κατηγορία των άμεσων οικονομικών παροχών συμπεριλαμβάνονται τα δώρα (γάμου, αγοράς σχολικών βιβλίων κ.λπ.) και η απονομή χρηματικών ή μη βραβείων ως ένδειξη αναγνώρισης της προσφοράς των εργαζομένων. Ως μη οικονομικά βραβεία θεωρούνται η παροχή γεύματος, η αγορά εισιτηρίων για μια εκδήλωση, η ανακοίνωση του ονόματος του υπαλλήλου με την καλύτερη απόδοση κτλ.
  • Ισορροπία μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής: Οι σύγχρονοι ρυθμοί καθιστούν αναγκαία τη συμβολή της επιχείρησης στην εξισορρόπηση της επαγγελματικής και προσωπικής ζωής και ιδιαίτερα των εργαζόμενων μητέρων. Η διευκόλυνση από την πλευρά της εταιρείας συνίσταται κυρίως σε προγράμματα που αφορούν στην παροχή ευέλικτων ωραρίων εργασίας προς τους γονείς, στην ολική ή μερική κάλυψη εξόδων για βρεφονηπιακό σταθμό ή στην παροχή πρόσθετης άδειας για την ανατροφή του παιδιού. Τα τελευταία χρόνια στο πλαίσιο της προσπάθειας αυτής υιοθετούνται νέες ευέλικτες μορφές εργασίας, όπως είναι η «τηλεργασία» η οποία κερδίζει συνεχώς έδαφος σε θέσεις που το επιτρέπουν.
  • Εθελοντισμός: Ο εθελοντισμός είναι ένα πρόγραμμα κοινωνικής ευθύνης που συνδυάζει, εμμέσως, τις υποχρεώσεις της επιχείρησης απέναντι στο εργατικό δυναμικό αλλά και την κοινωνία και το περιβάλλον. Οι πρακτικές που εφαρμόζονται, στο πλαίσιο του εθελοντισμού είναι η προσφορά εργασίας για δενδροφύτευση, ο καθαρισμός ακτών, η προσφορά ειδών ή υπηρεσιών σε ευαίσθητες κοινωνικά ομάδες καθώς και εθελοντική αιμοδοσία.
  • Αμφίδρομη επικοινωνία: Το κοινωνικό προφίλ των εταιρειών φαίνεται και μέσα από τη σωστή ενημέρωση και επικοινωνία με όλους τους εργαζόμενους ακολουθώντας τις αρχές μιας ενιαίας και ισότιμης κοινωνίας τα μέλη της οποίας είναι πολύτιμα. Η δυνατότητα επικοινωνίας από πάνω προς τα κάτω και αντίστροφα αλλά και μεταξύ των ατόμων που βρίσκονται στο ίδιο ιεραρχικό επίπεδο (οριζόντια), ενισχύει το αίσθημα ομαδικότητας, αφοσίωσης και συνεργασίας στο πλαίσιο του οργανισμού.

Οφέλη χωρίς υψηλό κόστος
Η ενασχόληση μιας επιχείρησης με αυτούς τους τομείς δεν είναι απαραίτητο να συνοδεύεται από υψηλό και δυσβάσταχτο budget, το οποίο αποτελεί και έναν από τους βασικότερους ανασταλτικούς παράγοντες για τις μικρομεσαίες επιχειρήσεις. Αντιθέτως, υπάρχουν τομείς της ΕΚΕ όπως τα εθελοντικά προγράμματα, τα οποία χωρίς να απαιτούν μεγάλα χρηματικά ποσά, συμβάλλουν σημαντικά στην εργασιακή ικανοποίηση, την ανάπτυξη των εργαζομένων αλλά και την κοινωνική προσφορά. Φαίνεται, όμως, πως αυτή η παράμετρος δεν έχει επικοινωνηθεί σωστά σε όλες τις επιχειρήσεις με αποτέλεσμα να υφίσταται ακόμα η προκατάληψη σχετικά με την ΕΚΕ και το μέγεθος των εταιρειών που ασχολούνται με τέτοια προγράμματα.

Είναι έκδηλη, λοιπόν, η ανάγκη ενημέρωσης για την έκταση των ωφελειών που προσφέρει μακροπρόθεσμα η κοινωνική ευθύνη αλλά και παρότρυνσης των εταιρειών να επενδύσουν σε αυτόν τον τομέα. Η συντριπτική πλειοψηφία των επιχειρήσεων που υλοποίησαν αντίστοιχες πρακτικές, παρατήρησαν υψηλή εργασιακή ικανοποίηση και δηλώνουν ότι θα συνεχίσουν αυτή τη συμπεριφορά και στο μέλλον. Ας μην ξεχνάμε ότι η επένδυση στο ανθρώπινο κεφάλαιο είναι ο πιο ασφαλής τρόπος επιβίωσης.

Παρακίνηση και ανάπτυξη των εργαζομένων στο Δημόσιο Τομέα: Το παράδειγμα της ΕΕΤΤ

Posted on by Μάρω Καψή

Η Εθνική Επιτροπή Τηλεπικοινωνιών και Ταχυδρομείων (ΕΕΤΤ) είναι Ανεξάρτητη Διοικητική Αρχή, αρμόδια για τη ρύθμιση και την εποπτεία των αγορών ηλεκτρονικών επικοινωνιών και ταχυδρομικών υπηρεσιών. Πρόκειται για μια δημόσια αρχή, η οποία ρυθμίζει τομείς της αγοράς όπου κυριαρχεί η ιδιωτική πρωτοβουλία και λειτουργεί στο διαρκώς μεταβαλλόμενο τεχνολογικό περιβάλλον.

Προκλήσεις για το ανθρώπινο δυναμικό
Το ανθρώπινο δυναμικό της ΕΕΤΤ αποτελείται από ειδικό επιστημονικό προσωπικό με σύμβαση ιδιωτικού δικαίου αορίστου χρόνου, καθώς και από τακτικούς δημόσιους υπαλλήλους σε αναλογία 60/40. Η στελέχωση της ΕΕΤΤ κυρίως με ειδικούς επιστήμονες και τεχνικούς διαφόρων ειδικοτήτων, επιβάλλεται από τη φύση του αντικειμένου της. Μια πρώτη πρόκληση, συνίσταται στην προσέλκυση και την πρόσληψη προσωπικού με υψηλά προσόντα, μέσω δημόσιων διαγωνισμών, προκειμένου να διασφαλίσουμε ένα υψηλό επίπεδο τεχνογνωσίας. Η δεύτερη μεγάλη πρόκληση είναι η ενίσχυση του ενδιαφέροντος και της αφοσίωσης των εργαζομένων ενός δημόσιου οργανισμού, όπου η κινητικότητα είναι περιορισμένη λόγω της μονιμότητας. Επιπλέον, η συσχέτιση των αποδοχών με την απόδοση δεν είναι εφικτή, δεδομένου ότι οι αποδοχές για κάθε κλάδο διαμορφώνονται αποκλειστικά ανάλογα με τα έτη προϋπηρεσίας.

Αποκλείοντας λοιπόν την παρακίνηση μέσω οικονομικών παροχών, αναζητούμε εναλλακτικούς τρόπους προκειμένου να ενισχύσουμε τη «δέσμευση» των εργαζομένων και να διατηρήσουμε το υψηλό επίπεδο «εγρήγορσης» του οργανισμού να ανταποκριθεί στις απαιτήσεις του θεσμικού του ρόλου. Ορισμένα από τα εργαλεία που επιστρατεύουμε σε αυτή μας την προσπάθεια, είναι:

  • Η παροχή μέσων διαρκούς ενημέρωσης και κατάρτισης των εργαζομένων, με την εφαρμογή ενός εκτεταμένου προγράμματος εκπαίδευσης «στα μέτρα» του κάθε στελέχους, ανάλογα με τις ιδιαίτερες ανάγκες του, σε σύζευξη πάντοτε με τις ανάγκες του οργανισμού.
  • Η αξιοποίηση των υψηλών προσόντων των εργαζομένων με την ενεργοποίηση ομάδων εργασίας, όπου όλα τα στελέχη είναι εν δυνάμει project leaders. Η «οριζόντια» οργάνωση του έργου μέσω projects, τα οποία προδιαγράφονται στο management plan του οργανισμού, λειτουργεί παράλληλα με την τυπική ιεραρχία και δίνει την ευκαιρία ανάδειξης των ειδικών γνώσεων και των ηγετικών ικανοτήτων των συμμετεχόντων, ακόμη και αν δεν κατέχουν τυπικά θέση ευθύνης.
  • Η συνεχής προσπάθεια ανάπτυξης των εργαζομένων με την ανάθεση καθηκόντων ανάλογων του ενδιαφέροντος και των δυνατοτήτων τους, αλλά και καθηκόντων που τους καλούν να υπερβούν τα «εσκαμμένα», είτε διαφοροποιώντας το σύνηθες αντικείμενο εργασίας τους, είτε με εσωτερικές μετακινήσεις (rotation).

Καρότο και μαστίγιο στο δημόσιο τομέα;
Η παραγωγικότητα ενός οργανισμού προάγεται με τη δημιουργία ενός ανταγωνιστικού εργασιακού περιβάλλοντος, όπου οι εργαζόμενοι βρίσκονται σε μια διαρκή κούρσα μεταξύ τους, προκειμένου να μεγιστοποιήσουν τα bonus απόδοσης και, ίσως, να διασφαλίσουν και την επιβίωσή τους εντός του οργανισμού. Η εμπειρία μας έχει δείξει ότι στο δημόσιο τομέα αυτή η πρακτική του «καρότου και του μαστίγιου» δεν είναι αποδοτική και δε λειτουργεί ως κίνητρο για τους εργαζόμενους.

Αντίθετα, είναι πιθανότερο να λειτουργήσει διαβρωτικά για τον οργανισμό, υπονομεύοντας τη συνεργασία και την ομαδικότητα προκαλώντας μη παραγωγικές τριβές και συγκρούσεις περιθωριοποιώντας τέλος τους «αδύναμους κρίκους», χωρίς να αφήνει περιθώρια αξιοποίησής τους, τη στιγμή μάλιστα που δεν έχει τη δυνατότητα να τους απομακρύνει από το σύστημα, λόγω της μονιμότητας.

Αντίθετα, στην ΕΕΤΤ θεωρούμε ιδιαίτερα σημαντική για την παρακίνηση των εργαζομένων τη δόμηση θετικού εργασιακού περιβάλλοντος, δίκαιης και ισότιμης μεταχείρισης όλων των υπαλλήλων, ανεξαρτήτως κατηγορίας, βαθμού ή συμβατικής σχέσης εργασίας.

Όσο αυτονόητος και αν είναι αυτός ο στόχος, είναι δύσκολο να επιτευχθεί λόγω της συνύπαρξης εργαζομένων με διαφορετικό εργασιακό καθεστώς (ιδιωτικού ή δημοσίου δικαίου), φαινόμενο που συναντάται -κατά παγκόσμια πρωτοτυπία- σε όλο τον ελληνικό δημόσιο τομέα. Η βασική διαφοροποίηση μεταξύ των δύο κατηγοριών έγκειται στο ότι το προσωπικό ιδιωτικού δικαίου δεν εξελίσσεται βαθμολογικά, όπως οι τακτικοί υπάλληλοι, ενώ σημαντικές διαφοροποιήσεις υπάρχουν σε ότι αφορά στον ασφαλιστικό φορέα και στο νομικό πλαίσιο που διέπει την κάθε κατηγορία. Αναγνωρίζοντας το πρόβλημα, το αρμόδιο Υπουργείο Εσωτερικών προωθεί ήδη σχετικό σχέδιο νόμου, προκειμένου να εξαλείψει τις διαφορές και να εξομοιώσει διοικητικά τους υπαλλήλους δημοσίου και ιδιωτικού δικαίου.

Βάσει του ιδρυτικού της νόμου, η ΕΕΤΤ απολαμβάνει διοικητικής και οικονομικής αυτοτέλειας, γεγονός που σε πολλές περιπτώσεις της δίνει μεγαλύτερη ευελιξία ρύθμισης της λειτουργίας της, σε σχέση με άλλες δημόσιες υπηρεσίες, καθώς και τη δυνατότητα ταχύτερης παρέμβασης, πάντοτε στο πλαίσιο των αρμοδιοτήτων της και προς εκπλήρωση των νόμιμα διαγεγραμμένων σκοπών της. Εξαιτίας ειδικά της αυτοτέλειάς της, η τήρηση της διαφάνειας στην ΕΕΤΤ είναι επιβεβλημένη, τόσο γιατί οι πράξεις της διοίκησης ελέγχονται ανά πάσα στιγμή από τα αρμόδια όργανα της Πολιτείας όσο και γιατί η διαφάνεια αποτελεί βασική προϋπόθεση ενός υγιούς εργασιακού περιβάλλοντος.

Η πολιτική της «ανοιχτής πόρτας»
Μια ακόμη πρόκληση είναι η έγκαιρη διάγνωση προβλημάτων αλλά και η άντληση νέων ιδεών για την περαιτέρω ανάπτυξη των εργαζομένων και κατ’ επέκταση του οργανισμού. Παρότι έχουν χρησιμοποιηθεί κατά καιρούς σύγχρονα εργαλεία της επιστήμης HRΜ, όπως έρευνες ικανοποίησης, θεωρούμε πιο σημαντική τη δόμηση διαπροσωπικών διαύλων επικοινωνίας και την ενίσχυση της πρωτοβουλίας των εργαζομένων. Προς την κατεύθυνση αυτή, η EETT εφαρμόζει πολιτική «ανοιχτής πόρτας» από την κορυφή ως τη βάση της, ενώ το πλήθος των εργαζομένων ευνοεί τις ευκαιρίες προσωπικής επαφής όλων ακόμη και με τα στελέχη της ανώτερης διοίκησης. Επιπροσθέτως, η διαρκής συνεργασία με τα συνδικαλιστικά σωματεία είναι σημαντική παράμετρος διατήρησης της εργασιακής ειρήνης αλλά και πηγή ανατροφοδότησης για την εξέλιξη του οργανισμού.

Η μεθοδολογία κατάρτισης του management plan της ΕΕΤΤ στηρίζεται στην υποβολή προτάσεων από το προσωπικό κάθε βαθμίδας, έτσι ώστε να αξιοποιείται η τεχνογνωσία αλλά και να μεγιστοποιείται η δέσμευση των ανθρώπων της ως προς την υλοποίησή του.

Ρόλο – κλειδί στην εσωτερική επικοινωνία κατέχουν και οι προϊστάμενοι των οργανικών μονάδων, οι οποίοι καλούνται να συμπεριλαμβάνουν όσο συχνότερα γίνεται τους υφισταμένους τους σε brainstorming workshops, διασφαλίζοντας τη μεγαλύτερη δυνατή συμμετοχή στις σημαντικές αποφάσεις που αφορούν την ΕΕΤΤ. Στο πλαίσιο του εκπαιδευτικού προγράμματος έχει δοθεί ιδιαίτερο βάρος σε δραστηριότητες ενίσχυσης της ομαδικότητας και «στοίχισης» των ομάδωνκαι στη «μύηση» των προϊσταμένων στις μεθόδους του coaching.

Εταιρική Κουλτούρα και δημόσιος τομέας
Ως «νεαρός» οργανισμός, η ΕΕΤΤ παρουσιάζει ενδιαφέροντα δημογραφικά στοιχεία. Η μέση ηλικία των εργαζομένων είναι τα 38 έτη και η αναλογία ανδρών – γυναικών είναι 55%-45%. Σχεδόν όλο το δυναμικό της ΕΕΤΤ βρίσκεται στην παραγωγικότερη ηλικία, τόσο από εργασιακή όσο και από οικογενειακή άποψη.

Επιδιώκοντας να συμβάλει στην εξισορρόπηση εργασίας – προσωπικής ζωής των στελεχών της, η ΕΕΤΤ επέκτεινε πρώτη, βάσει σχετικής νομολογίας, το δικαίωμα λήψης γονικής άδειας ανατροφής και στους άνδρες εργαζόμενους. Πέραν των νομικών υποχρεώσεων της, ωστόσο, υποστηρίζει ουσιαστικά τους ανθρώπους της με κατανόηση ως προς τις ανάγκες και τα προβλήματα που τυχόν αντιμετωπίζουν εντός ή εκτός εργασιακού χώρου.

Ως σχετικά νέος οργανισμός, η ΕΕΤΤ δεν είναι δυνατό να έχει ακόμη παγιώσει μια εταιρική κουλτούρα, η οποία να λειτουργεί ως πλαίσιο αναφοράς για το ανθρώπινο δυναμικό της. Είναι γεγονός ότι η αποστολή της ΕΕΤΤ ετεροκαθορίζεται, στο βαθμό που προδιαγράφεται από το σχετικό νομικό πλαίσιο και δεν είναι δυνατό να επαναπροσδιορίζεται με τη συμμετοχή των εργαζομένων της, κάτι που ίσως θα ενίσχυε τη δέσμευση. Είναι επίσης αναμενόμενο ότι, όπως κάθε δημόσιος φορέας, επηρεάζεται από το ευρύτερο πολιτικό περιβάλλον και από τη διεθνή συγκυρία.

Ωστόσο, στο επίκεντρο της αποστολής της ΕΕΤΤ παραμένει η έννοια του δημοσίου συμφέροντος, το οποίο το προσωπικό της αντιλαμβάνεται και υπηρετεί. Αυτή ακόμη η επιλογή του όρου «υπηρετώ» είναι ευρύτερη από τον όρο «εργάζομαι» και ενδεικτική της έννοιας του καθήκοντος προς τον πολίτη, που χαρακτηρίζει το δημόσιο λειτουργό.

Η δημιουργία δημόσιας αξίας αποτελεί και τον πυρήνα συσπείρωσης των εργαζομένων του δημοσίου γύρω από έναν κοινό σκοπό: την εξυπηρέτηση του πολίτη και την προάσπιση των δικαιωμάτων του. Πέρα από οποιοδήποτε υλικό κίνητρο, αυτή είναι τελικά η κινητήριος δύναμη των εργαζομένων σε μια δημόσια υπηρεσία, η αιτία που αγαπάμε τη δουλειά μας και που δίνει ώθηση στο έργο μας.

CV
Η Μάρω Χ. Καψή γεννήθηκε και μεγάλωσε στην Αθήνα. Σπούδασε Πολιτική Επιστήμη και Διεθνείς Σχέσεις και έκανε μεταπτυχιακές σπουδές Ευρωπαϊκής Πολιτικής στο Πάντειο Πανεπιστήμιο καθώς και Master in Public Administration στη σχολή Κυβερνητικών Σπουδών J. F. Kennedy School of Government του Πανεπιστημίου Harvard. Εργάστηκε στα κυριότερα όργανα της Ευρωπαϊκής Ένωσης σε θέματα Περιφερειακής Ανάπτυξης, Ενέργειας, Περιβάλλοντος,  Έρευνας και Τεχνολογίας, καθώς και στην Οργανωτική Επιτροπή Ολυμπιακών Αγώνων ΑΘΗΝΑ 2004, ως υπεύθυνη συντονισμού με τη Δημόσια Διοίκηση και την Τοπική Αυτοδιοίκηση.  Από το 2002 εργάζεται στην Εθνική Επιτροπή Τηλεπικοινωνιών και Ταχυδρομείων (ΕΕΤΤ), ως Ειδικός Επιστήμονας Οργάνωσης και Διοίκησης με κύρια ενασχόληση τα θέματα διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού, καθώς και σε διοικητικές  θέσεις, ως Συντονίστρια του Τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού και Υπεύθυνη Εκπαίδευσης της ΕΕΤΤ.

20 χρόνια Oracle Ελλάς

Posted on by Αγγελική Κορρέ

Η ημερίδα συγκέντρωσε πλήθος στελεχών από τον επιχειρηματικό κόσμο του ιδιωτικού αλλά και του ευρύτερου δημόσιου τομέα -«η προσέλευση σήμερα είναι πέραν των προσδοκιών μας», δήλωσε χαρακτηριστικά ο Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος της Oracle Ελλάς, Βασίλης Δημόπουλος. Με τίτλο “winning together”, στόχος της εκδήλωσης ήταν η παρουσίαση της στρατηγικής της Oracle αλλά και η ενημέρωση των πελατών και συνεργατών της εταιρείας για τις τάσεις και τις εξελίξεις στον κλάδο της Πληροφορικής. Μεταξύ άλλων, στο πλαίσιο της ημερίδας για την προσφορά της στην ίδρυση και ανάπτυξη της Oracle Ελλάς βραβεύτηκε η Λίτσα Παναγιωτοπούλου, CEO της εταιρείας από την ίδρυσή της το 1989 μέχρι το 2004.

Στόχοι και Στρατηγικές
Η Oracle θεωρείται σήμερα από διεθνείς οίκους η μεγαλύτερη εταιρεία επιχειρηματικού λογισμικού στον κόσμο. Στόχος της εταιρείας από την ίδρυσή της και μέχρι σήμερα είναι η ανάπτυξη καινοτομίας και η παροχή των βέλτιστων λύσεων, εστιάζοντας πάντα στα αποτελέσματα και στα οφέλη που μπορούν αυτές οι λύσεις να προσφέρουν στις σύγχρονες επιχειρήσεις. Η Oracle σήμερα διαθέτει το πληρέστερο χαρτοφυλάκιο λύσεων -οριζόντιων και κάθετων-, επιτυγχάνοντας να προσφέρει συνδυαστικά τα πλεονεκτήματα μιας ολοκληρωμένης πλατφόρμας με αυτά των best-of-breed λύσεων. Η πορεία της Oracle στην ελληνική αγορά κρίνεται άκρως ικανοποιητική, καθώς η εταιρεία έχει να επιδείξει μία διευρυμένη βάση πελατών και συνεργατών, που επιλέγουν και εμπιστεύονται τις λύσεις της όλα αυτά τα χρόνια.

Ο Δ. Αναγνωστόπουλος, ΓΓ Πληροφοριακών Συστημάτων του υπ. Οικονομίας και Οικονομικών, χαρακτήρισε την Πληροφορική ως την επιστήμη της πράξης και του αποτελέσματος, ενώ υποστήριξε ότι η τρέχουσα οικονομική συγκυρία αποτελεί εξαιρετική ευκαιρία για έναν ειλικρινή απολογισμό των πεπραγμένων και ένα καινούργιο ξεκίνημα της χώρας όσον αφορά στην τεχνολογία και την ενίσχυση της ανταγωνιστικότητας μέσω αυτής.

Κρίση, Ευκαιρίες και Άνθρωποι
Με την κρίση να σκιάζει την ατμόσφαιρα, πολλές εταιρείες εμφανίζονται «φοβισμένες» και διστακτικές στο να προχωρήσουν σε επενδύσεις κάθε είδους, ενώ κάποιες επιλέγουν να προβούν ακόμα και σε μείωση των δαπανών σε ότι αφορά στο ΙΤ. «Ειδικά όμως σε αυτή την περίοδο, η μείωση των δαπανών σε ΙΤ δεν είναι η απάντηση στην απαίτηση για μείωση του κόστους», επεσήμανε ο Β. Δημόπουλος, άποψη την οποία ήρθαν να ενισχύσουν και οι επόμενοι ομιλητές – τόσο ο Andrew Sutherland, Senior VP Middleware Business, Oracle EMEA και ο Hanspeter Kipfer, VP Applications, Oracle EE&CIS, όσο και ο Κ. Κάππος, Γενικός Διευθυντής Τεχνολογιών Πληροφορικής του ΟΤΕ.

Η ιστορία και η εμπειρία έχουν αποδείξει ότι μια οικονομική ύφεση δεν έχει μόνο χαμένους, έχει και τους νικητές της, αφού δε δημιουργεί μόνο αβεβαιότητα και αναταράξεις, αλλά και σημαντικές ευκαιρίες. «Οι εταιρείες που θα δουν την κρίση ως ευκαιρία, είναι αυτές που όχι απλώς θα επιβιώσουν αλλά θα προοδεύσουν και θα ηγηθούν στο μέλλον», υποστήριξε ο Β. Δημόπουλος.

Σε πέντε βασικούς άξονες πρέπει να εστιάζει η στρατηγική των επιχειρήσεων προκειμένου να διασφαλίσουν την επιβίωσή τους και να επιτύχουν την προσδοκώμενη ανάπτυξη:
1. Διατήρηση ρευστότητας
2. Μείωση του κόστους των πωληθέντων
3. Βελτιστοποίηση της αξίας προς τους πελάτες
4. Διαχείριση της απόδοσης και των κινδύνων
5. Διαχείριση των ανθρώπων και της αποδοτικότητάς τους.

Και για τους πέντε αυτούς άξονες, η Πληροφορική σήμερα διαθέτει τις αντίστοιχες λύσεις και εφαρμογές, οι οποίες μπορούν να συμβάλουν αποτελεσματικά με την προϋπόθεση βέβαια ότι η εταιρεία «θα κάνει τις σωστές επιλογές, μέσα στο πλαίσιο ενός ολοκληρωμένου, στρατηγικού πλάνου», τόνισε ο Β. Δημόπουλος.

Η σημασία των ανθρώπων και η διατήρηση των ταλέντων και των ικανών στελεχών είναι κρισιμότερη από ποτέ, αυτή την περίοδο της κρίσης. Οι εταιρείες δεν πρέπει να διακινδυνεύσουν να «χάσουν» ή να δυσαρεστήσουν τους ανθρώπους τους, αφενός γιατί κάτι τέτοιο θα έχει επιπτώσεις στην παραγωγικότητα, αφετέρου γιατί η κρίση κάποια στιγμή θα τελειώσει και μια «απογυμνωμένη» από ικανά στελέχη εταιρεία δεν θα έχει καμία τύχη.

Διάχυση ρόλων Στελεχών Ανθρώπινου Δυναμικού σε περιόδους Κρίσης

Posted on by Χαράλαμπος Κανελλόπουλος

Σε περιόδους οικονομικής (και συνεπακόλουθα κοινωνικής) κρίσης πέρα απ’ την αβεβαιότητα και την αναταραγμένη ψυχολογία, παρουσιάζεται και αλλαγή των προβλημάτων, αναγκών και αξιών, αλλά και αναδιάταξη των δυνάμεων της αγοράς και των επιχειρήσεων. Μέσα απ’ αυτή τη διαδικασία και περίοδο αναρρυθμίσεων κάποιοι (άτομα, επιχειρήσεις, κλάδοι, χώρες) θα βγουν υπο- ή αναβαθμισμένοι. Εκείνοι που θα ωφεληθούν θα είναι όσοι, όταν επέλθουν πιο ισορροπημένες καταστάσεις, βρεθούν να έχουν καταλληλότερο (ποιοτικά, ποσοτικά, και από απόψεως κόστους) ανθρώπινο δυναμικό και άλλους πόρους. Σε ποια κατάσταση θα βρεθούν τότε εξαρτάται βέβαια και από τις πρωτοβουλίες της πολιτείας και των φορέων, αλλά η τύχη του καθενός δεν πρέπει να επαφίεται μοιρολατρικά μόνο στους τρίτους.

Κάθε επιχείρηση οφείλει με εσωτερικές πρωτοβουλίες και διεργασίες (όπως και κάθε άτομο με αλλαγή νοοτροπίας και προτεραιοτήτων) να προσαρμόσει τις προσδοκίες, τη λειτουργία και τα αποτελέσματα στις νέες συνθήκες. Η επιχείρηση, ως παραγωγικός οργανισμός, για να μπορέσει να προσαρμόσει τη λειτουργία ή και να δημιουργήσει νέα προϊόντα και υπηρεσίες στις νέες συνθήκες και ανάγκες ώστε να έχει λόγο ύπαρξης και ανταγωνιστικότητα, πρέπει να φροντίσει για τον τρόπο συνεργασίας της με τους ανθρώπους της, δηλαδή με τον κοινωνικό οργανισμό, που προκύπτει σε κάθε παραγωγικό σύστημα. Αυτό το σύστημα ανθρωπίνων σχέσεων βασίζεται κυρίως στις ανθρώπινες αξίες, σχέσεις και κουλτούρα εντός της επιχείρησης, αλλά επεκτείνεται και έξω απ΄ αυτή, δηλαδή στις σχέσεις με προμηθευτές πάσης φύσεως, πελάτες, φορείς κ.λπ.

Με το βλέμμα στραμμένο στο αύριο
Πρωταρχικό ρόλο για το μέλλον της επιχείρησης διαδραματίζει το ανθρώπινο δυναμικό της (περιλαμβανομένων και των στελεχών). Σε ταραγμένες περιόδους μπορεί να προκύψουν διάφορες καταστάσεις, από την απόλυτη απαξίωση των ανθρωπίνων σχέσεων, τον «κανιβαλισμό», την αδιαφορία (και υλιστική αντιμετώπιση) μέχρι την ενίσχυση άυλων παραγόντων, όπως συνεργασία, συσπείρωση, αλληλεγγύη, αφοσίωση, ανάπτυξη, αλλαγή προτεραιοτήτων κ.λπ.
Η επιχείρηση σαν σύνολο δεν πρέπει να έχει ως στόχο μόνο το πώς θα επιβιώσει βραχυχρόνια και να περικόψει οποιαδήποτε έξοδα μπορεί σήμερα, άσχετα με τι επιπτώσεις θα έχει αυτό στο μεσοπρόθεσμο μέλλον. Θεωρείται σκοπιμότερο να επιδιώξει συγκερασμό της άμεσης ελάττωσης εξόδων και της δημιουργίας ισχυρότερης βάσης για μετέπειτα βιώσιμη, ταχύτερη και ουσιαστικότερη ανάπτυξη.

Άρα αν υπάρχει ανάγκη περικοπών ή κατάργησης θέσεων εργασίας μπορεί είτε να κρατήσει μόνο τους καταλληλότερους ή καλύτερους εργαζόμενους για το παρόν είτε να βρει τρόπους για συλλογικότερες αποφάσεις, που θα ενστερνιστούν οι εργαζόμενοι με κοινή αποδοχή για ενδεχόμενη ελάττωση αποδοχών απ’ όλους (αντί απόλυσης κάποιων) ή για μείωση χρόνου (μερική απασχόληση) ή ωρών ή αδειών χωρίς αποδοχές.

Η αποδοχή όμως τέτοιων λύσεων προϋποθέτει ότι υπάρχει συλλογικό πνεύμα στην επιχείρηση και ότι οι εργαζόμενοι δε θεωρούνται «αναλώσιμοι», αλλά μέλη του συστήματος της επιχείρησης και ότι οι ίδιοι αισθάνονται έτσι, δηλαδή ως άτομα με υπεύθυνο ρόλο, που θέλουν ν’ αντλούν  ικανοποίηση των αναγκών τους απ’ την επιχείρηση ως παραγωγικό, αλλά και κοινωνικό σύστημα και ταυτόχρονα είναι διατεθειμένοι να μη συμπεριφέρονται σαν περαστικοί, αλλά έτοιμοι να συμβάλουν στην επιβίωση και ανάπτυξή της, έστω και με κάποιες προσωρινές θυσίες. Αντί να φέρονται σαν τουρίστες σε γόνδολα, είναι ουσιαστικότερο να αισθάνονται σαν κωπηλάτες σε τριήρη.

Ο ρόλος του HR
Ένα τέτοιο κλίμα, όμως, δε δημιουργείται ξαφνικά όταν η επιχείρηση βρεθεί σε δύσκολη κατάσταση. Αναπτύσσεται καλύτερα σταδιακά και σε «ανύποπτους» καιρούς. Αυτό δε σημαίνει ότι όταν έλθουν «τα δύσκολα» δεν πρέπει να καταβληθούν προσπάθειες για δημιουργία «αμυντικής σύμπνοιας» του συστήματος. Τότε, προκύπτει ο εξαιρετικά ακανθώδης ρόλος της Υπηρεσίας Ανθρώπινου Δυναμικού με το νέο ρόλο που πρέπει να παίξει. Ο ρόλος αυτός υπαγορεύει ότι η δράση της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού (Δ.Α.Δ.) είναι υποστηρικτική μεν προς τις υπόλοιπες λειτουργίες της επιχείρησης, σε ότι αφορά στο ανθρώπινο στοιχείο, αλλά συνυφασμένη με τη δράση των line managers, ώστε με τη συνεργασία του άμεσου επόπτη των εργαζομένων και των ειδικών σε θέματα ανθρώπων να προκύπτουν «σωστότερες» αποφάσεις και ενέργειες.

Παλιότερα η υπηρεσία προσωπικού (όταν υπήρχε), ήταν ουσιαστικά ένας μικρός υπηρέτης πλάι στην εξουσία των στελεχών της ιεραρχίας.

Ακολούθησε η περίοδος που η υπηρεσία προσωπικού και ιδιαίτερα ο επικεφαλής, έγινε χρήσιμος συνεργάτης, πολλές φορές ισόβαθμος με άλλα στελέχη. Στη συνέχεια ήρθε η εποχή που η Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού έλαβε Στρατηγική Σημασία (Σ.Δ.Α.Δ.)(1) με την έννοια ότι παίζει ρόλο επιτελικό και συμμετέχει σε αποφάσεις στρατηγικής, αλλά και σε τακτικό και λειτουργικό επίπεδο. Σήμερα, πλέον, ο ρόλος της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού, συνδέεται, συμπλέκεται και είναι συνυφασμένος (σε ότι αφορά στα θέματα ανθρωπίνων πόρων) με όλες τις άλλες υπηρεσίες και λειτουργίες της οικονομικής μονάδας, έχει ενσωματωθεί πλήρως και αρκετές από τις θεωρούμενες ως δραστηριότητες της Δ.Α.Δ. σχεδιάζονται και διεκπεραιώνονται σε συνεργασία με στελέχη των εμπλεκομένων λειτουργιών διαφόρων βαθμών και βαθμίδων.

Η σημασία της συνεργασίας
Στo πλαίσιo του τελευταίου αυτού ρόλου της Δ.Α.Δ. η συνεργασία, άρα και η επικοινωνία μεταξύ τμημάτων, βαθμίδων και ατόμων ιδιαίτερα σε φορτισμένες περιόδους όπως η σημερινή, είναι εξαιρετικής σημασίας για την ευόδωση κάθε συλλογικής προσπάθειας και την επιβίωση και ευημερία κάθε επιχείρησης και των μελών της. Με την έννοια αυτή χρειάζεται συμμετοχή, συναπόφαση, συνεργασία (για συνέργια) των στελεχών της Δ.Α.Δ. και εκείνων των εκτελεστικών λειτουργιών. Είναι χαρακτηριστικό ότι μεταξύ των δραστηριοτήτων της Δ.Α.Δ., οι Εργασιακές Σχέσεις αποκτούν τα τελευταία χρόνια σημαντική αύξηση σπουδαιότητας (από τη θέση 15 το 2003 έφθασαν στην 4η θέση το 2007).(2) Σε ότι αφορά δε στις προσωπικές εργασιακές δραστηριότητες των Υ.Δ.Α.Δ. την 1η θέση κατέχει (το 2007) η δραστηριότητα «Εργασιακές Σχέσεις / Επίλυση Προβλημάτων και Επικοινωνία».(3)

Ωστόσο, η Δ.Α.Δ. δε φέρει μόνη της αυτό το φορτίο, αφού τα προβλήματα μοιράζονται πλέον με τους προϊσταμένους των εργαζομένων, καθώς εκείνοι θα υποστούν άμεσα ή έμμεσα τις επιπτώσεις από οποιεσδήποτε αποφάσεις, που αφορούν στους ανθρώπους τους. Τα στελέχη της Δ.Α.Δ., όμως, πρέπει να είναι «υβριδικά», δηλαδή όχι μόνο να κατέχουν τις γνώσεις και ικανότητες για όλες τις λειτουργίες και διαδικασίες της Δ.Α.Δ. και να γνωρίζουν πώς μπορεί η «Οργανωσιακή Συμπεριφορά» να τους βοηθήσει στο έργο τους, αλλά επιπλέον να έχουν πλήρη κατανόηση των συνθηκών και των αναγκών των άλλων στελεχών και της επιχείρησης ως συνόλου. Και από την πλευρά τους τα στελέχη των άλλων τμημάτων και Διευθύνσεων μπορούν να παραπονεθούν ότι στα δύσκολα αναγκάζονται να συμμετέχουν ενεργά (και συχνά ανεπιθύμητα) στην επίλυση προβλημάτων ανθρωπίνων πόρων, που δεν είναι ακριβώς το στοιχείο τους.

Όμως, στην πολύπλοκη εποχή που ζούμε, χρειάζεται όλοι να συμβάλουν απ’ την πλευρά τους ενεργά, με σθένος και υπομονή, έστω και με κάποιου είδους προσωπικό κόστος στην αντιμετώπιση των καταστάσεων που προκύπτουν.

Πηγές:
(1) Βλ. Χαράλ. Κ. Κανελλόπουλος :α)Διοίκηση Προσωπικού – Ανθρώπινου Δυναμικού: Θεωρία και Πράξη, Εκδ. iCon International Training 2002, σελ.34 επ. β) Στελέχη και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού, Διαχρονική Μελέτη,  Εκδ. iCon International Training 2008, σελ.139.
(2) Στελέχη και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού, (ως άνω) σελ.151.
(3) Στελέχη και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού, (ως άνω) σελ.145.

Ο καλός ο manager… στη φουρτούνα φαίνεται

Posted on by Βάσω Κωνσταντινίδου

Στελέχη του ιδιωτικού τομέα, εκπρόσωποι της δημόσιας διοίκησης, ακαδημαϊκοί αλλά και τελειόφοιτοι και μεταπτυχιακοί φοιτητές όπως και αρκετοί εκπρόσωποι της Σχολής Ικάρων, συνέθεταν το πάζλ των 1300 περίπου ατόμων που παρακολούθησαν το συνέδριο.

Αιτίες, αποτελέσματα και μαθήματα από την κρίση
Ο Πρόεδρος και CEO της PwC Ελλάδος, Χρήστος Σιάτης, αφού καλωσόρισε τους συμμετέχοντες, έδωσε το λόγο στον καθηγητή Οικονομικών του Πανεπιστημίου Αθηνών και επιστημονικό διευθυντή του ΙΟΒΕ, Γιάννη Στουρνάρα.

Η χαλάρωση της εποπτείας και συντονισμού των διεθνών εποπτικών κέντρων του χρηματοπιστωτικού συστήματος αλλά και η έλλειψη διαφάνειας είναι μερικές από τις αιτίες της τρέχουσας οικονομικής κρίσης σύμφωνα με τον καθηγητή. Ως αποτέλεσμα της κρίσης, λόγω των ζημιών από προβληματικά στεγαστικά δάνεια και τις σχετιζόμενες με αυτά επενδύσεις, κατέρρευσαν μεγάλες τράπεζες (όπως η Lehman Brothers) και προκλήθηκε φόβος, υπερβολικός συντηρητισμός, διεθνής ύφεση και αύξηση της ανεργίας. Η διάρκεια της κρίσης, σύμφωνα με τον καθηγητή, θα εξαρτηθεί από τη συνισταμένη ορισμένων θετικών και αρνητικών δυνάμεων όπως, μεταξύ άλλων, το μέγεθος των ζημιών των τραπεζών, την αντίδραση των κυβερνήσεων και των κεντρικών τραπεζών αλλά και τη νέα αρχιτεκτονική του παγκόσμιου οικονομικού και χρηματοπιστωτικού συστήματος.

Η κρίση, μας έμαθε ότι είναι απαραίτητη μία χρυσή τομή μεταξύ κράτους και αγοράς σύμφωνα με τον Γ. Στουρνάρα ενώ ο ίδιος τόνισε ότι η πλήρης απασχόληση πρέπει να συμπεριληφθεί στους στόχους της πολιτικής και ότι απαιτούνται πολιτικές τόσο από την πλευρά της ζήτησης (π.χ. δημόσιες επενδύσεις) όσο και από την πλευρά της προσφοράς για την ενίσχυσή της (η λεγόμενη διαρθρωτική πολιτική).

Καθώς η ελληνική οικονομία έχει υποστεί τη μικρότερη ζημία σε σχέση με άλλες χώρες, η συμμετοχή της στην ευρωζώνη, αποδεικνύεται ευεργετική στην τρέχουσα κρίση, υποστήριξε ο καθηγητής ενώ εντοπίζει το βασικό πρόβλημα στην αβεβαιότητα που υπάρχει γύρω από τη βιωσιμότητα του τρέχοντος αναπτυξιακού και κοινωνικού προτύπου. Η κρίση, που απλώς ανέδειξε τις αδυναμίες και τα ελαττώματα του αναπτυξιακού προτύπου, πρέπει να αντιμετωπιστεί ως ευκαιρία για την ανάλυσή τους, είπε ο καθηγητής, και υποστήριξε ότι μεταξύ άλλων χρειάζεται να βελτιωθούν οι θεσμοί, να προωθηθεί η διαφάνεια και να καταπολεμηθεί η διαφθορά.

Ολοκληρώνοντας την ομιλία του ο καθηγητής ανέφερε ότι η εγκαθίδρυση ενός σύγχρονου κοινωνικού κράτους ίσων ευκαιριών, απαιτεί τη σταδιακή θέσπιση ενός ελάχιστου επιπέδου ευημερίας για όλους τους πολίτες.

Μάνατζερ με πάθος, αξίες και όραμα
Ο τρόπος με τον οποίο μπορούμε να επιβιώσουμε σε δύσκολους καιρούς ήταν το θέμα που ανέπτυξε ο Stan Slap, σύμβουλος Εταιρικής Στρατηγικής και Management ο οποίος με την έντονη παρουσία του κέρδισε το θερμό χειροκρότημα του κοινού που τον παρακολούθησε. Ο S. Slap, χαρακτήρισε λανθασμένη την τακτική που συνηθίζουν να ακολουθούν οι εταιρείες στις δύσκολες περιόδους, καθώς η εστίαση της προσοχής και της ενέργειας πρέπει να γίνεται περισσότερο στον τρόπο με τον οποίο θα εξελιχθούν και λιγότερο στο πώς θα επιβιώσουν.

Ο S. Slap υπερθεμάτισε τη σημασία του να διαθέτει κανείς πάθος στη δουλειά του αλλά και όραμα και αξίες ενώ υπογράμμισε στους μάνατζερ που τον παρακολουθούσαν, ότι αν και μπορεί να πρωταγωνιστούν σε πολλές ιστορίες που κυκλοφορούν στην εταιρεία, δεν θα τις μάθουν ποτέ οι ίδιοι. Επιπλέον τους συμβούλευσε να χρησιμοποιούν όλη τους την ενέργεια όχι στον ανταγωνισμό αλλά στο να κάνουν ότι καλύτερο μπορούν για τους ίδιους και τις εταιρείες τους.

Ενθάρρυνε τους μάνατζερ να φροντίζουν να παίρνουν μαθήματα από επιτυχημένες επιχειρήσεις αλλά και να μην ξεχνούν ότι ο ανταγωνισμός υπάρχει πάντα στο «παιχνίδι» και ότι είναι σημαντικό για την εταιρεία να αποτελεί πάντα ενεργό παίκτη. Ολοκληρώνοντας την ομιλία του, ο S. Slap τόνισε ότι σημασία έχει όχι τόσο να κοιτάμε μπροστά αλλά δίπλα μας, καθώς οι εργαζόμενοι είναι αδέρφια μας. Και όπως τις δύσκολες στιγμές τις περνάνε όλοι μαζί, έτσι και αν κάποιος επιτύχει κάτι σπουδαίο, είναι σημαντικό να το μοιράζεται με όλους τους συναδέλφους του. Αυτό αποτελεί και την καλύτερη λύση για να ξεπεράσει η εταιρεία τη δύσκολη τωρινή συγκυρία, η αντιμετώπιση της κατάστασης με ομαδική συνεργασία.

Τέλος, υπογράμμισε ότι πάνω από όλα πρέπει να είμαστε άνθρωποι και μετά μάνατζερ.

Θέματα επιβράβευσης αλλά και διαχείρισης ταλέντων
Ο Χρήστος Σιάτης απένειμε σε αριστούχους απόφοιτους και τελειόφοιτους φοιτητές 19 υποτροφίες της εταιρείας, στο πλαίσιο του κοινωνικού της προγράμματος.

Σύμφωνα με την ετήσια έρευνα της PwC, ορισμένα αποτελέσματα της οποίας παρουσίασε ο Αντώνης Χατζηαντωνάς, Partner της PwC, τα 2/3 των CEOs δηλώνουν απαισιόδοξοι για τις εξελίξεις των επόμενων 3 χρόνων, ενώ ως προτεραιότητα θέτουν την εξεύρεση κεφαλαίου και την εξοικονόμηση κόστους, αναβάλλοντας προς το παρόν τις επενδύσεις. Περισσότεροι από τους μισούς CEOs, ανέφεραν ότι είτε θα παγώσουν είτε θα μειώσουν τον αριθμό των απασχολούμενων. Ωστόσο, η προσέλκυση και η διατήρηση ταλέντων παραμένει σημαντικό θέμα για το 97% των CEO και ο σωστός προγραμματισμός και η ωριμότητα αποτελούν βασικά θέματα διαχείρισης ταλέντων.

Η καθεμία από τις τέσσερις ηλικιακές κατηγορίες των εργαζομένων σήμερα, έχει διαφορετικές αξίες, ανάγκες και τρόπους επικοινωνίας. Έτσι μιλάμε για τους ανθρώπους του πρωτοκόλλου και της ιεραρχίας (ηλικίας 60-65 ετών), για τη γενιά των baby boomers (45-60) που έχει μάθει να είναι ανταγωνιστική και δεν της αρέσουν οι κανόνες και τις γενιές Χ και Υ (30-45 και κάτω από 30 αντίστοιχα) που διαθέτουν διαφορετική κουλτούρα και φιλοσοφία. Ειδικά η γενιά Υ, η λεγόμενη «πράσινη κατηγορία», διαθέτει αξίες όπως η ομαδική εργασία, προτιμά να δουλεύει σε κοινωνικά «ευαίσθητες» εταιρείες και η τεχνολογία βρίσκεται μέσα στην κουλτούρα της.

Σύμφωνα με την έρευνα, τα λάθη του παρελθόντος μπορούν να αποφευχθούν χάρη στην ωριμότητα που σήμερα υπάρχει στις εταιρείες. Τέλος, ένα ακόμα συμπέρασμα της μελέτης είναι ότι αν και η διαχείριση ταλέντων παραμένει στην κορυφή της ατζέντας των εταιρειών, βρίσκεται σε χαμηλότερη θέση.

Προκλήσεις και ευκαιρίες
Ο Jonathan Reichental, IT Innovations Director της PricewaterhouseCoopers US, μίλησε για τις τάσεις που επικρατούν παγκοσμίως στον τομέα της τεχνολογίας. Ο J. Reichental, αναλύοντας δημογραφικά στοιχεία αναφέρθηκε σε μία πληθυσμιακή έκρηξη και στις συνέπειές της στην τεχνολογική καινοτομία. Και αυτός ο ομιλητής αναφέρθηκε στις τέσσερις γενιές εργαζομένων, τους traditionalists, τους baby boomers, τη γενιά Χ και τους millennials και στις προτιμήσεις που δείχνει η κάθε γενιά στην εργασία και στη σχέση της με την τεχνολογία. Συγκεκριμένα, η γενιά των Millennials είναι αυτή που δήλωσε σε μεγαλύτερο ποσοστό από τις άλλες, ότι προτιμά να δουλεύει σε ομάδες παρά ατομικά. Επιπλέον, τα περισσότερα άτομα που δήλωσαν ότι επιθυμούν να δουλέψουν σε 1 ή 2 εταιρείες σε ολόκληρη τη ζωή τους ανήκουν στη γενιά των κάτω των 30.

Από την παρουσίαση του J. Reichental, δεν μπορούσε να λείπει η αναφορά στο social networking και στον εντυπωσιακό αριθμό των χρηστών του facebook (200.000.000) αλλά και των φωτογραφιών που ανεβαίνουν κάθε μήνα σε αυτό (850.000.000). Μεγάλη φαίνεται να είναι και η χρήση του internet για λόγους Marketing, recruitment ακόμα και για το χτίσιμο του brand όχι μόνο μίας εταιρείας -αυξάνοντας μεταξύ άλλων την εμπιστοσύνη των πελατών- αλλά και των ίδιων ανθρώπων και την προβολή τους, όταν για παράδειγμα αναζητούν εργασία.

Μετά το τέλος του συνεδρίου, πολλοί ήταν οι φοιτητές που επέλεξαν να συμμετάσχουν στο Carrer Event της PwC, στο οποίο είχαν τη δυνατότητα να συναντηθούν με εκπροσώπους 37 κορυφαίων εταιρειών για να συζητήσουν τις πιθανότητες επαγγελματικής τους εξέλιξης.

Γυναίκες και θέσεις ευθύνης

Posted on by Σόνια Λιόση

Οι γυναίκες έχουν μικρότερες πιθανότητες και φιλοδοξίες να καταλάβουν θέσεις ευθύνης σύμφωνα με έρευνα που πραγματοποιήθηκε τον περασμένο Ιούνιο από την εταιρεία Manpower. Στη μελέτη συμμετείχαν συνολικά 29.169 managers – directors από 33 διαφορετικές χώρες, μεταξύ αυτών και 493 Έλληνες.

Προϊστάμενος και φύλο
Η πλειοψηφία των συμμετεχόντων δηλώνει αβέβαιη ως προς το αν το φύλο του προϊσταμένου τους έχει σημασία. Παρότι το 49% του συνόλου των ερωτηθέντων στην Ελλάδα δήλωσε ότι το φύλο δεν παίζει ρόλο στην προτίμησή του για προϊστάμενο, ένα αρκετά υψηλό ποσοστό των ανδρών (31%), καθώς επίσης και των γυναικών (23%) προτιμά να έχει άνδρα προϊστάμενο. Ενδιαφέρον μάλιστα παρουσιάζει το γεγονός ότι το ποσοστό των γυναικών που προτιμά να έχει άνδρα προϊστάμενο είναι υψηλότερο από αυτό των γυναικών που θα επέλεγε προϊστάμενο ίδιου φύλου (18%). Το ποσοστό των Ελλήνων που θα επέλεγε άνδρα προϊστάμενο διαμορφώνεται τελικά στο 27% και είναι υψηλότερο τόσο από το συνολικό μέσο όρο των 33 χωρών (24%).

Μητρότητα και καριέρα
Η πλειοψηφία των Ελλήνων συμμετεχόντων στην έρευνα (60%) εκτιμά ότι η απόκτηση παιδιών μπορεί να περιορίσει την επαγγελματική εξέλιξη μιας γυναίκας. Αρκετά χαμηλότερος (48%) εμφανίζεται ο σχετικός μέσος όρος του υπόλοιπου κόσμου. Οι συμπατριώτισσές μας φαίνονται ακόμα πιο συγκρατημένες σε σύγκριση με τους άνδρες σχετικά με το συνδυασμό καριέρας και οικογένειας. Πιο συγκεκριμένα, το ποσοστό των Ελληνίδων που θεωρεί ότι η μητρότητα αποτελεί ανασταλτικό παράγοντα για την εξέλιξη της καριέρας του αγγίζει το 64%, είναι δηλαδή υψηλότερο κατά 9 ποσοστιαίες μονάδες σε σχέση με των ανδρών.
Πάντως, το 78% των Ελλήνων συμμετεχόντων στην έρευνα γνωρίζει εργαζόμενες γυναίκες που κατέχουν θέσεις υψηλής ευθύνης και ταυτοχρόνως είναι μητέρες. Μάλιστα, το ποσοστό αυτό είναι ελαφρώς υψηλότερο από το αντίστοιχο του υπόλοιπου δείγματος (72%) ενώ σε χαμηλότερα επίπεδα κυμαίνεται ο μέσος όρος της περιφέρειας της ΕΜΕΑ (66%).

Καταμερισμός θέσεων ευθύνης
Οι γυναίκες δε θα καταλάβουν ποτέ τις μισές ή και περισσότερες των διαθέσιμων θέσεων ευθύνης. Συγκεκριμένα, στην Ελλάδα το σύνολο των ερωτηθέντων απάντησε σε ποσοστό 46% ότι οι γυναίκες δε θα καταλάβουν ποτέ το 50% ή και περισσότερο των θέσεων ευθύνης. Στον υπόλοιπο κόσμο το ποσοστό αυτό είναι ακόμη υψηλότερο (48%). Εξετάζοντας το ελληνικό δείγμα κατά φύλο, οι άνδρες πιστεύουν ότι οι γυναίκες δε θα καταλάβουν ποτέ τις μισές ή και περισσότερες από τις θέσεις ευθύνης, σε ποσοστό 51%. Πιο αισιόδοξες εμφανίζονται οι γυναίκες, καθώς σε ποσοστό 39% δηλώνουν ότι η συμμετοχή ανδρών-γυναικών σε υψηλές θέσεις θα επιτευχθεί τελικά (βλ. Γράφημα).

Σε γενικές γραμμές πάντως, το γεγονός ότι συναντάμε λιγότερες γυναίκες στη λεγόμενη C-Suite (CEO, CFO, CIO / Μέλος Δ.Σ.) εξηγείται εν μέρει από το γεγονός ότι λιγότερες γυναίκες σε σχέση με άνδρες επιθυμούν να βρεθούν εκεί, τόσο στην Ελλάδα (9% των γυναικών έναντι 10% των ανδρών), όσο και στον κόσμο (12% των γυναικών σε σχέση με το 19% των ανδρών).

Επιπλέον, σύμφωνα με τα στοιχεία της έρευνας φαίνεται ότι οι άνδρες έχουν ήδη φτάσει στο επιθυμητό επίπεδο ιεραρχίας στην παρούσα εργασία τους, ενώ οι γυναίκες επιθυμούν να εξελιχθούν περαιτέρω. Πιο συγκεκριμένα, ποσοστό της τάξης του 65% των Ελλήνων ανδρών δήλωσε ότι έχει ήδη φτάσει ή προσδοκά να φτάσει στο ιεραρχικό επίπεδο που επιθυμεί, παραμένοντας στον εργοδότη που απασχολείται αυτή τη στιγμή. Το αντίστοιχο ποσοστό για τον γυναικείο πληθυσμό φτάνει μόλις το 40%. Τέλος, οι άνδρες σκέφτονται περισσότερο το ξεκίνημα μιας δικής τους επιχείρησης από ότι οι γυναίκες, τόσο στην Ελλάδα (66%, σε σχέση με το 47% των γυναικών), όσο και στον κόσμο (68%, σε σχέση με το 51% των γυναικών).

Περισσότερες ή ποιοτικότερες ώρες εργασίας;

Posted on by Χρήστος Κουτσουδάκης

Η ανάλυση δεδομένων 19 ευρωπαϊκών χωρών δείχνει ότι, όσον αφορά στην πλήρη απασχόληση, οι εβδομαδιαίες ώρες εργασίας την περίοδο 1996-2007 έχουν μειωθεί σε 14 απ’ αυτές, δηλαδή στο μεγαλύτερο μέρος του δείγματος. Αντίθετα, μόνο σε 5 χώρες έχουν αυξηθεί. Το γεγονός ότι οι εργάσιμες ώρες ακολουθούν φθίνουσα τάση δεν αφορά στο σύνολο των εργαζομένων διαφορετικά, η ανερχόμενη απαίτηση για ισορροπία μεταξύ προσωπικής-επαγγελματικής ζωής δεν υφίσταται. Αντίθετα, αποτελεί μια δυναμική ένδειξη της αυξανόμενης πίεσης που οι άνθρωποι βιώνουν στο εργασιακό τους περιβάλλον.

Παράγοντες ανισορροπίας προσωπικής – εργασιακής ζωής
Αν και η υπερεργασία (περισσότερες από 48 ώρες την εβδομάδα) έχει αναγνωριστεί ως πρόβλημα της εποχής μας και αδιαμφισβήτητη πηγή εντάσεων μεταξύ επαγγελματικής-προσωπικής ζωής, υπάρχουν και άλλες αιτίες που οδηγούν σε αισθήματα συμπίεσης του προσωπικού χρόνου.

Ανάμεσα σε αυτούς τους παράγοντες είναι η ολοένα αυξανόμενη συμμετοχή των γυναικών στην αγορά εργασίας. Αυτό το γεγονός, σε συνδυασμό με την ύπαρξη παιδιών διογκώνουν το αίσθημα της πίεσης χρόνου. Άνθρωποι που παρέχουν φροντίδα είναι πιο πιθανό να παραπονεθούν για έλλειψη χρόνου από κάθε άλλη ομάδα εργαζομένων (Zuzanek, 2004). Επιπλέον, η εντατικοποίηση της εργασίας είναι ένας παράγοντας που επηρεάζει ολοένα και μεγαλύτερο κομμάτι εργαζομένων. Η συνεχής αναζήτηση πιο απλών δομών (lean structures) έχει δημιουργήσει μεγαλύτερο εργασιακό φόρτο για όλους τους υπαλλήλους, από τους οποίους ζητούνται περισσότερα.

Πέρα από αυτό, το αυξανόμενο αίσθημα ανασφάλειας και οι σπάνιες πλέον δια βίου καριέρες στην ίδια εταιρεία, θεωρούνται λόγοι έντασης μεταξύ προσωπικής-επαγγελματικής ζωής. Είναι ενδιαφέρον, βέβαια, ότι σύμφωνα με έρευνες, οι πιθανότητες απόλυσης δεν επηρεάζουν σημαντικά το χρόνο εργασίας (Booth & Francesconi, 1997).

Τα δημογραφικά της υπερεργασίας
Σύμφωνα με έρευνα του αγγλικού Υπουργείου Εμπορίου & Βιομηχανίας (Working long hours: a review of the evidence, 2003) οι ηλικίες που είναι πιο πιθανό να υπερεργαστούν είναι από 30 έως 49 χρονών τόσο για τους άνδρες όσο και για τις γυναίκες. Επίσης, οι άνδρες έχουν μεγαλύτερες πιθανότητες να εργαστούν πιο έντονα κατά την 4η και 5η δεκαετία της ζωής τους, ενώ οι γυναίκες εργάζονται περισσότερο σε πιο πρώιμες ηλικίες. Επιπλέον, επισημαίνεται ότι ορισμένα επαγγέλματα, συγκεκριμένα managers, εργαζόμενοι με υψηλή κατάρτιση (professionals) και παραγωγικοί ρόλοι συγκεντρώνουν τα μεγαλύτερα ποσοστά υπερεργασίας (22%, 17% & 20% αντίστοιχα). Οι managers και οι εργαζόμενοι με υψηλή κατάρτιση συνήθως δε λαμβάνουν κάποια αποζημίωση, χρηματική είτε άλλου είδους, όπως επιπλέον άδειες με αποδοχές.

Ανάμεσα στις πιο σημαντικές αιτίες που οδηγούν στην υπερεργασία είναι η πληρωμή υπερωριών που είναι στενά συνδεδεμένη με τις αποδοχές των εργαζομένων. Ωστόσο, υπάρχουν εργαζόμενοι που ενώ αφιερώνουν αρκετές παραπάνω ώρες στη δουλειά τους δεν αποζημιώνονται. Αυτή η κατηγορία πιθανώς αποσκοπεί σε μακροχρόνια οφέλη, όπως το ενδεχόμενο προαγωγής. Μια δεύτερη αιτία της υπεραπασχόλησης, η πιο δημοφιλής απ’ όλες, είναι ο φόρτος εργασίας. Σύμφωνα με έρευνα του Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD, 2001), 75% των ερωτηθέντων δήλωσαν ότι δούλευαν περισσότερο από 48 ώρες την εβδομάδα εξαιτίας του φόρτου εργασίας και της πίεσης να ολοκληρώσουν την εργασία τους μέσα σε συγκεκριμένες προθεσμίες.

Μία παρενέργεια του φόρτου εργασίας είναι η εμφάνιση του συνδρόμου των μειωμένων ημερών άδειας (Shrinking Vacation Syndrome). Το σύνδρομο επιβεβαιώνεται από το γεγονός ότι ενώ ήδη οι Αμερικανοί λαμβάνουν λιγότερες μέρες άδειας από εργαζόμενους σε άλλες βιομηχανικές χώρες, οι μέρες αυτές τείνουν να συρρικνωθούν ακόμη περισσότερο. Ενδεικτικά, το 2006, 33% των Αμερικανών εργαζομένων στον ιδιωτικό τομέα απείχαν από την εργασία για 5 μόνο μέρες, ενώ το 25% δε χρησιμοποίησε καμία μέρα με αποδοχές για να ξεκουραστεί.

Δείγμα προσήλωσης στην εταιρεία;
Οι νοοτροπίες εταιρειών που ευνοούν τις πολλές ώρες εργασίας είναι μία επιπλέον αιτία. Σύμφωνα με τον Gershuny (2005) μία σημαντική αλλαγή έχει επέλθει στους εργαζόμενους στην Αγγλία μεταξύ του 1961 και του 2001. Με βάση αυτήν την έρευνα, το 1961 οι εργαζόμενοι χωρίς ανώτερη εκπαίδευση δούλευαν περισσότερες ώρες από υπαλλήλους με υψηλή κατάρτιση. Σαράντα χρόνια αργότερα, η κατάσταση έχει αντιστραφεί. Επιπρόσθετα, ο Gershuny (2005) τονίζει ότι στις μέρες μας η υπερεργασία, είτε πραγματική είτε εικονική, έχει γίνει το κανάλι επικοινωνίας της προσήλωσης στην εταιρεία και στην προσωπική καριέρα με συνέπεια να δημιουργούνται κουλτούρες που αποζητούν τα παρατεταμένα ωράρια.

Κίνδυνος για την παραγωγικότητα
Η αρνητική επίπτωση των πολλών ωρών εργασίας στην απόδοση των εργαζομένων μπορεί να υποσκάψει την παραγωγικότητα, παρά το γεγονός ότι σε εταιρείες που αποζητούν την υπερεργασία αυτό περνά απαρατήρητο. Ο Stead (1997) που εξετάζει την επίπτωση της υπερεργασίας στην απόδοση των managers, παρατηρεί ότι οι διανοητικές λειτουργίες και η ικανότητα λήψης αποφάσεων πράγματι επηρεάζονται αρνητικά. Αυτό υπογραμμίζεται και από την έρευνα του Hallowell (2005) που περιγράφει τις επιπτώσεις ενός νέου νευρολογικού φαινόμενου με την ονομασία attention deficit trait, το οποίο συνδέεται με υπερφόρτωση του εγκεφάλου και συνεπώς με φθίνουσα απόδοση. Άλλα συμπτώματα περιλαμβάνουν τη δυσκολία διαχείρισης χρόνου και θέσπισης προτεραιοτήτων.

Επιπλέον, έρευνα του Institute of Employment Studies (1999) έχει καταλήξει στο συμπέρασμα ότι υπάρχει αξιοσημείωτη σχέση μεταξύ της απουσίας και της υπεραπασχόλησης, όχι όμως στα senior στελέχη. Αυτό πιθανώς συμβαίνει διότι οι εργαζόμενοι με μεγαλύτερες ευθύνες νιώθουν υποχρεωμένοι να εργαστούν πάρα το γεγονός ότι η κατάστασή τους δεν το επιτρέπει.

Επιπτώσεις και στην προσέλκυση και διατήρηση προσωπικού
Η προσέλκυση και διατήρηση προσωπικού επίσης επηρεάζεται. Όταν το recruitment προσανατολίζεται σε άτομα που μόλις τελείωσαν τις σπουδές τους, τότε η ισορροπία προσωπικής-επαγγελματικής ζωής πρέπει να ληφθεί υπόψη ως η πιο σημαντική προτεραιότητα των υποψηφίων στην επιλογή εργοδότη (Coopers & Lybrand, 1997), ενώ μια ισορροπημένη επαγγελματική ζωή είναι ένα σημαντικό εφόδιο για τη διατήρησή τους. Από την άλλη πλευρά, έρευνα του Ceridian Performance Partners/Management Today (1999) σε 2.000 managers, αποκαλύπτει ότι ακόμη και σε αυτές τις θέσεις, 33% των εργαζομένων ήταν πρόθυμο να αφήσει την τωρινή δουλειά του για μία καινούργια, εάν αυτό θα πρόσθετε ισορροπία στη ζωή του.

Μια πιο εμπεριστατωμένη και διεθνής έρευνα σε 10,000 managers επίσης αναδεικνύει ότι η ισορροπία επαγγελματικής-προσωπικής ζωής είναι ο πρώτος ή ο δεύτερος πιο κρίσιμος παράγοντας στην αξιολόγηση μιας εργασίας (Gemini Consulting, 1998). Επιπρόσθετα, η απώλεια προσωπικού δείχνει να είναι άμεσα συνδεδεμένη με την αναλογία των εργαζομένων που υπερεργάζονται. Πιο συγκεκριμένα, σε εταιρείες με χαμηλό turnover, έως 11%, υπερεργάζεται περίπου το 14% των εργαζομένων. Σε εταιρείες όπου το turnover είναι ανάμεσα στο 12% και 22%, η αναλογία της υπερεργασίας γίνεται 18%, ενώ όπου το turnover ξεπερνά το 22%, η υπερεργασία καλύπτει το 21% του προσωπικού (Working long hours: a review of the evidence, 2003).

Η πρόκληση για το αύριο
Ειδικά τώρα, που η οικονομική ύφεση θα οδηγήσει σε πιο απλές δομές, το ανθρώπινο δυναμικό θα γίνει πολυτιμότερο εξαιτίας της μείωσης του. Κατά συνέπεια, οι επιχειρήσεις θα πρέπει να επαναπροσδιορίσουν τον τρόπο που διαχειρίζονται τους εργαζομένους τους, εάν θέλουν να διατηρήσουν την ανταγωνιστικότητά τους με λιγότερο δυναμικό. Η αναζήτηση ποιοτικότερων ωρών εργασίας αντί της ανταμοιβής της πολύωρης παρουσίας, πρέπει να γίνει καθημερινή πρακτική.

Όπως τονίζει ο Pfeffer (2007), η αύξηση του κόστους εργασίας έχει οδηγήσει τους εργοδότες να αντιμετωπίζουν το προσωπικό τους ως κεφάλαιο. Η λανθασμένη «χρήση» του ανθρώπινου κεφαλαίου εκφράζεται με την εμπλοκή εργαζομένων σε ενέργειες χωρίς ξεκάθαρο στόχο και χωρίς προστιθέμενη αξία για τη στρατηγική της εταιρείας. Αυτή η τακτική μπορεί να οδηγήσει σε νοοτροπίες που αποζητούν από τους εργαζομένους να αποδείξουν την αξία τους περισσότερο μέσα από την παρουσία τους και λιγότερο μέσα από την αποτελεσματικότητα της εργασίας τους.

Πάντως αυτή η λογική οδηγεί σε μη-παραγωγικά στελέχη και παρά το γεγονός ότι οι συνέπειες καλύπτονται όταν η οικονομία αναπτύσσεται, όταν η ανάπτυξη σταματά οι οργανισμοί δεν μπορούν να επιβιώσουν εάν δεν αλλάξουν τη φιλοσοφία τους.