Καλό καλοκαίρι!
Μήνας: Ιούλιος 2009
People Solutions της ICAP Group: Αποτελεσματικές κινήσεις, ομαδικότητα και πρωτοπόρες λύσεις
Στην ICAP Group, έναν Όμιλο που εξελίσσεται ταχέως σε πολυσχιδή οργανισμό ο οποίος αποτελεί την πρώτη επιλογή για πολλές μεγάλες και μεσαίες επιχειρήσεις, οι Υπηρεσίες Ανθρώπινου Δυναμικού κατέχουν ξεχωριστή θέση. Οι Υπηρεσίες People Solutionς της ICAP Group καλύπτουν το σύνολο των λειτουργιών του τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού και στοχεύουν στο να εξελίξουν τους πελάτες του Ομίλου σε «Εργοδότες Επιλογής».
Η ICAP έχει μια μακρόχρονη ιστορία στην Ελληνική αγορά (υλοποίησε το πρώτο έργο Επιλογής Στελεχών το 1974) ενώ τα τελευταία 2 χρόνια ενισχύθηκε σημαντικά με πολύ έμπειρους και καταξιωμένους επαγγελματίες της αγοράς. Η ICAP, πρώτη απ’όλους υλοποιεί τα όσα «προτείνει» στην αγορά και αξιοποιεί μεθοδολογίες και εργαλεία για να χτίσει σωστά τη δική της ομάδα.
Απόδειξη αυτών αποτελεί και το Βραβείο που απενεμήθη στην ICAP από την KPMG για την Ανάπτυξη Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού. Στο πλαίσιο της συνεχούς ανάπτυξης της παροχής υπηρεσιών Ανθρώπινου Δυναμικού, η ICAP έκλεισε στρατηγική συμφωνία αποκλειστικής αντιπροσώπευσης των αξιολογήσεων της Hogan Assessment Systems στην Ελλάδα, την Κύπρο και τη Σερβία και προώθησης στην υπόλοιπη ΝΑ Ευρώπη. Επιπλέον, προχώρησε σε στρατηγική συνεργασία με την Cut-e για την αποκλειστική αντιπροσώπευση των ηλεκτρονικών συστημάτων ψυχομετρικής αξιολόγησης στην Ελλάδα, την Κύπρο, τη Βουλγαρία και τη Σερβία.
ICAP Group: Key Facts
- Περισσότερα από 40 στελέχη και €22 εκατ.έσοδα για τις Υπηρεσίες People Solutions της ICAP Group.
- Περισσότερα από 1.000 άτομα outsourced από την ICAP Employment Solutions.
- Αποκλειστική αντιπροσωπεία της Hogan Assessment Systems (περισσότερες από 3 εκατομμύρια αξιολογήσεις στελεχών για 450 ειδικότητες) από την ICAP Human Capital Consulting.
- Σήμερα μία από τις 5 μεγαλύτερες εταιρείες Επιλογής Στελεχών με μεγάλη ιστορία καθώς εκτέλεσε το πρώτο έργο το 1974.
- Μοναδικού εύρους υπηρεσία μερικής ή ολικής ανάληψης λειτουργιών HR για πρώτη φορά στην Ελλάδα από την ICAP HR Outsourcing Solutions.
Νικήτας Κωνσταντέλλος, Διευθύνων Σύμβουλος Ομίλου
HR Professional: Κύριε Κωνσταντέλλο, η ICAP Group έχει διαγράψει μία τροχιά πολύ δυναμικής ανάπτυξης τόσο όσον αφορά στα έσοδα όσο και σε νέες υπηρεσίες και αριθμό εργαζομένων. Περιγράψτε μας με λίγα λόγια αυτή τη διαδικασία αλλαγής και τα μελλοντικά σας σχέδια.
Νικήτας Κωνσταντέλλος: Ο Όμιλος της ICAP Group, γνώρισε ιδιαίτερη ανάπτυξη τα δύο τελευταία χρόνια φτάνοντας στα €50 εκατομμύρια έσοδα το 2008 (από €18 εκατομμύρια που είχε το 2006, πριν την εξαγορά της από το SEEF fund της Global Finance). Το πιο ενδιαφέρον, όμως, είναι να τονίσουμε ότι η ανοδική πορεία συνεχίζει δυναμικά, γεγονός αξιοσημείωτο, ιδίως λόγω της παρούσας οικονομικής κατάστασης. Η ICAP το πετυχαίνει αυτό, προσπαθώντας, παρόλο που τη δυσχεραίνει η αρνητική συγκυρία, να μετατρέψει τα εμπόδια σε ευκαιρίες.
Όσον αφορά στο μέλλον, θα συνεχίσουμε να ακολουθούμε πιστά τους 3 άξονες της αναπτυξιακής μας στρατηγικής, ήτοι: ανάπτυξη υπαρχουσών υπηρεσιών, ένταξη νέων (με την ανάπτυξη καινούργιων επιχειρηματικών μονάδων ή την εξαγορά εταιρειών με συγγενικό αντικείμενο) και γεωγραφική επέκταση (αυτή τη στιγμή δραστηριοποιούμαστε στη Βουλγαρία, τη Ρουμανία και τη Σερβία και αναμένεται να λειτουργήσουν γραφεία σε 2 ακόμη χώρες μέχρι το 2010).
HR Professional: Πείτε μας λίγα λόγια για τη νέα κατηγοριοποίηση των υπηρεσιών της ICAP Group και τα μελλοντικά σας σχέδια.
Νικήτας Κωνσταντέλλος: Η ICAP Group κυριαρχεί πάνω από 45 χρόνια στην ελληνική αγορά και παρέχει μεγάλο εύρος υπηρεσιών που αφορούν σε όλες τις Διευθύνσεις μίας εταιρείας. Οι συγκεκριμένες υπηρεσίες ομαδοποιούνται σε 4 μεγάλες κατηγορίες: Credit Risk Services (απευθύνονται κυρίως στους Οικονομικούς Διευθυντές), Marketing Solutions (για τους Διευθυντές Πωλήσεων και Marketing), Management Consulting (κυριότερα για Γενικές Διευθύνσεις) και People Solutions (απευθυνόμενα στους Διευθυντές Ανθρώπινου Δυναμικού).
Συνεπώς, η ICAP Group, εξελίσσεται σε πολύτιμο σύμμαχο των επιχειρήσεων, με την παροχή εξατομικευμένων και μετρήσιμων λύσεων. Χαρακτηριστικό παράδειγμα είναι η νέα σειρά υπηρεσιών People Solutions, την οποία έχουμε ονομάσει HR Outsourcing Solutions και αναλαμβάνει ολικώς ή μερικώς αυτοτελείς λειτουργίες τμημάτων Ανθρώπινου Δυναμικού με σκοπό την παροχή state-of-the art υπηρεσιών. Είναι η πρώτη φορά που στην Ελλάδα αναλαμβάνει μία συμβουλευτική εταιρεία τέτοια έργα στο συγκεκριμένο εύρος.
HR Professional: Εξαιρετική δυναμική. Ποιοι είναι αναλυτικότερα οι παράγοντες της επιτυχίας της ICAP Group γενικά και ποιος είναι ο ρόλος του HR σε αυτήν;
Νικήτας Κωνσταντέλλος: Οι παράγοντες που κάνουν τη διαφορά είναι πολύ συγκεκριμένοι για εμάς και περιλαμβάνουν: ξεκάθαρο όραμα και στρατηγική, αποτελεσματική επικοινωνία, γρήγορη λήψη αποφάσεων, θέσπιση υψηλών στόχων και επιμονή στις αξίες, παροχή κινήτρων και πρόσληψη κορυφαίων διευθυντών από την αγορά.Στα παραπάνω θα προσέθετα συγκεκριμένες αξίες από τις οποίες διαπνέονται οι παράγοντες αυτοί: δέσμευση και αποφασιστικότητα, συνέπεια, αξιοπιστία, επιμονή, σκληρή δουλειά, αυτοπεποίθηση, ενδυνάμωση αλλά και καινοτομία.
Βέβαια, η εξασφάλιση της δέσμευσης της Διοικητικής Ομάδας είναι που έκανε εφικτή την υλοποίηση των αλλαγών στην πράξη, σε συνδυασμό με το στρατηγικό ρόλο του Διευθυντή Ανθρώπινου Δυναμικού, Γιώργου Χάρου, ο οποίος λειτουργεί καταλυτικά ως «Change Agent» και «Business Partner», υπεύθυνος για τους 2 από τους 5 Στρατηγικούς Στόχους του Ομίλου.
Η αναγνώριση για το σημαντικό ρόλο της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού ήρθε όταν λάβαμε πριν από λίγους μήνες το Βραβείο Καλύτερης Πρωτοβουλίας στον καταξιωμένο ετήσιο διαγωνισμό που διοργανώνεται από την KPMG.
Κώστας Ζούλιας, Director, Human Capital Consulting
HR Professional: Θα θέλατε να μας περιγράψετε τις υπηρεσίες Human Capital Consulting της ICAP Group και να μοιραστείτε μαζί μας την εμπειρία σας από τη δύσκολη οικονομική συγκυρία;
Κώστας Ζούλιας: Οι Υπηρεσίες στον Τομέα Συμβουλευτικής Ανθρ. Δυναμικού περιλαμβάνουν: 1. Συστήματα Απόδοσης και Ανάπτυξης Προσωπικού, 2. Συστήματα Ανταμοιβών, 3. Έλεγχο και Ανάπτυξη των Υπηρεσιών Ανθρώπινου Δυναμικού (HR Audit) καθώς και 4. Ανάπτυξη και Επικοινωνία Εταιρικής Φιλοσοφίας, Αξιών και Συμπεριφορών. Στην παρούσα συγκυρία, η αγορά εργασίας είναι σχετικά στάσιμη.
Εμείς, στην ICAP Group πιστεύουμε βαθιά (και μάλιστα το έχουμε κάνει πράξη για εμάς τους ίδιους) ότι είναι μία χρυσή ευκαιρία για να επενδύσουμε στο Ανθρώπινο Δυναμικό, υπάρχον και μελλοντικό. Προς αυτήν την κατεύθυνση, τρεις είναι οι περιοχές που συγκεντρώνουν τη δυναμική μας: Εντοπισμός και Ανάπτυξη Ταλέντου με χρήση Αξιολογήσεων Προσωπικότητας, Προγράμματα Επανατοποθέτησης και Προγράμματα HR Audit.
HR Professional: Μπορείτε να μας περιγράψετε εκτενέστερα τις τρεις αυτές περιοχές;
Κώστας Ζούλιας: Στο πεδίο του Εντοπισμού και της Ανάπτυξης Ταλέντου στηριζόμαστε στις υψηλού επιπέδου Αξιολογήσεις Προσωπικότητας της HOGAN Assessment Systems. Εκτός από παγκόσμια αναγνωρισμένες απεικονίσεις προσωπικότητας εργαζομένων, αποτελούν το μοναδικό εργαλείο που αξιολογεί αποτελεσματικά τα “derailers”, τις αρνητικές, δηλαδή, συμπεριφορές που γίνονται εμπόδια για την εξέλιξη του στελέχους και σε συνδυασμό με συμβουλευτική συμβάλει σημαντικά στην ανάπτυξή του στα ανώτερα επίπεδα της οργάνωσης ιδίως σε περίοδο κρίσης.
Ένα δεύτερο πεδίο εφαρμογής τέτοιου είδους συμβουλευτικών υπηρεσιών που αυτή την εποχή γνωρίζει άνθηση, αποτελούν τα Προγράμματα Επανατοποθέτησης (Outplacement). Πολλές εταιρείες επιλέγουν να παράσχουν αυτήν την υπηρεσία σαν μέρος του «πακέτου αποζημίωσης» και η αλήθεια είναι ότι αυτό βοηθάει στο να επέλθει στην αγορά ισορροπία και να διοχετευθούν στελέχη σε εταιρείες που τα χρειάζονται.
Τέλος, επίκαιρα είναι και τα Προγράμματα HR Audit που επαναξιολογούν τις υπηρεσίες που προσφέρει η Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού και δίνουν κατευθύνσεις βελτίωσης με στόχο τη μεγιστοποίηση της αξίας που προσφέρεται στην επιχείρηση αλλά και την κινητοποίηση των εργαζομένων με συστήματα ευθυγραμμισμένα στις αξίες, τη στρατηγική, τις πολιτικές και τις πρακτικές που υποστηρίζουν την υψηλή απόδοση και την επιβράβευση.
Πέτρος Μίχος, Director, Executive Search & Selection
HR Professional: Από τις πιο πολύπαθες Υπηρεσίες Ανθρώπινου Δυναμικού, είναι και η Εξεύρεση και Επιλογή στελεχών. Εσείς πώς το αντιμετωπίζετε αυτό στην ICAP;
Πέτρος Μίχος: Δεν αγνοούμε τα σημεία των καιρών αλλά πορευόμαστε με καθοδηγητή τους Στόχους μας και καταβάλουμε κάθε δυνατή προσπάθεια, ώστε να μην παρεκκλίνουμε από αυτούς. Τα δύο τελευταία χρόνια, η ICAP Executive Search & Selection τριπλασίασε τα έσοδά της και σήμερα, με 22 έμπειρους Συμβούλους, συγκαταλέγεται στις 5 μεγαλύτερες εταιρείες του κλάδου.
Διαθέτει οργανωμένα τμήματα επιλογής στελεχών στην Αθήνα, τη Θεσσαλονίκη, το Βουκουρέστι και τη Σόφια και συστηματικές αποκλειστικές συνεργασίες παγκοσμίως. Ανεξαρτήτως των ιδιαιτεροτήτων της αγοράς μένουμε σταθεροί στο ότι ο πελάτης έρχεται πρώτος και μπορούμε να ανταποκρινόμαστε σε ό,τι μας ζητάει.
Επίσης, επιτρέψτε μου να τονίσω ότι στην ICAP δεν τοποθετούμε απλώς στελέχη. Μελετάμε λεπτομερώς το “cultural fit” και τα “soft skills”. Έχουμε μαρτυρίες πελατών μας που αναγνωρίζουν ότι συγκεκριμένα στελέχη που έχουμε τοποθετήσει δε θα τα είχαν εντοπίσει εάν είχαν ενεργήσει μόνοι τους χωρίς τη βοήθειά μας.
HR Professional: Εάν είχατε να δώσετε μία συμβουλή στα Ανώτατα Στελέχη των Διευθύνσεων Ανθρώπινου Δυναμικού, ποια θα ήταν αυτή και ποια θα θεωρούσατε την επόμενη χρυσή ευκαιρία για αυτούς;
Πέτρος Μίχος: Θα συμβούλευα τα Στελέχη να έρθουν πιο κοντά στο business. Η ισχυροποίηση της θέσης τους είναι ευκολότερη τώρα που τους δίνεται η ευκαιρία να βελτιώσουν τα πράγματα υπέρ του εργοδότη τους. Επίσης, το Employment Brand είναι μία περιοχή, σχεδόν εντελώς παρθένα στην ελληνική αγορά, όπου τα στελέχη HR μπορούν να επιδείξουν τη γνώση αλλά και την έμπνευσή τους.
Το να προτείνουν στη Διοίκηση να εξερευνήσει την εικόνα που έχει η επιχείρηση ως Εργοδότης, είναι μία ευκαιρία να αποδείξουν τον κρίσιμο ρόλο τους και είναι και ο καταλληλότερος, ίσως, δρόμος αυτή τη στιγμή να γίνουν Business Partners των CEOs…
Θεόδωρος Τόλλης, Director, Employment Solutions
HR Professional: Έχετε αναφέρει ότι η Προσωρινή Απασχόληση είναι ευκαιρία και όχι απειλή στη μόνιμη εργασία. Ο ισχυρισμός αυτός επιβεβαιώνεται ιδίως στην παρούσα συγκυρία. Θέλετε να μας πείτε λίγα λόγια για τις σχετικές υπηρεσίες που προσφέρει ο Όμιλός σας;
Θεόδωρος Τόλλης: Πράγματι, ο ισχυρισμός μας αυτός ενδυναμώνεται μέρα με τη μέρα, ιδίως τον τελευταίο χρόνο. Οι εταιρείες αντιλαμβάνονται πλέον πολύ περισσότερο ότι το outsourcing, ενέχει σχεδόν αποκλειστικά μόνο οφέλη: χαμηλότερο κόστος καθώς και άμεσα διαθέσιμο, εξειδικευμένο και εκπαιδευμένο προσωπικό.
Τα 10 χρόνια δραστηριοποίησης της ICAP Employment Solutions, οι περισσότεροι από 1.000 εργαζόμενοι σε εγκαταστάσεις-πελατών μας και, γενικότερα, οι ρυθμοί της ανοδικής της πορείας πιστοποιούν τα παραπάνω με εμπειρία έργων που υποστηρίζονται από τις εξής υπηρεσίες:
- Ολοκληρωμένες Λύσεις Διάθεσης Προσωπικού για την κάλυψη αναγκών πολλαπλών τμημάτων μίας εταιρείας.
- Υπηρεσίες Προσωρινής Απασχόλησης με την επιλογή και εκπαίδευση των κατάλληλων εργαζομένων για την κάλυψη αναγκών λόγω εποχικότητας κ.λπ.
- Ολοκληρωμένες Λύσεις Εύρεσης Προσωπικού με την επιλογή μεγάλου αριθμού υπαλλήλων κυρίως μικρής ή μεσαίας βαθμίδας εργασιακής εμπειρίας για την κάλυψη θέσεων σε κάθε τμήμα της εταιρείας ή σε τμήματα όπου παρατηρείται υψηλό ποσοστό ανακύκλωσης προσωπικού (turnover).
- Υπηρεσίες Business Process Outsourcing με την ανάθεση από μία εταιρεία στην ICAP Employment Solutions της διεκπεραίωσης υποστηρικτικών, κυρίως, λειτουργιών της.
HR Professional: Εάν έπρεπε να ξεχωρίσετε μία περιοχή υπηρεσιών από τις προαναφερθείσες, ποια θα ήταν αυτή; Μπορείτε να μοιραστείτε μαζί μας παραδείγματα περιπτώσεων που τις επέλεξαν και κέρδισαν;
Θεόδωρος Τόλλης: Ο χώρος του Business Process Outsourcing περιλαμβάνει ολοκληρωμένες λύσεις λειτουργιών ενός οργανισμού και θεωρείται, κατά τη γνώμη μου, ένα πεδίο ανάπτυξης δραστηριοτήτων στο οποίο έχουμε πετύχει αρκετές συμφωνίες τους τελευταίους 10 μήνες. Τα κυριότερα έργα αφορούν μεγάλους οργανισμούς όπως Τράπεζες, Βιομηχανίες, Εταιρείες Τηλεπικοινωνιών, Λιανικού Εμπορίου και Τουρισμού.
Με την ανάληψη αυτών των εργασιών αποδεδειγμένα βοηθάμε τους οργανισμούς να αυξήσουν τις πωλήσεις τους, με ένα τρόπο διαφορετικό από το συνηθισμένο που χρησιμοποιούν σήμερα. Ιδίως βοηθάμε οργανισμούς, οι οποίοι λόγω της μεγάλης ανάπτυξης που είχαν τα τελευταία χρόνια, δε διέθεταν τους πόρους να διαχειρισθούν νέες υποστηρικτικές εργασίες και να τις φέρουν εις πέρας σε σύντομο χρονικό διάστημα.
Πρέπει, επίσης, να τονισθεί ότι η μείωση του λειτουργικού κόστους διαχείρισης των εργασιών από εξωτερική εταιρεία όπως η ICAP είναι πολλαπλάσια με αποτέλεσμα η επένδυση στο έργο να αποσβένεται σε σύντομο χρονικό διάστημα.
Νώντας Καραβάς, Director, HR Outsourcing Solutions
HR Professional: Καταλαβαίνουμε ότι η ICAP Group έχει αναπτύξει μία πρωτοποριακή υπηρεσία στο χώρο του Ανθρώπινου Δυναμικού. Σε τι συνίσταται ακριβώς και πώς γεννήθηκε η ανάγκη;
Νώντας Καραβάς: Στην Ελληνική αγορά κυριαρχούν μικρομεσαίες επιχειρήσεις, για τις οποίες είναι πολλές φορές δύσκολο, να επενδύσουν στη δημιουργία, λειτουργία και ανάπτυξη ενός ολοκληρωμένου Τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού. Η ICAP Group αντιλήφθηκε αυτό το κενό, ξεκινώντας από το αίτημα ενός πελάτη.
Έτσι, έθεσε στη διάθεση της Ελληνικής αγοράς μια νέα υπηρεσία η οποία απευθύνεται πρωτίστως στις εταιρείες που ενώ επιθυμούν να επενδύσουν στο Ανθρώπινο Δυναμικό τους, δε διαθέτουν τους πόρους εκείνους για να προσελκύσουν και να διατηρήσουν ικανά στελέχη από την αγορά με πλούσιες εμπειρίες και έκθεση σε διαφορετικές κουλτούρες.
Κατά αυτό τον τρόπο, στην παρούσα φάση, έχουμε φτάσει σε ένα σημείο ανάπτυξης το οποίο μας επιτρέπει να σχεδιάζουμε και να λειτουργούμε ένα τμήμα Ανθρωπίνων Πόρων εξ ολοκλήρου ή να περιοριζόμαστε στην ανάληψη συγκεκριμένων εργασιών ενός Τμήματος HR.
HR Professional: Τι σημαίνει για τη δική σας υπηρεσία και για τους πελάτες σας το γεγονός ότι εντάσσεστε στα People Solutions της ICAP;
Νώντας Καραβάς: Είμαστε, φυσικά, στην ευχάριστη θέση να έχουμε στη διάθεσή μας όλο το εύρος υπηρεσιών Ανθρώπινου Δυναμικού της ICAP. Αυτό στην πράξη σημαίνει ότι, κατά περίπτωση, μπορούμε να επιλέγουμε συγκεκριμένες υπηρεσίες όπως π.χ. την Επιλογή Στελεχών ή τη Συμβουλευτική Ανθρώπινου Δυναμικού για να αντιμετωπίσουμε συγκεκριμένες προκλήσεις των πελατών μας.
Ακόμα πιο σημαντικό όμως, είναι το γεγονός ότι ως μέρος της ICAP εκτιθέμεθα καθημερινά σε καινούριες ιδέες και μαθαίνουμε για τις νέες τάσεις στην αγορά. Έχουμε, δηλαδή, το πλεονέκτημα να προτείνουμε και να υλοποιούμε πρωτοπόρες λύσεις για λογαριασμό των εταιρειών που μας έχουν εμπιστευτεί.
JobBlow του μήνα: Ταμ – Ταμ – Ταμ
Τελευταία πράξη του δράματος: χαμένοι κάπου στα –εναπομείναντα- δάση του Αμαζονίου…
Τα κορμιά τους αγγίζονταν, ενώ η θερμοκρασία ανέβαινε επικίνδυνα. Το φως της πανσελήνου, η ρυθμική μουσική, ο χορός, οι φωτιές, όλα δρούσαν συνδυαστικά σαν γρήγορο υπνωτικό.
«Τελικά…όλοι…στο…ίδιο…καζάνι…βράζουμε», μουρμούρισε μασώντας με δυσκολία τις λέξεις ο κοντός.
«Αν μπορούσα αυτή τη στιγμή να κουνηθώ και να σε κλωτσήσω, θα το έκανα με όλη μου τη δύναμη!», απάντησε κοφτά ο ψηλός, προσπαθώντας να αντιδράσει με τα δεμένα πόδια του. Δυο μεγάλες φουσκάλες έσκασαν στην επιφάνεια του νερού που άρχιζε να κοχλάζει.
«Λέτε να μας… φάνε;», ξέφυγε του κοντού ένας λυγμός.
«Αν δεν σε έχω πνίξει πρώτα εγώ, σίγουρα ναι! Στο διπλανό καζάνι τι γίνεται; Ακούω περίεργους θορύβους».
«Δεν μπορώ να σας πω, κύριε Πετρόπουλέ μου. Αλλά εγώ, αν είχα μια τελευταία επιθυμία…», και έτριψε ελαφρά το πόδι του στο δεμένο πλάτη με πλάτη συγκρατούμενό του.
1η πράξη του δράματος: Στη «ζούγκλα» της Αθήνας, 1 μήνα πριν
«Εσύ άκου τώρα προσεκτικά να μαθαίνεις, Πέτρο».
Καθάρισε τη φωνή του, σχημάτισε στο κινητό του τον αριθμό και έριξε στον Πέτρο ένα απαστράπτον χαμόγελο αυτοπεποίθησης.
«Να χαμογελάς στο τηλέφωνο, γιατί ακούγεται, Πέτρο», του εξηγούσε χαμηλόφωνα, όταν ξαφνικά ανέβασε ένταση.
«Καλημέρα σας, κύριε Πετρόπουλέ μου! Ευτύχης Χατζηδήμου από Restless Headhunters. Τι κάνουμε; Πώς πάνε οι δουλειές; Eίμαι σίγουρος ότι όλα βαίνουν άριστα!», τον πήρε μονότερμα.
«Καλημέρα και σε εσάς. Ναι, όλα καλά», απάντησε κοφτά η φωνή στην άλλη άκρη της γραμμής.»
«Δε θέλω ούτε να σας ενοχλήσω ούτε να σπαταλήσω τον πολύτιμο χρόνο σας. Ήθελα απλώς να ευχηθώ καλές διακοπές. Για πού με το καλό λέτε φέτος;»
Στο άκουσμα της απομάκρυνσης της συζήτησης από τη δαπανηρή κάλυψη διευθυντικών θέσεων και αμοιβές, ο άλλος ξεφύσηξε διακριτικά και χαλάρωσε στην καρέκλα του.
«Βραζιλία και Αμαζόνιο! Αποφασίσαμε με τη σύζυγό μου φέτος για κάτι διαφορετικό, πιο περιπετειώδες».
«Μα τι μου λέτε! Αυτό κι αν είναι σύμπτωση!»
«Τι εννοείτε;», ανακάθισε τσιτωμένος στην καρέκλα του.
«Θα σας εξηγήσω ευθύς αμέσως! Πείτε μου όπως πρώτα από όλα, πότε θα πάτε;»
«5-20 Αυγούστου… Αλλά γιατί…»
«Κ-Α-Τ-Α-Π-Λ-Η-Κ-Τ-Ι-Κ-Ο!!! Ε, τελικά συμπτώσεις δεν υπάρχουν στη ζωή. Κι εγώ έχω κανονίσει φέτος για Βραζιλία και Αμαζόνιο! Καλά, θα περάσουμε υπέροχα μαζί! Πότε πετάτε; Πού θα μείνετε; Εκδρομές έχετε κανονίσει; Η σύζυγος με τι ασχολείται;»
Αιφνιδιασμένος και παραδομένος στην πυροβόλο φλυαρία του κυνηγού στελεχών, ο Πετρόπουλος του τα είπε χαρτί και καλαμάρι. Κλείνοντας το τηλέφωνο, μουντζώθηκε. «Για Γενικός Διευθυντής είμαι πολύ μαλάκας τελικά!», αναφώνησε.
Ακούστηκε χτύπημα στην πόρτα του και χωρίς να προλάβει να απαντήσει, όρμησε περιχαρής στο γραφείο του η Υπεύθυνη Αγορών.
«Φεύγω αύριο με άδεια, κύριε Πετρόπουλε και είπα να σας χαιρετήσω και να ευχηθώ καλό καλοκαίρι!»
«Χμμμ», μούγκρισε εκείνος.
«Εμείς φεύγουμε αύριο για Λευκάδα. Εσείς για πού με το καλό;», συνέχισε εκείνη με τον ίδιο ενθουσιασμό.
«Κοίτα, κορίτσι μου, πριν 5 λεπτά θα σου είχα πει για τον παράδεισο. Τώρα… μάλλον να μας παίρνει και να μας σηκώνει ο διάολος το κόβω…»
2η πράξη του δράματος: στο «στρατηγείο» της Restless Headhunters
«Έτσι κλείνονται οι δουλειές, Πέτρο. Στο είπα εξ’ αρχής. Πολλά λεφτά δε θα πάρεις σε εμάς, αλλά είμαστε το καλύτερο σχολείο στην αγορά. Είσαι ξύπνιο αγόρι και αν με ακούσεις, θα σε κάνω αστέρι!»
«Δεν έχω λόγια, κύριε Ευτύχη. Έχω εντυπωσιαστεί και με την αυτοπεποίθησή σας, αλλά και με τη σύμπτωση! Να έχετε κλείσει κι εσείς τις ίδιες ημερομηνίες για Βραζιλία και Αμαζόνιο…Αυτό δεν υπάρχει!»
«Καλά, ρε Πέτρο, τελείως μαλάκας είσαι; Τίποτα δεν κατάλαβες;», τον έκοψε ο άλλος αυστηρά.
Ο Πέτρος έγινε μπορντό.
«Αν δεν του γίνεις τσιμπούρι του πελάτη, θέση για να καλύψεις δεν θα πάρεις. Πού ζεις; Ξέρεις πόσος ανταγωνισμός υπάρχει στην αγορά; Ο πελάτης θέλει να γίνεις ο άνθρωπός του, για να σου εμπιστευτεί την κάλυψη ανώτατης θέσης. Να περάσετε χρόνο μαζί, να δεθείτε…»
«Δηλαδή δεν έχετε κλείσει διακοπές Βραζιλία-Αμαζόνιο;»
«Α, τελικά δεν τα παίρνεις με τίποτα τα γράμματα. Ποια Βραζιλία, αγόρι μου; Μέχρι το χωριό μου στο Καρπενήσι θα πήγαινα. Αλλά τώρα πάμε για άλλες περιπέτειες!»
«Πά-με;»
«Ναι, βρε. Πά-με! Για να δεις βρε τι άνθρωπος είμαι εγώ…Θα έρθεις μαζί για πρακτική άσκηση. Και τα έξοδα σιγά-σιγά θα τα κρατήσω από το μισθό σου».
Ο Πέτρος έγινε ακόμα πιο μπορντό, αλλά δεν μίλησε.
«Σούλα, έλα αμέσως στο γραφείο μου!», πάτησε ο Χατζηδήμου το πλήκτρο της ενδοεπικοινωνίας. «Αμέσως!»
«Μάλιστα, κύριε Ευτύχη μου», απάντησε η Σούλα μελιστάλαχτα, αφήνοντας κάτω το κόκκινο μανό. Φύσηξε ελαφρά τα φρεσκοβαμμένα νύχια της και στράφηκε προς τη διπλανή της.
«Κατάλαβες, τώρα τι έχει γίνει έτσι; It’s that, most wonderful time of the year! Για να δούμε ποιανού κακομοίρη τις διακοπές θα χαλάσει φέτος…».
Με προσεκτικές κινήσεις πήρε την ατζέντα της και μπήκε στο γραφείο του.
«Τι καιρό έχει τον Αύγουστο στη Βραζιλία, Σούλα μου;
3η πράξη του δράματος: Βραζιλία, Ρίο Ντε Τζανέιρο, αρχές Αυγούστου 2009
Ο Χατζηδήμου καταδιώκει τον Πετρόπουλο στο πρωινό, στο μεσημεριανό, στο βραδινό, στo sightseeing, στο spa…
«Με την κατάλληλη πρόσληψη η επιχείρησή σας μπορεί να απογειωθεί! Κι εμείς είμαστε οι καλύτεροι πιλότοι στην αγορά. Εμείς τον πελάτη τον έχουμε βασιλιά…»
Φωτο με φωτογράφο τον Πέτρο. Μπροστά στο άγαλμα του Ιησού ο απηυδισμένος Πετρόπουλος, η ξινισμένη σύζυγός του και στη μέση ο χαμογελαστός Χατζηδήμου να αγκαλιάζει και τους δυο.
Καβγάς Πετρόπουλου και συζύγου με αφορμή το αίτημά της για δαπανηρή πλαστική ανόρθωσης, «μια και είμαστε στην πρωτεύουσα της πλαστικής, βρε αγάπη μου…Ε, να έχω να κάνω κάτι κι εγώ που έχω σκυλοβαρεθεί με αυτόν που μου κουβάλησες μαζί!».
Έξοδος Πετρόπουλου και Χατζηδήμου. «Nα τα πιούμε σαν άντρες, γιατί όλες τους ίδιες είναι».
Είσοδος Πέτρου. «Εσύ κούκλα μου δεν χρειάζεσαι καμία πλαστική».
4η πράξη του δράματος: Μανάους, Αμαζόνιος, μέσα Αυγούστου 2009
Πετρόπουλος: «Μα πότε υπέγραψα το συμφωνητικό ο μαλάκας;»
Χατζηδήμου: «Είδες, Πέτρο, που το υπέγραψε το συμφωνητικό ο μαλάκας; Να με ακούς εμένα!»
Πέτρος: «Κοίτα πού τα κατάφερε ο μαλάκας! Πάλι, ρε κούκλα μου; Έχω ρέψει»
Σύζυγος: «Ναι πάλι! Λες να έχει καταλάβει τίποτα ο μαλάκας;»
5η πράξη του δράματος: ζούγκλα Αμαζονίου, μέσα Αυγούστου 2009
Σύζυγος: «Σεξ μέσα στα δάση του Αμαζονίου. Τι φαντασίωση! Πέτροοοοο»
Χατζηδήμου: «Σεξ μέσα στα δάση του Αμαζονίου. Τι φαντασίωση! Κύριε Πετρόπουλεεεεε»
Πέτρος και Πετρόπουλος: «Αμάν!»
3 μέλη της γνωστής φυλής κανίβαλων Πτυχιούχοι Άνεργοι –ιδιαίτερα αγριεμένη φυλή αυτή!- που παρακολουθούν από ώρα το menage a quatre: «Γιαμ! Εύκολος μεζές!»
* Αντλώντας «τεχνογνωσία» από τα best practices γνωστού γραφείου headhunting των Αθηνών. Εσείς αλήθεια πού θα πάτε διακοπές φέτος; Όχι τίποτε άλλο, για να κανονίσουμε και τις δικές μας!!!
Έλεγχος προσωπικών δεδομένων σε υπολογιστή εργαζομένου
Οι εργαζόμενοι αποτελούν μία ομάδα που έχει ιδιαίτερη ανάγκη προστασίας της προσωπικότητάς της, ειδικότερη έκφανση της οποίας αποτελεί άλλωστε το δικαίωμα πληροφοριακής αυτοδιάθεσης. Η ανάπτυξη, όμως, της ηλεκτρονικής τεχνολογίας και πληροφορικής επιτρέπουν στον εργοδότη να ελέγχει και να καταγράφει την εργασιακή, και συνακόλουθα, την προσωπική ζωή του εργαζομένου. Για αυτόν το λόγο η προστασία της προσωπικότητας και της ιδιωτικής ζωής των εργαζομένων από τη χρήση των σύγχρονων τεχνολογιών συνιστά επιτακτική ανάγκη και συναρτάται με την οριοθέτηση της χρήσης τους.
Σε μία τέτοια προσπάθεια οριοθέτησης προέβη η Αρχή Προστασίας Δεδομένων Προσωπικού Χαρακτήρα με την υπ’ αριθ. 37/2007 απόφασή της, κληθείσα να διερευνήσει καταγγελία εργαζομένου. Ειδικότερα, κλήθηκε να ερευνήσει τη συμβατότητα με το νόμο περί προστασίας δεδομένων προσωπικού χαρακτήρα (ν. 2472/1997) της συμπεριφοράς προϊσταμένου να ελέγξει, απουσία του εργαζομένου, το φάκελο των προσωρινών αρχείων διαδικτύου και τα cookies του υπολογιστή του τελευταίου. Το αποτέλεσμα του ελέγχου ήταν ο εντοπισμός ιστοσελίδων σεξουαλικού περιεχομένου, γεγονός το οποίο δημοσιοποιήθηκε τόσο στο χώρο εργασίας όσο και εκτός αυτού.
Η Αρχή εξέδωσε απόφαση με την οποία επιβεβαίωσε την ανάγκη προστασίας της προσωπικότητας και των προσωπικών δεδομένων του εργαζομένου. Συγκεκριμένα, εκτός του ν. 2472/1997, επικαλέστηκε θεμελιώδεις συνταγματικές διατάξεις και μία σειρά οδηγιών της Ευρωπαϊκής Κοινότητας, με τη βοήθεια των οποίων θεμελίωσε τον υποστηρικτικό του εργαζομένου συλλογισμό της.
Προσωπικά δεδομένα και έρευνα
Συγκεκριμένα, έκρινε σε πρώτη φάση ότι η έρευνα στο ιστορικό συνδέσεων του υπολογιστή του εργαζομένου αποτελεί επεξεργασία προσωπικών δεδομένων. Κατά συνέπεια, στην περίπτωση αυτή βρίσκει εφαρμογή ο νόμος περί προστασίας των δεδομένων προσωπικού χαρακτήρα, ο οποίος προβλέπει ως θεμελιώδη προϋπόθεση νομιμότητας -για κάθε συλλογή και επεξεργασία δεδομένων προσωπικού χαρακτήρα- την αρχή του σκοπού της επεξεργασίας και την αρχή της αναλογικότητας των δεδομένων σε σχέση με το σκοπό επεξεργασίας.
Περαιτέρω, ανέλυσε το νόμο επισημαίνοντας ότι η επεξεργασία προσωπικών δεδομένων επιτρέπεται κατ’ αρχήν μόνο όταν το υποκείμενό τους έχει δώσει τη συγκατάθεσή του.
Επιπλέον, ο υπεύθυνος επεξεργασίας των δεδομένων οφείλει, κατά το στάδιο της συλλογής τους, να ενημερώνει με τρόπο πρόσφορο και σαφή το υποκείμενο τουλάχιστον για το σκοπό της επεξεργασίας και τους αποδέκτες των δεδομένων. Τέλος, επεσήμανε ότι εάν τα δεδομένα ανακοινώνονται σε τρίτους, το υποκείμενο ενημερώνεται για την ανακοίνωση πριν από τους τρίτους.
Προϋποθέσεις νομιμότητας της έρευνας
Από τα παραπάνω η Αρχή συνήγαγε ότι ο προϊστάμενος παραβίασε το ν.2472/1997, διότι η έρευνα στα αρχεία που τηρούνται στον ηλεκτρονικό υπολογιστή έγινε χωρίς τη συναίνεση του εργαζόμενου. Επιπλέον, απεφάνθη ότι τότε μόνο θα ήταν νόμιμη η άνευ συγκατάθεσης του εργαζομένου έρευνα του υπολογιστή του, αν συνέτρεχε λόγος ανωτέρας βίας, ο οποίος θα καθιστούσε αναγκαίο και πρόσφορο τον άμεσο έλεγχο του ηλεκτρονικού υπολογιστή του καταγγέλλοντος εν τη απουσία του, κάτι το οποίο δεν συνέτρεχε εν προκειμένω.
Σε αυτό το συμπέρασμα, όμως η Αρχή καταλήγει παγίως, κρίνοντας επανειλημμένα ότι η υποχρέωση ενημέρωσης του υποκειμένου, που βαρύνει τον υπεύθυνο επεξεργασίας, είναι θεμελιώδης και συνιστά, καταρχήν, αναφαίρετο δικαίωμα του υποκειμένου. Και αυτό συμβαίνει διότι από την εκπλήρωσή της υποχρέωσης ενημέρωσης εξαρτάται και η δυνατότητα άσκησης των δικαιωμάτων πρόσβασης και αντίρρησης του υποκειμένου.
Συμπερασματικά, ο έλεγχος των προσωπικών δεδομένων του υπολογιστή του εργαζομένου από τον προϊστάμενό του είναι νόμιμος μόνο αν έχει ενημερωθεί προηγουμένως ο εργαζόμενος και έχει δώσει τη συγκατάθεσή του για την έρευνα. Ο δικαιολογητικός δε λόγος για τη θέσπιση της υποχρέωσης είναι η προστασία της προσωπικότητας του εργαζομένου, των προσωπικών του δεδομένων και του δικαιώματος έκθεσης σχετικών αντιρρήσεων από πλευράς ελεγχόμενου. Σε διαφορετική περίπτωση, η στοχευμένη και περιορισμένη στο αναγκαίο έρευνα χωρίς τη συγκατάθεση είναι νόμιμη μόνο αν συντρέχει ανώτερη βία αλλιώς, σύμφωνα με την απόφαση της Αρχής, παράνομη.
Great Place to Work® Conference: Οι πρακτικές των βραβευμένων
Βραβευμένες εταιρείες από την Ελλάδα και το εξωτερικό, μοιράστηκαν με το κοινό του Great Place to Work® Conference την πορεία που χάραξαν, μέχρι να διακριθούν για το εξαιρετικό τους εργασιακό περιβάλλον. Το συγκεκριμένο συνέδριο, που πραγματοποιήθηκε για πρώτη φορά στην Ελλάδα στις εγκαταστάσεις της OTEAcademy, έδωσε στους συμμετέχοντες μια νέα οπτική, καθώς ομιλητές δεν ήταν γκουρού και ακαδημαϊκοί αλλά άνθρωποι «της δουλειάς» που έχουν έρθει αρκετές φορές αντιμέτωποι με προβλήματα στην πράξη και όχι μόνο σε επίπεδο θεωρίας. Την εκδήλωση συνδιοργάνωσαν το Great Place to Work® Institute Hellas και η BOUSSIAS.
Χαιρετισμό απηύθυναν ο Πρόεδρος του Great Place to Work® Institute Hellas, Δημήτρης Μαύρος και ο Ξενοφών Χασάπης, Γενικός Διευθυντής της BOUSSIAS.
Οικογενειακό κλίμα
Η πρώτη ενότητα του συνεδρίου με τίτλο “Building Credibility & Trust” που συντόνισε η Ξένια Πασχοπούλου του Great Place to Work® Institute Hellas, άρχισε με τον Dan Henry, Chief Human Resources Officer της Bright Horizons Family Solutions, εταιρείας που διακρίθηκε ανάμεσα στις 100 καλύτερες για το εργασιακό τους περιβάλλον το 2009, στις ΗΠΑ. Ο D. Henry, αναφέρθηκε στις λύσεις που παρέχει η Bright Horizons Family Solutions, για τη φροντίδα των παιδιών, την εκπαίδευση και γενικά για τη βελτίωση της εξισορόπησης μεταξύ προσωπικής και επαγγελματικής ζωής των εργαζόμενων εταιρειών πελατών της.
Πιο συγκεκριμένα, η εταιρεία παρέχει κέντρα φροντίδας για 77.000 παιδιά σε όλο τον κόσμο, κέντρα έκτακτης φροντίδας στις περιπτώσεις που προκύψει κάτι που δεν είναι προγραμματισμένο κ.ά. Ο ομιλητής τόνισε τη σημασία της δέσμευσης καθώς όπως υποστήριξε, όταν οι εργαζόμενοι αισθάνονται δεσμευμένοι προς την εταιρεία, δίνουν το 100% της παραγωγικότητάς τους.
Στην Bright Horizons Family Solutions δίνεται έμφαση στην ελεύθερη βούληση, προκειμένου να διασφαλιστεί ότι η δουλειά που κάνει κάθε εργαζόμενος αποτελεί ελεύθερη επιλογή. Ταυτόχρονα, είναι σημαντικό, για τους εργαζόμενους να αισθάνονται ευπρόσδεκτοι. Επιπλέον, υποστήριξε ότι όσο περισσότερο συνειδητοποιεί κανείς πόσο μπορεί να επηρεάσει την εταιρεία, τόσο μεγαλύτερη προσπάθεια καταβάλει. Αυτό, σύμφωνα με τον D. Henry αποτελεί και το μυστικό της αειφόρου ανάπτυξης ενός περιβάλλοντος εργασίας.
Ολοκληρώνοντας την ομιλία του ο D. Henry υποστήριξε ότι στη Bright Horizons Family Solutions προσπαθούν να λειτουργούν όπως οι οικογένειες, να αισθάνονται δηλαδή οι εργαζόμενοι, ότι η εταιρεία βρίσκεται εκεί για αυτούς στις δύσκολες στιγμές αλλά και στα ευχάριστα γεγονότα. Συγκινητικό ήταν το βίντεο που παρακολούθησαν οι παρευρισκόμενοι με δηλώσεις εργαζομένων, οι οποίοι τόνιζαν ότι νιώθουν ότι ανήκουν σε μια οικογένεια που τους συμπαραστέκεται όποτε χρειαστεί.
Κερδίζοντας το στοίχημα της αξιοπιστίας
Ο Ιωάννης Σιατόπουλος, HR Director της Bristol-Myers Squibb, εταιρείας που διακρίθηκε με το ειδικό βραβείο «Αξιοπιστίας» στο πλαίσιο των Ευρωπαϊκών Best Workplaces, παρουσίασε την πορεία της δικής του εταιρείας προς το εξαιρετικό εργασιακό περιβάλλον. Αν και το 2003, η εταιρεία διέθετε δυνατό όνομα στην αγορά και ικανοποιητικό επίπεδο εσωτερικών διαδικασιών, η απουσία οράματος και το χαμηλό ηθικό των εργαζομένων αποτελούσαν μερικά από τα σημεία που εμπόδιζαν την επιχείρηση να αναπτυχθεί. Έτσι, ο Πρόεδρος και Διευθύνων Σύμβουλος, Γιώργος Κωνσταντέλης αποφάσισε ότι η εταιρεία έπρεπε να ανακάμψει και όλα τα θέματα εξετάστηκαν από μηδενική βάση. Στο επίκεντρο τέθηκε ο πελάτης, η προσήλωση ήταν στο άριστο και καλλιεργήθηκε η αίσθηση του επείγοντος και η ευελιξία.
Ανάλογα προσαρμόστηκε και η στρατηγική του ανθρώπινου δυναμικού, τα κύρια σημεία της οποίας περιελάμβαναν την πρόσληψη των καλύτερων με απαραίτητες προϋποθέσεις την άριστη εκπαίδευση, την επαγγελματική συμπεριφορά και την καθιέρωση υψηλών προτύπων για τη διατήρηση, ανάπτυξη και αξιοποίηση ταλέντων. «Οι άνθρωποι -σε οποιαδήποτε ιεραρχική βαθμίδα κι αν ανήκουν- πρέπει να αποτελούν μέρος του οράματος και να εμπνέουν», δήλωσε χαρακτηριστικά ο Ι. Σιατόπουλος. Παράλληλα, χρειάζεται να αφιερώνουν χρόνο στο να σκέφτονται και να καινοτομούν, να ενισχύουν το ομαδικό πνεύμα, να επικοινωνούν με ευθύτητα αλλά και να αναπτύσσουν και να κινητοποιούν τους άλλους.
Η Bristol – Myers Squibb μπορεί, πράγματι, να αποδειχθεί εργασιακός παράδεισος για εκείνους που διαθέτουν τα περισσότερα από τα παραπάνω αυτά στοιχεία, δήλωσε ο ομιλητής, ενώ για όσους είναι απαθείς και μετρίων δυνατοτήτων μπορεί να αποδειχτεί κόλαση, κάτι που έχει συμβεί στο παρελθόν, καθώς το ίδιο το πλαίσιο τους έχει αποβάλει.
Η αξιοπιστία δύσκολα εδραιώνεται και πολύ εύκολα χάνεται, υποστήριξε ο Ι. Σιατόπουλος ενώ για να χτιστεί είναι απαραίτητη η γνώση των αναγκών των εταίρων, η καλλιέργεια και διαρκής ενδυνάμωση του συμμετοχικού κλίματος, η καθιέρωση πλαισίου αξιών και η ανοιχτή επικοινωνία. Το πιο σημαντικό όλων, ωστόσο, είναι να ταυτίζονται τα λόγια με τις πράξεις, γιατί διαφορετικά δεν μπορεί να υπάρξει αξιοπιστία.
Εσωτερική επικοινωνία
Τη συμβολή της εσωτερικής επικοινωνίας στη διαχείριση της αλλαγής και στο χτίσιμο του καλού εργασιακού περιβάλλοντος υπογράμμισε η Μαρία Λαζαρίμου, Διευθύνουσα Σύμβουλος της Advocate / Burson-Marsteller. Για να γίνουν κατανοητές οι αλλαγές πρέπει να επικοινωνούνται, μέσω μιας διαδικασίας που μοιάζει με «ταξίδι» όπως χαρακτηριστικά ανέφερε. Το ταξίδι αυτό περιλαμβάνει την ενημέρωση, το διάλογο, τη συμμετοχή αλλά και την επιβράβευση της συμπεριφοράς που κινείται προς τη σωστή κατεύθυνση.
Για να επιτύχουμε, υποστήριξε η Μ. Λαζαρίμου, χρειάζονται πολλές μικρές ενέργειες και αναφέρθηκε σε τυπικές ανθρώπινες αντιδράσεις στην αλλαγή όπως η άρνηση, ο θυμός και ο φόβος. Με την κατάλληλη επικοινωνία καθίσταται εφικτή η διαπραγμάτευση και κατ’ επέκταση το αίσθημα της υπευθυνότητας και τελικά η δέσμευση. Τέλος, τόνισε τον καθοριστικό ρόλο του ηγέτη και τη σημασία που έχει για τους εργαζόμενους να ενημερώνονται από αυτόν.
Η επικοινωνία το κλειδί της επιτυχίας
Ο Γιώργος Μαύρος από το Great Place to Work Institute Hellas συντόνισε το δεύτερο μέρος του συνεδρίου με τίτλο “We are all in this together” και υποδέχθηκε στο βήμα τη Βίκυ Μπουζούκη, Country HR Director της Coca-Cola 3E. Η εταιρεία, διακρίθηκε στον Ευρωπαϊκό διαγωνισμό Best Workplaces και κατέκτησε το ειδικό βραβείο «Υπερηφάνειας». Σκοπός της Coca-Cola 3E ήταν η δημιουργία ενός ασφαλούς, δίκαιου και ευχάριστου εργασιακού περιβάλλοντος που σέβεται, αξιοποιεί και εξελίσσει τους ανθρώπους. Το όραμα αυτό, συμπλήρωσε η Β. Μπουζούκη, εντάχθηκε στο επιχειρηματικό πλάνο και η στρατηγική πήρε σάρκα και οστά με συγκεκριμένα πλάνα δράσης που οδήγησαν στις διακρίσεις.
Οι άξονες στους οποίους κινείται η στρατηγική είναι η εμπιστοσύνη (με εστίαση στα ξεκάθαρα οράματα, την προσιτή ανώτερη διοίκηση και την εσωτερική επικοινωνία), το ευχάριστο μέρος για εργασία (με εστίαση στο σεβασμό με τον οποίο πρέπει να αντιμετωπίζονται οι άνθρωποι) και η προσωπική ανάπτυξη (με εστίαση στις ευκαιρίες ανάπτυξης, στο δίκαιο συναγωνισμό για τις θέσεις εργασίας και την υλοποίηση των υποσχέσεων).
Μεταξύ των δράσεων, η Β. Μπουζούκη, αναφέρθηκε στην ενίσχυση της επικοινωνίας της στρατηγικής και την ανασκόπηση των αποτελεσμάτων αλλά και σε προγράμματα επιβράβευσης, τονίζοντας τη σημασία της ηθικής ανταμοιβής. Μίλησε αναλυτικά για το πρόγραμμα “Extra Mile”, όπου επιβραβεύονται οι καινοτόμες και ομαδικές ιδέες και έργα.
Επίσης, παρουσίασε το “Site of the Year”, μέσα από το οποίο αναγνωρίζεται η καλύτερη τοπική ομάδα διοίκησης, βάσει διατμηματικών στόχων με σκοπό την ενίσχυση της συνεργασίας μεταξύ τμημάτων, της δέσμευσης των εργαζομένων και την επίτευξη των καλύτερων οικονομικών αποτελεσμάτων. Η ομιλήτρια υποστήριξε, ότι είναι σημαντικό ό,τι σχεδιάζεται να βασίζεται στην αμφίδρομη και εποικοδομητική επικοινωνία με τους ανθρώπους και τη Διοίκηση.
Η προσπάθεια της Coca-Cola 3E δε σταματάει εδώ, σύμφωνα με τη Β. Μπουζούκη. «Το ταξίδι συνεχίζεται», δήλωσε και υπογράμμισε ότι η εταιρεία στο μέλλον θα προσπαθήσει να βελτιώσει ακόμα περισσότερο το εργασιακό της περιβάλλον.
Εστίαση στην ομάδα
Η Julie Olsen, Senior Development Consultant στο Memorial Health Medical Centre, US, παρουσίασε τη διαδικασία βελτίωσης του εργασιακού περιβάλλοντος του συγκεκριμένου νοσοκομείου και τη γενικότερη προσπάθεια αναδιοργάνωσής του. Το 1999, ο ιατρικός αυτός μη κυβερνητικός οργανισμός, έπειτα από πολλά προβλήματα, άρχισε να ανανεώνεται και ανέπτυξε νέα αποστολή, όραμα και αξίες, όπως η εμπιστοσύνη και ο σεβασμός. Η J. Olsen μίλησε για τη δημιουργία στρατηγικής για τους ανθρώπους και την αξία της συμμετοχής των εργαζομένων στην προσπάθεια και τους στόχους του οργανισμού. Η ομιλήτρια αναφέρθηκε στη σημασία του να αντιλαμβάνεται ο εργαζόμενος ότι συμβάλει σημαντικά στη λήψη αποφάσεων αλλά και στο χτίσιμο κοινού οράματος.
Ακόμα και τώρα, μετά την επιτυχή αλλαγή στο εργασιακό κλίμα του οργανισμού, οι προκλήσεις εξακολουθούν να υπάρχουν. Αν και χρειάστηκε να γίνουν περικοπές, να αναθεωρηθεί ο προϋπολογισμός και το 2% του προσωπικού να απολυθεί, πάνω από το 90% αυτών που απολύθηκαν δήλωσε ότι θα επιθυμούσε να εργαστεί ξανά εκεί όταν προκύψει ανάγκη. «Με συμπόνια, μπορούμε να θεραπεύσουμε, να διδάξουμε και να ανακαλύψουμε και αυτό αποτελεί αποστολή της εταιρείας», δήλωσε χαρακτηριστικά η J. Olsen. Μάλιστα, τόνισε ότι οι διακρίσεις αποτελούν το μέτρο που αποδεικνύει αν ένας οργανισμός κινείται προς τη σωστή κατεύθυνση.
Την πιο τρανή απόδειξη της μεταβολής του εργασιακού περιβάλλοντος αποτέλεσε το βίντεο που έδειξε στο κοινό η ομιλήτρια. Μετά από ένα τραγικό δυστύχημα που συνέβη στην τοπική βιομηχανία ζάχαρης, όλο το προσωπικό του οργανισμού εργάστηκε ομαδικά και με αυτοθυσία προς έναν κοινό στόχο. Ακόμα και όσοι δεν ήταν υποχρεωμένοι να δουλέψουν το βράδυ της έκρηξης, θυσίασαν τον πολύτιμο ελεύθερο χρόνο τους και μετέβησαν στο νοσοκομείο για να συνεισφέρουν, με όποιο τρόπο μπορούσαν.
Εταιρική ταυτότητα και δέσμευση
Τη σημασία που έχουν τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά του κάθε οργανισμού ως πρώτες ύλες για το χτίσιμο ενός εξαιρετικού εργασιακού περιβάλλοντος, τόνισε ο Mark Hamberlin, Senior Director Human Resources, European Theatre στη Cisco Systems. Ο M. Hamberlin παρομοίασε τη διαδικασία της δημιουργίας ενός καλού εργασιακού περιβάλλοντος με το μύθο του Πυγμαλίωνα. Ο τελευταίος ερωτεύτηκε τόσο πολύ το άγαλμα που κατασκεύασε, που με τη βοήθεια της Αφροδίτης το δημιούργημά του ζωντάνεψε. Έτσι, όταν μια επιχείρηση αγαπήσει την ιδέα ενός καλού εργασιακού περιβάλλοντος έχει τη δύναμη να του δώσει σάρκα και οστά.
Όταν πριν από δύο χρόνια η Cisco ανέθεσε στον ομιλητή τη λήψη πρωτοβουλιών που σχετίζονται με τον ανθρώπινο παράγοντα, διαπίστωσε ότι αν και η ποικιλία των ιδεών της διοίκησης ήταν μεγάλη, δεν υπήρχε ευρύτερη ενιαία στρατηγική για το ανθρώπινο δυναμικό. Κάθε επιχείρηση οφείλει να δημιουργήσει τη δική της μέθοδο με βάση την αποστολή και την κουλτούρα της. «Τώρα περισσότερο από ποτέ, χρειαζόμαστε μια στρατηγική για τους ανθρώπους μας. Η τακτική αυτή είναι ιδιαίτερη για κάθε εταιρεία. Απαιτείται, λοιπόν, από εμάς να εντοπίσουμε ποιο είναι το στοιχείο εκείνο που μας κάνει να διαφέρουμε, να βρούμε τρόπους υλοποίησης της στρατηγικής μας και να παρακινήσουμε τους εργαζόμενους να συμμετάσχουν στη διαδικασία αυτή. Μέσω μιας επίσημα θεσπισμένης πρωτοβουλίας και πειθαρχημένα, θα επιτύχουμε τη δημιουργία ενός εξαιρετικού περιβάλλοντος».
Η Cisco μια εταιρεία νέας τεχνολογίας έχει θέσει ως στόχο να «αλλάξει τον τρόπο με τον οποίο δουλεύουμε, επικοινωνούμε, παίζουμε και εργαζόμαστε». Έτσι, πολλές από τις πρωτοβουλίες δέσμευσης έχουν βασιστεί πάνω στη χρήση των νέων τεχνολογιών π.χ. blogs, τηλεδιασκέψεις, portal μέσω του οποίου κατατίθενται ιδέες και προτάσεις κ.λπ. Εξάλλου, όταν οι εργαζόμενοι παίρνουν μέρος στις διαδικασίες λήψης αποφάσεων της εταιρείας τα επίπεδα της δέσμευσης αυξάνονται, καθώς νιώθουν ότι συμμετέχουν στο όραμα του οργανισμού.
Στη Cisco, την υλοποίηση του δύσκολου αυτού εγχειρήματος δεν έχει επωμιστεί μόνο το HR αλλά ολόκληρη η ηγετική ομάδα σε συνεργασία με εκπροσώπους των τμημάτων Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού, υπογράμμισε ο M. Hamberlin. Η προσπάθεια δε γίνεται τοπικά αλλά ταυτόχρονα σε ολόκληρη την Ευρώπη. Κάθε χώρα, όμως, μπορεί να λάβει τοπικές πρωτοβουλίες που ανταποκρίνονται στις ξεχωριστές ανάγκες και απαιτήσεις της περιοχής. Αυτό, γίνεται πάντα στο πλαίσιο της ευρύτερης στρατηγικής της εταιρείας και εμπνέεται από τις βασικές της αρχές.
Εκπαίδευση και εργασιακό περιβάλλον
Στις εποχές που βιώνουμε, όπου η αλλαγή είναι συνεχής, για να δημιουργηθεί ένα καλό εργασιακό περιβάλλον, οι εργαζόμενοι πρέπει διαρκώς να εξελίσσονται, να παραμένουν ευέλικτοι και να νιώθουν ότι συνεισφέρουν στην επιχείρησή τους μέσα από οριζόντιες δομές δήλωσε ο Σταύρος Ισαακίδης, CFO και HR Manager της OTΕAcademy. Η εκπαίδευση, όμως, αρκετές φορές χρησιμοποιείται άκριτα και χωρίς μέτρο, με στόχο να καλύψει άλλα προβλήματα του εργασιακού χώρου. Για να μπορέσει να φέρει αποτελέσματα, χρειάζεται να δημιουργηθεί ευνοϊκό περιβάλλον που ενισχύει τη μάθηση και την εφαρμογή της θεωρίας στην πράξη.
Τι έμαθα από τους καλύτερους;
Ο Δημήτρης Γκανούδης, Γενικός Διευθυντής του Great Place to Work® Institute Hellas, υποστήριξε ότι η εμπειρία του τον έχει διδάξει ότι δεν υπάρχει μόνο μια κατεύθυνση για να αποκτήσει ένας οργανισμός ευχάριστο εργασιακό περιβάλλον. Η κουλτούρα της εταιρείας, το μέγεθος, ο κλάδος, η φύση της (οικογενειακή ή πολυεθνική), το αν δραστηριοποιείται στον ιδιωτικό ή στο δημόσιο τομέα επηρεάζουν σημαντικά τον τρόπο με τον οποίο θα πρέπει να δράσει. Για παράδειγμα, πρακτικές που έχουν επιτυχία σε μια οικογενειακή επιχείρηση μπορεί να οδηγήσουν σε αρνητικά αποτελέσματα σε μια πολυεθνική.
Για αυτό το λόγο, ο Δ. Γκανούδης παρότρυνε τους οργανισμούς να προβούν σε ενδοσκόπηση, να εντοπίσουν τα θετικά τους σημεία, να τα αγαπήσουν και να τα δεχτούν. Στη συνέχεια, πάνω σε αυτά μπορούν να «χτίσουν» τις ενέργειες βελτίωσης του περιβάλλοντός τους. Αν και οι ιδιαιτερότητες του κάθε best workplace είναι πολλές και στην ουσία συνθέτουν τη δική του ταυτότητα, υπάρχουν κάποια κοινά στοιχεία που διαθέτουν οι εταιρείες που διακρίνονται με βάση την έρευνα που διεξάγει το Ινστιτούτο.
Όλα τα βραβευμένα εργασιακά περιβάλλοντα, αμείβουν τους υπαλλήλους πάνω από το μέσο όρο της αγοράς και προσφέρουν περισσότερες παροχές. Αυτό δε σημαίνει ότι οι παροχές δίνονται αφειδώς. Αντιθέτως, κρίνεται πολύ σημαντικό να απαντούν στις ανάγκες του κοινού στο οποίο απευθύνονται, αλλιώς δεν έχουν καμία χρησιμότητα. Επιπλέον, το σύνολο των επιχειρήσεων που διακρίνονται ενδιαφέρονται να ακούσουν τις σκέψεις των εργαζομένων τους και απαντούν σε αυτές πάντα, έστω και αρνητικά. Εξάλλου, η ειλικρίνεια χαρακτηρίζει το υγιές εργασιακό περιβάλλον.
Επιπρόσθετα, οι εταιρείες που φέρνουν καλά αποτελέσματα στην έρευνα, γιορτάζουν τις επιτυχίες τους με ψυχή και κέφι και δε θεωρούν την επικοινωνία αγγαρεία αλλά ευκαιρία ανταλλαγής απόψεων. Τέλος, σύμφωνα με τον ομιλητή, η εμπειρία έχει δείξει ότι είναι σημαντικό ο οργανισμός να αναγνωρίζει τους κόπους και τη συμβολή του κάθε εργαζόμενου αλλά και να τον στηρίζει ηθικά και υλικά στις δύσκολές στιγμές του.
Η γνώμη του Ηγέτη
Οι Διευθύνοντες Σύμβουλοι τεσσάρων βραβευμένων ελληνικών επιχειρήσεων συζήτησαν με τη συμμετοχή του κοινού για το εάν, τελικά, το εξαιρετικό εργασιακό περιβάλλον αξίζει τον κόπο. Πιο συγκεκριμένα, τη γνώμη τους εξέφρασαν οι: Πάνος Αργυρόπουλος από την εταιρεία ΑΙΩΝ, Κώστας Ευριπίδης της Genesis Pharma, Γιώργος Κωνσταντινίδης από την EXODUS και Στέλιος Σταυρίδης της εταιρείας Piscines Ideales. Τη συζήτηση συντόνισε η Ζωή Κουρουνάκου, Διευθύντρια Εφαρμοσμένης Έρευνας και Καινοτομίας στο Alba Graduate Business School.
Στο πλαίσιο της συζήτησης ο Σ. Σταυρίδης, υπογράμμισε ότι οι επενδύσεις σε ανθρώπινο δυναμικό αποδεικνύονται ακόμα πιο αποτελεσματικές σε περιόδους ύφεσης, «χωρίς το καλό μας εργασιακό περιβάλλον δε θα μπορούσαμε να επιβιώσουμε στην κρίση», τόνισε χαρακτηριστικά. Ο CEO της πολλαπλά βραβευμένης Piscines Ideales βλέπει ότι αν και οι καιροί είναι δύσκολοι, το ηθικό των εργαζομένων του παραμένει υψηλό και διατηρούν τη νοοτροπία του νικητή.
Όλοι οι συμμετέχοντες του πάνελ συμφώνησαν ότι μέσω της έρευνας του Ινστιτούτου κατάφεραν να εντοπίσουν σημεία που χρήζουν βελτίωσης και έχτισαν πάνω σε αυτά. Χαρακτηριστικό παράδειγμα η βελτίωση της «αναγνώρισης» στην EXODUS, που πριν από λίγα χρόνια αποτελούσε αδύναμο σημείο της εταιρείας και τώρα μια από τις περιοχές για τις οποίες ξεχωρίζει. Ο Κ. Ευριπίδης, μίλησε για την πρόκληση που αντιμετωπίζει μια εταιρεία, όπως η δική του, που μέσα σε λίγα χρόνια τετραπλασίασε τον αριθμό των εργαζομένων της και, ταυτόχρονα, συνέχισε να αγωνίζεται να διατηρήσει το εξαιρετικό της περιβάλλον.
Ο Π. Αργυρόπουλος τόνισε: «όλες οι επιχειρήσεις μπορούν να αποκτήσουν ένα εξαιρετικό εργασιακό περιβάλλον εάν κάνουν πράξη τις λέξεις δημιουργικότητα, προοδευτικότητα, πρωτοπορία, συνεργασία, αλληλεγγύη και συμμετοχή».
HR Τμήμα ή…αντί-HR κλίμα;
HR Τμήμα ή…αντί-HR κλίμα; Κάπως έτσι θα μπορούσε να τεθεί το δίλημμα. Στο σημερινό επιχειρησιακό περιβάλλον, οι εταιρείες που δε διαθέτουν οργανωμένο τμήμα Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού, θα πρέπει να αποφασίσουν, αν η οργάνωση και στελέχωση ενός τμήματος HR θα συνεισφέρει στη λειτουργία του οργανισμού ή αν θα μπορέσουν να αντιμετωπίσουν τις δυσλειτουργίες, που αναφύονται από την απουσία αυτού του τμήματος. Όλα αυτά, υπό την εύλογη προϋπόθεση ότι η Διοίκηση της εταιρείας έχει συνειδητοποιήσει αυτά τα προβλήματα, καθώς και τη θεμελιώδη σημασία του ανθρώπινου παράγοντα για μία σύγχρονη επιχείρηση.
Στη δίνη της φημολογίας;
«Όπως όλοι πλέον γνωρίζετε, η εταιρεία μας…». Ας υποθέσουμε ότι οι εργαζόμενοι σε κάποια επιχείρηση, χωρίς τμήμα HR, λαμβάνουν ένα memorandum, το οποίο αρχίζει με αυτή τη φράση. Έχουν προηγηθεί εβδομάδες, ίσως και μήνες, όπου διάφορες φήμες για κάποια επερχόμενη αλλαγή διαδίδονται από στόμα σε στόμα και διανθίζονται με λεπτομέρειες, ενώ ο κάθε υπάλληλος προσπαθεί να μαντέψει τι από τα όσα ακούγονται ισχύει και αν υπάρχει οποιοδήποτε σπέρμα αλήθειας στη φημολογία. Με την πάροδο των ημερών, η υπό συζήτηση αλλαγή θεωρείται πλέον δεδομένη.
Αν και κανείς δεν μπορεί να προσδιορίσει τον τρόπο επιβεβαίωσης των διαδόσεων πιθανότατα, κάποιο από τα στελέχη στις ανώτερες διοικητικές θέσεις ίσως να εξήγησε, πάντα ανεπίσημα, την κατάσταση σε κάποιον υπάλληλο, με τον οποίο η σχέση του δεν είναι μόνο επαγγελματική, αλλά και φιλική. Λίγες ημέρες πριν την ημερομηνία, που ορίστηκε για την πραγματοποίηση της αλλαγής, το προσωπικό λαμβάνει, επιτέλους, το παραπάνω ενημερωτικό σημείωμα, όπου επιβεβαιώνονται με σύντομο τρόπο οι φήμες, για να ακολουθήσουν κάποιες εξηγήσεις σχετικά με το πώς θα πραγματοποιηθούν οι αλλαγές. Πώς όμως, «όπως όλοι πλέον γνωρίζετε», αφού δεν έχει προηγηθεί καμία ανακοίνωση-ενημέρωση; Μικρά και ασήμαντα ή μεγάλα και με ιδιαίτερη βαρύτητα γεγονότα συμβαίνουν σε όλες τις εταιρείες και οι εργαζόμενοι τα διαισθάνονται και μιλούν μεταξύ τους για αυτά.
Το τμήμα HR αναλαμβάνει την επίσημη και υπεύθυνη ενημέρωση του προσωπικού, υπογραμμίζοντας στη Διοίκηση τη σημασία της επικοινωνίας και της διαφάνειας για οτιδήποτε αφορά στην εταιρεία. Σε έναν οργανισμό χωρίς ΔΑΔ, η φημολογία και οι διαδόσεις καθίστανται ο μόνος δίαυλος επικοινωνίας, ενώ ελλοχεύει ο κίνδυνος, αυτή η μορφή ενημέρωσης να επισημοποιηθεί από την ίδια τη Διεύθυνση. Στο παράδειγμά μας, η Διοίκηση του Οργανισμού επιβεβαιώνει ουσιαστικά, ότι ο τρόπος επικοινωνίας στην εταιρεία μεταξύ διοίκησης-προσωπικού (η επικοινωνία είναι φυσικά αμφίδρομη, δηλ. τόσο από τη διοίκηση προς το προσωπικό όσο και από το προσωπικό προς τη διοίκηση) είναι οι από στόμα σε στόμα διαδόσεις. Ωθεί-ενθαρρύνει το προσωπικό της να συμμετάσχει σε αυτό το «παιχνίδι», αν θέλει να παραμένει «ενήμερο» για όσα συμβαίνουν στην επιχείρηση.
Προβλήματα στελέχωσης
Το θέμα της επικοινωνίας είναι μόνο ένα από τα πολύπλοκα ζητήματα που άπτονται της Διοίκησης Προσωπικού. Αν θέλαμε να αναφέρουμε τα υπόλοιπα (ή τουλάχιστον τα περισσότερα), αυτά θα ήταν: προγραμματισμός του ανθρώπινου δυναμικού, προσέλκυση και επιλογή προσωπικού, ανάλυση και περιγραφή θέσεων εργασίας, προγραμματισμός καριέρας, αξιολόγηση των εργαζομένων, διακράτηση προσωπικού, εκπαίδευση και ανάπτυξη, καθορισμός των αμοιβών και διοίκηση απόδοσης. Όλες αυτές οι παράμετροι, που οριοθετούν το περιεχόμενο της ΔΑΔ, αποβλέπουν στην επίτευξη των επιχειρησιακών στόχων. Το ανθρώπινο δυναμικό του οργανισμού αναγνωρίζεται ως το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα της εταιρείας και αντιμετωπίζεται με σεβασμό ως μέλος μιας ομάδας, που έχει κοινούς στόχους.
Στις εταιρείες, όπου δε λειτουργεί τμήμα HR, συνήθως το λογιστήριο αναλαμβάνει τη διεκπεραίωση των διοικητικών θεμάτων αναφορικά με το προσωπικό (π.χ μισθοδοσία, άδειες). Δυστυχώς, όμως, δεν είναι εφικτό όλα τα προαναφερθέντα ζητήματα να συντονιστούν από το λογιστήριο και από τα στελέχη γραμμής. Προκύπτουν διάφορες δυσλειτουργίες. Μέσα από ένα χαρακτηριστικό γεγονός, είδαμε το θέμα της επικοινωνίας. Θα αναφέρουμε πιο συνοπτικά, ανάλογα περιστατικά, που καταδεικνύουν άλλες διαστάσεις του προβλήματος.
Χωρίς προγραμματισμό προσωπικού, πραγματοποιούνται υπεράριθμες προσλήψεις. Συνεπώς, σε κάποια κρίση στην οποία ενδεχομένως βρεθεί η εταιρεία, άσχετα αν αυτή θα είναι βραχύβια, το downsizing προσωπικού θα θεωρηθεί η πλέον άμεση λύση καθώς και φυσικό επακόλουθο, με όλες τις αρνητικές συνέπειες για την επιχείρηση. Ακόμα και κατά την προσέλκυση και τελική επιλογή για τη στελέχωση κάποιας θέσης, δεν προσλαμβάνεται ο κατάλληλος υποψήφιος.
Για παράδειγμα, πιθανόν να προτιμηθεί ένα overqualified άτομο, γιατί ο υπεύθυνος για τις προσλήψεις του συγκεκριμένου τμήματος, να θεωρήσει ότι ο συγκεκριμένος υποψήφιος θα συμβάλει στην αύξηση της απόδοσης και της παραγωγικότητας. Το πιθανότερο, όμως, είναι πως ο υπάλληλος με τα παραπάνω προσόντα, ιδιαίτερα αν έχει διαπραχθεί το λάθος και έχει ωραιοποιηθεί το αντικείμενο της εργασίας κατά τις συνεντεύξεις πρόσληψης, να αισθάνεται ότι αδικείται, πως οι προσωπικές του ικανότητες και οι γνώσεις του δεν εμπλουτίζονται και να αδιαφορεί. Ένα τμήμα HR ίσως μπορούσε να τον μετακινήσει σε θέση, όπου θα αξιοποιούνταν τα ταλέντα του.
Κατά αυτόν τον τρόπο, η εταιρεία θα επωφελούνταν, αλλά και ο ίδιος θα ένιωθε ότι οι προσπάθειές του για προσωπική εξέλιξη και οι εμπειρίες-γνώσεις, που έχει αποκομίσει μέχρι τώρα, αναγνωρίζονται. Συνεπώς, θα αντλούσε ικανοποίηση από τον οργανισμό, όπου εργάζεται. Κάτι τέτοιο, όμως, δεν μπορεί να συμβεί και με την πρώτη ευκαιρία, ο δυσαρεστημένος υπάλληλος θα υποβάλει την παραίτησή του.
Κίνδυνοι αξιολόγησης
Σχετικά με την αξιολόγηση, δεν υπάρχει ο υπεύθυνος HR, για να συντονίσει την αντικειμενική αξιολόγηση και να αναδείξει τη σημασία της για το σύνολο του προσωπικού, ανεξάρτητα από τη θέση του καθενός στην ιεραρχία του οργανισμού, καθώς όλα τα άτομα συνεισφέρουν, ως μέλη της ομάδας, ο καθένας από τη δική του θέση εργασίας, στην επίτευξη των στόχων. Η Διοίκηση της εταιρείας μπορεί να αφήνει μέλη του προσωπικού της, όσους εργάζονται στις χαμηλότερες ή/και στις υψηλότερες βαθμίδες, εκτός αξιολόγησης. Εκπέμπεται, έτσι, το μήνυμα ότι η δουλειά των ατόμων αυτών είναι ήσσονος σημασίας για την επιχείρηση ή πως βρίσκονται στο απυρόβλητο λόγω της πολύ υψηλής τους θέσης στην ιεραρχία του οργανισμού. Έτσι, δε διασφαλίζεται η αντικειμενική αξιολόγηση του προσωπικού.
Δυσλειτουργίες σε όλα τα επίπεδα
Αυτά είναι ελάχιστα παραδείγματα των προβλημάτων, που αντιμετωπίζει μια εταιρεία χωρίς τμήμα HR. Οι δυσλειτουργίες προκαλούν μια αλυσιδωτή αντίδραση, που απολήγει σε ένα δυσαρεστημένο Ανθρώπινο Δυναμικό, αρκετά μέλη του οποίου αποχωρούν από την εταιρεία, οπότε παρατηρείται υψηλό turnover. Κάποια άλλα παραμένουν, αλλά δεν μπορούν να αποδώσουν στο μέγιστο των ικανοτήτων τους. Θα έπρεπε, ίσως, να επισημανθεί ότι ένα οργανωμένο τμήμα HR δεν αποτελεί τον «από μηχανής θεό» για μια εταιρεία. Είναι πρώτα από όλα η ίδια η διοίκηση του οργανισμού, που θα πρέπει να αναγνωρίσει το Ανθρώπινο Δυναμικό της ως το ανταγωνιστικό της πλεονέκτημα για την επίτευξη των στόχων της και, συνεπώς, να το σεβαστεί και να επενδύσει σε αυτό.
Είναι οι απολύσεις λύση;
Η παγκόσμια οικονομική κρίση και ο βαθμός που επηρέασε την κάθε χώρα, πέρα από την επιμέτρηση των επιπτώσεων στην πραγματική οικονομία και τις έντονες ανησυχίες που προκάλεσε σε όλα τα κράτη και τους πολίτες, τροφοδότησε και μια σειρά από συζητήσεις για τους επιβαλλόμενους τρόπους αντίδρασης των επιχειρήσεων με στόχο την εξασφάλιση της επιβίωσής τους και την έξοδο από την κρίση.
Βέβαια, στις αναλύσεις και τους προβληματισμούς που αναπτύχθηκαν, απουσιάζει οποιοδήποτε μοντέλο ή «συνταγή», και αυτό γιατί κάθε επιχείρηση ως ξεχωριστός οργανισμός, έχει τη μοναδικότητά της. Θα ήταν, δηλαδή, επικίνδυνο και αδόκιμο να εισηγηθεί κανείς οποιοδήποτε τρόπο «σωστής» αντίδρασης μιας επιχείρησης αν δεν υπολογίσει την οικονομική της κατάσταση, το προσωπικό που διαθέτει, την κουλτούρα της και, το βασικότερο, το βαθμό του ανθρωποκεντρισμού της, την ιστορία της και τις συσσωρευμένες εμπειρίες που απέκτησε.
Επιπλέον, χρειάζεται να ληφθούν υπόψη το όραμα και οι δυνατότητες των ηγετών της συγκεκριμένης επιχείρησης, να χαράξουν και να ακολουθήσουν βήμα προς βήμα μια μακροπρόθεσμη στρατηγική για το μέλλον.
Είναι η άμεση προσφυγή στις απολύσεις προσωπικού η προσφορότερη «λύση»;
Στην περίοδο της κρίσης είδαμε, δυστυχώς, ότι αρκετές επιχειρήσεις επέλεξαν την θεωρούμενη ως πιο εύκολη «λύση» της δραστικής περικοπής του λειτουργικού κόστους, μεγάλο μέρος του οποίου αναφέρεται στη μισθοδοσία, στα επιδόματα και την εκπαίδευση και επιμόρφωση του προσωπικού τους. Πρόκειται για αποσπασματική κίνηση που μάλλον χαρακτηρίζει επιχειρήσεις χωρίς γερά θεμέλια και έλλειψη των θετικών στοιχείων που σημείωσα πιο πάνω. Σε τέτοιες περιπτώσεις, οι επιπτώσεις μελλοντικά θα είναι δυσμενείς.
Αν μάλιστα οι απολύσεις αφορούν στο προσωπικό που είναι ικανό και δεν προσελήφθη αλόγιστα και απρογραμμάτιστα, αλλά συμμετέχει ουσιαστικά στην παραγωγική διαδικασία και είναι αφοσιωμένο στο όραμα και τη στρατηγική της επιχείρησης, θα σημείωνα περαιτέρω πως οι απολύσεις ως μέθοδος αντιμετώπισης της κρίσης, συνδέονται άμεσα και με αποφάσεις συρρίκνωσης των εργασιών της επιχείρησης και, ενδεχομένως, το κλείσιμό της στο προσεχές μέλλον. Διότι, σε μια τέτοια περίπτωση είναι σαφές πως η επιχείρηση «σηκώνει τα χέρια ψηλά» και παραδίδεται στην κρίση χωρίς πλέον να την απασχολούν θέματα όπως η βελτίωση της αποδοτικότητάς της και η ανταγωνιστικότητα της αγοράς.
Συνεπώς, παραβιάζεται και «ο χρυσός κανόνας» ότι είναι σημαντικό η επιχείρηση να κερδίζει με τις ενέργειές της, την εμπιστοσύνη των εργαζομένων και όχι να δημιουργεί συνθήκες δυσπιστίας και καχυποψίας. Εξάλλου, η εμπιστοσύνη του προσωπικού προς την ηγεσία της επιχείρησης, είναι μια από τις πιο ισχυρές προϋποθέσεις ανάπτυξης και διατήρησης υγιούς επιχειρηματικού περιβάλλοντος που συνδέεται άμεσα με την παραγωγικότητα των εργαζομένων και, άρα, την όλη δράση της επιχείρησης.
Περίοδος αξιοποίησης ταλέντων
Ο Δ. Διονυσίου, καθηγητής οργάνωσης και διοίκησης του ALBA Graduate Bussiness School, σημειώνει σε άρθρο του (πηγή: Cameron, K.,& Quinn, R. 2006, “Diagnosing and Changing Organizational Culture.San Francisco: Jossey-Bass”), ότι πολλές από τις επιχειρήσεις που κατά την προηγούμενη δεκαετία κατέφυγαν αλόγιστα στη «λύση» των απολύσεων, με σκοπό να βελτιώσουν την αποδοτικότητα και την ανταγωνιστικότητά τους δεν το κατάφεραν. Μάλιστα μια δεκαετία μετά, η αξία των μετοχών τους υπολειπόταν του μέσου όρου των επιχειρήσεων του χώρου στον οποίο δραστηριοποιούνταν. Ο ίδιος τονίζει, πως η σωστή αντιμετώπιση μιας κρίσης δεν αφορά απλώς στη μείωση του λειτουργικού κόστους αλλά στη γενικότερη προετοιμασία για το μέλλον.
Πράγματι, θεωρείται λάθος το προσωπικό να αντιμετωπίζεται ως απλή «λειτουργική δαπάνη» και «στοιχείο του προϋπολογισμού» μιας επιχείρησης, το οποίο διαχειρίζεται κανείς απρόσωπα και ανάλογα με τις περιστάσεις.
Περιουσιακό στοιχείο
Η πλέον σύγχρονη και λειτουργική αντίληψη, είναι πως το προσωπικό μιας επιχείρησης αποτελεί το πιο σημαντικό περιουσιακό της στοιχείο και ότι οι ανθρώπινοι πόροι της επιχείρησης θα πρέπει όχι μόνο να υπολογίζονται αλλά να ευθυγραμμίζονται με τη στρατηγική της. Έτσι, στην προετοιμασία ενός οργανισμού για το μέλλον, δεν μπορεί να λείπει η ανάπτυξη του προσωπικού της και πολύ περισσότερο η ενίσχυση των δυνατοτήτων του μέσω της εκπαίδευσης και επιμόρφωσής του με συγκεκριμένα προγράμματα.
Επιπρόσθετα, η περίοδος μέχρι την αναμενόμενη ανάκαμψη της οικονομίας θα πρέπει να αξιοποιηθεί και ως προς το θέμα της καλλιέργειας των «ταλέντων» της επιχείρησης, στο πλαίσιο μιας στρατηγικής αναδιάταξης των δυνάμεών και βελτίωσης της οργανωτικής δομής και του τρόπου λειτουργίας της.
Μετά την κρίση τί;
Σίγουρα, ο τερματισμός της ύφεσης της οικονομίας θα φέρει στο προσκήνιο ευκαιρίες νέας επιχειρηματικής δράσης, όπως εξαγορές, συγχωνεύσεις, νέα προϊόντα και υπηρεσίες κ.λπ. Στο πλαίσιο αυτό, η προετοιμασία των στελεχών της επιχείρησης συνιστά παράγοντα που δεν μπορεί να παραβλεφθεί. Μελέτη που δημοσιεύτηκε στο περιοδικό The Economist κατέδειξε ότι η πιο σημαντική πηγή καινοτόμων ιδεών είναι οι ίδιοι οι εργαζόμενοι της επιχείρησης. Οι καλύτεροι εργαζόμενοι, τονίζεται, είναι συνήθως αυτοί που θα αναζητήσουν τις μεγαλύτερες επαγγελματικές ευκαιρίες με τα πρώτα σημάδια ανάκαμψης της αγοράς.
Συμπερασματικά, είναι σαφές ότι σε περιόδους κρίσεων στον προσανατολισμό μιας επιχείρησης δεν πρέπει να κυριαρχεί το «εδώ και τώρα», πράγμα που παραπέμπει στις αποσπασματικές «λύσεις» των απολύσεων και της διακοπής των δαπανών της εκπαίδευσης αλλά η προετοιμασία για το μέλλον που θα επιτρέψει στην επιχείρηση να αντιμετωπίσει, πιο ενισχυμένη και έτοιμη τις νέες προκλήσεις και ανάγκες, μέσω ενός συστηματικότερου προγραμματισμού και σχεδιασμού όλων των δομών της.
Προετοιμασία για το μέλλον
Στον Όμιλο Εταιρειών Παπαέλληνα, που είναι σήμερα ένας από τους πιο ισχυρούς επιχειρηματικούς οργανισμούς στην Κύπρο με ιδιαίτερες επιδόσεις στην εμπορία και διανομή φαρμάκων, καλλυντικών και καταναλωτικών ειδών με άριστης ποιότητας υπηρεσίες logistics, το ανθρώπινο δυναμικό θεωρείται και είναι το πιο ισχυρό περιουσιακό στοιχείο της επιχείρησης. Γι’ αυτό και στην περίοδο που εξετάζουμε, όχι μόνο δεν πραγματοποίησε περικοπή στον τομέα των δαπανών για την εκπαίδευση του προσωπικού, αλλά τα σχετικά κονδύλια ενισχύονται ακόμη περισσότερο με σχεδιασμούς για επιμόρφωση νέας ομάδας ηγετικών στελεχών της επιχείρησης στο πανεπιστήμιο Columbia της Νέας Υόρκης, παράλληλα με άλλα σεμινάρια για το προσωπικό στην Κύπρο και το εξωτερικό.
Διακρινόμενος από μια ισχυρή ανθρωποκεντρική κουλτούρα και βαθιά παράδοση υγιούς επαγγελματικού περιβάλλοντος, ο Όμιλος Παπαέλληνα, οργανώνει παράλληλα στο παρόν διάστημα καλύτερα τις δομές των εταιρειών του ακόμη και με τη δημιουργία νέων θέσεων εργασίας, δίδοντας έμφαση στην εισαγωγή σύγχρονων και μοντέρνων πρακτικών σε όλο το φάσμα των δραστηριοτήτων του, με στόχο να μπορέσει να αξιοποιήσει με τη μεγαλύτερη δυνατή επιτυχία τις ευκαιρίες που θα παρουσιαστούν με τη λήξη της οικονομικής ύφεσης.
Στο πλαίσιο αυτό, προχωρεί στην εγκατάσταση και λειτουργία του πλέον σύγχρονου λογισμικού συστήματος διαχείρισης επιχειρησιακών πόρων, καθώς και στη δημιουργία νέου κέντρου διανομής, του μεγαλύτερου στην Κύπρο. Με άλλα λόγια, προετοιμάζεται για το μέλλον αξιοποιώντας όλες τις ευκαιρίες που παρουσιάζονται. Όχι μόνο υπολογίσιμη αλλά και καθοριστική στους σχεδιασμούς της εταιρείας είναι η αμφίδρομη σχέση εμπιστοσύνης μεταξύ του Ομίλου και του προσωπικού των εταιρειών στην οποία κτίζεται με εμπιστοσύνη το μέλλον.
Δέσμευση στην εταιρεία
Το ανθρώπινο δυναμικό πρέπει να είναι δεσμευμένο στο όραμα και τους στόχους της εταιρείας, να συμμετέχει δημιουργικά και με αφοσίωση και να μην αντιμετωπίζεται ποτέ μόνο ως λειτουργικό κόστος και στοιχείο του προϋπολογισμού, δηλαδή σαν ένας απλός αριθμός. Αντίθετα, θα πρέπει να υπάρχει και να διασφαλίζεται η ταύτιση με την εταιρεία, τους στόχους και το όραμά της.
Πώς διαφορετικά, άραγε, μπορεί να επιτυγχάνεται η επίτευξη της μεγαλύτερης δυνατής παραγωγικότητας αν το προσωπικό δε συμμετέχει και αν η επιχείρηση δεν επενδύει συνεχώς σε αυτό;
CV
Η Μέλανι Μιχαηλίδου είναι Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού και Εταιρικών Υποθέσεων των εταιρειών του Ομίλου X. A. Παπαέλληνα & Σία ltd στην Κύπρο. Σπούδασε Κοινωνιολογία στο Πανεπιστήμιο Κύπρου και πήρε το μεταπτυχιακό της στη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού στο Cardiff University.
ΕΚΕ και Ευρωπαϊκή Πολιτική: Πώς θα κάνουμε τους Ευρωπαίους απασχολήσιμους;
Το Μάρτιο του 2000, το Ευρωπαϊκό Συμβούλιο δρομολόγησε στη Λισσαβόνα μια στρατηγική για βιώσιμη οικονομική ανάπτυξη με «περισσότερες και καλύτερες θέσεις εργασίας» και μεγαλύτερη κοινωνική συνοχή, ορίζοντας μακροπρόθεσμους στόχους για την απασχόληση. Το 2005, το Συμβούλιο θέσπισε αυτό που καθιερώθηκε να ονομάζεται «Στρατηγική της Λισσαβόνας» θέτοντας τις Ολοκληρωμένες Κατευθυντήριες Γραμμές για την ανάπτυξη και την απασχόληση (2005-2008).Συγκεκριμένα, το Συμβούλιο πρότεινε ενέργειες (οι οποίες πρέπει να ενσωματωθούν στις εθνικές πολιτικές απασχόλησης των Κρατών Μελών).
Οι ενέργειες αυτές, αφορούν στην αντιστοίχιση των αναγκών της αγοράς με τις δεξιότητες που διαθέτει το εργατικό δυναμικό, τη βελτίωση των επενδύσεων στο ανθρώπινο κεφάλαιο, την προσαρμογή των συστημάτων εκπαίδευσης και κατάρτισης στις νέες απαιτήσεις της αγοράς ως προς τις ικανότητες και την εξασφάλιση κατάλληλου ανθρώπινου κεφαλαίου για την Έρευνα και Ανάπτυξη και την καινοτομία. Η ανακοίνωση της Ευρωπαϊκής Επιτροπής, της 7ης Σεπτεμβρίου 2007 «Hλεκτρονικές δεξιότητες για τον 21ο αιώνα: ενίσχυση της ανταγωνιστικότητας, της ανάπτυξης και της απασχόλησης», παρουσίασε μια μακροπρόθεσμη ατζέντα που συμπεριλάμβανε τις κατευθυντήριες γραμμές σχετικά με τις ηλεκτρονικές δεξιότητες σε Ευρωπαϊκό επίπεδο για την περίοδο 2008-2010.
Στη συνέχεια, το Ευρωπαϊκό Συμβούλιο σε ψήφισμά του στις 15 Νοεμβρίου του 2007 για τις «νέες δεξιότητες για νέες θέσεις εργασίας» υποστήριξε ότι στόχοι όπως πλήρης απασχόληση, ποιότητα των θέσεων εργασίας, παραγωγικότητα της εργασίας και κοινωνική συνοχή μπορούν να επιτευχθούν καλύτερα εφόσον αντανακλώνται σε σαφείς προτεραιότητες.
Πιο συγκεκριμένα, αυτές είναι: προσέλκυση και διατήρηση περισσότερων ατόμων στην αγορά εργασίας, αύξηση της προσφοράς εργασίας, βελτίωση της προσαρμοστικότητας των εργαζομένων και των επιχειρήσεων και αύξηση των επενδύσεων σε ανθρώπινο κεφάλαιο, μέσω της βελτίωσης της κατάρτισης και της ανάπτυξης των δεξιοτήτων και των ικανοτήτων. Κατά την Ευρωπαϊκή Επιτροπή, οι ηλεκτρονικές δεξιότητες αποτελούν βασικό συστατικό στην επίτευξη περισσότερων και καλύτερων θέσεων εργασίας για όλους.
Η ανάπτυξη δράσεων για το ψηφιακό αλφαβητισμό και την ανάπτυξη ηλεκτρονικών ικανοτήτων που ανταποκρίνονται στις ανάγκες των εργαζομένων τόσο στον ιδιωτικό όσο και στο δημόσιο τομέα αλλά και σε εκείνες των ανέργων, των ηλικιωμένων, των ατόμων με χαμηλό επίπεδο εκπαίδευσης, των ανθρώπων με ειδικές ανάγκες και των περιθωριοποιημένων νέων, προτείνονται από την Ευρωπαϊκή Επιτροπή ως μέτρα που πρέπει να ληφθούν από τα Κράτη-μέλη της Ε.Ε. στο πλαίσιο των πολιτικών απασχόλησής τους.
Όλα αυτά, ομολογουμένως εμπεριέχουν σε μεγάλο βαθμό πολύπλοκη ορολογία της Ευρωπαϊκής Ένωσης, ταυτόχρονα όμως, αποτελούν την πολιτική που έχουν συμφωνήσει και τα 27 κράτη μέλη της Ε.Ε. με στόχο να κάνουν την Ευρώπη μια κοινωνία που βασίζεται στη γνώση και θα φέρει την οικονομία και την ανταγωνιστικότητα σε επίπεδα αειφόρου ευημερίας για όλους τους πολίτες της.
Απασχολησιμότητα και δεξιότητες Τεχνολογίας Πληροφορικής και Επικοινωνίας (ΤΠΕ)
Μέχρι το τέλος του 2010, 8,5 εκατομμύρια ευρωπαίοι αναμένεται να χάσουν τη δουλειά τους, γεγονός το οποίο θα εκτινάξει το ποσοστό της ανεργίας στα υψηλότερα επίπεδα από το τέλος του Δεύτερου Παγκοσμίου πολέμου. Η αυξανόμενη ανεργία δεν αποτελεί αποκλειστικά αποτέλεσμα της οικονομικής κρίσης αλλά και του επονομαζόμενου «ψηφιακού χάσματος» (digital divide).
Σύμφωνα με την έρευνα της IDC, η οποία επιδοτήθηκε από τη Cisco Systems το Σεπτέμβρη του 2005, υπάρχει έλλειψη ανθρώπων με δεξιότητες Τεχνολογίας Πληροφορικής και Επικοινωνίας (ΤΠΕ) στην Ε.Ε. Αυτή η έλλειψη είναι εντονότατη στον τομέα των προηγμένων τεχνολογιών δικτύωσης όπως η IP (Internet Protocol) ασφάλεια, η IP τηλεφωνία και τα ασύρματα δίκτυα. Μια άλλη σχετική έρευνα από την εταιρεία IDC, καταλήγει ότι οι δεξιότητες ΤΠΕ είναι κρίσιμες, ώστε κάποιος να καταστεί απασχολήσιμος, σχεδόν χωρίς να παίζει ρόλο ο κλάδος εργασίας του.
Επιπλέον, το 37% του πληθυσμού της Ε.Ε. δε διαθέτει καμία ικανότητα χειρισμού ηλεκτρονικών υπολογιστών και περισσότερο από το 60% των πολιτών με επίπεδο μόρφωσης χαμηλότερο της δευτεροβάθμιας εκπαίδευσης δεν έχουν ούτε τις βασικές ηλεκτρονικές δεξιότητες. Την ίδια στιγμή, υπολογίζεται ότι 180 εκατομμύρια άτομα χρησιμοποιούν ΤΠΕ στη δουλειά τους. Είναι κοινή πεποίθηση των εργοδοτών ότι οι δεξιότητες ΤΠΕ αποτελούν εισιτήριο για την αγορά εργασίας και σημαντικό εφόδιο για τους ανθρώπους που θέλουν να κινηθούν σε καλύτερες θέσεις εργασίας.
Επιπλέον, αποτελούν το κλειδί της επιτυχίας και της ανταγωνιστικότητας για μια επιχείρηση. Δυστυχώς, όμως, τα εκπαιδευτικά συστήματα των 27 κρατών μελών δεν παρέχουν τις απαραίτητες δεξιότητες ΤΠΕ στους αποφοίτους των σχολείων ακόμα και τώρα, που οι εν λόγω ικανότητες έχουν καταστεί σημαντικές και στους περισσότερο παραδοσιακούς κλάδους όπως η γεωργία, οι κατασκευές και η μεταλλουργία σύμφωνα με το 67% των εργοδοτών που ερωτήθηκαν στην έρευνα.
ΕΚΕ: Η Συμμαχία Απασχολησιμότητας
Η Ευρωπαϊκή Συμμαχία για τις Ικανότητες που εξασφαλίζουν την Απασχολησιμότητα (Συμμαχία Απασχολησιμότητας) δημιουργήθηκε τον Ιανουάριο του 2006 από 6 επιχειρήσεις του ιδιωτικού τομέα, οι οποίες δεσμεύτηκαν να συνεργαστούν, ώστε να παράσχουν ικανότητες και ευκαιρίες κατάρτισης στον τομέα δεξιοτήτων ΤΠΕ στις αδύναμες κοινωνικές ομάδες: νέους ανέργους, άτομα με ειδικές ανάγκες, μεγαλύτερους σε ηλικία εργαζόμενους, γυναίκες που (επαν)εισέρχονται στην αγορά εργασίας καθώς και ομάδες που συνήθως υποφέρουν από την ανεργία και τον κοινωνικό αποκλεισμό.
Οι επιχειρήσεις που συμμετείχαν στην πρωτοβουλία, (Microsoft, Cisco, Comptia, Exin, State Street και Randstad), έθεσαν ως στόχο να προσεγγίσουν 20 εκατομμύρια Ευρωπαίους πολίτες μέχρι το 2010. Δουλεύουν σε όλα τα επίπεδα του Δρόμου της Απασχολησιμότητας (βλ. Σχήμα)- από τις βασικές δεξιότητες ΤΠΕ, την εκπαίδευση των προχωρημένων χρηστών και των επαγγελματιών έως την παροχή περισσότερο soft δεξιοτήτων για την ενίσχυση του βιογραφικού των επωφελούμενων. Μέχρι το 2009, η Συμμαχία Απασχολησιμότητας προσέγγισε 10 εκατομμύρια άτομα στα 7 επιμέρους εθνικά παραρτήματά της (Βέλγιο, Γερμανία, Γαλλία, Ουγγαρία, Λουξεμβούργο, Πολωνία και Ηνωμένο Βασίλειο). Η Ευρωπαϊκή Συμμαχία επενδύει σε δεξιότητες και στο χτίσιμο των προοπτικών απασχόλησης των πολιτών της Ε.Ε.
Οι εταιρείες – μέλη της συμμαχίας, οργανώνουν συναντήσεις σε εθνικό επίπεδο, στις χώρες όπου δραστηριοποιούνται και συνεργάζονται με εθνικές και τοπικές Μη Κυβερνητικές Οργανώσεις και, όπου είναι εφικτό, με κρατικές υπηρεσίες, ώστε να επιλεγούν άτομα από τις πιο αδύναμες κοινωνκές ομάδες. Kάθε επιχείρηση που συμμετέχει στην πρωτοβουλία χρησιμοποιεί την κύρια δραστηριότητά της για να παράσχει ένα ακόμα βήμα-κλειδί στην απασχολησιμότητα των Ευρωπαίων πολιτών.
Η πρόσβαση στην κατάρτιση δεξιοτήτων ΤΠΕ, που είναι απαραίτητες στην εκάστοτε εθνική αγορά εργασίας προσφέρονται από όλες τις εταιρείες-μέλη της συμμαχίας στο οργανωμένο πρόγραμμα κατάρτισης ενώ η απασχόληση των αποφοίτων εξασφαλίζεται είτε μέσω των προγραμμάτων πρακτικής άσκησης (Cisco & Microsoft) είτε μέσω των γραφείων εύρεσης εργασίας της εταιρείας που παρέχει υπηρεσίες HR (Randstad). Η τελευταία είναι επίσης υπεύθυνη για τη βελτίωση περισσότερο soft δεξιοτήτων, όπως η εξάσκηση σε θέματα συνέντευξης και η συμβουλευτική στη σύνταξη του βιογραφικού σημειώματος.
Η Microsoft είναι ο εταίρος που συνεισφερει περισσότερο. Παρέχει λογισμικό, αλλά συνεισφέρει, επίσης, με χρηματικούς πόρους τους οποίους και προσπαθεί να συμπληρώνει ισόποσα η State Street. Η αειφορία του έργου εξασφαλίζεται από τη συμμετοχή των εθνικών και των περιφερειακών αρχών καθώς και με τη χρήση των δημοσίων κονδυλίων, όπου αυτό είναι εφικτό. Η Συμμαχία Απασχολησιμοτητας είναι μια από τις πλέον δυναμικές συνεργασίες στον ιδιωτικό τομέα μιας και υλοποιεί τις εθνικές και ευρωπαϊκές πολιτικές στον τομέα της Απασχόλησης.
CV
H Dr. Johanna Tzanidaki είναι έμπειρη λομπίστρια σε θέματα Ευρωπαϊκής Ένωσης. Έχει εργαστεί στο Λουξεμβούργο, την Αγγλία, το Βέλγιο και την Ολλανδία. Έχει εκπροσωπήσει αρκετούς οργανισμούς της κοινωνίας των πολιτών αλλά και επιχειρήσεων του ιδιωτικού τομέα στις διαδικασίες λήψης αποφάσεων στις Βρυξέλες. Από το 2005 έως το 2008 κατείχε τη θέση της International Public Affairs Manager στην εταιρεία Randstad Holding.
Από αυτό το πόστο, συνέταξε τη Στρατηγική Δημοσίων Υποθέσεων της εταιρείας, η οποία βασίστηκε στους στόχους που έθεσε το Εκτελεστικό Συμβούλιο, και η οποία ανταποκρίθηκε στις προκλήσεις που έθεσαν στις ιδιωτικές εταιρείες παροχής ανθρωπινού δυναμικού η Ε.Ε. και τα σχετικά εθνικά νομοθετικά πλαίσια. Η Dr. Tzanidaki ήταν επίσης, υπεύθυνη της πρωτοβουλίας ΕΚΕ «Ευρωπαϊκή Συμμαχία για τις Ικανότητες που εξασφαλίζουν την Απασχολησιμότητα» εκ μέρους της Randstad σε συνεργασία με 5 ακόμα μεγάλες επιχειρήσεις με παρόμοια Εταιρική Κοινωνική Συνείδηση.
Εσωστρεφής, εξωστρεφής ή Πωλητής τρίτου τύπου;
HR Professional: Επικρατεί η άποψη ότι όλοι οι επιτυχημένοι άνθρωποι των Πωλήσεων μοιάζουν, έχουν σχεδόν ίδια συμπεριφορά, και μάλιστα ξεχωρίζουν από άλλες ειδικότητες. Ποια είναι η αλήθεια;
Dr. Brian Little: Πράγματι, υπάρχει ένα διακριτό στυλ συμπεριφοράς, που χαρακτηρίζει τους επαγγελματίες των Πωλήσεων. Φαίνονται καλοδιάθετοι, γεμάτοι ενέργεια, σε κοιτάζουν επίμονα στα μάτια, εκφράζουν ενδιαφέρον. Αυτό το στυλ το αποκαλώ PIE (Professional International Elite). Άλλο, όμως, συμπεριφορά και άλλο προσωπικότητα. Πόσοι από αυτούς που συμπεριφέρονται τόσο έντονα, λειτουργούν έτσι εκ φύσεως;
HR Professional: Ποια χαρακτηριστικά θεωρείτε ότι καθορίζουν την προσωπικότητα των Πωλητών;
Dr. Brian Little: Πέντε είναι τα ουσιώδη. Η εξωστρέφεια (extroversion), το να είναι κάποιος ανοιχτός σε εμπειρίες (openness to experience), η διάθεση να καταστούν αρεστοί (agreeableness), η νευρωτική συμπεριφορά (neuroticism) και η ευσυνειδησία (conscientiousness). Από αυτά η εξωστρέφεια είναι εξαιρετικά χρήσιμη στην κατανόηση των Πωλητών.
HR Professional: Ποια είναι, όμως, η διαφορά του εξωστρεφή από τον εσωστρεφή;
Dr. Brian Little: Ο εξωστρεφής είναι κινητικός, εκδηλωτικός, επιζητά κοινωνικές επαφές, ψάχνει για νέα ερεθίσματα στη δουλειά του και στη ζωή του. Ο εσωστρεφής είναι ήσυχος, μεθοδικός, επιφυλακτικός, συχνά περνά καλύτερα σε μια γωνίτσα, ακόμη και σε μια εκδήλωση. Δώστε στον εξωστρεφή έναν όγκο εγγράφων, sales briefings και προωθητικά υλικά, και θα τα διεκπεραιώσει στην ώρα τους, σαν δρομέας ταχύτητας. Όχι, όμως, χωρίς λάθη.
Εν αντιθέσει, ο εσωστρεφής είναι σαν δρομέας αντοχής, κινείται πιο αργά, συντηρεί δυνάμεις, προσέχει τα λάθη. Παρατηρείστε και το πώς στέκονται απέναντί σας. Ο εξωστρεφής μένει κοντά, σας κοιτά στα μάτια, ενώ ο εσωστρεφής κάνει ένα βήμα πίσω ή πλάγια και κοιτά αλλού. Ένας Διευθυντής Πωλήσεων ξεχωρίζει τον εξωστρεφή πωλητή και από το κυνήγι του μπράβο, για το οποίο γίνεται ανταγωνιστικός. Μερικές φορές, μάλιστα, υποτιμά τους κινδύνους μιας δράσης. Από την άλλη, ο εσωστρεφής προσέχει να μην του διαφύγει ένα λάθος που μπορεί να επισύρει μια τιμωρία, έτσι ώστε να μένει μακριά από μια εστία έντασης.
HR Professional: Διαβάσαμε στο έργο σας για τις διαφορρτικές επιδράσεις που μπορεί να έχει ένα φλιτζάνι καφέ ή ένα ποτήρι κρασί στον εξωστρεφή και τον εσωστρεφή. Πείτε μας λίγα λόγια για αυτό.
Dr. Brian Little: Τα πειράματα υποδεικνύουν ότι οι δύο χαρακτήρες διαφέρουν ως προς τη λειτουργία μιας περιοχής του εγκεφαλικού φλοιού (neo-cortex), που καθοδηγεί τη συνειδητή δραστηριότητα του ατόμου. Στους εσωστρεφείς το μέρος αυτό του φλοιού υπερ-λειτουργεί, ενώ στους εξωστρεφείς καταγράφεται υπο-λειτουργία. Έτσι το αλκοόλ, που δρα ως ήπιο κατευναστικό του φλοιού ενισχύει τον εσωστρεφή, εν αντιθέσει με την καφεΐνη, που δρώντας αντίθετα εξυπηρετεί τον εξωστρεφή. Γι’ αυτό, απλές καθημερινές συνήθειες κρύβουν κινδύνους ως προς την ικανότητα επίλυσης προβλημάτων.
HR Professional: Όσα μας είπατε μοιάζουν με μια καλή «ακτινογραφία της προσωπικότητας» των περισσότερων στελεχών πωλήσεων που έχουμε γνωρίσει. Στην πραγματικότητα, όμως, είναι τόσο απλή η κατηγοριοποίηση;
Dr. Brian Little: Μακάρι να ήταν τόσο απλά τα πράγματα. Αν μέναμε εδώ, θα είχατε την εντύπωση ότι η προσωπικότητα του καθενός είναι λίγο πολύ προκαθορισμένη και αναπόφευκτη. Από το σημείο αυτό, η έρευνα γίνεται άκρως ενδιαφέρουσα και λεπτοί διαχωρισμοί αποκτούν σημασία. Ένας τρίτος τύπος εμφανίζεται: ο «κατ’ επιλογήν εξωστρεφής». Πρόκειται για άτομα εσωστρεφή, που έχουν διδαχθεί να συμπεριφέρονται στη δουλειά του με εξωστρέφεια, γιατί αυτό προάγει τα επαγγελματικά τους συμφέροντα ως πωλητές. Με βάση τις έρευνές μου, σας διαβεβαιώνω ότι πολλοί Διευθυντές Πωλήσεων είναι «κατ’ επιλογήν εξωστρεφείς».
Αυτή όμως είναι μια επιλογή θυσίας, αφού ξεβολεύει το άτομο, που συμπεριφέρεται διαφορετικά από οτι υπαγορεύει η φυσική του ροπή. Ένας εξωστρεφής συμπεριφέρεται με βάση τα εκ γενετής χαρακτηριστικά της προσωπικότητάς του (fixed trait). Ο «κατ’ επιλογήν εξωστρεφής» εμφανίζει κατ’ επιλογήν χαρακτηριστικά (free trait). Αυτά, τα επιλέγει προκειμένου να προωθήσει τους επαγγελματικούς του στόχους. Και το συγκεκριμένο «ξεβόλεμα» έχει κόστος για το άτομο.
HR Professional: Μήπως οι «κατ’ επιλογήν εξωστρεφείς» αδικούν την εταιρεία τους ή και τους εαυτούς τους;
Dr. Brian Little: Δεν έχει μετρηθεί καμιά συνέπεια στην απόδοσή τους στη δουλειά. Συνεπώς, οι εργοδότες δεν έχουν τίποτα να φοβηθούν.
Προκύπτει όμως μια ουσιαστική ανάγκη στους επικεφαλής τμημάτων: να μπορέσουν να εντοπίσουν όσους εμπίπτουν σε αυτή την κατηγορία, ούτως ώστε να τους υποβοηθούν στην ανάγκη που έχουν για στιγμές εξισορρόπησης.
HR Professional: Τι εννοείτε; Μιλήστε μας λίγο για αυτές τις στιγμές εξισορρόπησης.
Dr. Brian Little: Καλύτερα να σας απαντήσω αναφερόμενος στον εαυτό μου. Είμαι και εγώ ένας εσωστρεφής και «κατ’ επιλογήν εξωστρεφής». Σας μιλώ λοιπόν εκ πείρας, με όλη τη σημασία του όρου.
Ως Πανεπιστημιακός Καθηγητής και ομιλητής σε επαγγελματικές εκδηλώσεις, «ξεγυμνώνομαι» ενώπιον των φοιτητών μου και του κοινού, παρουσιάζοντας με ένταση και χιούμορ απτόητος για 90 λεπτά ή και περισσότερο. Για να μπορώ να συνεχίζω σε τέτοιους ρυθμούς υψηλής τάσης, χρειάζομαι το διάλειμμα για να χαλαρώσω.
Χρειάζομαι ένα διάλειμμα εξισορρόπησης, στο οποίο απομονώνομαι σε ένα μικρό δωμάτιο, για να ζήσω για λίγο σε αρμονία με την πραγματική μου προσωπικότητα.
HR Professional: Ποια είναι η πρότασή σας λοιπόν προς τους Sales Managers των ελληνικών επιχειρήσεων, στους οποίους θα μιλήσετε στις 25 Σεπτεμβρίου, στο πλαίσιο του 4ου Sales Management Forum;
Dr. Brian Little: Για να αποφύγει το στρες, το συναισθηματικό άδειασμα και άλλες επιπλοκές, ο «κατ’ επιλογήν εξωστρεφής» οφείλει να δημιουργεί ευκαιρίες, στις οποίες η συμπεριφορά του θα επιστρέφει στη φυσική του εσωστρέφεια, για να ηρεμεί.
Στο σημείο αυτό, η συνεισφορά του Διευθυντή Πωλήσεων είναι πολύτιμη. Για να αναγνωρίσει ποιοι από τους υφισταμένους του ανήκουν στη συγκεκριμένη ομάδα και να τους βοηθήσει στην απαραίτητη εξισορρόπηση.
Μπορεί να ακούγεται παράδοξο στην αρχή, αλλά καθώς τόσοι άλλοι παράγοντες που καθορίζουν την επιτυχία στις πωλήσεις αντιγράφονται εύκολα από τους ανταγωνιστές σας, η σωστή διαχείριση των «κατ’ επιλογήν εξωστρεφών» συναδέλφων σας, είναι ικανή να σας εξασφαλίσει καλύτερες επιδόσεις, που θα κάνουν τη διαφορά.
Αν μπορώ να συνοψίσω με μια πρόταση, θα έλεγα, παραφράζοντας τον τίτλο της παρουσίασής μου να εστιάσετε: “Toward a Free Trait Agreement in Sales Management, to get the best out of Personalities at Work”.
Λίγα λόγια για τον Dr. B. Little
Ο Dr. B. Little ανήκει στους σπάνιους, προικισμένους ομιλητές, που καταφέρνουν να ενθουσιάζουν το ακροατήριό τους. Ζεστός, πανέξυπνος και με ανεπανάληπτο χιούμορ, εκπέμπει ενέργεια που γίνεται μεταδοτική.
Ο Dr. B. Little φέρνει την εμπειρία του Harvard University στους Sales Managers των ελληνικών επιχειρήσεων, σε ένα τομέα του management που έχει σημαίνουσα βαρύτητα στον επηρεασμό των αποτελεσμάτων. Ειδικότητά του είναι η αναγνώριση του τρόπου με τον οποίο οι διαφορετικές προσωπικότητες αντιδρούν στις εναλλασσόμενες συνθήκες της αγοράς, των χαρακτηριστικών που τους εμψυχώνουν ή αποδυναμώνουν και οι παρεμβάσεις στις οποίες ενδείκνυται να προβούν οι Sales Managers, για να διατηρούν σταθερά υψηλή απόδοση οι υφιστάμενοί τους.
Ο Dr. B. Little είναι Distinguished Research Professor Ψυχολογίας στο Carleton University του Καναδά και έχει διδάξει στο Harvard University (2000-2007). Είναι συγγραφέας του βιβλίου “Personal Project Pursuit”. Ανάμεσα στις πολλές βραβεύσεις και διακρίσεις του, ξεχωρίζει η για 3 συνεχόμενα χρόνια ανάδειξή του ως «ο εκλεκτότερος των Καθηγητών», από τους τελειόφοιτους στο Harvard.
Οι παρουσιάσεις του έχουν ιδιαίτερη απήχηση στους σύγχρονους Sales Managers και Key Account Managers, οι οποίοι αντιλαμβάνονται τις ποικίλες διαστάσεις του ρόλου τους, ενός ρόλου που προσομοιάζει ευθύνες Γενικής Διεύθυνσης. Οι φιλόδοξοι αυτοί επαγγελματίες βρίσκουν στον ξεχωριστό δάσκαλο του Harvard ένα σύμμαχο σε ένα ευαίσθητο θέμα διοίκησης ανθρώπων, που ξεφεύγει από τα συνηθισμένα σεμινάρια.
| Οι Εξωστρεφείς Πωλητές | Οι Εσωστρεφείς Πωλητές |
| Επιζητούν ερεθίσματα. | Αποφεύγουν τα ερεθίσματα. |
| Διεκπεραιώνουν μεγάλο όγκο δουλειάς γρήγορα, αλλά είναι επιρρεπείς σε λάθη. | Εργάζονται πιο αργά, αλλά επί μακρόν και προσεκτικότερα. |
| Υπερέχουν σε κοντινή (short-term) μνήμη, ανταποκρίνονται καλύτερα σε έκτακτες συνθήκες. | Υπερέχουν σε μακρινή (long-term) μνήμη, ανταποκρίνονται καλύτερα σε συνθήκες χωρίς απρόοπτα. |
| Αγαπούν την ένταση, είναι αυθόρμητοι, πιο κοινωνικοί. | Προφυλάσσονται, είναι διστακτικοί. |
| Επιζητούν ανταμοιβή. | Αποφεύγουν επίπληξη, τιμωρία. |
| Ο Καφές και η καφεΐνη | Το αλκοόλ |
| Ωφελεί τον εξωστρεφή. | Ωφελεί τον εσωστρεφή. |
| Βλάπτει τον εσωστρεφή. | Βλάπτει τον εξωστρεφή. |
Το ταλέντο δεν είναι αρκετό
Η εθνική ομάδα μπάσκετ των Ηνωμένων Πολιτειών που αγωνίστηκε στους Ολυμπιακούς αγώνες του 2004 συμπεριλάμβανε μερικούς από τους πιο προικισμένους παίκτες του αθλήματος. Ήταν όλοι τους ταλαντούχοι αστέρες και από τους μεγαλύτερους σκόρερ του NBA. Με λίγα λόγια η … ελίτ του μπάσκετ. Όλοι περίμεναν να θριαμβεύσουν στους Ολυμπιακούς Αγώνες, όπως έκαναν και όλες οι προηγούμενες Dream Team.
Και όμως, η ομάδα έχασε από τις Εθνικές της Λιθουανίας, του Πουέρτο Ρίκο και της Αργεντινής, για να συμβιβαστεί με το τρίτο σκαλί του βάθρου. Μετά από αυτή την αρνητική εμπειρία η Dream Team που συμμετείχε στους αγώνες του 2008, η οποία αναμφισβήτητα είχε στις τάξεις της άριστους αθλητές, δεσμεύτηκε όχι μόνο στη νίκη αλλά και στο να παίζει ομαδικά. Το αποτέλεσμα ήταν τελείως διαφορετικό. Η ομάδα κατάφερε και να αποσπάσει το χρυσό μετάλλιο αλλά και να φέρει τα καλύτερα αποτελέσματα, σε σύγκριση με τις υπόλοιπες ομάδες που συμμετείχαν στους αγώνες, σε 11 από τις19 στατιστικές κατηγορίες του αθλήματος.
Το συγκεκριμένο παράδειγμα αποδεικνύει περίτρανα ότι το ταλέντο είναι απαραίτητο αλλά όχι αρκετό. Και αυτό δεν ισχύει μόνο στο χώρο του μπάσκετ αλλά και στον κόσμο των επιχειρήσεων. Η πρόσληψη ατόμων που διαθέτουν εξαιρετικές ικανότητες δε συνεπάγεται αυτόματα και μακροπρόθεσμη επιτυχία της εταιρείας. Όταν ταλαντούχοι (αλλά ακόμα και μέσοι) εργαζόμενοι δουλεύουν από κοινού για να επιτύχουν ένα στόχο για τον οργανισμό τους, τότε μπορούν να καταφέρουν αξιοπρόσεκτα αποτελέσματα.
Χαρακτηριστικό παράδειγμα; Όταν η οικονομική κρίση έπληξε μια από τις μεγαλύτερες τράπεζες στην Ινδία, την ICICI, πολλοί από τους καταθέτες έσπευσαν να αποσύρουν τα χρήματά τους. Η κοσμοσυρροή ήταν απίστευτη. Οι πελάτες περίμεναν σε μια σειρά μήκους 100 μέτρων, πράγμα που θα μπορούσε να δημιουργήσει μεγάλο πρόβλημα στην επιχείρηση. Τότε, εργαζόμενοι στα τηλεφωνικά κέντρα της ICICI, χωρίς να έχουν λάβει καμία συντονισμένη εντολή από τους προϊσταμένους τους, προσέφεραν νερό και τσάι στους πελάτες που περίμεναν. Δεν προσπάθησαν να τους μεταπείσουν, απλώς φέρθηκαν ευγενικά. Με αυτή την απλή και αυθόρμητη κίνηση, οι επιπτώσεις της κρίσης στη συγκεκριμένη επιχείρηση μειώθηκαν.
Κάθε οργανισμός, λοιπόν, οφείλει να προσπαθεί για το χτίσιμο αποτελεσματικών ομάδων. Και για να γίνει αυτό πρέπει να απαντήσει σε τρεις θεμελιώδεις ερωτήσεις, ώστε να ενσωματώσει τις προσωπικές δεξιότητες του κάθε εργαζόμενου στις ευρύτερες ικανότητες της επιχείρησης:
- Ποιον προσλαμβάνουμε;
- Πόσο ικανοποιητικά λειτουργούμε σε ομαδικό επίπεδο;
- Ποιες είναι οι ιδιαίτερες ικανότητες του οργανισμού μας, πώς τις χτίζουμε και πώς τις διατηρούμε;
1. Ποιον προσλαμβάνουμε;
Ο κάθε άνθρωπος από τη φύση του μπορεί να είναι λιγότερο ή περισσότερο «ομαδικός παίκτης». Αρκετά συχνά, άτομα με υψηλού επιπέδου τεχνικές ή προσωπικές ικανότητες δεν προσαρμόζονται εύκολα στην ομαδική εργασία. Αν και υπάρχουν συγκεκριμένες θέσεις εργασίας, όπου το προσωπικό ταλέντο είναι και χρήσιμο αλλά και απαραίτητο, οι επιχειρήσεις κατά τη διαδικασία των προσλήψεων πρέπει να εξετάζουν και αν οι υποψήφιοι έχουν την ικανότητα να εργάζονται στο πλαίσιο μιας ομάδας.
Η έρευνα δείχνει ότι οι παραγωγικές ομάδες χρειάζονται μέλη τα οποία επικοινωνούν αποτελεσματικά και εργάζονται με συνοχή. Πώς, όμως, μπορεί κατά τη διάρκεια της πρόσληψης να αντιληφθεί το άτομο που διεξάγει τη συνέντευξη εάν ο υποψήφιος είναι ικανός σε αυτά τα δύο σημεία;
Οι πίνακες που ακολουθούν δείχνουν κάποιες από τις χαρακτηριστικές αντιδράσεις των ανθρώπων με κλίση στην ομαδική εργασία (βλ. πίνακες 1, 2). Πέρα από τον έλεγχο των συγκεκριμένων συμπεριφορών κατά τη διάρκεια της συνέντευξης, καλό θα ήταν να «ψάξει» κανείς το υπόβαθρο του κάθε υποψήφιου. Αναζητά εμπειρίες όπου χρειάζεται η συνεργασία; Πώς μιλά για τους συναδέλφους του σε προηγούμενες εταιρείες; Μάλιστα, μερικοί οργανισμοί προσπαθούν να ελέγξουν τον τρόπο με τον οποίο οι υποψήφιοι επικοινωνούν με άτομα από διαφορετικές βαθμίδες καλώντας προϊσταμένους, ισόβαθμους και υφιστάμενους στη διαδικασία της συνέντευξης.
| Πινακας 1 | ||
| Επικοινωνιακές Ικανότητες | ||
| Θετική Συμπεριφορά | Αρνητική Συμπεριφορά | |
| Επικοινωνεί με κατανοητό τρόπο | – Σταματά για να δει αν οι ακροατές τον καταλαβαίνουν. – «Διαβάζει» τη μη λεκτική επικοινωνία και αντιλαμβάνεται πότε οι άλλοι δεν τον κατανοούν. – Δίνει παραδείγματα όταν αναφέρει ασυνήθιστα πράγματα ή τεχνικούς όρους. – Περιορίζει το δικό του χρόνο ομιλίας για να δώσει χρόνο στους υπόλοιπους. |
– Μιλά γρήγορα και χρησιμοποιεί τεχνικούς όρους. – Προσπαθεί να εντυπωσιάσει το συνομιλητή του. – Προσπαθεί να μονοπωλήσει όλο το χρόνο διακόπτοντας αυτόν που διεξάγει τη συνέντευξη. |
| Ακούει προσεκτικά και κρίνει αντικειμενικά | – Ακούει χωρίς να διακόπτει. – Κάνει ερωτήσεις για τα σημεία τα οποία είναι δυσνόητα. – Απαντάει ακριβώς σε ο,τι τον ρωτούν. |
– Διακόπτει το συνομιλητή του για να αναφέρει κάτι άσχετο. – Δίνει την εντύπωση ότι δεν ακολουθεί το στόχο της συνέντευξης. – Φαίνεται σαν να προσπαθεί να καλυφθεί μιλώντας πολύ. |
| Είναι ανοιχτός στην καινοτομία ή στις νέες ιδέες | – Χτίζει πάνω στις ιδέες που του παρέχει ο συνεντευκτής. – Δίνει παραδείγματα για να υποστηρίξει τις προοπτικές μιας ιδέας ή παρέχει εναλλακτικές βασισμένες στην ιδέα του συνομιλητή του. – Ελέγχει εναλλακτικές χωρίς να προεξοφλεί τις ιδέες που του δίνονται. |
– Απαντά αδιάφορα. – Αναφέρεται σε μια δική του εμπειρία από το παρελθόν ως το βασικότερο μέτρο σύγκρισης για την αξιολόγηση της ιδέας του συνεντευκτή. – Στέκεται περισσότερο στο να αντιληφθεί ο συνομιλητής του την ιδέα του παρά στο να εξετάσει τις εναλλακτικές προσεγγίσεις. |
| Πινακας 2 | ||
| Ικανότητες εργασίας με συνεκτικό τρόπο | ||
| Θετική Συμπεριφορά | Αρνητική Συμπεριγορά | |
| Δείχνει να διαθέτει αυτογνωσία | – Φαίνεται ότι ενδιαφέρεται να κάνει καλή εντύπωση με την κατάλληλη για την περίσταση εμφάνιση και γλώσσα. – Αναγνωρίζει τα λάθη του και δείχνει να μαθαίνει από αυτά. |
– Ντύνεται και συμπεριφέρεται με ανάρμοστο τρόπο. – Χρησιμοποιεί πολλά «εγώ». – Προωθεί το ρόλο που έπαιξε ο ίδιος στις προηγούμενές του επιτυχίες περισσότερο από την ομάδα του. |
| Έχει σωστά επίπεδα αυτοπεποίθησης και αυτοδιαχείρισης | – Δείχνει σχετικά άνετος με τη διαδικασία της συνέντευξης- δεν είναι ούτε υπερβολικά χαλαρός ούτε πολύ αγχωμένος. – Απαντάει στις ερωτήσεις ευθέως. – Ζητά διευκρινίσεις όταν δεν καταλαβαίνει κάτι. – Ούτε υποχωρεί ούτε γίνεται επιθετικός όταν τον αμφισβητούν. |
– Αποδεικνύεται ανασφαλής προσπαθώντας να εντυπωσιάσει έχοντας λίγες πληροφορίες στη διάθεσή του. – Υιοθετεί αμυντική στάση όταν τον αμφισβητούν και κατηγορεί τους άλλους. – Δεν απαντά ευθέως στις ερωτήσεις που του τίθενται. |
| Είναι προσανατολισμένος στην ομαδική εργασία | – Τον απασχολεί να δώσει την εντύπωση του υπεύθυνου ατόμου, το οποίο μπορεί να συνεισφέρει στην επιχείρηση. – Έχει τη διάθεση να είναι ευέλικτος αναφορικά με τους διαφορετικούς ρόλους που απαιτεί το περιβάλλον εργασίας. – Κάνει ερωτήσεις για την ομάδα. |
-Προσπαθεί να αποδείξει στον άνθρωπο που διεξάγει τη συνέντευξη ότι αποτελεί τη μοναδική «απάντηση» στις ανάγκες της επιχείρησης. – Έχει την τάση να κάνει σκληρές διαπραγματεύσεις για τους όρους της σύμβασης εργασίας του. – Ενδιαφέρεται κυρίως για πράγματα όπως ο μισθός του ή ο τίτλος του. |
| Είναι ευγενικός απέναντι στο συνεντευκτή | – Εκτιμά το γεγονός ότι προσκλήθηκε σε συνέντευξη. – Επιδεικνύει σωστή διαπροσωπική συμπεριφορά (χειραψία, οπτική επαφή, στάση σώματος κ.λπ.) |
– Βιάζεται να τελειώσει η διαδικασία της συνέντευξης. – Αδιαφορεί για το συνομιλητή του και δεν κάνει ερωτήσεις για τη θέση εργασίας ή τον οργανισμό. |
2. Πόσο ικανοποιητικά λειτουργούμε σε ομαδικό επίπεδο;
Οι περισσότεροι έχουμε εργαστεί τόσο σε ομάδες με υψηλή όσο και σε άλλες με χαμηλή απόδοση. Η έρευνα και η πρακτική εμπειρία πάνω στην ομαδική δουλειά αποδεικνύει ότι στην ουσία υπάρχουν τέσσερα βασικά σημεία που οι ομάδες πρέπει να χειρίζονται αποτελεσματικά και οι ηγέτες έχουν ρόλο κλειδί στη διαμόρφωσή τους:
Στόχος
Κάθε επιτυχημένη ομάδα χρειάζεται έναν ξεκάθαρο σκοπό. Ο συγκεκριμένος στόχος παρέχει νόημα ύπαρξης στην ομάδα και τον οργανισμό συσπειρώνοντας τα μέλη τους.
Οι ηγέτες έχουν την υποχρέωση να κατασκευάζουν το στόχο. Μάλιστα, ο σκοπός αυτός δεσμεύει ακόμα περισσότερο τα μέλη της ομάδας όταν αυτά συμμετέχουν στη δημιουργία του. Κάτι τέτοιο δε μειώνει την ισχύ του ηγέτη. Αντιθέτως, με το να γίνεται ξεκάθαρος ο στόχος της ομάδας οι ηγέτες κερδίζουν ακόμα περισσότερη δύναμη. Ο αρχηγός οφείλει να επικοινωνεί το στόχο μέσα από λέξεις, σύμβολα, μηνύματα και συμπεριφορές τόσο στα μέλη της ομάδας όσο και σε όσους απολαμβάνουν τις υπηρεσίες της ομάδας. Τέλος, ο ηγέτης έχει την υποχρέωση να ελέγχει διαρκώς την εξέλιξη της πορείας προς το σκοπό.
Διακυβέρνηση
Η διακυβέρνηση αναφέρεται στο πώς η ομάδα λειτουργεί, πράγμα το οποίο συμπεριλαμβάνει ρόλους, αποφάσεις και συστήματα υποστήριξης. Οι ρόλοι δείχνουν ποιοι ανήκουν στην ομάδα και ποια είναι η συνεισφορά τους (διαχειριστική λειτουργία, τεχνική υποστήριξη, διαχείριση πελατών κ.λπ.). Η λειτουργία της ομάδας εξαρτάται άμεσα από τις αποφάσεις της, οι οποίες πρέπει να είναι ξεκάθαρες, να λαμβάνονται μέσα σε εύλογο χρονικό διάστημα και να ελέγχεται η αποτελεσματικότητά τους. Πολλές φορές οι ομάδες εστιάζουν πολύ περισσότερο στη διαδικασία της λήψης αποφάσεων παρά στην ίδια την απόφαση.
Τα συστήματα υποστήριξης έχουν να κάνουν με πράγματα όπως οι αμοιβές, οι ομαδικές συναντήσεις, η διοίκηση κ.ά. Όταν οι συγκεκριμένοι μηχανισμοί λειτουργούν άρτια οι ομάδες έχουν καλύτερα αποτελέσματα.
Σχέσεις
Οι υγιείς σχέσεις αποτελούν ένα από τα θεμελιώδη στοιχεία της ομάδας. Οι καλές σχέσεις των μελών της ομάδας δεν εξαντλούνται στο αμοιβαίο ενδιαφέρον, το σεβασμό της διαφορετικότητας και την εμπιστοσύνη αλλά αφορούν και στη διαχείριση των συγκρούσεων. Οι ομάδες επιτυγχάνουν επειδή έχουν στις τάξεις τους ανθρώπους με διαφορετικές απόψεις που δουλεύουν, όμως, για έναν κοινό στόχο.
Ωστόσο, για να λειτουργούν αποτελεσματικά είναι απαραίτητο να διατηρούν τις ποικίλες οπτικές γωνίες με δημιουργικό τρόπο χωρίς να οδηγούνται σε ακρότητες. Η άμιλλα είναι απαραίτητη όταν εξασφαλίζει την αποτελεσματική ανταλλαγή απόψεων αποφεύγοντας όμως τους καβγάδες. Και σε αυτό το σημείο, ο ρόλος του ηγέτη παραμένει κεντρικός. Οι αρχηγοί οφείλουν να εργάζονται, ώστε να δεσμεύουν όσους φαίνονται λιγότερο δεμένοι με την ομάδα.
Κρίνεται σημαντικό να αφιερώνουν χρόνο στην υποστήριξη των μελών της ομάδας και στους εορτασμούς ευχάριστων προσωπικών γεγονότων. Αποτελούν το παράδειγμα της δημιουργικής αντιπαράθεσης που δε βασίζεται στην εχθρότητα και την επιθετικότητα. Ασκούν κριτική στους υφισταμένους τους αλλά με διαφάνεια.
Εκμάθηση
Κάθε ομάδα διαθέτει δυνατά στοιχεία και αδυναμίες. Η βελτίωση συνδέεται άμεσα με τη δέσμευση της ομάδας στη διαρκή εκμάθηση. Πιο συγκεκριμένα, αυτό σημαίνει ότι οι ομάδες έχουν ενσωματώσει τη διαδικασία της αυτο- βελτίωσης στη ρουτίνα της δουλειάς τους. Για να καλλιεργηθεί η κουλτούρα της μάθησης, οι ηγέτες οφείλουν να αποτελούν παραδείγματα δημιουργικής «περιέργειας», να παραμένουν ανοιχτοί στην ανατροφοδότηση, να ζητούν συγνώμη όποτε αυτό είναι απαραίτητο, να αποδέχονται την ευθύνη τους για τα όποια λάθη, να μοιράζονται την αναγνώριση για τις επιτυχίες, να ενθαρρύνουν τη λήψη ρίσκου και της δημιουργικότητας και να παρακολουθούν την πορεία εκμάθησης της ομάδας.
3. Ποιες είναι οι ιδιαίτερες ικανότητες του οργανισμού μας, πώς τις χτίζουμε και πώς τις διατηρούμε;
Όπως το κάθε άτομο μπορεί να έχει την προδιάθεση να εργάζεται σε ομάδες, έτσι και οι οργανισμοί διαθέτουν κάποια ιδιαίτερα χαρακτηριστικά, τα οποία συναποτελούν την ταυτότητά τους. Όταν δουλεύουμε με στελέχη επιχειρήσεων και τους θέτουμε το ερώτημα «ονομάστε μια εταιρεία που εκτιμάτε», η λίστα των οργανισμών ποικίλλει από άτομο σε άτομο, σε γενικές γραμμές, όμως, συμπεριλαμβάνει πασίγνωστα ονόματα όπως: General Electric, Apple, Disney, Google ή Microsoft. Όταν ρωτάμε τους ίδιους ανθρώπους πόσα επίπεδα ιεραρχίας διαθέτει η εταιρεία που θαυμάζουν σχεδόν κανείς δεν ξέρει. Για την ακρίβεια δεν ενδιαφέρονται – αφού κανείς δε θαυμάζει μια επιχείρηση για τους ρόλους ή τους κανόνες που διαθέτει.
Αντιθέτως, θωρούμε την General Electric αξιόλογη εταιρεία εξαιτίας της ικανότητάς της να «χτίζει» εταιρείες-ηγέτες σε πολύ διαφορετικές μεταξύ τους αγορές, την Apple για το χαρακτηριστικό της να σχεδιάζει εύχρηστα προϊόντα και την Google και τη Microsoft επειδή μπορούν να καινοτομούν και να διαμορφώνουν πρώτες τους κανόνες του παιχνιδιού στον κλάδο τους. Με λίγα λόγια, οι οργανισμοί γίνονται γνωστοί όχι για τη δομή αλλά για τις ικανότητές τους.
Κατά συνέπεια, οφείλουν να χτίσουν αυτή τους την ταυτότητα στα μάτια όλων των εμπλεκόμενων μερών. Σε πρώτη φάση, θα πρέπει να επιβεβαιωθεί ότι οι ικανότητες του οργανισμού ευθυγραμμίζονται με τις προσδοκίες των πελατών. Οι ιδιαίτερες ικανότητες (ταυτότητα) του οργανισμού βοηθούν τους εργαζομένους να αντιληφθούν τι αναμένεται από αυτούς. Εξάλλου, οι οργανωσιακές ικανότητες τοποθετούνται πάνω από τις ατομικές δεξιότητες του κάθε εργαζομένου και δημιουργούν τις προϋποθέσεις για την αδιάλειπτη επιτυχία. Δυστυχώς, δεν υπάρχει καμία μυστική συνταγή επιθυμητών ή ιδανικών ικανοτήτων που πρέπει να διαθέτει ένας οργανισμός.
Σε κάθε περίπτωση, οι ηγέτες σε όλες τις βαθμίδες, οφείλουν να εστιάσουν στις δεξιότητες του οργανισμού και όχι στη δομή του. Όσο τα επιφανή στελέχη εργάζονται για να ορίσουν την ακριβή κατεύθυνση του οργανισμού άλλο τόσο θα πρέπει να παραμένουν πειθαρχημένα στον τρόπο επίτευξής της. Η εστίαση στις οργανωσιακές ικανότητες αποτελεί εχέγγυο για την υλοποίηση της στρατηγικής. Πώς όμως μια επιχείρηση θα δημιουργήσει και θα διατηρήσει αυτή την ταυτότητά της;
Εστίαση. Η εμπειρία δείχνει ότι είναι αποτελεσματικότερο να υπερτερεί ένας οργανισμός σε ορισμένες ικανότητες παρά να επιδίδεται σε ένα ατελέσφορο κυνήγι βελτίωσης πολλών διαφορετικών χαρακτηριστικών. Οι ηγέτες πρέπει να αφιερώσουν χρόνο και ενέργεια σε λίγες μόνο οργανωσιακές δεξιότητες. Αυτό σημαίνει, ότι θα πρέπει να επιλέξουν τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά εκείνα, τα οποία θα έχουν το μεγαλύτερο αντίκτυπο στην επιχείρηση αλλά και θα είναι πιο εύκολο να εφαρμοστούν στην πράξη.
Εξάλλου, οι επενδυτές συνήθως αδιαφορούν για το αν η εταιρεία βρίσκεται στο μέσο όρο ή λίγο παραπάνω σε όλα τα σημεία. Αντιθέτως, προτιμούν να έχουν μια ιδιαίτερη και μοναδική ταυτότητα που συμμορφώνεται με τη στρατηγική της επιχείρησης.
Μάθετε από τους καλύτερος. Η σύγκριση αποτελεί ένα από τα σημαντικότερα σημεία της διαδικασίας. Αφού εντοπιστούν τα χαρακτηριστικά εκείνα που κάνουν μια επιχείρηση να ξεχωρίσει, πρέπει να συγκριθεί με επιχειρήσεις που αριστεύουν στις συγκεκριμένες ικανότητες σε παγκόσμιο επίπεδο. Είναι, βέβαια, αρκετά πιθανό οι εταιρείες-πρότυπα να δραστηριοποιούνται σε τελείως διαφορετικό κλάδο.
Δημιουργείστε έναν κύκλο αξιολόγησης και επένδυσης. Η αυστηρή αξιολόγηση βοηθά τα στελέχη της επιχείρησης να διαπιστώσουν τις ικανότητες που θεωρούνται απαραίτητες για την επιτυχία. Έτσι, καθίσταται ευκολότερος ο εντοπισμός των σημείων όπου θα πρέπει να γίνουν επενδύσεις.
Συγκρίνετε τις αντιλήψεις που επικρατούν για τις οργανωσιακές ικανότητες. Για παράδειγμα, μέσω των αξιολογήσεων 360 μοιρών ενδέχεται να προκύψουν τελείως διαφορετικές εντυπώσεις σχετικά με τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά του κάθε οργανισμού. Για να μη συμβεί κάτι τέτοιο αποδεικνύεται αρκετά χρήσιμο να εμπλέκονται εκπρόσωποι όλων των μερών στη διαδικασία.
Συνδέστε την ικανότητα με την πρακτική εφαρμογή. Οι ηγέτες δεν μπορούν να μιλούν αποκλειστικά για ικανότητες και χαρακτηριστικά αλλά οφείλουν να παρουσιάζουν και αποτελέσματα. Η θεωρία δεν μπορεί να υποσκελίζει την πράξη. Συμπεριλάβετε το τι αναμένει ο οργανισμός στην πράξη σε ένα αναλυτικό πλάνο. Μια λύση είναι να καλέσετε όλους τους ηγέτες σε συνάντηση μισής ημέρας, ώστε να συγκεντρώσουν τις πιθανές ερωτήσεις για το πλάνο. Τα πιο σωστά σχεδιασμένα πλάνα ορίζουν συγκεκριμένες δράσεις και αποτελέσματα, τα οποία θα πρέπει να υλοποιηθούν μέσα σε ένα χρονικό διάστημα 90 ημερών.
Αποφύγετε τη χαμηλή επένδυση στα άυλα κεφάλαια. Συχνά, οι ηγέτες κάνουν το σφάλμα να εστιάζουν σε ό,τι μπορεί εύκολα να μετρηθεί και όχι στα σημεία εκείνα που χρήζουν βελτίωσης.
Μη συγχέετε τις ικανότητες με τις δραστηριότητες. Η οργανωσιακή ικανότητα αποτελείται από μια δέσμη δραστηριοτήτων. Έτσι, η εκπαίδευση ηγετών, για παράδειγμα, πρέπει να αξιολογείται με βάση το πόσο συνεισφέρει στο χτίσιμο της ικανότητας-ταυτότητας του οργανισμού και όχι απλώς να θεωρείται σαν μια απλή και αυτόνομη δραστηριότητα. Αντί, λοιπόν, να ρωτάτε ποιοι ηγέτες παρακολούθησαν μια εκπαίδευση διάρκειας 40 ωρών, ρωτήστε ποιες ικανότητες καλλιέργησε η εν λόγω εκπαίδευση.
Αναγνωρίστε την αλληλοεξάρτηση των ικανοτήτων. Οι ικανότητες δεν είναι αυτόνομες. Αντιθέτως υπάρχει έντονη αλληλοεξάρτηση. Οι πιο σημαντικές ικανότητες για μια επιχείρηση πρέπει να συνδυάζονται. Για παράδειγμα, η ταχύτητα από μόνη της δεν επαρκεί. Χρειάζεται να διασφαλιστεί παράλληλα ταχύτητα στην καινοτομία, την εκμάθηση και τη συνεργασία.
CV
O David Ulrich είναι Καθηγητής Διοίκησης Επιχειρήσεων στο Πανεπιστήμιο του Michigan και Διευθυντής του Advanced Human Resource Executive Program του Πανεπιστημίου. Έχει προσφέρει συμβουλευτικές και ερευνητικές υπηρεσίες σε περισσότερες από τις μισές εταιρείες του Fortune 200. Στη μέχρι σήμερα πορεία του έχει λάβει σημαντικές διακρίσεις από έγκριτα περιοδικά και από σημαντικές οργανώσεις, οι οποίες τον κατατάσσουν στο «πάνθεον των διανοητών HR».
Στις διεθνείς διακρίσεις για το έργο του Ulrich περιλαμβάνονται, μεταξύ άλλων:
- Η ανακήρυξή του από το περιοδικό Business Week ως No 1 Management Educator, ξεπερνώντας κορυφαίους διανοητές, όπως oι Michael Porter, Stephen Covey και Peter Senge.
- Η κατάταξή του ως ένας από τους πέντε κορυφαίους business coaches του κόσμου από το περιοδικό Forbes.
- Η ανάδειξή του ως Most Influential Person in HR για το 2008 και το 2009 από το βρετανικό περιοδικό HR Magazine.
- Η απονομή του βραβείου Lifetime Achievement για τη συνεισφορά του στον τομέα της Εκμάθησης και Απόδοσης στο Χώρο Εργασίας από την American Society for Training and Development (ASTD).
- Η βράβευσή του με το Award for Professional Excellence για τη συνολική του προσφορά ως πνευματικού ηγέτη στον τομέα του HR, από το διεθνή οργανισμό Society for Human Resource Management.
Ο David Ulrich διαθέτει πλούσιο συγγραφικό έργο. Τα περισσότερα από τα 15 βιβλία του αποτελούν σημείο αναφοράς για τους επαγγελματίες του μάνατζμεντ και του HR και έχουν γίνει στην πλειονότητα τους best-sellers.
