Απόδοση: Σόνια Λιόση
Μια νέα σειρά εξαγορών και συγχωνεύσεων έχει έρθει στο παγκόσμιο προσκήνιο λόγω της χρηματοπιστωτικής κρίσης. Αν το παρελθόν αποτελεί, πράγματι, οδηγό για την εξέλιξη των διαδικασιών αυτών, τότε ερχόμαστε αντιμέτωποι με μια σκληρή αλήθεια: οι περισσότερες εξαγορές και συγχωνεύσεις θα αποτύχουν. Για του λόγου το αληθές, η έρευνά μας σε στελέχη επιχειρήσεων, τα οποία έχουν βιώσει παρόμοιες εμπειρίες έδειξε ότι μόνο ένα μικρό ποσοστό της τάξης του 9% δήλωσε ότι οι συγχωνεύσεις πέτυχαν το στόχο τους.
Οι περισσότερες από αυτές ακολουθούν το παράδειγμα της αμερικανικής εταιρείας Lucent και της γαλλικής Alcatel, των δύο βασικών παικτών στην αγορά των τηλεπικοινωνιών που συγχωνεύτηκαν στα τέλη του 2006. Μια ενέργεια που ξεκίνησε ως «μεγάλη ευκαιρία» κατέληξε σε «οργανωσιακό και οικονομικό εφιάλτη». Πώς μεταφράζεται αυτό σε αριθμούς; Χάθηκαν 7 δισεκατομμύρια δολάρια, 17.000 θέσεις εργασίας και το 80% του μεριδίου αγοράς της εταιρείας.
Η “soft” πλευρά των εξαγορών και συγχωνεύσεων
Ποια είναι, όμως, η αιτία για αυτά τα καταστροφικά αποτελέσματα; Προσπαθήσαμε να δώσουμε μια απάντηση σε αυτό το ερώτημα με μια έρευνα που υλοποιήσαμε σε 200 στελέχη από διάφορα μέρη του κόσμου, τα οποία έχουν βιώσει παρόμοιες εμπειρίες. Το εντυπωσιακό συμπέρασμα είναι ότι η αιτία του ναυαγίου των εξαγορών και συγχωνεύσεων είναι σπανίως οικονομική. Αντιθέτως, περισσότερο “soft” παράγοντες όπως ο σχεδιασμός της διοικητικής ομάδας, η δημιουργία δια-οργανωσιακών δικτύων, η έλλειψη ειλικρίνειας για τη στρατηγική συγχωνεύσεων και η σύγκρουση των διαφορετικών κουλτούρων φαίνεται να διαδραματίζουν σημαντικό ρόλο στην πορεία των συγκεκριμένων διαδικασιών.
Η συντριπτική πλειοψηφία των στελεχών που πήραν μέρος στην έρευνα (93%) δήλωσε ότι κατά την προετοιμασία των συγχωνεύσεων πραγματοποίησε διεξοδική μελέτη σε σχέση με τους οικονομικούς παράγοντες της διαδικασίας. Μόνο, όμως, το 22% ασχολήθηκε με την εξέταση της ανθρώπινης πλευράς του εγχειρήματος. Ακόμα και κατά τη φάση της εφαρμογής, ο παράγοντας άνθρωπος φαίνεται να παραμελήθηκε. Αν και το 55% των στελεχών έδωσε βάρος σε προβλήματα όπως η ενσωμάτωση των υπολογιστικών συστημάτων, μόνο το 13% έθεσε ψηλά στην ατζέντα παράγοντες όπως η δέσμευση της ηγετικής ομάδας και του συνόλου του εργατικού δυναμικού.
Παράλληλα, υλοποιήσαμε μια εις βάθος μελέτη σχετικά με τα αποτελέσματα 10 συγχωνεύσεων -μερικές εκ των οποίων στέφθηκαν από επιτυχία ενώ άλλες θα μπορούσαν να χαρακτηριστούν αποτυχημένες- όπου επιβεβαιώθηκε η αρχική μας υπόθεση ότι η έκβαση του εγχειρήματος εξαρτάται άμεσα από τους εργαζόμενους των εταιρειών.
Οι τέσσερις παγίδες
Ο δρόμος προς τη συγχώνευση δεν είναι στρωμένος με ροδοπέταλα. Αντιθέτως, παρουσιάζει διάφορες παγίδες στις οποίες συχνά πέφτουν οι CEO.
– H συγχώνευση είναι θέμα ταμπού. Οι ηγέτες νιώθουν αμήχανοι απέναντι στους εργαζομένους και τη διοίκηση, όταν πρόκειται να μιλήσουν για εξαγορές και συγχωνεύσεις. Μάλιστα, απαγορεύουν στους συμβούλους να χρησιμοποιούν τις συγκεκριμένες λέξεις όταν μιλούν στους εργαζόμενους. Προτιμούν όρους όπως «κοινό εγχείρημα», που στην ουσία απέχουν αρκετά από την εικόνα της πραγματικότητας. Η ακόμα πιο απαγορευμένη λέξη είναι η «απορρόφηση».
Το να μιλάς ειλικρινά για τόσο «ευαίσθητα» θέματα απαιτεί σίγουρα υψηλό επίπεδο συναισθηματικής νοημοσύνης. Τα ανώτατα στελέχη θεωρούν την ειλικρίνεια επιβλαβή, καθώς νιώθουν ότι θα διώξει τα ταλέντα από την επιχείρηση. Στην πράξη, όμως, η αδιαφάνεια πυροδοτεί αποχωρήσεις και προβλήματα στην εταιρική κουλτούρα. Δημιουργείται φαύλος κύκλος. Οι μάνατζερ δεν μπορούν να παρέχουν την κατάλληλη πληροφόρηση στους υφισταμένους τους και αυτοί με τη σειρά τους νιώθουν εξαπατημένοι με αποτέλεσμα να γίνονται δύσπιστοι σε κάθε νέα προσπάθεια επικοινωνίας.
– Δημιουργία προβλημάτων στην κορυφή της πυραμίδας. Οι CEO μπορεί άθελά τους να δημιουργήσουν ομάδες που βρίσκονται στα ανώτερα ιεραρχικά κλιμάκια και στέλνουν αντικρουόμενα μηνύματα ή βάζουν το προσωπικό συμφέρον πάνω από το γενικό. Η περίπτωση της Lex (το όνομα αυτό δεν είναι το πραγματικό), μιας κατασκευάστριας εταιρείας μηχανών diesel και φυσικού αερίου, δείχνει πόσο επικίνδυνος μπορεί να γίνει ο διχασμός της ηγετικής ομάδας. Η συγκεκριμένη εταιρεία εξαγόρασε μια γερμανική ανταγωνιστική της, τη Simms. Ο Rolf Reed, Διευθύνων Σύμβουλος της Lex διαβεβαίωσε τον CEO της γερμανικής εταιρείας ότι θα προσπάθησει να «παντρέψει» τα καλά χαρακτηριστικά της κουλτούρας και των δύο επιχειρήσεων.
Έτσι, ο Reed δούλεψε σκληρά στο χτίσιμο αυτής της νέας κουλτούρας και έθεσε τις νέες στρατηγικές επιδιώξεις της επιχείρησης. Σύντομα, όμως, ήρθε αντιμέτωπος με μια δυσάρεστη κατάσταση. Αντιλήφθηκε ότι οι στόχοι που έθεσαν οι δύο ηγετικές ομάδες δεν επετεύχθησαν. Υπέθεσε τότε, ότι ο λόγος ήταν η αντίδραση των εργαζομένων. Διερευνώντας, όμως, περαιτέρω την κατάσταση διαπίστωσε ότι το πρόβλημα εστιαζόταν στα ανώτερα κλιμάκια. Τα ανώτερα στελέχη της γερμανικής εταιρείας δεν είχαν πληροφορήσει τους εργαζόμενους για τις νέες προτεραιότητες και τις προθεσμίες και τους παρείχαν μυστικά διαφορετική πληροφόρηση.
Μέσα σε λίγους μήνες τα οικονομικά του οργανισμού επηρεάστηκαν δραματικά. Ο Reed δεν είχε άλλη εναλλακτική από το να κλείσει τα κεντρικά της Simms και να αντικαταστήσει την πλειοψηφία των ανώτερων στελεχών της εταιρείας.
– Μεγάλο χρονικό διάστημα μέχρι τον καθορισμό των νέων ρόλων και της απόφασης για το ποια άτομα θα παραμείνουν. Σε πολλές περιπτώσεις υπάρχει μεγάλη καθυστέρηση μέχρι να καταλήξει η νέα εταιρεία στο ποιες είναι οι καινούριες ανάγκες της, ποιοι είναι οι νέοι ρόλοι και ποιοι άνθρωποι ενδέχεται να αποχωρήσουν. Σε αυτή την περίοδο, ορισμένα από τα ταλέντα της επιχείρησης τα οποία νιώθουν ότι οι επιδόσεις τους δεν έχουν αναγνωριστεί επαρκώς, ίσως ψάξουν άλλες ευκαιρίες.
Η Sensad (και σε αυτή την περίπτωση δε δίνεται το πραγματικό όνομα της εταιρείας) μια επιχείρηση που ασχολείται με αντισεισμικές κατασκευές αντιμετώπισε το ίδιο πρόβλημα όταν εξαγόρασε την Tensor έναν από τους μεγαλύτερους ανταγωνιστές της. Οι φήμες σχετικά με τη μελλοντική συγχώνευση κατέκλυσαν τους εργαζόμενους και οι πιο αξιόλογοι από αυτούς δέχτηκαν ελκυστικές προτάσεις από ανταγωνιστές. Η ηγετική ομάδα, όμως, έθεσε ως στόχο τη δημιουργία ενός ανανεωμένου τμήματος HR. Πέρασαν 6 μήνες έως ότου να προσληφθεί ο HR Director.
Μέχρι να γίνουν όλα αυτά, οι εργαζόμενοι των δύο εταιρειών άρχισαν να βλέπουν ο ένας τον άλλο σαν αντίπαλο. Η νέα ομάδα HR, άρχισε να δουλεύει πάνω στο ζήτημα της διακράτησης των εργαζομένων. Οι υπάλληλοι ένιωθαν φόβο και καχυποψία ακόμα και για τους φίλους και συνεργάτες ενώ ταυτόχρονα δεν είχαν πλέον εμπιστοσύνη απέναντι στην ηγεσία. Έτσι, ξέσπασαν δυσεπίλυτες συγκρούσεις. Μετά από μήνες προστριβών, το πρόγραμμα διακράτησης κατέληξε να σημαίνει ενημέρωση των ανώτερων στελεχών για το ποσοστό αποχωρήσεων.
Τα συστήματα τα οποία επιδίωκαν να εντοπίσουν ποια άτομα ενδέχεται να αποχωρήσουν, να αξιολογήσουν τον αντίκτυπο αυτών που παραιτήθηκαν και να διαγνώσουν τις αιτίες της αποχώρησης, απλά εγκαταλείφθηκαν.
– Δε γίνεται κατανοητό ότι οι συγχωνεύσεις έχουν να κάνουν με σχέσεις. Η ένωση δύο εταιρειών επηρεάζει τις εργασιακές σχέσεις με δύο τρόπους. Πρώτον στις επιχειρήσεις, με το πέρασμα του χρόνου, μεγάλος όγκος δουλειάς πραγματοποιείται μέσα από επίσημα αλλά και ανεπίσημα δίκτυα σχέσεων. Δυστυχώς, όμως, οι συγχωνεύσεις αλλάζουν τις ισορροπίες μεταβάλλοντας τη δομή των ομάδων που λειτουργούν σωστά και επαναπροσδιορίζοντας τα εργασιακά δίκτυα.
Δεύτερον, η συγχώνευση φέρνει κοντά δύο, μέχρι εκείνη τη στιγμή, ξεχωριστές οντότητες πράγμα το οποίο απαιτεί την εγκατάσταση νέων σχέσεων μεταξύ των εργαζομένων, οι οποίοι ίσως δεν είναι έτοιμοι να δεχτούν καινούριους συνεργάτες ή προϊσταμένους από μια άλλη εταιρεία.
Η έρευνα μας απέδειξε ότι σε περιπτώσεις που η διοίκηση δεν αναγνωρίζει την προσφορά καταξιωμένων και αγαπητών ηγετών ομάδων δημιουργείται αντιπαλότητα μεταξύ των μελών των υπό συγχώνευση εταιρειών. Οι εργαζόμενοι μπαίνουν στη διαδικασία να κατηγορούν την άλλη εταιρεία για τις επώδυνες εμπειρίες τους. Αντιθέτως, όταν οι αξιόλογοι συνάδελφοί τους αναγνωρίζονται, καθίστανται ανοιχτοί στην αλλαγή και αισιόδοξοι.
Ο δρόμος προς την επιτυχία
Όλες οι παγίδες, όμως, μπορούν να ξεπεραστούν αν οι CEO λάβουν τα μέτρα τους από νωρίς. Στη μελέτη μας συγκρίναμε τις εύστοχες και τις άστοχες απόπειρες, ώστε να κατανοήσουμε τι είναι αυτό που διαφοροποιεί τις μεν από τις δε. Καταλήξαμε σε τέσσερις καλές πρακτικές:
1. Η ανώτερη διοίκηση προσπαθεί να ανταποκριθεί στις συναισθηματικές προκλήσεις και μιλά ειλικρινά. Οι ηγέτες στις επιτυχημένες συγχωνεύσεις επικοινωνούσαν την καινούρια αποστολή του οργανισμού ξεκάθαρα και στις δύο υπό συγχώνευση εταιρείες αρκετά νωρίς. Εξίσου σημαντικό είναι το γεγονός ότι όλες οι αποφάσεις σχετικά με το νέο μοντέλο και τη δομή γίνονται γνωστές σε ολόκληρο τον οργανισμό. Στις επιτυχημένες συγχωνεύσεις οι ηγέτες προσπαθούν συστηματικά να μιλούν με «μία φωνή» σε όλους όσους επηρεάζονται από τη συμφωνία. Εξάλλου, η ξεκάθαρη επικοινωνία πάνω σε θέματα που μπορεί να προκαλέσουν αντιδράσεις, μειώνει την ανασφάλεια των υπαλλήλων και, συνεπώς, μειώνει τα επίπεδα του στρες στον οργανισμό- ακόμα και στις περιπτώσεις που τα νέα είναι δυσάρεστα.
Η συγχώνευση των εταιρειών Strauss και Elite αποδεικνύει τον ισχυρισμό αυτόν. Και οι 2 επιχειρήσεις είχαν ως έδρα το Ισραήλ και ήταν -τουλάχιστον μέχρι ενός βαθμού- οικογενειακές. Η Strauss ήταν μεσαίου μεγέθους και ειδικευόταν στα αγροτικά προϊόντα. Η Elite, ήταν μια μεγάλη (μισή δημόσια και μισή ιδιωτική επιχείρηση) με αντικείμενο την παραγωγή καφέ και γλυκισμάτων. Νέος CEO ανέλαβε ο Διευθύνων Σύμβουλος της Elite, Giora Bar Dea. Αμέσως μετά το κλείσιμο της συμφωνίας δημιουργήθηκε μια «ομάδα ενσωμάτωσης», η οποία αποτελούνταν από μάνατζερ και των δύο εταιρειών. Η ομάδα σχεδίασε τη νέα δομή της επιχείρησης με βάση τα δεδομένα που έθεταν οι μάνατζερ και των δύο υπό συγχώνευση επιχειρήσεων.
Τα αποτελέσματα των εργασιών της ομάδας ενσωμάτωσης επικοινωνήθηκαν σε ολόκληρο τον οργανισμό. Μέσα σε δύο μήνες ο Giora Bar Dea επέλεξε τη διοικητική ομάδα της νέας επιχείρησης. Σε αρκετές περιπτώσεις ήταν αρκετά δύσκολο να αποχωριστεί ανθρώπους που είχαν εργαστεί στην επιχείρηση για μεγάλο χρονικό διάστημα προσπαθώντας, παράλληλα, να αποφύγει φαινόμενα δυσπιστίας και στρες. Φρόντισε, όμως, να ξεκαθαρίσει ότι εξαιρετικά σημαντικό είναι το γεγονός ότι πρέπει να τοποθετηθεί ο καλύτερος εργαζόμενος σε κάθε θέση. Κατάφερε με αυτόν τον τρόπο να υπερνικήσει τη δυσπιστία που θα προέκυπτε αν τοποθετούσε στην κορυφή της νέας εταιρείας την ηγετική ομάδα της Elite.
Έτσι, ακόμα και αν οι άνθρωποι της Strauss ήταν συνδεδεμένοι με τον προηγούμενο Διευθύνοντα Σύμβουλο, πίστεψαν στη νέα ηγεσία και προθυμοποιήθηκαν να εργαστούν μαζί με τους νέους τους συνεργάτες. Δύο χρόνια μετά τη συγχώνευση, οι εργαζόμενοι και των δύο ομάδων επιδείκνυαν υψηλά επίπεδα δέσμευσης στον οργανισμό και τα οικονομικά αποτελέσματα ήταν εξίσου εντυπωσιακά.
2. Ο CEO θέτει ως προτεραιότητα τη δημιουργία μιας ευθυγραμμισμένης ηγετικής ομάδας. Μια άλλη κίνηση που ξεχωρίζει τις αποτυχημένες από τις επιτυχημένες συγχωνεύσεις είναι η δημιουργία ενιαίας, ισχυρής, ηγετικής ομάδας, μόλις προκύψει η συμφωνία. Σύμφωνα με την έρευνά μας, όταν αυτή η κίνηση πραγματοποιηθεί έγκαιρα φαίνεται να έχει θετικό αντίκτυπο στα οικονομικά των επιχειρήσεων. Για την ακρίβεια, σχεδόν στις μισές από τις επιχειρήσεις στις οποίες η διαδικασία της πλήρους ενσωμάτωσης πραγματοποιήθηκε σε χρονικό διάστημα μικρότερο του έτους, η δημιουργία νέας ηγετικής ομάδας δρομολογήθηκε αρκετά νωρίς.
Αντιθέτως, μόνο το 19% των επιχειρήσεων που διατήρησαν την προηγούμενη διοικητική ομάδα τους κατάφερε να επιτύχει πλήρη προσαρμογή μέσα σε μία μόλις χρονιά. Επιπλέον, φαίνεται ότι όλες οι εταιρείες του δείγματος, όπου η νέα κατάσταση εμπεδώθηκε μετά από τουλάχιστον τρία χρόνια, είχαν κρατήσει ανέπαφη τη δομή της προηγούμενης διοικητικής τους ομάδας.
Πάντως, σε καμία περίπτωση η επιλογή των κατάλληλων ανθρώπων που θα στελεχώσουν την ηγετική ομάδα του νέου οργανισμού, δεν επαρκεί εάν τα μέλη της δεν μοιράζονται κοινές αξίες και δεν επικοινωνούν την αλλαγή με ενιαίο τρόπο. Στις επιτυχημένες περιπτώσεις της έρευνάς μας, ο CEO χτίζει μια πραγματική ομάδα και τη δεσμεύει προς την επίτευξη της αλλαγής. Όπως στην περίπτωση της Strauss – Elite, η προσεκτικά δομημένη και ενοποιημένη ομάδα βοηθά στην εμπέδωση νέων συμπεριφορών και συνεργασίας.
3. Οι ηγέτες δρουν γρήγορα ως προς τον εντοπισμό των ταλέντων στις υπό συγχώνευση εταιρείες. Οι επιχειρήσεις που αξιολόγησαν το διαθέσιμο ταλέντο πριν από το κλείσιμο της συμφωνίας, έφεραν καλύτερα αποτελέσματα από εκείνες που περίμεναν. Οι μισές επιχειρήσεις, οι οποίες ξεπέρασαν τους στόχους τους μετά τη συγχώνευση είχαν διεξάγει human capital audits κατά τη διάρκεια των διαπραγματεύσεων και της έρευνας πάνω στην επερχόμενη ενέργεια. Οι ηγέτες των επιτυχημένων οργανισμών έχουν εντοπίσει τα δίκτυα σχέσεων τα οποία αποδεικνύονται κρίσιμα για την εύρυθμη λειτουργία των δύο υπό συγχώνευση εταιρειών.
Γνώριζαν ποιες ομάδες έπρεπε να παραμείνουν ως έχουν. Κατανόησαν ότι η αποτελεσματικότητα ορισμένων ενεργειών δεν επαφίεται αποκλειστικά σε κάποιους εργαζόμενους, που θα μπορούσαν να χαρακτηριστούν ως «σταρ» αλλά και στις ομάδες των οποίων ηγούνται. Άλλωστε, συχνά βλέπουμε τους σταρ να αποχωρούν από μια εταιρεία και στη νέα τους εργασία να μην αποδεικνύονται εξίσου αποτελεσματικοί, καθώς δε διαθέτουν πλέον την υποστήριξη της ομάδας τους . Έτσι, σπανίως μια λειτουργία της επιχείρησης καθίσταται παραγωγική λόγω ενός και μόνο ανθρώπου. Τις περισσότερες φορές, ένα σύνολο ατόμων που γνωρίζουν πώς πρέπει να ενεργήσουν και να συνεργαστούν, καταλήγουν να επιτυγχάνουν δημιουργικές και καινοτόμες λύσεις στα διάφορα προβλήματα. Οι συγχωνεύσεις που οδήγησαν σε καλά αποτελέσματα δεν «έσπασαν» το δεσμό των ηγετών με τις ομάδες τους.
Από την άλλη πλευρά, όμως, οι ηγέτες θα πρέπει να γνωρίζουν ποιες είναι οι ομάδες εκείνες που είναι απαραίτητο να διασπαστούν. Οφείλουν να εντοπίσουν φαινόμενα αντίστασης και να τα αντιμετωπίσουν. Από την έρευνά μας, προκύπτει ότι τα δίκτυα που διαδίδουν φήμες χρειάζεται να εξυγιανθούν.
4. Οι ηγέτες θα πρέπει να λάβουν μέτρα, ώστε να δεσμευτεί το σύνολο του εργατικού δυναμικού. Στις εταιρείες που κατάφεραν να έχουν ομαλή μετάβαση είναι συχνότερες οι ενέργειες που αποσκοπούν στο χτίσιμο της ομοιογένειας, όπως οι επισκέψεις εργαζομένων από τη μια υπό συγχώνευση επιχείρηση στην άλλη, ανεπίσημες συναντήσεις που όμως έχουν σχεδιαστεί προσεκτικά για να ενισχύσουν την ενιαία κουλτούρα, ακόμα και «μεικτά» προγράμματα mentoring.
Ένα χαρακτηριστικό παράδειγμα καλώς εννοούμενης «εκμετάλλευσης» διαπροσωπικών δικτύων είναι η εξαγορά της Manx (που ασχολείται με την επεξεργασία και τη διανομή υλικών όπως γυαλί, κεραμικά, πλαστικά κ.λπ.), από την Sensa (πολυεθνική εταιρεία κατασκευής γύψου), η οποία επιδίωξε να ενισχύσει τον κλάδο Κατασκευής Προϊόντων της (Construction Products Business Sector -CPBS). Τα οικονομικά του εγχειρήματος δεν παρουσίαζαν προβλήματα. Έτσι, η μεγαλύτερη πρόκληση στη συγκεκριμένη περίπτωση ήταν η δέσμευση των ανθρώπων να εργαστούν μαζί ως συνάδελφοι πλέον.
Η Paula Menta, Communications Manager της CPBS, κατανόησε την ανάγκη δημιουργίας νέων δικτύων. Οργάνωσε, λοιπόν, φιλικές συγκεντρώσεις μεταξύ κορυφαίων μάνατζερ των δύο εταιρειών, ώστε να ενθαρρύνει την ανταλλαγή απόψεων αλλά και τη δημιουργία ενός ενιαίου στρατηγικού οράματος.
Τέσσερα γράμματα έφτασαν σε όλους τους εργαζόμενους, κατά τη διάρκεια των πρώτων 6 μηνών, τα οποία εξηγούσαν πώς θα προχωρήσει η συγχώνευση καθώς και τι ακριβώς σημαίνει η όλη διαδικασία για κάθε τμήμα και δομή των υπό συγχώνευση εταιρειών. Η P. Menta, δημιούργησε ένα εσωτερικό έντυπο, όπου δημοσιεύονταν άρθρα, τα οποία εξηγούσαν την ανάπτυξη και την επιτυχία εργασιών που αναλαμβάνονταν από κοινού και από τις δύο εταιρείες που βίωναν την εμπειρία της συγχώνευσης. Δέκα μήνες μετά τη συμφωνία, διάφορες ομάδες που συμπεριλάμβαναν άτομα και από τις δύο εταιρείες αλλά και από διάφορες γεωγραφικές περιοχές εργάζονταν μαζί πάνω σε ιδιαίτερα κρίσιμα projects, που βασίζονταν στα κανάλια επικοινωνίας τα οποία μόλις είχαν δημιουργηθεί.
Τα στοιχεία μας έδειξαν ότι τα αποτελέσματα ήταν εντυπωσιακά. Οι μάνατζερ ένιωθαν δεσμευμένοι στον ανανεωμένο οργανισμό, η ανταλλαγή απόψεων μεταξύ της Manx και της Sensa ήταν ικανοποιητική, ενώ η παραγωγικότητα εμφανίστηκε πολύ υψηλότερη σε σύγκριση με άλλες εταιρείες του δείγματος που δεν προέβησαν σε αντίστοιχες ενέργειες.
CVs
Η Ruth Wageman είναι Director of Research της εταιρείας Hay Group καθώς και Visiting Scholar in Psychology στο Harvard. Η Καθηγήτρια R. Wageman έλαβε το διδακτορικό της πάνω στην Οργανωσιακή Συμπεριφορά από το Harvard το 1994. Έχει διατελέσει καθηγήτρια στo Columbia και στο Tuck School of Business. Στα ερευνητικά της ενδιαφέροντα συγκαταλέγονται ο σχεδιασμός αποτελεσματικών ανώτερων ηγετικών ομάδων, η χρήση και κατάχρηση της εξουσίας στις ομάδες, η θεωρία και πρακτική της ανάπτυξης ηγεσίας κ.ά.
Η Caroline Lafforet έλαβε το διδακτορικό της στο θέμα της Οργανωσιακής Κοινωνικής Ψυχολογίας από το Πανεπιστήμιο της Σορβόνης το 2006 με θέμα “Adaptation to change, identity alterations and recognition at work: The case of employees from companies that took part in a merger or acquisition”. Συνεχίζει την έρευνά της πάνω στα θέματα των εξαγορών και συγχωνεύσεων και εργάζεται ως σύμβουλος στο συγκεκριμένο τομέα στην Hay Group για περισσότερα από 3 χρόνια.
