--> 

«Παιχνίδια που Παίζουν οι Άνθρωποι – Η Ψυχολογία των Ανθρώπινων Σχέσεων» | Eric Berne

Ο Eric Berne, δημιουργός της θεωρίας της «Συνδιαλεκτικής Ανάλυσης», στο βιβλίο του «Παιχνίδια που Παίζουν οι Άνθρωποι, Η ψυχολογία των Ανθρώπινων Σχέσεων», προσπαθεί να αναλύσει τον τρόπο με τον οποίο αλληλεπιδρούν οι άνθρωποι μεταξύ τους και πώς μπαίνουν σε μια διαδικασία να παίξουν παιχνίδια χωρίς να το συνειδητοποιούν ούτε οι ίδιοι.

Στην αρχή ο συγγραφέας προσπαθεί να δώσει το κατάλληλο υπόβαθρο στους αναγνώστες περιγράφοντας με απλά λόγια τη Συνδιαλεκτική Ανάλυση. Σκιαγραφεί τα μοτίβα συμπεριφοράς των ατόμων, μέσα από τα οποία πηγάζει η ιδέα των καταστάσεων του Εγώ, που αποτελεί και τον ακρογωνιαίο λίθο της ανάλυσης του. Οι καταστάσεις του Εγώ μπορούν να ταξινομηθούν στο τρίπτυχο Γονέας – Ενήλικος – Παιδί.

Πιο συγκεκριμένα:

  • Καταστάσεις του Εγώ που μοιάζουν με εκείνες των γονικών προτύπων (Γονέας).
  • Καταστάσεις του Εγώ που αυτόνομα κατευθύνονται προς την αντικειμενική αποτίμηση της πραγματικότητας (Ενήλικας).
  • Καταστάσεις του Εγώ που μεταφέρουμε και παραμένουν ενεργές από τα παιδικά μας χρόνια  (Παιδί).

Και οι τρεις καταστάσεις έχουν μεγάλη αξία και διαμορφώνουν την προσωπικότητα του κάθε ανθρώπου. Οι καταστάσεις αυτές είναι διαφορετικές καθώς και αντιφατικές μεταξύ τους. Ο συγγραφέας πιστεύει ότι ανάλογα με το ποια κατάσταση ενεργοποιείται κάθε φορά, ανάλογη είναι και η συμπεριφορά μας. Για παράδειγμα στην ερώτηση «Που είναι τα μανικετόκουμπά μου;» η απάντηση ενός «Ενηλίκου» μπορεί να είναι «Πάνω στο γραφείο»  όποτε έχουμε μια συνδιαλλαγή «Ενήλικου» με «Ενήλικου» ενώ αν η απάντηση είναι «Γιατί δεν τακτοποιείς τα πράγματά σου ώστε να ξέρεις που είναι, δεν είσαι πια παιδί»  έχουμε μια αντίδραση σαν ο πατέρας να μιλάει σε παιδί, δηλαδή μια συνδιαλλαγή «Γονέα» με «Παιδί»

Συνεχίζοντας με παραδείγματα, που είναι και από τα πλεονεκτήματα του βιβλίου, ο συγγραφέας βασιζόμενος στο παραπάνω τρίπτυχο εμβαθύνει σε απλές καθημερινές συνδιαλλαγές, όπως τα Παιχνίδια Ζωής (πχ Αλκοολικός, Τώρα σε έχω στο χέρι κάθαρμα, Κοίτα τι μ’ έκανες να κάνω κτλ) και μας εξηγεί πώς αυτά τα παιχνίδια συνορεύουν από τη μια πλευρά με παιχνίδια του γάμου και από την άλλη με παιχνίδια του υποκόσμου.

Έμφαση δίνει επίσης στα Συζυγικά Παιχνίδια (Αν δεν ήσουν εσύ, Κοίτα πόσο προσπαθώ, Αγάπη μου κτλ) που όπως αναφέρει και μπορεί να διαπιστώσει και ο αναγνώστης, μπορούν να αποτελέσουν υπόβαθρο για τη ζωή των ζευγαριών και της οικογένειας. Πόσες φορές άλλωστε δεν έχουμε κρυφτεί στη θεωρία ότι μας φταίει ο σύντροφός μας για κάτι – επειδή δεν μας το επιτρέπει – το οποίο στην πραγματικότητα δεν το επιδιώκουμε εμείς πρωτίστως επειδή το φοβόμαστε, ρίχνοντάς του βολικά την ευθύνη…(Παιχνίδι «Αν δεν ήσουν εσύ»).

Είναι προφανές ότι τα Παιχνίδια που αναλύονται στο βιβλίο, με την κατάλληλη προσαρμογή βρίσκουν εφαρμογή και στο εργασιακό περιβάλλον, όπου οι σχέσεις είναι εξίσου πολύπλοκες με τις προσωπικές.

Θεωρώ ότι μέσα από το βιβλίο ο αναγνώστης μπορεί να έρθει ένα βήμα πιο κοντά στην κατανόηση των Ανθρώπινων Σχέσεων και να αντιληφθεί που οφείλονται ορισμένες συμπεριφορές. Ίσως επίσης, αν τις κατανοήσει πλήρως, να μπορέσει να προβλέψει πιθανές αντιδράσεις και να προσαρμόσει κατάλληλα και τη δική του στάση, πετυχαίνοντας πιο εύκολα το επιθυμητό για αυτόν αποτέλεσμα χειραγωγώντας (;) τους συνομιλητές του. Ένα όχι και τόσο εύκολο βιβλίο, αλλά σίγουρα ενδιαφέρον!!! Καλή ανάγνωση σε όσους το επιλέξετε.

Eric Berne, εκδόσεις Δίοδος, σελ. 226.

JobBlow του μήνα: Γιορτινές ανταρσίες

Κάπου στο Βόρειο Πόλο, λίγες ημέρες πριν την παραμονή της Πρωτοχρονιάς, αντί για κάλαντα και γιορτινά τραγούδια, θυμωμένες φωνές ταράζουν την κατάλευκη σιωπή…

– Τι θα πει φέτος θέλετε να πληρωθείτε υπερωρίες και βαρέα ένσημα, αλλιώς δεν πάτε πουθενά; (με ακόμα πιο αναψοκοκκινισμένα μάγουλα)
– Άκουσε να σου πω, Βασίλη… (προτάσσοντας τα κέρατά του)
– Εεεε! (του πέφτει από τα χέρια ο κουραμπιές) Σαν να παραγνωριστήκαμε εδώ πέρα μου φαίνεται. Σκέτο Βασίλη, Ρούντολφ;
– Ναι, σκέτο. (αδιάφορα) Στο τελευταίο meeting που είχαμε με τα υπόλοιπα ελάφια αποφασίσαμε να καταργήσουμε τους τίτλους εξάρτησης και εκμετάλλευσης. Κομμένο το «Άγιε» λοιπόν! Άλλωστε η θρησκεία είναι το όπιο του λαού.
– Αμ, δεν φταίει κανένας άλλος. (πετάγεται από την πολυθρόνα του) Εγώ φταίω που μου ζήτησες πέρυσι δώρο τα Άπαντα του Μαρξ και έσπευσα να εκπληρώσω την ευχή σου.
– Ξύπνησαν οι σκλάβοι, Βασίλη. Το αίτημά μας είναι δίκαιο! (η μύτη του κοκκινίζει επικίνδυνα)
– Σε απόσταση αναπνοής από τη Μεγάλη Βραδιά; Μάλλον σκέτος εκβιασμός είναι.
– Δουλεύουμε χρονιάρες μέρες, μες το κρύο και τ’ αγιάζι, χωρίς διάλειμμα. Και οι απλοί deliverάδες καλύτερης μεταχείρισης τυγχάνουν. (με θυμό)
– Μα εσείς όλο το χρόνο κάθεστε και…

– Τι ξεδιάντροπη ψευτιά! (τον διακόπτει) Εμείς καθόμαστε; Ποιοι μεταφέρουν τα υλικά για την κατασκευή των δώρων, Βασίλη; Ποιοι σε βοηθάνε στη συντήρηση της πολυτελούς ροζ βίλας που έχτισες με το δικό μας ιδρώτα; Ποιοι κουβαλάνε τα ψώνια της μόλις 25 ετών γυναίκας σου, όταν βγαίνει για ώρες στα μαγαζιά; Ποια φτηνά εργατικά πόδια δούλεψαν φέτος στο εργοστάσιο, όταν τα ξωτικά έκαναν απεργία, ζητώντας μονιμοποίηση και συνταξιοδοτικό πρόγραμμα ανάλογο με τα έτη προϋπηρεσίας;

– Άλλος παραλογισμός κι αυτός! Ξεκάθαρα εποχιακή δουλειά κάνουν! Τι μονιμοποίηση και αηδίες; Άσε που τα περισσότερα ξωτικά είναι πάνω από 100 ετών. Δεν σε καταλαβαίνω. Θες να πέσει έξω η επιχείρηση και να μείνουμε όλοι άνεργοι; (τραβάει τα γένια του)
– Υπερβολές του κίτρινου Τύπου! (ρουθουνίζοντας) Η μονοπωλιακή μπίζνα που έχεις στήσει δεν κινδυνεύει και το ξέρεις.
– Ρούντολφ, το τραβάς! Για μένα αυτό που κάνω δεν είναι επιχείρηση, είναι λειτούργημα… (με βλέμμα όλο αθωότητα)
– Πες τα σε κανέναν άλλον αυτά. Έχω κασέτες με τις συνομιλίες και τις συμφωνίες που κάνεις με μεγάλες διαφημιστικές. Ένα θα σου πω: γνωστό σαλαμάκι που σαρώνει φέτος. Τι έγινε και χλώμιασες; (με σαρκασμό) Έτσι και βγω στα κανάλια, την έκατσες, παππού. (ανάβει πούρο γελώντας)


– Παππού; (κλοτσώντας με νεύρα το σάκο με τα γράμματα) Δεν σε αναγνωρίζω. (αλλάζει ύφος και μετακινείται κοντά του) Ρούντολφ μου, σύνελθε. Εγώ σε έχω σαν παιδί μου τόσα χρόνια…
– Κόψε τις μανατζερίστικες παρόλες, Βασίλη. Είμαστε αμετακίνητοι στη θέση μας. (τραβιέται αποφασιστικά)
– Το bonus που παίρνετε κάθε χρόνο δεν σας φτάνει δηλαδή; (με παράπονο) Άλλα έτσι πάει, τα καλά του εργοδότη τα ξεχνάμε, όταν μας συμφέρει.
– Για ποιο bonus μιλάς; (ετοιμάζει επίθεση με το αριστερό μπροστινό του πόδι) Για τα ψίχουλα που μας αφήνει η Εφορία; Αλλά κι αυτούς θα τους τακτοποιήσουμε! Ετοιμάζουμε δυναμικές κινητοποιήσεις με το νέο έτος μαζί με το σωματείο των ξωτικών.
– Σωματείο;
– Ναι, το ίδρυσαν πρόσφατα. ΞΥΠΝΑ λέγεται. Ξωτικών Υπέρ Πάσης Νίκης Αγώνες. (με περηφάνια)
– Τι ακούω ο Άγιος σήμερα! Μα τα ξωτικά δεν παίρνουν bonus.
– Όχι ακόμα. Περιμένει ο εκπρόσωπός τους έξω να σου πει δυο φωνήεντα επ’ αυτού.

– (απελπισμένος πατάει το κουμπί της τηλεφωνικής ενδοεπικοινωνίας) Μωρό μου, φέρε γρήγορα το χαπάκι για την πίεση.
– Το μωρό μια χαρά το ακούς και το υπακούς, Βασίλη (ειρωνικά). Επιτέλους μάθε να ακούς την ομάδα σου. Μάθε να μας δίνεις κίνητρα. Ως μάνατζερ θέλεις πολλή δουλειά κι έναν έμπειρο coach, για να καταφέρεις να γίνεις ηγέτης. Μην με κοιτάς απορημένος. Παρακολουθώ τους τελευταίους μήνες e-learning MBA πρόγραμμα του North Pole Business School.
– Καλά εμένα, βρε αθεόφοβε, να με πεθάνεις. (παραιτημένος στην πολυθρόνα του) Ρισκάρεις όμως τα παιδάκια να μείνουν χωρίς δώρα φέτος;
– Κόψε το δράμα. Αφενός σίγουρα οι γονείς τους έχουν ήδη πνίξει σε άπειρα δώρα τις τύψεις για τις πολλές ώρες στο γραφείο. Αφετέρου έχουμε sms έτοιμο να φύγει μαζικά. Σκέψου να διαβάσουν τα παιδάκια στα κινητά τους πόσο εκμεταλλευτής είναι ο πολυαγαπημένος τους Άγιος…
– Ούτε εσύ δεν θα έφτανες μέχρι εκεί… (ξαναπατάει ασθμαίνοντας το κουμπί ενδοεπικοινωνίας)
– Θέλεις πραγματικά να μάθεις μέχρι πού μπορώ να φτάσω; (σβήνει το πούρο του με το μπροστινό δεξί του πόδι πάνω στη φλοκάτη).
– Κι εσύ τέκνον, Ρούντολφ;

Η συζήτηση διακόπτεται από το άνοιγμα της πόρτας.
– Να το χαπάκι σου, Μπιλάκο μου. Μα τι έπαθες; (πεταχτή και ανήσυχη) Σε άκουσα αδύναμο στο τηλέφωνο και σου έφερα και λίγο από το σαλαμάκι που μας έστειλαν να δοκιμάσεις. Ρούντολφ, πώς είσαι; Θα μείνεις να φάμε;
– Αχ, μακάρι να μπορούσα, αλλά πρέπει να πηγαίνω. Έχουμε κινητοποίηση για τη Μεγάλη Βραδιά. (χαμογελώντας με νόημα)

Πριν φύγει, σκύβει στο αυτί του πρώην Άγιου, νυν Βασίλη.

– Ψιτ, παππού, και για να μην σου περάσει καμιά άλλη ιδέα από το νου… Αν δεν ικανοποιήσεις πλήρως τα αιτήματά μας, ο μόνος που θα βρεις φέτος πρόθυμος να οδηγήσει έλκηθρο είναι το σαλαμάκι που λέγαμε. Και by the way, για να μην κάθομαι να σου γράφω γράμμα, με τη νέα χρονιά περιμένω και την αύξηση στο δικό μου μισθό που μόλις συμφωνήσαμε!

* and… world peace!

Ομάδα ή…μονάδα;

Πολλά βιβλία και άρθρα έχουν γραφτεί και πολλές έρευνες έχουν γίνει για να καθοριστεί ποια είναι τα στοιχεία που δημιουργούν μια επιτυχημένη ομάδα.

H ομάδα καθορίζεται ως εξής: πάνω από 2 άνθρωποι ενωμένοι-προσανατολισμένοι προς τον ίδιο σκοπό.Η δημιουργία ομάδας είναι απαραίτητη όταν ο στόχος τον οποίο προσπαθούμε να επιτύχουμε χρειάζεται διαφορετικές γνώσεις, είναι περίπλοκος και χωρίζεται σε μικρότερες κατηγορίες καθηκόντων.

Όμως χρειάζεται προσοχή: Πολλοί άνθρωποι μαζί δεν αποτελούν απαραίτητα μια ομάδα!

Ορισμός της Διοίκησης
Συνήθως, οι ομάδες, έχουν μέλη τα οποία συμπληρώνουν το ένα το άλλο με τις δεξιότητές τους και με μια συντονισμένη προσπάθεια κάθε μέλος μπορεί να μεγιστοποιήσει τα δυνατά του σημεία και να ελαχιστοποιήσει τις αδυναμίες του. Εδώ, καθοριστικό ρόλο η αποτελεσματική διοίκηση.

Σύμφωνα με το λεξικό o όρος Διοίκηση είναι μία ευρύτατη έννοια δια της οποίας προσδιορίζεται γενικά ο τρόπος καλύτερης οργάνωσης ομάδων ανθρώπων προς ταχύτερη επίτευξη συγκεκριμένων στόχων. Συνεπώς ο όρος προσβλέπει μέσω στοχοποίησης στο optimum της βέλτιστης και αποδοτικότερης λειτουργίας των ομάδων (ανθρώπινου δυναμικού) στις οποίες και από τις οποίες αυτή εφαρμόζεται.

Κατά συνέπεια ο manager είναι ο άνθρωπος ο οποίος εργάζεται με στόχο να αντλεί, να βγάζει, τον καλύτερο εαυτό τον συνεργατών των οποίων ηγείται.

Μήπως είστε manager;
Σου θυμίζει κάτι ο ορισμός? Είχες την ευτυχία να ηγείσαι από έναν άνθρωπο με την παραπάνω νοοτροπία? Αν ναι, τότε είσαι από τους λίγους τυχερούς, γιατί σύμφωνα με έρευνες (Gallup 2001) ο νούμερο 1 λόγος παραίτησης εργαζομένων από τις εταιρείες είναι ο προϊστάμενος τους. Προφανώς οι συγκεκριμένοι προϊστάμενοι δεν έβγαζαν τον καλύτερο εαυτό των συνεργατών τους.

Πώς μπορεί ένας manager να βγάλει τον καλύτερο εαυτό της ομάδας του;

Αν προσπεράσουμε τα πολύ σημαντικά στάδια του επιτυχημένου recruitment και θεωρήσουμε ως δεδομένο ότι η ομάδα με την οποία εργαζόμαστε έχει όλες τις γνώσεις και τις δεξιότητες που απαιτούνται, τότε το επόμενο πιο σημαντικό βήμα είναι η ομαδική και αποτελεσματική εργασία.

Ομαδικό πνεύμα
Η ομάδα για να νιώσει «Ομάδα» θα πρέπει να έχει ένα συγκεκριμένο σκοπό, στόχο ο οποίος θα είναι πολύ επιθυμητός και θα τον ασπάζονται όλα τα μέλη της.
Πόσο συχνά συμβαίνει αυτό; Σε πόσες επιχειρήσεις οι ομάδες δεν γνωρίζουν ποιος είναι ο κοινός στόχος τους; Πόσα τμήματα έχουν mission statement ξεκάθαρα σε σημείο που μπορεί να τα βλέπει κάποιος καθημερινά;

Πόσες εταιρείες οργανισμοί έχουν ξεκάθαρους στόχους τους οποίους γνωρίζουν όλοι οι εργαζόμενοι;

Σήμερα, περισσότερο από ποτέ, έχουμε αφήσει πίσω μας την βιομηχανική εποχή και εργαζόμαστε στηριζόμενοι στη διάχυση της γνώσης του εργαζόμενου. Αν πραγματικά συγκεντρώναμε τη γνώση των εργαζομένων μας, προς έναν κοινό/ποθητό σκοπό για όλους, με στόχο το κέρδος όλων (μετόχων, εργαζομένων, πελατών, προμηθευτών) ποια θα ήταν τα οφέλη;

Είναι πολύ σημαντικό να αντιληφθούμε ότι η επιτυχία του κάθε μέλους της ομάδας είναι συνδεδεμένη με την επιτυχία της ομάδας. Κανείς άνθρωπος, όσο ταλέντο και να έχει, δεν μπορεί να κερδίσει μόνος του!

Συζητώντας με φίλους και συναδέλφους έχω την αίσθηση ότι ήρθε ο καιρός να κάνουμε ένα βήμα πίσω. Να επενδύσουμε χρόνο, επικοινωνία και εμπιστοσύνη στις ομάδες μας ξεκαθαρίζοντας παράλληλα την κοινή πορεία μας. Να ενστερνιστούμε τη διαφορετικότητα τον ανθρώπων με τους οποίους συνεργαζόμαστε και να δουλέψουμε μαζί με αυτή.

Να δουλέψουμε προς μια κοινή πορεία για απίθανες, δημιουργικές ομάδες.

CV
Η Τζίλ Δούκα εργάζεται στην Διοίκηση και Ανάπτυξη Ανθρώπινου Δυναμικού βασιζόμενη στα δυνατά σημεία των συνεργατών της και δουλεύοντας μέσα από την σκοπιά της θετικής ψυχολογίας. Είναι κάτοχος MBA από το ALBA, έχει σπουδάσει Human Resources Studies στο Cornell University και Management Culturel στο Universite Paris Dauphine.

 

Περιορισμοί στην εξωτερική εμφάνιση μισθωτού

Ο εργοδότης είναι ελεύθερος να αποφασίσει όχι μόνο αν θα συνάψει σύμβαση εργασίας αλλά και με ποιον θα συνάψει, καθώς η ελευθερία επιλογής του προσώπου του αντισυμβαλλομένου αποτελεί συστατικό στοιχείο της συνταγματικώς κατοχυρωμένης συμβατικής ελευθερίας. Τα κίνητρα, δηλαδή, για την επιλογή συγκεκριμένου προσώπου καταρχήν δεν ενδιαφέρουν ούτε ελέγχονται ως παραγωγικά αίτια της βούλησής του.

Οικονομική ελευθερία
Η προβληματική της οικονομικής ελευθερίας, όπως κατέδειξε πρόσφατη απόφαση (ΜονΠρΘεσ 21178/09), αναπτύσσεται και σε αμφιλεγόμενες περιπτώσεις όπως αυτήν κατά την οποία η ελευθερία αυτή συγκρούεται με την ελευθερία έκφρασης του εργαζομένου, της οποίας πτυχή είναι και η εξωτερική εμφάνιση.

Συγκεκριμένα, οι κανονισμοί σχετικά με την ευπρεπή εμφάνιση των εργαζομένων, των οποίων η αποδοχή αποτελούσε προϋπόθεση για τη σύναψη συμβάσεως εργασίας με μια ξενοδοχειακή επιχείρηση, κρίθηκε ότι συνιστούν θεμιτούς περιορισμούς των προσωπικών επιλογών των εργαζομένων. Σύμφωνα με το σκεπτικό αυτό λοιπόν, κρίθηκε νόμιμη η καταγγελία της σύμβασης υπαλλήλου ο οποίος αρνείτο να τηρήσει τους όρους ως προς την ευπρεπή εμφάνισή του.

Εν προκειμένω, η πολιτική της επιχείρησης όπως εγγράφως διατυπωνόταν, αναφερόταν στην ευπρεπή εμφάνιση των υπαλλήλων της που συναλλάσσονται με τους πελάτες και εξειδικευόταν με κανονισμούς περί της ένδυσής τους (ειδική στολή σε κάθε τμήμα), την προσωπική υγιεινή, το μήκος, το χρώμα και την κόμμωση των μαλλιών ανδρών και γυναικών, τη μη χρήση κοσμημάτων κ.λπ.

Η πολιτική αυτή της επιχείρησης θεωρείται σύμφωνη με τη διεθνή πρακτική για υπαλλήλους πολυτελών ξενοδοχείων, χώρων αναψυχής και καζίνο, ώστε να διασφαλίζεται η ευπρεπής εμφάνιση των υπαλλήλων χωρίς ιδιαίτερες παρεκκλίσεις από ένα αποδεκτό για την κοινή αντίληψη standard εμφάνισης καθώς επίσης η διαμόρφωση εικόνας μιας εύρυθμης λειτουργίας, τάξης και διακριτικής πολυτέλειας στην επιχείρηση.

Οι ανωτέρω κανονισμοί θεωρήθηκαν από το δικαστήριο θεμιτοί περιορισμοί των προσωπικών επιλογών των εργαζομένων επιβαλλόμενοι νομίμως κατ’ ενάσκηση του διευθυντικού δικαιώματος.

Εξάλλου, η υποχρεωτική συμμετοχή των υπαλλήλων πριν από την πρόσληψή τους σε τμήματα εκπαίδευσης όπου, μεταξύ των θεμάτων για τα οποία ενημερώνονται, συμπεριλαμβάνονται ζητήματα εμφάνισης και συμπεριφοράς τους καθώς και η παράδοση στους εργαζομένους του Κώδικα Δεοντολογίας και Συμπεριφοράς, συντείνει στην άποψη ότι η αποδοχή των όρων αυτών αποτελούσε  προϋπόθεση σύναψης συμβάσεων εξαρτημένης εργασίας και αναπόσπαστο τμήμα της σύμβασης.

Διευθυντικό δικαίωμα
Η συγκεκριμένη νομολογιακή γραμμή, όπως αποτυπώνεται στην ανωτέρω απόφαση-οδηγό, καταδεικνύει τους περιορισμούς άσκησης των συγκρουόμενων συμφερόντων, όταν, καίτοι ο υπάλληλος τηρεί αδιαμαρτύρητα την πολιτική της επιχείρησης και έχει δεσμευτεί εγγράφως ότι θα εξακολουθήσει να την τηρεί, αρχίζει να παραβαίνει τους όρους αυτούς. Ο εν λόγω υπάλληλος συνέχισε μεν να εμφανίζεται στην εργασία του αρνούμενος να συμμορφωθεί προς τις υποδείξεις των προϊσταμένων του να κόψει τα μαλλιά του και καθόσον δε γινόταν δεκτός στο χώρο εργασίας, προέβη σε διαμαρτυρία για καταχρηστική μη αποδοχή της εργασίας του. Η εναγομένη τελικά προχώρησε σε καταγγελία της σύμβασής του καταβάλλοντάς του αποζημίωση.

Η καταγγελία αυτή, η οποία οφειλόταν σε άρνηση του εργαζομένου να διατηρεί το μήκος των μαλλιών του κοντό, κρίθηκε έγκυρη από το δικαστήριο, ως εκδήλωση του διευθυντικού δικαιώματος του εργοδότη, δικαιολογούμενη από το συμφέρον του να τηρείται από το σύνολο των εργαζομένων η συγκεκριμένη πολιτική ως προς την ευπρεπή εμφάνιση και ενδυμασία τους.

Τούτο ενισχύθηκε από το γεγονός ότι η επιχείρηση δεν κατήγγειλε τη σύμβαση με τρόπο απότομο και καταχρηστικό ούτε τον προσέβαλε ως προσωπικότητα προκαλώντας του ηθική βλάβη, δεδομένου ότι τον είχε προειδοποιήσει προφορικά και εγγράφως αμέσως μόλις ο ενάγων άρχισε να παρουσιάζει εικόνα αποκλίνουσα από αυτήν του υπαλλήλου της επιχείρησης, ενώ ακολούθησε τη νόμιμη οδό της καταγγελίας καταβάλλοντας του τη νόμιμη αποζημίωση απόλυσης.

Εν πάση περιπτώσει, το δικαίωμα στην ελευθερία της έκφρασης υπό την ειδικότερη έκφανση της επιλογής εξωτερικής εμφάνισης δεν παραβιάζεται όταν ο φορέας του έχει στα πλαίσια της δικής του οικονομικής ελευθερίας συναινέσει να περιοριστεί. Εντούτοις, με δεδομένο ότι τα προαναφερθέντα όρια μεταξύ των συγκρουόμενων συμφερόντων είναι ρευστά, μεγαλύτερη ασφάλεια στην επιχείρηση παρέχει αναμφίβολα μια εξειδικευμένη νομική συμβουλή.

Διοικώντας «μεγάλες» προσωπικότητες

Τα ηγετικά μοντέλα, στα οποία μπορεί να εκπαιδευθεί ένας μάνατζερ για την καλύτερη δυνατή διοίκηση του οργανισμού είναι πολυάριθμα και καλείται πολλές φορές να κάνει επιλεκτική χρήση μεταξύ των τεχνικών που προσφέρουν. Ωστόσο, διεθνείς έρευνες έχουν δείξει ότι η επιτυχημένη αλληλεπίδραση μεταξύ του διευθυντικού στελέχους και του ανθρώπινου δυναμικού που διοικεί, προκαλείται από έναν τρίτο ανεξάρτητο παράγοντα, ο οποίος αναφέρεται στην προσωπικότητα του εργαζόμενου, στα θεμελιώδη εσωτερικά του γνωρίσματα.

Η προσωπικότητα, δηλαδή, των υφιστάμενων είναι εκείνη που θα καθορίσει τις υποκειμενικές διαφορές στην αντίληψή τους για τον προϊστάμενό τους, όπως επίσης και την αποδοχή ή απόρριψη της ηγετικής του συμπεριφοράς. Επομένως, πριν ξοδευτεί χρόνος και κόπος για την επιλογή του ηγετικού μοντέλου που θα εφαρμοστεί στο εκάστοτε εργασιακό περιβάλλον, είναι επιτακτική η ανάγκη να δοθεί απάντηση στο ερώτημα «σε τι προσωπικότητες απευθύνεται;»

Βασικά Χαρακτηριστικά Προσωπικότητας
Όταν αλληλεπιδρούν δύο άτομα, στην πραγματικότητα αλληλεπιδρούν δύο ξεχωριστές προσωπικότητες, οι οποίες προβάλλουν τα στοιχεία εκείνα που συνθέτουν τις σταθερές προδιαθέσεις τους. Για παράδειγμα, εκείνος που έχει κοινωνική προδιάθεση (και χαρακτηρίζεται επομένως ως «κοινωνικός») είναι πιο πιθανό να εκδηλώσει εξωστρέφεια, ενδιαφέρον, φροντίδα και ζεστασιά στις περισσότερες περιστάσεις.

Η έννοια δηλαδή του χαρακτηριστικού αναφέρεται στα στοιχεία που συνθέτουν την προσωπικότητα του ατόμου, ανεξαρτήτως των γεγονότων ή των καταστάσεων που περνά στην ζωή του. Τα βασικά γνωρίσματα της προσωπικότητας υπάρχουν ήδη κωδικοποιημένα και μπορούν να εντοπιστούν στην απλή, καθημερινή επικοινωνία μεταξύ των ατόμων (κάποιος χαρακτηρίζεται ως ευαίσθητος-δυναμικός, αισιόδοξος-απαισιόδοξος κ.λ.π.). Μέσω ανάλυσης παραγόντων, οι επιστήμονες ομαδοποίησαν τα χαρακτηριστικά που σχηματίζουν διαστάσεις προσωπικότητας σε πέντε διαστάσεις (γνωστό ως μοντέλο πέντε παραγόντων «big five»), στους οποίους υπάγονται πολλά ειδικότερα γνωρίσματα.

Αυτοί οι παράγοντες είναι:

  • Ο Νευρωτισμός, γνωστός ως συναισθηματική αστάθεια, αναφέρεται στην τάση να βιώνει το άτομο μια κλίμακα αρνητικών συγκινήσεων, που συμπεριλαμβάνει το άγχος, την ανασφάλεια, την οξυθυμία και τη νευρική ένταση.
  • Η Εξωστρέφεια, που χαρακτηρίζεται από την έντονη δέσμευση του ατόμου με τον εξωτερικό κόσμο. Αξιολογεί την ποσότητα και την ένταση της διαπροσωπικής αλληλεπίδρασης. Τα εξωστρεφή άτομα, τείνουν να είναι πολύ δραστήρια, ενεργητικά, και ενθουσιώδη.
  • Η Δεκτικότητα στην εμπειρία αποτελεί μια διάσταση της προσωπικότητας που αξιολογεί την αναζήτηση για δραστηριότητα και την εκτίμηση της εμπειρίας για εμπειρία. Διακρίνει τους επινοητικούς, δημιουργικούς ανθρώπους από τους προσγειωμένους και συμβατικούς.
  • Η Συνεργατικότητα αξιολογεί την ποιότητα του διαπροσωπικού προσανατολισμού του ατόμου πάνω σε ένα συνεχές, από τη συμπόνια στον ανταγωνισμό, τόσο στις σκέψεις και τα συναισθήματα, όσο και στις πράξεις. Τα άτομα με υψηλή συνεργατικότητα είναι διακριτικά, φιλικά, γενναιόδωρα και πρόθυμα να συμβιβάσουν τα ενδιαφέροντά τους με τους άλλους. Αντίθετα, τα άτομα με χαμηλή συνεργατικότητα τοποθετούν πρώτα το συμφέρον και τα ατομικά τους κίνητρα, σε κάθε εκδήλωση της ζωής τους.
  • Η Συνέπεια αξιολογεί το βαθμό οργάνωσης, της σταθερότητας και κινητοποίησης του ατόμου προς ένα στόχο. Αντιπαραθέτει τους ανθρώπους στους οποίους μπορεί να βασιστεί κανείς, με εκείνους που είναι νωθροί και ανοργάνωτοι.

Οι τρεις σύγχρονοι τύποι ηγεσίας
Τα κύρια σύγχρονα μοντέλα ηγεσίας όπως έχουν προκύψει από πλήθος ερευνών είναι:

  • H Μετασχηματιστική ηγεσία, η οποία έχει ως στόχο την αλλαγή και το μετασχηματισμό των εργαζόμενων, ώστε να μοιράζονται κοινό όραμα και κοινή φιλοσοφία με την εταιρεία.
  • Η Διαπραγματευτική ηγεσία, η οποία αποτελεί μια συναλλακτική σχέση μεταξύ προϊστάμενου και υφιστάμενου με μοναδικό σκοπό την ανταλλαγή αμοιβών οικονομικής ή ψυχολογικής φύσεως.
  • Μη Ηγετική Συμπεριφορά η οποία αναφέρεται στη συστηματική αποφυγή ή ουσιαστική απουσία ηγεσίας, καθώς απουσιάζει η συστηματική συναλλαγή, η έγκαιρη λήψη σημαντικών απόφασης, καθυστερούν ουσιώδεις ενέργειες και οι ευθύνες της διοίκησης συχνά αγνοούνται.

Πρακτική εφαρμογή
Σύμφωνα με έρευνες, υποστηρίζεται ότι τα βασικά χαρακτηριστικά της προσωπικότητας των εργαζόμενων επηρεάζουν τη στάση τους έναντι του μοντέλου ηγεσίας που εφαρμόζεται στο εργασιακό τους περιβάλλον.

Συγκεκριμένα, όσο ποιοτική και αν είναι η διοίκηση, θετική στάση και αλληλεπίδραση θα υπάρχει εφόσον τα χαρακτηριστικά του ηγετικού μοντέλου συγκλίνουν με τα χαρακτηριστικά του αποδέκτη. Η μετασχηματιστική δηλαδή ηγεσία, η οποία προωθεί την ομαδικότητα, την καινοτομία και τη δημιουργικότητα θα είναι αρεστή και αποτελεσματική σε εργαζόμενους που είναι δεκτικοί στην εμπειρία, με υψηλή εξωστρέφεια και συνεργατικότητα.

Αναλυτικότερα, σε πρόσφατη έρευνα που διεξήγαγε το Πανεπιστήμιο Αθηνών σε δείγμα 170 υφιστάμενων που εργάζονται σε οργανισμούς ιδιωτικού δικαίου του νομού Αττικής προέκυψε ότι: Οι υφιστάμενοι που δίνουν έμφαση στην αυτοέκφραση, χαρακτηρίζονται συνήθως από «Δεκτικότητα στην Εμπειρία», η οποία εμπεριέχει στοιχεία καινοτομίας, πρωτοβουλίας, δημιουργικότητας. Τέτοια γνωρίσματα ενισχύουν πιο σύγχρονα στιλ ηγεσίας, όπως είναι το μετασχηματιστικό, που διακρίνεται από καινοτομία και προώθηση της αυτοέκφρασης όλων των μελών της ομάδας.

Επιπρόσθετα, ο εργαζόμενος που είναι «Δεκτικός στην Εμπειρία» σχηματίζει θετική αντίληψη για τη μετασχηματιστική ηγεσία στο σύνολό της, αλλά έχει ακόμη θετικότερη άποψη όταν ο προϊστάμενός του εφαρμόζει μετασχηματιστικές τεχνικές όπως: «εξιδανικευμένη επιρροή» (αποτελεί ηθικό παράδειγμα προς μίμηση), «εμπνευσμένη παρακίνηση» (κινητοποιεί και εμπνέει τα άτομα παρέχοντας νόημα και πρόκληση στην εργασία τους) και «εξατομικευμένη φροντίδα» (ενδιαφέρεται και αντιμετωπίζει τον κάθε εργαζόμενο ξεχωριστά).

Η «Εξωστρέφεια» και η «Συνεργατικότητα» που ερμηνεύουν την κοινωνικότητα, τον ιδεαλισμό και την ομαδικότητα, αξιολογούν θετικότερα τις ηγεσίες που προωθούν συνεργατικό και ζεστό κλίμα μέσα στην ομάδα.

Η διαπραγματευτική ηγεσία φάνηκε να είναι αρεστή σε εργαζόμενους που εμφανίζουν υψηλά ποσοστά «Συνέπειας». Οι υφιστάμενοι που ενδιαφέρονται για την επιβράβευση και το αποτέλεσμα, διακρίνονται από συνέπεια στις συναλλαγές τους και κατά συνέπεια τείνουν να αντιλαμβάνονται θετικά τους διαπραγματευτικούς ηγέτες, που εφαρμόζουν τακτικές «συστηματικής ενίσχυσης» (κάθε έργο δηλαδή συνοδεύεται από ένα κίνητρο).

Ο «Νευρωτισμός» αποτελεί γνώρισμα που εκφράζει άτομα και περιβάλλοντα περισσότερο ανταγωνιστικά και απρόσιτα. Κατά συνέπεια, εργαζόμενοι με υψηλά επίπεδα νευρωτισμού, προτιμούν παθητικές ηγεσίες ή την απουσία ηγεσιών.

Τέλος, αξίζει να αναφερθεί ότι, η αποτελεσματικότητα και η παραγωγικότητα μιας επιχείρησης εξαρτάται πολύ από το συνταίριασμα του ανθρώπινου δυναμικού με την κατάλληλη ηγετική συμπεριφορά. Για το λόγο αυτό, ακόμη και η συνεργασία με νευρωτικούς εργαζόμενους, δύναται να επιφέρει υψηλά ποσοστά παραγωγικότητας όταν συνδυάζεται με μια λιγότερο ενεργητική ηγεσία.

Η ισχύς εν τη ενώσει
Συμπερασματικά, παρά την υπεροχή οποιουδήποτε μοντέλου ηγεσίας, μεγαλύτερη βαρύτητα τελικά έχει η ανθρώπινη προσωπικότητα. Ακόμη και στις περιπτώσεις που δεν είναι τέλεια, η αναγνώριση της ατέλειάς της, όταν συνδεθεί με το κατάλληλο ηγετικό στιλ, μπορεί να παράγει θεαματικά αποτελέσματα. Επομένως, η αναγνώριση των χαρακτηριστικών της προσωπικότητας του εργαζόμενου, έχει διττό ρόλο σε μια επιχείρηση. Αφενός συμβάλλει στη σωστή επιλογή του εργατικού δυναμικού, σε σχέση με τη διοίκηση που εφαρμόζει. Αφετέρου, το συνταίριασμα του ανθρώπινου δυναμικού και της διοίκησης αποτελεί τον πλέον βασικό παράγοντα της επαγγελματικής ικανοποίησης, αποτελεσματικότητας και παραγωγικότητας.

Διαχείριση Αλλαγής: Προκλήσεις και Λύσεις

Τα τμήματα Ανθρωπίνου Δυναμικού με την υποστήριξη Σύμβουλων και Coach, σχεδιάζουν πυρετωδώς συστήματα πρόσληψης και αξιολόγησης, δημιουργούν κανάλια ροής πληροφοριών και προωθούν αρχές συνεργασίας και επικοινωνίας, που όχι μόνο θα βελτιώσουν την απόδοση των εργαζόμενων και ως εκ τούτου και την κερδοφορία της εκάστοτε εταιρείας, αλλά και θα καταστήσουν το εργασιακό περιβάλλον πιο ευχάριστο. Θα φανταζόταν κάποιος ότι σε όλη αυτή την προσπάθεια, οι εργαζόμενοι θα συμμετείχαν ενεργά όχι μόνο για το καλό του οργανισμού, αλλά  με γνώμονα την επαγγελματική τους ανέλιξη.

Σε πολλές περιπτώσεις αυτό συμβαίνει. Σε πολλές άλλες, όμως, η αντίσταση, ο αρνητισμός, η μοιρολατρία και η απαισιοδοξία, από συγκεκριμένα στελέχη κορυφώνονται πολλές φορές μετά από μία  παροδική βελτίωση, παρασέρνοντας μαζί και όλη την καλή δουλειά και διάθεση που μπορεί να έχετε βάλει εσείς και τα υπόλοιπα μέλη της ομάδας.

Δυσάρεστη έκπληξη
Ο λιγότερο υποψιασμένος HR Director ή Οργανωτικός Σύμβουλος/Executive Coach, όχι μόνο θα απορήσει για τους λόγους που συνέβη αυτό, αλλά και θα έχει πιαστεί εξ απροόπτου σε μία ιδιαίτερα ευάλωτη για αυτόν φάση του έργου, δεδομένου του ότι είχε την αίσθηση πως όλα πήγαιναν καλά. Η απογοήτευση θα πρέπει γρήγορα να αντικατασταθεί από εγρήγορση και η πρόκληση να εκληφθεί ως ευκαιρία. Και όντως η φάση της οργανωτικής ανάπτυξης, κατά την οποία προκύπτει η μεγαλύτερη αντίσταση και μπορεί πολλές φορές να αγγίζει και τα όρια της υστερίας, είναι η καταλληλότερη στιγμή για αξιολόγηση και διάγνωση, η οποία δε θα ήταν εφικτή ούτε με τα πιο εξελιγμένα διαγνωστικά εργαλεία του Andrew Mayo ή του David Ulrich.

Ιστορική αναδρομή
Για να κατανοήσουμε βαθύτερα το φαινόμενο της αντίστασης στη διαχείριση αλλαγής, θα πρέπει να ανατρέξουμε ιστορικά στους πατέρες της ψυχαναλυτικής θεωρίας. Όλοι σίγουρα γνωρίζουμε τον Φρόυντ (ο οποίος υποστήριζε πως τα κίνητρά μας υποκινούνται από το λίμπιντο και τη σεξουαλικότητα) και οι περισσότεροι από εμάς γνωρίζουμε τον πρώτο μαθητή του, τον Γιουνγκ (ο οποίος παρέθεσε μία πιο ανθρωπολογική και ομολογουμένως πολύ πιο περίπλοκη θεωρία, βασισμένη στο συλλογικό υποσυνείδητο). Λίγοι από εμάς όμως γνωρίζουν τον Άντλερ, το δεύτερο μαθητή του Φρόυντ, του οποίου η συνδρομή στη διαμόρφωση της μοντέρνας ψυχανάλυσης υπήρξε εξίσου σημαντική.

Πολλοί από εσάς θα έχετε σίγουρα αρχίσει να αναρωτιέστε, τι σχέση έχουν όλα αυτά με την οργανωτική ανάπτυξη, ειδικά όσοι διατηρείτε επιφυλάξεις όσον αφορά στη σχέση της ψυχολογίας με την επιχειρηματικότητα. Ίσως θα βοηθούσε αν μαθαίνατε ότι ο Άντλερ είναι ο δημιουργός της πασίγνωστης έννοιας του «Συμπλέγματος Κατωτερότητας»,  θεωρία την οποία βάσισε στην εμφάνιση έντονων ψυχοπαθολογικών αντιδράσεων στις περιπτώσεις που οι άνθρωποι βρίσκονται (ή πιστεύουν πως βρίσκονται) σε περιβάλλον όπου όχι μόνο δεν γίνεται αυτό που θέλουν, αλλά και όπου είναι υποχρεωμένοι να αναφέρονται σε κάποιον ανώτερο.

Με άλλα λόγια, σε περιστάσεις όπου δεν έχουν απόλυτο έλεγχο ή δύναμη. Για να γίνω πιο σαφής, μία από τις πιο επιτυχημένες μεθόδους ανάληψης δύναμης, είναι η διαμαρτυρία, η στάση, η αποχή και η γενικότερη αντιδραστικότητα. Ιστορικά και σε κοινωνικοπολιτικό επίπεδο, στην Ελλάδα τα τελευταία χρόνια αυτόν το ρόλο τον έχουν αναλάβει μικρές ομάδες που δήθεν αντιπροσωπεύουν κάποια μορφή αριστερής ιδεολογίας και με πρόφαση την εναντίωση στην αδικία, φέρνουν τη χώρα στα όρια της παράλυσης κάθε λίγο.

Τέτοιες ομάδες έχουν την ικανότητα να κρατήσουν όμηρο μία ολόκληρη κοινωνία εάν θέσουν σε δράση τον συνδικαλιστικό μηχανισμό, την αναρχία ή σε ακραίες περιπτώσεις ακόμα και την τρομοκρατία. Φυσικά εάν τους παραδιδόταν η εξουσία δε θα είχαν την παραμικρή ιδέα τι να κάνουν με αυτή.


Επαναστάτες χωρίς αιτία
Το αντίστοιχο στις επιχειρήσεις, είναι τα στελέχη τα οποία προαναφέραμε. Έχοντας ως λάβαρo το ότι φταίνε όλοι οι άλλοι εκτός από αυτούς,  την αυτό-δικαιωμένη εναντίωση στο άδικο, το ότι τίποτα δε μπορεί να αλλάξει και ότι υπάρχει πάντα περισσότερη δουλειά από ότι χρόνος (ή κάποια άλλη συναφή δικαιολογία την οποία θα μασουλάνε σαν καραμέλα σε κάθε συνάντηση), τα άτομα αυτά θα εμπλακούν σε τεχνικές ανταρτοπόλεμου (κλίκες, διαρκή μετακίνηση θέσεων, παραπληροφόρηση, ίντριγκες, απομόνωση και τρομοκρατία σε όσους δε συμφωνούν ή τολμούν να διανοηθούν πως η αποδοτικότητα είναι κάτι το οποίο μπορεί να αυξηθεί και η εναρμόνιση οράματος και ανθρωπίνου δυναμικού εφικτή πιθανότητα) για να αποτρέψουν οποιαδήποτε ανατροπή του status quo ακόμα και αν είναι προς μία θετική κατεύθυνση.

Για αυτούς, το κόστος του να λειτουργήσει ο οργανισμός αποτελεσματικά θα είναι η αφαίρεση του δικαιώματος για διαμαρτυρία και πρόσκληση για ανάληψη ευθυνών. Και όπως μας εξηγεί ο Άντλερ, αυτό θα τους αφαιρούσε το δικαίωμα να διεκδικήσουν αξιωματικά αποζημίωση για το γεγονός ότι δε γίνεται πάντα αυτό που θέλουν ή απλά ότι γίνεται αυτό που φαντάζονται ότι θέλουν κάποιοι άλλοι εκτός από τους ιδίους.

Ρεαλιστική απεικόνιση
Όλα αυτά όμως θα ήταν απλά ακαδημαϊκές πληροφορίες εάν δεν παραθέταμε το πώς δημιουργούνται αυτές οι τόσο αντιπαραγωγικές περιστάσεις (ούτως ώστε να καταφέρουμε να τις προλάβουμε) αλλά και πώς αντιμετωπίζονται (σε περίπτωση που έρθουμε αντιμέτωποι με αυτές).

12 πιθανές συνθήκες κατά τη διάρκεια των οποίων ευδοκιμούν οι επαγγελματίες της διαμαρτυρίας και της αντίστασης:
1. Κακό ή ανύπαρκτο σύστημα προσλήψεων
2. Κακό η ανύπαρκτο σύστημα ανάπτυξης ταλέντου
3. Κακό ή ανύπαρκτο σύστημα αξιολόγησης
4. Κακός ή ανύπαρκτος σχεδιασμός διαδοχής
5. Απουσία εκπαίδευσης
6. Ασαφείς περιγραφές θέσεων
7. Ασαφές οργανόγραμμα
8. Αποδυναμωμένη ή απαξιωμένη ηγεσία
9. Κακή η ανύπαρκτη ροή πληροφοριών
10. Παραπληροφόρηση
11. Κλίκες
12. Διοικητική ατολμία όσον αφορά σε απολύσεις.

12 τρόποι για να αντιμετωπιστούν:
1. Προσέγγιση και απόπειρα κατανόησης της προέλευσης της συμπεριφοράς σε σχέση με τον οργανισμό
2. Εφαρμογή αξιολόγησης με έμφαση στα ποιοτικά κριτήρια
3. Δημιουργία συστημάτων πρόσληψης
4. Αξιοκρατική αξιολόγηση ταλέντου και προσφοράς
5. Σχεδιασμός διαδοχής
6. Εκπαίδευση
7. Σαφές οργανόγραμμα και περιγραφές θέσεων
8. Ενδυνάμωση ή αντικατάσταση ηγεσίας
9. Δημιουργία ροής πληροφοριών και διαφανούς ανατροφοδότησης
10. Απόπειρα -όχι εξαντλητική και εις βάρος των άλλων- επανένταξης και επαναδέσμευσης
11. Executive Coaching εάν υπάρχει πιθανότητα βελτίωσης
12. Απομάκρυνση του πυρήνα για παραδειγματισμό

Η υλοποίηση των παραπάνω, απαιτεί προϋποθέσεις τις οποίες ο Διευθυντής Ανθρωπίνου Δυναμικού ή ο Οργανωτικός Σύμβουλος, που ηγείται της διαδικασίας, πρέπει να διεκδικήσει και να εξασφαλίσει. Παραθέτω τις κυριότερες από αυτές:
1. Στήριξη από τη Διοίκηση. Η αδιαφορία ή η έλλειψη ανάμειξης δεν επαρκούν. Ο καλύτερος τρόπος για να αλλάξουν πράγματα, είναι να δοθεί το παράδειγμα από την ηγεσία.
2. Επιρροή στα σημαντικά επίπεδα και πρόσωπα του οργανισμού. Εντοπίστε τους, προσεγγίστε τους και μάθετε τις ανάγκες τους.
3. Ανάδειξη αυτών που επιθυμούν την επιτυχία του οργανισμού σε σύμμαχους και πράκτορες αλλαγής, μέσα από εστιασμένο coaching
4. Εξασφάλιση ρεαλιστικών χρονικών περιθωρίων. Ενδεικτικά, είναι αναμενόμενα να χρειαστεί μέχρι και ένας χρόνος πριν σκιαγραφηθεί με σαφήνεια ο ρόλος του κάθε στελέχους και κυριότερα των επαγγελματιών της διαμαρτυρίας.
5. Δέσμευση. Ο μοναδικός τρόπος να εξασφαλιστεί η συμμετοχή των στελεχών στη διαδικασία αλλαγής, είναι να κατανοήσουν τα οφέλη της. Σε πολλές περιπτώσεις, χρήσιμο είναι να κατανοήσουν και τα προσωπικά οφέλη (όπως για παράδειγμα η ανάπτυξη της καριέρας τους, μία πιθανή αύξηση μισθού και οτιδήποτε άλλο μπορεί να επιφέρει κινητοποίηση.) Προσοχή πρέπει να δώσετε σε «κούφιες» υποσχέσεις που δεν μπορείτε να υλοποιήσετε. Τα εξαπατημένα στελέχη, όχι μόνο μπορεί να είναι επικίνδυνα, αλλά έχουν και κάθε λόγο να είναι.
6. Επικοινωνήστε το στόχο στην ομάδα ή τον οργανισμό: Δεν υπάρχει τίποτα πιο αντιπαραγωγικό από το να μη γνωρίζουν όλοι οι συμμετέχοντες την κατεύθυνση του εγχειρήματος. Αν θεωρείτε μία παρεξήγηση αυτού του μεγέθους απίθανη, πειραματιστείτε. Στην επόμενη συνάντηση ρωτήστε, «Τι προσπαθούμε να κατορθώσουμε εδώ;» Εάν βρίσκεστε στην αρχή του εγχειρήματος και λάβετε πολλές και διαφορετικές απαντήσεις, αυτό μπορεί να είναι και διασκεδαστικό. Εάν έχετε ξοδέψει τους τελευταίους 6 μήνες με αυτή την ομάδα…διαβάστε το άρθρο άλλη μια φορά, προσεκτικά και ξεκινήστε από την αρχή.

Καλή επιτυχία σε ένα έργο που αποτελεί ιδιαίτερη πρόκληση και του οποίου η επιτυχής ολοκλήρωση θα είναι δείγμα της κατάρτισης, της εμπειρίας, της επιρροής, της δημιουργικότητας και της αποφασιστικότητάς σας.

Η περίπτωση της νέας γρίπης

Ένας από αυτούς, όχι τόσο «παραδοσιακός» αλλά εκ φύσεως πολύ σημαντικός, είναι η συμβολή της στην επιχειρησιακή συνέχεια Πιο συγκεκριμένα, με τον όρο επιχειρησιακή συνέχεια εννοούμε το ότι η εταιρεία πρέπει να λειτουργεί, σε κάθε περίπτωση, ακόμη και σε ένα ενδεχόμενο αρνητικό συμβάν, με σιγουριά και ασφάλεια, έτσι ώστε να εξασφαλίζεται η συνέχεια των επιχειρηματικών δραστηριοτήτων της.

Η επιτυχία του στόχου αυτού επικεντρώνεται στην αναγνώριση των πιθανών απειλών και κινδύνων, σε συνδυασμό με την υιοθέτηση των αντίστοιχων πλάνων αντιμετώπισής τους στην περίπτωση που εκδηλωθούν. Οι επιπτώσεις από μία ενδεχόμενη μη ορθολογική διαχείριση ενός αρνητικού συμβάντος, είναι πιθανόν να προκαλέσουν ανεπανόρθωτο πλήγμα στην εταιρική φήμη, στις σχέσεις με τους πελάτες, τους προμηθευτές και τους μετόχους. Συνεπώς, κάθε εταιρεία οφείλει να δημιουργεί τις αντίστοιχες προϋποθέσεις, εξασφαλίζοντας την επιχειρησιακή της συνέχεια. Στην λογική αυτή, η ΔΑΔ μπορεί και πρέπει να έχει ουσιαστικό ρόλο.

Πιο συγκεκριμένα, σε συνεργασία και άμεσο συντονισμό με άλλες συναρμόδιες λειτουργίες (ΙΤ, Οργάνωση και Διοικητική Μέριμνα, που συχνά εμπεριέχεται στις αρμοδιότητές της), θα πρέπει να συμμετάσχει ενεργά στην εκπόνηση, επικοινωνία και δοκιμή λειτουργίας ενός Σχεδίου Επιχειρησιακής Συνέχειας (Business Continuity Plan – BCP) που θα αποσκοπεί στην:

  • Παροχή μίας αποτελεσματικής οργανωτικής και επιχειρησιακής δομής, για την αντιμετώπιση αρνητικών συμβάντων, με προκαθορισμένους ρόλους και αρμοδιότητες.
  • Ορθολογική και αξιόπιστη οργάνωση σε θέματα επικοινωνίας και ΜΜΕ.
  • Εξασφάλιση των αναγκαίων πόρων και διαδικασιών που απαιτούνται για την ομαλή ανάκαμψη των κρίσιμων επιχειρησιακών λειτουργιών.
  • Εντοπισμό των υποστηρικτικών υπηρεσιών ανάκαμψης της εταιρείας.
  • Αποφυγή -εντέλει- μίας χαοτικής κατάστασης στο στάδιο αντιμετώπισης κρίσεων, μέσω της καταγραφής και ελέγχου των διαδικασιών ανάκαμψης.

Ο ρόλος της ΔΑΔ στην ορθή αξιοποίηση ενός τέτοιου σχεδίου, δεν μπορεί παρά να είναι καταλυτικός, δεδομένου ότι η επιτυχία του στην πράξη εξαρτάται από μια σειρά ενεργειών που θα πρέπει τα στελέχη της ΔΑΔ να σχεδιάσουν και να υλοποιήσουν με μεγάλη προσοχή και δέσμευση.

Αυτές οι καθοριστικές για την επιτυχία του σχεδίου ενέργειες, συνοψίζονται ως εξής:

  • Το προσωπικό πρέπει να είναι ενημερωμένο αναφορικά με το Σχέδιο Επιχειρησιακής Συνέχειας.
  • Αντίστοιχη εκπαίδευση και επιμόρφωση πρέπει να έχει γίνει και στα Διοικητικά Στελέχη, τα οποία εμπλέκονται άμεσα στη Στρατηγική Διαχείρισης Επιχειρησιακής Συνέχειας της εταιρείας.
  • Πρέπει να οργανωθεί ειδική εκπαίδευση σε θέματα Επικοινωνιακής Διαχείρισης Κρίσεων στα στελέχη, που είναι επιφορτισμένα με τα θέματα Τύπου, ΜΜΕ και εξωτερικής Εταιρικής Επικοινωνίας.

Τα συμβάντα που ενδέχεται να διακόψουν την ομαλή λειτουργία μας εταιρείας ποικίλουν  τόσο ως προς την φύση, όσο και ως προς την έντασή τους και κυμαίνονται από φυσικούς /εξωτερικούς κινδύνους (σεισμός, πυρκαγιά, τρομοκρατική απειλή,  κλπ), μέχρι θέματα εσωτερικής λειτουργίας όπως η μη διαθεσιμότητα των πληροφοριακών συστημάτων κλπ. Ένα τέτοιο συμβάν μπορεί να είναι και η έλλειψη προσωπικού λόγω της νέας γρίπης (Η1Ν1).


Η περίπτωση της Νέας Γρίπης
Οι ειδικοί θεωρούν ότι στην περίπτωση εξάπλωσης της νέας γρίπης σε σημαντικό ποσοστό του πληθυσμού, αναμένεται μια απουσία της τάξεως των δέκα (10) ημερών για κάθε άτομο που θα ασθενήσει. Στο πλέον ακραίο σενάριο, κάθε εταιρεία θα πρέπει να μπορέσει να προετοιμάσει τον τρόπο λειτουργίας της με βάση την απουσία λόγω ασθενείας του 30% του προσωπικού της, συμπεριλαμβανομένων και των διευθυντών, για διάστημα της τάξεως των 2 – 3 μηνών (με διαδοχικά κρούσματα).

Για το λόγο αυτό πρέπει οι εταιρείες να  είναι προετοιμασμένες για την αντιμετώπιση ενός τέτοιου ενδεχόμενου. Η προετοιμασία ορίζεται σε τρεις φάσεις: πριν, κατά τη διάρκεια και μετά την πανδημία. Η συμβολή της ΔΑΔ σε κάθε φάση συνοψίζεται στις εξής ενέργειες:

Α΄ Φάση, Πριν την Πανδημία

  • Ενημερώνεται ο Ιατρός Εργασίας, ο οποίος πρέπει να είναι κατάλληλα οργανωμένος και να έχει λίστα οδηγιών πρόληψης και αντιμετώπισης προς ενημέρωση του  προσωπικού.
  • Συνεργασία  και συνεννόηση με την Ασφαλιστική Εταιρεία, σε περίπτωση ύπαρξης πρόσθετου προγράμματος υγείας, για αντίστοιχα θέματα.
  • Εκπαίδευση του προσωπικού σε θέματα Υγιεινής και Ασφάλειας, η οποία πρέπει να περιλαμβάνει σύνταξη και διανομή  φυλλαδίου οδηγιών στο προσωπικό, καταχώρηση οδηγιών και νέων εξελίξεων στο intranet, τοποθέτηση αφισών που να προτρέπουν για θέματα προσωπικής υγιεινής.
  • Επιβεβαίωση ορθότητας των στοιχείων επικοινωνίας του προσωπικού (τηλέφωνα, διεύθυνση οικίας κλπ).
  • Καταγραφή του προσωπικού της εταιρείας με ιδιαίτερες ανάγκες (ευπαθείς ομάδες) σε σχέση με τη γρίπη (Α.Μ.Ε.Α, εγκυμονούσες κ.λ.π.) και παροχή ιδιαίτερων συμβουλών και καθοδήγησης.
  • Εξέταση εναλλακτικών πηγών άντλησης ανθρώπινου δυναμικού (σχετικού με το εκάστοτε αντικείμενο) και προμηθευτών, όπως παλαιοί εργαζόμενοι που θα μπορούσαν να κληθούν, λοιπές πηγές εξεύρεσης προσωπικού, εναλλακτικοί προμηθευτές.
  • Οργάνωση Πολιτικής για αποφυγή /ελαχιστοποίηση ταξιδιών, επισκέψεων, συνεδρίων, κοινωνικών εκδηλώσεων κ.λ.π.
  • Συνεργασία και επαφή με κρατικούς φορείς (ΚΕ.ΕΛ.Π.ΝΟ, Υπ. Υγείας κ.λ.π.). Εντοπισμός φορέων για έγκυρη, έγκαιρη και ακριβή πληροφόρηση (σε θέματα εξέλιξης της πανδημίας, αντιμετώπισης, εμβολιασμού κ.λ.π.) σε συνεννόηση με τον Ιατρό Εργασίας.
  • Ενημέρωση Διευθυντών για αναφορά απουσιών και αιτίες αυτών στη Δ.Α.Δ.
  • Σχεδιασμός για τα θέματα καθαρισμού εγκαταστάσεων και ασφάλειας.
  • Εξέταση και αναθεώρηση των projects σε εξέλιξη στο αμέσως προσεχές διάστημα.

Β΄ Φάση, Κατά την Εκδήλωση Πανδημίας

  • Συντονισμός Ομάδας Διαχείρισης Κρίσεων που είναι επιφορτισμένη με τακτικές συναντήσεις (φυσικές & τηλεφωνικές), έχει συγκεκριμένο πλάνο εργασίας και βρίσκεται σε ανοικτή επαφή με κρίσιμους συνεργάτες – προμηθευτές.
  • Άμεση συνεργασία Ιατρού Εργασίας.
  • Διαχείριση περιστατικών, αντιμετώπιση κρουσμάτων σε εργαζόμενους κατά τη διάρκεια της εργασίας, μέριμνα για τους εργαζόμενους κατ’ οίκον και επικοινωνία μαζί τους, αναφορά – καταγραφή ασθενών, αναφορά και διερεύνηση απουσιών, διάστημα υποχρεωτικής απουσίας.
  • Δημιουργία Πολιτικών για διαχείριση αδειών, αρνήσεων προσέλευσης /εκτέλεσης εργασίας, διαχείριση απουσιών λόγω ασθένειας συγγενών.
  • Καθαρισμός Κτιρίου, αύξηση συχνότητας, διαχείριση απορριμμάτων.
  • Καθοδήγηση για χρήση αντισηπτικού χεριών και χαρτομάντιλων ή και πλύσιμο χεριών επισκεπτών κατά την είσοδο στην εταιρεία.
  • Απαγόρευση- ελαχιστοποίηση συναντήσεων (meetings), περιορισμός επισκεπτών στο ελάχιστο αναγκαίο, εφαρμογή εναλλακτικών μεθόδων επικοινωνίας (τηλε-εργασία, teleconference, email, intranet, internet).
  • Συνεχής ενημέρωση προσωπικού και συνεργατών (μέσω τηλεφώνου, internet, intranet, email, teleconference κ.λ.π.), σε Συνεργασία και επαφή με κρατικούς φορείς (ΚΕ.ΕΛ.Π.ΝΟ, Υπουργείο Υγείας κ.λ.π.) και τον Ιατρό Εργασίας.
  • Συνεργασία με τη συνεργαζόμενη Ασφαλιστική Εταιρεία.

Γ΄ Φάση, Μετά την Πανδημία

  • Καταγραφή και αξιολόγηση των ενεργειών και των αποφάσεων.
  • Καταγραφή και ανάλυση των επιπτώσεων.
  • Αναθεώρηση ή ανανέωση του σχεδίου.

Από τα παραπάνω γίνεται εύκολα αντιληπτό ότι τα στελέχη της ΔΑΔ καλούνται να παίξουν ουσιαστικό-κεντρικό ρόλο σε μια ενδεχόμενη πανδημία γρίπης, αφού οι περισσότερες ενέργειες που προτείνουν οι ειδικοί ξεκινούν ή/και υλοποιούνται άμεσα από αυτά. Μάλιστα ο Επικεφαλής της ΔΑΔ σε αυτήν την περίπτωση θα κληθεί (κι αν όχι θα πρέπει να διεκδικήσει) να αναλάβει το ρόλο του Συντονιστή Αντιμετώπισης της πανδημίας, οπότε ας είμαστε όλοι κατάλληλα προετοιμασμένοι!

CV
O Κώστας Βαβαρούτας ανέλαβε καθήκοντα Human Resources & Administration Director στην Χρυσός Οδηγός Α.Ε. τον Ιανουάριο του 2009. Μετακινήθηκε από την Proton Τράπεζα (πρώην Ωμέγα) όπου εργάστηκε για 4 χρόνια ως Διευθυντής Τομέα Ανθρώπινου Δυναμικού, ενώ πριν είχε απασχοληθεί στην Τράπεζα Κύπρου για 8 χρόνια, έχοντας αρχικά την ευθύνη του Τομέα Εκπαίδευσης & Ανάπτυξης και ακολούθως του Τομέα Στελέχωσης & Αξιολόγησης Απόδοσης.
Είναι κάτοχος μεταπτυχιακών τίτλων ΜΒΑ και M.Sc. με ειδίκευση στο Ανθρώπινο Δυναμικό, επισκέπτης καθηγητής του ΕΚΠΑ και συμμετέχει στη Διοικούσα Επιτροπή του ΙΜΑΔ, καθώς και σε διάφορους επαγγελματικούς φορείς (ΕΕΔΕ, ΣΣΔΠ κλπ).

Καινοτομία και Εκπαίδευση…

Σε ποιο βαθμό η επιχειρηματική κοινότητα της Ελλάδας έχει αντιληφθεί την αναγκαιότητα της Εκπαίδευσης και της Καινοτομίας για τη στρατηγική ανάπτυξης και εξέλιξης των εταιρειών αλλά και την ουσιαστική δυναμική που προσδίδει η συνεχής εκπαίδευση του ανθρώπινου δυναμικού της;

Το Ελληνο-αμερικανικό Επιμελητήριο ξεκίνησε μια μεγάλη προσπάθεια με τη συμβολή όλων μας, για να βοηθήσει τη χώρα να ξεπεράσει τα προβλήματα που αντιμετωπίζει και να εξελιχθεί στη σύγχρονη Παγκόσμια Αγορά. Ένα πρώτο σημαντικό βήμα αποτελεί, η δημιουργία της Επιτροπής Καινοτομίας και Εκπαίδευσης η οποία εστιάζει στη συνεχή ανάπτυξη του Ανθρώπινου Κεφαλαίου, το οποίο αποτελεί και τον ακρογωνιαίο λίθο, κάθε προσπάθειας.

Στόχος της Επιτροπής είναι, μέσα από πρωτοβουλίες και δράσεις, να γίνει σαφές και κατανοητό σε όλους ότι, η χώρα μας «λειτουργεί» πλέον στο εξόχως δυναμικό περιβάλλον της Παγκόσμιας Αγοράς, η οποία εξελίσσεται συνεχώς και πολλές φορές μάλιστα, απρόβλεπτα.

Η επιβίωση και η εξέλιξη της χώρας μας, εξαρτάται από το πόσο γρήγορα θα μπορεί να αντιλαμβάνεται τις προκλήσεις, να προσαρμόζεται και να εξελίσσεται σε αυτό το περιβάλλον. Τα βασικά εργαλεία, για την επίτευξη αυτού του στόχου είναι η Εκπαίδευση και η Καινοτομία, η Καινοτομία και η Εκπαίδευση.

Παρά το γεγονός ότι στη συντριπτική πλειοψηφία τους, οι επιχειρήσεις σε σχετικές ερωτήσεις απαντούν με ιδιαίτερη θέρμη ότι «η στρατηγική και η ανάπτυξή τους στηρίζονται στην Καινοτομία και στην Ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού τους», «προάγουν και ανταμείβουν την Καινοτομία στην καθημερινή λειτουργία τους, έχοντας παράλληλα αναπτύξει μηχανισμούς αξιοποίησής της», «δεσμεύουν χρήματα για έρευνα και ανάπτυξη καινοτόμων ιδεών για επιπλέον εκπαίδευση και ενισχύουν την έννοια του on the job training από τους managers», στην πράξη αποδεικνύεται ότι η Εκπαίδευση και η Καινοτομία είναι δύο εργαλεία που σήμερα ελάχιστα εφαρμόζουμε, ελάχιστα χρησιμοποιούμε, ελάχιστα εκμεταλλευόμαστε.

Με την παραμικρή δυσκολία τα πρώτα κονδύλια του προϋπολογισμού κάθε εταιρείας που μειώνονται είναι της Εκπαίδευσης και οι μόνες πηγές εσόδων εκπαίδευσης είναι οι παροχές του ΛΑΕΚ.

Η κατάσταση στην Ελλάδα
Παράλληλα η χώρα διαθέτει την ακριβότερη Εκπαίδευση. Η σημερινή εκπαίδευση παράγει μόνο «πτυχία» και «προσόντα» τα οποία όλοι αναγνωρίζουμε ότι έχουν συγκεκριμένη ημερομηνία λήξης (το απέδειξε σχετική έρευνα που πραγματοποιήσαμε) και όλοι αναγνωρίζουμε ότι δίνουν βασικές αρχές σε κάθε γνωστικό αντικείμενο ή κατεύθυνση και όλοι θεωρούμε απαραίτητο ότι η εκπαίδευση/εξέλιξη/ενημέρωση πρέπει να είναι συνεχής για την επαγγελματική ανάπτυξη κάθε ατόμου.

Το Ανθρώπινο Δυναμικό της χώρας έχει και πολύ υψηλές δυνατότητες και καινοτομικές ιδέες και γνώσεις. Η καινοτομία μεταφράζεται σε νέες προτάσεις τις οποίες όλοι χρειαζόμαστε για τη συνεχή εξέλιξη της χώρας μας. Και είμαστε πραγματικά ευτυχείς να έχουμε σήμερα πάρα πολλούς αξιόλογους ανθρώπους που έχουν τη δυνατότητα να παράγουν κάθε είδους καινοτομία με τη διαφορά, ότι επιβάλλεται να την αξιοποιήσουμε, διότι δυστυχώς μένει αναξιοποίητη.

Είναι επείγουσα ανάγκη, περισσότερο από οτιδήποτε άλλο να κινητοποιήσουμε τον εκπαιδευτικό μας μηχανισμό ώστε να παράγει τα αποτελέσματα που χρειαζόμαστε συνεχώς, διότι αποδεδειγμένα είναι η γρηγορότερη, ευκολότερη και φθηνότερη λύση που έχουμε για να αντιμετωπίσουμε τα προβλήματά μας και να αναβαθμίσουμε τη χώρα μας και τους ανθρώπους μας.

Εκπαίδευση και καινοτομία: Σύμμαχοι για την επιχειρηματική ανάπτυξη

Ο Γενικός Διευθυντής του Ελληνο-Αμερικάνικου Εμπορικού Επιμελητηρίου, Ηλίας Σπυρτούνιας άνοιξε τις εργασίες του συνεδρίου ενώ ο Πρόεδρος του Επιμελητηρίου, Γιάννος Γραμματίδης τόνισε ότι το συνέδριο αποτελεί το χρονικό και ουσιαστικό σημείο όπου η επιχειρηματικότητα συναντά την έρευνα και την εκπαίδευση για την ανάπτυξη της Ελλάδας.

Η Λίτσα Παναγιωτοπούλου, Πρόεδρος της Επιτροπής Καινοτομίας και Εκπαίδευσης του Ελληνο-Αμερικάνικου Εμπορικού Επιμελητηρίου υποστήριξε ότι η καινοτομία δεν μπορεί να λειτουργήσει χωρίς την εκπαίδευση. Ειδικά για τη χώρα μας, που λειτουργεί σε ένα δυναμικό περιβάλλον το οποίο εξελίσσεται απρόβλεπτα, η καινοτομία και η εκπαίδευση είναι επιβεβλημένες.

“Innovation made in Greece”
Για τους στρατηγικούς στόχους της Λισαβόνας μίλησε ο Γενικός Διευθυντής της Cisco Systems Hellas, Οδυσσέας Χαραλάμπους. «Η χώρα μας πρέπει να πάρει στα σοβαρά τη Συνθήκη της Λισαβόνας», τόνισε ο Οδ. Χαραλάμπους αναφέροντας τη δημιουργία της πιο ανταγωνιστικής και δυναμικής οικονομίας στον κόσμο, βασισμένης στη γνώση, ικανής για βιώσιμη ανάπτυξη, με περισσότερες και καλύτερες θέσεις εργασίας και μεγαλύτερη κοινωνική συνοχή, ως στρατηγικό στόχο της συνθήκης.

Στην οικονομική κατάσταση της χώρας από τη δεκαετία του 1960 έως σήμερα αναφέρθηκε ο Οδ. Χαραλάμπους και τόνισε ότι η Ελλάδα αν και έχει επενδύσει σε μεγάλο βαθμό στην Τεχνολογία, το ουσιαστικό είναι τι κάνει με αυτή την Τεχνολογία. Τέλος, υπογράμμισε την ανάγκη βελτίωσης του ερευνητικού περιβάλλοντος για προσέλκυση ιδιωτικών επενδύσεων αλλά και του επιχειρηματικού περιβάλλοντος, απελευθέρωση της επιχειρηματικότητας και αύξηση της κοινωνικής συνοχής αλλά και βιώσιμη ανάπτυξη με τέσσερις τομείς προτεραιότητες: κλιματική αλλαγή, υγεία, μεταφορές και φυσικοί πόροι.

Για το Corallia ως καταλύτη καινοτομίας στη χώρα μίλησε ο καθηγητής Βασίλης Μακιός, Διευθυντής του Corallia Clusters Initiative. Το προϊόν είναι αποτέλεσμα της καινοτομίας και η χαρά της δημιουργίας υποστήριξε ο καθηγητής και ανέφερε ότι ο επιχειρησιακός στόχος του Corallia είναι η υλοποίηση της εθνικής πολιτικής για την προώθηση της τεχνολογίας και της καινοτομίας συμβάλλοντας στην επίτευξη του στρατηγικού στόχου της χώρας για την ενίσχυση επιλεγμένων τομέων στους οποίους η Ελλάδα θα εξασφαλίσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.

Ο καθηγητής μίλησε για τα Clusters Καινοτομίας, τους συνεργατικούς δηλαδή σχηματισμούς καινοτομίας και το σύνολο αλληλεξαρτώμενων και συν-ανταγωνιστικών επιχειρήσεων που εμφανίζουν ισχυρή γεωγραφική συγκέντρωση και δραστηριοποιούνται σε συγκεκριμένη θεματική περιοχή. Τέλος, αναφέρθηκε στο μοντέλο Ανάπτυξης Cluster και ανέφερε το παράδειγμα της Νανο/Μικροηλεκτρονικής και Ενσωματωμένων Συστημάτων αλλά και για τη δημιουργία του Κέντρου Καινοτομίας Μικροηλεκτρονικής (μIC) στο Μαρούσι.

Η συγκέντρωση και συστέγαση των επιχειρήσεων στο μIC έχει απτά πλεονεκτήματα όπως την ισχυροποίηση της αλυσίδας παραγωγής ενώ, τέλος ο καθηγητής χαρακτήρισε το Corallia ως καταλύτη στο Οικοσύστημα Καινοτομίας καθώς κατόρθωσε να φέρει κοντά όλους τους εμπλεκόμενους φορείς (όπως Πανεπιστήμια, Ερευνητικά Κέντρα, Πολυεθνικές, Κράτος, Ευρωπαϊκή Ένωση και Διεθνείς Συνεργασίες).


Καλές πρακτικές ανά την Ελλάδα
Ο Νίκος Βιταντζάκης, μέλος του συνεργαζόμενου εκπαιδευτικού προσωπικού του Ελληνικού Ανοικτού Πανεπιστημίου στη Διοίκηση Επιχειρήσεων και Οργανισμών παρουσίασε το πρωτότυπο ενεργειακά αυτόνομο κτίριο με την επωνυμία «Προμηθεύς Πυρφόρος»που κατασκεύασε η Sol Energy Hellas Α.Ε. Το κτίριο εκμεταλλεύεται την ηλιακή ενέργεια και τη γεωθερμία, καταργεί ουσιαστικά τη χρήση του πετρελαίου, του φυσικού αερίου και άλλων κοστοβόρων αλλά κυρίως ρυπογόνων για το περιβάλλον μας, μορφών ενέργειας και μηδενίζει τις άμεσες εκπομπές ρύπων CO2 και SO2.

Επιπλέον, με ένα σύνολο από βιοκλιματικές εφαρμογές, καινοτομίες και νεωτερισμούς, συμπληρώνεται η αποτελεσματική λειτουργία του και διασφαλίζεται ένα άριστο περιβάλλον διαβίωσης, τόσο στα γραφεία του εργασιακού χώρου όσο και στα υπερκείμενα διαμερίσματα. Ο Ν. Βιταντζάκης, ανέφερε ότι τα οφέλη από τα έργα που έχει κατασκευάσει η Sol Energy Hellas είναι πολλαπλά και συγκεκριμένα ανάγονται στην εξοικονόμηση μεγάλων ποσοτήτων ενέργειας, πετρελαίου και στις μειώσεις των εκπομπών ρύπων CO2 και SO2 και απελευθέρωσή τους στο περιβάλλον.

Για τη δουλειά, τους στόχους και την πορεία του Ιδρύματος Μείζονος Ελληνισμού μίλησε στη συνέχεια ο Διευθύνων Σύμβουλος του Ιδρύματος, Δημήτρης Εφραίμογλου. Η τεχνολογία είναι εργαλείο δουλειάς για το ΙΜΕ και όχι αυτοσκοπός υποστήριξε ο Δ. Εφραίμογλου καθώς βασικός σκοπός είναι η διάδοση του ελληνικού πολιτισμού και της ελληνικής ιστορίας με την αξιοποίηση όλων των δυνατοτήτων που παρέχει η νέα τεχνολογία. Το Πολιτιστικό Κέντρο του ΙΜΕ «Ελληνικός Κόσμος» αποκαλούν «διαδραστικό μουσείο» ενώ διευκρίνισε ότι το ΙΜΕ είναι ο φορέας ομπρέλα και το Κέντρο Πολιτισμού ο δίαυλος επικοινωνίας με το κοινό που παρουσιάζει ένα μέρος από όσα σχεδιάζει το ΙΜΕ.

Μεταξύ άλλων, ο Δ. Εφραίμογλου παρουσίασε έργα όπως την Εγκυκλοπαίδεια του Μείζονος Ελληνισμού με όλα τα ιστορικά δεδομένα της παρουσίας του ελληνικού στοιχείου σε όλη τη χωροχρονική του εξέλιξη, το πρόγραμμα Γενεαλογιών στο οποίο καταγράφονται τα γενεαλογικά δένδρα των Ελλήνων με μικρασιατική καταγωγή, τον ευέλικτο πολυχώρο «Θέατρον», το οποίο μπορεί να αλλάξει διάταξη και χωρητικότητα ανάλογα με τις εκάστοτε ανάγκες, το Θέατρο Εικονικής Πραγματικότητας του «Ελληνικού Κόσμου» «Θόλος», που αποτελεί αφετηρία για εικονικά ταξίδια την Αγορά της Αρχαίας Αθήνας, μέσω διαδραστικών προγραμμάτων κ.ά. Τέλος, τόνισε ότι την καρδιά όλων αυτών των δραστηριοτήτων αποτελούν τα περισσότερα από 180 στελέχη, που είναι εξειδικευμένοι επιστήμονες οι οποίοι σχεδιάζουν και υλοποιούν όλα τα έργα.

Στο τέλος της πρώτης ενότητας του συνεδρίου, ο Πρόεδρος της Κοινότητας Ανάβρας Μαγνησίας Δημήτρης Τσουκαλάς, αναφέρθηκε στα έργα που έχουν γίνει τα τελευταία χρόνια και τα οποία βελτίωσαν την ποιότητα της ζωής των ανθρώπων. Μίλησε για ένα φαινόμενο για τα ελληνικά δεδομένα και για έργα όπως το αιολικό πάρκο, περιβαλλοντικό πολιτισμικό πάρκο, σχολεία, κέντρο υγείας και άλλα που υλοποιήθηκαν στην Κοινότητα της Ανάβρας τονίζοντας ότι η καινοτομία αφορά στην εκμετάλλευση των συγκριτικών πλεονεκτημάτων της Ανάβρας όπως την κτηνοτροφία και το νερό.

Η καινοτομία ως μοχλός ανάπτυξης των επιχειρήσεων
Με τη φράση του Sir Francis Bacon, «η γνώση είναι δύναμη» ξεκίνησε την ομιλία της η Μαρία Πατακιούτη, HR Manager της Chartis Greece, η οποία υπογράμμισε ότι ένα εργασιακό περιβάλλον πρέπει να είναι δεκτικό στην καινοτομία, στην αλλαγή, να γεννά ιδέες και να μεταλλάσσεται αρμονικά. Η ύπαρξη εργασιακής κουλτούρας που καλλιεργεί δημιουργικούς ανθρώπους με διάθεση για ρίσκο είναι βασική τόνισε η Μ. Πατακιούτη ενώ έκανε αναφορά στο DNA της καινοτομίας του Hal Gregersen και τόνισε τη σημασία της επένδυσης στο ανθρώπινο δυναμικό που έγκειται όχι μόνο στην εύρεση και επιλογή αλλά και στη διακράτηση και την καλλιέργεια των ταλαντούχων.

Επιπλέον, η αναγνώριση και η ενδελεχής αποτύπωση αναγκών και κενών για το σχεδιασμό της εκπαίδευσης, η επένδυση δηλαδή στη γνώση κρίνεται αναγκαία ενώ και η ανοικτή, ειλικρινής και άμεση επικοινωνία που θα ευνοεί ένα περιβάλλον ανταλλαγής απόψεων και εμπιστοσύνης, αποτελεί βασική παράμετρο για να είναι μία επιχείρηση καινοτόμα. Τέλος, η Μ. Πατακιούτη υπογράμμισε ότι εκτός από την επένδυση στο ανθρώπινο δυναμικό και την επικοινωνία, η δυνατότητα συμμετοχής στελεχών στη λήψη αποφάσεων, η ενθάρρυνση πειραματισμού και η προαγωγή της ομαδικής εργασίας, αυξάνουν τις πιθανότητες για επίτευξη καινοτομιών.

Στο παράδειγμα του Ισραήλ όσον αφορά την καινοτομία και την εξέλιξή της αναφέρθηκε ο Πρέσβης του κράτους Ram Aviram. Ο Πρέσβης τόνισε ότι η ανάγκη είναι η μητέρα της καινοτομίας και ότι αν δεν υπάρχει ανάγκη δεν μπορεί να υπάρξει κίνητρο για καινοτομία. Επιπλέον συμπλήρωσε ότι είναι σημαντικό να γνωρίζουμε τους τρόπους με τους οποίους μπορούμε να χρησιμοποιούμε την καινοτομία προς όφελος της κοινωνίας και όχι για αμυντικούς λόγους. Τέλος υπογράμμισε ότι η κυβέρνηση μπορεί να διαδραματίσει ρόλο κλειδί για την καινοτομία.

Ο Διευθύνων Σύμβουλος της Microsoft Hellas Χρήστος Τσάγκος υποστήριξε ότι το όραμα της εταιρείας είναι να βοηθήσει την Ελλάδα να καταλάβει ηγετική θέση στην τεχνολογική καινοτομία και επιχειρηματικότητα και ο σκοπός να θέσει τις βάσεις που θα διευκολύνουν και θα ενισχύσουν την ολοκληρωμένη υλοποίηση καινοτόμων ιδεών. Μίλησε για δραστηριότητες που υλοποιεί το Κέντρο Καινοτομίας της Microsoft, όπως τα Open Coffee, Startups, Imagine Cup, Startup Weekend, Media Camp και Geek Girls Dinners. Πρόκειται για πρωτοβουλίες που σκοπό έχουν την ενίσχυση της καινοτομίας, όπου παρέχεται ο χρόνος να συζητιούνται νέες ιδέες, να αναπτύσσεται η επιχειρηματικότητα, να προωθείται η παρουσία του γυναικείου φύλου στην Πληροφορική, Πιλοτικά προγράμματα που χρησιμοποιούν άτομα με ειδικές ανάγκες κτλ.

Για το ρόλο του Chief Innovation Officer, ως υποστηρικτή της καινοτομίας στις επιχειρήσεις μίλησε ο διακεκριμένος καθηγητής-ερευνητής του Insead Σπύρος Μακρυδάκης. Χρειάζεται καινοτομική και επιχειρηματική κουλτούρα για να αναπτυχθεί η καινοτομία στις επιχειρήσεις και να σπάσει ο «φαύλος κύκλος» που δεν μας αφήνει να αναπτυχθούμε, υποστήριξε ο καθηγητής ενώ ανέφερε τρεις απαραίτητες συνιστώσες για την καινοτομία: την εκπαίδευση, το κράτος με τις υποδομές του και τις επιχειρήσεις.


Επιχειρηματική κοινότητα της Ελλάδας και νέα γενιά
Η Λ. Παναγιωτοπούλου παρουσίασε τα αποτελέσματα έρευνας για την Καινοτομία και την Εκπαίδευση που εφαρμόζουν οι επιχειρήσεις, η οποία πραγματοποιήθηκε μεταξύ των μελών του Ελληνοαμερικανικού Επιμελητηρίου. Μέσα από την έρευνα γίνεται σαφές ότι η επιχειρηματική κοινότητα της Ελλάδας έχει αντιληφθεί προ πολλού την αναγκαιότητα της εκπαίδευσης και της καινοτομίας για τη στρατηγική ανάπτυξης και εξέλιξης των εταιρειών, αλλά και την ουσιαστική δυναμική που προσδίδει η συνεχής εκπαίδευση του ανθρώπινου δυναμικού της.

Το συνέδριο ολοκλήρωσε τις εργασίες του με τη βράβευση των μαθητών του Γενικού Λυκείου, του «ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟΥ ΣΥΓΚΡΟΤΗΜΑΤΟΣ ΠΛΑΤΩΝ» Κατερίνης, που στον Πανελλαδικό διαγωνισμό του ΣΕΝ/JA «Αρτιότερη Εικονική Επιχείρηση» κέρδισαν την πρώτη θέση με την πρόταση «SUEZ A.E», εκπροσώπησαν την Ελλάδα στον Πανευρωπαϊκό Διαγωνισμό στο Ρότερνταμ της Ολλανδίας και κατέκτησαν μία αξιόλογη θέση ανάμεσα στις 32 χώρες της Ευρώπης που συμμετείχαν. Οι μαθητές παρουσίασαν το έργο τους, περιέγραψαν τις εμπειρίες τους και δέχτηκαν ερωτήσεις στις οποίες απαντώντας, εξήγησαν την καινοτομική τους δράση για την οποία και βραβεύτηκαν.