Παραιτήθηκε από τον Όμιλο της Εθνικής Τράπεζας της Ελλάδος ο Σταύρος Γατόπουλος

Κατά την πενταετή θητεία του, αξιοποιώντας γνώση και εμπειρία, συνέβαλε τα μέγιστα στον κρίσιμο τομέα της διαχείρισης και ανάπτυξης του ανθρώπινου δυναμικού του Ομίλου. Σε αντικατάσταση του Σ. Γατόπουλου το Διοικητικό Συμβούλιο της ΕΤΕ τοποθέτησε τον Ανδρέα Βρανά, oοποίος είναι στέλεχος του Ομίλου της Εθνικής Τράπεζας από το 1979. Από το 1996 έως το 2004 διατέλεσε Υποδιοικητής της Τράπεζας ενώ από το 2004 μέχρι και σήμερα κατέχει τη θέση του Προέδρου της Εθνικής Leasing. Διαθέτει Master από το Πανεπιστήμιο του Manchester και Διδακτορικό Δίπλωμα του Πανεπιστημίου Αθηνών.

Don’t show me the money

Σύμφωνα με τα αποτελέσματα έρευνας από το «The Incentive Research Foundation», τα προγράμματα παροχής κινήτρων έχουν μετρήσιμα αποτελέσματα στην απόδοση του ανθρώπινου δυναμικού. Πιο συγκεκριμένα, αν αυτά τα προγράμματα -με επιβραβεύσεις που μπορεί να έχουν χαρακτήρα μετρητών ή συμβολικό χαρακτήρα- επιλεχθούν, υλοποιηθούν και εποπτευθούν σωστά μπορούν να αυξήσουν την απόδοση έως και 22%. Τα ομαδικά κίνητρα μπορούν να αυξήσουν την απόδοση έως και 44%.

Άλλη έρευνα, αυτή τη φορά του «American Productivity & Quality Center» αποκάλυψε ότι τα προγράμματα που προσφέρουν non monetary rewards για τους εργαζόμενους δημιουργούν περισσότερα κίνητρα από αυτά που απλά προσφέρουν μετρητά. Υπάρχουν αρκετοί λόγοι που αιτιολογούν επαρκώς το παραπάνω εύρημα.

Βασικός λόγος είναι ότι τα nonmonetary rewards αποκτούν συμβολικό χαρακτήρα και γίνονται ενός είδους «τρόπαιο». Αντίθετα, τα χρήματα μόλις ξοδευτούν παύουν να υπάρχουν. Επίσης, συχνά το ανθρώπινο δυναμικό δεν νιώθει άνετα να υπερηφανεύεται για χρηματική αναγνώριση αλλά δεν νιώθει καθόλου άβολα να συζητήσει για ένα ταξίδι ή ένα γεύμα επιβράβευσης που κέρδισε εξαιτίας της καλής του απόδοσης. Και φυσικά πρέπει κάποιος να συνυπολογίσει ότι για την ίδια την εταιρεία ή τον οργανισμό τα μετρητά έχουν το συγκεκριμένο κόστος ενώ στην περίπτωση μη χρηματικής ανταμοιβής υπάρχουν και πιθανότητες συνεργιών ή συμψηφισμών.

Αν και τα οικονομικά κίνητρα μπορούν να ικανοποιήσουν συγκεκριμένες νομισματικές ανάγκες δεν δημιουργούν κίνητρα στα άτομα για να υπερβούν καθιερωμένα επίπεδα απόδοσης. Μόλις ικανοποιηθούν οι ανάγκες διαβίωσης μέσω των μετρητών η ανάγκη για ψυχολογική πληρότητα παίρνει προτεραιότητα. Η ψυχολογική ικανοποίηση παρέχει πράγματα που δεν αναπληρώνονται από τα χρήματα: αποδοχή, αναγνώριση και ατομικό σεβασμό. Συνήθως οι οικονομικές επιβραβεύσεις καταλήγουν στον οικογενειακό τραπεζικό λογαριασμό και δαπανώνται στο να καλύψουν τη διατροφή, το ενοίκιο ή τα λειτουργικά έξοδα της οικογένειας.

Επιπρόσθετα οι περισσότεροι εργαζόμενοι νιώθουν τύψεις να αγοράσουν δώρα ή είδη πολυτελείας για τον εαυτό τους από χρήματα που προέρχονται από την άριστη απόδοσή τους. Συνήθως νιώθουν την υποχρέωση να δαπανήσουν την επιβράβευσή τους σε πιο πρακτικά και χρήσιμα πράγματα για την οικογένεια. Ο παράγων «ενοχή» που σχετίζεται με χρηματικές επιβραβεύσεις δεν θα πρέπει να παραβλέπεται ή να υποτιμάται καθώς παίζει πολύ σημαντικό ρόλο σε ένα πρόγραμμα ανταμοιβής-επιβράβευσης του ανθρώπινου δυναμικού.

Αναλογιστείτε το εξής παράδειγμα: ανταμείβετε τους εργαζόμενους με χρήματα. Αυτοί συνδέουν τα μετρητά με αποζημίωση. Η ανταμοιβή σχετίζεται με την κάλυψη βασικών αναγκών όπως φαγητό και στέγη. Η οικονομική επιβράβευση οδηγεί τους ανθρώπους στο να κάνουν μια ψυχολογική και φυσική επιλογή ανάμεσα σε κάτι που επιθυμούν και σε κάτι που χρειάζονται.

Στην πραγματικότητα βρίσκονται μπροστά στη δύσκολη επιλογή ανάμεσα σε κάτι αναγκαίο και κάτι επιθυμητό. Η κατάληξη από αυτό το δίλημμα δεν είναι η επιθυμητή. Το ανθρώπινο δυναμικό δεν έχει θετικές αναμνήσεις από το κίνητρο. Είναι μάλιστα πολύ πιθανό να ανακαλεί ένα συναίσθημα ενοχής αναφορικά με την όλη εμπειρία.

Η αναγνώριση της προσπάθειας των εργαζομένων είναι μια πολύτιμη στρατηγική διαχείρισης που μπορεί να αυξήσει κατακόρυφα την αφοσίωση και την απόδοσή τους. Η αναγνώριση λειτουργεί ως ένα επικοινωνιακό εργαλείο που επιτρέπει στις εταιρείες να ενισχύσουν και να επιβραβεύσουν συμπεριφορές που έχουν αντίκτυπο στις αξίες και στο αντικείμενο του κάθε οργανισμού.

Ενώ η αναγνώριση καλλιεργεί δέσμευση των εργαζομένων η οικονομική ανταμοιβή συχνά αποτυγχάνει στα αποτελέσματα. Δεν είναι λίγες οι εταιρείες που εσφαλμένα επιχειρούν να βελτιώσουν την απόδοση των εργαζομένων με χρήματα. Όταν η συμβουλευτική εταιρεία Watson Wyatt ζήτησε από τους εργαζόμενους να αναγνωρίσουν τους πιο ισχυρούς παράγοντες κινήτρων, το 66% των ερωτηθέντων απάντησε η αναγνώριση σε αντιδιαστολή με μόλις 15% που απάντησε τα χρήματα. Επίσης, ένα 32% των εργαζομένων σε έρευνα της American Express Incentive Service απάντησε ότι η χρηματική ανταμοιβή δεν βελτιώνει την απόδοσή του.

Ως ανταμοιβή τα μετρητά μάλλον δεν επιτελούν τον σκοπό τους. Επειδή δημιουργούνται τα συναισθήματα ενοχής αλλά και επειδή ξοδεύονται για να καλύψουν καθημερινές ανάγκες μία εταιρεία δεν μπορεί να στηριχτεί σε αυτά για να κερδίσει την αφοσίωση των εργαζομένων της. Στην πάροδο του χρόνου τα χρήματα εκλαμβάνονται από το ανθρώπινο δυναμικό ότι τους ανήκουν δικαιωματικά και οι διευθυντές βρίσκονται αντιμέτωποι με τον κίνδυνο να δημιουργήσουν υψηλές προσδοκίες οι οποίες δεν μπορούν να ικανοποιηθούν. Πολύ σύντομα η άρνηση για μετρικές αυξήσεις γίνεται μια μορφή τιμωρίας αντί για μια απόφαση που βασίζεται στην απόδοση.


Αυτό που θέλουν οι εργαζόμενοι
Είναι πολύ πιθανό σε πολλές εταιρείες οι Διευθύνσεις Ανθρώπινου Δυναμικού να έχουν ήδη προσπαθήσει να πείσουν την ανώτατη διοίκηση ότι η παροχή μπόνους μια φορά το χρόνο δεν είναι η πλέον αποδοτική επένδυση. Ίσως μάλιστα να έχουν ερωτηθεί και οι εργαζόμενοι σχετικά με την επιβράβευσή τους και να έχουν απαντήσει με ένα σαρωτικό: «απλώς δώστε μας μετρητά».

Αυτή η τάση ενδέχεται να είναι και αληθής εξαιτίας της δύσκολης οικονομικής συγκυρίας. Ένας αυξανόμενος αριθμός οικογενειών κυριολεκτικά παλεύει να καλύψει τις τρέχουσες ανάγκες. Με τόσους ανθρώπους να βρίσκονται μπροστά σε οικονομικά αδιέξοδα εύκολα μπορεί να συμπεράνει κάποιος ότι τα χρήματα έχουν μεγαλύτερο αντίκτυπο από ποτέ.

Ωστόσο, προς έκπληξη όλων η αλήθεια είναι μάλλον το αντίθετο. Οι έρευνες που έχουν γίνει έχουν αποδείξει ότι οι εργαζόμενοι δεν πρέπει να ερωτώνται για το τι θέλουν αλλά για το τι θα αποτελεί καλύτερο κίνητρο για αυτούς ώστε να εντείνουν τις προσπάθειές του. Οι πιο πολύτιμες ανταμοιβές θα οδηγήσουν σε άνοδο της απόδοσης επειδή θα κάνει τα άτομα να αισθανθούν ότι αναγνωρίζονται και τυγχάνουν σεβασμού για την ατομική τους συνεισφορά. Η αλήθεια αυτή αποδείχτηκε και σε σχετική έρευνα του University of Chicago, πριν από μερικά χρόνια που κατέληξε στο συμπέρασμα ότι αυτό που οι εργαζόμενοι δηλώνουν ότι θέλουν δεν ταυτίζεται με αυτό για το οποίο θα προσπαθήσουν σκληρά να πετύχουν.

Η έρευνα παρουσίασε διαφορετικές ομάδες συμμετεχόντων με διαφορετικά κίνητρα για να πετύχουν έναν συγκεκριμένο στόχο. Σε κάποιες δεν προσφέρθηκαν κίνητρα, σε άλλες προσφέρθηκαν οικονομικές απολαβές και σε μια τρίτη κατηγορία το κίνητρα τέθηκε ως non monetary rewards. Όπως αποδείχθηκε οι συμμετέχοντες που είχαν ως κίνητρο τα non monetary rewards είχαν 14% πιο υψηλή απόδοση από αυτούς που είχαν οικονομικά και περίπου 38% καλύτερη απόδοση από αυτούς που δεν είχαν καθόλου κίνητρα. Όσο παράδοξο και αν ακούγεται σε παρόμοια ευρήματα έχουν καταλήξει και άλλες έρευνες.

Πέρυσι, το Duke University απέδειξε ότι οι εργαζόμενοι στους οποίους είχαν προσφερθεί τεράστια μπόνους είχαν χειρότερη απόδοση από αυτούς που είχαν μικρότερα. Η έρευνα έβγαλε το συμπέρασμα ότι ενώ τα χρήματα έχουν τη δυνατότητα να προσφέρουν κίνητρα στους ανθρώπους μπορεί ταυτόχρονα να είναι και στρεσογόνος παράγοντας. Σε κάποιο επίπεδο το στρες υπερβαίνει την επίδραση των κινήτρων και τελικά επηρεάζει αρνητικά την απόδοση του ανθρώπινου δυναμικού.

Είδη επιβράβευσης
Εμπορεύματα: όπως ipods, κινητά τηλέφωνα, αρώματα, μπουκάλια ακριβό κρασί ή σαμπάνια, ρολόγια με εγχαράξεις κ.ά.
Δραστηριότητες-Events: στην κατηγορία αυτή συγκαταλέγονται γεύματα σε εστιατόρια, θεραπείες ή περιποιήσεις σε spa και διαμονή σε ξενοδοχεία αλλά ακόμα και πιο ακραίες δραστηριότητες όπως budging jumping. Όλα αυτά μπορούν να προσφερθούν σε ατομικό επίπεδο για επιβράβευση ενός μόνο εργαζομένου αλλά και σε συλλογικό δηλαδή για επιβράβευση της ομάδας που απέδωσε τα μέγιστα.
Ταξίδια: είναι από τις μη χρηματικές επιβραβεύσεις που επίσης μπορούν να χρησιμοποιηθούν για ατομική ή ομαδική επιβράβευση.
Δωροεπιταγές και vouchers: Το μεγαλύτερο όφελος των Δωροεπιταγών είναι η απόλυτη ελευθερία επιλογών που παρέχουν, κι αυτό γιατί ο κάτοχος μπορεί να αγοράσει αυτό ακριβώς που επιθυμεί, έχοντας έτσι την ικανοποίηση ότι επιβραβεύεται με αυτό ακριβώς που θέλει. Οι Δωροεπιταγές χρησιμοποιούνται ως μέσο αποπληρωμής μέσα από το δίκτυο των καταστημάτων που τις δέχονται.

Στην Ελλάδα κυκλοφορούν 2 είδη Δωροεπιταγών, η «Κλειστή/Monobrand» και η «Ανοιχτή/Multibrand». «Με την έννοια «Κλειστή Δωροεπιταγή» αναφερόμαστε σε κάποια επιχείρηση που εκδίδει Δωροεπιταγές που μπορούν να χρησιμοποιηθούν και να εξαργυρωθούν αποκλειστικά στη συγκεκριμένη επιχείρηση ενώ αντίστοιχα η Multibrand Δωροεπιταγή προσφέρει ένα ποικίλο δίκτυο συμβεβλημένων καταστημάτων όπου μπορεί να εξαργυρωθεί» εξηγεί ο Κωνσταντίνος Κουβόπουλος, Υπεύθυνος Marketing και Επικοινωνίας της Accor Services και συνεχίζει: «Με την επιλογή μίας Multibrand Δωροεπιταγής, ο δικαιούχος πραγματικά επιβραβεύεται με αυτό που ο ίδιος θέλει, κάτι πολύ σημαντικό, τόσο για την ψυχολογία του ίδιου όσο και για την επιτυχία του προγράμματος».

Από την πλευρά των εργαζομένων η αμοιβή σε είδος είναι πολύτιμη σε περιόδους υψηλού πληθωρισμού διότι δεν απαιτεί διεκδίκηση αύξησης ή δήλωσή της στην εφορία.


Ο λόγος σου με χόρτασε
Προκειμένου για τα non monetary rewards το να δίνεται ένα δώρο με συμβολική σημασία είναι μόνο μια παράμετρος της διαδικασίας αναγνώρισης. Πρέπει η αναγνώριση να είναι άμεση, να έχει κάποια αξία, να είναι συγκεκριμένη και τακτική.

Άμεση: για να υπάρχει μεγαλύτερη επίδραση ο έπαινος πρέπει να γίνεται σχεδόν αμέσως μετά την επιτυχία. Η αργοπορία της αναγνώρισης για ένα μηνιαίο ή ετήσιο εταιρικό γεγονός μειώνει τον αντίκτυπό της.

Συγκεκριμένη: πρέπει να αναγνωρίζεται η απόδοση με κάτι περισσότερο από το «καλή δουλειά». Οι εργαζόμενοι πρέπει να επαινούνται για συγκεκριμένες ενέργειες, οι οποίες είχαν καταλυτική συνδρομή στη συνολική επιτυχία. Ο έπαινος πρέπει να είναι επικεντρωμένος σε ατομικό επίπεδο.

Να έχει αξία: η αξία της αναγνώρισης συνδέει τον έπαινο με την ξεχωριστή προσωπικότητα του ατόμου ή με κάποιο χαρακτηριστικό του, για παράδειγμα την έμφαση στη λεπτομέρεια. Είναι σημαντικό το non monetary reward να συνδέεται με την κατάσταση και να ταιριάζει στις προσωπικές προτιμήσεις.

Να είναι τακτική: η αναγνώριση της προσπάθειας των εργαζομένων σε τακτά χρονικά διαστήματα είναι το στοιχείο κλειδί στο να κερδηθεί η αφοσίωση του ανθρώπινου δυναμικού. Επίσης, είναι η αιτία για να ανοίξει ένας δίαυλος επικοινωνίας σχετικά με επιθυμητές συμπεριφορές που τροφοδοτούν την απόδοση.

Ψυχολογικές παράμετροι
Όταν ένας εργαζόμενος βρίσκεται στη διαδικασία να αποφασίσει αν ένα βραβείο ή η αναγνώριση αξίζει τον κόπο ή όχι, αντισταθμίζει την αξία του βραβείου με την προσπάθεια που πρέπει να καταβάλει για να το κερδίσει. Η επίγνωση αυτής της διαδικασίας προέρχεται από θεωρίες προσδοκίας που θέλουν την προσπάθεια για επιβράβευση θετικά συνδεδεμένη με την αξία του προσφερόμενου βραβείου. Αυτή η δυναμική είναι γνωστή ως το προσδοκώμενο όφελος του reward.

Υπάρχουν τέσσερις ψυχολογικές παράμετροι που επηρεάζουν την οπτική των συμμετεχόντων για τα non monetary κίνητρα ώστε να θεωρούνται πιο σημαντικά από το κίνητρο των μετρητών. Οι τέσσερις ψυχολογικές διαδικασίες μπορούν να  κατηγοριοποιηθούν ως είδη που μπορούν απευθείας να επηρεάσουν την ευδιάκριτη αξία της επιβράβευσης και σε είδη που μπορούν να αυξήσουν την αξία του να κερδίσει κάποιος την επιβράβευση.

Αποτίμηση: όταν ένα μη οικονομικό κίνητρο παίρνει τη μορφή, για παράδειγμα, ενός ταξιδιού, που θεωρείται μια ευχάριστη εμπειρία, εμφανίζεται μια ενδιαφέρουσα δυναμική. Αυτή η δυναμική είναι γνωστή ως μια αποτελεσματική αντίδραση στα κίνητρα. Για παράδειγμα, αν κάποιος σκεφτεί ένα ταξίδι σε κάποιο νησί του έρχονται στο μυαλό θετικές σκέψεις όπως ήλιος, καλός καιρός, παραλίες, χαλάρωση. Έρευνες έχουν αποδείξει ότι οι άνθρωποι χρησιμοποιούν, πιο συχνά, πιο ευχάριστες εικόνες, όπως ο ήλιος, από ότι πιο «προσγειωμένες» όπως η προετοιμασία της βαλίτσας, για να φτιάξουν τη διάθεσή τους.

Επειδή το να προσδοθεί χρηματική αξία σε ένα μη χρηματικό κίνητρο είναι δύσκολο, οι εργαζόμενοι αντικαθιστούν συναισθηματικά αλλά και στο μυαλό τους την αξία με τη χρησιμότητα. Αυτή η συναισθηματική εκτίμηση της επιβράβευσης διαμορφώνει και την αντίληψη για την αξία της.

Στην πραγματικότητα το ανθρώπινο δυναμικό έχει μια τάση να διογκώνει την αξία περισσότερο από την πραγματική. Με δεδομένο ότι στα non monetary rewards δεν είναι εύκολο να μπει επάνω τους μια τιμή δημιουργούν μεγαλύτερη αμφιβολία και μπορούν να έχουν μεγαλύτερη αξία από τα μετρητά.

Συμπερασματικά, τα non monetary rewards κεφαλοποιούν την αξία του βραβείου και αυξάνουν τη χρησιμότητά του.

Διαχωρισμός: Οι άνθρωποι πνευματικά διαχωρίζουν κάποιες πηγές και διαθέσιμους χρηματικούς πόρους και συναθροίζουν άλλες. Τότε προκύπτει ένα είδος πνευματικής διαδικασίας υπολογισμού. Για παράδειγμα, αρκετοί άνθρωποι στο μυαλό τους διαχωρίζουν τα εισοδήματα από επενδύσεις από αυτά που προέρχονται από τον μισθό τους. Ωστόσο επειδή ο μισθός και τα μπόνους κερδίζονται από την εργασία συγχέονται στο μυαλό των εργαζομένων. Έτσι η επιβράβευση με χρήματα για την απόδοση μπορεί τελικά να μην έχει την αναμενόμενη επιτυχία. Στην περίπτωση της μη χρηματικής επιβράβευσης το βραβείο διαχωρίζεται ξεκάθαρα και έτσι μένει στη συνείδηση των εργαζομένων.

Αιτιολογημένο: Αν και μπορεί τα χρήματα που θα δοθούν ως επιβράβευση να είναι αρκετά για διάφορες πολυτέλειες ωστόσο αυτοί που τα κερδίζουν δεν μπορούν να αιτιολογήσουν ενδεχόμενη χρήση τους, για παράδειγμα, για ένα ταξίδι. Αντίθετα, αν για την σκληρή δουλειά τους υπάρχει προοπτική να ανταμειφθούν με ένα ταξίδι τότε αποκτούν ένα σαφές κίνητρο για επιπρόσθετη προσπάθεια και μάλιστα με μια καλή δικαιολογία για τη συνείδησή τους.

Αρκετές έρευνες έχουν αποδείξει ότι αν κάποιος προσπαθεί πολύ για να κατακτήσει ένα non monetary reward, θα προσπαθήσει να δικαιολογήσει την προσπάθεια, ότι δηλαδή αξίζει τον κόπο. Μια τέτοια στάση έχει ως αποτέλεσμα ο εργαζόμενος να κινητοποιείται ώστε να προσπαθεί περισσότερο ενώ η μεγαλύτερη προσπάθεια έχει ως αποτέλεσμα καλύτερη απόδοση για τον ίδιο και την εταιρεία.

Κοινωνική επιβράβευση: Από τα βασικά συναισθήματα ικανοποίησης ενός εργαζομένου είναι η αναγνώριση για την καλή δουλειά του. Η αναγνώριση αυτή μπορεί να προέρχεται από συναδέλφους αλλά και προϊσταμένους και ένα μη χρηματικό έπαθλο είναι μια διαρκής υπενθύμιση αυτών των συναισθημάτων.


Κινητ(ρ)οποίηση σε 6 βήματα
1. Ακαταμάχητα rewards: Αν δεν υπάρχουν πολλές πιθανότητες οι εργαζόμενοι να κινητοποιηθούν από μόνοι τους κάντε την επιβράβευση πραγματικά ακαταμάχητη. Αυτό θα αυξήσει την αξία της επιβράβευσης και θα εντείνει τις προσπάθειες.

2. Πρωτότυπα δώρα ή υπηρεσίες: Δώρα ή υπηρεσίες που πιθανότατα το ανθρώπινο δυναμικό δεν θα στόχευε είναι σίγουρα ότι θα τραβήξουν την προσοχή τους και θα αυξήσουν την αξία του reward.

3. Μεγιστοποίηση της κοινωνικής διάστασης: Για να μεγιστοποιήσετε τον κοινωνικό αντίκτυπο ενθαρρύνετε τους συμμετέχοντες να σκεφτούν τον θαυμασμό και την εκτίμηση των συναδέλφων τους, αποτέλεσμα την κατάκτησης ενός στόχου. Και με αυτήν την τακτική θα αυξήσετε την απόδοση.

4. Επικοινωνήστε επιδεικτικά την επιβράβευση: Μπορείτε να δημιουργήσετε ένα «πέπλο μυστηρίου» γύρω από το reward. Υπονοήστε ότι πρόκειται για ένα προσωπικό είδος πολυτελείας. Αυτό θα προσδώσει αέρα «τρόπαιου» και να λειτουργήσει ως επιπλέον κίνητρο.

5. Ποικιλία rewards: Για κάθε επίπεδο απόδοσης όταν οι συμμετέχοντες έχουν την επιλογή από μια ποικιλία rewards η χρηστική αξία εκτοξεύεται. Μεγιστοποιήστε τη χρηστικότητα με το να προσφέρετε ποικιλία που μπορεί να ικανοποιήσει διαφορετικά γούστα.

6. Ελαχιστοποιήστε τις αντιδράσεις: Αν μέχρι σήμερα εφαρμόζατε ένα πρόγραμμα ανταμοιβής με χρήματα και αποφασίσετε ότι θέλετε να προσφέρετε non monetary rewards μπορεί να βρεθείτε αντιμέτωποι με αντιδράσεις. Και αυτό γιατί η αίσθηση του ανθρώπινου δυναμικού ότι χάνει κάτι «ενοχλεί» παρά το γεγονός ότι μπορεί να λάβουν κάτι αντίστοιχης αξίας.


Case Study: Επιβράβευση εργαζομένων στην Ατλάντικ
Όταν προσκλήθηκα να συμμετάσχω στο αφιέρωμα για τα « Non monetary rewards», συνειδητοποίησα ότι, είναι μία από τις σημαντικότερες παραμέτρους για την ύπαρξη και μακροβιότητα μιας επιχείρησης. Για κάθε εργαζόμενο η επιβράβευση της προσπάθειάς του, η ανάδειξή του ανάμεσα στους συναδέλφους του, το αίσθημα δικαίου και ο σεβασμός του είναι οι λόγοι που τον κάνουν να έρχεται στην εργασία του με κέφι και να προσφέρει περισσότερο.

Η καλλιέργεια τέτοιου κλίματος εμπιστοσύνης δίνει προοπτική βέλτιστης συνεργασίας μεταξύ των εργαζομένων και δυναμική ομάδας που δρα συντονισμένα.
Επειδή η αφετηρία και τα βιώματα κάθε εργαζόμενου είναι διαφορετικά, η ευθυγράμμιση των εργαζομένων επέρχεται από την διαμόρφωση εταιρικής κουλτούρας που ξεκινά με την εκπαίδευση και την εξατομικευμένη υποστήριξη.

Με την εκπαίδευση που είναι προσαρμοσμένη στις ανάγκες της εταιρείας δίνει κάποιος τη γνώση που προσανατολίζει τους εργαζόμενους στην πυξίδα της εταιρείας και με την εξατομικευμένη υποστήριξη στοχεύεις στο δέσιμο της επαγγελματικής οικογένειας.

Η Ατλάντικ έχοντας ως γνώμονα τα παραπάνω τη διετία 2007-2008 υλοποίησε 118 επιχειρησιακά προγράμματα, πραγματοποίησε 19.906 ώρες εκπαίδευσης, κατήρτισε 1.332 εργαζόμενους και δαπάνησε 685.923 ευρώ.

Διοργανώνει ετήσια απονομή βραβείων στους καλύτερους εργαζόμενους σε όλα τα επίπεδα ιεραρχίας. Ταυτόχρονα, παρέχει επιδότηση αγορών 3% σε όλο το προσωπικό της.

Εξετάζει και ικανοποιεί κατά περίπτωση αιτήματα εργαζομένων που έχουν σχέση με μεταθέσεις, διευκόλυνση στο ωράριο εργασίας, χρηματικών διευκολύνσεων και δανείων και δημιουργεί συνθήκες ασφάλειας και σταθερότητας.

Παρέχει στα στελέχη της και τα μέλη των οικογενειών τους συμβόλαιο ιατροφαρμακευτικής περίθαλψης και νοσηλείας.

Η εμπειρία από την εφαρμογή τους δημιουργεί ικανοποιητικό εργασιακό κλίμα…

Φώτιος Ιορδανίδης, Διευθυντής Διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού, Ατλάντικ

Case Study: Οι μη χρηματικές επιβραβεύσεις στα TGI Friday’s
Σαν εταιρεία θεωρούμε ότι το πρόγραμμα αναγνώρισης και ανταμοιβών, κυρίως των μη χρηματικών ανταμοιβών πρέπει να αποτελεί βασική δραστηριότητα της λειτουργίας μας. Σκοπός των προγραμμάτων αναγνώρισης είναι να βελτιώσει επιδόσεις και να ενισχύσει τη δέσμευση των εργαζομένων στους σκοπούς της εταιρείας.

Οι προϋποθέσεις για να επιλεγεί ένα πρόγραμμα μη οικονομικών ανταμοιβών είναι τα ατομικά ή ομαδικά κίνητρα που παρακινούν τους ανθρώπους μας και τι πραγματικά τους κάνει χαρούμενους. Αυτό απαιτεί πολύ καλή γνώση των ανθρώπων μας κυρίως μέσα από τα προγράμματα και τις διαδικασίες αξιολόγησης απόδοσης.

Το πρόγραμμα αναγνώρισης θα πρέπει να αφορά συγκεκριμένα επιτεύγματα ή εργασίες και η αναγνώριση να γίνεται έγκαιρα ώστε να δίνονται ακριβείς και ειλικρινείς πληροφορίες για το τι έγινε, πού έγινε, πότε έγινε και κάτω από ποιες συνθήκες, το συντομότερο δυνατό μετά το γεγονός. Αντίστοιχα και οι ανταμοιβές θα πρέπει να είναι προσωπικές, ανάλογες του μεγέθους του επιτεύγματος και το κλίμα μέσα στο οποίο δίνονται να είναι ευχάριστο και ενθουσιώδες.

Ένα πρόγραμμα μη χρηματικών επιβραβεύσεων αναγνώρισης θα μπορούσε να οδηγήσει σε αρνητικά αποτελέσματα όπως, ανθυγιεινό ανταγωνισμό και έλλειψη συνεργασίας και ομαδικότητας ή να επηρεαστεί αρνητικά η ποιότητα της εργασίας και η παραγωγικότητα, ίσως στη περίπτωση που δεν υπάρχει συνδυασμός επιβραβεύσεων που να ενθαρρύνουν τόσο τις ομαδικές όσο και τις ανταγωνιστικές συμπεριφορές.

Από τη εμπειρία μας όταν η αναγνώριση δεν γίνεται τυχαία αλλά με βάση πολύ συγκεκριμένες συμπεριφορές του αποδέκτη προς τους Καλεσμένους αλλά και προς συναδέλφους και με βάση στοιχεία όπως η γνώση, η ποιότητα, η συνέπεια των στόχων, η εστίαση στην αποστολή και το όραμά μας, τότε πραγματικά τα οφέλη μιας μη χρηματικής ανταμοιβής, είναι σημαντικά. Το σημαντικότερο είναι ότι οι μη χρηματικές ανταμοιβές γίνονται περισσότερο αποδεκτές, ακριβώς γιατί στοχεύουν στο σημαντικότερο κίνητρο απ’όλα: την περηφάνια!

Σε γενικές γραμμές οι μη χρηματικές επιβραβεύσεις μπορούν να εφαρμοστούν σε όλα σχεδόν τα εταιρικά περιβάλλοντα καθώς το κόστος της επιβράβευσης είναι ελεγχόμενο και τα οφέλη τόσο τα ηθικά όσο και τα αντικειμενικά είναι και για τα δύο μέρη πολλαπλά.

Πέγκυ Καρρά, HR Director, TGI Friday’s

 

Η δομημένη στρατηγική, κλειδί για τις διαπραγματεύσεις υπό την πίεση της κρίσης

Αυτό αλλάζει μία σειρά δεδομένων όπως ότι μειώνεται η ευθυκρισία και τα αντανακλαστικά στη συζήτηση, η ανάγκη άμεσων αποτελεσμάτων περιορίζει τα χρονικά περιθώρια και κατά συνέπεια τις στρατηγικές επιλογές και αυξάνεται το άγχος που με τη σειρά του αλλοιώνει την προσοχή και την ενεργητική ακοή. Τα πράγματα γίνονται ακόμη πιο περίπλοκα από το γεγονός ότι όλες οι πλευρές είναι σε μία ανάλογη θέση.

Μετά τη δύσκολη χρονιά που πέρασε και ενόψει μιας δυσκολότερης, ειδικά για την ελληνική αγορά, η καχυποψία και η εσωστρέφεια έχουν αυξηθεί.

«Είναι προφανές ότι η κινητικότητα στο επιχειρείν θα επανέλθει στους πρότερους ρυθμούς μόνο μέσα από σχήματα διαπραγμάτευσης τα οποία προβλέπουν οφέλη εκατέρωθεν και δεν κυριαρχούνται από μονομερείς διεκδικήσεις», τόνισε μεταξύ άλλων ο John MacMillan, ιδρυτής και Πρόεδρος της εταιρείας ανάπτυξης Δεξιοτήτων Διαπραγμάτευσης SCOTWORK, στο πρόσφατο ετήσιο Συνέδριο της εταιρείας στη Βιέννη στα τέλη Νοεμβρίου 2009.

«Μία από τις θεμελιώδεις αρχές του καινοτόμου προγράμματος της SCOTWORK, η οποία βρίσκει ιδιαίτερα γόνιμο πεδίο εφαρμογής στη δύσκολη αυτή περίοδο, είναι το γεγονός ότι μέσα από τις ασκήσεις ενισχύουμε τη θετική στάση στη διαπραγμάτευση, την υπέρβαση των αδιεξόδων και την αποφυγή των πολώσεων. Η ευέλικτη στρατηγική, με προϋπόθεση την καλή προετοιμασία σε μια δομημένη διαπραγμάτευση, είναι το κλειδί για να αυξηθούν τα deals και πολύ περισσότερο τα καλά deals», προσθέτει ο εκπρόσωπος της SCOTWORK Ελλάδας Γιάννης Δημαράκης.

Refreshing Your Knowledge

Πρόκειται για σεμινάρια διάρκειας 4-5 ωρών με ομιλητές καταξιωμένους εισηγητές της αγοράς. Σκοπός των σεμιναρίων είναι η εκπαίδευση-επιμόρφωση των στελεχών όλων των βαθμίδων σε δεξιότητες και γνώσεις απαραίτητες για την αποτελεσματική απόδοση του στελέχους στην επιχείρηση και την αντιμετώπιση των μεταβαλλόμενων συνθηκών της αγοράς, ενώ παράλληλα δίνεται έμφαση στη σωστή διαχείριση του χρόνου.

Ήδη έχουν υλοποιηθεί 2 σεμινάρια αυτού του κύκλου: «Διαπραγματεύεστε;» με εισηγητή τον Δ. Παπακωνσταντίνου και «Aim High» με εισηγήτρια τη Χάτζη Σκευοφύλακα, Αν. Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού Ι.&Σ. Σκλαβενίτη Α.Ε.Ε., επιστημονικοί συνεργάτες της Attitude.

Ολοκληρωμένο σύστημα επαγγελματικής αυτοβελτίωσης

Περιλαμβάνει θεωρία, βιωματικές ασκήσεις, επαγγελματικά εργαλεία, παιχνίδια και υλικό για το πνεύμα, το σώμα και την ψυχή ώστε να επιτευχθεί άμεσα μία συνολική προσωπική αλλαγή.

Το Business Life Management System συνδυάζει «καταξιωμένες» επιστημονικές προσεγγίσεις που αλληλοσυμπληρώνονται και δίνουν την ευκαιρία στους εκπαιδευόμενους να διαχειρίζονται τα του «επαγγελματικού τους βίου» μέσα από ένα πολλαπλό πρίσμα:
1. Την ολιστική ψυχολογική προσέγγιση Gestalt για οργανισμού και επιχειρήσεις (Gestalt in Organizations).
2. Το Νευρογλωσσικό Προγραμματισμό (Neurolinguistic Programming-NLP)
3. Την προσέγγιση της Συναισθηματικής Νοημοσύνης (Emotional Intelligence).

Οι δημιουργοί των Business Life Management System και Life Management Reviving Breaks, Ντέμη Μωραΐτου, Γιώργος Σταμάτης και Ντέπη Νικολαΐδου διοργανώνουν την Τρίτη 9 Φεβρουαρίου ενημερωτική ημερίδα στο ξενοδοχείο Stratos Vassilikos. Περισσότερες πληροφορίες στο www.teamspirit.gr.

Μεταπτυχιακό πρόγραμμα στη Διοίκηση Επιχειρήσεων

Ενδεικτικά αναφέρουμε εταιρείες που συμμετείχαν με Στελέχη τους στο Πρόγραμμα: Αδελφοί Σαρακάκη ΑΕΒΜΕ, Αθηναϊκή Στρωματοποιία ΑΒΕΕ, Αρήτη ΑΕ, ΔΕΗ ΑΕ, Παραγωγή Γαστρονομικών Προϊόντων ΑΕ, Πλέστης ΑΕ, Προμότ Ε.Ι. Λαϊνόπουλος ΑΕ, ΣΙΚΑ Ελλάς ΑΕ, Χαλκόρ ΑΕ, Χαλυβουργία Ελλάδος ΑΕ, ΑCS AIR Courier – Διεθνείς Μεταφορές & Διευκ/σεις ΑΕΕ, BCI ΑΕ, Data Communication ΑΕ, EFG Eurobank Ergasias ΑΕ, Marfin Εγνατία Τράπεζα ΑΕ κ.ά.

Πρόκειται για ένα πρωτοποριακό για τα ελληνικά δεδομένα Μεταπτυχιακό Πρόγραμμα ειδικά σχεδιασμένο για Στελέχη Επιχειρήσεων που διεξάγεται επιτυχώς με την αναγνώριση του Επιχειρηματικού κόσμου. Επισημαίνεται δε ότι στα 20 χρόνια λειτουργίας του έχουν αποφοιτήσει σε όλη την Ελλάδα 3.075 άτομα.

Οι διδάσκοντες είναι Καθηγητές, καταξιωμένοι Μάνατζερ και Σύμβουλοι Επιχειρήσεων, η δε ποιότητα του Προγράμματος προσδίδει ιδιαίτερη βαρύτητα στον τίτλο σπουδών που χορηγείται στους αποφοίτους κατόπιν εξετάσεων. Σε εξέλιξη βρίσκονται οι σειρές 65η έως και 72η. Η έναρξη της 73ης Σειράς Αθηνών θα πραγματοποιηθεί την Παρασκευή 5 Φεβρουαρίου 2010. Περισσότερες πληροφορίες στο www.eede.gr.

Έναρξη προγράμματος υποτροφιών για μεταπτυχιακά της PwC 2010-2011

Το πρόγραμμα εντάσσεται στο πλαίσιο της Εταιρικής Κοινωνικής Ευθύνης της PwC για την καθοδήγηση στη σωστή εκπαιδευτική και επαγγελματική σταδιοδρομία διακεκριμένων και ταλαντούχων νέων.

Το πρόγραμμα απευθύνεται σε:

  • Απόφοιτους Α.Ε.Ι. και Πολυτεχνείων – για μεταπτυχιακά πλήρους φοίτησης
  • Στελέχη επιχειρήσεων – για μεταπτυχιακά μερικούς φοίτησης.

Οι υποτροφίες (ύψους 2.000-4.000 € η κάθε μία) προσφέρονται για μεταπτυχιακές σπουδές στην Ελλάδα ή το εξωτερικό σε χρηματοοικονομικά, διοίκηση ανθρωπίνου δυναμικού, τραπεζικά, internal audit, risk regulation, IT systems & security, Information Systems, Total Quality Management & Systems, MBA, ναυτιλιακά και περιβαλλοντικές επιστήμες. Για περισσότερες πληροφορίες σχετικά με τα απαιτούμενα δικαιολογητικά και τα κριτήρια επιλογής επισκεφτείτε το www.pwc.gr.

Εκπαιδευτικά σεμινάρια από την KPMG

Μετατροπή – Συγχώνευση και Διάσπαση Εταιρειών (Ενδιάμεσο) 10 – 11 – 12 Φεβρουαρίου 2010
Σκοπός του σεμιναρίου είναι να εισάγει τους συμμετέχοντες με κατανοητό και πρακτικό τρόπο στη λογιστική και φορολογική διαδικασία της μετατροπής, συγχώνευσης και διάσπασης εταιρειών βάσει των διατάξεων του Ν.2190/20 του Ν.2166/1993 και του Ν.1297/72.

RelSkills: Η σημασία των Διαπροσωπικών Σχέσεων στον χώρο εργασίας (Βασικό – Ενδιάμεσο) 23 – 24 Φεβρουαρίου 2010
Σκοπός του σεμιναρίου είναι οι συμμετέχοντες να αναπτύξουν εκείνες τις ικανότητες που θα τους οδηγήσουν σε επιτυχημένες διαπροσωπικές σχέσεις ώστε να βελτιστοποιήσουν την αποτελεσματικότητά τους στον επαγγελματικό χώρο.

Εξειδικευμένα Θέματα Επιλογής Στελεχών(Προχωρημένο) 25 – 26 Φεβρουαρίου 2010
Σκοπός του σεμιναρίου είναι η σε βάθος διερεύνηση δύσκολων και λεπτών θεμάτων που πραγματικά κάνουν τη διαφορά στην αποτελεσματική επιλογή στελεχών. Με το πέρας του προγράμματος οι συμμετέχοντες θα γνωρίζουν τις πιο σύγχρονες στρατηγικές και τεχνικές σε εξειδικευμένα θέματα της επιλογής στελεχών.

1o Eθνικό Συνέδριο Εκπαιδευτών Leroy Merlin Ελλάδας

Θέματα που θα παρουσιαστούν θα είναι η Στρατηγική της Εκπαίδευσης της Leroy Merlin Ελλάδας, Νέες Τάσεις και Σύγχρονα Εργαλεία Εκπαίδευσης όπως και μηχανισμοί και συστήματα τόσο για την μέτρηση όσο και για την αύξηση της Αποτελεσματικότητας της Εκπαίδευσης. Επίσημος καλεσμένος ομιλητής θα είναι ο Δημήτρης Παπανικητόπουλος, ,Διευθύνων Σύμβουλος της εταιρείας Linkage. Eκπαιδευτικά παιχνίδια, Workshops και Ομάδες Μάθησης θα διανθίσουν το Πρόγραμμα του Συνεδρίου.

Συμμετέχοντες θα είναι οι εκπαιδευτές από όλα τα καταστήματα της Leroy Merlin. Στόχος του Συνεδρίου θα είναι η ενημέρωση, η συνεργασία, η κοινοποίηση των αποτελεσματικών πρακτικών, η ανταλλαγή ιδεών και η ανακάλυψη καινοτόμων λύσεων.

Υψηλά ιστάμενες γυναίκες και με το νόμο

Ο πρόεδρος της Γαλλικής Δημοκρατίας, Νικολά Σαρκοζί, έδωσε περιθώριο έξι ετών στις γαλλικές εταιρείες για να συμμορφωθούν. Οι περισσότερες κορυφαίες γαλλικές εταιρείες είναι ανδροκρατούμενες. Για την ακρίβεια το ποσοστά των γυναικών σε διοικητικές θέσεις στις εν λόγω εταιρείες είναι μόλις λίγο πάνω από το 10%. Αλλά και στη Βρετανία τα πράγματα δεν είναι πολύ καλύτερα καθώς οι γυναίκες στο board of directors μεγάλων εταιρειών υπολογίζονται περίπου στο 12%.