JobBlow του μήνα: Business dreams, wet

Εμφανίστηκε μπροστά του σαν οπτασία. Μελαχρινή, ψηλή, με γατίσια πράσινα μάτια και θανατηφόρες αναλογίες.
-Κύριε Παπαδάκη, να σας γνωρίσω την Svetlana Amanar, Project Manager για την αναδιοργάνωση του εσωτερικού έλεγχου στην Ανατολική Ευρώπη.
Μουδιασμένος της έτεινε το χέρι ψευδίζοντας κάτι που έμοιαζε με «nice to meet you».
-Ms. Amanar, let me introduce you to Mr. Giannis Papadakis, our Financial Manager. Unfortunately he will be leaving us at the end of the month. He has decided to continue his career in another company, προσέθεσε σε έντονο τόνο αποδοκιμασίας ο Γενικός Διευθυντής.
-Oh, what a pity!, σχολίασε εκείνη ξαφνιασμένη και του έτεινε το χέρι κοιτάζοντάς τον κατευθείαν μέσα στα μάτια.
-So nice to meet you Mr. Papadakis, ακούστηκε επικίνδυνα βελούδινη η φωνή της.

Ήταν ιδέα του ότι αυτή η χειραψία κράτησε παραπάνω από το κανονικό;
Ήταν ιδέα του ότι το χαμόγελό της είχε κάτι το πονηρό;
Κι αυτό το φευγαλέο κλείσιμο του ματιού που του χάρισε στο τέλος; Ιδέα του ήταν ΚAI αυτό; Λες να περνούσε ακόμα η μπογιά του;
Η καρδιά του άρχισε να χτυπάει τρελά και ένιωσε να κοκκινίζει. Flight or fight, flight or fight, ο οργανισμός του σε κατάσταση συναγερμού και ο ίδιος ανίκανος να το παλέψει, προτίμησε την άτακτη φυγή.
-Excuse me for a moment, excuse me!, φώναξε και σαν κυνηγημένο ζώο άρχισε να τρέχει στον όροφο.

Λίγα λεπτά αργότερα, έχοντας βρει καταφύγιο στις τουαλέτες, προσπαθούσε να ανακτήσει την αναπνοή του. Έριξε κρύο νερό στο πρόσωπό του, κοιτάχτηκε στον καθρέφτη και αυτομάτως βγήκε από την πλάνη του. Ξεφύσησε με απογοήτευση. Μόλις 1,72, κοντός για άντρας, με διακριτική καράφλα και τα παραπάνω κιλά που έφεραν μαζί τους σταδιακά ο γάμος, το διευθυντιλίκι, τα δύο παιδιά και το πέρασμα των δεύτερων – άντα.
«Ναι, μα φυσικά, και με θέλει τρελά το αλλοδαπό γκομενάκι», γέλασε ειρωνικά μουντζώνοντας τον εαυτό του στον καθρέφτη. «Γέρασες αγόρι μου, αλλά τώρα που θα αλλάξεις δουλειά, όλα θα αλλάξουν! Θα το δεις!».

Έσκυψε να δέσει το κορδόνι του. Ζορίστηκε.
«Ουφ! Πρέπει να ξεκινήσω πάλι γυμναστήριο και παράλληλα θα δω και για εμφύτευση μαλλιών. 10 χρόνια νεότερος έδειξε ο Νίκος μετά! Ποτέ δεν είναι αργά, αγόρι μου», φώναξε καθώς σηκώθηκε ξανά όρθιος. Πήρε μια βαθιά ανάσα, έσφιξε τα ποντίκια του μπροστά στον καθρέφτη, έσκυψε προς τον καθρέφτη ψιθυρίζοντας «είσαι και ο πρώτος!» και βάζοντας μια σούπερ δροσιστική τσίχλα στο στόμα του βγήκε από τις γυναικείες τουαλέτες ανανεωμένος, σίγουρος και ανασυγκροτημένος, ξαφνιάζοντας τη γραμματέα του Γενικού.

-Τάσο, φώναξε την κυρία Amanar στο γραφείο μου και να μην μας ενοχλήσει κανείς.
Ο Τάσος γέλασε και του έκλεισε πονηρά το μάτι.
-Δεν καταλαβαίνω το ύφος σου, Τάσο. Σαν πολύ θάρρος δεν πήραμε τελευταία; Ακόμα δεν έχω φύγει! Πήγαινε να τη φέρεις και μην καθυστερείς! Έχουμε δουλειές με φούντες.
Κάνοντας γαργάρα ένα «σου ‘φεξε, κωλόγερε», ο Τάσος εξετέλεσε την αποστολή του, αρπάζοντας την 5λεπτη ευκαιρία της διαδρομής να προτείνει στην Amanar «what about Athens by night?».
Εκείνη του χαμογέλασε και τον ευχαρίστησε με ένα «you are such a sweet boy, but I have other plans for tonight».
Κάνοντας εκ νέου γαργάρα το «σου ‘φεξε, κωλόγερε» ο Τάσος άνοιξε την πόρτα του γραφείου.
«Mr. Papadakis, here you are. Have fun» και εξαφανίστηκε πιο γρήγορα κι από αύξηση σε περίοδο οικονομικής κρίσης.

Καθισμένοι δίπλα-δίπλα για τρεις ώρες ο Παπαδάκης και η Amanar είδαν αναλυτικά τις οικονομικές εκθέσεις, συζήτησαν για τις επόμενες κινήσεις της εταιρείας και όλα κύλησαν σχετικά ομαλά, με εξαίρεση τις δύο φορές που εκείνη σηκώθηκε να του δείξει κάτι στην οθόνη του κομπιούτερ και το πλούσιο στήθος της πετάχτηκε προκλητικά μέσα από το μισάνοιχτο πουκάμισό της. Εκείνες τις στιγμές μάταια εκείνος προσπαθούσε να μείνει εστιασμένος στην οθόνη. Τα νούμερα χόρευαν τρελά και παντού αναβόσβηνε μόνο μία λέξη: σεξ!


Στις 14.30 ήρθε η λυτρωτική ώρα για lunch break. Κατέβηκαν στο χώρο της καντίνας, μα πάνω που είχαν πάρει δίσκο να σερβιριστούν, εμφανίστηκε ο Γενικός. «Καλά, ρε Παπαδάκη, πού είναι το αίσθημα φιλοξενίας σου; Δυο μέρες θα μείνει η κοπέλα Ελλάδα και την φέρνεις να φάει στην καντίνα; Πάρτην να πάτε έξω να γευτεί καλή ελληνική κουζίνα. Και τα έξοδα τα βάζει η εταιρεία».
Ακούγοντας την αγγλική μετάφραση, η αλλοδαπή συνεργάτης έδειξε απερίγραπτο ενθουσιασμό και μισή ώρα αργότερα Παπαδάκης και Amanar κάθονταν ήδη σε ακριβό εστιατόριο της περιοχής περιμένοντας τη σαλάτα.
Και μέσα σε αυτό το αθώο σκηνικό, πριν καν έρθει η σαλάτα, η Amanar ξαφνικά άρχισε να του λέει ότι στη χώρα της οι γυναίκες είναι σεξουαλικώς απελευθερωμένες, ότι απολαμβάνει ιδιαίτερα το σεξ και ότι θα ήθελε πάρα πολύ να κάνουν τρίο μαζί με μια φίλη της ανάλογων προχωρημένων τεχνικών προδιαγραφών.

Και εκεί, πριν καν έρθει η σαλάτα, ο Παπαδάκης βρέθηκε πανικοβλημένος έξω στο κρύο να κάνει SOS τηλεφώνημα στον κολλητό του το Νίκο.
– Ήρεμα, ήρεμα, ρε φίλε, δεν καταλαβαίνω τίποτα από όσα λες. Τι έγινε πριν καν έρθει η σαλάτα;
– Τρίο! ΤΡΙΟ! Μου ζήτησε η θέα να κάνουμε τρίο με μια φίλη της!
– Τι μου λες, ρε κακομοίρη; Σε εσένα έτυχε; Ε ρε, τζάμπα την έκανα την εμφύτευση.
– Τι να κάνω, Νίκο, τι να κάνω; 10 χρόνια παντρεμένος δεν την έχω κάνει ποτέ στην Αγγέλα. Ωχ, φίλε, νιώθω ένα μούδιασμα στο αριστερό χέρι. Θα μείνω σήμερα, θα μείνω.
– Πρώτα από όλα ηρεμία, αγόρι μου. Η-ρε-μία! Πάρε ανάσα να πάρουμε τα πράγματα με τη λογική. Τι σου βρήκε μου λες;
– Έλα ντε, μακάρι να ‘ξερα.
– Ακριβώς αυτό! Δεν τη βλέπεις λίγο ύποπτη την όλη φάση;
– Τι εννοείς; Απλώς έχω ακόμα πέραση ρε συ. Δεν θυμάσαι πριν 3 χρόνια τη αδερφή του Βαγγέλη που…
– Την τρελή μανιοκαταθλιπτική πήγες και θυμήθηκες; Μιλάμε σοβαρά τώρα! Τι μπορεί να θέλει από σένα αυτή η γκόμενα, Γιάννη;
– Τι να θέλει; … λεφτά; ψέλλισε απογοητευμένος.
– Ένα το κρατούμενο. Ότι είσαι παντρεμένος το ξέρει;
– Nαι, ρε φίλε, και βέρα φοράω και τα παιδιά έχω σε φωτογραφεία στο γραφείο.
– Χμ… Λες ρε συ να στην έχουν στημένη από την εταιρεία που φεύγεις;
– Tι να σου πω… Mου το χαλάς ρε φίλε, μου το χαλάς!
– Άκουσέ με, Γιάννη, πήγαινε μέσα να φάτε σαν να μην τρέχει τίποτα και πάμε για καφέ μετά να το συζητήσουμε σοβαρά. Μπορείς να το κάνεις;
– Θέλω να της ορμήσω, φίλε! Δεν κρατιέμαι!
– Αχ, σε ποιους τυχαίνουν τα τυχερά. Κράτα τις ορμές σου, Ταρζάν, φάτε γρήγορα- γρήγορα και ραντεβού για καφέ στις 19.30.

Μέσα σε 10 λεπτά ο Παπαδάκης είχε φάει σαλάτα, κυρίως πιάτο και γλυκό κοιτάζοντας επίμονα και σταθερά μόνον το πιάτο του σε αποφυγή παράπλευρων πειρασμών. Εκείνη δεν έχασε ούτε λεπτό το σίγουρο χαμόγελό της. Λίγο πριν φτάσουν στο γραφείο, έσκυψε και του ψιθύρισε δαγκώνοντάς του ελαφρά το αυτί:
«Think about it darling and let me know by tomorrow… you won’t regret it!»

Γκαζωμένος προσπάθησε να δουλέψει μέχρι το σχόλασμα, αλλά εις μάτην.
-Νίκο, το έχασα το μυαλό μου. Πάει!
-Άγριο μανάρ η Amanar, σχολίασε ο άλλος. Αλήθεια, μήπως θέλετε και τέταρτον στην παρέα σας;
– Δεν αφήνεις τα αστεία ρε φίλε; Καταστρέφομαι σου λέω.
-Πάντως εμένα κάτι μου βρομάει σε αυτή την υπόθεση. Τόσο απλόχερα, τόσο εύκολα;
– Γαμώτο! Μια φορά δεν το δικαιούμαι κι εγώ όμως;
Εξαντλώντας τα πιθανά σενάρια η ώρα έφτασε 22.00.
– Τι θα κάνεις τελικά, παλιόφιλε;
– Δεν μπορώ να αποφασίσω. Έχω ακόμα λίγο χρόνο μέχρι το πρωί.

Το βράδυ έκανε ύπνο ανήσυχο. Κατά τις 05.00 ξύπνησε από το σκούντημα της Αγγέλας.
-Αμάν βρε Γιάννη σήμερα. Με έχεις πεθάνει στις κλωτσιές. Και όλο το βράδυ φωνάζεις «πριν καν έρθει η σαλάτα, πριν καν έρθει η σαλάτα».
– Αγγέλα μου, να σου εξηγήσω… να εγώ…
– Άσε, δεν χρειάζεται. Ξέρω.
– Ξέρεις;;;;
– Ναι, μωρό μου, ξέρω. Τόσα χρόνια μαζί. Νομίζεις ότι μπορείς να μου κρυφτείς;
– Αγγέλα μου, δεν είναι αυτό που νομίζεις… μια στιγμή αδυναμίας ήταν…
– Σταμάτα, ξέρω σου λέω! Σε είδα πριν που έφαγες μια φέτα σαλαμάκι. Κομμένη η δίαιτα με τα λαχανικά από αύριο. Η πολλή σαλάτα έχει αρχίσει να σε επηρεάζει αρνητικά.

* Αγαπητέ Τ., αναρωτιέμαι αν τελικά τσίμπησες από τη…σαλάτα. Τίποτα πιο εξουθενωτικό από τις μάχες μέσα στον άνθρωπο.

Να πάτε αμέσως στον Προσωπάρχη…

Σε πολλές οργανώσεις, οι δαπάνες προσωπικού αντιπροσωπεύουν ένα σημαντικό ποσοστό του προϋπολογισμού και η αποδοτική επέκταση του προσωπικού πρέπει να είναι μια βασική προτεραιότητα σε οποιαδήποτε ανταγωνιστική κατάσταση. Τονίζεται ιδιαίτερα η σημασία της προσωπικής δέσμευσης για την αποτελεσματική οργάνωση και τη δημιουργία γνώσης (γνώση που δημιουργείται, που παγιοποιείται και που αποθηκεύεται από τους ανθρώπους και που στοχεύει στη μακροπρόθεσμη ευημερία).

Επικρατεί, ταυτόχρονα, μια ευρέως διαδεδομένη άποψη ότι «οι ικανότητες είναι η κύρια πηγή του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος μιας εταιρείας». Η ΔΑΔ με αυτά τα δεδομένα στοχεύει να παρέχει το πλαίσιο μέσα στο οποίο αυτά τα βασικά χαρακτηριστικά μπορούν να ενθαρρυνθούν.

Παραδοσιακά, ο Προσωπάρχης, θα μπορούσε να μιλήσει και εννοιολογικά για το ηθικό των υπαλλήλων, τον κύκλο εργασιών κ.λπ. Οι έννοιες όμως έπρεπε να αντικατασταθούν με στοιχεία, ιδέες, αποτελέσματα και αντιλήψεις! Η διοίκηση των υπαλλήλων θεωρείται παλιότερα ως ένας τρόπος Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων. Αυτό ήταν μια δύσκολη πρόκληση, λαμβάνοντας υπόψη την αυξανόμενη αβεβαιότητα στην εργασία σε πολλές χώρες και βιομηχανίες και απαιτούσε την ανάπτυξη των νέων ψυχολογικών δεδομένων. Ο υπάλληλος μπορεί να απασχοληθεί εφ’ όσον προσθέτει αξία στην οργάνωση και είναι προσωπικά αρμόδιος για την εύρεση νέων τρόπων να προσθέσει αξία.

Σε αντάλλαγμα, έχει το δικαίωμα να απαιτήσει ενδιαφέρουσα εργασία, έχει την ελευθερία και τους πόρους για να την εκτελέσει καλά, λαμβάνει την αμοιβή που απεικονίζει τη συμβολή του και παίρνει την εμπειρία και την κατάρτιση που απαιτούνται για να κάνει χρήση και σε άλλες επιχειρήσεις. Ιστορικά, η διοίκηση προσωπικού είχε μορφή ταυτόσημη με τις μεθόδους διοίκησης όλων των δημοσίων υπηρεσιών ή ακόμα και του στρατού.

Όμως, υπήρξε ένας καταλυτικός παράγοντας, που υποχρέωσε την επιχείρηση να μεταβάλει τη φιλοσοφία της σε ότι αφορά ζητήματα διοίκησης προσωπικού. Η πρόοδος της επιστημονικής γνώσης με τη συστηματική μελέτη και ανάλυση συστημάτων διοίκησης, οδήγησε στη δημιουργία μιας νέας επιστημονικής περιοχής, της Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων.


Γεννιέται η Δ.Α.Δ.
Οι δεκαετίες του ‘80 και ‘90 είναι μια περίοδος σημαντικής αλλαγής στις εθνικές και παγκόσμιες οικονομίες αλλά και συνεπακόλουθα στα θέματα εξέλιξης στη Δ.Α.Π. Διακρίνεται η αυξανόμενη παγκοσμιοποίηση και ο ανταγωνισμός, η αποσύνθεση των παραδοσιακών βιομηχανιών και η άνοδος νέων, η ιδιωτικοποίηση δραστηριότητας που ήταν προηγουμένως στο δημόσιο τομέα, η μείωση της δύναμης των συνδικάτων, ο αντίκτυπος της τεχνολογίας πληροφοριών. Όλα αυτά και άλλοι κοινωνικοοικονομικοί και πολιτικοί παράγοντες έχουν προκαλέσει την επαναδιάρθρωση του τρόπου με τον οποίο οι οργανώσεις ρυθμίζονται σε θέματα προσωπικού.

Από τότε, η επιχείρηση συνδυάζοντας την ανάγκη της για σύγχρονη και δυναμική-αναπτυξιακή λειτουργία, με την πρόοδο στην επιστημονική γνώση που αναφέρθηκε παραπάνω, έχει ενστερνιστεί σε μεγάλο βαθμό τη Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων ως φιλοσοφία που αποτελεί μονόδρομο για την επιβίωση του οργανισμού. Η σύγχρονη θεώρηση επιβάλλει στην επιχείρηση να προχωρήσει στη δημιουργία ξεχωριστής και ανεξάρτητης Διεύθυνσης Ανθρώπινων Πόρων, η οποία οργανωτικά υπάγεται απευθείας σε μάνατζερ.

Στη διεύθυνση αυτή έχουν εκχωρηθεί διευρυμένες αρμοδιότητες σε ό,τι αφορά τη διοίκηση του προσωπικού. Λίγο αργότερα, η Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού πλέον (και όχι “Πόρων”) δραστηριοποιείται σε διάφορα επίπεδα, και έχει συμβουλευτικό, οργανωτικό και λειτουργικό ρόλο σε μια επιχείρηση. Άλλωστε, ο όρος αυτός σηματοδοτεί πλέον μια προσπάθεια συστηματικής και ταυτόχρονα μακροχρόνιας αντιμετώπισης του συνόλου του ανθρωπίνου δυναμικού μιας οργάνωσης που αντιμετωπίζεται ως «πόρος».

Διακρίνονται 7 πεδία δράσης: Προγραμματισμός Ανθρώπινου Δυναμικού, Στρατολόγηση και Επιλογή προσωπικού, Εκπαίδευση και Ανάπτυξη προσωπικού, Αξιολόγηση της επίδοσης, Αμοιβές, Υγιεινή και Aσφάλεια και Εργασιακές σχέσεις. Η Δ.Α.Δ. συνεργάζεται με τη Γενική Διοίκηση και ενημερώνεται για τους μεσοπρόθεσμους και μακροπρόθεσμους στόχους που έχουν τεθεί για τη λειτουργία και ανάπτυξη της επιχείρησης. Με βάση τους στόχους αυτούς, η Δ.Α.Δ. είναι υπεύθυνη να καταστρώσει ένα σχέδιο με τις ανάγκες που θα ανακύψουν από και για το προσωπικό, ώστε να είναι σε θέση η επιχείρηση να πραγματοποιήσει τους στόχους της.

Κι ενώ κάποτε οι στόχοι ήταν η προσέλκυση, η πρόσληψη, ο «στεγνός» έλεγχος της παραγωγικότητας και η υποκίνηση, τώρα εστιάζονται στη ουσία: Ανταγωνιστικότητα, απόδοση, δημιουργία ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, εργασιακή ευελιξία και πάνω απ’ όλα την εφαρμογή μιας αναπτυξιακής στρατηγικής, με κέντρο τον εργαζόμενο.


Και έζησαν αυτοί καλά…
Στην ουσία, η Δ.Α.Δ. απαιτεί μια ολιστική προσέγγιση, με όχι μόνο μια εσωτερική ολοκλήρωση μεταξύ των συστημάτων προσωπικού, αλλά και μια ολοκλήρωση μεταξύ εκείνων των συστημάτων – που συνοψίζονται σε μια στρατηγική Δ.Α.Δ. – και της στρατηγικής της οργάνωσης συνολικά. Η ολιστική αυτή θεώρηση θα οδηγήσει σε έναν μεγαλύτερο βαθμό επιτυχίας επειδή οι αλλαγές που προβλέπονται σε έναν τομέα μιας οργάνωσης (π.χ. δομές) είναι πιθανότερο να ενισχυθούν αφού όλοι οι πολλαπλασιαστικοί αντίκτυποι μιας τέτοιας αλλαγής θα έχουν ενισχυθεί.

Μια τέτοια συνεπής προσέγγιση στις διοικητικές πολιτικές ανθρώπινου δυναμικού μπορεί επίσης να οδηγήσει, μέσω των γενικών εκβάσεων της στρατηγικής ολοκλήρωσης, στην υποχρέωση για ευελιξία/ προσαρμοστικότητα του εργατικού δυναμικού, την ποιότητα (και στα ακόλουθα οφέλη στην οργάνωση που έχει υιοθετήσει η μοντέρνα Δ.Α.Δ.:υψηλή απόδοση εργασίας ,υψηλοί ρυθμοί επίλυσης προβλημάτων, αλλαγή και καινοτομία, υψηλή οικονομική αποτελεσματικότητα και χαμηλός κύκλος απουσίας, διαμαρτυριών. Τα συστήματα μέτρησης των διαφόρων λειτουργιών και της απόδοσης που στοχεύουν στην ανάπτυξη και τη διατήρηση της ποιότητας ( HR Metrics) θα επιτρέψουν μια σαφή άρθρωση των αποτελεσμάτων που η στρατηγική Δ.Α.Δ. προορίζεται να βελτιώσει.

Τα συστήματα αυτά ποικίλουν ανάλογα με το ιδιαίτερο πλαίσιο αλλά, υπό τον όρο ότι η οργάνωση είναι ευρεία, επιτρέπουν μια σύνδεση μεταξύ της Δ.Α.Δ. και της οργανωτικής στρατηγικής ώστε να διαμορφωθούν οι σχετικές προτεραιότητες μέσω των δύο αυτών στρατηγικών και αποτελούν ίσως μια νέα τάση, τη λεγόμενη “πυραμίδα απόδοσης”, η οποία στοχεύει να συνδέσει τις καθημερινές διαδικασίες με τις εσωτερικές και εξωτερικές εστιάσεις που οδηγούν τους γενικούς στόχους της οργάνωσης.

Σχετικά με τα χαρακτηριστικά που διακρίνουμε σε σύγχρονους ηγέτες και πρωτοπόρους της ΔΑΔ, μπορούμε να βρούμε πολλά κοινά που τους διέπουν, σύμφωνα και με τον Alan Davis: Πρώτον, δίνουν έμφαση στην επιχειρηματική διάσταση του H.R., σε αντίθεση με την αντίληψη που επικρατούσε στο παρελθόν ότι δηλαδή η Δ.Α.Δ. έπρεπε να ασχολείται μόνο με καθημερινά λειτουργικά θέματα.

Μάλιστα σήμερα, μια από τις πρώτες ερωτήσεις που θέτουν έμπειρα στελέχη HR για νέες θέσεις εργασίας, είναι αν η θέση αναφέρεται στη Γενική Διεύθυνση και αν θα υπάρχει θέση για αυτούς στο τραπέζι των διοικητικών αποφάσεων. Αν κάτι τέτοιο δεν ισχύει, τότε είναι βέβαιο ότι οι ικανότεροι υποψήφιοι θα χάσουν το ενδιαφέρον τους.

Δεύτερον, η λίστα αναγκαίων χαρακτηριστικών των επαγγελματιών, υποδεικνύει ότι οι εταιρείες δίνουν ολοένα και περισσότερη έμφαση σε θέματα ηθικής, εμπιστοσύνης, αφοσίωσης αλλά και ομαδικού πνεύματος στο χώρο εργασίας. Είναι αποδεδειγμένο ότι η πολυπλοκότητα της σύγχρονης επιχειρηματικότητας έχει κάνει δημοφιλείς αξίες όπως η ακεραιότητα και το «fair play».

Πάνω σε αυτές τις αξίες θα πρέπει να βασίζεται μια επιτυχημένη καριέρα στο HR. Τρίτον, δίνει έμφαση στο γεγονός ότι για να είσαι ένας επιτυχημένος επαγγελματίας θα πρέπει να συμβάλεις στη διοίκηση μέσω της προσωπικής ωριμότητας και σφαιρικής γνώσης, πέρα από τη βασική εμπειρία χειρισμού θεμάτων διαχείρισης προσωπικού.

Τέλος, είναι θετικό ότι η αίσθηση του χιούμορ μπήκε στη λίστα των προτεραιοτήτων! Χωρίς αυτό, ο χώρος εργασίας θα ήταν μάλλον βαρετός και δυσάρεστος, ειδικά αν λάβουμε υπόψη τους έντονους ρυθμούς εργασίας που επικρατούν στις σύγχρονες επιχειρήσεις. Το χιούμορ αποτελεί το καλύτερο όπλο ενάντια στο στρες. Συνεπώς αν οι άνθρωποι του HR χαμογελούν και είναι αυθόρμητοι ενώ δουλεύουν σκληρά, τότε, θα ακολουθήσουν το παράδειγμά τους και οι υπόλοιποι.

Brain Business

Την απάντηση στο παραπάνω ερώτημα έδωσε ο Δρ. Srini Pillay, κλινικός καθηγητής στο Harvard Medical School και CEO του Neurobusiness Group. Μαζί με τον Hendre Coetzee, Master Coach, ήταν οι ομιλητές του πρώτου Forum του CEO Clubs στην Ελλάδα, με θέμα: «Fearless Leadership: Moving from playing not to lose to playing to win!».

Στο μυαλό του…ηγέτη
Το ότι ο ρόλος του ηγέτη είναι απαιτητικός, το γνωρίζουμε όλοι. Δεν ξέραμε όμως ότι, προκειμένου ο εγκέφαλος του να αποδίδει στο μέγιστο, θα πρέπει να συλλειτουργούν αρμονικά όλα τα επιμέρους τμήματά του. Κι ενώ μέχρι σήμερα εστιάζαμε στο τμήμα του εγκεφάλου που ελέγχει τη σκέψη και τους υπολογισμούς, ο Δρ. Pillay εξήγησε πόσο κρίσιμος είναι ο ρόλος του τμήματος που αφορά τα συναισθήματα. Εστιάζοντας στο συναίσθημα του φόβου, ο οποίος και εξαπλώνεται σε πολλές επιχειρήσεις όσο δε διαφαίνεται υποχώρηση της οικονομικής κρίσης, εξήγησε την κρυφή επιρροή που ασκεί το «συναισθηματικό» τμήμα του εγκεφάλου μας στο «λογικό».

Ως ζητούμενο δεν τίθεται, απαραίτητα, η κατάργηση του φόβου, αλλά η επίγνωση της ύπαρξής του και η σωστή διαχείρισή του. Σε όσο μεγαλύτερο βαθμό πετυχαίνουμε το παραπάνω, τόσο καλύτερη θα είναι η απόδοσή μας σε όλους τους τομείς της εγκεφαλικής λειτουργίας. Χαρακτηριστικό είναι το γεγονός ότι ο φόβος που καταγράφεται στο «ασυνείδητο» μέρος του εγκεφάλου μας επηρεάζει και τα «συνειδητά» τμήματα που είναι υπεύθυνα για την εστίαση της προσοχής και την αξιολόγηση του κινδύνου.

Δημιουργήστε ένα πλάνο διαφυγής από την κρίση: Προκειμένου να προστατευτεί από την αρνητική επίρροια του φόβου, ο ηγέτης θα πρέπει να έχει δημιουργήσει εκ των προτέρων ένα πλάνο κρίσης. Θα πρέπει να συγκροτήσει μια ομάδα πρόληψης κρίσεων η οποία και θα δημιουργήσει «σχέδια διαφυγής», ώστε όλοι να αισθάνονται κατάλληλα προετοιμασμένοι απέναντι σε κάθε ενδεχόμενο.

Γνωστοποιήστε το πλάνο σε όλη την επιχείρηση: Πέρα από την ύπαρξη του ίδιου του πλάνου, όταν οι άνθρωποι γνωρίζουν ότι η ηγεσία έχει την κατάσταση υπό έλεγχο, αισθάνονται πολύ πιο ήρεμοι και λειτουργούν καλύτερα. Όταν ο ηγέτης γνωστοποιεί τα σχέδια δράσης σε όλη την εταιρεία, μπορεί να προλάβει τη διάδοση του φόβου και -αντί αυτού- να διαδώσει την αίσθηση ότι τα πράγματα είναι υπό έλεγχο.

Προσεγγίστε την κρίση με αισιοδοξία: Μελέτες του εγκεφάλου έχουν δείξει ότι η αισιοδοξία, όταν είναι αυθεντική, μπορεί να υπερισχύσει του φόβου -δεδομένου ότι ενεργοποιεί τα ίδια σημεία του εγκεφάλου με αυτόν. Η αισιοδοξία δε σημαίνει άρνηση ή στρουθοκαμηλισμό. Σημαίνει ότι ένας ηγέτης θα πρέπει να επιλέγει συνειδητά να εστιάζει στις λύσεις -και όχι στα προβλήματα. Αν τα καταφέρει, μάλιστα, να καλλιεργήσει μια εταιρική κουλτούρα η οποία προτάσσει τη λύση έναντι του προβλήματος, τότε η αισιοδοξία και η ηρεμία θα μεταδοθούν στο σύνολο των εργαζομένων.

Αλλάξτε προοπτική: Η κρίση απορροφά, κατά κανόνα, την άμεση προσοχή της ηγεσίας αλλά και του συνόλου της επιχείρησης. Καθήκον των ηγετών είναι να αλλάζουν γρήγορα την προοπτική τους επί του θέματος και να αφαιρούν τα στοιχεία του πανικού και της έκτακτης ανάγκης ώστε να ηρεμούν τόσο οι ίδιοι, όσοι και το προσωπικό τους.

Βάλτε το μυαλό σας να δουλέψει…αλλιώς
Ο Δρ. Srini Pillay εντοπίζει πέντε εργαλεία που διαθέτουμε όλοι στο κρυφό «οπλοστάσιο» του εγκεφάλου μας και μας εξηγεί πώς να τα αξιοποιήσουμε προς όφελός μας ώστε να αντιμετωπίσουμε τον φόβο. Όταν μας καταλαμβάνει ο φόβος, θα πρέπει να αναζητούμε συνειδητά την αλλαγή της προοπτικής μας ξεκινώντας με μία από τις παρακάτω πρακτικές:
1. RE_SOLVE (επίλυση)
2. RE-FOCUS (επανεστίαση)
3. RE-ENGAGE (επανεμπλοκή)
4. RE-ASSESS (επαναξιολόγηση)
5. RE-FRAME (επανατοποθέτηση)

Η επίλυση αφορά τον περιορισμό των αντικρουόμενων προτεραιοτήτων και η επανεστίαση την μετατόπιση από τα τυχόν προβλήματα στα επιτεύγματα της εταιρείας. Η επανεμπλοκή θα πρέπει να θέτει στο στόχαστρό της στελέχη που, λόγω των δυσμενών συνθηκών, έχουν περιθωριοποιηθεί ή αποστασιοποιηθεί. Η επαναξιολόγηση θα πρέπει να επαναφέρει την ισορροπία και να προστατεύει από την καταστροφολογία ενώ, τέλος, η επανατοποθέτηση αφορά την αποφυγή δημιουργίας αρνητικών συναισθημάτων μέσα στον οργανισμό.


Οι αρχές της ατρόμητης ηγεσίας
Η επιστήμη της μελέτης του εγκεφάλου έφτασε σε σημεία όπου δεν μπόρεσε να εισχωρήσει η οργανωτική ψυχολογία. Οι επιχειρησιακοί ηγέτες μπορούν να αξιοποιήσουν τις νέες αυτές επιστημονικές ανακαλύψεις και να τις μετατρέψουν σε πλεονεκτήματά τους στο επιχειρησιακό τερέν.

1. Ο φόβος ενεργοποιεί το «υποσυνείδητο» τμήμα του εγκεφάλου (την αμυγδαλή) και διαταράσσει τη σκέψη, ακόμα και αν δεν έχουμε συναίσθηση του ότι αυτό συμβαίνει. Μην επαφίεστε στο τι αισθάνεστε ως ένδειξη της καθαρότητας της σκέψης σας. Πριν από μια σημαντική σύσκεψη, αναλογιστείτε τις προκλήσεις που αναμένετε, προσπαθείτε να δείτε το ζήτημα από διαφορετικές προοπτικές και εστιάστε το μυαλό σας στα θετικά αποτελέσματα.

2. Το άγχος απενεργοποιεί το τμήμα του εγκεφάλου όπου εδρεύει το σύστημα των ανταμοιβών και ενεργοποιεί τη λειτουργία βάσει συνήθειας. Όταν λειτουργείτε υπό την επήρεια άγχους, δεν μπορείτε ποτέ να γνωρίζετε αν οι λύσεις σας δεν αποτελούν παρά απλή «αναδιάταξη των καθισμάτων στο κατάστρωμα του Τιτανικού». Πρόκειται για την παγίδα του status-quo. Νομίζετε ότι κάνετε αλλαγές, αλλά το άγχος σπρώχνει το μυαλό σας προς την κατεύθυνση της συνήθειας και επαναλαμβάνετε την ίδια δράση ξανά και ξανά. Προκειμένου να δώσετε τα κατάλληλα κίνητρα στον εαυτό σας, κάντε μια συνειδητή προσπάθεια να σκέφτεστε θετικές εμπειρίες που λειτουργούν σαν ανταμοιβή.  Για να μην πέσετε στην παγίδα του status quo όταν είστε αγχωμένος, θέστε στον εαυτό σας το ερώτημα: πώς διαφέρει το τρέχον θέμα από άλλα παρόμοια του παρελθόντος;

3. Ο φόβος είναι μεταδοτικός σε επίπεδο εγκεφάλου. Όταν κάποιος εκφράζει υπερβολικές επιφυλάξεις σε μια σύσκεψη, ακόμα και αν αυτές είναι εύλογες, θα μεταδώσουν αυτόματα το φόβο και στους υπόλοιπους παρευρισκόμενους… εγκέφαλους. Κάντε λοιπόν ένα βήμα πίσω και ζητήστε από τους υπόλοιπους περισσότερο χρόνο. Ανάλογα με τις περιστάσεις, εξηγήστε τους και το λόγο.

4. Όταν παίζετε απλά «για να μην χάσετε,» και ειδικά όταν αυτό γίνεται υπό την επήρεια άγχους,  μπερδεύετε το μυαλό σας. Προγραμματίστε τη δομή των συναντήσεών σας με τρόπο τέτοιο που να μην εστιάζουν μόνο στα προβλήματα. Η ενασχόληση με προβλήματα συνήθως δημιουργεί ακόμα περισσότερα προβλήματα. Αφιερώστε ένα σημαντικό μέρος του χρόνου σας στην εξέταση των πιθανών λύσεων.

5. Η απώλεια της εμπιστοσύνης στον εαυτό σας μπορεί να αποτελεί ένδειξη του ότι επαφίεστε υπερβολικά στο λογικό τμήμα του εγκεφάλου σας.
Φόβος προκύπτει όταν ένας ηγέτης αισθάνεται ότι δεν μπορεί να εντοπίσει τι είναι αυτό που τον κάνει ξεχωριστό και επιτυχημένο. Η λογική δεν προσφέρει συνήθως την απάντηση στην έντονη αυτή εσωτερική αμφισβήτηση. Ο ηγέτης θα πρέπει όμως να θυμάται ότι η ευφυΐα δεν εξαντλείται στη λογική αλλά περιλαμβάνει επίσης τη διαίσθηση και τη δημιουργικότητα. Προκειμένου να διερευνήσει το τμήμα του εγκεφάλου που είναι απροσπέλαστο από τη λογική, θα πρέπει να δημιουργεί υποθετικά σενάρια. Θα πρέπει να θέτει ερωτήματα τύπου «τι θα γινόταν αν…»  και να βλέπει στη συνέχεια κατά πόσο συνδέονται μεταξύ τους στοιχεία που εκ πρώτης όψης μοιάζουν ασύνδετα.

Η ατρόμητη ηγεσία έχει τον χρόνο και τον τόπο της στη ζωή κάθε υψηλόβαθμου στελέχους. Κατανοώντας το πώς επεξεργάζεται ο εγκέφαλος μας τον φόβο, μπορούμε να αποκτήσουμε πρόσβαση σε διαφορετικές περιοχές του, να σκεφτόμαστε με μεγαλύτερη διαύγεια και να βελτιώσουμε τη διαίσθησή μας.

CEO Clubs
Τo πρώτο Forum του CEO Clubs στην Ελλάδα, με θέμα: «Fearless Leadership: Moving from playing not to lose to playing to win!»,  πραγματοποιήθηκε στις 28 Ιανουαρίου 2010, στο ξενοδοχείο Grande Bretagne. Στην ημερίδα έλαβαν μέρος περισσότεροι από 70 ηγέτες εκπροσωπώντας εταιρείες όπως οι 3Ε, Astra Zeneca, Tasty Foods, Ideal Standard, TΝΤ, Cisco, Nutriart, Pfizer, HΡ, Pharmathen, Richmont, Boston Consulting Group, Kosmocar, Galenica κ.ά. Η Ιδρύτρια και Πρόεδρος του CEO Clubs Greece, Γεωργία Καρτσάνη, σηματοδότησε την έναρξη του Forum προλογίζοντας τους ομιλητές.

To 2ο Luncheon Forum/Roundtable του CEO Clubs θα διεξαχθεί στις 4 Μαρτίου 2010 και το θέμα του θα είναι «Recession Proof Business – Leveraging Export Business for Growth».

«Χτίζοντας με ισορροπία τη νέα εποχή για το Ανθρώπινο Δυναμικό»

Δεν υπάρχουν χαρακτηριστικά ηγεσίας που να είναι κοινά σε όλους. Αυτό που λειτουργεί για τον έναν ηγέτη δεν θα λειτουργήσει απαραίτητα και για έναν άλλον. Εκείνοι που φιλοδοξούν να είναι ηγέτες πρέπει να ανακαλύψουν τι υπάρχει μέσα τους που μπορούν να το μετουσιώσουν σε ηγετική ικανότητα. Η πρόκληση φαίνεται να είναι απλή – δεν είναι όμως. Για να είναι κάποιος πιο αποτελεσματικός ηγέτης θα πρέπει να είναι ο εαυτός του – περισσότερο από ότι συνήθως – αλλά με επιδέξιο τρόπο.

Το να είναι κανείς ο εαυτός του είναι απαραίτητη προϋπόθεση για την επιτυχία. Όλοι έχουν ανάγκη να «ακολουθούν» κάποιον που να είναι υπαρκτό πρόσωπο. Όχι κάποιον που να έχει ένα ρόλο ή που απλά να «γεμίζει» μια θέση. Έρχεται αυθόρμητα στο μυαλό όλων η ερώτηση «Τι ξεχωριστό μπορεί να έχεις ώστε να πρέπει να σε θαυμάζω και να ακολουθώ το όραμα σου;» Και εκεί πρέπει να υπάρχει μια πειστική απάντηση.

Θεωρίες Ηγεσίας
Αλλά αυτό δεν μας πάει πίσω στη θεωρία των «χαρακτηριστικών», η οποία απέτυχε να αναγνωρίσει το συσχετισμό μεταξύ συγκεκριμένων δεξιοτήτων και ενός πετυχημένου ηγετικού προφίλ. Έχει αποδειχθεί ότι αυτού του είδους οι θεωρίες είναι αδύναμες. Για παράδειγμα, αποδεικνύεται ότι οι περισσότεροι αποτελεσματικοί ηγέτες έχουν αυξημένη αυτοπεποίθηση.

Το ποσοστό διαφοράς από το μέσο όρο είναι τόσο μικρό όμως, και έτσι η σχέση ηγεσίας-αυτοπεποίθησης δεν μπορεί να προσδιοριστεί με ακριβή τρόπο. Είναι τουλάχιστον λογικό ότι η αυτοπεποίθηση τους πηγάζει από τη βαθμιαία επαφή τους σε καταστάσεις επιτυχούς ηγεσίας. Παρά τις μεγάλες προσπάθειες από τους υποστηρικτές της, η συγκεκριμένη θεωρία δεν έχει καταφέρει να καθιερώσει τη σχέση αιτίας και αιτιατού.

Ειδοποιός διαφορά
Αυτό το οποίο προσωπικά υποστηρίζω κινείται στη σχεδόν αντίθετη πλευρά. Θεωρώ ότι οι αποτελεσματικοί ηγέτες γνωρίζουν τα ιδιαίτερα στοιχεία που διαθέτουν, τα οποία μπορούν να τους βοηθήσουν σε ένα ρόλο ηγεσίας, όποιος και να είναι αυτός. Πρέπει να προσδιορίσουν τις διαφορετικότητες τους με τέτοιο τρόπο ώστε αυτές να έχουν νόημα για όσους είναι στην ομάδα τους.

Σκεφτείτε για παράδειγμα τον τρόπο με τον οποίο ο Richard Branson, ο ιδιοκτήτης της Virgin, χρησιμοποιεί την εμφάνιση του – χαλαρό ντύσιμο, μακριά μαλλιά και γένια – για να δείξει την ανεπισημότητα και τη μη συμμόρφωση με τα κλισέ που χαρακτηρίζει το στιλ της ηγεσίας του και γενικότερα την εταιρεία του.

Αυτό είναι ένα παράδειγμα ατόμου που χρησιμοποιεί με επιδέξιο τρόπο τη διαφορετικότητα του έτσι ώστε να πείσει τους άλλους να τον ακολουθήσουν σε αυτό που κάνει. Σε αυτή την περίπτωση η διαφορετικότητα του είναι σημαντική, πραγματική και απόλυτα αντιληπτή. Αυτό που θέλω να πω είναι ότι με αυτή τη διαφορετικότητα ο Richard Branson δίνει ένα ξεκάθαρο μήνυμα, παρουσιάζει μια αυθεντική και όχι κατασκευασμένη αλήθεια. Αυτό είναι που μπορεί να κάνει τη διαφορά.

Έτσι λοιπόν φτάνουμε στο επίμαχο σημείο. Πώς το καταφέρνουμε αυτό; Όπως έχουμε ήδη επισημάνει αυτή η διαδικασία δε στηρίζεται σε ολοκληρωμένη ή βαθειά αυτογνωσία. Μάλλον αναπτύσσεται και «ακονίζεται» στην πράξη όσο οι ηγέτες ασχολούνται με τους στόχους τους και τις ομάδες τους. Με την πάροδο του χρόνου οι ηγέτες ανακαλύπτουν τι είναι αυτό που λειτουργεί για αυτούς καλύτερα και απλά το φέρνουν στην επιφάνεια.

Το θέμα είναι ότι, δεν είναι απαραίτητο να καταλάβουν γιατί και πώς λειτουργεί καλά για αυτούς εφόσον μπορούν να το «χρησιμοποιούν» ανεπιτήδευτα και αποτελεσματικά. Από την εμπειρία μας διαπιστώνουμε ότι συνήθως αυτό το επίπεδο αυτογνωσίας δεν υπάρχει.


«Ταξίδι» στις εμπειρίες
Πρόκειται για ένα «ταξίδι» μέσα από το οποίο ανακαλύπτει κανείς τον εαυτό του και το οποίο επηρεάζεται από τον κοινωνικό περίγυρο, την οικογένεια, τους φίλους και όλες εκείνες τις σημαντικές εμπειρίες της ζωής Οι αποτελεσματικοί ηγέτες είναι σε θέση να βρουν μέσα σε αυτές τις εμπειρίες στοιχεία του εαυτού τους με τα οποία αισθάνονται άνετα. Είναι σε θέση να αντιληφθούν το που ήταν και που έχουν φτάσει τώρα και αισθάνονται καλά με αυτό.

 Όταν κάποιος παίρνει το χρίσμα του «ηγέτη» αναπόφευκτα αναλαμβάνει πολλά προσωπικά ρίσκα και μπαίνει στη διαδικασία να αποκαλύψει δημόσια κάποιες από τις αδυναμίες του. Εύλογα δεν θα αναρωτηθεί κάποιος γιατί να θέλουν οι άνθρωποι να θέτουν τον εαυτό τους σε αυτή τη δύσκολη θέση; Η εμπειρία μας έχει δείξει ότι πίσω από αυτή την κατάσταση βρίσκεται μια έντονη προσήλωση στο στόχο. Οι σημαντικοί ηγέτες νοιάζονται πραγματικά και ουσιαστικά, για μια ιδέα, ένα όνειρο, ένα όραμα, ένα σκοπό. Είναι αυτή η προσήλωση που τους βοηθά να ξεπεράσουν τις δυσκολίες και τα εμπόδια που ενδεχομένως να εμφανιστούν.

Όσο οι ηγέτες εκτίθενται δημόσια τόσο θα δείχνουν όχι μόνο τα δυνατά τους σημεία αλλά και τις αδυναμίες τους. Αυτό τους καθιστά όμως λιγότερο «ηγέτες»; Είναι προφανές ότι το να δείχνει ένας ηγέτης τα πλεονεκτήματα του είναι θετικό αφού επικυρώνει και επιβεβαιώνει έτσι την ιδιότητα του. Αν όμως αρνείται τις αδυναμίες του τότε η κατάσταση αλλάζει και περνάει στην αλαζονεία. Θέλουμε έναν ηγέτη που να είναι «ανθρώπινος» και είναι απαραίτητο να ξέρουμε κάτι και για τις ανθρώπινες αδυναμίες του. Μπορεί να ακούγεται οξύμωρο όμως ο ηγέτης που δεν δείχνει τις αδυναμίες του είναι περισσότερο ευάλωτος και λιγότερο αποδεκτός.

Λίγα λόγια για τον Rob Goffee
Ο Rob Goffee είναι Διευθυντής του τμήματος Executive Education και καθηγητής Οργανωσιακής Συμπεριφοράς στο London Business School. Θεωρείται μάλιστα αυθεντία σε θέματα Οργανωσιακής Κουλτούρας, Ηγεσίας, και Διαχείρισης Αλλαγών. Είναι παγκοσμίως γνωστός για το άρθρο του «Why Should Anyone Be Led By You?», το οποίο θεωρήθηκε ως το καλύτερο άρθρο του Harvard Business Review.

Το άρθρο έλαβε το βραβείο McKinsey και στη συνέχεια έγινε best-seller βιβλίο. Κατατάσσεται ανάμεσα στους 50 Top Thinkers των ημερών μας. Ο Rob Goffee έχει συγγράψει επτά βιβλία, μερικά από τα οποία είναι το «Entrepreneurship in Europe», «Women in Charge», «Reluctant Managers», «Corporate Realities» και «The Character of a Corporation».

Στο τελευταίο βιβλίο, συγγραφέας ήταν και ο Gareth Jones. Πρόσφατα, μαζί με τον Gareth Jones άρχισε να ασχολείται με το θέμα της «Αυθεντικής Ηγεσίας».Ο Rob Goffee δραστηριοποιείται, επίσης, και ως σύμβουλος σε αρκετές εταιρείες FTSE 100 και είναι συνιδρυτής της συμβουλευτικής εταιρείας Creative Management Associates (CMA), η οποία απευθύνεται σε οργανισμούς που αντιλαμβάνονται τη δημιουργικότητα ως πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος.

Η ταυτότητα του συνέδριου
Τίτλος: 13ο Συμπόσιο Ανθρώπινου Δυναμικού
Θέμα: «Χτίζοντας με ισορροπία τη νέα εποχή για το Ανθρώπινο Δυναμικό»
Ημερομηνία: 11 & 12 Μαρτίου 2010
Διοργανωτής: KPMG
Τοποθεσία: Athenaeum Intercontinental
Key-note speaker: Professor Rob Goffee
Πληροφορίες: www.kpmg.gr, Ιωάννα Γιαννακοπούλου, 210 60 62257

Στις σχέσεις, η ανταποδοτικό τητα επιβραβεύεται!

HR Professional: Σε μία περίοδο πρωτοφανούς, για την Ελλάδα, οικονομικής κρίσης και γενικών περικοπών, ακούγεται λίγο παράδοξο να μιλά κανείς για «επενδύσεις» σε πρωτοβουλίες εταιρικής κοινωνικής ευθύνης προς τους εργαζομένους…

Μαρία Φιλίππου: Χωρίς, σε καμία περίπτωση, να υποβαθμίζω τη βαρύτητα των συνθηκών, θα ήθελα να πω ότι, ακόμη και σε δύσκολες περιστάσεις όπως η σημερινή, η Coca-Cola Hellas δεν κάνει ποτέ «εκπτώσεις» σε ότι αφορά στην επένδυση προς το ανθρώπινο δυναμικό της. Αναγνωρίζουμε ότι οι άνθρωποί μας είναι η καρδιά της επιχείρησής μας και ότι από αυτό το δυναμικό εξαρτάται η σταθερή «πλεύση» της εταιρείας, τόσο στους καλούς, όσο και στους δύσκολους καιρούς.

HR Professional: Τι σημαίνει αυτό στην πράξη;

Μαρία Φιλίππου: Σημαίνει ότι αναλαμβάνουμε όλες τις δράσεις και πρωτοβουλίες που θεωρούμε απαραίτητες, ώστε να παραμένουμε πιστοί στο στόχο μας, να αποτελούμε την εταιρεία με το ιδανικό εργασιακό περιβάλλον, όπου οι άνθρωποί μας εμπνέονται, εμπνέουν και δίνουν τον καλύτερό τους εαυτό καθημερινά, όχι μόνο στο χώρο εργασίας, αλλά και στην κοινωνία. Κι όταν οι άνθρωποι δίνουν τον καλύτερό τους εαυτό, τότε και η εταιρεία δεν μπορεί παρά να προοδεύει και να αναπτύσσεται.

HR Professional: Πώς θα περιγράφατε το προφίλ του εργαζομένου στην Coca-Cola Hellas;

Μαρία Φιλίππου: Θα το περιέγραφα με πέντε λέξεις: Αισιόδοξο-Νεανικό-Δημιουργικό- «Εποικοδομητικά ανικανοποίητο». Οι άνθρωποί μας γνωρίζουν ότι για να φέρεις αποτελέσματα, πρέπει να δουλεύεις με ομαδικό πνεύμα, έξυπνα και ευέλικτα, να σκέφτεσαι ως «ιδιοκτήτης» και να έχεις σφαιρική γνώση της αγοράς. Με άλλα λόγια, οι άνθρωποί μας προσπαθούν καθημερινά μέσα από τη δουλειά τους να είναι «άξιοι» εκπρόσωποι της πιο αγαπημένης μάρκας στον κόσμο, εμπνέοντας δημιουργικότητα, πάθος, αισιοδοξία κι ενθουσιασμό.

HR Professional: Ποια πρωτοβουλία στάθηκε αφορμή για τη βράβευση της Coca-Cola Hellas με το Αριστείο Κοινωνικής Ευθύνης του Συνδέσμου Διαφημιζομένων Ελλάδος;

Μαρία Φιλίππου: Bραβευτήκαμε για το πρόγραμμα «Ζώντας Θετικά και στο Γραφείο», το οποίο εντάσσεται στην ευρύτερη φιλοσοφία της Εταιρείας, το “LIVE POSITIVELY.” Πρόκειται για τη δέσμευσή μας να κάνουμε μια ουσιαστική διαφορά στον κόσμο, επαναπροσδιορίζοντας τον τρόπο με τον οποίο δουλεύουμε και ζούμε, έτσι ώστε η βιωσιμότητα να γίνει μέρος οποιασδήποτε δραστηριότητάς μας: από τα προϊόντα μας, το περιβάλλον, τις δράσεις μας στις κοινωνίες στις οποίες δραστηριοποιούμαστε, μέχρι τους ανθρώπους μας.

HR Professional: Τι ακριβώς περιλαμβάνει το πρόγραμμα «Ζώντας Θετικά και στο Γραφείο»;

Μαρία Φιλίππου: Μιλήσαμε με τους ανθρώπους μας, ακούσαμε τις ανάγκες τους και τις μετουσιώσαμε σε ενέργειες που τους εμπνέουν να δίνουν τον καλύτερό τους εαυτό – εντός και εκτός γραφείου. Αυτές οι ενέργειες χωρίζονται σε τέσσερις πυλώνες που: ενισχύουν ένα αισιόδοξο, θετικό και υγιές εργασιακό περιβάλλον, προάγουν τον εθελοντισμό και την κοινωνική προσφορά, παρέχουν ισορροπία στην επαγγελματική & προσωπική ζωή και προσφέρουν «εμπειρίες ζωής».


HR Professional: Ακούμε για την Coca-Cola Hellas και την Coca-Cola Τρία Έψιλον. Ποια είναι η διαφορά, αλλά και η σχέση μεταξύ των δύο εταιρειών;

Μαρία Φιλίππου: Χαίρομαι που μου κάνετε αυτή την ερώτηση γιατί, η αλήθεια είναι ότι πολλοί δεν γνωρίζουν τη διαφορά μεταξύ της Εταιρείας μας και των εμφιαλωτών της.

Η Coca-Cola Hellas είναι η θυγατρική της The Coca-Cola Company για την Ελλάδα, την Κύπρο και τη Μάλτα, είναι υπεύθυνη για τη χάραξη στρατηγικής μάρκετινγκ των προϊόντων της και παρέχει τεχνογνωσία και συμβουλευτικές υπηρεσίες σε θέματα προϊοντικής και εταιρικής επικοινωνίας, καθώς και υπηρεσίες για τη διασφάλιση των ποιοτικών ελέγχων των προϊόντων στις τρεις χώρες. Τα προϊόντα της The Coca-Cola Company που διατίθενται στην Ελλάδα είναι τα Coca-Cola, Coca-Cola Light, Coca-Cola Zero, Fanta, Powerade, Sprite, Nestea, Illy Caffe, Illy Macchiato και Burn.

Η The Coca-Cola Company δραστηριοποιείται σε όλο τον κόσμο ως «Σύστημα», σε συνεργασία με τους κατά τόπους εμφιαλωτές της οι οποίοι διαδραματίζουν κρίσιμο ρόλο, ως παραγωγοί αλλά και ως ο κύριος σύνδεσμος επαφής με τους πελάτες μας, ως πωλητές και διανομείς των σχεδόν 500 εμπορικών σημάτων. Στην Ελλάδα, εμφιαλωτής της The Coca-Cola Company είναι η Coca-Cola Τρία Έψιλον, η οποία αποτελεί έναν από τους μεγαλύτερους εμφιαλωτές της εταιρείας παγκοσμίως.

HR Professional: Πέρα από τα βραβεία, όπως το Αριστείο Εταιρικής Κοινωνικής Ευθύνης, που αποτελούν σημαντική αναγνώριση αυτών των πρωτοβουλιών, προβλέπεται και άλλος τρόπος αξιολόγησής τους;

Μαρία Φιλίππου: Βεβαίως και αξιολογούνται, μέσα από το Towers Perrin Employee Engagement Survey – την παγκόσμια έρευνα ικανοποίησης εργαζομένων που πραγματοποιείται κάθε 2 χρόνια. Το 2008, η Coca-Cola Hellas ξεπέρασε όχι μόνο το μέσο όρο των εταιρειών που δραστηριοποιούνται στην ελληνική αγορά και συμμετέχουν στην έρευνα, αλλά και τον αντίστοιχο μέσο όρο των εταιρειών που δραστηριοποιούνται σε παγκόσμια κλίμακα και θεωρούνται ηγέτες του κλάδου τους όσον αφορά σε οικονομικές αποδόσεις και ποιοτικές επιχειρησιακές πρακτικές.

Οι 4 πυλώνες του προγράμματος «Ζώντας θετικά και στο γραφείο»
Υγεία και Ευεξία

  • Παροχή διατροφικών συμβουλών και προγραμμάτων διατροφής από διαιτολόγο στο χώρο εργασίας
  • Δωρεάν συμμετοχή σε εβδομαδιαίο τουρνουά 5Χ5
  • Ετήσιο επίδομα για εγγραφή σε οποιαδήποτε αθλητική δραστηριότητα
  • Παροχή μασάζ στο χώρο εργασίας μία φορά το μήνα

Εθελοντισμός και κοινωνική προσφορά

  • Ετήσια επίσκεψη των εργαζομένων σε ορφανοτροφεία της Αττικής
  • Συμμετοχή στον καθαρισμό του πάρκου Περιβαλλοντικής Ευαισθητοποίησης «Α. Τρίτσης»
  • Ανακύκλωση στο γραφείο και παροχή κινήτρων για την ενίσχυσή της
  • Εθελοντική αιμοδοσία

Ισορροπία στην επαγγελματική & προσωπική ζωή

  • Δικαίωμα εργασίας από το σπίτι και επιδότηση μέρους μηνιαίας συνδρομής στο internet
  • Ευέλικτο ωράριο εργασίας
  • Μειωμένο ωράριο κάθε Παρασκευή τους καλοκαιρινούς μήνες
  • Ετήσιο επίδομα ανά παιδί για έξοδα βρεφονηπιακού σταθμού

 «Εμπειρίες ζωής»

  • Ευκαιρίες για συμμετοχή στις Λαμπαδηδρομίες των Ολυμπιακών Αγώνων 2008 και των χειμερινών Ολυμπιακών Αγώνων 2010
  • Ταξίδια για τους ημιτελικούς αγώνες του EURO 2008
  • Συμμετοχή στο «IΝSPIRE! Αntarctic Expedition» (ένα ταξίδι στην Ανταρκτική με σκοπό μεταξύ άλλων την προστασία της Ανταρκτικής)
  • Ταξίδι στις τοπικές εγκαταστάσεις της εταιρείας στην Αφρική (Κένυα) και συμμετοχή σε προγράμματα που υποστηρίζει η εταιρεία κατά του HIV/AIDS στις τοπικές κοινωνίες

 

Project, Program and Portfolio Management MAKES or BREAKS companies

Η λέξη «PROJECT» είναι από τις πιο ευρέως χρησιμοποιούμενες λέξεις του διαδικτύου και αναφέρεται 626.000.000 φορές στο Internet. Κάθε μέρα όλοι μας έχουμε επαφή με κάποιο έργο. Παραδοσιακές εταιρείες που ήταν στην παραγωγή προϊόντων, εντοπίζουν ότι, όσο περνάει ο καιρός, τόσο και πιο πολλά έσοδα προέρχονται από PROJECTS. H Nike δεν κατασκευάζει πλέον παπούτσια.

Διαχειρίζεται «PROJECTS για παπούτσια». Η BMW αντιμετωπίζει κάθε νέο αυτοκίνητο σαν ένα ξεχωριστό project. H Coca-Cola, που δίνει την εμφιάλωση και το marketing των ποτών της σε άλλους, εκτελεί PROJECTS που τα διαχειρίζονται άτομα με τον τίτλο «orchestrators». Η SIEMENS, το έτος 2000 εντόπισε ότι το 50% των εσόδων προερχόταν από projects και ξεκίνησε μια παγκόσμια προσπάθεια βελτίωσης των πρακτικών διοίκησης έργων στην εταιρεία – αυτό που ξέρουμε σήμερα ως [email protected]

Ωστόσο στο διαδίκτυο αναφέρονται οι λέξεις “FAILED PROJECT” 65.000.000 φορές. Αυτό σημαίνει ότι δυστυχώς τα πράγματα, κάποιες φορές, δεν πάνε όπως θα θέλαμε. Η αδυναμία κατανόησης της επιστήμης και της τέχνης του Project Management κοστίζει δις δολάρια παγκοσμίως. Σε παγκόσμιο επίπεδο, δαπανώνται πάνω από $30 τρις σε projects.

Πολλά από αυτά τα χρήματα σπαταλιόνται, στην κυριολεξία, για τον απλούστατο λόγο ότι η πλειονότητα των έργων αποτυγχάνει και δεν παραδίδεται με βάση το triple constraint (predefined quality, on-scope, on-budget, on-time)! Πάντοτε, όταν αυξομειώσουμε τη μία πλευρά του τριγώνου, αυτόματα επηρεάζουμε το μήκος τουλάχιστον άλλης μίας πλευράς (βασικός κανόνας της Γεωμετρίας!).

Έτσι, σύμφωνα με στοιχεία της εταιρείας Standish Group, σε δείγμα 80.000 έργων από το 1994, τα διαχρονικά ποσοστά επιτυχίας των έργων είναι απογοητευτικά και καταδεικνύουν ότι μόνο 3 στα 10 έργα παραδίδονται on-time, on-budget & on-specs.

Μια εξήγηση είναι ότι πολλοί οργανισμοί δεν έχουν καμία αποτελεσματική διαδικασία διαχείρισης έργων και δεν υπάρχουν διαδικασίες για επιλογή των Project Managers. Επίσης, οι οργανισμοί συνήθως δεν γνωρίζουν για τις γνώσεις, τις ικανότητες και τις δεξιότητες που πρέπει να έχουν οι Project Managers ώστε να φέρουν εις πέρας με επιτυχία τα έργα που διαχειρίζονται.

Συνήθως, οι εταιρείες εξασφαλίζουν ότι οι υπάλληλοί τους έχουν τις τεχνικές δεξιότητες για την περάτωση των έργων που αναθέτουν σε αυτούς. Αλλά, ο Jim Johnson, Διευθύνων Σύμβουλος της Standish Group τονίζει: «όταν αποτυγχάνει ένα έργο, συνήθως οι λόγοι ΔΕΝ είναι τεχνικοί!».

Αιτίες αποτυχίας
Οι 3 κύριοι λόγοι που οδηγούν τα έργα στην αποτυχία είναι:
1) Ασαφείς απαιτήσεις και ανεξέλεγκτη αλλαγή στα χαρακτηριστικά του έργου (scope creep)
2) Φτωχές διαδικασίες PM και
3) Έλλειψη της υποστήριξης του management καθώς και της εμπλοκής αυτού στα έργα.

Η υλοποίηση του Project Management είναι πολύ πιο σημαντική από ότι νομίζουμε. Δεν είναι τυχαίο ότι ο Rich Karlgaard, εκδότης του περιοδικού Forbes, κατά τη διάρκεια του συνεδρίου «The Forbes Leadership Networks Forum» που έγινε στις 2/12/2008 στο Palo Alto της California, δήλωσε: «If you don’t know Project Management Institute (PMI), find out what they do. The practice of Project Management will be the activity that MAKES or BREAKS many global companies in this economic environment».

Αποκτώντας εμπειρία, τόσο στην τέχνη όσο και στην επιστήμη του Project Management, οι Project Managers μπορούν να αυξήσουν τα ποσοστά επιτυχίας των έργων που διαχειρίζονται ώστε τα PROJECTS να ολοκληρωθούν στο triple constraint και να ευθυγραμμιστούν με τους στρατηγικούς στόχους της εταιρείας.


The Big Picture
Η πυραμίδα του Portfolio, Program and Project Management (PPPM) είναι το ιεραρχικό μοντέλο που χρησιμοποιείται παγκοσμίως για την υλοποίηση των έργων (DO THE RIGHT PROJECTS). Στο επίπεδο του Portfolio Management (Διοίκησης Χαρτοφυλακίου) επιλέγονται εκείνα τα Programs/Projects που ευθυγραμμίζονται με το enterprise strategy της εταιρείας.

Για τις περισσότερες ελληνικές επιχειρήσεις η θέση του Portfolio Project Manager συμπίπτει με τον CEO. Το Portfolio Management «γεννάει» Programs ή Projects. To Program Management (διοίκηση ομάδας συσχετιζόμενων Projects) και το Project Management είναι καθημερινότητα για όλους μας (DO PROJECTS RIGHT).

Επίσης, όπως υποστηρίζει και η Gartner, το Portfolio Management αποτελεί μέσο για την ευθυγράμμιση του ΙΤ με το business -κάτι που αποτελεί και κυρίαρχη επιδίωξη των περισσότερων εταιρειών. Η 12PM CONSULTING βοηθά να εισαχθεί το Project Management στο middle management της εταιρείας και το Portfolio/Program Management στο upper level management της εταιρείας (CxOs).

Eισαγωγή του PPPM σε μια εταιρεία
«Η διαφορά μεταξύ επιτυχίας και αποτυχίας είναι η διαφορά του κάνω κάτι καλά από το κάνω κάτι τέλεια». Για τις επιτυχημένες εταιρείες το PPPM εφαρμόζεται συνειδητά στις λειτουργίες τους. Στην περίπτωση που η εταιρεία υλοποιεί έργα (internal ή external), θα πρέπει να εξετάσει πιο σοβαρά το PPPM. Τι μέρος των εσόδων αντιπροσωπεύουν τα Projects; Υπάρχει τυπική διαδικασία επιλογής των Programs/Projects; Υπάρχουν Project Managers στην εταιρεία; Τι υποδομή και τι career path έχουν οι Project Managers; Σε κάθε περίπτωση η Διοίκηση της εταιρείας θα πρέπει να προβληματισθεί για το πώς θα αντιμετωπίσει το PPPM.

Πολλές εταιρείες πλέον, ξεφεύγουν ακόμη από τη στερεότυπη δομή και τους τρόπους management. Αρχίζει πια να εφαρμόζεται το «Management by Projects» (παράφραση του όρου Management by Objectives – MBO, Peter Drucker, 1954, The Practice of Management). Πάρα πολλές εταιρείες, μεταφέρουν στην πράξη το MBO υλοποιώντας το «Project Based Organization».

Συνήθως η εισαγωγή του PPPM σε εταιρείες χαμηλής ωριμότητας γίνεται με τις υπεράνθρωπες προσπάθειες κάποιου από την εταιρεία που επιμένει για τη μη ανακάλυψη του τροχού! Που επιμένει για process standardization και επιλογή μεθοδολογίας PM. Βέβαια κάθε αρχή και δύσκολη. Η εκπαίδευση μιας πιλοτικής ομάδας είναι συνήθως το 1ο βήμα για την εισαγωγή του PM σε κάθε εταιρεία. Σε αυτό το σημείο η 12PM CONSULTING μπορεί να λειτουργήσει συμβουλευτικά στους οργανισμούς για την εισαγωγή του PPPM και για τη δημιουργία FORMAL ή INFORMAL Project Management Office (PMO) (Γραφείου Διοίκησης Έργων).

Η ύπαρξη PMO ως κορυφαίας οργανωτικής μονάδας που συγκεντρώνει και συντονίζει τη διοίκηση όλων των προγραμμάτων και έργων της επιχείρησης είναι απαραίτητη.

Βέβαια το resistance to change είναι πολύ μεγάλο… Όπως λέει ο Roy Blitzer: «The only person who likes change is a wet baby!».

Η καταλυτική συνδρομή της 12PM CONSULTING
Το PPPM εφαρμόζεται συνήθως ατύπως χωρίς να έχει ορισθεί από τις εταιρείες το τι ακριβώς σημαίνει για αυτές. Η βοήθεια που χρειάζονται οι εταιρείες είναι στο να συνειδητοποιήσουν το πόσο κρίσιμο είναι το PPPM για τη λειτουργία τους και την κερδοφορία τους. Το παγκόσμιο motto του Project Management Institute (PMI) είναι: «Making PM indispensable for business results!». Δηλαδή: «Κάνοντας το PM απαραίτητο για επιχειρησιακά αποτελέσματα!».

Για να μπορέσει η 12PM CONSULTING να βοηθήσει οποιαδήποτε εταιρεία σε θέματα PM, απαραίτητη προϋπόθεση είναι η εταιρεία να καταλάβει ότι το PPPM είναι σημαντικό για την επίτευξη των στρατηγικών της στόχων. Σ’ αυτή την κατεύθυνση μπορεί να βοηθήσει μια παρουσίαση και συζήτηση με την εταιρεία για το τι μπορεί να σημαίνει το PM γι’ αυτήν. Το motto της 12PM CONSULTING είναι:

For Successful Projects: Initiate Formally, Plan Extensively, Execute Aggressively, Control Regularly and Close Smoothly! (F.E.A.R.S).
Στο πλαίσιο της εισαγωγής των αρχών του PPPM στις επιχειρήσεις και οργανισμούς που δραστηριοποιούνται στην Ελλάδα, η 12PM CONSULTING συνεργάζεται με διεθνείς οίκους που είναι ειδικοί στον τομέα τους . Μια από τις πρώτες συνεργασίες είναι με την εταιρεία SIG από την Ολλανδία που βοηθά τους πελάτες της να αποκτήσουν τον έλεγχο και να μειώσουν το ρίσκο όσον αφορά IT Software Projects.

Επικεντρώνοντας στην ανάλυση της τεχνικής ποιότητας των συστημάτων αυτών, η SIG παρέχει γνώση που επιτρέπει τη λήψη καλύτερων αποφάσεων και πιο ευθυγραμμισμένων με τη στρατηγική ενός οργανισμού.


LLC ή TCO = CAPEX + OPEX
Σε όλα τα έργα που υλοποιούνται, υπάρχουν δύο κατηγορίες κόστους: Το κόστος απόκτησης του έργου (Capital Expenditure – CAPEX) και το κόστος συντήρησης του έργου (Operational Expenditure – OPEX). Αυτά τα δύο κόστη αθροιζόμενα (CAPEX + OPEX) μας δίδουν το συνολικό κόστος ιδιοκτησίας του έργου. Αυτό το συνολικό κόστος ονομάζεται Life Cycle Cost κατά το OGC και Total Cost of Ownership, κατά την Gartner.

Τεχνολογικά εργαλεία
Το PPPM απαιτεί εργαλεία και τεχνολογία για την εφαρμογή του. Το schedule management είναι η κύρια γνωστική περιοχή που έχουν διεισδύσει τα εργαλεία πληροφορικής, όπως το Microsoft Project. To PMIS (Project Management Information System) είναι ένα σύνολο από εργαλεία πληροφορικής που καλύπτουν από το Portfolio Management μέχρι το reporting. Ο Microsoft Project Server είναι ένα καταπληκτικό προϊόν που το προτείνουμε ως εργαλείο PMIS.

Αποτελεσματικότητα προγράμματος εκπαίδευσης
Η εκπαίδευση σε PM είναι «soft skills training». Η αποτελεσματικότητα της εκπαίδευσης έχει να κάνει με το πόσο βελτιώνεται η αποτελεσματικότητα του κάθε συμμετέχοντα ξεχωριστά. Παγκοσμίως, έχουν γίνει έρευνες που αποδεικνύουν ότι η παραγωγικότητα των εταιρειών, μετά από επενδύσεις στην ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού που ασχολούνται με το PM, αυξάνεται έως και 30%. Στις εκπαιδεύσεις του Project Management σημαντικότατο ρόλο στη διασφάλιση της ποιότητας, παίζει και ο ίδιος ο εκπαιδευτής.

Έγκριτη πιστοποίηση
Την πιστοποίηση PMP® κατέχουν πάνω 370.000 επαγγελματίες και αποφέρει παγκοσμίως τον 4ο καλύτερο ετήσιο μισθό ($85.850), για 3η συνεχόμενη χρονιά, σύμφωνα με έρευνα του CertMag σε δείγμα 35.167 ατόμων από 170 χώρες. Οι πιστοποιημένοι PMPs έχουν αμοιβές υψηλότερες κατά 17,2% σε σχέση με τους μη πιστοποιημένους συναδέλφους τους (PMI Salary Survey). Το PMP® βασίζεται στο PMBOK® (ANSI Standard) που αναγνωρίζεται παγκοσμίως ως το de-facto standard για το Project Management που κυκλοφορεί σε περισσότερα από 3.000.000 τυπωμένα αντίγραφα και σε άγνωστο αριθμό ηλεκτρονικών αντιτύπων!

Απαραίτητα συστατικά
Money, Men, Machines, Materials and Methods. Και τα 5M απαιτούνται. Τα Projects δεν μπορούν να εκτελεσθούν χωρίς ανθρώπους. Οι καλύτεροι άνθρωποι δεν μπορούν να είναι χρήσιμοι χωρίς την ύπαρξη Projects. Η επιτυχημένη παράδοση έργων απαιτεί χρήση μεθοδολογίας και εργαλείων. Επομένως, απαιτούνται και τα PM για να μην καταρρεύσει το οικοδόμημα.

Ονομασία και Υπηρεσίες
Το όνομα 12PM είναι ένα λογοπαίγνιο και προέρχεται βασικά από τις κάτωθι 12 λέξεις που ξεκινάνε στην Αγγλική με την λέξη P. Το 12PM οδηγεί στις 12 ώρες του ρολογιού και το PM οδηγεί στο Project Management. Οι ολοκληρωμένες Υπηρεσίες για Project, Program και Portfolio Management που προσφέρει η 12PM CONSULTING συνοψίζονται στις παρακάτω (και όχι μόνο):

  • Προετοιμασία για τις πιστοποιήσεις PMP®, CAPM®, PMI-SP® & PgMP® του PMI®
  • Προετοιμασία για τις πιστοποιήσεις IT Project+, MSF, PRINCE2 και IPMA
  • Διάδοση της επιστήμης της Διοίκησης Έργων (Project Management)
  • Υλοποίηση Πληροφοριακών Συστημάτων Διοίκησης Έργων (PMIS)
  • Ανάπτυξη ανθρώπινου δυναμικού σε θέματα Διοίκησης Έργων
  • Παροχή υπηρεσιών Outsourcing σε θέματα Διοίκησης Έργων
  • Υλοποιήσεις Microsoft Project Server 2007 / Microsoft EPM
  • Υλοποίηση Γραφείων Διοίκησης Έργων (PMOs)
  • Συμβουλευτικές υπηρεσίες Διοίκησης Έργων
  • Υπηρεσίες Portfolio Management
  • Υπηρεσίες Program Management
  • Υπηρεσίες Project Management.

Raouf Ghali, President International Operations (Project Management Group), Hill International Athens, www.hillintl.com
Since its inception in 1976, Hill International has come a long way. Starting off from New Jersey in the US, at present the company’s footprint is spread over every single continent. Few will disagree with one of our mission statements:

“If you can imagine, we can manage”. Hill International offers extensive construction and project management services to project owners globally. Hill’s claims experience gives it a unique understanding of what can go wrong on a construction project. Further, Hill also uses this knowledge to identify potential trouble spots on a project before they develop into problems and recommends or initiates preventive action through strategic planning and project controls. As construction project manager, Hill has managed all phases of the construction process from pre-design through completion, including cost and budget controls, scheduling, estimating, expediting, inspection, contract administration and management of contractors, subcontractors and suppliers. It is for these reasons – and many more – that last June Engineering News Record (ENR) ranked Hill International as the largest independent US construction management firm (for fee only).

My collaboration with Mr Theofanis Giotis in the arenas of project management training and project management certification have been perfect. I am extremely pleased with the outcome and would say with confidence that any faith reposed in him will be worth the while. I wish him the very best in all his endeavours.

Δρ. Παναγιώτης Χατζηπάνος, B.Sc., M. Phil., Ph.D., DCIWEM, D.WRE., Πρόεδρος Δ.Σ. και CEO, ECONTECH A.E. – Σύμβουλοι Μηχανικοί

Γνωρίζω τον Θεοφάνη Γιώτη από το 2006. Από τότε έχουμε δημιουργήσει μια σχέση σχεδόν μόνιμης επαγγελματικής συνεργασίας σε μια σειρά δραστηριότητες, οι κυριότερες από τις οποίες είναι:
1) υλοποίηση συγκεκριμένων έργων που περιλαμβάνονται στο χαρτοφυλάκιο έργων της ECONTECH,
2) συνεχιζόμενη εκπαίδευση – πιστοποίηση κατά PMI, στελεχών έργων που απασχολούνται σε έργα της ECONTECH και άλλων συνεργαζόμενων φορέων,
3) Διοικητικό Συμβούλιο και άλλες δραστηριότητες του PMI Greece Chapter.

Η παραπάνω συνεργασία προέκυψε και από την κοινή πεποίθηση ότι ο μηχανικός σήμερα πέραν των συγκεκριμένων απαραίτητων επιστημονικών γνώσεων που πρέπει να κατέχει και να έχει πιστοποιηθεί, πρέπει να έχει κατ’ ελάχιστον εκπαιδευτεί και πιστοποιηθεί στην κατανόηση των στοιχείων και διεργασιών της διοίκησης/ διαχείρισης του έργου, στην ικανότητα σχεδιασμού, εφαρμογής  και έλεγχου αυτών των μεθόδων και διεργασιών, και στην ικανότητα αποτελεσματικής επικοινωνίας και διαχείρισης κινδύνων καθ’ όλες τις φάσεις υλοποίησης του έργου.

CV
Ο Θεοφάνης Γιώτης, MSc, Ph.D. Cand., MCSE, MCT ([email protected]) με σπουδές σε Οικονομικά, Management, Πληροφορική και Project Management, είναι Founder και Managing Partner της 12PM CONSULTING. Διαθέτει περισσότερα από 22 έτη εμπειρίας στη σχεδίαση, υλοποίηση και διαχείριση έργων ΤΠΕ ως PMP®. Ταυτόχρονα, είναι Συνιδρυτής και CEO στην ITEC Consulting και στην ITEC Εκπαιδευτική.

Επίσης, είναι visiting professor στο Πανεπιστήμιο Πειραιά, Αριστοτέλειο Πανεπιστήμιο και στο BCA College όπου διδάσκει MIS, Project/Program/Portfolio Management και Enterprise Project Management σε μεταπτυχιακό επίπεδο. Τέλος, διατελεί ως Πρόεδρος Δ.Σ. στο Greek Chapter of Project Management Institute (PMI GREECE) και ως Πρόεδρος Δ.Σ. στο «International Association of Microsoft Certified Partners – IAMCP GREECE».

Odd News: Η πρώτη ανθρώπινη «θερμάστρα»

Με αφορμή τις πολικές θερμοκρασίες που επικρατούσαν στη χώρα, οι υπεύθυνοι λάνσαραν την υπηρεσία των ανθρώπινων «θερμαστρών-κουβερτών» με σκοπό οι πελάτες των ξενοδοχείων να απολαύσουν τον ύπνο τους. Το εγχείρημα υλοποιήθηκε με τη συμμετοχή του Dr. Chris Idzikowski και της αφοσιωμένης ομάδας του, των λεγόμενων «θερμαστρών κρεβατιού».

Τα μέλη της ομάδας είναι ντυμένα με ολόσωμες «πιτζάμες» και λειτουργούν ως ανθρώπινες ηλεκτρικές κουβέρτες, δημιουργώντας την επιθυμητή θερμοκρασία στο κρεβάτι ώστε οι πελάτες, μόλις ξαπλώσουν, να απολαύσουν τη θαλπωρή του κρεβατιού αλλά και του μαξιλαριού. Σύμφωνα με τον Dr. C. Idzikowski, Διευθυντή του Edinburgh Sleep Centre, ένα ζεστό κρεβάτι, με θερμοκρασία περίπου 20 έως 24 βαθμούς Κελσίου είναι ένας καλός τρόπος να ξεκινήσει η διαδικασία του ύπνου, την οποία η χαμηλή θερμοκρασία του κρεβατιού θα μπορούσε να τροχοπεδήσει.

Ο υπεύθυνος επικοινωνίας του Holiday Inn, Jane Bednall, δήλωσε σχετικά: Οι άνθρωποι θέλουν να αφήσουν το κρύο που επικρατεί στους δρόμους και να «χωθούν» σε ένα ζεστό κρεβάτι. Με τη νέα υπηρεσία του ξενοδοχείου είναι σαν να υπάρχει ένα τεράστιο μπουκάλι με ζεστό νερό στο κρεβάτι στο οποίο οι πελάτες ξαπλώνουν για να ξεκουραστούν».

Odd News: Τα ειδύλλια ευδοκιμούν στο HR

Το ανθρώπινο δυναμικό των τηλεφωνικών κέντρων κατέλαβε την πρώτη θέση, με ποσοστό 29%, όταν παραδέχτηκε τη συναισθηματική εμπλοκή του με συναδέλφους.

Οι εργαζόμενοι στον οικονομικό κλάδο κατατάχθηκαν δεύτεροι με ποσοστό 28% ενώ οι επαγγελματίες της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού βρέθηκαν στην τρίτη θέση όταν εξομολογήθηκαν, σε ποσοστό 26,5%, ότι έχουν συνάψει ερωτικό δεσμό στο πλαίσιο της εργασίας τους. Η έρευνα στην οποία συμμετείχαν 3.000 στελέχη έδειξε ότι οι επαγγελματίες των κλάδων υγείας και εκπαίδευσης έχουν τη μικρότερη ερωτική διάθεση ανάμεσα στους 14 επαγγελματικούς κλάδους που εξετάστηκαν.

Η έρευνα διεξήχθη από τη βρετανική φαρμακευτική εταιρεία Lloydspharmacy προκειμένου να συμπίπτει με το λανσάρισμα του on line εργαλείου της, The Chances Are, το οποίο έχει σχεδιαστεί για να καταγράψει στοιχεία που αφορούν την κατάσταση υγείας των εργαζομένων αλλά και τον τρόπο ζωής τους. Με την εισαγωγή στοιχείων όπως η ηλικία και το φύλο εξάγονται χρήσιμα συμπεράσματα για τον εργασιακό πληθυσμό σχετικά με ασθένειες όπως διαβήτης, κατάθλιψη, σεξουαλικά μεταδιδόμενα νοσήματα και αλκοολισμός.

Πηγή: People Μanagement

Odd News: Η BA της απαγόρευσε να φοράει σταυρό εν ώρα εργασίας

Το 2006, η Nadia Ewaida εκδιώχθηκε από τη δουλειά της, στο check in της αεροπορικής εταιρείας, αφού αρνήθηκε να βγάλει τον σταυρό που φορούσε στο λαιμό της. Από την πλευρά της, η εν λόγω εταιρεία ισχυρίστηκε ότι ο σταυρός αποτελούσε «παραποίηση στολής». Η υπάλληλος κατέθεσε μήνυση αλλά το Employment Appeals Tribulan την απέρριψε αφού αποδέχτηκε ότι οι ισχυρισμοί της British Airways για την πολιτική της εταιρείας ήταν αιτιολογημένοι.

Η έφεσή της στο Court of Appeal, επίσης, απορρίφθηκε. Το 2004 η BA λάνσαρε τη νέα της στολή με χαμηλή λαιμόκοψη και απαγορεύτηκε στις υπαλλήλους να φοράνε κοσμήματα. Επέτρεψαν στην N.Eweida, να φοράει το σταυρό της με την προϋπόθεση να τον καλύπτει πράγμα που αρνήθηκε με επακόλουθο να σταλεί σπίτι της.

Η ερώτηση του τεύχους:Είμαστε όλοι ικανοί για το καλύτερο και το χειρότερο;

Σε αυτό ζητούσαν από πειραματόζωα να ελέγξουν εάν το ηλεκτροσόκ βοηθάει τους ανθρώπους να απομνημονεύουν πληροφορίες. Έτσι ζητούσαν από εθελοντές (που δεν γνώριζαν ότι ήταν πειραματόζωα) να κάνουν ηλεκτροσόκ σε άλλους εθελοντές (που υποτίθεται ότι ήταν τα πραγματικά πειραματόζωα), όταν απαντούσαν λάθος σε κάποια ερώτηση, για να δουν εάν αυτό θα ενισχύσει την μνήμη τους.

Μετά από κάθε λάθος απάντηση, η ισχύς του ηλεκτροσόκ αυξανόταν, μέχρι τελικά να γίνει επικίνδυνο για την ίδια τη ζωή του υποτιθέμενου πειραματόζωου, που απαντούσε στην ερώτηση. Το αποτέλεσμα ήταν τουλάχιστον ανησυχητικό: το 50% των συμμετεχόντων, ήταν έτοιμοι να κάνουν ηλεκτροσόκ, που πιθανόν να είχε θανατηφόρα αποτελέσματα στο υποτιθέμενο πειραματόζωο, όταν η εντολή προερχόταν από μία νόμιμη οντότητα, που στην περίπτωση αυτή ήταν οι γιατροί, που θεωρητικά «αναλάμβαναν την ευθύνη».

Ο ίδιος «μηχανισμός» λειτουργεί και σε μία ανεύθυνη εταιρεία (με τις εταιρικές αναλογίες σε παρένθεση). Το ηλεκτροσόκ (δηλαδή η παραβίαση αρχών) δεν γίνεται απότομα, αλλά αυξάνεται σταδιακά, μέχρι του βαθμού να γίνει επικίνδυνο (δηλαδή να γίνει παράνομο). Η εντολή προέρχεται από το γιατρό (δηλαδή τον manager) που θεωρητικά αναλαμβάνει την ευθύνη. Το ηλεκτροσόκ (δηλαδή η παρανομία ή παραβίαση αρχών) γίνεται για το ευρύτερο επιστημονικό καλό (δηλαδή το καλό της εταιρείας).

Η εύκολη επιλογή είναι να πούμε ότι το πείραμα έγινε στην Αμερική και έγινε πριν από 50 χρόνια, άρα ουσιαστικά δεν μας αφορά. Η δύσκολη επιλογή είναι να κατανοήσουμε τον τρόπο που ο άνθρωπος είναι ικανός για το καλύτερο και το χειρότερο. Κάπως έτσι φτάσαμε και στη σημερινή οικονομική κρίση, όπου μικρές ανευθυνότητες, σταδιακά αυξανόμενες σε ένταση, συσσωρευμένες σε μία αλυσίδα, δημιούργησαν τη σημερινή κατάσταση. Η συμπεριφορά των ανθρώπων μπορεί να επηρεαστεί θετικά, κάτι που θα εξετάσουμε στο επόμενο τεύχος.

Για τις ερωτήσεις σας: [email protected]