Η συμβουλευτική ως μέσο ανάπτυξης Ανθρώπινου Δυναμικού

Οι εταιρείες που στόχο έχουν να περάσουν από την παρούσα κατάσταση χωρίς να κάνουν «εκπτώσεις» στην εταιρική τους ταυτότητα, έχουν μεγαλύτερες πιθανότητες να είναι αυτές που θα τα καταφέρουν.

Ένας από τους βασικούς άξονες, στους οποίους χρειάζεται να εστιάζουν την προσοχή τους, για μεγιστοποίηση της αποδοτικότητάς τους, είναι η ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού τους. Η  ανάπτυξη διαμορφώνεται και καθορίζεται από ένα συνδυασμό παραγόντων που αφορούν στα ενδιαφέροντα, στις ικανότητες και στις δεξιότητες καθώς και στο σύστημα των αξιών του ατόμου, ιδιαίτερα των επαγγελματικών. Η αφοσίωση στην επιχείρηση και τους στόχους της μεγαλώνει, όταν στους εργαζόμενους παρέχονται δυνατότητες να ανακαλύψουν και να αξιοποιήσουν τις ικανότητές τους.

Ο ρόλος της συμβουλευτικής
Η συμβουλευτική ως μέσο ανάπτυξης μπορεί να συμβάλει στην αύξηση της ανταγωνιστικότητας του ανθρώπινου δυναμικού με διάφορους τρόπους:
α. διαπιστώνοντας τις ανάγκες του, σε συνάρτηση με τους επιχειρησιακούς στόχους και συνεκτιμώντας τις γενικότερες κοινωνικές και οικονομικές τάσεις,
β. προσφέροντας πληροφόρηση και ευαισθητοποιώντας τους εμπλεκόμενους για τις δυνατότητες κατάρτισης που ανταποκρίνονται καλύτερα στις ανάγκες τους και στον πιο εύστοχο σχεδιασμό μιας στρατηγικής συνεχιζόμενης κατάρτισης,
γ. επιμορφώνοντας τους εργαζόμενους βάσει των προσωπικών αναγκών τους αλλά και της επιθυμίας τους να εξελιχθούν επαγγελματικά μέσα στον οργανισμό.

Η «συμβουλευτική», επίσης, υποστηρίζει την ανάπτυξη και εξέλιξη του εργαζόμενου, βοηθώντας τον να κάνει καλύτερη χρήση των αποθεμάτων και των ικανοτήτων που διαθέτει ή δείχνοντάς του τον δρόμο για την ανάπτυξη νέων μεθόδων που θα τον διευκολύνουν να βοηθήσει μόνος του τον εαυτό του.

Η εργασία θεωρείται ότι μπορεί να συντελέσει στην ικανοποίηση πολλών βασικών βιολογικών, ψυχολογικών και κοινωνικών αναγκών του ανθρώπου μιας και το είδος της εργασίας σχεδόν ταυτίζεται με τον τρόπο ζωής του κάθε ατόμου. Επόμενο είναι, η προσωπική ικανοποίηση που αντλεί το κάθε άτομο από την εργασία του να αποκτά μεγάλη σημασία.

Το HR αναπτύσσει και αναπτύσσεται
Η συμβουλευτική προς τους εργαζόμενους σχετίζεται με θέματα:

  • Επιλογής ή αλλαγής καριέρας,
  • Διερεύνησης προσωπικών ικανοτήτων και κλίσεων με σκοπό την προσωπική και επαγγελματική ανάπτυξη,
  • Πληροφόρησης σε τομείς κατάρτισης,
  • Ανάπτυξης δεξιοτήτων βάσει των αναγκών και επιθυμιών τους.

Εύλογο το ερώτημα που προκύπτει: γιατί να χρησιμοποιήσουμε τη συμβουλευτική διαδικασία στον εργασιακό χώρο, όταν ο οργανισμός με τους μηχανισμούς που διαθέτει μπορεί ενδεχομένως να λύσει τα προβλήματα;

Συμβουλευτική σημαίνει ότι το ίδιο το άτομο είναι «η διαδικασία», η οποία προσπαθεί να μεγιστοποιήσει το ρυθμό της αλλαγής και της ανάπτυξής του. Η συμβουλευτική συνδυάζει την από κοινού εξερεύνηση και καθοδήγηση σε πρακτικά θέματα που αφορούν στον εργασιακό χώρο με άμεσα αποτελέσματα. Το άτομο καλείται στον εργασιακό χώρο να διαχειριστεί πολύπλοκες καταστάσεις, να αναπτύξει δεξιότητες και ρόλους (ανάληψη νέων καθηκόντων, αύξηση παραγωγής, διαπροσωπικές σχέσεις, πιθανή απόλυση, διαχείριση άγχους).

Με την εκμετάλλευση όλων των παραμέτρων και πηγών πληροφόρησης, εξασφαλίζεται η επίλυση των θεμάτων με τον πιο κατάλληλο  τρόπο. Έτσι, προσφέρεται η ευκαιρία για αξιοποίηση δεξιοτήτων, κατανόηση αναγκών, διορθωτική εμπειρία, μείωση του άγχους και της εργασιακής εξουθένωσης καθώς και επαναπροσδιορισμό θέσης.


Ο ρόλος του συμβούλου
Ο σύμβουλος απέχει αρκετά από το να δίνει συμβουλές. Η προσπάθειά του δεν είναι να καθοδηγήσει τον συμβουλευόμενο να δράσει προς συγκεκριμένη κατεύθυνση ή να επιλέξει λύσεις για λογαριασμό του. Ο ρόλος του δεν είναι να κρίνει ή να κατακρίνει, να αξιολογήσει συναισθήματα, να κάνει κήρυγμα ή να προβεί σε πρόωρες αναλύσεις και ερμηνείες. Επιλέγοντας συγκεκριμένες δεξιότητες και στάσεις ενισχύει την ικανότητα του εργαζόμενου να αντιληφθεί καλύτερα το βίωμά του, όπως επίσης να κάνει επιλογές, αλλαγές ή να μειώσει τη σύγχυση.

Για τον λόγο αυτό θα πρέπει ο σύμβουλος να είναι εφοδιασμένος με τις απαραίτητες γνώσεις και ικανότητες, έτσι ώστε να μπορεί να δημιουργήσει θετικές διαπροσωπικές σχέσεις και να ανακαλύψει τις ευκαιρίες μέσα από τις οποίες όλος αυτός ο εσωτερικός πλούτος να μπορέσει να εκφραστεί εποικοδομητικά.

Ενθαρρύνει την έκφραση των συσσωρευμένων συναισθημάτων του εργαζόμενου, ώστε να εξεταστούν διεξοδικά, με αποτέλεσμα να αυξηθεί η πιθανότητα καλής κατανόησής τους.

Τον βοηθάει, επίσης, να αναλύσει τη συμπεριφορά του εργαζόμενου ή καταστάσεις που τον δυσκολεύουν, ώστε να βρει το σημείο εκκίνησης που θα λειτουργήσει ως αφετηρία ορισμένων αλλαγών. Παρουσιάζει πιθανές επιλογές και ενθαρρύνει τον εργαζόμενο να αποφασίσει ποια είναι για αυτόν η καλύτερη, προκειμένου να αναπτυχθεί τόσο στον προσωπικό όσο και στον επαγγελματικό τομέα.

Ο ουσιαστικός ρόλος του συμβούλου είναι να βοηθήσει την ολοκλήρωση του ανθρώπου, όπως αναφέρει χαρακτηριστικά και ο Carl Rogers: «Ολοκληρωμένος είναι ο άνθρωπος που μπορεί να είναι όλο και περισσότερο οι δυνατότητές του».

Το επιθυμητό αποτέλεσμα μιας συμβουλευτικής διαδικασίας είναι η αυτοβελτίωση, η ανάπτυξη της δραστηριότητας των ικανοτήτων και των ταλέντων των εργαζομένων, η ενίσχυση της αυτονομίας τους, η λήψη αποφάσεων και η μείωση των αρνητικών συναισθημάτων. Σε γενικές γραμμές επιδιώκουμε τη βελτίωση της ποιότητας ζωής μέσω των αλλαγών στον τρόπο σκέψης και δράσης, καθώς και την εκπλήρωση αμοιβαία ικανοποιητικών διαπροσωπικών σχέσεων και επαγγελματικών πλάνων.

Το βασικότερο εργαλείο του συμβούλου είναι ο εαυτός του
Ο σύμβουλος βοηθά τον εργαζόμενο να επιτύχει το επιθυμητό αποτέλεσμα μέσω της ενεργητικής ακρόασης, της εμπιστοσύνης ως προς την ειλικρίνειά του, της μη κριτικής στάσης του, της αποδοχής και βεβαίως της κατανόησης. Υιοθετεί στάση ενδιαφέροντος, ενθάρρυνσης και εγκάρδιας συμπαράστασης. Είναι ο εαυτός του και δεν κρύβεται πίσω από τον επαγγελματικό του ρόλο ή πίσω από μια επαγγελματική ευγένεια. Είναι ολοκληρωτικά γνήσιος, διάφανος, σταθερός και συνεπής. Το να είναι αληθινός είναι πραγματικά σημαντικό.

Η νέα προοπτική του HR
Στη σύγχρονη εποχή το άτομο αναπτύσσεται και εξελίσσεται σε μία διαρκώς μεταβαλλόμενη αγορά εργασίας, η οποία επηρεάζεται από τις κοινωνικές, πολιτικές και τεχνολογικές διαφοροποιήσεις και αλλαγές μιας παγκοσμιοποιημένης οικονομίας. Επίκαιρες εκπαιδεύσεις ή πληροφορίες που απαιτούνται σήμερα για συγκεκριμένες θέσεις εργασίας, μεταβάλλονται συνεχώς.

Έτσι, έννοιες όπως η δια βίου μάθηση, η ανάπτυξη βασικών δεξιοτήτων, καθώς και η έννοια της επαγγελματικής ανάπτυξης και σταδιοδρομίας , ως μια σειρά επιλογών που γίνονται σε όλη τη διάρκεια της ζωής του ατόμου, παίζουν σημαντικό ρόλο και επιβάλλουν μια ολική θεώρηση της πορείας του στο χώρο της εκπαίδευσης και της εργασίας.

Ειδικότερα, οι σύγχρονες απαιτήσεις επιβάλλουν τη συνεχή προσαρμογή των εργαζόμενων σε νέες καταστάσεις και επομένως σε νέες ή επαναλαμβανόμενες επαγγελματικές επιλογές που απαιτούν καινούρια επαγγελματική πληροφόρηση και εκπαίδευση, ώστε τα άτομα να αναπτύσσουν νέες δεξιότητες, να επανεντάσσονται ευκολότερα και αποτελεσματικότερα στην ενεργό ζωή. Το άτομο έχει μέσα του την ικανότητα και την τάση να οδεύει προς την ωριμότητα. Στο κατάλληλο κλίμα η τάση αυτή απελευθερώνεται και από δυνατότητα γίνεται πραγματικότητα.

Αν ο εκάστοτε διευθυντής δημιουργήσει τέτοιο κλίμα στο χώρο εργασίας του, τότε το προσωπικό του θα γίνει πιο υπεύθυνο, πιο δημιουργικό, πιο ικανό να προσαρμοστεί σε αλλαγές και κατά συνέπεια πιο συνεργάσιμο.

Πιστεύω ότι όλοι όσοι εργαζόμαστε στον τομέα των ανθρώπινων σχέσεων αντιμετωπίζουμε το ίδιο πρόβλημα σχετικά με το πώς μπορούμε να χρησιμοποιήσουμε τη γνώση, ώστε να προσεγγίσουμε με σύνεση το έργο μας.

H υιοθέτηση μιας ανθρωποκεντρικής θεώρησης για τη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού βασίζεται στην αναγνώριση, στην ανάπτυξη ικανοτήτων και κινήτρων, που λειτουργεί ως βασικός παράγοντας επίδρασης στην αποτελεσματικότητα των εργαζομένων. Αυξάνοντας τις ικανότητες και μεγεθύνοντας την ικανοποίηση που λαμβάνουν οι εργαζόμενοι από την εργασία τους, επιτυγχάνεται και ο στόχος της επιχείρησης για βελτιστοποίηση της αποδοτικότητάς της, με θετική κατάληξη για την κερδοφορία της.

CV – Σοφία Κουκουρλή
Είναι κάτοχος MBA στο Human Resources Management και σπουδάζει Συμβουλευτική Ψυχολογία. Εργάζεται στη Vamvas Medicals από το 1999 και κατέχει τη θέση της HR & Training Director από το 2004.

Sex, Money, Happiness, and Death | Manfred Kets De Vries

Αναγνώσματα που με ξεκουράζουν από την έντονη καθημερινότητα, απελευθερώνουν το μυαλό μου και τις αισθήσεις μου αλλά ταυτόχρονα με προβληματίζουν. Το βιβλίο αυτό όμως μου το δώρισε μια καλή μου φίλη δίνοντας μου εξαιρετικές συστάσεις. Εμπιστευόμενη την κρίση της, ξεκίνησα να το διαβάζω.

Συναρπαστική εξέλιξη
Η εισαγωγή του μου έδωσε μια γεύση αυτού που θα επακολουθούσε και ήταν μια ευχάριστη έκπληξη. Η συνέχεια όμως του βιβλίου είναι ακόμα πιο συναρπαστική. Ο συγγραφέας αναλύει τις απόψεις του για την ύπαρξη μας, όπως αυτές έχουν διαμορφωθεί μέσα από την ακαδημαϊκή, επαγγελματική και προσωπική του εμπειρία. Κάνει μια απόπειρα, νομίζω, απολογισμού σε μια καθοριστική, καθώς φαίνεται, περίοδο της ζωής του. Σε μια περίοδο που νιώθει ώριμος να μιλήσει για θέματα όχι επιχειρησιακά, αλλά θέματα που αφορούν στην ύπαρξη μας και που από την αρχαιότητα έχουν απασχολήσει την ανθρωπότητα.

Μας παίρνει μαζί του σε ένα ταξίδι. Στο ταξίδι της αναζήτησης της αυθεντικότητας. Μας μιλάει για την ζωή και για αυτά που πιστεύει ότι είναι πιο σημαντικά στη ζωή. Αυτά που θεωρεί ότι μπορούν να μας ορίσουν σαν προσωπικότητες: Σεξ, Χρήματα, Ευτυχία και Θάνατος, όπως πολύ εύστοχα αναφέρει και στον τίτλο του βιβλίου.

Μπορεί να επηρεάσει και να καθορίσει τη ζωή μας ο πόθος, η σεξουαλική επιθυμία; Είναι τα χρήματα που κερδίζουμε ποτέ αρκετά; Πώς θα κατακτήσουμε την ευτυχία; Σκέψεις για τον θάνατο. Θέματα που ενδεχομένως θεωρούνται κλισέ, πολυσυζητημένα, τα οποία όμως ο συγγραφέας καταφέρνει να προσεγγίσει με έναν δικό του τρόπο.

Που βρίσκονται οι απαντήσεις;
Οι απαντήσεις δεν βρίσκονται στο βιβλίο. Οι απαντήσεις είναι μέσα μας. Το βιβλίο μας δίνει απλά μερικούς καλούς λόγους να σταθούμε λίγο. Να πάρουμε μια ανάσα. Να αναρωτηθούμε γιατί τρέχουμε. Να κοιτάξουμε γύρω μας. Να επιτρέψουμε στην σκέψη μας να τριγυρίσει άσκοπα. Να θυμηθούμε τι θέλαμε να γίνουμε όταν μεγαλώσουμε. Να ορίσουμε τι μας κάνει τελικά ευτυχισμένους. Να βρούμε το WELTANSCHAUUNG μας. Οι απαντήσεις θα βρεθούν όταν γνωρίσουμε καλύτερα τον εαυτό μας κάτι που θέλει κουράγιο, όπως αναφέρει και στο τελευταίο του κεφάλαιο που αφορά στην αυθεντικότητα. Στη συνειδητοποίηση του ποιος τελικά είσαι.

Το βιβλίο δεν έχει μεταφραστεί στα ελληνικά Όμως, οι έννοιες είναι τόσο γνώριμες, οι σκέψεις του τόσο απλές που δεν θα σας δυσκολέψει. Ο συγγραφέας πραγματεύεται τα θέματα με απλότητα και αμεσότητα. Παρότι χρησιμοποιεί την ιδιότητά του ως ψυχαναλυτής εμβαθύνει δίχως να υπερβάλλει. Συνοδεύει τις σκέψεις του με παραδείγματα και ιστορίες από την επαγγελματική του διαδρομή. Κάνει αναφορές σε ιστορίες ζεν και αποφθέγματα με αποτέλεσμα η ανάγνωση να γίνεται ευχάριστα. Καταφέρνει να διατηρήσει τις σκέψεις ζωντανές στο μυαλό μέρες μετά την ανάγνωση.

Σας εύχομαι καλή ανάγνωση.

Manfred Kets De Vries, Εκδόσεις INSEAD Business Press series, σελ. 239

Οι επιπτώσεις του AIDS στο χώρο εργασίας

Ιδιαίτερα ζητήματα μπορεί να προκύψουν σε επιχειρήσεις και εταιρείες κατά την πρόσληψη, την καταγγελία συμβάσεων εργασίας αλλά και κατά τις διαδικασίες διενέργειας τακτικών και αιφνίδιων ελέγχων των εργαζομένων που εφαρμόζονται, όταν έρχονται σε αντίθεση με τα δικαιώματα των εργαζομένων-φορέων.

Στα πλαίσια επανεξέτασης των εργασιακών σχέσεων με τρόπο που να αποφεύγεται η κοινωνική διάκριση και ο στιγματισμός και παράλληλα να βελτιώνονται οι εργασιακές μέθοδοι και τακτικές, εκπονήθηκε στη χώρα μας από το Κέντρο Ελέγχου Ειδικών Λοιμώξεων (Κ.Ε.Ε.Λ., ο κώδικας “Θεμελιώδεις Αρχές για την Προστασία Ανθρωπίνων Δικαιωμάτων και Ατομικών Ελευθεριών σε Σχέση με το AIDS”.

Από τον κώδικα προκύπτουν αρχές που κατοχυρώνονται από το Σύνταγμα της Ελλάδας και όσες αφορούν την εργασία είναι οι ακόλουθες:

  • Δεν επιτρέπεται η εξέταση για HIV, ως προϋπόθεση πρόσληψης.
  • Δεν είναι υποχρεωτικό για οροθετικό να δηλώσει την κατάσταση της υγείας του στον εργοδότη.
  • Οι εργαζόμενοι που έχουν μολυνθεί από τον HIV, πρέπει να προστατεύονται από το στιγματισμό, την απομόνωση και οποιαδήποτε κοινωνική διάκριση.
  • Δεν επιτρέπεται η απόλυση ή δυσμενής αλλαγή των εργασιακών σχέσεων εργαζομένου, εξ αιτίας και μόνο του γεγονότος ότι είναι οροθετικός.
  • Ως προς τα επιδόματα, τις αναρρωτικές άδειες κ.λπ., ισχύουν για τους οροθετικούς στον HIV, όσα περιγράφονται στην ασφαλιστική και εργατική νομοθεσία.
  • Για τους εργαζόμενους που έχουν προσβληθεί από τον HIV, θα πρέπει να γίνονται αλλαγές στις θέσεις εργασίας τους, εάν η ικανότητά τους για εργασία μειωθεί.
  • Ο εργοδότης που γνωρίζει ότι εργαζόμενος είναι οροθετικός ή ασθενής με AIDS, είναι υποχρεωμένος να τηρεί εχεμύθεια.

Στον αντίποδα της προστασίας που παρέχεται στους εργαζόμενους φορείς, έρχεται πρόσφατη απόφαση του Αρείου Πάγου(ΑΠ 676/2009) με την οποία δικαίωσε εταιρεία που απέλυσε εργαζόμενό της λόγω του γεγονότος ότι είναι φορέας του AIDS. Η εταιρεία επικαλέστηκε ότι εξαναγκάστηκε να λάβει την απόφαση να απολύσει τον συγκεκριμένο εργαζόμενο έπειτα από τις συνεχείς αντιδράσεις και διαμαρτυρίες των συναδέλφων του, οι οποίοι δεν ήθελαν να βρίσκονται και να εργάζονται στον ίδιο χώρο με αυτόν, σε μια προσπάθεια διατήρησης της εργασιακής ειρήνης στο εσωτερικό της επιχείρησης.

Ο εργαζόμενος ύστερα από την απόλυσή του κατέφυγε στη δικαστική προστασία. Το Πρωτοδικείο, όπως αργότερα και το Εφετείο, στο οποίο προσέφυγε σε δεύτερο βαθμό η εταιρεία, δέχτηκαν ότι η απόλυση ήταν καταχρηστική, βάσει της πάγιας νομολογίας που ερμηνεύει την κατάχρηση δικαιώματος, θεωρώντας ότι η ενέργεια αυτή της εταιρείας υποκρύπτει ή υπαγορεύεται από εμπάθεια, εκδικητικότητα ή εχθρική διάθεση.

Την ίδια όμως βάση χρησιμοποίησε όμως και ο Άρειος Πάγος υποστηρίζοντας στο σκεπτικό του ότι η απόλυση αυτή δεν προέκυψε από λόγους εμπάθειας ή εχθρικής διάθεσης απέναντι στον φορέα του ΑΙDS, καθώς η καταγγελία της εργασιακής συμβάσεως δεν είναι καταχρηστική, όταν αυτή δικαιολογείται από τα καλώς νοούμενα συμφέροντα του εργοδότη, όπως συμβαίνει όταν αυτή γίνεται για την αποκατάσταση της αρμονικής συνεργασίας μεταξύ των εργατοϋπαλλήλων και της εύρυθμης λειτουργίας της επιχειρήσεως, όταν αυτές διαταράσσονται σοβαρά εξαιτίας λόγου (έστω και ανυπαίτιου) που αφορά το πρόσωπο του μισθωτού που απολύθηκε.

Και στην συγκεκριμένη περίπτωση, η σοβαρότητα της νόσου είχε δημιουργήσει στους λοιπούς εργαζομένους ανασφάλεια και φόβο για την υγεία τους, γεγονός το οποίο τους ώθησε να ζητήσουν ομαδικώς και μάλιστα εγγράφως την απομάκρυνση του ασθενούς εργαζομένου από την εργασία του, επισημαίνοντας ότι σε αντίθετη περίπτωση θα δημιουργούνταν σοβαρό πρόβλημα στη λειτουργία της.

Εν προκειμένω χρειάζεται να σταθμιστεί η ανάγκη διαφύλαξης της εργασιακής ειρήνης με την αναγκαία προάσπιση των δικαιωμάτων των εργαζομένων-πασχόντων ελλείψει ειδικής νομοθετικής ρύθμισης. Συγκεφαλαιώνοντας, η ασθένεια του AIDS θέτει ζητήματα τόσο νομικά όσο και ηθικά, επηρεάζοντας δικαίωμα της αξιοπρεπούς εργασίας ως αδιαμφισβήτητης έκφανσης του δικαιώματος για εργασία.

Αξιοποίηση των ταλέντων με πρόγραμμα

Το πρόγραμμα αυτό, έχει ως σκοπό την εξασφάλιση των ικανοτήτων ηγεσίας των ανθρώπων που προορίζονται να καταλάβουν θέσεις-κλειδιά και να ανταποκριθούν στα καθήκοντά τους, σύμφωνα με το όραμα και τη στρατηγική της εταιρείας. Έτσι, προετοιμάζεται μια ομάδα από τα ικανότερα στελέχη, προκειμένου να διασφαλιστεί ότι θα υπάρχει πάντα το κατάλληλο ταλέντο, την κατάλληλη στιγμή, στην κατάλληλη θέση για την επίτευξη της αποστολής του οργανισμού, σε παγκόσμιο επίπεδο.

Κρίσιμα σημεία του προγράμματος
Έχοντας γίνει αντιληπτό ότι η ενδυνάμωση του ανθρώπινου δυναμικού, αποτελεί σήμερα ίσως το πιο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα της Alcatel-Lucent, το πρόγραμμα στηρίζει και διατηρεί τα υψηλότερα πρότυπα τόσο οργανωτικής (σε επίπεδο τμήματος, ομάδας κ.λ.π.) όσο και ατομικής βέλτιστης απόδοσης.

Επιγραμματικά, τα κυριότερα και πιο κρίσιμα σημεία του προγράμματος OPR είναι τα παρακάτω:
1. SWOT ανάλυση της εταιρείας (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)
2. Σχέδια Διαδοχής για τις κρίσιμες θέσεις, οι οποίες απαιτούν, μελλοντικά, αντικατάσταση των ανθρώπων που τις κατέχουν, έτσι ώστε να εξασφαλιστεί η ομαλή και αποτελεσματική ηγεσία
3. Αναγνώριση ταλέντων για να καλύψουν αυτές τις θέσεις
4. Ανάληψη συγκριμένων δράσεων για τους ανθρώπους που ανιχνεύτηκαν, προκειμένου να λύσουν ή να διευρύνουν θέματα σχετικά με την καριέρα τους (development plan).

Η ανεύρεση των ταλέντων και το σχέδιο ανάπτυξής τους, είναι τα πιο σημαντικά βήματα που επαναλαμβάνονται κάθε χρόνο διεξοδικά. Η συμμετοχή και συμβολή της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού είναι ιδιαίτερα έντονη και καθοριστική.

Η «ανίχνευση» ταλέντων
Μία φορά το χρόνο γίνονται συναντήσεις μεταξύ της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού και των Διευθυντών των επιμέρους τμημάτων (Team Reviews), προκειμένου να συζητηθούν τα ονόματα των ανθρώπων που συμβάλλουν με τον καλύτερο δυνατό τρόπο, στην επίτευξη των στόχων της εταιρείας και θα πρέπει να θεωρηθούν ως ταλέντα. Η κατηγοριοποίηση μπορεί να αφορά στους ανθρώπους-κλειδιά (Key Performers) ή και αυτούς που έχουν υψηλές δυνατότητες για την ανάληψη σημαντικότερων θέσεων (High Potentials).

Η διαφορά μεταξύ Key Performers και High Potentials είναι πολύ καθαρή. Οι πρώτοι αξιολογούνται με το κριτήριο «τι έχω κάνει» ενώ οι δεύτεροι με το «τι μπορώ να κάνω». Η κατηγοριοποίηση τους βασίζεται σε 3 πολύ σημαντικούς παράγοντες: ικανότητα, δέσμευση και φιλοδοξία. Συνήθως, οι High Potentials υπερτερούν και στα 3 αυτά στοιχεία (Σχήμα 1).

Ανάλογα με το επίπεδο στην ιεραρχία της οργανωτικής δομής, οι High Potentials χωρίζονται σε Local High Potentials, αν η θέση για την οποία προορίζονται βρίσκεται στη χώρα που ανήκουν, σε Corporate High Potentials, αν πρόκειται για θέση στην κεντρική διοίκηση και σε Corporate Top Potentials για θέσεις στην κορυφή της οργανωτικής πυραμίδας, ανεξαρτήτως γεωγραφικής περιοχής.

Οι συναντήσεις ξεκινούν από τη βάση της οργανωτικής δομής της Alcatel-Lucent σε τοπικό επίπεδο (Local OPR) και καταλήγουν στην κορυφή της ιεραρχίας (Final OPR), αφού έχουν περάσει από την έγκριση τυχόν ενδιάμεσων οργανωτικών δομών που εστιάζουν σε συγκεκριμένες γεωγραφικές περιοχές, προϊόντα, πελάτες κ.λ.π. (region unit, customer unit, κλπ – Consolidated OPR) (Σχήμα 2).

Σε όλη τη διάρκεια και τις φάσεις της διαδικασίας, καταγράφονται οι προτάσεις – εγκρίσεις, μέσα από ειδικό μηχανογραφικό σύστημα, βασισμένο στην πλατφόρμα του ERP Peoplesoft. Έτσι, εξασφαλίζεται η διαφάνεια και η ακολουθία της ιεραρχίας, αφού μόνο εξουσιοδοτημένα άτομα έχουν πρόσβαση σε αυτές τις απολύτως εμπιστευτικές πληροφορίες.

Η Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού σε κάθε χώρα, είναι υπεύθυνη να συντονίζει και να υποστηρίζει το πρόγραμμα, βάσει συγκεκριμένου χρονοδιαγράμματος, το οποίο ξεκινάει τον Μάιο του κάθε έτους και τελειώνει τον Δεκέμβριο. Μέχρι τότε θα πρέπει να έχουν αποφασιστεί ποιοι άνθρωποι σε παγκόσμιο επίπεδο είναι τα ταλέντα που η εταιρεία βασίζεται επάνω τους και θα μεριμνήσει για την περαιτέρω ανάπτυξή τους. Επίσης, θα πρέπει να επιβεβαιωθεί η συνέχεια ή να σταματήσει η όλη διαδικασία για τα άτομα που είχαν συμπεριληφθεί στο πρόγραμμα τα περασμένα έτη.


Περιορισμοί και Κριτήρια
Φυσικά υπάρχουν κάποιοι περιορισμοί ως τον αριθμό των ατόμων που θα χαρακτηρίζονται ως Key Performers και High Potentials. Καταρχάς, υποψήφιοι θεωρούνται μόνο αυτοί που είναι είτε σε διευθυντικό είτε σε διοικητικό επίπεδο (Managers and Professionals). Από αυτούς το μέγιστο ποσοστό που μπορεί να μπει στην ομάδα των ταλέντων (Talent Pool) είναι το 10%.

Ο περαιτέρω διαχωρισμός γίνεται ως εξής:

  • Key Performers: 7%
  • Local High Potentials: 2%
  • Corporate High Potentials: 0,75 %
  • Corporate Top Potentials: 0,25%

Ο κάθε υποψήφιος θα πρέπει:

  • Να εργάζεται στην εταιρεία τουλάχιστον 12 μήνες
  • Να διεκδικεί σχετική θέση προς πλήρωση σε χρονικό ορίζοντα 3-5 ετών
  • Να έχει επενδύσει σημαντικά στην ανάπτυξή του τα τελευταία χρόνια
  • Να πληροί αποδεδειγμένα και στο μέγιστο βαθμό τους 3 σημαντικότερους παράγοντες: ικανότητα, δέσμευση και φιλοδοξία
  • Να μαθαίνει γρήγορα και να είναι από τους πρώτους υποστηρικτές και παράγοντας επιρροής σε άλλους εργαζόμενους, σε περίπτωση αλλαγών (change management)
  • Να προσπαθεί να βρίσκει τρόπους και ιδέες για να προσδώσει προστιθέμενη αξία στην Alcatel-Lucent
  • Να κατανοεί πλήρως τα δυνατά σημεία και τις αδυναμίες του και πώς αυτά επηρεάζουν τη δουλειά του και τις εργασιακές του σχέσεις.

Να σημειωθεί ότι, οποιοσδήποτε συμμετέχων στο πρόγραμμα, είναι δυνατόν να βγει εκτός από αυτό, αν συντρέχει κάποιος από τους παρακάτω λόγους:

  • Είναι στο πρόγραμμα πάνω από 5 χρόνια και δεν έχει ακολουθήσει ολοκληρωτικά ή εν μέρει το πρόγραμμα ανάπτυξης που του έχει προταθεί
  • Κάποιος από τους 3 σημαντικούς παράγοντες (ικανότητα, δέσμευση, φιλοδοξία) έχει μειωθεί κατά τη διάρκεια συμμετοχής του στο πρόγραμμα
  • Κάποιο από τα κριτήρια συμμετοχής αλλάξει ή καταργηθεί.

Η σημαντικότητα της αξιολόγησης 360ο
Ένα από τα σημαντικότερα εργαλεία για τη διαμόρφωση άποψης για τον υποψήφιο που θα συμμετάσχει στο OPR είναι η αξιολόγηση 360ο . Πρόκειται για την αποστολή ενός ερωτηματολογίου με αξιολόγηση κλίμακας 1-5, σχετικά με την ικανότητα ηγεσίας του συγκεκριμένου ανθρώπου. Η αξιολόγηση 360ο βασίζεται στο μοντέλο ικανοτήτων ηγεσίας της Alcatel-Lucent (Σχήμα 3).

Οι αξιολογητές προτείνεται να είναι από διαφορετικούς χώρους: προϊστάμενοι, υφιστάμενοι, συνάδελφοι, εξωτερικοί συνεργάτες και πάντα με την απόλυτα σύμφωνη γνώμη του υποψηφίου.

Τα αποτελέσματα δεν αντανακλούν πάντα την πραγματική εικόνα, αλλά δίνουν την αίσθηση για το πώς αντιλαμβάνονται οι συνεργάτες του ατόμου τις ικανότητές του. Για το λόγο αυτό η Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού, διασφαλίζει πάντα τη συμμετοχή περισσότερων από 10 ατόμων έτσι ώστε το συμπέρασμα να προσεγγίζει όσο το δυνατόν περισσότερο την πραγματικότητα.

Η όλη διαδικασία παραμένει αυστηρά εμπιστευτική και ανώνυμη και οι προσκλήσεις στέλνονται ηλεκτρονικά μέσω δικτύου εξωτερικού συνεργάτη. Με τη διατήρηση της ανωνυμίας, διασφαλίζεται η ειλικρίνεια στις απαντήσεις που θα δοθούν, απαλλαγμένες από οποιονδήποτε παράγοντα επιρροής είτε θετικά είτε αρνητικά προς τον υποψήφιο. Τα αποτελέσματα έχουν τη μορφή ποσοστών, σε διαφορετικές περιοχές αξιολόγησης (σεβασμός, ομαδικότητα, επικοινωνία κ.λ.π.).

Το αποτέλεσμα της αξιολόγησης αυτής είναι πολύ σημαντικό και σε συνδυασμό με άλλα εργαλεία και μεθοδολογίες, καθορίζει το σχέδιο ανάπτυξης καριέρας του εργαζόμενου που θα συμμετάσχει στο OPR, αφού δίνει μια εικόνα τόσο για τα δυνατά σημεία όσο και για της αδυναμίες του συγκεκριμένου ατόμου.


Εκπαιδευτικά Προγράμματα στο Σχέδιο Ανάπτυξης
Από τη στιγμή που αποφασιστεί ότι κάποιος εργαζόμενος συμμετέχει στο OPR, αυτόματα εντάσσεται σε κάποιο εκπαιδευτικό πρόγραμμα υψηλών προδιαγραφών στο πλαίσιο της ανάπτυξής του. Ανάλογα με την κατηγοριοποίηση του κάθε συμμετέχοντα, υπάρχει διαφορετικό εκπαιδευτικό πρόγραμμα. Για παράδειγμα, οι Corporate Top Potentials συμμετέχουν στο SLD (Senior Leaders Development) ενώ οι Local High Potentials συμμετέχουν στο Stretch Program.

Πρόκειται για ολοκληρωμένα προγράμματα που εκπαιδεύουν τους συμμετέχοντες στον τρόπο λειτουργίας της Alcatel-Lucent σε διάφορους τομείς, όπως Marketing, Στρατηγικός Σχεδιασμός, Ανθρώπινοι Πόροι, Change Management κτλ. Η διαφορά μεταξύ τους είναι ότι στα εκπαιδευτικά προγράμματα των Corporate Potentials δίνεται μεγαλύτερη έμφαση στο στρατηγικό κομμάτι των επιμέρους λειτουργιών, ούτως ώστε να ενδυναμωθεί κατά το μέγιστο η ικανότητα ηγεσίας των ανθρώπων. Με αυτόν τον τρόπο διασφαλίζεται η ικανότητα αποτελεσματικής διοίκησης των ομάδων των επιμέρους λειτουργιών, όταν θα αναλάβουν τις θέσεις για τις οποίες προορίζονται.

Τα πρώτα εισαγωγικά μαθήματα παρέχονται μέσα από το εταιρικό intranet (e-learning), ενώ τα οι βασικές εκπαιδευτικές ενότητες πραγματοποιούνται
σε ειδικά διαμορφωμένους χώρους (Alcatel-Lucent Universities), που υπάρχουν σε συγκεκριμένες χώρες, παγκοσμίως. Η διδασκαλία δεν είναι μόνο θεωρητική, αλλά και interactive, περιέχοντας πληθώρα ασκήσεων, case studies και role play.

Η συνήθης διάρκεια τέτοιων προγραμμάτων είναι περίπου 5 εβδομάδες και πραγματοποιείται σποραδικά σε διάρκεια 7-10 μηνών. Στο τέλος παρέχεται πιστοποίηση παρακολούθησης και αναλυτική αναφορά για την πορεία και τη συνεισφορά του κάθε συμμετέχοντα στο αντίστοιχο εκπαιδευτικό πρόγραμμα.

Η δύναμη της εκπαίδευσης στην αναδιοργάνωση μιας επιχείρησης σε περιόδους κρίσης

Η επιχείρηση αλλάζοντας, αναδιοργανώνοντας τις δομές της, προσαρμόζοντας την λειτουργία της στα νέα δεδομένα της αγοράς, θα πρέπει να περάσει την νέα στρατηγική αντίληψη, καθώς και μεθόδους οργάνωσης και λειτουργίας σε όλους τους εργαζομένους. Θα πρέπει να αναπτύξει νέες δεξιότητες εργασίας και συνεργασίας. Ο καλύτερος τρόπος να το πετύχει είναι η εκπόνηση έξυπνων στρατηγικών εκπαίδευσης. Η εκπαίδευση προσφέρει στον εργαζόμενο έμπνευση, φροντίδα και δημιουργικότητα. Ο εργαζόμενος νιώθει το υπέρτατο αίσθημα ικανοποίησης, ότι δηλαδή η επιχείρηση ακόμη και σε περιόδους κρίσης κάνει μια αξιόλογη επένδυση σε εκείνον ενώ παράλληλα εκπαιδεύεται σε νέες δεξιότητες και τεχνικές.

Η ευθύνη των εργαζόμενων
Σε περίοδο αναδιοργάνωσης, όλοι οι εργαζόμενοι οφείλουν να κατανοήσουν ποια είναι η κληρονομιά της Επιχείρησης, την οποία καλούνται να διατηρήσουν και να εμπλουτίσουν. Επιπλέον, καλούνται να συμβάλλουν ουσιαστικά στη βιωσιμότητα της επιχείρησης ενώ, ταυτόχρονα, υποχρεούνται να εντάξουν νέα στοιχεία στην εργασιακή καθημερινότητά τους.

Η σωστή εκπαίδευση, σε μια φάση αναδόμησης, ειδικά σε περιόδους κρίσης, οδηγεί την επιχείρηση στο επόμενο βήμα ελαχιστοποιώντας τους όποιους «εταιρικούς κραδασμούς». Αυτό συνίσταται στο γεγονός ότι οι εργαζόμενοι αισθάνονται την επιχείρηση ως αρωγό των προσπαθειών τους. Έτσι, στο σύνολό του, ο οργανισμός επιτυγχάνει τους εταιρικούς και κοινωνικούς του στόχους ενώ παράλληλα οδηγείται στην εξυγίανση και την αναδόμηση της λειτουργίας της.

«Ακαδημαϊκή» εκπαίδευση
Η εκπαίδευση στο λειτουργικό της ρόλο διασφαλίζει την υλοποίηση της στρατηγικής της επιχείρησης, αφού εστιάζεται στην επίλυση λειτουργικών προβλημάτων, έχοντας εντοπίσει την ανάγκη εκπαίδευσης του κάθε εργαζομένου σε κάθε βαθμίδα του οργανισμού αλλά και έχοντας αξιολογήσει αποτελεσματικά τις ανάγκες αυτές. Η σωστή και δομημένη εκπαίδευση, που περιλαμβάνει τόσο θεωρητική όσο και πρακτική εξάσκηση, επιλύει προβλήματα, δημιουργεί νέες δομές λειτουργίας και οργάνωσης και αναπτύσσει έμπρακτα την καινοτομία για τον οργανισμό.

Η αναδόμηση επιτυγχάνεται από τη στιγμή που οι εργαζόμενοι αντιληφθούν ότι στις αλλαγές εμπεριέχεται το προσωπικό τους όφελος εκτός από το κοινό καλό και ότι φυσικά αυτές οι έννοιες είναι αλληλένδετες και αλληλοεξαρτώμενες. Ειδικότερα σε περιόδους κρίσης, η σκέψη της δημιουργίας εσωτερικής Ακαδημίας λειτουργεί ως ένας θετικός καταλύτης εξισορόπησης της στρατηγικής και της λειτουργικής οργάνωσης του οργανισμού.

Η Ακαδημία καλλιεργεί εσωτερική φιλοσοφία και ενότητα καθώς δημιουργεί ευκαιρίες για ανάπτυξη των στελεχών σε κάθε βαθμίδα της επιχείρησης. Η εσωτερική είναι το αποτελεσματικό εργαλείο διοίκησης και στρατηγικής επένδυσης με οφέλη σε πολλαπλά επίπεδα.

Το όραμα είναι η κινητήριος δύναμη μέσα σε μια επιχείρηση, ο κοινός σκοπός και ο συνδετικός κρίκος μεταξύ των εργαζομένων. Κάθε εκπαιδευτικό πρόγραμμα οφείλει να συμπορεύεται και να εστιάζεται στο όραμα, το οποίο θα είναι δομημένο με τέτοιο τρόπο, ώστε ο κάθε εργαζόμενος:
1. Να αντιλαμβάνεται την ευθύνη που έχει για την εκπλήρωση του οράματος.
2. Να συνδέει το όραμα με την προσωπική του ανάπτυξη.
3. Να κατανοεί ότι η νοοτροπία συνεργασίας μεταξύ όλων των εργαζομένων της επιχείρησης είναι ο συνδετικός κρίκος που οδηγεί στην επιτυχία.

Η νοοτροπία που αβίαστα καλλιεργείται , δημιουργεί κοινούς δεσμούς ανάπτυξης και συνεργασίας μεταξύ των εργαζομένων της επιχείρησης ενώ παράλληλα κρατά ζωντανό το στόχο και τη στρατηγική του οργανισμού σε περίοδο κρίσης.

Όλοι οι εργαζόμενοι έχουν ίσα δικαιώματα στην εκπαίδευση και στην προσωπική ανάπτυξη.

Με την παροχή εξειδικευμένων γνώσεων, ανάλογα με την ειδικότητα, προσφέρεται σε κάθε εργαζόμενο επαγγελματική κατάρτιση ανεπτυγμένου επιπέδου. Επιπλέον τα εκπαιδευτικά προγράμματα πρέπει να συμβάλουν στην καλλιέργεια της κοινωνικής ευαισθησίας και της συναισθηματικής ενδυνάμωσης των εργαζομένων.

Δεν μπορούμε να καταφέρουμε τίποτα εάν δεν κατακτήσουμε πρώτα την καρδιά και την εμπιστοσύνη του εργαζόμενου που βρίσκεται κοντά μας, ειδικά σε περιόδους κρίσης. Με αυτόν τον τρόπο ο εργαζόμενος πείθεται έμπρακτα για την αξία και το όφελος.

JobBlow του μήνα: «Μικρές» αγγελίες

 Μπουκάλι σαμπάνιας απαιτεί βαρέα ένσημα
και εξασφαλισμένο 14ο μισθό.

 Δημόσιος υπάλληλος αναζητά για προσωρινή
μίσθωση το γονίδιο της παραγωγικότητας.

 Χώρα μικρή και ταλαιπωρημένη, με φωτεινό παρελθόν και σκοτεινό παρόν,
πέρα από τα όρια της οικονομικής κατάρρευσης, ζητά για άμεση πρόσληψη:

Κυβέρνηση (κωδικός θέσης: ΤΗ Γ*******)

Απαραίτητα προσόντα:
– Αποτελεσματική διαχείριση κρίσεων
– Διαπραγματευτικές ικανότητες
– Διεθνής προσανατολισμός
– Επιχειρηματική σκέψη
– Ομαδικό πνεύμα (ανεξαρτήτως χρώματος)
– Προσανατολισμός στο αποτέλεσμα (και όχι στην τσέπη)
– Όρεξη για εργασία

Επιθυμητά (λόγω σπανιότητας):
– Τιμιότητα και ήθος
– Θάρρος

Δεν θα προτιμηθούν υποψήφιοι:
– Με το επώνυμο Παπανδρέου ή Καραμανλής
– Που πιστεύουν ότι ακόμα ζει ο Στάλιν
– Που βλέπουν το δέντρο και χάνουν το δάσος
– Κουκουλοφόροι ταραξίες χωρία αιτία
– Πολεμοχαρείς εθνικιστές
– Λαοπλάνοι και ψεύτες
– Ανίκανοι ρουσφετολόγοι
– Καρεκλοκένταυροι αριβίστες

Παροχές θέσης:
– Under (de)construction

Στείλτε βιογραφικό τώρα στο [email protected]

 Πωλούνται αξιοπρέπεια και βέρα
από λευκόχρυσο σε προνομιακή τιμή.
Επικοινωνήστε με ξανθιά τηλεπαρουσιάστρια.

 CEO, tired of executive coaches,
is searching for an executive escort.

 Αρχαίο άγαλμα, με άκρως θηλυκές καμπύλες και μικρή αναπηρία
ζητά γνωριμία με δικηγόρο για υπόθεση συκοφαντικής δυσφήμισης.
Απαραίτητη η άριστη γνώση Γερμανικών.

 Άνεργος, πρώην μάνατζερ/ηγέτης,
αναζητά εργοδότη για σοβαρή, μακροπρόθεσμη σχέση.
Δεκτοί και από άλλο πλανήτη.

 Φορολογία αναζητά εισόδημα.

 Bonus system is looking for outplacement.

* Ζητείται ελπίς…

Η αρχή είναι το ήμισυ του παντός. Η καλή αρχή μπορεί να είναι… τα πάντα!

Το συστατικό αυτό είναι ο Στρατηγικός Σχεδιασμός της Οργάνωσής του με κύριο Συμμέτοχο (stakeholder) το Ανθρώπινο Δυναμικό του και τα αντίστοιχα εργαλεία Διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού (Δ.Α.Δ.).

Η πραγματική διάσταση
Φαίνεται πολύπλοκο και γενικό κι όμως μπορεί να γίνει απλό και συγκεκριμένο. Αναφέρεται σε μερικά βήματα που είναι, προς όφελος του οργανισμού, να ακολουθήσει από την αρχή της «γέννησής του».

Με δεδομένο το όραμα και τους στρατηγικούς στόχους του οργανισμού, βασικές προϋπόθεσεις πριν απ’ όλα τα βήματα «εκκίνησης» είναι: Η αποδοχή, η έγκριση και η δέσμευση της Ανώτατης Διοίκησης για την συμβολή του Ανθρώπινου Δυναμικού ως συμμέτοχου στην επίτευξη του οράματος και των στρατηγικών στόχων.

Αν δεν υπάρχουν, δεν μπορεί να υλοποιηθεί αποτελεσματικά ένα σχέδιο ανάπτυξης, για ένα κύριο λόγο: υπάρχουν πολλές φωνές και πολλά σχέδια ενώ θα έπρεπε η Διοίκηση να έχει μια φωνή, μια βούληση και μια δέσμευση για το κοινό όραμα.

Η στελέχωση της Δ.Α.Δ. με εξειδικευμένους ανθρώπους, οι οποίοι μοιράζονται το ίδιο όραμα με τον οργανισμό, αναγνωρίζουν και παράλληλα είναι δεσμευμένοι ως προς την αξία και τη σημασία της έννοιας «ο κατάλληλος άνθρωπος για την κατάλληλη θέση με τις αντίστοιχες αμοιβές και παροχές».

Βήμα βήμα
Έχοντας διασφαλίσει τις παραπάνω προϋποθέσεις, τα σχετικά βήματα «εκκίνησης» έχουν ως εξής:

  • Ανάλυση των εταιρικών στρατηγικών στόχων, σε πολιτική και στόχους για κάθε Διεύθυνση.
  • Καθορισμός των πεδίων ευθύνης και σχεδιασμός της «αλυσίδας συμβολής» κάθε Διεύθυνσης και των Τμημάτων της, δηλαδή της συμμετοχής αυτών στην επίτευξη των εταιρικών στρατηγικών στόχων και της αλληλεπίδρασης μεταξύ τους.
  • Δημιουργία μιας ομάδας έργου, η οποία θα συσχετίσει την αλυσίδα συμβολής και τους στόχους κάθε Διεύθυνσης, με τις απαιτήσεις σε θέσεις εργασίας και ειδικότητες. Η ομάδα έργου θα πρέπει να απαρτίζεται από εξειδικευμένα στελέχη της Δ.Α.Δ., σε συνεργασία με κάποιο εξειδικευμένο στέλεχος από την αρμόδια Διεύθυνση. Η ομάδα έργου, χρησιμοποιώντας τα απαραίτητα εργαλεία της Δ.Α.Δ. σχετικά με την ανάλυση, περιγραφή και αξιολόγηση θέσεων εργασίας και με την συμφωνία της κάθε Διεύθυνσης, προτείνει στη Διοίκηση του οργανισμού εναλλακτικά σενάρια οργανωτικής δομής με σαφή και πλήρη αναφορά των προϋποθέσεων και των αποτελεσμάτων κάθε σεναρίου. Η Διοίκηση επιλέγει και αποφασίζει την οργανωτική δομή που επιθυμεί να έχει ο οργανισμός για να επιτύχει το όραμα και τους στρατηγικούς στόχους του.

Η Δ.Α.Δ., με τη συνεργασία κάθε Διεύθυνσης, αναλαμβάνει να «χτίσει» τον οργανισμό, με βάση την οργανωτική δομή που επέλεξε η Διοίκηση. Αυτό αναλύεται σε μια σειρά από δραστηριότητες, ξεκινώντας από τον καθορισμό των βασικών διαστάσεων κάθε θέσης εργασίας, τον καθορισμό και την έγκριση της πολιτικής αμοιβών και παροχών του οργανισμού, τη σύνδεση των θέσεων με τις «αρμόζουσες» αμοιβές, τον καθορισμό του προφίλ των υποψηφίων που θα πρέπει να αναζητήσει για να στελεχώσει τις θέσεις αυτές, την διαδικασία επιλογής προσωπικού έως και τον σχεδιασμό και την ανάπτυξη συστημάτων για την παρακίνηση των εργαζομένων και την διακράτηση των ταλέντων του.


Απτά αποτελέσματα
Τα αποτελέσματα των ανωτέρω διεργασιών, με δεδομένη τη συμμετοχή και την έγκριση της Διοίκησης σε όλα τα στάδια, μπορούν να είναι:

– Η απεικόνιση και η απήχηση του οράματος και των στόχων του οργανισμού σε όλα τα επίπεδα της οργάνωσής του.

– Ο βέλτιστος σχεδιασμός της οργανωτικής δομής του, λόγω του ότι ελαχιστοποιούνται οι επικαλύψεις ή τυχόν κενά.
– Η απόκτηση των θεμελίων και των αναγκαίων εργαλείων για την προσαρμογή του οργανισμού ανάλογα με τις αλλαγές του περιβάλλοντός του.
– Η δημιουργία ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος στον οργανισμό, το οποίο προέρχεται απο τη συνοχή της δομής του και την ευελιξία σχεδιασμού της.
– Η επιτυχημένη πρόσληψη και ο «κατάλληλος άνθρωπος για την κατάλληλη θέση με τις αντίστοιχες αμοιβές».
– Η αποδοτικότητα του οργανισμού που συνδέεται με την ικανοποίηση του προσωπικού και την ελαχιστοποίηση των αποχωρήσεών του.
– Η διακράτηση σε σημαντικό ποσοστό, των ταλέντων του οργανισμού.

Είναι λογικό να αναρωτηθεί κανείς αν «είναι απαραίτητα όλα αυτά για να μπορέσει ένας οργανισμός να λειτουργήσει» και «μήπως χάνεται πολύτιμος χρόνος, κινδυνεύοντας ο οργανισμός να χάσει το ανταγωνιστικό του πλεονέκτημα;».

Η εμπειρία έχει αποδείξει ότι κανένα από τα δύο ερωτήματα δεν επιβεβαιώνονται, αντίθετα υπάρχουν περιπτώσεις που διαψεύδονται. Εφόσον, εξαρχής ο οργανισμός είναι δεσμευμένος ως προς το επιδιωκόμενο αποτέλεσμα, τότε οι επιλογές που αφορούν στη δημιουργία της κατάλληλης ομάδας σχεδιασμού της οργάνωσης, οι εργασίες της ομάδας έργου και η συνεχής συνεργασία της με τη Διοίκηση του οργανισμού, όχι μόνο δεν καθυστερούν αλλά εξοικονομούν κόστος και ενέργεια και βελτιστοποιούν την επιτυχημένη λειτουργία του οργανισμού.

Αν υποθέσει κάποιος ότι δεν χάνεται χρόνος σε ατελείωτες συζητήσεις προτάσεων, ότι υπάρχει ξεκάθαρος ο στρατηγικός στόχος του οργανισμού, ότι η επιλογή του προσωπικού είναι πολύ πιο εύστοχη καθώς και η αναγνώριση και διακράτηση των ταλέντων (star performers) είναι εφικτή, γίνεται αρκετά εύκολο για τον έμπειρο επιχειρηματία να καταλάβει  ότι οι στόχοι του θα επιτευχθούν πιο αποτελεσματικά και με λιγότερο κόστος.

Έχοντας εργασθεί για έναν από τους πιο επιτυχημένους οργανισμούς, κατά γενική παραδοχή, τουλάχιστον στην Ελληνική Επικράτεια, τον Διεθνή Αερολιμένα Αθηνών «Ελευθέριος Βενιζέλος», από την αρχή της «δημιουργίας» του, είχα την ευκαιρία και την τύχη, να μάθω και να συμμετέχω σε πολλά από τα προαναφερθέντα βήματα, κυρίως όμως είχα την χαρά να δω τα θετικά αποτελέσματα της άριστης «προεργασίας» που είχε γίνει πριν την έναρξη των επίσημων εργασιών του.

Η προεργασία αυτή αποτέλεσε ένα καλό θεμέλιο λίθο για την Διοίκηση της Εταιρείας, η οποία και με τις μετέπειτα επιλογές της, δημιούργησε και δημιουργεί επιτυχίες σε όλα τα επίπεδα, ως προτιμώμενος και επιθυμητός εργοδότης, ως αποτελεσματικός, κερδοφόρος και διαρκώς αναπτυσσόμενος οργανισμός. Η Εταιρεία Αεροδρομίου χρησιμοποίησε το προαναφερόμενο μοντέλο ανάπτυξης της οργάνωσής της και αποτελεί ένα παράδειγμα που αποδεικνύει την αποτελεσματικότητα του μοντέλου αυτού.

Συνοψίζοντας τα παραπάνω, όταν ο Οργανισμός επιλέγει από την αρχή της δημιουργίας του, να επενδύσει στη σχεδιασμένη Στρατηγική Οργάνωση της δομής του, στην ανάλογη στελέχωσή του καθώς και στην αντίστοιχη ανάπτυξη των κατάλληλων εργαλείων Δ.Α.Δ., τότε παρέχει την δυνατότητα στα στελέχη Ανθρώπινου Δυναμικού να κάνουν το όραμα και τους στόχους αυτούς πραγματικότητα.

Η ιδιαιτερότητα των θέσεων εργασίας στα τηλεφωνικά κέντρα

Το στρες, η ψυχική εξάντληση, ο χαμηλός βαθμός αυτονομίας, η αυστηρή παρακολούθηση αποτελούν βασικούς λόγους, οι οποίοι σχετίζονται με την τάση των εργαζομένων αυτών να απουσιάζουν.

Ορισμός
Στη σύγχρονη εποχή, πλήθος εταιρειών συνεργάζονται με επιχειρήσεις παροχής τηλεφωνικών υπηρεσιών (call centers), με σκοπό είτε την προώθηση των προϊόντων τους, είτε την τεχνική υποστήριξη και γενικότερη τηλεφωνική εξυπηρέτηση των πελατών τους, είτε ακόμα και την υπενθύμιση υποχρεώσεων στους πελάτες τους (μια μέθοδος η οποία εφαρμόζεται αρκετά από τράπεζες στην Ελλάδα και η οποία έχει προκαλέσει αντιδράσεις τελευταία). Στις τηλεφωνικές αυτές επιχειρήσεις, εργάζεται ένας μεγάλος αριθμός εργαζομένων. Ποια όμως είναι η φύση αυτών των θέσεων εργασίας;

Το παρόν άρθρο, θα προσπαθήσει να δώσει μια βασική εικόνα του περιεχομένου και των ιδιαιτεροτήτων αυτών των θέσεων και θα επικεντρωθεί στους λόγους οι οποίοι ωθούν τους συγκεκριμένους εργαζόμενους να παρουσιάζουν αυξημένη τάση απουσίας από την εργασία τους (absenteeism) και σε κάποιες προτάσεις για την αντιμετώπιση του φαινομένου.

Τάση για «απουσίες»
Η ιδιαιτερότητα αυτών των θέσεων, συνίσταται στο ότι απαιτούν από τον εργαζόμενο να επιδεικνύει συνεχώς, κατά τη διάρκεια της εργασίας του, συναισθήματα και συμπεριφορές, προσαρμοσμένα στις απαιτήσεις των πελατών καθώς και στις ανάλογες συμπεριφορές τους.

Για παράδειγμα, κατά τη διάρκεια της τηλεφωνικής συνομιλίας με τον πελάτη, ο υπάλληλος θα πρέπει να ακούγεται χαρούμενος ενώ μπορεί εκείνη τη στιγμή να μην είναι. Επίσης, δεν θα πρέπει να αντιδρά σε πιθανή επιθετική ή άδικη συμπεριφορά του πελάτη προς το πρόσωπό του, αλλά να διατηρεί τον ίδιο τόνο στη φωνή του.

Η υποχρέωση αυτή του εργαζόμενου να ακολουθήσει αυστηρά αυτού του είδους τη συμπεριφορά, σύμφωνα με τον Hochschild (1979), αποτελεί μια βασική αιτία πρόκλησης στρες στον εργαζόμενο, ενώ οι συγκεκριμένοι τύποι ομιλίας, τους οποίους πρέπει να ακολουθήσει ο εργαζόμενος, μπορεί να του προκαλέσουν ψυχική εξάντληση (emotional exhaustion). Η ψυχική αυτή εξάντληση αποτελεί μία από τις αιτίες που ωθούν τον εργαζόμενο να απουσιάσει από την εργασία του (Deery, Iverson and Walsh 2002).

Ένας άλλος βασικός λόγος, σχετίζεται με τον τρόπο σχεδίασης της ίδιας της θέσης εργασίας (job design). Γενικά, οι θέσεις, οι οποίες χαρακτηρίζονται από χαμηλού βαθμού αυτονομία και συμμετοχή του εργαζομένου στη διαδικασία λήψης αποφάσεων, συνήθως συνοδεύονται από εργασιακή δυσαρέσκεια, η οποία θα οδηγήσει τον εργαζόμενο στο να απουσιάσει από την εργασία του (Fitzpatrick 1989).

Επιπρόσθετα, οι θέσεις αυτές, συνεπάγονται χαμηλά επίπεδα αφοσίωσης και ταύτισης (commitment), του εργαζομένου προς την επιχείρηση. Έχει επισημανθεί, ότι ένας αφοσιωμένος εργαζόμενος στους στόχους, την κουλτούρα και στις αξίες της επιχείρησης, θα έχει μεγαλύτερο κίνητρο να επιθυμεί να παρευρίσκεται στην εργασία του, από έναν υπάλληλο ο οποίος δεν δείχνει τον ίδιο βαθμό αφοσίωσης και ταύτισης (Μowdy 1982). Στα τηλεφωνικά κέντρα ειδικότερα, ο προβλεπόμενος και συγκεκριμένος τρόπος συνομιλίας με τον πελάτη, μειώνει την εργασιακή αυτονομία του εργαζομένου και αυτός είναι ένας λόγος για να απουσιάσει (Deery, Iverson, Walsh 2002, Wertman and Davis 1972).

Μια ακόμα πτυχή της οργάνωσης και σχεδίασης αυτών των θέσεων εργασίας, είναι το γεγονός ότι συχνά, η απόδοση του εργαζομένου, παρακολουθείται με ηλεκτρονικά μέσα (κάμερες, παρακολούθηση των συνομιλιών μέσω τηλεφώνου κτλ). Αυτού του είδους η παρακολούθηση (performance monitoring), σύμφωνα  με τις σχετικές μελέτες, αυξάνει τα επίπεδα του στρες και της ψυχικής εξάντλησης των εργαζομένων και συνδέεται με την τάση των εργαζομένων να απουσιάσουν (Carayon 1993).


Ο ρόλος του τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού
Μια σειρά από πολιτικές του τμήματος HR, θα μπορούσαν να βοηθήσουν. Θεωρώ ότι χρειάζεται ένας επανασχεδιασμός των θέσεων αυτών, o οποίος θα βασίζεται στην καλύτερη συνεργασία μεταξύ του εργοδότη και των υπαλλήλων και στη μείωση της έντασης των ελεγκτικών μηχανισμών.

Για παράδειγμα, στην περίπτωση που αποδεικνύεται ότι η έντονη παρακολούθηση της απόδοσης των εργαζομένων, έχει ως συνέπεια οι εργαζόμενοι να νιώθουν ότι ο εργοδότης δεν τους εμπιστεύεται και αυτή η έλλειψη εμπιστοσύνης τους ωθεί να απουσιάζουν από την εργασία τους, το τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού θα μπορούσε να δημιουργήσει δεσμούς εμπιστοσύνης μεταξύ των εργοδοτών και των εργαζομένων αυξάνοντας π.χ. τους δίαυλους πληροφόρησης μεταξύ τους καθώς και την αυτονομία των δεύτερων, στη θέση εργασίας τους.

Η αυστηρή ηλεκτρονική παρακολούθηση, θα μπορούσε εν μέρει να αντικατασταθεί με συγκεκριμένους στόχους, τους οποίους θα πρέπει να επιτύχει ο εργαζόμενος, παρέχοντάς του έτσι την αυτονομία να επιλέξει αυτός τον τρόπο με τον οποίο θα τους πετύχει. Οι εργαζόμενοι θα μπορούσαν κι αυτοί να συμμετέχουν στη διαδικασία λήψεως αποφάσεων όσον αφορά τους στόχους της εργασίας αλλά και οτιδήποτε άλλο θα μπορούσε να έχει θετική επίδραση στην εταιρεία.

Με αυτό τον τρόπο, το ανθρώπινο δυναμικό είναι πιθανό να ταυτιστεί με την εταιρεία, να νιώσει ότι ο ρόλος του δεν είναι απλά εκτελεστικός αλλά ότι η εταιρεία εκτιμά σε ένα ευρύτερο πλαίσιο την προσωπικότητά του. Ένας εργαζόμενος, ο οποίος δείχνει υψηλά επίπεδα ταύτισης και αφοσίωσης στην εταιρεία του, είναι πιθανό να παρουσιάσει μια πολύ σημαντική συμπεριφορά για τις σημερινές εταιρείες, η οποία ονομάζεται διεθνώς «organizational citizenship behaviour». Πρόκειται για την τάση του εργαζόμενου να εργάζεται περισσότερες ώρες και με περισσότερο ζήλο από ότι η σύμβασή του τον υποχρεώνει.

Εκτός από τα παραπάνω, πιστεύω ότι θα ήταν καλό η εταιρεία να εναλλάσσει, εάν είναι δυνατό, τους εργαζομένους της σε διαφορετικές θέσεις εργασίας, ώστε να μην εξαντλούνται από την καθημερινή τους τηλεφωνική επαφή με τους πελάτες. Επιπλέον, τα συχνά διαλείμματα, αλλά και η βελτίωση των συνθηκών εργασίας (καλός φωτισμός, εξαερισμός, άνετες καρέκλες), αποτελούν παράγοντες οι οποίοι θα πρέπει να ληφθούν υπόψη στο σχεδιασμό.

Συνοψίζοντας, στη σύγχρονη εποχή, στην εποχή του έντονου ανταγωνισμού και των νέων δεδομένων, οι άνθρωποι είναι αυτο που θα κάνουν τη διαφορά.
Το ανθρώπινο δυναμικό που από πολλούς θεωρείται «αναγκαίο κακό» και  ένα ακόμα έξοδο για την επιχείρηση. Δυστυχώς ειδικά στα τηλεφωνικά κέντρα, οι εργαζόμενοι ακόμα θεωρούνται εκτελεστικές μονάδες, οι οποίοι αμείβονται πενιχρά για να διεκπεραιώνουν μια δύσκολη και εξαντλητική εργασία. Οι υπάλληλοι στα τμήματα προσωπικού οφείλουν να βρουν λύσεις σε όλα αυτά τα προβλήματα και οφείλουν στο πλαίσιο των συμφερόντων της εταιρείας τους, να αναδείξουν τον άνθρωπο.

Βιβλιογραφία
– Hochschild, A (1979). Emotion work, feeling rules, and social structure/American Journal of Sociology, 85, 551-75.
– Deery S, Iverson R., Walsh J, 2002. Work relationships in telephone callcenters: Understanding emotional exhaustion and employee withdrawal.
Journal of management studies 39:4 June 2002.

– Fitzpatrick M.J and Huczynski A 1989. Managing employee absence for a competitive edge. London: Pitman Publishing.
Mowday, R.T,Porter, L.W.,and Steers, R.M.,(1982). Employee-organization linkages: The psychology of commitment, absenteeism and turnover. New York: Academic press.

– Carayon P, 1993. Effect of electronic performance monitoring on job design and wirkers stress: Review of the literature and conceptual model. Huyman Factors, 35, 385-395.

Αναστολή της σχέσεως εργασίας

Δεν είναι λοιπόν τυχαίο, ότι βασική μέριμνα του κοινωνικού κράτους αποτελεί η διασφάλιση μιας ομαλής εργασιακής σχέσης απέναντι σε όλους τους πιθανούς κινδύνους που απειλούν την απρόσκοπτη λειτουργία της.

Έντονη, επομένως, καθίσταται η ανάγκη καθορισμού της έννοιας, μεταξύ άλλων, των περιπτώσεων και των συνεπειών σε περίπτωση ανώμαλης λειτουργίας της σχέσης, όπως συμβαίνει κατά την αναστολή αυτής. Αναστολή της (υφισταμένης) σχέσεως εργασίας συντρέχει είτε όταν η εργασία δεν παρέχεται από τον εργαζόμενο, είτε όταν η εργασία του τελευταίου δεν γίνεται αποδεκτή από τον εργοδότη.

Στο σημείο αυτό θα πρέπει να λεχθεί ότι, παρά το κατά κανόνα ισχύον της μη καταβολής μισθού σε περίπτωση μη παροχής εργασίας, υπάρχουν περιπτώσεις αναστολής της εργασιακής σχέσης, στις οποίες προβλέπεται η καταβολή μισθού. Για δομικούς λόγους, θα ακολουθήσουμε στην παρούσα ανάπτυξη τη διάκριση μεταξύ συμβατικής και κανονιστικής αναστολής.

Η συμβατική αναστολή μπορεί να είναι χρονικά ορισμένη ή αόριστη και περιπτωσιολογικά μπορεί να αναφέρεται σε:

  • (συμβατική) μερική απασχόληση,
  • άδεια απουσίας με ή χωρίς αποδοχές.

Η κανονιστική αναστολή της σχέσης εργασίας δύναται να αφορά, είτε στο πρόσωπο του εργαζομένου, είτε στο πρόσωπο του εργοδότη και περιπτωσιολογικά έχει ως έπεται:

Όσον αφορά το πρόσωπο του εργαζομένου:

  • Κώλυμα του εργαζομένου εξαιτίας σπουδαίου λόγου και μη οφειλομένου σε υπαιτιότητά του. Για όσο χρονικό διάστημα διαρκεί ο σπουδαίος αυτός λόγος, ο εργαζόμενος δικαιούται τον μισθό, με τα ίδια ποιοτικά και ποσοτικά χαρακτηριστικά, που θα λάμβανε εάν απασχολείτο, ενώ παράλληλα δεν υπέχει καμία υποχρέωση αναπλήρωσης των εργάσιμων ημερών που απείχε.
  • Πρόσκληση του μισθωτού, προς εκπλήρωση των στρατιωτικών του υποχρεώσεων. Μετά τη λήξη της θητείας, η εργασιακή σχέση αναβιώνει ως είχε, εφ’όσον είναι ορισμένου χρόνου, στην περίπτωση δε που η εργασιακή σχέση είναι αορίστου διάρκειας, απαγορεύεται στον εργοδότη να απολύσει τον εργαζόμενο καθ’όσον χρόνο διαρκεί η στράτευση, ειδάλλως ο μισθωτός δύναται να απαιτήσει, είτε τους μισθούς υπερημερίας είτε την νόμιμη αποζημίωση απόλυσης.
  • Αποχή από την εργασία για ένα χρονικό διάστημα, χάριν ανάπαυσης ή αναψυχής. Στην περίπτωση που συναινέσει ο εργοδότης στην αποχή του εργαζομένου χάριν των ως άνω λόγων, ο τελευταίος δικαιούται τις αποδοχές που λάμβανε εάν εργαζόταν, όπως και το επίδομα αδείας.
  • Θέση σε αργία του εργαζομένου, λόγω παρεκτροπής του σε σοβαρά πειθαρχικά παραπτώματα, τα οποία προβλέπονται από τον κανονισμό εργασίας. Κατά τη διάρκεια της αργίας, δεν αναγνωρίζεται δικαίωμα στο μισθωτό να απαιτήσει τον μισθό, όντας σε πολύ βεβαρημένη θέση.
  • Άλλοι λόγοι απουσίας του μισθωτού που σχετίζονται με αυτόν (κυοφορία και λοχεία, θηλασμός του τέκνου, ανατροφή του τέκνου, γάμος του μισθωτού, γέννηση του τέκνου, μετάβαση του μισθωτού στο σχολείο του τέκνου, αναζήτηση νέας απασχόλησης, εκπαιδευτικές υποχρεώσεις και ανάγκες του μισθωτού, υποχρεωτική ψηφοφορία, εκτέλεση καθηκόντων συνδικαλιστή, λουτροθεραπεία όπως και ασθένεια συγγενών).

Όσον αφορά το πρόσωπο του εργοδότη:

  • Υπερημερία ως προς την αποδοχή της εργασίας. Στην περίπτωση αυτή ο εργοδότης, οφείλει να καταβάλει τον μισθό που θα κατέβαλε εάν είχε αποδεχθεί την εργασία, εκτός αν η άρνηση αποδοχής της εργασίας οφείλεται σε ανωτέρα βία, οπότε ο μισθωτός δικαιούται να λάβει επίδομα ανεργίας από τον ΟΑΕΔ, υπό την προϋπόθεση ότι δεν εργάστηκε αλλού.
  • Επίσχεση της εργασίας σε περίπτωση μη εκπλήρωσης εκ μέρους του εργοδότη των υποχρεώσεών του, οι οποίες παράγονται από την εργασιακή σχέση. Δεδομένου ότι η επίσχεση ανάγεται σε υπαιτιότητα του εργοδότη, ο τελευταίος υποχρεούται να καταβάλλει τις αποδοχές του χρόνου επίσχεσης στις οποίες όμως δικαιούται να καταλογίσει το αλλαχού αποκτηθέν εισόδημα του μισθωτού.
  • Θέση του μισθωτού σε διαθεσιμότητα, σε περιπτώσεις ανάγκης μείωσης του προσωπικού μιας επιχείρησης. Συνεπεία της διαθεσιμότητας ο εργαζόμενος δικαιούται των μισών τακτικών αποδοχών που θα λάμβανε, στην περίπτωση που εργαζόταν κατά τη διάρκειά της.

Η συσχέτιση του νομικού φαινομένου της αναστολής της εργασιακής σχέσεως με τον μισθό και τις συνέπειες που η πρώτη προκαλεί επί του τελευταίου, όπως αναφέρθηκε ανωτέρω δεν είναι τυχαία.

Η αξίωση του εργαζομένου για το μισθό θεωρείται δικαιολογημένα υψίστης ζωτικής σημασίας, από τη στιγμή που έχει θεμελιώδη σημασία, τόσο για τον βιοπορισμό του ιδίου και της οικογένειάς του, όσο και για την εν γένει ανάπτυξη της προσωπικότητάς του.

Επιτυχημένες ιστορίες και μαθήματα επιβίωσης εν μέσω οικονομικής κρίσης

Η έρευνα διεξάγεται από το Τμήμα Εφαρμοσμένης Έρευνας & Καινοτομίας του ALBA, κάθε έξι μήνες, με την υποστήριξη της ECDL Hellas και έχει ως στόχο την καταγραφή των τάσεων που επικρατούν στις διαδικασίες προσέλκυσης και επιλογής στελεχών αλλά και την καταγραφή των προσδοκιών για τους επόμενους έξι μήνες, στην Ελλάδα.

Ο 1ος κύκλος (1ο εξάμηνο) του 2010 διεξήχθη κατά το χρονικό διάστημα Δεκέμβριος 2009 – Ιανουάριος 2010 με χορηγό της ειδικής θεματολογίας, που αφορά στην Οικονομική Κρίση και τις Επιπτώσεις της, την Eurobank Business Services.

Το κύριο συμπέρασμα που προκύπτει από τα αποτελέσματα της έρευνας είναι ότι η κρίση έχει επηρεάσει σημαντικά τον ελληνικό επιχειρηματικό κόσμο. Πιο συγκεκριμένα, οι ελληνικές επιχειρήσεις παρουσιάζουν στασιμότητα προσλήψεων, περιορισμένες αυξήσεις μισθών έως και 4%, ενώ ένα 40% έχει ήδη προχωρήσει σε απολύσεις.

Έντονα, επίσης, διαφαίνεται η ανησυχία για τις περαιτέρω επιπτώσεις της οικονομικής κρίσης, ενώ για το επόμενο εξάμηνο μία στις τέσσερις εταιρείες αναμένεται να μειώσει το προσωπικό της. Οι κλάδοι που φαίνεται ότι έχουν επηρεαστεί περισσότερο είναι ο κατασκευαστικός, τα ΜΜΕ, ο τουρισμός, οι τράπεζες καθώς και οι εταιρείες υπηρεσιών. Ανεπηρέαστες παραμένουν οι φαρμακευτικές εταιρείες καθώς και οι εταιρείες τηλεπικοινωνιών.

Η εκδήλωση, στο πλαίσιο της οποίας πραγματοποιήθηκε η παρουσίαση των αποτελεσμάτων της έρευνας, είχε θέμα «Επιτυχημένες ιστορίες και μαθήματα επιβίωσης εν μέσω οικονομικής κρίσης». Την παρουσίαση έκαναν ο Παναγιώτης Ταρσινός, Project Manager της έρευνας στο Τμήμα Εφαρμοσμένης Έρευνας & Καινοτομίας του ALBA και η Δρ. Όλγα Επιτροπάκη, Αναπληρώτρια Καθηγήτρια, κάτοχος της Επώνυμης Ακαδημαϊκής Έδρας «Σταύρος Κωστόπουλος» στη Διοίκηση και Ανάπτυξη Ανθρώπινου Δυναμικού.


Επιτυχημένες πρακτικές
Την ολοκλήρωση των παρουσιάσεων ακολούθησε πάνελ ομιλητών όπου συμμετείχαν η Βίκυ Μπουζούκη, Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού Ελλάδας της Coca Cola Τρία Έψιλον, η Αναστασία Μακαριγάκη, Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού της Tasty Foods, η Έλενα Ψημίτη, Πρόεδρος και Διευθύνουσα Σύμβουλος της Ψημίτη Α.Ε. και ο Θωμάς Κούγκουλος, Διευθυντής Ανθρώπινου Δυναμικού της Abbot Laboratories Hellas.

Οι ομιλητές παρουσίασαν με τη σειρά τους επιτυχημένες πρακτικές Διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού, τις οποίες έχουν εφαρμόσει στις επιχειρήσεις τους κατά την περίοδο της κρίσης.

Η Β.Μπουζούκη τόνισε τη σημασία του προληπτικού management για τη βελτίωση της παραγωγικότητας και παρουσίασε πολιτικές και διαδικασίες για μείωση κόστους που πραγματοποιούνται στην Coca Cola Τρία Έψιλον, μέσω της αξιοποίησης της τεχνολογίας, όπως tele-conference αντί ταξιδιών στο εξωτερικό και e-learning, και με γνώμονα το σεβασμό στο περιβάλλον, όπως η εκπαίδευση οικολογικής οδήγησης (eco driving) κάποιων υπαλλήλων.

Παράλληλα, ανέφερε τη σημασία που έχει η ανοιχτή, ξεκάθαρη και αμφίδρομη επικοινωνία της διοίκησης με τους υπαλλήλους.

H Α. Μακαριγάκη υπογράμμισε τη σημασία που έχουν διαδικασίες που αφορούν στην ανάπτυξη των εργαζομένων, όπως το coaching και οι εκ των έσω προαγωγές. Επίσης, ανέφερε πως δεν απαιτούνται απαραίτητα ριζοσπαστικές λύσεις, αρκεί οι ήδη υπάρχουσες διαδικασίες να εφαρμόζονται με συστηματικότητα, συνέπεια και μεγαλύτερη αυστηρότητα.

Η Ε. Ψημίτη μίλησε για την προσπάθεια που έγινε από την εταιρεία για διατήρηση όλων των θέσεων εργασίας, των αμοιβών και παροχών, ενώ ανέφερε και την εισαγωγή κάποιων πρόσθετων παροχών, όπως επιπρόσθετες έμμισθες ημέρες άδειας, άδεια για μεταπτυχιακές σπουδές και νέους πατέρες, και διανομή παιδικών βιβλίων. Τόνισε και εκείνη τη σημασία της αμφίδρομης επικοινωνίας της διοίκησης με τους υπαλλήλους και ανέφερε ότι για να διατηρηθεί ένα καλό εργασιακό κλίμα θα πρέπει να υπάρχει μεταξύ άλλων, αίσθηση ασφάλειας και σταθερότητας, ενθάρρυνση, έμπνευση και ομαδικότητα.

Τέλος, ο Θ. Κούγκουλος ανέφερε ότι κατά την περίοδο κρίσης δικαιώνονται οι σωστές στρατηγικές στην επιλογή συνεργατών, επιβεβαιώνονται ως κυρίαρχα χαρακτηριστικά των ανθρώπων η ευελιξία και η προσαρμογή, ενώ η ανοιχτή επικοινωνία και τα σωστά μηνύματα προς τους υπαλλήλους καθώς και η κουλτούρα συμμετοχής και η ενθάρρυνση έκφρασης νέων ιδεών έχουν ιδιαίτερα θετικό αντίκτυπο και ενισχύουν την εργασιακή δέσμευση.

Τις πρακτικές των ομιλητών παρακολούθησαν οι συμμετέχοντες της εκδήλωσης, οι οποίοι ήταν κατά κύριο λόγο Γενικοί Διευθυντές και Διευθυντές Ανθρώπινου Δυναμικού. Μετά το πέρας των παρουσιάσεων ακολούθησε συζήτηση κατά την οποία αναφέρθηκαν περαιτέρω προτάσεις και πρακτικές, μεταξύ των οποίων και το outsourcing κάποιων εξειδικευμένων διαδικασιών, όπως η μισθοδοσία.

Παράλληλα ανταλλάχθηκαν απόψεις σχετικά με τις επιπτώσεις της διεθνούς οικονομικής κρίσης και τις αρνητικές προβλέψεις για το 1ο εξάμηνο του τρέχοντος έτους. Το κύριο μήνυμα, ωστόσο, ήταν ότι το κλειδί σε περιόδους κρίσης είναι λύσεις καινοτόμες που οδηγούν σε μείωση κόστους προστατεύοντας παράλληλα τον πυρήνα μιας επιχείρησης, το ανθρώπινο δυναμικό της.

Όπως χαρακτηριστικά ανέφερε η Δρ. Ολ. Επιτροπάκη, χρειάζεται σύνεση, προγραμματισμένες και προσεκτικές κινήσεις και μακροπρόθεσμος προσανατολισμός. Οι ενέργειες κατά την περίοδο κρίσης θα καθορίσουν την κατάσταση στην οποία θα επέλθει η επιχείρηση όταν η κρίση παρέλθει. Αν η επιχείρηση δεν επενδύσει στην ανάπτυξη δυναμικών ικανοτήτων, το ανθρώπινο δυναμικό της θα στερείται γνώσεων απαραίτητων για τη διαχείριση των νέων δεδομένων και συνθηκών με αποτέλεσμα να χάσει το στοίχημα της επόμενης ημέρας.

Επομένως, ενέργειες περικοπής κόστους φαινομενικά εύκολες μπορεί να έχουν αρνητικό αντίκτυπο στο εργασιακό κλίμα και μακροπρόθεσμα στην ικανότητα ανάκαμψης του οργανισμού.