Μήνας: Απρίλιος 2010

JobBlow του μήνα: Business dreams, dry

Posted on by Ντέμικα Ράλλου

Μεταξύ… ίσων…

– Μην ανησυχείς, Μίλτο. Η προαγωγή είναι δική σου! Σου αξίζει 100%. Άλλωστε δείχνεις πια έτοιμος για partner.
–  Πώς το εννοείς;
– Έχεις πάρει τουλάχιστον 10 κιλά, έχεις χάσει τα περισσότερα μαλλιά σου, η γυναίκα σου σε χώρισε και είσαι αχώριστος με τα χάπια για το στομάχι. Θες κι άλλα;
– Απαπαπα! Έχεις μια μοναδική ικανότητα να εστιάζεις στα αρνητικά. Κάνεις την κατάσταση να ακούγεται τόσο τραγική!
– Μα καλά, πώς νομίζεις ότι πείθω τους πελάτες να αγοράσουν τις υπηρεσίες μας και να αναδιοργανώσουν τις επιχειρήσεις τους; Μαύρη μαυρίλα πλάκωσε, κύριοι…

 – Ουφ! Έχω άγχος πάντως. 36άρισα, είναι ή τώρα ή ποτέ. Μετά η αγορά σε φτύνει σαν κουκούτσι από χαλασμένο φρούτο…
 – Ηρέμησε, λέμε. Έχω και inside information επί του θέματος. Η μικρή από το HR μιλάει στον ύπνο της. Η προαγωγή είναι δική σου, κατάδική σου!
– Χμ, κι εγώ μετά κατάδικός τους…
– Ααα, δεν θέλω υπαρξιακές αμπελοφιλοσοφίες τώρα. Τη θέλεις αγόρι μου την προαγωγή;
– Ναι…
-Δεν ακούω!
– Ναι!
– Και πάλι δεν σε ακούω!
– ΝΑΙ!!!!!!
– Έτσι μπράβο! Ambition is everything! Up or out, αγόρι μου, up or out!
– Έτσι ακριβώς…

– Αααα, δεν σε βλέπω πολύ σόι. Τι συμβαίνει;
– Δεν ξέρω. Με έχει πάρει λίγο από κάτω. Ίσως κουράστηκα, ίσως γέρασα… Προχτές η κόρη μου έγινε 3 και δεν πρόλαβα να πάω στα γενέθλιά της. Και μετά στενοχωριέμαι που φωνάζει μπαμπά τον νυν της πρώην μου.
– Νομίζω ότι κάνεις κακές παρέες τελευταία και σε έχουν επηρεάσει.
– Τι παρέες, ρε Γιώργο; Σάμπως προλαβαίνω να βγαίνω ή δουλευόμαστε και μεταξύ μας τώρα;
– Ξέρεις πολύ καλά τι εννοώ! Αυτή η τύπισσα που κυκλοφορείς…με ανησυχεί.
– Μα είναι το μόνο θετικό που μου συμβαίνει τους τελευταίους μήνες!
– Ακριβώς αυτό εννοώ! Τους τελευταίους ΜΗΝΕΣ! Την ζαριά σου την έχεις ήδη παίξει εσύ στη ζωή και ξέρουμε και οι δυο ότι είναι ζαριά χωρίς γυρισμό. Έχεις εσύ, με τη δουλειά που κάνεις, την πολυτέλεια να έχεις σχέση;
– Το ξέρω και το έχουμε συζητήσει κιόλας και με  την Ελένη…
– Εεεε, μπάστα! Συζητάς και για τη δουλειά μαζί της;
– Ε, ναι…με βοηθάει να…
– Έχεις μπει σε επικίνδυνα μονοπάτια, Μίλτο. Δεν είμαστε για σοβαρά εμείς εδώ. Ρισκάρεις όσα έχεις χτίσει μέχρι τώρα; Τη φήμη, τα χρήματα, τα μπόνους, τα δωρεάν ταξίδια σε εξωτικούς προορισμούς;
– Κάποιες στιγμές νιώθω ότι είμαι ένας αποτυχημένος μαλάκας.
– Εσύ; Ααα, θα με τρελάνεις σήμερα. Νέος είσαι, ωραίος είσαι, επιτυχημένος είσαι. Σήκω, αγόρι μου, στάσου δίπλα μου και κοιτάξου στον καθρέφτη. Τι βλέπεις;
– Εεεε… Δυο μεσόκοπους με ακριβά κοστούμια;
– Και μετά κατηγορείς εμένα για μαύρη μαυρίλα. Κοίτα ξανά!
– Το ίδιο βλέπω.
– Δεν βλέπεις δηλαδή την επιτυχία προσωποποιημένη; Δεν βλέπεις δύο golden boys, που έφτασαν τόσο ψηλά ξεκινώντας από το μηδέν;
– Αν σου πω ότι δυστυχώς όχι;
– Δεν θα ασχοληθώ άλλο μαζί σου! Φρόντισε να ‘ρθεις στα συγκαλά σου μέχρι τη 13.00 που έχεις το meeting με τον Γενικό. You are walking on thin ice, my friend.

Μεταξύ…άνισων…

– Λοιπόν, Μίλτο, έχω να σου πω ένα καλό νέο και ένα κακό νέο. Επειδή στον οργανισμό μας σκεφτόμαστε θετικά, θα ξεκινήσω από το καλό νέο. Πήρες την προαγωγή, έγινες partner. Συγχαρητήρια!
– Σας ευχαριστώ πολύ.
– Δεν σε βλέπω πολύ ενθουσιασμένο. Τι τρέχει;
– Να, νιώθω μια ανησυχία για το κακό νέο. Περί τίνος πρόκειται;
– Μισό λεπτό! Νιώθω είπες; Ενδιαφέρουσα επιλογή λέξης… Έχουμε αρχίσει να μαλακώνουμε εδώ μέσα μου φαίνεται.
– Έστω, σκέφτομαι. Πάντως θέλω να ακούσω το κακό το νέο.

– Λοιπόν, Μίλτο…πώς να στο πω… Ήρθε χτες η εντολή από τα κεντρικά και πρέπει να κάνουμε περικοπές σε όλα τα επίπεδα και Τμήματα.
– Ωχ! Δηλαδή πρέπει να διώξω και από την ομάδα μου;
– Όχι, όχι, δεν θα χρειαστεί. Άλλωστε είναι αρκετά χαμηλόμισθοι για τις περικοπές που χρειάζεται να γίνουν.
– Άρα;
– Άρα… Θέλοντας να ελαχιστοποιήσουμε το ρίσκο, αποφασίσαμε να φύγεις μια και καλή μόνο εσύ.
– Τι;;;;
– Δεν υπάρχει λόγος υπερβολικών αντιδράσεων, Μίλτο. Άλλωστε θα λάβεις αποζημίωση partner!
– Και πρέπει να χαρώ με αυτό; Θα με τρελάνετε;
– Μην εξάπτεσαι, Μίλτο! Το πακέτο της αποζημίωσης είναι άκρως δελεαστικό.
– Πόσο μαλάκας είμαι! Σας έδωσα τα καλύτερά μου χρόνια και να το ευχαριστώ.
– Ααα, δεν θέλω μελοδραματισμούς.
– Τι μελοδραματισμούς, ρε γελοίε;
– Παρεκτρέπεσαι, Μίλτο, και δεν θα το ανεχτώ.
– Up or out σου λέει μετά. Παγκόσμια πρωτιά, κύριοι! Up AND out! Γιούχου! (πηδώντας πάνω στο γραφείο του Γενικού και κλοτσώντας τη φωτογραφία από την ομιλία του στο παγκόσμιο συνέδριο).
– Παρακαλώ καλέστε άμεσα την ασφάλεια! (κατεβάζει το ακουστικό συγχυσμένος).
– Και πόση είναι η δελεαστική αποζημίωση, κύριε Γενικέ, περικαλώ;
– Για αυτά θα μιλήσεις με το Λογιστήριο. Πάντως φτάνει μια χαρά για να…
– Γιατί από όλα φτάνει, ρε; Για να φέρω πίσω τη γυναίκα μου; Για να γυρίσω πίσω το χρόνο και να είμαι μπροστά στο πρώτο περπάτημα του παιδιού μου; Για να κάνω εμφύτευση μαλλιών ή για να αναιρέσω το έλκος; Γιατί από όλα φτάνει; Εεε; (αρπάζοντάς τον από τη γραβάτα).
– Μίλτο! Σε διατάζω να σταματήσεις! Αλλιώς θα …
– Αλλιώς τι; Τι άλλο αλλιώς ε;

Η πόρτα ανοίγει απότομα και εισβάλλει ωσάν θεριό ανήμερο ο σεκιουριτάς, εξοργισμένος που τον διέκοψαν βιαίως από την επαγγελματική ενασχόλησή του και έμεινε στα μισά το κατέβασμα του DVD της Τζούλιας. Αρπάζει τον Μίλτο από το γιακά και του ρίχνει και δυο αδέσποτες κλοτσιές στα πισινά ακριβώς λόγω της Τζούλιας που δεν πρόλαβε να τελειώσει.

– Μαζέψου φίλε, μην φας κι άλλες. Μπρος, προχώρα στο Λογιστήριο.

Ο Μίλτος ισιώνει το σακάκι του και βρίζοντας δυνατά ανοίγει την πόρτα του Λογιστηρίου. Τα νέα έχουν ήδη φτάσει, ο Προϊστάμενος παραμένει ατάραχος.
– Λοιπόν, ορίστε η εκκαθάρισή σας, κύριε Χατζή.
– Από πότε έγινα κύριος Χατζής, ρε Κώστα, μου λες;
– Όπως έλεγα, κύριε Χατζή, έχετε υπόλοιπο από τα έτη απασχόλησής σας 127 ημέρες αδείας και σύμφωνα με το χρόνο απασχόλησής σας στην εταιρεία το ποσό της συνολικής αποζημίωσης με την ιδιότητα του partner υπολογίζεται στα 59.460 ευρώ.
– Χμ, όχι κι άσχημα θα έλεγα.
– Βέβαια σύμφωνα με τους όρους του συμβολαίου που είχατε υπογράψει, όταν προσληφθήκατε πριν 7 χρόνια, αποζημίωση ως partner παίρνετε μόνο στην περίπτωση που έχετε κλείσει τουλάχιστον 1 χρόνο με αυτή την ιδιότητα.
– Δηλαδή;;;
– Άρα ως εκ τούτου γυρνάμε στην αποζημίωση του προηγούμενου επιπέδου, δηλαδή πέφτουμε συνολικά στα 24.769 ευρώ.
– Δηλαδή ο Γενικός πριν με έπηξε στη μούφα έτσι;
– Παρακαλώ να προσέχετε τις εκφράσεις σας για τη Διοίκηση της εταιρείας όσο ακόμα βρίσκεστε στα γραφεία μας.
– Μάλιστα, κατάλαβα. Άστο Κώστα, άστο…
– Λοιπόν, θεωρητικά όπως είπαμε είμαστε στα 24.769 ευρώ. Όμως…
– Έχει κι άλλο όμως η ιστορία;
– Όμως αφαιρούμε την έξτρα γονική παροχή, μια και πλέον είσαι χωρισμένος και δεν έχεις την κηδεμονία του παιδιού. Έτσι φτάνουμε στα 21.000 ευρώ ακριβώς.
– Άνθρακας ο θησαυρός…
– Τα σχόλια περιττεύουν. Τέλος, σύμφωνα με τη νέα νομοθεσία η αποζημίωση φορολογείται με συντελεστή φόρου 20%, άρα φτάνουμε στα 16.800 ευρώ.
– Και εδώ τελειώνει η περίοδος των εκπτώσεων;
– Παρακαλώ διαβάστε αναλυτικά ότι χρειάζεστε και υπογράψτε κάτω δεξιά.
– Δεν διαβάζω τίποτα. Τον απατεώνα δεν τον προλαβαίνεις ούτως ή άλλως. Ιδού και η τζίφρα!
– Τα χρήματα θα κατατεθούν μέχρι αύριο το πρωί στον λογαριασμό σας, κύριε Χατζή.
– Τώρα περιμένεις και ευχαριστώ; Δεν έχω τίποτα να σου πω.

Κι με ένα αίσθημα φοβερής εξάντλησης ο Μίλτος επέστρεψε, για πρώτη φορά μέσα σε 7 χρόνια, στο σπίτι του πριν τις 21.00. Η Ελένη ήταν ήδη εκεί και μαγείρευε.

– Επ! Τι έκπληξη είναι αυτή; Πώς και έτσι νωρίς; Τι έγινε με την προαγωγή;
Τη φίλησε συγκρατημένα, νιώθοντας τόσο καλά στην αγκαλιά της.
– Τι να σου πρωτοπώ δεν ξέρω…Μου έδωσαν την προαγωγή και μετά με σχόλασαν.
– Τι;;;
– Όπως το ακούς.

Η βραδιά κύλησε με τους δυο τους αγκαλιά στον καναπέ, χωρίς κανένας να μιλάει. Το ένα χάδι οδήγησε στο άλλο και κατέληξαν στο κρεβάτι. Όμως οι συνέπειες της ημερήσιας πτώσης συνεχίστηκαν και το βράδυ. Αφού εκείνη αποκοιμήθηκε δίνοντάς του παρηγορητικά χάδια, ο Μίλτος σηκώθηκε προσεκτικά. Πήγε στο μπάνιο και έριξε παγωμένο νερό στο πρόσωπό του. Ένιωσε την ανάγκη να ξυριστεί. Ένιωθε τόσο βρόμικος.

– Up or out σε όλους τους τομείς, παλιόφιλε, up or out, μουρμούριζε καθώς κρατούσε κόντρα το ξυραφάκι και ξυριζόταν με δύναμη. Χρόνια είχε να κοπεί στο ξύρισμα και καμάρωνε για την προσοχή που είχε στη λεπτομέρεια. Αυτή τη φορά απλώς δεν τον ένοιαζε.

Φρεσκοξυρισμένος με ένα τσιρότο μεταξύ σαγονιού και λαιμού κι ένα μικρότερο στο δεξί μάγουλο πέρασε όλο το βράδυ μπροστά στην οθόνη υπολογίζοντας αναλυτικά τα έξοδα των επόμενων μηνών. Το ξημέρωμα τον βρήκε να κοιμάται γερμένος στο μαονένιο γραφείο του. Η οθόνη του υπολογιστή είχε κολλήσει σε σελίδα με αγγελίες εποχιακής εργασίας σε νησιά.

* the end of a golden (?) era

Ψυχολογική Παρενόχληση στο χώρο της εργασίας και Συναισθηματική Νοημοσύνη

Posted on by Αικατερίνη Σαραντοπούλου

Από την άλλη, η συναισθηματική νοημοσύνη (EQ), είναι μια σύγχρονη έννοια η οποία έχει αποδειχθεί από πολλούς ερευνητές ότι συμβάλλει τόσο στην προσωπική όσο και στην επαγγελματική επιτυχία. Για να αποδοθεί ο όρος bullying ( ή mobbing) σε μια συγκεκριμένη ενέργεια, συμπεριφορά ή διαδικασία πρέπει να συμβαίνει κατ΄επανάληψη και σταθερά (π.χ. εβδομαδιαία) και για μια συγκεκριμένη χρονική περίοδο (π.χ. για έξι μήνες). Το bullying είναι μια κλιμακούμενη διαδικασία στην εξέλιξη της οποίας το άτομο που την αντιμετωπίζει έρχεται σε δυσμενέστερη θέση και γίνεται ο στόχος μιας συστηματικής αρνητικής δράσης.

Μια σύγκρουση δεν μπορεί να χαρακτηρισθεί ως bullying εάν συμβαίνει μεταξύ δύο ατόμων που έχουν περίπου την ίδια δύναμη (Einarsen, Hoel, Zapf & Cooper 2003, p.15). Οι μορφές εμφάνισης του workplace bullying διακρίνονται σε: α)Προσωπικές, όπως απομόνωση, διάδοση φημών, λεκτική ή σωματική βία κ.ά και β)Σχετικές με την εργασία όπως ανάθεση ακατόρθωτων ή υποτιμητικών καθηκόντων, παρακράτηση πληροφοριών κ.ά.

Τα αίτια εμφάνισης του φαινομένου εντοπίζονται σε χαρακτηριστικά των θυτών ή των θυμάτων και συγκεκριμένα σε κοινωνικο-δημογραφικά χαρακτηριστικά, όπως το φύλο ή η ηλικία και σε χαρακτηριστικά της προσωπικότητάς τους, όπως το επίπεδο αυτοπεποίθησης που διαθέτουν, η δυνατότητα διαχείρισης του άγχους ή το κατά πόσο είναι εσωστρεφείς ή εξωστρεφείς.

Επίσης, αιτία μπορεί να αποτελέσουν και χαρακτηριστικά του οργανισμού στον οποίο εργάζεται ένα άτομο, όπως το οργανωσιακό κλίμα ή το στιλ διοίκησης που ακολουθείται σε αυτόν. Από την άλλη, η συναισθηματική νοημοσύνη είναι η ικανότητα του ατόμου να κατανοεί, να ελέγχει και να ρυθμίζει τα συναισθήματά του και τα συναισθήματα των άλλων, καθώς επίσης να τα χρησιμοποιεί ώστε να μπορεί να κατευθύνει τη σκέψη και τη δράση του (Mayer και Salovey, 1997).

Πρόκειται ουσιαστικά, για τη σύνθεση πέντε διαστάσεων από τις οποίες οι τρεις αφορούν τον εαυτό μας (αυτεπίγνωση, αυτορρύθμιση, παρακίνηση) και οι άλλες δύο (ενσυναίσθηση και κοινωνικές δεξιότητες) τις σχέσεις μας με τους άλλους και αποτελεί ένα χαρακτηριστικό του ατόμου, το οποίο σε αντίθεση με το IQ, το οποίο είναι γενετικά καθορισμένο, αναπτύσσεται μέσω της εκπαίδευσης και της εμπειρίας.

Αν και σήμερα οι έρευνες δεν αποδεικνύουν μια ξεκάθαρη σύνδεση μεταξύ workplace bullying και συναισθηματικής νοημοσύνης, έχει βρεθεί ότι κάποια χαρακτηριστικά της προσωπικότητας του ατόμου (υψηλή αυτοεκτίμηση, ευσυνειδησία/κοινωνική ευθύνη, δυνατότητα διαχείρισης άγχους, εξωστρέφεια) συνδέονται αρνητικά με την ψυχολογική παρενόχληση στον εργασιακό χώρο.

Από την άλλη αυτά τα χαρακτηριστικά είναι και παράγοντες της συναισθηματικής νοημοσύνης κάποιου ή συνδέονται θετικά με αυτήν, επομένως υποδηλώνεται μια αρνητική συσχέτιση μεταξύ της συναισθηματικής νοημοσύνης του ατόμου και της ψυχολογικής παρενόχλησης εναντίον του.

Ελληνική πραγματικότητα
Αναφορικά με την περιγραφή του φαινομένου του workplace bullying στις ελληνικές επιχειρήσεις, ιδιαίτερο ενδιαφέρον έχει το γεγονός ότι ενώ το 92,8% των ερωτηθέντων έρευνας που διεξήχθη το 2009, έχουν δεχθεί μία τουλάχιστον συμπεριφορά ψυχολογικής παρενόχλησης και επομένως είναι αντικειμενικά θύματα, μόνο το 55,2% το παραδέχεται ενώ παράλληλα είναι πολλοί περισσότεροι εκείνοι που δηλώνουν ότι έχουν παρατηρήσει τέτοιες συμπεριφορές στον εργασιακό τους χώρο από εκείνους που τις έχουν δεχθεί.

Αυτά τα αποτελέσματα πιθανότατα να οφείλονται είτε στην έλλειψη πληροφόρησης σχετικά με το φαινόμενο της ψυχολογικής παρενόχλησης, που σημαίνει ότι ενώ κάποιοι είναι θύματα δεν το γνωρίζουν, είτε στην προσπάθεια των ερωτηθέντων να παρουσιάσουν μια ιδανική εικόνα για τον εαυτό τους είτε ακόμα και στον φόβο που αισθάνονται σχετικά με τις συνέπειες που θα έχει η επιβεβαίωση της θυματοποίησής τους, καθώς ακόμα υπάρχει αρκετή προκατάληψη σχετικά με το φαινόμενο στην Ελλάδα. Οι συμπεριφορές ψυχολογικής παρενόχλησης φαίνεται να σχετίζονται κυρίως με την εργασία του ατόμου και όχι τόσο με την προσβολή της προσωπικής του ζωής και ασκούνται κυρίως από τους άμεσους προϊσταμένους, τους συναδέλφους του ίδιου τμήματος ή τους πελάτες.

Ωστόσο, αξιοπρόσεκτο είναι το γεγονός ότι bullying ασκείται και από υφισταμένους που δηλώνει ότι η ανισορροπία δύναμης μεταξύ θύτη και θύματος, που είναι απαραίτητη για την ύπαρξη του φαινομένου, μπορεί να μην οφείλεται μόνο στην ιεραρχική θέση κάποιου στον οργανισμό αλλά και σε στοιχεία της προσωπικότητας του θύματος ή σε αδυναμίες του ίδιου του οργανισμού.

Επίσης, εντύπωση προκαλεί το γεγονός ότι η ψυχολογική παρενόχληση φαίνεται να υφίσταται κυρίως στο δημόσιο και στον ευρύτερο δημόσιο τομέα, γεγονός το οποίο μπορεί να οφείλεται στα απροσδιόριστα εργασιακά καθήκοντα σε αυτές τις επιχειρήσεις ή στα υψηλά επίπεδα γραφειοκρατίας τα οποία συχνά προκαλούν εκενευρισμό τόσο σε εργαζόμενους όσο και σε πελάτες.

Τέλος, το γεγονός ότι η άσκηση ψυχολογικής παρενόχλησης ασκείται από πολλά γκρουπ ατόμων και κατευθύνεται σε πολλούς εργαζόμενους μέσα σε μία επιχείρηση δηλώνει ότι πρόκειται για ένα φαινόμενο αποδεκτό από τις ελληνικές επιχειρήσεις. Από τη διερεύνηση των κοινωνικο-δημογραφικών χαρακτηριστικών του ατόμου παρατηρήσαμε ότι η ψυχολογική παρενόχληση δεν οφείλεται ούτε στο φύλο, ούτε στο επίπεδο μόρφωσης, ούτε στο ιεραρχικό επίπεδο κάποιου στον οργανισμό παρά μόνο στην ηλικία του.

Συγκεκριμένα, οι μεγαλύτεροι ηλικιακά εργαζόμενοι φαίνεται να γίνονται σπανιότερα αποδέκτες τέτοιων συμπεριφορών το οποίο μπορεί να οφείλεται είτε στην εμπειρία που έχουν αποκτήσει λόγω των ετών εργασίας είτε στη συναισθηματική τους νοημοσύνη, της οποίας το επίπεδο βρέθηκε να είναι υψηλότερο σε αυτούς. Όσον αφορά στον οργανισμό φάνηκε από την έρευνα ότι η έλλειψη ουσιαστικής επικοινωνίας, ο ανταγωνισμός και οι κλίκες μεταξύ των εργαζομένων  και το αυταρχικό στιλ διοίκησης ευνοούν την ύπαρξη ψυχολογικής παρενόχλησης.

Αντίθετα, η συναισθηματική νοημοσύνη των ατόμων φαίνεται να είναι υψηλότερη σε οργανισμούς με θετικό κοινωνικό κλίμα και σε οργανισμούς που ακολουθούν πιο δημοκρατικό στιλ διοίκησης. Επομένως, η αναδιαμόρφωση των πολιτικών και της κουλτούρας ενός οργανισμού σε συνδυασμό με την αύξηση της συναισθηματικής νοημοσύνης των εργαζομένων μπορούν να οδηγήσουν σε ένα πιο θετικό οργανωσιακό κλίμα και στην υιοθέτηση δημοκρατικού στιλ διοίκησης από τον οργανισμό και τελικά να περιορίσουν την ψυχολογική παρενόχληση στο εσωτερικό του.

Τέλος, ένα επιπλέον σημαντικό εύρημα της έρευνας είναι ότι η κοινωνική υποστήριξη που έχει ένα άτομο από φίλους ή συγγενείς σε συναισθηματικό επίπεδο ή σε επίπεδο διεκπεραίωσης καθημερινών δραστηριοτήτων οδηγεί σε αύξηση της συναισθηματικής νοημοσύνης του ατόμου ενώ αντίθετα μειώνει την ψυχολογική παρενόχληση εναντίον του, υποδηλώνοντας για ακόμα μια φορά μια έμμεση σύνδεση μεταξύ των δύο εννοιών.

EQ – Αιτία ή τρόπος αντιμετώπισης
Οι περισσότεροι θεωρητικοί υποστηρίζουν ότι ο χαμηλός δείκτης συναισθηματικής νοημοσύνης ενός ατόμου μπορεί να προκαλέσει την ψυχολογική του παρενόχληση. Ωστόσο, αυτό δεν αποδεικνύεται από την έρευνα που πραγματοποιήθηκε στον ελληνικό χώρο, καθώς προέκυψε ότι τόσο τα άτομα με υψηλά επίπεδα συναισθηματικής νοημοσύνης όσο και τα άτομα με χαμηλά επίπεδα αυτής μπορούν να γίνουν αποδέκτες bullying συμπεριφορών στον εργασιακό χώρο.

Όμως παρατηρήθηκε ότι κάποιες από τις επιμέρους συμπεριφορές bullying μειώνονται όταν αυξάνονται κάποια χαρακτηριστικά της συναισθηματικής νοημοσύνης του ατόμου και συγκεκριμένα όταν αυξάνεται η ικανότητα του ατόμου να εκφράζει τα συναισθήματά του, η ικανότητα να δημιουργεί υγιείς διαπροσωπικές σχέσεις, η ικανότητα να διαχειρίζεται το άγχος και τις παρορμήσεις του και τέλος όταν το άτομο αισθάνεται πιο ευτυχισμένο, αισιόδοξο ή επιδεικνύει κοινωνική υπευθυνότητα. Η συναισθηματική νοημοσύνη δεν αποτελεί αιτία της ψυχολογικής παρενόχλησης και πρέπει να χρησιμοποιείται για την αντιμετώπιση του φαινομένου και όχι για την κατηγόρηση των θυμάτων.

Work-life Balance

Posted on by

Η πλειοψηφία των ερωτηθέντων (81%), δεν έχει αξιοποιήσει ποτέ πολιτικές work-life balance στην ελληνική αγορά εργασίας. Από αυτούς, το 54% δεν έκανε χρήση τέτοιων πολιτικών γιατί δεν χρειάστηκε, ενώ στο 46% δεν δόθηκε η δυνατότητα από την εταιρεία όπου απασχολούνταν, παρόλο που υπήρξε σχετική ανάγκη/

Με βάση τα στοιχεία που προέκυψαν, μοιρασμένο εμφανίζεται το δείγμα όσον αφορά τη γνώμη του για την ισότιμη παροχή πολιτικών work-life balance ανεξαρτήτως ιεραρχίας. Το 42% των συμμετεχόντων πιστεύει ότι η παροχή πολιτικών work-life balance είναι άμεσα συνδεδεμένη με την ιεραρχία, ενώ το 47% πιστεύει το αντίθετο. Μόνο το 50% θεωρεί ότι οι εργαζόμενοι που εφαρμόζουν πολιτικές work-life balance έχουν ισότιμη αντιμετώπιση τόσο από τους συναδέλφους τους, όσο και από τη διοίκηση της εταιρείας. Πάνω από το 60% πιστεύει ότι δεν γίνεται διάκριση μεταξύ ανδρών και γυναικών όσον αφορά την εφαρμογή πολιτικών «work-life balance».

Μοιρασμένο εμφανίζεται το ποσοστό των υποψηφίων που συμμετείχαν στην έρευνα, αναφορικά με το κατά πόσο οι εργαζόμενοι ενθαρρύνονται να εφαρμόσουν πολιτικές «work-life balance». Σε περιπτώσεις που απαιτείται ευελιξία στην εργασία για να αντεπεξέλθει κανείς σε προσωπικές υποχρεώσεις, το 40% πιστεύει ότι είναι ευκολότερο να επιλέξει να έρθει σε άτυπη συνεννόηση με τους συναδέλφους του, ενώ το 36% καταφεύγει στη χρήση επίσημων πολιτικών work-life balance θεσπισμένων από τη διοίκηση της εταιρείας.

Υψηλό ποσοστό (45%) των συμμετεχόντων δήλωσε ότι θεωρεί ότι η απόρριψη προαγωγής είναι πιθανό να καταστρέψει την καριέρα ενός εργαζομένου. Όσον αφορά τις προϋποθέσεις για επιτυχία στον εργασιακό χώρο, το 56% θεωρεί ότι οι υπερωρίες είναι απαραίτητες. Το 51% των υποψηφίων δεν πιστεύει ότι για να αποδώσει στην εργασία του πρέπει να τη θέσει σε προτεραιότητα σε σχέση με την προσωπική του ζωή. Το 36% έχει αντίθετη άποψη.

Ημέρες αδείας
Η έρευνα καταδεικνύει ότι η πλειοψηφία των συμμετεχόντων (75%) θεωρεί σημαντικό έως πολύ σημαντικό να δικαιολογούνται άδειες για εκπαιδευτικούς σκοπούς, ενώ το 63% των συμμετεχόντων θεωρεί από σχετικά έως πολύ σημαντικό να μπορεί να έρθει σε ειδικό διακανονισμό με την εταιρεία όπου απασχολείται, ώστε, όταν είναι απαραίτητο, να μπορεί να λάβει περισσότερες από τις ημέρες κανονικής αδείας του ακόμα και άνευ αποδοχών.

Η άδεια μητρότητας μετ’ αποδοχών, ένα από τα θέματα που απασχολεί ιδιαίτερα τις εργαζόμενες γυναίκες, κρίνεται από σημαντική έως πολύ σημαντική με ποσοστό 77%. Το 55% των συμμετεχόντων θεωρούν και την αντίστοιχη επιπλέον άδεια άνευ αποδοχών εξίσου σημαντική.

Ωράριο εργασίας
Το 67% κρίνει σημαντικό έως πολύ σημαντικό το μειωμένο ωράριο μετά την επιστροφή από άδεια μητρότητας. Αξίζει να σημειωθεί, ότι 71% των συμμετεχόντων θεωρούν από σημαντικό έως πολύ σημαντικό να έχουν την επιλογή να εργάζονται εκτός του πραγματικού χώρου εργασίας, αλλά και να μπορούν να έχουν ευέλικτο ωράριο (ποσοστό 59%).

Παροχές / ευκαιρίες εργαζομένων
Η συντριπτική πλειοψηφία (98%), από το δείγμα των συμμετεχόντων, θεωρεί πολύ σημαντική την παροχή ίσων ευκαιριών σε όλους τους εργαζομένους για επαγγελματική ανέλιξη και συμμετοχή σε εκπαιδευτικά προγράμματα. Οι συμμετέχοντες δείχνουν να μην θεωρούν ιδιαίτερα σημαντικές παροχές όσες αφορούν σε γενικότερη βελτίωση του τρόπου ζωής τους (για παράδειγμα εγγραφή σε γυμναστήριο κτλ), γεγονός που αποδεικνύει πως οι Έλληνες εργαζόμενοι δίνουν μεγαλύτερη βαρύτητα σε ευκαιρίες και παροχές άμεσα συνδεδεμένες με την εργασία τους.

Το δείγμα της έρευνας αποτελούνταν από 400 άνδρες και γυναίκες, σε ποσοστό 70% οι πρώτοι και 30% οι δεύτερες. Η ηλικία τους είναι από 26 ετών και άνω, ενώ η πλειοψηφία του δείγματος έχει ολοκληρώσει σπουδές στην ανώτατη εκπαίδευση. Συγκεκριμένα, το 40% είναι κάτοχοι μεταπτυχιακού τίτλου, το 22% απόφοιτοι Α.Ε.Ι., το 22% είναι απόφοιτοι Τ.Ε.Ι. και Κολεγίων και 1% κατέχουν Διδακτορικό. Το 55% των ερωτηθέντων βρίσκεται ενεργά στην αγορά εργασίας για περισσότερα από 7 χρόνια.

Ηγεσία για Γενικούς Διευθυντές

Posted on by Χρήστος Καρτάλης

Θα προσαρμόζεστε ευκολότερα στις διάφορες καταστάσεις, θα ξεχωρίσετε από το σωρό, θα ηγηθείτε με έμπνευση και θα κερδίσετε τους εργαζόμενους και τη διοίκηση στην πορεία σας προς την κορυφή.

Κατανοήστε τη σημασία του κοινωνικοοικονομικού υπόβαθρου και του ρόλου που αυτό διαδραματίζει στην πορεία και την εξέλιξη της επαγγελματικής καριέρας. Μάθετε συστήματα και μηχανισμούς για να διαχειρίζεστε προνοητικά διαφορετικές κουλτούρες και υπόβαθρα, μεγιστοποιώντας τόσο τη δική σας απόδοση όσο και της ομάδας σας.

Συνειδητοποιήστε ότι δε σας διάλεξαν για τη θέση του Γενικού Διευθυντή γιατί είστε ο καλύτερος σε ένα συγκεκριμένο τομέα, αλλά πιθανότατα γιατί είστε αρκετά καλός στους περισσότερους τομείς. Έτσι, θα παραμείνετε προσγειωμένος και θα βελτιώνετε τις ικανότητές σας καθώς θα απογειώνετε την απόδοσή σας.

«Γεννημένος» Γενικός Διευθυντής
Μπορεί ένας μάνατζερ να είναι «γεννημένος» Γενικός Διευθυντής; Ακούγεται αρκετά παρακινδυνευμένη σκέψη. Προφανώς το «γεννημένος» δεν αναφέρεται στη γέννηση ενός παιδιού που έχει τη λέξη «ηγέτης» γραμμένη στο μέτωπό του. Αναφέρεται στο περιβάλλον μέσα στο οποίο το άτομο αυτό έχει μεγαλώσει, το πόσο έχει επηρεαστεί από το περιβάλλον του και τις ευκαιρίες που είχε να ηγηθεί, να συνεργαστεί ή να εμπνευστεί. Επιπλέον, αναφέρεται στις ευκαιρίες που είχε να παρακολουθήσει συμπεριφορές που του ήταν χρήσιμες στους μελλοντικούς του ρόλους.

Δεν είναι τυχαίο ότι πολλοί γόνοι πολιτικών εξελίσσονται σε πετυχημένους ηγέτες ανεξάρτητα από την καριέρα που επιλέγουν. Αυτό οφείλεται στο ότι μεγάλωσαν σε ένα περιβάλλον όπου μέρα και νύχτα έβλεπαν, μύριζαν και βίωναν την ηγεσία.

Ορισμένοι άνθρωποι, λοιπόν, έχουν περισσότερες πιθανότητες να εξελιχθούν σε ηγέτες, γιατί ευνοήθηκαν από το περιβάλλον στο οποίο αναπτύχθηκαν. Αυτός είναι ένας παράγοντας που πρέπει να λάβουμε σοβαρά υπόψη.

Μπορούν οι Ηγέτες να «Δημιουργηθούν»;
Ωραία θα ήταν να μπορούσε κάποιος να παρακολουθήσει ένα εκπαιδευτικό πρόγραμμα και σε τρεις μήνες να είναι κορυφαίος ηγέτης. Κάτι σαν ένα «χάπι ηγεσίας» που μέσα σε μια στιγμή θα μπορούσε να σε μεταμορφώσει σε ηγέτη.

Δυστυχώς, τα πράγματα δεν είναι τόσο εύκολα. Σε αυτή την περίπτωση αναφερόμαστε σε ανθρώπους που φαίνεται να έχουν αναπτύξει ηγετικά χαρακτηριστικά στο σχολείο ή στα πρώτα εργασιακά τους χρόνια. Οι περισσότεροι σύγχρονοι ηγέτες ανήκουν σε αυτή την κατηγορία: μάνατζερ που έχουν την εξυπνάδα να αφομοιώνουν και να κάνουν κτήμα τους αυτά που μαθαίνουν. Κάθε πρόκληση είναι και ένα μάθημα και αντιμετωπίζουν τον εαυτό τους σαν ηγέτες σε διαρκή εκπαίδευση που δράττονται κάθε ευκαιρίας για να βελτιωθούν.

Μπορεί Κάποιος να «Διοριστεί» Ηγέτης;
Ουσιαστικά όχι. Μπορεί να διοριστεί σε μια διευθυντική θέση, όμως η ηγεσία είναι ένα ιδιαίτερα προσωπικό χαρακτηριστικό για να μπορεί να «χαριστεί».
Ωστόσο, δεν είναι λίγοι αυτοί που «διορίζονται» Γενικοί Διευθυντές. Πρόκειται για ανθρώπους που σε μια συγκεκριμένη στιγμή απλώς έτυχε να αποτελούν την καλύτερη επιλογή.

Πρόκειται για μάνατζερ που επιλέχθηκαν γιατί ήταν η πιο «βολική» ή η πιο ασφαλής επιλογή. Αυτό δεν είναι κακό από μόνο του. Γίνεται όμως επικίνδυνο όταν αυτοί οι άνθρωποι θεωρούν ότι έχουν γίνει αυτόματα ηγέτες απλώς και μόνο γιατί κατέλαβαν τη θέση. Συχνά πρόκειται για μάνατζερ που ήδη εργάζονταν στη συγκεκριμένη μονάδα για κάποια χρόνια.

Η ανώτερη διοίκηση τους εμπιστεύεται τη θέση του Γενικού Διευθυντή κυρίως για να εξασφαλίσει μια ομαλή μετάβαση της ηγεσίας. Ωστόσο, πρόκειται για μια λανθασμένη επιλογή που μακροπρόθεσμα αποδεικνύεται αναποτελεσματική. Αυτού του είδους οι «διορισμοί» κρύβουν και τις περισσότερες παγίδες. Ελάχιστοι είναι αυτοί που καταλήγουν με πετυχημένη καριέρα.

Οι περισσότεροι αποτυγχάνουν μόλις χάσουν την υποστήριξη της κεντρικής διοίκησης ή όταν αρχίσουν να εμφανίζονται τα ανεπαρκή αποτελέσματα. Αν ανήκετε σε αυτή την κατηγορία, το πρώτο που πρέπει να κάνετε είναι να το συνειδητοποιήσετε και στη συνέχεια να προσπαθήσετε να περιορίσετε τις ηγετικές σας ελλείψεις πριν επηρεάσουν την αποτελεσματικότητά σας.

Προκαταλήψεις στη διαδικασία επιλογής
Υπάρχουν πολλές ακόμη προκαταλήψεις που βρίσκουν έδαφος στη διαδικασία της επιλογής. Όμως, από τη στιγμή που κάποιος θα αναλάβει τη θέση, η αποτελεσματικότητά του είναι πάνω και πέρα από οποιοδήποτε συνδυασμό φυλής, θρησκείας, εκπαίδευσης και εθνικότητας. Αν μπορείς να φέρεις τα επιθυμητά αποτελέσματα, η καταγωγή σου δεν παίζει κανένα ρόλο.

Τα δημογραφικά χαρακτηριστικά δεν πρέπει να έχουν θέση στην αξιολόγηση της καταλληλότητας ενός ανθρώπου. Αντίθετα, πρέπει να λαμβάνονται υπόψη ώστε γνωρίζοντας την καταγωγή των ανθρώπων γύρω σας, αποδεχόμενοι και σεβόμενοι τις διαφορές, να βελτιώνετε την απόδοση κατανοώντας τον τρόπο που οι άνθρωποι σκέφτονται και λειτουργούν.

Αυτογνωσία: Γιατί Εσύ;
Γιατί εσύ συνδυάζεις καλύτερα όλα τα χαρακτηριστικά που απαιτεί η θέση. Συγκεντρώνεις τις περισσότερες πιθανότητες να φέρεις τα επιθυμητά οικονομικά αποτελέσματα στο άμεσο μέλλον και να παρακινήσεις τους εργαζόμενους να δουλέψουν για το καλύτερο μέλλον της εταιρείας.

Κατέχεις τις λειτουργικές και ηγετικές ικανότητες για να αναλάβεις αυτή τη μεγαλύτερη ευθύνη. «Κατέχεις» είναι μια λέξη κλειδί. Έχεις επιδείξει συμπεριφορές που φανερώνουν ότι νιώθεις άνετα με τις λειτουργικές και συμπεριφορικές απαιτήσεις της θέσης και η ανώτερη διοίκηση είναι πρόθυμη να πάρει το ρίσκο με εσένα. Η ιεραρχική αναρρίχηση στο πλαίσιο της ίδιας εταιρείας είναι η πιο συνηθισμένη μορφή εξέλιξης της καριέρας. Οι μάνατζερ μετακινούνται από τμήμα σε τμήμα αναλαμβάνοντας όλο και υψηλότερα επίπεδα ευθυνών μέχρι που είναι πλέον έτοιμοι να αναλάβουν «Τη Θέση».

Συνήθως, στις παραδοσιακά διαρθρωμένες εταιρείες μετακινούνται από τα Τμήματα Μάρκετινγκ ή Πωλήσεων σε θέσεις μέσου επιπέδου (για παράδειγμα, Διευθυντής Μάρκετινγκ ή Πωλήσεων ή και τα δύο) και προετοιμάζονται για να αναλάβουν κάποια στιγμή καθήκοντα Γενικού Διευθυντή.

Άλλες φορές προέρχονται από εντελώς διαφορετικούς κλάδους, χωρίς να έχουν ακολουθήσει την «αναμενόμενη» εξελικτική πορεία, αλλά η ανώτερη διοίκηση τους δίνει την ευκαιρία να δείξουν τι μπορούν να πετύχουν.

Όποιος σε διάλεξε για τη θέση του Γενικού Διευθυντή το έκανε γνωρίζοντας τις ανάγκες του οργανισμού και τα χαρακτηριστικά που έπρεπε να διαθέτει ο άνθρωπος που θα αναλάμβανε αυτό το καθήκον. Ήδη είχε κάποιες προσδοκίες στο μυαλό του και διάλεξε εσένα σαν το άτομο που θα μπορούσε να τις κάνει πραγματικότητα.

Είναι πάντα τόσο ξεκάθαρο;
Όχι, τα πράγματα δεν είναι πάντα τόσο ξεκάθαρα. Συχνά η επιλογή ενός Γενικού Διευθυντή μπορεί να αποτελεί μέρος ενός σχεδίου της διοίκησης να πετύχει διαφορετικούς στόχους.

Όταν, για παράδειγμα, ο Tony Hooper, περιφερειακός για τον μισό κόσμο πρόεδρος τηw πολυεθνικής εταιρείας Bristol-Myers Squibb, τοποθέτησε έναν Έλληνα στη θέση του Γενικού Διευθυντή της θυγατρικής στην Τουρκία, όπως έγινε στην δική μου περίπτωση για την περίοδο 2002 έως το 2004, έστελνε σε κάποιον το μήνυμα ότι ήταν πρόθυμος να ρισκάρει για να αναπτύξει δράσεις και ανθρώπους ανεξάρτητα από τις όποιες πολιτισμικές, ιστορικές ή θρησκευτικές διαφορές.

Εύκολα καταλαβαίνουμε ότι για τους ανθρώπους που διστάζουν να ρισκάρουν η προέλευση του υποψηφίου μπορεί να αποτελεί μειονέκτημα. Ωστόσο, οι μεγάλοι ηγέτες είναι αρκετά έξυπνοι για να καταλάβουν πότε και με ποιον μπορούν να ρισκάρουν.

Συμπεράσματα
Ένας ηγέτης «γεννιέται», «γίνεται» ή «χρίζεται». Αν ανήκετε στην τρίτη κατηγορία, θα υποχρεωθείτε να εργαστείτε σκληρότερα για να εδραιώσετε τη θέση σας. Η ηλικία, το φύλο και η κουλτούρα δεν αποτελούν καθοριστικά χαρακτηριστικά. Κατανοώντας όμως την καταγωγή σας και προσαρμοζόμενοι στις συνθήκες και στο εταιρικό περιβάλλον, μπορείτε να βελτιώσετε την απόδοσή σας. Σας επέλεξαν για τη θέση του Γενικού Διευθυντή όχι γιατί είστε ο καλύτερος σε έναν τομέα, αλλά γιατί είστε αρκετά καλός στους περισσότερους.

Αν προαχθήκατε από το εσωτερικό της εταιρείας, μη θεωρείτε δεδομένη την επιτυχία. Αν δεν προέρχεστε από την εταιρεία, εργαστείτε σκληρότερα για να καλύψετε την απόσταση.

CV
Τα τελευταία 15 χρόνια ο Χρήστος Καρτάλης έχει εργαστεί ως γενικός διευθυντής, σε πολυεθνικές εταιρείες, μεταξύ των οποίων είναι οι Johnson and Johnson και Bristol Myers Squibb, σε τέσσερις ηπείρους, φθάνοντας στη θέση του αντιπρόεδρου ΕΜΕΑ (Ευρώπης, Μέσης Ανατολής & Αφρικής). Τώρα κατέχει τη θέση του Regional Manager, S.E. Europe, Turkey, Poland, Israel για την PharmaSwiss.

Ο Χ. Καρτάλης είναι κάτοχος ΜΒΑ από το University of Massachussets στις Ηνωμένες Πολιτείες καθώς επίσης και post-MBA από το INSEAD της Γαλλίας. 
Επικοινωνία: www.generalmanagerscockpit.com, [email protected].

Τα άρθρο προέρχεται από το βιβλίο του Χρήστου Καρτάλη «The New General Manager’s Performance Cockpit», που κυκλοφορεί σε τρεις γλώσσες (αγγλικά, γαλλικά και ισπανικά). Στην Ελλάδα διατίθεται από τα βιβλιοπωλεία «Παπασωτηρίου» και από το Διαδίκτυο (Amazon και Barnes & Nobles).

Η Hay Group και οι Future Leaders ταξιδεύουν στις Πρέσπες: Πρόγραμμα Ανάπτυξης Μελλοντικών Ηγετών

Posted on by Agnieszka Bajer

Οι πρόσφατες εξελίξεις στη χώρα μας αλλά και στο εξωτερικό, μας προκαλούν καθημερινά έντονη ανησυχία και προβληματισμό. Το μέλλον ποτέ δεν έμοιαζε τόσο αβέβαιο όσο σήμερα. Σε αυτή την δύσκολη για την Ελλάδα συγκυρία, η Hay Group έλαβε μια πρωτοβουλία που έδωσε σε όλους τους εμπλεκόμενους μια σημαντική νότα αισιοδοξίας για το μέλλον και απέδειξε ότι μπορούμε να κάνουμε τη διαφορά, αρκεί να λειτουργήσουμε συλλογικά και να είμαστε έτοιμοι να επενδύσουμε στο μέλλον μας.

Τι είναι και ποιοι συμμετείχαν στο πρόγραμμα Future Leaders;
Η εν λόγω πρωτοβουλία αποτελεί ένα πρωτοποριακό πρόγραμμα εταιρικής κοινωνικής ευθύνης και έχει δημιουργηθεί με στόχο να προσφέρει ουσιαστικά στο κοινωνικό σύνολο, προετοιμάζοντας και βοηθώντας τη νέα γενιά να αντεπεξέλθει στις προκλήσεις της σύγχρονης εποχής. Οι Future Leaders συμμετέχουν ενεργά σε πραγματικά έργα με άμεσο αντίκτυπο στην κοινωνία και υποστηρίζονται από τον επιχειρηματικό κόσμο και την ακαδημαϊκή κοινότητα της χώρας.

Στο πρώτο στην Ελλάδα πρόγραμμα Future Leaders, το οποίο πραγματοποιήθηκε τον Μάρτιο του 2010, συμμετείχαν 26 μεταπτυχιακοί φοιτητές, υπό την καθοδήγηση 8 έμπειρων στελεχών από τις εταιρείες ΑΒ Βασιλόπουλος, Αθηναϊκή Ζυθοποιία, Τράπεζα Πειραιώς και Τιτάν. Σε όλη την διάρκεια του προγράμματος, οι συμμετέχοντες είχαν την υποστήριξη των facilitators της Hay Group.

Συνεργάστηκαν, επίσης, ως υποστηρικτές, εταιρείες και οργανισμοί όπως Better Future, Ελληνική Εταιρία Διοίκησης Επιχειρήσεων (ΕΕΔΕ) και το ΠΛΑΙΣΙΟ. Επικοινωνιακά υποστηρίζουν την πρωτοβουλία οι: Καθημερινή, Sprint Integrated Communications, BOUSSIAS και SBC Business Channel.

Το έργο της Εταιρείας Προστασίας Πρεσπών
Στο πλαίσιο του προγράμματος, η Hay Group συνεργάστηκε με τρείς Μη – Κερδοσκοπικούς Οργανισμούς (ΜΚΟ), ένας από τους οποίους είναι και η Εταιρεία Προστασίας Πρεσπών (ΕΠΠ). Οι κύριοι στόχοι που διέπουν τις δράσεις της ΕΠΠ είναι η επιστημονική έρευνα και η εκπόνηση προγραμμάτων για την προστασία της άγριας ζωής και της βιοποικιλότητας, η εφαρμογή πιλοτικών προγραμμάτων με στόχο τη διατήρηση της φυσικής και πολιτιστικής κληρονομιάς της Πρέσπας σε συνδυασμό με την προώθηση ήπιων μορφών ανάπτυξης.

Η ομάδα που εργάστηκε στο έργο της ΕΠΠ, αποτελείτο από 8 φοιτητές και 3 έμπειρα στελέχη στο ρόλο των Coach και υποστηρίχθηκε από δύο facilitators της Hay Group. Η ομάδα κλήθηκε να διατελέσει μια μελέτη για λογαριασμό της ΕΠΠ, με σκοπό να διερευνηθούν οι αναπτυξιακές κατευθύνσεις στη διασυνοριακή προστατευόμενη περιοχή των Πρεσπών.

Οι φοιτητές ξεκίνησαν ως 8 ταλαντούχα άτομα, με μεγάλη αφοσίωση και ζήλο αλλά χωρίς ιδιαίτερη συνοχή μεταξύ τους. Στο τέλος είχαν μετατραπεί σε μια δεμένη και αποτελεσματική ομάδα, η οποία όχι μόνο κατάφερε να φέρει το επιθυμητό αποτέλεσμα αξιοποιώντας τα ατομικά ταλέντα του κάθε μέλους, αλλά επίσης να δημιουργήσει ένα κλίμα συνεργασίας και αλληλοϋποστήριξης.

Τα στελέχη ανέλαβαν έναν ιδιαίτερα απαιτητικό ρόλο, παρέχοντας coaching στους φοιτητές, έχοντας μια μεγάλη πρόκληση: πώς να μην παρέμβουν περισσότερο από ότι χρειάζεται, και πώς να αφήσουν τα μέλη της ομάδας να χαράξουν την δική τους πορεία, χωρίς να παρεκκλίνουν από το πλαίσιο του έργου ή τις προθεσμίες. Τα στελέχη αξιοποίησαν τις ικανότητές τους στο έπακρο, εξασκώντας τις δεξιότητες coaching σε κάθε ευκαιρία που τους δόθηκε.

Το τελικό αποτέλεσμα ήταν εντυπωσιακό, γεγονός που επιβεβαιώνει ότι η συμμετοχή στο πρόγραμμα Future Leaders αποτελεί εξαιρετική ευκαιρία ανάπτυξης όχι μόνο για τους φοιτητές, αλλά και για τα στελέχη. Το όραμα της Hay Group είναι να προετοιμάσει τους μελλοντικούς ηγέτες έτσι ώστε να γίνονται ολοένα και καλύτεροι στην επιχείρηση που θα εργαστούν, αλλά και στο σύνολο της κοινωνίας.

Θέλουμε να εξασφαλίσουμε ότι θα μπορέσουν να δημιουργήσουν μελλοντικά ένα θετικό εργασιακό κλίμα, απελευθερώνοντας το ταλέντο των εργαζομένων και επιτυγχάνοντας τη δέσμευσή τους στην εργασία τους. Θέλω να πιστεύω ότι ο πρώτος κύκλος του προγράμματος μας έφερε ένα βήμα πιο κοντά σ’ αυτό. Αλλά η προσπάθειά μας μόλις τώρα ξεκίνησε. Ο επόμενος κύκλος του προγράμματος έχει ήδη προγραμματιστεί για τον Οκτώβριο του 2010.

S&B ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΑ ΟΡΥΚΤΑ: Με στόχο τα «Μηδέν Ατυχήματα»

Posted on by Βάσω Κωνσταντινίδου

HR Professional: Η Υγιεινή & Ασφάλεια στην Εργασία αποτελούν σημαντικούς τομείς διαχείρισης για τη βιομηχανία. Ποιες είναι για την S&B οι μεγαλύτερες προκλήσεις σε αυτόν τον τομέα;

Μιχάλης Στεφανάκης: Η εξορυκτική, όπως και κάθε άλλη δραστηριότητα, εμπεριέχει κινδύνους που χρειάζεται να αναγνωριστούν προκειμένου να αντιμετωπιστούν. Η φύση της εξορυκτικής εργασίας εμπεριέχει όμως ειδικούς κινδύνους (πτώσεις οροφής σε υπόγειες στοές, πτώσεις από ύψος, χρήση εκρηκτικών), οι οποίοι απαιτούν μεγαλύτερη πειθαρχία και εγρήγορση. Η αντιμετώπισή τους προϋποθέτει εξασφάλιση απαραίτητων συνθηκών ασφαλείας και τήρηση των οδηγιών εργασίας.

Η πρόκληση συνίσταται στη δημιουργία «κουλτούρας» για τη σπουδαιότητα τήρησης των οδηγιών, και αυτό αφορά τόσο τους εργαζόμενους στα εργοτάξια όσο και τους υπευθύνους επίβλεψης. Ιδιαίτερη πρόκληση συνιστά η επίβλεψη των εργολαβικών ομάδων για την τήρηση των «standards» της εταιρείας και η διαχείριση της κίνησης βαρέων μηχανημάτων και οχημάτων.

HR Professional: Ποιος ο βασικός στόχος της εταιρείας για την Υγιεινή & Ασφάλεια των εργαζομένων και ποια η στρατηγική που ακολουθείτε;

Μιχάλης Στεφανάκης: Η ορθή εκτίμηση των κινδύνων και η λήψη μέτρων για την αντιμετώπιση με σκοπό τη μείωση και εξάλειψή τους αποτελεί κύριο μέλημα όλων των ανθρώπων της S&B και αντανακλάται στο στόχο για «Μηδέν Ατυχήματα», που έθεσε η διοίκηση το 2003.

Για την επίτευξή του η εταιρεία επενδύει, πέραν και ανεξάρτητα από υφιστάμενες νομικές υποχρεώσεις, στην καθιέρωση, συντήρηση και συνεχή βελτίωση διαδικασιών, οδηγιών και ασφαλών συνθηκών εργασίας, καθώς και στη συνεχή εκπαίδευση των εργαζομένων. Επιδιώκει την ανάπτυξη εργασιακής συνείδησης ώστε οι έννοιες της ασφάλειας και της υγιεινής να αποτελούν αναπόσπαστο τμήμα της εταιρικής κουλτούρας.

HR Professional: Ποιες από τις επενδύσεις και πρωτοβουλίες που έχετε υιοθετήσει, πέραν των συμβατικών υποχρεώσεων της εταιρείας σε θέματα Ασφάλειας, θεωρείτε πως έχουν συνεισφέρει στην επίτευξη καλύτερων αποτελεσμάτων;

Μιχάλης Στεφανάκης: Η μέριμνα για την Υγιεινή και Ασφάλεια αλλά, κυρίως, ο στόχος «Μηδέν Ατυχήματα», απαιτούν διαρκή επαγρύπνηση και αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας των εφαρμοζόμενων μεθόδων και λήψη διορθωτικών μέτρων. Καθώς 80% των συμβάντων συνδέονται με τη «συμπεριφορά», δηλαδή τη στάση των εργαζομένων σε θέματα ασφάλειας, από το 2005 εισήχθησαν στις εγκαταστάσεις της S&B στην Ελλάδα πρακτικές που στοχεύουν στην πρόληψη και στην επίτευξη ουσιαστικών αλλαγών στη συμπεριφορά κατά την εργασία, ενώ από το 2009 εφαρμόζονται και στη Γερμανία.

Τα «προδραστικά εργαλεία», που αναπτύχθηκαν με τη βοήθεια εξωτερικού συμβούλου και την εκπαίδευση όλων των στελεχών μέχρι και το διευθύνοντα σύμβουλο είναι: α. οι «Επισκέψεις Ασφάλειας» δύο διαδοχικών επιπέδων της ιεραρχίας σε κάθε εργαζόμενο στο χώρο εργασίας του, με στόχο να γίνει «ορατή» η δέσμευση της Διοίκησης σε θέματα ασφάλειας, να επιβραβευτεί ο εργαζόμενος για τις καλές πρακτικές που εφαρμόζει και να εισηγηθεί ο ίδιος τρόπους βελτίωσης, β. Το «Βαρόμετρο Ασφάλειας», που στοχεύει στην ποσοτικοποίηση εφαρμογής των κρίσιμων απαιτήσεων ασφάλειας κάθε τμήματος, προκειμένου να διευκολυνθεί η επικοινωνία με τους εργαζόμενους και η λήψη διορθωτικών μέτρων και γ. η «Διερεύνηση Συμβάντων» με έμφαση στη συλλογή όλων των δεδομένων εντός 16 ωρών, στην εμπλοκή εκπροσώπων των εργαζομένων στη διερεύνηση συμβάντων και στην εμπλοκή της Διοίκησης στη διερεύνηση των βασικών αιτίων συμβάντων.

Ιδιαίτερη σημασία δίνεται στην αναφορά των παρ’ ολίγον ατυχημάτων, ως δείκτη μέτρησης της ευαισθητοποίησης των εργαζομένων στην πρόληψη ατυχημάτων, που υποστηρίχθηκε με σχετικό υλικό και εκπαίδευση όλων των εργαζομένων και μόττο «Φρόντισε την ασφάλειά σου και αυτήν των συναδέλφων σου».

HR Professional: Ποιες πρωτοβουλίες θεωρείτε πρωτοποριακές στον τομέα της Υγιεινής;

Μιχάλης Στεφανάκης: Ειδικά για την προστασία από την έκθεση σε σκόνη, που αποτελεί τη σημαντικότερη πρόκληση για εμάς, η S&B συμμετείχε ενεργά, μέσω του ευρωπαϊκού συνδέσμου IMA-Europe, στη διαμόρφωση οικειοθελούς πρωτοποριακής συμφωνίας εργοδοτών/εργαζομένων – «σχετικά με την υιοθέτηση καλών πρακτικών για τη διαχείριση και χρήση του κρυσταλλικού πυριτικού και των προϊόντων που το περιέχουν, ώστε να προστατεύεται η υγεία των εργαζομένων» – που υποστηρίζεται από την ΕΕ.

Η συμφωνία υπεγράφη το 2006 από 15 κλάδους εργοδοτών, στους οποίους οι πέντε εξορυκτικοί (Αδρανή, Τσιμέντο, Βιομηχανικά Ορυκτά, Μεταλλεία, Διακοσμητικοί λίθοι), και 2 κλάδους εργαζομένων (EMCEF, EMF) που εκπροσωπούν περισσότερους από 2 εκατομμύρια εργαζομένους στην Ευρώπη.

Χτίζοντας με ισορροπία τη νέα εποχή για το Ανθρώπινο Δυναμικό

Posted on by Βάσω Κωνσταντινίδου

Τονώνοντας το ηθικό των εργαζομένων
Τις εργασίες του Συμποσίου άνοιξε ο Κωνσταντίνος Παπακωστόπουλος, Δικηγόρος / Διαχειριστής της Κ. Παπακωστόπουλος & Συνεργάτες, ο οποίος ανέλυσε τις επιλογές και αμοιβές των διευθυντικών στελεχών από τη σκοπιά της Εταιρικής Διακυβέρνησης. Διευκρινίζοντας τον όρο, ο Κ. Παπακωστόπουλος υποστήριξε ότι η Εταιρική Διακυβέρνηση αναφέρεται στους κανόνες, τις πρακτικές και την κουλτούρα διοίκησης, τα οποία βάσει αρχών θέτουν τα πλαίσια των πολιτικών και των αποφάσεων των stakeholders.

Σχετικά με τις επιλογές για τις αμοιβές των μελών του Δ.Σ. υποστήριξε ότι πρέπει να περνάνε από συγκεκριμένα κριτήρια, τα οποία θα είναι άμεσα συνδεδεμένα με τα εταιρικά αποτελέσματα δημιουργώντας έτσι συνθήκες μεγαλύτερης διαφάνειας. Η Εταιρική Διακυβέρνηση θα τονώσει την αξιοπιστία των επιχειρήσεων, τόνισε ο Κ. Παπακωστόπουλος, καθώς θα επιβάλλει τους κανόνες του «fair play» στον επιχειρηματικό στίβο.

Στο πάνελ με θέμα«Διατηρώντας το ηθικό των εργαζομένων υψηλό σε περιόδους κρίσης» συντονιστής ήταν ο Δρ Μπάμπης Μαινεμελής, Αναπληρωτής Καθηγητής Οργανωσιακής Συμπεριφοράς στο ALBA, ο οποίος υποστήριξε ότι η αντίδραση του ανθρώπινου δυναμικού σε δύσκολους καιρούς είναι συνάρτηση του οράματος της επιχείρησης, των κοινών αξιών και της σχέσης εμπιστοσύνης.

Πρώτη το λόγο πήρε η Βασίλεια Μοσχονά, Human Resources Director της Praktiker Hellas, η οποία υποστήριξε οτι η εμπιστοσύνη μπορεί να διατηρηθεί με ειλικρίνεια, δικαιοσύνη και διαφάνεια καθώς και σεβασμό προς τους νυν εργαζόμενους και τους αποχωρήσαντες από την εταιρεία ενώ η Αλίνα Παπαγεωργίου, Human Resources Director της Vivartia (κλάδος Γαλακτοκομικών και Ποτών) αναφέρθηκε στον πανικό, στους παράγοντες που οδηγούν σε αυτόν (οικονομικό περιβάλλον, προβολή από τα media, ψυχολογία της μάζας, ασάφεια στην επικοινωνία) και τα αποτελέσματά του όπως το αρνητικό κλίμα, η πτώση της αποδοτικότητας και οι αποχωρήσεις.

«Η διατήρηση του ηθικού και της κινητοποίησης των εργαζομένων σε υψηλό επίπεδο είναι μία καθημερινή ανάγκη που επιτείνεται απροσδόκητα σε περιόδους κρίσης» ανέφερε η Άσπα Πίσπα, Human Resources Director της Sanofi Aventis Greece, η οποία συμφώνησε ότι η ειλικρινής επικοινωνία και συνεργασία, η ενημέρωση και η διαφάνεια, μπορούν, μεταξύ άλλων να αντιμετωπίσουν την αβεβαιότητα. Ταυτόχρονα, ανέφερε και τη σημασία του να τονίζεται σε περιόδους κρίσης η συμβολή των εργαζομένων.

«Είναι γεγονός ότι οι άνθρωποι δεν είναι εύκολοι στις αλλαγές» δήλωσε ο Ζαφείρης Σαργιωτάκης, Γενικός Διευθυντής και Εντεταλμένος Σύμβουλος της Sportscar (Porsche) και υπογράμμισε ότι η τόνωση της αίσθησης ευθύνης και του ηθικού, μπορεί να επιτευχθεί μέσα από πρακτικές όπως οι δεδομένοι ποιοτικοί και ποσοτικοί στόχοι ανά τμήμα και η προσπάθεια εναρμόνισης επαγγελματικής και προσωπικής ζωής.

Η Αγγελική Χριστοφίδου, Human Resources Director της Citibank Greece, υποστήριξε ότι η επικέντρωση πρέπει να γίνει σε θέματα που μπορούν να ελεγχθούν και ότι χρειάζεται επαναπροσδιορισμός των αξιών και συνειδητή αποδοχή της νέας πραγματικότητας. Επιπλέον, τόνισε ότι πρέπει να γίνουν αλλαγές στο σύστημα διαχείρισης της απόδοσης, όπως ανοχή στη χαμηλή απόδοση κατά τη φάση του θυμού και της αντίστασης.

Social Media και ενεργοποίηση συναισθήματος στην εργασία
Ο επικεφαλής στην Ευρώπη, του μεγαλύτερου Site επαγγελματικής δικτύωσης, του LinkedIn, Ariel Eckstein, Managing Director European Hiring Solutions, στην παρουσίασή του με θέμα «Social Media: Διαχείριση Ταλέντου στην ψηφιακή εποχή», έκανε σαφές ότι οι εποχές έχουν αλλάξει και ότι πια οι επιχειρήσεις οφείλουν να προσαρμοστούν εάν θέλουν να έχουν στο δυναμικό τους, τους καλύτερους της αγοράς.

«Σήμερα, εταιρείες και υποψήφιοι εργαζόμενοι έχουν πολλές διαθέσιμες πληροφορίες, οι οποίες πρέπει να διαχειρίζονται σωστά και από τις δύο πλευρές», διαπίστωσε και συμπλήρωσε ότι τα κοινωνικά μέσα έχουν αναδείξει το ανθρώπινο πρόσωπο των εταιρειών και δίνουν την ευκαιρία στους εργαζόμενους να χτίσουν ανθρώπινες σχέσεις.

Η τελευταία ενότητα της πρώτης ημέρας του Συμποσίου, επεφύλασσε μία έκπληξη στους συμμετέχοντες. Ο Κώστας Σημάτος, Σύμβουλος Επιχειρήσεων – Εκπαιδευτής Ανθρώπινου Δυναμικού, πραγματοποίησε workshop με θέμα «η παρακίνηση και η δημιουργία κλίματος ενθουσιασμού στους εργαζομένους χωρίς υλικά ανταλλάγματα». Σε αυτό το δημιουργικό workshop, μοιράστηκαν στους συμμετέχοντες χειροποίητα μουσικά όργανα από τη Δ. Αφρική και ο Κ. Σημάτος, μέσα από τους έντονους συμβολισμούς της μουσικής, ανέδειξε τη σημασία της ομαδικότητας, της συμμετοχής και του κοινού στόχου.

Η διαφορετικότητα είναι απαραίτητη και το θέμα, όπως τόνισε ο ίδιος, είναι να βρουν οι επιχειρήσεις τον τρόπο να ενεργοποιήσουν το συναίσθημα στον εργασιακό χώρο και να αποδεχθούν τη διαφορετικότητα των ανθρώπων, η οποία αν συνδυαστεί σωστά με αυτή των υπολοίπων, μπορεί να δώσει ένα ομοιογενές αποτέλεσμα.

Αυθεντικότητα στην Ηγεσία
Ο καθηγητής του London Business School, Rob Goffee, υπήρξε ο κεντρικός ομιλητής της φετινής εκδήλωσης, ο οποίος παρουσίασε τη δική του οπτική για το θέμα της Ηγεσίας στις μέρες μας ενώ ανέλυσε τη θεωρία της «Αυθεντικής Ηγεσίας». Σύμφωνα με αυτήν οι ηγέτες που μπορούν να εμπνεύσουν τις ομάδες τους να τους ακολουθήσουν είναι εκείνοι που δεν φοβούνται να είναι ο εαυτός τους δείχνοντας ακόμα και τις αδυναμίες τους.

Η Ηγεσία δεν είναι ιεραρχική, υποστήριξε ο καθηγητής. Καθένας χρειάζεται να βασιστεί στο ένστικτό του, τη διαφορετικότητά του και στην ανάπτυξη της συναισθηματικής του νοημοσύνης ενώ, όπως τόνισε, κάθε ηγέτης πρέπει να δώσει το στίγμα του και να κάνει ξεκάθαρες τις προθέσεις του, προκειμένου να πείσει την ομάδα του να τον ακολουθήσει στους στόχους που έχουν τεθεί. Η ικανότητα να δημιουργεί ο ηγέτης ενθουσιασμό και δημιουργική ένταση στην εργασία είναι σημαντικά στοιχεία που μπορούν να κινητοποιήσουν τους άλλους ενώ χαρακτηριστικά ανέφερε «οι καλοί ηγέτες είναι εκείνοι που χρησιμοποιούν τα συναισθήματά τους για να καθοδηγήσουν τη δουλειά των υπολοίπων.

Στο ίδιο μήκος κύματος κινήθηκε και η παρουσίαση του Στέλιου Σταυρίδη, Διευθύνοντος Συμβούλου της Piscines Ideales, ο οποίος τόνισε ότι για να μπορέσουν οι επιχειρήσεις να δημιουργήσουν καλύτερους εργαζόμενους πρέπει πρώτα να δημιουργήσουν καλύτερους ανθρώπους. Για να επιτευχθεί αυτό, πρέπει να δείξουν εμπιστοσύνη και να δώσουν ευθύνες. Το συνέδριο έκλεισε ο Λούης Νεοφύτου, Γενικός Διευθυντής της KPMG, ο οποίος υπογράμμισε ότι τα σημάδια της εποχής είναι ανησυχητικά και τόνισε τη σημασία επίδειξης ψυχραιμίας από τα στελέχη για τη διαχείριση της εργασιακής πίεσης.

Βραβεία Ανθρώπινου Δυναμικού
Κατά τη διάρκεια του Συμποσίου απονεμήθηκαν, για όγδοη συνεχή χρονιά, τα Βραβεία Ανθρώπινου Δυναμικού για το 2009. Οι τρείς νικήτριες εταιρείες ήταν η Eurobank Cards στην κατηγορία «Εκπαίδευση & Ανάπτυξη Ανθρώπινου Δυναμικού», η Imperial Tobacco στις κατηγορίες «Διαχείριση της Απόδοσης, των Αποδοχών & Παροχών» και «Διακράτηση Ανθρώπινου Δυναμικού» και το Ταχυδρομικό Ταμιευτήριο στην κατηγορία «Χρήση της τεχνολογίας στη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού».

Τις τρεις νικήτριες εταιρείες ανέδειξε η ανεξάρτητη Επιτροπή Αξιολόγησης των Βραβείων, η οποία αποτελείται από τους: Γιάννη Δραπανιώτη, Σύμβουλο Συνδέσμου Επιχειρήσεων και Βιομηχανιών (ΣΕΒ), Χαράλαμπο Κανελλόπουλο, Καθηγητή Πανεπιστημίου Πειραιώς, Δημήτρη Μπουραντά, Καθηγητή, Διευθυντή του Executive MBA και του Μεταπτυχιακού Προγράμματος Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού του Οικονομικού Πανεπιστημίου Αθηνών, Μάρθα Μυλωνά, ΗR Director South Eastern Europe του Ομίλου Επικοινωνίας DDB και Πρόεδρο του Συνδέσμου Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού Ελλάδος (ΣΔΑΔΕ), Μιχάλη Παγίδα, Διευθύνοντα Σύμβουλο του Ομίλου Επιχειρήσεων Σαρακάκη και Πρόεδρο της Εταιρείας Ανώτατων Στελεχών Επιχειρήσεων (ΕΑΣΕ), Νάνση Παπαλεξανδρή, Καθηγήτρια, Διευθύντρια Μεταπτυχιακού Προγράμματος Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού Οικονομικού Πανεπιστημίου Αθηνών και Αντιπρόεδρο ΙΜΑΔ της ΕΕΔΕ.

Στο πλαίσιο της συνεχούς προσπάθειας για στήριξη των Παιδικών Χωριών SOS, η KPMG βράβευσε, επίσης, σε ειδική συνεδρία τους τρεις καλύτερους μαθητές των Παιδικών Χωριών. Χορηγός αυτής της πρωτοβουλίας ήταν η εταιρεία SATO.

«Developing Leaders in not an event;

Posted on by Δημήτρης Παπανικητόπουλος

Το LinkageNetwork είναι ένα Δίκτυο Μελών παγκόσμιας εμβέλειας που έχει σχεδιαστεί για να συνεισφέρει στην προσωπική και επαγγελματική ανάπτυξη των ηγετικών στελεχών, μέσα από ένα πρόγραμμα ποικίλων δραστηριοτήτων. Στόχος του LinkageNetwork είναι να συγκεντρώσει πάνω από 100.000 μέλη από 100 μητροπολιτικές πόλεις του κόσμου!

Σε ποιους απευθύνεται
Σε περιόδους κρίσης και αναταραχής, χρειάζονται ηγετικές μορφές, ικανές να μας καθοδηγήσουν σωστά προς την ανάκαμψη.

Το LinkageNetwork απευθύνεται σε στελέχη που απαρτίζουν Management Teams των εταιρειών τους, μέλη του Board of Directors, σε Senior Managers και σε High Potential Managers. Επίσης, σε στελέχη μιας επιχείρησης τα οποία πρόκειται σύντομα να αναλάβουν διευρυμένα καθήκοντα, στελέχη τα οποία επιδεικνύουν ιδιαίτερο ενθουσιασμό και αφοσίωση, στελέχη με ανεπτυγμένες επαγγελματικές δεξιότητες, ισχυρές διαπροσωπικές ικανότητες και διακρίνονται από ομαδικό πνεύμα.

Κυρίως, όμως, απευθύνεται σε όλα εκείνα τα στελέχη που πιστεύουν ότι η συμμετοχή τους στο συγκεκριμένο πρόγραμμα ανάπτυξης ηγετικών δεξιοτήτων, θα τους ωφελήσει πραγματικά τόσο σε επαγγελματικό, όσο και σε προσωπικό επίπεδο.

Η ταυτότητα του LinkageNetwork
Το LinkageNetwork αποτελεί τη νέα πρωτοβουλία της Linkage Inc και προσωπικό όραμα του Ιδρυτή της και Thought Leader της σύγχρονης εποχής, Phil Harkins και του στενού του συνεργάτη, expert σε θέματα Leadership, Warren Bennis.

Το περιεχόμενο και οι δραστηριότητες του LinkageNetwork διαμορφώνονται από ένα Advisory Board, το οποίο αποτελείται από Thought Leaders (Marshall Goldsmith, Warren Bennis, Phil Harkins κ.ά.) και από Corporate Leaders (Jack Welch, Howard Schultz, κ.ά.). Πρόκειται για ένα δίκτυο παγκόσμιας εμβέλειας που έχει σχεδιαστεί για να συνεισφέρει στην προσωπική και επαγγελματική ανάπτυξη των στελεχών – μελών του.

Πώς λειτουργεί;
Το LinkageNetwork θα λειτουργεί ως πηγή ανάπτυξης και γνώσης σε ετήσια βάση μέσω πολλών και διαφορετικών δραστηριοτήτων για τα μέλη του, που μεταξύ άλλων περιλαμβάνουν:

  • Assessment
  • In person meetings
  • Thought Leaders broadcasts
  • Peer coaching
  • Learning teams
  • On line community and resources, μέσω του οποίου θα δίδεται πρόσβαση (αποκλειστικά και μόνο στα μέλη) σε άρθρα, έρευνες, case studies, blogs και βιβλιογραφία, αλλά και η δυνατότητα άμεσης επικοινωνίας μεταξύ των μελών σε όλες τις χώρες του κόσμου.

Οι πρώτες χώρες που εγκαινιάζουν την προσπάθεια είναι η Ελλάδα, η Αμερική, η Σιγκαπούρη και η Ινδία. Σύντομα, πολλές ακόμα χώρες της Ευρώπης, της Ασίας αλλά και η Αυστραλία θα δραστηριοποιηθούν, εμπλουτίζοντας έτσι το περιεχόμενο και την αξία του LinkageNetwork, ταυτόχρονα όμως αυξάνοντας κατά πολύ και τον αριθμό των μελών. Η φιλοσοφία και η δομή του LinkageNetwork στηρίζεται στο «High Impact Leadership Model», ένα Μοντέλο Ηγεσίας που ανέπτυξαν από κοινού η Linkage Inc και ο Warren Bennis. Τα μέλη του LinkageNetwork εγγράφονται και ανανεώνουν τη συνδρομή τους με τη συμπλήρωση δώδεκα μηνών από την αρχική τους εγγραφή.

Το πρόγραμμα και οι δραστηριότητες διαφέρουν από χρονιά σε χρονιά, συνεπώς στόχος είναι τα μέλη να επανέρχονται κάθε χρόνο για περισσότερες γνώσεις και οφέλη.

Δομικά στοιχεία
1. In person meetings
Κατά τη διάρκεια του έτους, πραγματοποιούνται οκτώ συναντήσεις (in person meetings) διάρκειας 3μιση ωρών η καθεμία, κατά τις οποίες τα μέλη θα έχουν τη δυνατότητα να παρακολουθήσουν διακεκριμένους Έλληνες και ξένους ομιλητές είτε ζωντανά, είτε μέσω διαδικτυακής σύνδεσης. Για τις τέσσερις από τις οκτώ συναντήσεις, τα μέλη του LinkageNetwork θα παρακολουθήσουν σε ζωντανή σύνδεση, μέσω διαδικτύου (Live Broadcasts), ομιλίες επιφανών Thought Leaders, σχετικές με τις σύγχρονες τάσεις και προκλήσεις σε θέματα Leadership, Management, Innovation, Strategic Thinking, Talent Management και σε θέματα Ανάπτυξης και Διαχείρισης Ομάδων.

Στο πλαίσιο της ομιλίας αυτής, θα δίνεται η δυνατότητα στα μέλη να υποβάλουν ζωντανά τις ερωτήσεις τους και να λαμβάνουν απαντήσεις άμεσα από τον ίδιο τον ομιλητή. Μεταξύ άλλων, τα μέλη του LinkageNetwork θα παρακολουθήσουν τους: Marshall Goldsmith, Malcolm Gladwell και Lynda Gratton. Πέραν όμως των ζωντανών συνδέσεων με τους Thought Leaders, θα φιλοξενηθούν και Έλληνες ομιλητές, όλοι τους διακεκριμένα στελέχη και επιτυχημένοι επιχειρηματίες, οι οποίοι, είτε μέσω μιας ομιλίας είτε μέσω συζητήσεων υπό τη μορφή panel, θα ανταλλάξουν ιδέες και θα μοιραστούν γνώσεις και εμπειρίες με τα μέλη του LinkageNetwork.

Με αφορμή τα λεγόμενα των ομιλητών, τα μέλη θα λαμβάνουν σε κάθε συνάντηση Participant Manuals, στα οποία θα συνοψίζονται η θεωρία και τα μοντέλα που αναφέρθηκαν, activities, ασκήσεις αλλά και πλάνο εφαρμογής τους στην καθημερινότητα της εργασίας. Στη δεύτερη συνάντηση των μελών του LinkageNetwork, που θα πραγματοποιηθεί στις 4 Μαΐου, φιλοξενούμε στην Αθήνα τον Harley Ostis, κορυφαίο ομιλητή και Vice President της Linkage US, για μία συζήτηση σε θέματα «Strategic Thinking».

2. Facilitated Learning Teams
Τα μέλη του LinkageNetwork σχηματίζουν ομάδες (learning teams), οι οποίες αναλαμβάνουν να φέρουν εις πέρας μικρές αποστολές, να κάνουν σύντομες εργασίες και να χτίζουν επάνω στη γνώση που θα αντλούν από τις υπόλοιπες δραστηριότητες του προγράμματος. Την κάθε ομάδα απαρτίζουν 20-25 μέλη με κοινές ανάγκες, επιθυμίες, παρόμοια ενδιαφέροντα και εμπειρίες. Οι δραστηριότητες των ομάδων συντονίζονται από έναν Team Facilitator.

Οι Team Facilitators προέρχονται από την ομάδα των Partners και Senior Consultants της Linkage Greece, αλλά και από επιτυχημένα στελέχη της αγοράς. Μέσα από τη συνεργασία σε επίπεδο ομάδων, τα μέλη γνωρίζονται καλύτερα μεταξύ τους, και προκύπτουν συνέργιες και συνεργασίες για την αντιμετώπιση των προκλήσεων που παρουσιάζονται στον καθένα ξεχωριστά στο πλαίσιο του ρόλου του ως στέλεχος ενός οργανισμού.

3. Assessment & Personality Profiling
Με την εγγραφή του, το κάθε μέλος συμπληρώνει on-line ένα Εργαλείο Αξιολόγησης και ένα Εργαλείο Προσωπικότητας. Το Εργαλείο Αξιολόγησης, το «LAI: Leadership Assessment Instrument», μπορεί να αξιοποιηθεί είτε υπό τη μορφή σφαιρικής αξιολόγησης 3600, είτε υπό τη μορφή αυτο-αξιολόγησης (Self Assessment). Μέσω του LAI, το κάθε μέλος θα μπορέσει αντικειμενικά να εντοπίσει τα δυνατά του χαρακτηριστικά, αλλά και τα σημεία εκείνα που χρήζουν περαιτέρω ανάπτυξης και βελτίωσης.

Επίσης, μέσω του Εργαλείου Προσωπικότητας, «Facet 5», θα μπορέσει να αναγνωρίσει και να αξιοποιήσει εκείνα τα χαρακτηριστικά της προσωπικότητάς του και εκείνες τις ιδιότητες που θα τον / την βοηθήσουν σε κάθε στάδιο και προσπάθεια αυτο-ανάπτυξης.

4. Development Planning & Goal Setting
Μέσω της συμμετοχής του στις δραστηριότητες του LinkageNetwork αλλά και μέσω της σωστής χρήσης και ερμηνείας του LAI και του Facet 5, το κάθε μέλος θα μπορέσει να θέσει συγκεκριμένους και μετρήσιμους στόχους ανάπτυξης ηγετικών δεξιοτήτων και να καταστρώσει το προσωπικό του Leadership Development Plan. Θα μπορέσει έτσι να ισχυροποιήσει ακόμα περισσότερο τα δυνατά του σημεία αλλά, ταυτόχρονα, θα βρει τους κατάλληλους και αποτελεσματικότερους τρόπους να ενδυναμώσει τα σημεία εκείνα στα οποία υπάρχει περιθώριο για επιπλέον ανάπτυξη και βελτίωση.

5. On line community & resources
Τα μέλη του LinkageNetwork καθ’όλη τη διάρκεια των δώδεκα μηνών, θα έχουν πρόσβαση σε μια διαδικτυακή κοινότητα, η οποία θα τους παρέχει πληθώρα πλεονεκτημάτων και δραστηριοτήτων:

  • Δημιουργία ατομικού λογαριασμού προφίλ, με στοιχεία που τους αφορούν (ονοματεπώνυμο, ενδιαφέροντα, σύντομο βιογραφικό, στοιχεία επικοινωνίας)
  • Δυνατότητα επικοινωνίας με όλα τα μέλη του LinkageNetwork ανά τον κόσμο, με τους Team Facilitators αλλά και με τους Thought Leaders
  • On-line δραστηριότητες και virtual συναντήσεις με τα μέλη των Learning Teams
  • Πρόσβαση σε υλικό ταξινομημένο ανά θεματική ενότητα και ενδιαφέροντα (άρθρα, εργαλεία, blogs, βιβλιογραφία, videos κ.ά.)
  • Πρόσβαση στα Thought Leaders Broadcasts (καθώς τα Live Broadcasts βιντεοσκοπούνται, τα μέλη μπορούν να τα δουν ξανά ή να δουν όσα δεν μπόρεσαν να παρακολουθήσουν ζωντανά) για ένα ορισμένο και περιορισμένο χρονικό διάστημα
  • Προτάσεις για ανάπτυξη, σύμφωνα με τα ενδιαφέροντα και τις ανάγκες τους, όπως προκύπτουν από τα αποτελέσματα του LAI.

6. Peer Coaching
Τα μέλη του LinkageNetwork, όντας διαρκώς σε επικοινωνία (είτε σε διαπροσωπικό επίπεδο είτε μέσω του on-line community), θα μπορούν να συνεργάζονται σε επίπεδο «peer coaching» με στελέχη από όλο τον κόσμο. Να ανταλλάσσουν, δηλαδή, εμπειρίες και απόψεις, να παρέχουν συμβουλές και να συνεργάζονται προκειμένου να υλοποιήσουν το πλάνο ανάπτυξής τους και να βελτιώσουν κάποιες ιδιότητές τους.

Για περισσότερες πληροφορίες: Linkage Greece, Τηλ: 210 8021179, Email: [email protected], www.linkageinc.com.

Τα οφέλη για την εταιρεία
Εγγράφοντας τα στελέχη της στο LinkageNetwork η εταιρεία:

  • Διαπιστώνει βελτίωση των αποτελεσμάτων της
  • Διαχειρίζεται σωστά και αναπτύσσει αποτελεσματικά τα ταλέντα της
  • Δημιουργεί ένα νέο ή ενισχύει το υπάρχον σύστημα Succession Planning
  • Αναπτύσσει μια κουλτούρα ηγεσίας
  • Αναπτύσσει τα στελέχη της
  • Επιτυγχάνει υψηλό rate of retention
  • Αποκτά μία ταυτότητα ηγεσίας
  • Οδηγείται στη συνοχή και τη συνέπεια στη μάθηση.

Τα οφέλη για τα μέλη

  • Άμεση και μετρήσιμη ανάπτυξη ηγετικών δεξιοτήτων
  • Πρόσβαση σε πηγές γνώσης
  • Ατομικό πλάνο ανάπτυξης ηγεσίας
  • Προσωπικό δίκτυο επαφών και γνωριμιών σε παγκόσμιο επίπεδο
  • Ανατροφοδότηση και coaching από τα μέλη και από επαγγελματίες coaches σε περιβάλλον εμπιστοσύνης και εχεμύθειας
  • Κατανόηση των οφελών μιας μακρόχρονης εμπειρίας ανάπτυξης και μάθησης παγκόσμιας εμβέλειας, χωρίς τα υψηλά κόστη μετάβασης και διαμονής στο εξωτερικό.

Η «πρεμιέρα» του LinkageNetwork
Στις 14 Απριλίου πραγματοποιήθηκε η πρώτη συνάντηση των μελών του LinkageNetwork, σε ξενοδοχείο της Αθήνας. Πάνω από 100 υψηλόβαθμα στελέχη συναντήθηκαν, για πρώτη φορά, ως μέλη του LinkageNetwork.

Παρακολούθησαν ζωντανά, μέσω σύνδεσης, τον guru του coaching, Marshall Goldsmith να τους μιλά, με αφορμή την κυκλοφορία του νέου του βιβλίου «Mojo: How to get it, how to keep it, how to get it back if you lose it».

Ο Dr. Goldsmith, απηύθυνε χαιρετισμό προς τα μέλη του LinkageNetwork στην Ελλάδα και στην ομιλία του με τίτλο «The Positive Actions Leaders Must Take To Start Winning Again» έκανε λόγο «για το θετικό πνεύμα που πηγάζει από την ψυχή μας, αντανακλάται στους ανθρώπους γύρω μας και είναι απαραίτητο όχι μόνο για την επιτυχία αλλά και για την επιβίωσή μας στους καιρούς που διανύουμε».

Τα μέλη σχημάτισαν τις ομάδες τους, γνώρισαν τους Team Facilitators και συζήτησαν για τις προκλήσεις που αντιμετωπίζουν, αλλά και για τις προσδοκίες τους από τη συμμετοχή τους στο LinkageNetwork.

Η επόμενη συνάντηση των μελών του LinkageNetwork είναι προγραμματισμένη για τις 4 Μαΐου με guest speaker στην Αθήνα τον Harley Ostis, για μία συζήτηση σε θέματα «Strategic Thinking».

 Το Πρόγραμμα του LinkageNetwork (2010-2011)
 Ημερομηνία  Δραστηριότητα  Θέμα
 14/04/2010  Live Facilitated Broadcast  Marshall Goldsmith: «The Positive Actions Leaders Must Take To Start Winning Again»
 04/05/2010  Ζωντανή Ομιλία  Harley Ostis: «Strategic Thinking»
 17/06/2010  Live Facilitated Broadcast  Malcolm Gladwell: «Why People are Successful»
 16/09/2010  «CEOs Point of View»  Επιλεγμένα ηγετικά στελέχη της ελληνικής αγοράς συζητούν: «Σκιαγραφώντας το Προφίλ του Επιτυχημένου Ηγέτη»
 17/11/2010  Live Facilitated Broadcast  Lynda Gratton: «Creating Performance Driven Innovation within your organization»
 20/01/2011  Out of the box!  Καλεσμένος έκπληξη και δραστηριότητες που διαφέρουν!
 10/02/2011  Live Facilitated Broadcast  Αναμένεται
 10/03/2011  «Entrepreneurs’ Point of View»  Γνωστοί και πετυχημένοι Έλληνες επιχειρηματίες συζητούν: «Η πορεία της Ελληνικής Επιχειρηματικότητας και η δράση σε αγορές του εξωτερικού»

Odd News: Υψηλές αμοιβές για…ψηλές γυναίκες

Posted on by HR Pro Online Team

Τουλάχιστον αυτό αποκαλύπτει έρευνα σε 1.400 γυναίκες, που πραγματοποιήθηκε από την Opinion Matters (εταιρεία ερευνών) σε συνεργασία με την αλυσίδα καταστημάτων Long Tall Sally που διαθέτουν ρούχα για ψηλές γυναίκες. Τα ευρήματα φανερώνουν ότι οι γυναίκες που είναι πάνω από 1,70 κερδίζουν περίπου 5.500 ευρώ παραπάνω, σε ετήσια βάση, σε σχέση με αυτές που έχουν μικρότερο ύψος.

Επίσης, ότι οι ψηλοί άνθρωποι έχουν περισσότερες πιθανότητες να αναλάβουν ηγετικές θέσεις. Η εξήγηση που δίνεται από τους ερευνητές είναι ότι όταν οι ψηλοί άνθρωποι μιλούν με πιο κοντούς συναδέλφους, τους «κοιτάζουν αφ’ υψηλού» γεγονός που προκαλεί σεβασμό και δέος.

Πηγή: PM Online

Odd News: «Μαγική» μέρα και ώρα: Τρίτη 11:33

Posted on by HR Pro Online Team

Και μάλλον είναι λογικό: τη Δευτέρα οι εργαζόμενοι συνέρχονται από το Σαββατοκύριακο, ενημερώνονται για τις εκκρεμότητες και οργανώνονται για την εβδομάδα που μόλις ξεκινά. Μέχρι την Τρίτη είναι έτοιμη να «ριχτούν» στον εργασιακό στίβο, πριν αρχίσουν να χάνουν την ενέργειά τους, μιας και η έρευνα δείχνει ότι μέχρι την Πέμπτη η ενέργεια και ο ενθουσιασμός τους μειώνονται σημαντικά.

Οι συμμετέχοντες (περίπου 3.000 εργαζόμενοι), αποκάλυψαν, σε ποσοστό 93%, ότι την Τρίτη βρίσκονται στην κορυφή της απόδοσής τους. Οι ικανότητες και οι επικοινωνιακές τους δεξιότητες είναι οξυμένες ενώ οι ίδιοι νιώθουν δυνατοί και γεμάτοι αυτοπεποίθηση.

Είναι η καλύτερη μέρα για αξιολόγηση παραγωγικότητας αλλά και σημαντικών συναντήσεων με πελάτες, καθώς οι τελευταίοι είναι πιο δεκτικοί σε προτάσεις. Επίσης, η Τρίτη αποδεικνύεται η καλύτερη επιλογή για ενδοεταιρικές συναντήσεις καθώς τότε ακούγονται οι πιο καινοτόμες ιδέες. Τέσσερις στους δέκα επισήμαναν ότι προγραμματίζουν τις συναντήσεις με βάση αυτά τα ευρήματα.

Η αλήθεια είναι ότι προκαλεί εντύπωση το γεγονός ότι από την Τετάρτη πέφτει η απόδοση του ανθρώπινου δυναμικού. Τη Δευτέρα και την Τρίτη κάνουν μικρότερα διαλείμματα ενώ από την Τετάρτη, όπως παραδέχτηκε το 24% αυτών, αρχίζουν να αδημονούν και κάνουν σχέδια για το Σαββατοκύριακο.

Η πλειοψηφία αναφέρει ότι προγραμματίζει λιγότερες εργασίες για την Παρασκευή καθώς οι ίδιοι εμφανίζουν έλλειψη συγκέντρωσης.