Μήνας: Ιούνιος 2010

Πήγαινε εκεί που θέλει η Διοίκηση

Posted on by Χρήστος Καρτάλης

Το να μάθετε τις προσδοκίες που έχει η διοίκηση από εσάς είναι ένα από τα πρώτα πράγματα που πρέπει να κάνετε. Η ύπαρξη στόχων που είναι προσδιορισμένοι με σαφήνεια, ευθυγραμμισμένοι με την υπόλοιπη εταιρεία και εγκεκριμένοι από τη διοίκηση, σας βοηθάει να μένετε εστιασμένοι. Σας βοηθάει να διαχειριστείτε τους πόρους σας εξασφαλίζοντας βελτιωμένη απόδοση και ανώτερα επιτεύγματα.

Όταν αναλαμβάνετε καθήκοντα σε μια νέα θέση ή όταν η διοίκηση αλλάζει, εξακριβώστε τι προσδοκά από εσάς και εξασφαλίστε την έγκρισή της για τα σχέδιά σας. Για να κατανοήσετε πλήρως τις προσδοκίες της, μάθετε συγκεκριμένα τι περιμένει από εσάς, τόσο βραχυπρόθεσμα όσο και μακροπρόθεσμα. Στη συνέχεια μάθετε το πότε και το πόσο γρήγορα πρέπει να εκπληρώσετε τους επιθυμητούς στόχους. Τέλος, εξακριβώστε το πώς, τον τρόπο με τον οποίο η διοίκηση θέλει να τους εκπληρώσετε.

Προφανώς είχατε μια εικόνα των βασικών προσδοκιών πριν ακόμη πάρετε τη δουλειά. Πιθανότατα τις είχατε συζητήσει στη διάρκεια των συνεντεύξεων με τους ανθρώπους που σας προσέλαβαν και/ή με άλλους τους οποίους συμβουλευτήκατε πριν αποδεχθείτε τη θέση.

Οι άνθρωποι που σας προσέλαβαν αξιολόγησαν τις ικανότητές σας βάσει αυτών ακριβώς των προσδοκιών, όταν τελικά αποφάσισαν να σας προσλάβουν. Τώρα που πήρατε τη δουλειά, ωστόσο, αυτές οι προσδοκίες δεν αποτελούν κομμάτι της διαδικασίας πρόσληψης – είναι πλέον οι στόχοι!

Αναλαμβάνοντας καθήκοντα, μία από τις πρώτες σας κινήσεις πρέπει να είναι μια συζήτηση με τη νέα διοίκηση. Ρωτήστε την άμεσα για το τι περιμένει να πετύχετε. Ρωτήστε την για το «τι», το «πότε» και το «πώς».

Πώς κουμαντάρουμε μια τέτοια συζήτηση;
Κατευθύνετε τη συζήτηση με μεθοδικό τρόπο. Όσο περισσότερο δομημένη είναι η συζήτηση, τόσο αυξάνονται οι πιθανότητες να εξασφαλίσετε σαφή καθοδήγηση. Καθορίστε το πλαίσιο της συζήτησης και επικεντρώστε τις ερωτήσεις σας γύρω από ζητήματα απόδοσης, συστημάτων, πελατών και ανθρώπων.

Ποιους συγκεκριμένους στόχους καλείστε να πετύχετε; Σε πόσο χρόνο; Με ποια σειρά; Ποιες διαδικασίες, συστήματα, μηχανισμούς και ομάδες πρέπει να δημιουργήσετε, να βελτιώσετε ή να καταργήσετε για να πετύχετε τους στόχους; Ποιες είναι οι προσδοκίες για συγκεκριμένα τμήματα της αγοράς; Πώς θα ήθελαν να αναπτυχθούν οι σχέσεις σας με τους πελάτες; Πιστεύει η διοίκηση ότι η εταιρεία της οποίας την ηγεσία αναλάβατε είναι πετυχημένη; Τι την κάνει πετυχημένη στο μυαλό της; Περιμένει να προχωρήσετε σε ριζικές αλλαγές; Σε ποιες συγκεκριμένες επενδυτικές αποφάσεις θέλει να δώσετε προτεραιότητα;

Εξακριβώστε τι πιστεύει για την εταιρεία καθώς παίρνετε το τιμόνι. Με άλλα λόγια, ζητήστε μια σύντομη ανάλυση SWOT (Δυνάμεις, Αδυναμίες, Ευκαιρίες, Απειλές). Ρωτήστε για τις σκέψεις, τις ιδέες και τις υποδείξεις της διοίκησης σχετικά με τον τρόπο που πρέπει να προσεγγίσετε τους βασικούς τομείς. Ποιοι είναι οι αριθμητικοί στόχοι που περιμένει από εσάς; Δε χρειάζεται να μάθετε τα ακριβή μεγέθη, προσπαθήστε όμως να αποκτήσετε μια κατά προσέγγιση εικόνα. Για παράδειγμα, φροντίστε να πάρετε μια ιδέα για την ανάπτυξη που προσδοκά.

Θα ήθελε να δει την εταιρεία περισσότερο ή λιγότερο πελατοκεντρική; Εξακριβώστε τι πιστεύει για το ανθρώπινο δυναμικό και την ηγεσία και σε ποιο βαθμό η αριθμητική πλευρά της απόδοσής σας είναι σημαντικότερη από την «κοινωνική» πλευρά (όπως άνθρωποι και ηγεσία). Με βάση τις απαντήσεις της, εστιάστε την προσοχή σας και ιεραρχήστε τις προτεραιότητές σας ανάλογα.

Συζητήστε για το πότε πρέπει να φέρετε τα αποτελέσματα
Γνωρίζετε τις προσδοκίες της διοίκησης καθώς και τους στόχους σας. Τέλεια.

Τώρα έρχεται στο προσκήνιο η επόμενη ομάδα ερωτήσεων: Πρέπει να υλοποιήσετε τους στόχους σε βραχυπρόθεσμο ή μακροπρόθεσμο ορίζοντα;

Επιπλέον, εσείς και η διοίκηση αντιλαμβάνεστε με τον ίδιο τρόπο την έννοια του «βραχυπρόθεσμου» και του «μακροπρόθεσμου» ορίζοντα;

Η κοινή αποδοχή των εννοιών σας βοηθάει να προετοιμάσετε το πλάνο δράσης σας για την κατάκτηση κάθε στόχου στο πλαίσιο της προθεσμίας. Ένα πλάνο δράσης βασισμένο σε χρονοδιάγραμμα πάντα αυξάνει τις πιθανότητες επιτυχίας. Επιπρόσθετα, αποφεύγετε τα ενοχλητικά τηλεφωνήματα και e-mail «υπενθύμισης», που αναπόφευκτα συνοδεύουν τις όποιες καθυστερήσεις σας.

Από τη στιγμή που έχετε ενημερωθεί για το τι περιμένουν από εσάς πρέπει να προσδιορίσετε το χρονικό πλαίσιο. Διαχωρίστε το σε βραχυπρόθεσμο (3-6 μήνες) και μακροπρόθεσμο (1-3 χρόνια). Αντλήστε αρκετές πληροφορίες ώστε να προσδιορίσετε και να καθορίσετε λεπτομερώς την προτεραιότητα των προσδοκιών, τόσο από ποιοτικής όσο και από ποσοτικής πλευράς.

Προσδιορίστε τα ζητήματα που η διοίκηση θεωρεί επείγοντα ώστε να τα αντιμετωπίσετε άμεσα. Μεταξύ αυτών περιλαμβάνονται τα σημαντικά ζητήματα που άφησε σε εκκρεμότητα ο προηγούμενος Γενικός Διευθυντής και οι αλλαγές που θέλει η εταιρεία να υλοποιήσετε σε σύντομο χρονικό διάστημα. Εστιάστε σ’ αυτά και ξεκινήστε χωρίς χρονοτριβή.

Η επιτυχής ολοκλήρωση αυτών των βραχυπρόθεσμων στόχων θα σας εδραιώσει στη νέα σας θέση και θα σας δώσει την αυτοπεποίθηση και το momentum για να προχωρήσετε σε αυτά που είναι περισσότερο σημαντικά και κρίσιμα για τον οργανισμό: τους μακροπρόθεσμους στόχους.

Συζητήστε με τη Διοίκηση για το πώς
Είναι η διοίκηση πρόθυμη και δεκτική για μεγάλες αλλαγές;

Θα αποδεχθεί να ασκήσετε έντονη πίεση για να πετύχετε τα «τι» στο πλαίσιο του επιθυμητού χρονοδιαγράμματος; Πιστεύει ότι έχετε ένα μαγικό ραβδί ή ένα τηλεκοντρόλ με το οποίο θα διορθώσετε τα πάντα στη στιγμή, εύκολα και χωρίς να στεναχωρηθεί κανείς; Τώρα που ξέρετε ποιοι είναι οι προσδοκώμενοι στόχοι και πότε πρέπει να τους ολοκληρώσετε μπορείτε να προχωρήσετε στο περισσότερο ευαίσθητο, αλλά εξίσου κρίσιμο ζήτημα του πώς θα ήθελε η διοίκηση να τους κατακτήσετε. Ζητήστε κατευθυντήριες γραμμές σχετικά με το επίπεδο των αλλαγών, της πίεσης και της ευθυγράμμισης που θέλει η διοίκηση σας να πετύχετε.

Σε αυτή τη συζήτηση προσδιορίστε πόση πίεση μπορείτε να ασκήσετε στον οργανισμό και βεβαιωθείτε ότι η διοίκηση συμφωνεί και το αποδέχεται. Παρανοήσεις σχετικά με τον τρόπο που προσδοκάται να πετύχετε τα επιθυμητά αποτελέσματα μπορούν να επηρεάσουν σοβαρά την απόδοσή σας και σε πολλές περιπτώσεις να οδηγήσουν στον εκτροχιασμό σας. Είναι αναμφισβήτητο γεγονός!

Πολλοί Γενικοί Διευθυντές εφορμούν στη νέα τους θέση σαν μαινόμενοι ταύροι μόνο για να συνειδητοποιήσουν ελάχιστους μήνες αργότερα ότι ήταν μόνοι σ’ αυτή τους την προσπάθεια. Εκτός του ότι χάνουν την υποστήριξη από το εσωτερικό του οργανισμού, χάνουν και την εμπιστοσύνη της διοίκησης και βαδίζουν κατευθείαν προς την καταστροφή.

Η άποψη της Διοίκησης για το επιτελείο σας
Πιστεύει η διοίκηση ότι έχετε μια καλή ομάδα; Ποιοι πιστεύει ότι είναι οι άνθρωποι στους οποίους μπορείτε να υπολογίζετε και, ακόμη σημαντικότερο, ποιοι πιστεύει ότι είναι άχρηστοι και πρέπει να απομακρυνθούν; Πάρτε μια ιδέα για το πώς θα αντιμετωπίσει στο μέλλον η διοίκηση τους άμεσα υφισταμένους σας. Μάθετε ποιοι από την ομάδα σας έχουν την εύνοια της διοίκησης, ποιοι θεωρούνται αναντικατάστατοι και για ποιους υπάρχουν ερωτηματικά. Μάθετε πώς αντιλαμβάνονται την ηγεσία στον οργανισμό που καλείστε να διευθύνετε.

Στη συνέχεια προσαρμόστε τη στρατηγική και την εκτέλεση ώστε να ενσωματώσετε τις σκέψεις και τις απόψεις που μόλις ανακαλύψατε.

Αναθέστε τα δυσκολότερα και κρισιμότερα καθήκοντα στους ανθρώπους που έχουν την εύνοια της διοίκησης με την προϋπόθεση ότι αποδίδουν στα προσδοκώμενα επίπεδα. Πρέπει πάντα να συμφωνείτε με τη διοίκηση για το ποιος αξίζει να έχει την εύνοια σας; Ασφαλώς όχι. Να είστε προετοιμασμένοι να υπερασπιστείτε τις αποφάσεις σας, αλλά, όταν το κάνετε, φερθείτε έξυπνα. Αμφισβητήστε την άποψη της διοίκησης για κάποιους ανθρώπους μόνο όταν γνωρίζετε τους ανθρώπους σας και έχετε τεκμηριωμένη θέση για τις ικανότητές τους.

Διαλέξτε προσεκτικά πότε θα κονταροχτυπηθείτε με τη διοίκηση, αν δε θέλετε να διακινδυνέψετε την αξιοπιστία σας. Γνωρίζοντας τι πιστεύει η διοίκηση για τους ανθρώπους σας, θα αποσαφηνίσετε επίσης σε ποιο βαθμό έχετε την υποστήριξη της ομάδας σας και πόσο πρέπει να φυλάτε τα νώτα σας όποτε αυξάνετε την πίεση.

Συμπεράσματα

  • Προσδιορίστε τις προσδοκίες της διοίκησης. Πρέπει να είναι η πρώτη σας κίνηση μόλις αναλάβετε καθήκοντα.
  • Επιδιώξτε η διοίκηση να καθορίσει με σαφήνεια τους προσδοκώμενους στόχους και τα ποιοτικά και ποσοτικά χαρακτηριστικά τους. Εγγράφως!
  • Πιέστε τη διοίκηση να σας πει την άποψή της για τους άμεσα υφισταμένους σας πριν τους αναθέσετε σημαντικά projects.

 

Η αξία της προσωπικής σας εικόνας

Posted on by Γκέρτη Φίλη

Η εικόνα και αυτό που εκπέμπουμε έχει μεγάλη επιρροή στον επαγγελματικό μας χώρο. Μέχρι πρόσφατα, οι εταιρείες ξεχώριζαν από τα προϊόντα τους, τις υπηρεσίες τους και το εμπορικό τους σήμα – Corporate Branding. Σήμερα, ξεχωρίζουν και για έναν άλλο λόγο, για το πιο σημαντικό τους «προϊόν», τον άνθρωπο.

Οι ανάγκες των καιρών, ο ανταγωνισμός και ο τρόπος εξέλιξης της ζωής μας, έχουν φέρει το «προϊόν» άνθρωπο στην πρώτη θέση. Είναι αυτός ο οποίος με το «προσωπικό του σήμα» (Personal Brand) και την αξιοπιστία του στηρίζει το εμπορικό σήμα (Corporate Brand). Χωρίς το ένα δεν υπάρχει το άλλο. Το προσωπικό, το προϊοντικό και το εταιρικό branding είναι όμοια και χρειάζονται και τα τρία για την επιτυχία. Κάθε ένας από εμάς έχει το προσωπικό εμπορικό του σήμα το οποίο τον χαρακτηρίζει – είναι μοναδικό και τον διαφοροποιεί από το σύνολο.

Όλο και περισσότερα στελέχη αντιλαμβάνονται ότι το προσωπικό τους branding είναι ένα σημαντικό εργαλείο και το μέσο εκείνο που τους ενισχύει τόσο για την επαγγελματική όσο και την προσωπική τους πορεία. Τι είναι το Personal Branding; Είναι το πώς παρουσιάζεται ο κάθε άνθρωπος, η προσωπική του προβολή, η «τέχνη» να συνδυάζει την εξωτερική του εμφάνιση και την προσωπικότητά του με τις ικανότητες, τις αξίες και τα πιστεύω του.

Για την προβολή αυτής της εικόνας δεν υπάρχει μία συνταγή διότι το «χτίσιμο» της εικόνας μας είναι μία διαδικασία η οποία συνεχώς τροποποιείται και εξελίσσεται. Όλοι έχουμε τη δυνατότητα να είμαστε αξιοπρόσεκτοι! Αναγνωρίστε τις προσωπικές σας δυνάμεις, προσδιορίστε την αξία σας και επικοινωνήστε με έναν τέτοιο τρόπο που θα είναι μοναδικός και αυθεντικός.

Γκέρτη Φίλη, [email protected]

Για περισσότερες πληροφορίες, επισκεφτείτε το site μας www.sargiapartners.com

Αυτοπεποίθηση: Η τέχνη να αποκτάς αυτά που θέλεις | Bob Yeung

Posted on by Βάσω Κωνσταντινίδου

Ο Rob Yeung, ψυχολόγος, μέλος της British Psychology Society, με ειδίκευση στην προσωπική ανάπτυξη, υπογράφει το βιβλίο «Αυτοπεποίθηση. Η τέχνη να αποκτάς αυτό που θέλεις» με στόχο να βοηθήσει τους αναγνώστες του να «ανοίξουν το δρόμο για την επιτυχία».

Αυτοπεποίθηση σημαίνει να πατάς γερά στα πόδια σου, να αξιοποιείς τις ικανότητές σου, να διεκδικείς αυτό που θέλεις στη δουλειά, στις σχέσεις, σε κάθε τομέα της ζωής.

Ο συγγραφέας, συνδυάζει τις πιο σύγχρονες μεθόδους, όπως τη γνωσιακή συμπεριφορική θεραπεία, το νευρογλωσσικό προγραμματισμό και τη θετική ψυχολογία και μέσα από πρωτότυπες τεχνικές και ασκήσεις, βοηθά τα άτομα να καταπολεμούν την ανασφάλεια και τους φόβους τους, να νιώσουν μεγαλύτερη σιγουριά σε απαιτητικές περιστάσεις και να προβάλουν τον καλύτερό τους εαυτό.

Στις σελίδες του βιβλίου αναλύονται θέματα και προβληματισμοί που απασχολούν το σύγχρονο άνθρωπο, ο οποίος καλείται να ανταποκριθεί αποτελεσματικά σε πολλούς ρόλους. Στο δεύτερο μέρος του βιβλίου, η επικέντρωση γίνεται στο ρόλο του ατόμου ως επαγγελματία και στον τρόπο που μπορεί κάποιος να λειτουργεί με αυτοπεποίθηση όταν βρίσκεται αντιμέτωπος με απαιτήσεις που αφορούν στην εργασιακή του καθημερινότητα. Οι ομιλίες και παρουσιάσεις, οι ανθρώπινες σχέσεις στο χώρο της δουλειάς, οι επαγγελματικές συνεντεύξεις αποτελούν για πολλά σύγχρονα στελέχη καθημερινές προκλήσεις που μπορεί να στέκονται εμπόδιο στην εξέλιξή του.

Το βιβλίο, μπορεί να αποτελέσει έναν προσωπικό «προπονητή» που στέκεται πλάι στον αναγνώστη, υποστηρίζοντας και παρακινώντας τον να βάλει τα δυνατά του. Ο Rob Yeung προτρέπει τον αναγνώστη να καταγράψει τις εποικοδομητικές σκέψεις που θα μπορούσε να κάνει στις περιπτώσεις που απειλείται η αυτοπεποίθησή του. και ένα από τα «μυστικά» που προτείνει μέσα από το εν λόγω βιβλίο είναι η απομνημόνευση των θετικών μας σκέψεων και η επανάληψή τους στον εαυτό μας όποτε χρειαζόμαστε λίγη ενθάρρυνση. Μπορούμε, όπως υποστηρίζει, να τις φωνάζουμε δυνατά με σταθερή και σίγουρη φωνή ή να τις φέρνουμε σιωπηλά στο μυαλό μας όταν δεν είμαστε μόνοι.

Νοερή αναπαράσταση
Η νοερή αναπαράσταση (visualization) πρόκειται για έναν ακόμα τρόπο ενθάρρυνσης που προτείνει ο Rob Yeung. Η νοερή αναπαράσταση αναφέρεται στη δημιουργία μίας νοητής εικόνας – σαν να βλέπει κάποιος ταινία βασισμένη στην αυτοβιογραφία του. Ο συγγραφέας, προτρέπει τον αναγνώστη να φανταστεί ότι είναι τόσο επιτυχημένος/η που έχει γυριστεί μία ταινία για αυτόν και τώρα βλέπει τη σκηνή όπου ξεπερνά τους φόβους του για να αγγίξει το ζενίθ της επιτυχίας του.

Το να βρούμε ένα ήσυχο μέρος για ονειροπόληση, μακριά από τηλέφωνα, φλύαρους συναδέλφους, θορυβώδη τρένα και να δοκιμάσουμε να «πλάσουμε» σκηνές, όπως εμείς θέλουμε να εξελιχθούν, αποτελεί έναν ακόμα τρόπο «νοερής αναπαράστασης». Μπορούμε, επίσης, να οραματιστούμε ότι διαπραγματευόμαστε όλο σιγουριά με τον προϊστάμενο ή ότι αφήνουμε τις καλύτερες εντυπώσεις σε ένα ραντεβού. Αν στο τέλος προσθέσουμε τα θετικά συναισθήματα που μας προκάλεσαν αυτές οι σκηνές και τα κρατήσουμε στο μυαλό μας, μπορούμε να τα ανακαλούμε όποτε τα έχουμε ανάγκη.

Ο Rob Yeung, ως ομιλητής διεθνούς εμβέλειας και σύμβουλος σημαντικών οργανισμών, απευθύνεται σε μεγάλα ακροατήρια επιχειρηματιών, στελεχών και επικεφαλής ομάδων. Τα βιβλία του έχουν μεταφραστεί σε πολλές γλώσσες σημειώνοντας σημαντική επιτυχία. Συνεργάζεται με αρκετά τηλεοπτικά προγράμματα του CNN και είναι παρουσιαστής της εκπομπής του BBC «How to get your dream job» (Πώς να βρείτε τη δουλειά που ονειρεύεστε).

Rob Yeung, Εκδόσεις: ΚΡΙΤΙΚΗ, σελ. 272.

Αναζήτηση Εργασίας: Συμπεριφορές, Αποτελέσματα & Συναισθήματα

Posted on by Κωνσταντίνα Γεωργίου

Με την επαγγελματική αποκατάσταση να αποτελεί μία από τις σημαντικότερες αξίες στη ζωή του ανθρώπου, η μη εκπλήρωση της ενδέχεται να επιφέρει αρνητικές επιπτώσεις στην ψυχική υγεία του ατόμου και το αντίθετο. Η προσωπικότητα του υποψήφιου και ο τρόπος με τον οποίο προσεγγίζει την πρόκληση της εξεύρεσης εργασίας, παίζουν καθοριστικό ρόλο στο πώς διαμορφώνεται η συναισθηματική και ψυχολογική του κατάσταση κατά την προσπάθεια πραγμάτωσης των επαγγελματικών επιδιώξεών του.

Προκειμένου να εξετάσουμε το ρόλο της προσωπικότητας και τις συνέπειες των διαφορετικών τρόπων αναζήτησης εργασίας στη συναισθηματική και ψυχολογική κατάσταση των υποψηφίων, δημιουργήσαμε δύο ξεχωριστά ερευνητικά μοντέλα. Με τη χρήση δομημένου ερωτηματολογίου πραγματοποιήσαμε έρευνα σε πρόσφατα αποφοίτους ΑΕΙ ή ΤΕΙ και μεταπτυχιακών προγραμμάτων σπουδών που την περίοδο Σεπτεμβρίου-Νοεμβρίου 2009 αναζητούσαν εργασία. Οι 149 συμμετέχοντες αρχικά κλήθηκαν να απαντήσουν σε ερωτήσεις αναφορικά με προσωπικά χαρακτηριστικά που σχετίζονται με την αναζήτηση εργασίας.

Στη 2η φάση της έρευνας οι ίδιοι κλήθηκαν να συμπληρώσουν για δύο εβδομάδες σε καθημερινή βάση ένα ερωτηματολόγιο αναφορικά με τον τρόπο που έψαχναν για εργασία αλλά και τα συναισθήματα που τους προκαλούσε η όλη διαδικασία. Το ερωτηματολόγιο συμπληρώθηκε έστω και μια φορά από 85 άτομα εκ των οποίων τα 51 ολοκλήρωσαν την έρευνα απαντώντας για ολόκληρο το διάστημα των δύο εβδομάδων και στο τέλος τους απάντησαν σε ερωτήσεις σχετικά με την ανεύρεση εργασίας (αριθμό συνεντεύξεων, προτάσεις για εργασία, επαγγελματική αποκατάσταση).

Αναζήτηση εργασίας
Είδαμε ότι οι υποψήφιοι, ανάλογα με το στάδιο αναζήτησης στο οποίο βρίσκονται, επιδίδονται σε συμπεριφορές «προετοιμασίας» και «δράσης» καθορίζοντας έτσι την ένταση με την οποία ψάχνουν για δουλειά.

Συχνότερες είναι οι ενέργειες «προετοιμασίας» από τις ενέργειες «δράσης» καθώς τα άτομα συνηθίζουν να μελετούν αγγελίες, να ανανεώνουν και να αποστέλλουν το βιογραφικό τους, να καταχωρούν τα στοιχεία τους σε ιστοσελίδες και να συμπληρώνουν αιτήσεις για θέσεις εργασίας (προπαρασκευαστική αναζήτηση εργασίας) πιο εντατικά από το να μιλούν με συγγενείς ή φίλους, προηγούμενους εργοδότες ή γνωστούς σε επιχειρήσεις για μία πιθανή δουλειά, να συμμετέχουν σε συνεντεύξεις και να επικοινωνούν αυτοβούλως με πιθανούς εργοδότες και γραφεία ευρέσεως εργασίας (ενεργή αναζήτηση εργασίας).

Ακόμη πιο έντονη φαίνεται να είναι η γενική προσπάθεια που καταβάλλουν τα άτομα κατά την αναζήτησή τους, η οποία αφορά στην ποσότητα ενέργειας, χρόνου και υπομονής που διαθέτουν κατά τη διάρκεια αυτής. Ιδιαιτέρως διαδεδομένη είναι η χρήση των επίσημων πηγών πληροφόρησης για τις νέες θέσεις εργασίας, με το διαδίκτυο να φιγουράρει πρώτο στην εν λόγω κατάταξη. Η συντριπτική πλειοψηφία (86%) των υποψηφίων χρησιμοποιεί καθημερινά τις υπηρεσίες του διαδικτύου στην αναζήτησή του ενώ πηγές πληροφόρησης όπως οι αγγελίες εφημερίδων, το πανεπιστήμιο και τα γραφεία αναζήτησης εργασίας χρησιμοποιούνται σε πολύ μικρότερα ποσοστά (36%, 20% και 12% αντίστοιχα).

Αντιθέτως, οι προσωπικές συστάσεις και γνωριμίες (ανεπίσημες πηγές πληροφόρησης) δεν προτιμώνται εξίσου από τους υποψήφιους εργαζόμενους.
Διαφορές στη συχνότητα χρήσης των ανεπίσημων πηγών πληροφόρησης προκύπτουν ανάλογα με το γένος του υποψηφίου καθώς ο ανδρικός πληθυσμός κάνει χρήση αυτών σε διπλάσιο βαθμό από ότι ο γυναικείος. Γενικά όμως, τα βιογραφικά/δημογραφικά χαρακτηριστικά όπως η ηλικία, το γένος και το επίπεδο μόρφωσης δεν επηρεάζουν τον τρόπο με τον οποίο τα άτομα αναζητούν ή βρίσκουν εργασία.

Υποψήφιοι σε «κρίση»
Δυσεύρετες φαίνεται να είναι οι θέσεις εργασίας για τους πρόσφατα αποφοίτους αφού οι περισσότεροι συμμετέχοντες – 68,6% του δείγματος – δηλώνουν ότι δεν είχαν μια επιτυχημένη διαδικασία αναζήτησης εργασίας υπενθυμίζοντάς μας τις συνέπειες της παγκόσμιας ύφεσης στην ελληνική αγορά. Οι περισσότερες εταιρείες φαίνεται ότι διατήρησαν συγκρατημένη πολιτική σε θέματα προσλήψεων προσωπικού τους τελευταίους μήνες του 2009, αφού η πλειοψηφία του δείγματος συμμετείχε σε ένα διάστημα δύο μηνών σε 1 συνέντευξη και έλαβε από 0 έως 1 πρόταση για εργασία, ενώ μόλις τα 16 από 51 άτομα αναφέρουν ότι βρήκαν τελικά εργασία.

Είναι φανερό λοιπόν ότι η συμμετοχή των υποψηφίων στη διαδικασία των συνεντεύξεων έχει μειωθεί αισθητά εξαιτίας του μικρού αριθμού των νέων θέσεων εργασίας. Ωστόσο, παρατηρήθηκε σχέση μεταξύ αριθμού συνεντεύξεων, προτάσεων και απόκτησης εργασίας. Τα άτομα που αποκαταστάθηκαν επαγγελματικά είχαν συμμετάσχει σε διπλάσιο αριθμό συνεντεύξεων από τα άτομα που δεν βρήκαν τελικά εργασία. Επιπλέον, τα άτομα που βρήκαν εργασία είχαν λάβει περισσότερες προτάσεις εργασίας από τα άτομα που συνέχιζαν να ψάχνουν για δουλειά.

Ψυχολογική ευεξία ή κατάθλιψη;
Σημαντικά ήταν τα ευρήματά μας όσον αφορά στα συναισθήματα που προκαλεί η διαδικασία αναζήτησης εργασίας στους υποψηφίους. Ξεκινώντας από την προσωπικότητα και πώς αυτή επιδρά στην ψυχολογική ευεξία (θετική & αρνητική συναισθηματικότητα) του ατόμου, βρήκαμε όλες τις ατομικές διαφορές να συσχετίζονται με αυτήν. Η προνοητική προσωπικότητα προβλέπει καλύτερα τα θετικά συναισθήματα από όλες τις άλλες ατομικές διαφορές που αξιολογήσαμε.

Έτσι λοιπόν:

  • Όσο περισσότερο «προνοεί» κάποιος κατά την αναζήτηση εργασίας- συνηθίζει δηλαδή να παίρνει πρωτοβουλίες και να δραστηριοποιείται αντί να προσαρμόζεται και να καθορίζεται από τις αλλαγές του περιβάλλοντος -τόσο πιο θετικά (συναισθηματικά) αντιδρά στα διάφορα γεγονότα που του συμβαίνουν. Μια προνοητική συμπεριφορά δηλαδή ενδέχεται να «προλάβει» δυσάρεστες καταστάσεις όπως αρνήσεις ή απορρίψεις από πιθανούς εργοδότες και συνεπώς να προστατεύσει τη συναισθηματική και ψυχολογική ευεξία του υποψηφίου.
  • Όσο μεγαλύτερη εμπιστοσύνη έχουν τα άτομα που ψάχνουν για δουλειά στους εαυτούς τους (αυτεπάρκεια) ότι θα βρουν τελικά εργασία τόσο καλύτερα είναι τα επίπεδα της ψυχικής τους υγείας και το αντίθετο.
  • Όσο πιο ευσυνείδητος είναι κάποιος τόσο καλύτερη ψυχολογική κατάσταση έχει και το αντίθετο.
  • Όσο μεγαλύτερη αυτοεκτίμηση έχουν τα άτομα τόσο λιγότερο αρνητικά συναισθήματα βιώνουν.
  • Τα άτομα που αναζητούν εργασία και διαθέτουν υψηλή αυτεπάρκεια ή υψηλή ευσυνειδησία ή προνοητική προσωπικότητα ή υψηλή αυτοεκτίμηση έχουν περισσότερες πιθανότητες να έχουν και ξεκάθαρους στόχους κατά την αναζήτηση εργασίας. Κι όταν το άτομο που ψάχνει για εργασία έχει ξεκάθαρους στόχους έχει γενικώς καλύτερη ψυχολογική κατάσταση.

Αντιθέτως, οι συμπεριφορές αναζήτησης εργασίας και τα υψηλά επίπεδα ψυχικής υγείας δεν φαίνεται να συσχετίζονται.

  • Όσο περισσότερο δεσμεύεται κάποιος στην προπαρασκευαστική ή ενεργή αναζήτηση εργασίας τόσο περισσότερο τον χαρακτηρίζουν τα αρνητικά συναισθήματα.
  • Όταν κάποιος καταβάλει μεγάλη προσπάθεια κατά την αναζήτηση εργασίας είναι πιθανό να αντιμετωπίσει περισσότερες αρνητικές εμπειρίες, όπως για παράδειγμα το αίσθημα της απόρριψης, με αποτέλεσμα να αυξάνεται η θλίψη που νιώθει.

Ωστόσο, η συμπεριφορά που προβλέπει καλύτερα την αρνητική συναισθηματικότητα είναι η ενεργή αναζήτηση εργασίας. Βέβαια, η τελευταία συσχετίζεται και με τη θετική συναισθηματικότητα υποδηλώνοντας ότι η αναζήτηση εργασίας μπορεί να έχει διττό ρόλο στην συναισθηματική κατάσταση του ατόμου, είτε ευεργετικό είτε στρεσογόνο.

Συνοψίζοντας τα ερευνητικά μας συμπεράσματα  προτείνουμε τα εξής:

  • Οι σύμβουλοι καριέρας να καθοδηγούν και να εκπαιδεύουν σωστά τους υποψηφίους δίνοντάς τους πρακτικές οδηγίες αναφορικά με τους καλύτερους τρόπους αναζήτησης εργασίας και τον χειρισμό τυχόν ατυχιών, απορρίψεων και απογοητεύσεων, ώστε να είναι σε θέση να ξεπερνούν τα εμπόδια της αναζήτησης εργασίας αλλά και να προστατεύουν την συναισθηματική και ψυχική τους υγεία μετατρέποντας την όλη διαδικασία σε μια ευχάριστη και κυρίως αποτελεσματική εμπειρία.
  • Οι υποψήφιοι εργαζόμενοι προκειμένου να προστατεύσουν την ψυχική τους υγεία, σε μια περίοδο που οι απορρίψεις ενδέχεται να είναι πολύ περισσότερες από τις προσλήψεις, οφείλουν να αναζητούν εργασία οργανωμένα και συστηματικά, να έχουν ξεκάθαρους στόχους, πίστη στον εαυτό τους και να παίρνουν πρωτοβουλίες ώστε να προλαβαίνουν τυχόν δυσάρεστες καταστάσεις. Σημαντικό είναι να αφιερώνουν χρόνο στις ενέργειες προετοιμασίας (αναζήτηση ευκαιριών, μελέτη αγγελιών, ανανέωση και αποστολή βιογραφικών) σε σημείο όμως που αυτό δεν τους εξαντλεί ψυχικά. Χρειάζεται σωστή κατανομή χρόνου και αξιοποίηση πόρων ώστε να δημιουργηθεί ένα προσφορότερο κλίμα για την εύρεση εργασίας.

 

Τι αλλάζει για τον HR Manager

Posted on by

Το συμπέρασμα ανήκει στην έρευνα της People for Business με θέμα «Ο νέος ρόλος του HR Manager – Πώς επηρεάζεται από την κρίση», που πραγματοποιήθηκε το χρονικό διάστημα από 1 Ιανουαρίου έως 31 Μαρτίου 2010, σε αντιπροσωπευτικό δείγμα 54 στελεχών του Human Resources. Στόχος της έρευνας ήταν να διαπιστωθούν οι παράμετροι που επηρεάζουν πλέον τις αρμοδιότητες του HR Manager και να αναδειχθεί ο νέος ρόλος που καλείται να αναλάβει μέσα στην επιχείρηση.

Συγκεκριμένα, το 65% των στελεχών ανθρώπινου δυναμικού πιστεύει ότι ο ρόλος του HR Manager θα πρέπει να συμβάλει στην επίτευξη των στρατηγικών στόχων της εταιρείας, με συγκεκριμένα και μετρήσιμα αποτελέσματα. Αυτό σημαίνει ότι οι αρμοδιότητές του HR δεν περιορίζονται μόνο στο σχεδιασμό και την εφαρμογή διαδικασιών και πολιτικών, αλλά συμπεριλαμβάνουν και την μέτρηση της επίδρασης και της αποτελεσματικότητάς τους στα οικονομικά αποτελέσματα της εταιρείας.

Μάλιστα, 2 στα 3 στελέχη, που πήραν μέρος στην έρευνα και εκπροσωπούν εταιρείες που παρουσιάζουν τα τελευταία χρόνια ραγδαίους ρυθμούς ανάπτυξης, δήλωσαν ότι η πολιτική της εταιρείας εστιάζει και στην απόδοση του τμήματος HR, που σημαίνει ότι και οι δικοί τους στόχοι μεταφράζονται αντίστοιχα σε προϋπολογισμό εσόδων- εξόδων για την εταιρεία-εργοδότη και όχι απλά σε νούμερα.

«Παραδοσιακά, η Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού μεταφράζεται σε κόστη για την εταιρεία. Αυτό όμως έχει ήδη αρχίζει να αλλάζει και θα αλλάξει ακόμα περισσότερο στο μέλλον, αν θέλουμε να επιβιώσει και να εξελιχθεί ο ρόλος της. Ο προσανατολισμός πλέον είναι η ενεργός συμμετοχή στην παραγωγή εσόδων, στην κερδοφορία της επιχείρησης. Τι σημαίνει αυτό; Ας δώσουμε ένα παράδειγμα: Όταν σχεδιάζεται και εφαρμόζεται ένα εκπαιδευτικό πρόγραμμα θα πρέπει να υπολογίζεται και η απόδοσή του σε οικονομικά αποτελέσματα – ποια θα είναι τα οικονομικά οφέλη για την επιχείρηση από την εφαρμογή του. Έτσι, όταν μπαίνει σε εφαρμογή π.χ. ένα εκπαιδευτικό πρόγραμμα διαπραγματεύσεων, το πρώτο ερώτημα που προκύπτει είναι “πόσο θα αυξηθούν οι πωλήσεις και σε πόσο χρονικό διάστημα;”. Οι συνθήκες, πλέον, επιβάλλουν ότι και ο Διευθυντής Ανθρώπινου Δυναμικού έχει από την ίδια «πίεση που έχουν και οι υπόλοιποι εργαζόμενοι της εταιρείας σε ότι έχει να κάνει με την αποτελεσματικότητά του», σχολιάζει η Ρεβέκκα Πιτσίκα Γενική Διευθύντρια της Εταιρείας Επιλογής Στελεχών People for Business.

Εσωτερική και εξωτερική επικοινωνία
O ρόλος του HR δεν περιορίζεται πλέον στις συλλογικές διαπραγματεύσεις. Ο Διευθυντής Ανθρώπινου Δυναμικού γίνεται πια αυτός που επικοινωνεί το όραμα της εταιρείας εσωτερικά, στους εργαζόμενους της επιχείρησης, αλλά και εξωτερικά συμβάλλοντας στη διαμόρφωση της στρατηγικής της εταιρείας, στο «χτίσιμο» του branding.

Ένα στα τρία στελέχη (32,8%) δήλωσαν ότι το στέλεχος του ανθρώπινου δυναμικού οφείλει πλέον να μεταφράζει τα μηνύματα της αγοράς και να προσαρμόζει το όραμα της εταιρείας στα νέα δεδομένα και στη στρατηγική που θα θέλει να ακολουθήσει η επιχείρηση – με άλλα λόγια να έχει ενεργό ρόλο στην τοποθέτηση (positioning) της εταιρείας στην αγορά.

Ενδεικτικό παράδειγμα, θα μπορούσε να είναι η περίπτωση εταιρείας που μέχρι σήμερα πρωταρχικός της στόχος ήταν η άριστη εξυπηρέτηση των πελατών, η διατήρηση και η ανάπτυξή τους. Λόγω όμως του ανταγωνισμού και των συνθηκών στην αγορά εργασίας ενδεχομένως να απαιτείται η αλλαγή στρατηγικής, ο προσανατολισμός στη δυναμική προσέλκυση νέων πελατών. Αυτό σημαίνει αλλαγή από customer service σε sales orientation. Τι όμως μπορεί να σημαίνει αυτό σε νούμερα για τη λειτουργία της επιχείρησης, την ταυτότητα και τους στόχους της; Τι μπορεί να σημαίνει για την καθημερινότητα και την αποτελεσματικότητα των εργαζομένων;

Το HR καλείται πλέον να συμμετάσχει ενεργά στην διαμόρφωση και αξιολόγησης της νέας στρατηγικής, φιλοσοφίας, οράματος και εταιρικών αξιών, να πείσει για την οικονομική τους επίδραση πάνω στα αποτελέσματα της επιχείρησης, να τα επικοινωνήσει μέσα από τα κατάλληλα κανάλια στους εργαζομένους και να διαχειριστεί γόνιμα τις οποίες αλλαγές προκύψουν.

Διαμόρφωση Πολιτικών και Διαδικασιών
Παραδοσιακά επίσης, ο ρόλος του HR είχε να κάνει με τη διαμόρφωση πολιτικών και διαδικασιών, που αφορούν την εύρυθμη λειτουργία της επιχείρησης – διαδικασίες που αρκετές φορές ήταν μάλλον ξύλινες, για αυτό και δύσχρηστες στην εφαρμογή τους. «Η οργάνωση του ανθρώπινου δυναμικού σε μία εταιρεία, που ήταν μέχρι σήμερα από τις βασικές αρμοδιότητες του HR, δεν είναι πλέον αρκετή με τη μορφή που γίνεται», δήλωσαν στην πλειοψηφία τους τα στελέχη που πήραν μέρος στην έρευνα.

Από τις απαντήσεις του προκύπτει ότι, ο HR Manager πρέπει να είναι δίπλα στον εργαζόμενο, να βιώνει μαζί με εκείνον τις δυσκολίες και τα προβλήματα που αντιμετωπίζει στο πόστο στο οποίο εργάζεται. Μόνο έτσι θα μπορέσει να βελτιώσει ουσιαστικά την αποτελεσματικότητα του κάθε εργαζομένου. Πολλές επιχειρήσεις υιοθετούν ειδικά προγράμματα για το σκοπό αυτό, προκειμένου να «έρθει κοντά ο HR με τον εργαζόμενο».

Χαρακτηριστικά παραδείγματα συναντάμε σε κάποιες πολυεθνικές εταιρείες, όπου ο Διευθυντής Ανθρώπινου Δυναμικού, αλλά και όλα τα στελέχη της διοίκησης, εργάζονται στην πρώτη γραμμή /πωλήσεις /παραγωγή της επιχείρησης σε τακτά χρονικά διαστήματα. Με τον τρόπο αυτό διαπιστώνουν από πρώτο χέρι τις δυσκολίες και μπορούν να προτείνουν άμεσα διορθωτικές κινήσεις, με στόχο την βελτίωση της καθημερινότητας, της παραγωγικότητας και της αποτελεσματικότητας.

Προοπτικές για τον HR Manager
Οι νέες τάσεις δείχνουν ότι ο ρόλος του HR αναβαθμίζεται μέσα στην εταιρεία. Το στέλεχος του HR μπορεί να εξελιχθεί και να παίξει καθοριστικό ρόλο στη διοίκηση της επιχείρησης. Το 64,5% όσων συμμετείχαν στην έρευνα πιστεύει ότι το στέλεχος ανθρώπινου δυναμικού αναλαμβάνει πλέον και ρόλο συμβούλου μέσα στην εταιρεία, γεγονός που συνεπάγεται συγκεκριμένες κινήσεις, με μετρήσιμα αποτελέσματα πάνω στους βραχυπρόθεσμους και μακροπρόθεσμους εταιρικούς στόχους.

«Όλα δείχνουν ότι την επόμενη ημέρα ο HR Manager δεν θα είναι απλά σχεδιαστής και διεκπεραιωτής υπηρεσιών HR, που δημιουργούν μόνο κόστη στην επιχείρηση και δεν φέρνουν χρήματα. Θα τον δούμε να αναλαμβάνει ενεργά ρόλο συμβούλου διοίκησης, έτοιμο να προτείνει λύσεις προκειμένου η εταιρεία-εργοδότης να μεγιστοποιήσει τα οικονομικά της αποτελέσματα με συγκεκριμένες κινήσεις», επισημαίνει η Ρεβέκκα Πιτσίκα.

Βασικά συμπεράσματα

  • Τα νέα δεδομένα στην αγορά εργασίας, αλλά και η οικονομική κρίση, επηρεάζουν το ρόλο του Διευθυντής Ανθρώπινου Δυναμικού. Οι στόχοι του πλέον γίνονται μετρήσιμοι και ποσοτικά, όχι μόνο ποιοτικά. Η εταιρεία- εργοδότης ζητά και από αυτόν, όπως και από τα υπόλοιπα υψηλόβαθμα στελέχη της, ποσοτικά αποτελέσματα, που να συνδέονται με την κερδοφορία και την ανταγωνιστικότητα της.
  • Ο Διευθυντής Ανθρώπινου Δυναμικού συμβάλλει στη διαμόρφωση και επικοινωνεί το όραμα της εταιρείας, εσωτερικά και εξωτερικά, με στόχο την ενδυνάμωση ενός θετικού και αποδοτικού κλίματος συνεργασίας και την ενίσχυση της εταιρικής εικόνας προς τα έξω.
  • O Διευθυντής Ανθρώπινου Δυναμικού αναλαμβάνει πλέον ενεργά και ρόλο επιχειρησιακού συμβούλου μέσα στην εταιρεία, συμβάλλοντας με συγκεκριμένες – και με μετρήσιμα αποτελέσματα – ενέργειες στην επίτευξη των βραχυπρόθεσμων και μακροπρόθεσμων στόχων.

Ταυτότητα έρευνας
Η έρευνα πραγματοποιήθηκε το πρώτο τρίμηνο του 2010. Συνολικά συμμετείχαν 54 στελέχη από το χώρο του Human Resources (HR), ηλικίας 35-60 ετών, από ελληνικές και πολυεθνικές επιχειρήσεις. Διενεργήθηκε από την εταιρeία Επιλογής Στελεχών People for Business, προκειμένου να προσδιοριστεί ο νέος ρόλος του HR Manger και οι καινούργιες αρμοδιότητες που καλείται να αναλάβει.

Οι πρώτες 100 Μέρες: Σημαντικότερες από οτιδήποτε άλλο

Posted on by Χρήστος Καρτάλης

Στους τρεις πρώτους μήνες φαίνεται πόσο καλά θα πάει ο νέος Γενικός Διευθυντής και πόσο επιτυχημένος θα είναι κατά τη διάρκεια της θητείας του.

Παρουσιάζοντας μια θετική εικόνα κατά τη διάρκεια των πρώτων 100 ημερών της θητείας σας, θα εντυπωσιάσετε τους υπαλλήλους, τους πελάτες και το αφεντικό σας. Θα κερδίσετε αξιοπιστία και χρόνο για τη διάρκεια της θητείας σας. Ένας ακόμη λόγος που κάνει σημαντικές τις πρώτες 100 ημέρες είναι ότι κατά τη διάρκεια αυτής της περιόδου έχετε «ασυλία»: μια περίοδο χάριτος για να κάνετε λάθη, να νιώσετε μπερδεμένος, ακόμη και να κάνετε χαζές ερωτήσεις.

Αξιοποιήστε σοφά αυτή την περίοδο. Μόλις μάθετε τις προσδοκίες της Διοίκησης και το χρονικό πλαίσιο μέσα στο οποίο πρέπει να φέρετε τα επιθυμητά αποτελέσματα, μορφοποιήστε το πλάνο δράσης σας με ένα διάγραμμα που θα σας βοηθήσει να το παρακολουθήσετε εύκολα: το «Πλάνο 100 Ημερών».

Μοιραστείτε το πλάνο σας με το αφεντικό σας και βεβαιωθείτε ότι συμφωνεί και κατανοεί την προσέγγισή σας, τα σημεία στα οποία εστιάζετε και το χρονοδιάγραμμά σας και ότι συνειδητοποιεί ότι θα πετύχετε τους στόχους σας έγκαιρα.

Το «Πλάνο 100 Ημερών»:

  • Θα σας κρατήσει εστιασμένους και ευθυγραμμισμένους.
  • Θα στείλει το σωστό μήνυμα στον οργανισμό με ισορροπημένο τρόπο.
  • Θα δώσει μια αξιόπιστη και θετική εικόνα στην εταιρεία σας καθώς και προς τα έξω.
  • Θα σας βοηθήσει να διαχειριστείτε τη δική σας ατζέντα και να μην παρασυρθείτε από τις ατζέντες άλλων που θα εκμεταλλευτούν τις περιορισμένες γνώσεις σας στο αρχικό στάδιο.

Προετοιμασία

  • Επιλέξτε τους τομείς εστίασης στους οποίους πρέπει να δώσετε έμφαση (τμήμα, λειτουργία ή ηγεσία) και προσδιορίστε τις βασικές επαφές, τις αξιολογήσεις, το εξωτερικό περιβάλλον, καθώς και κάθε άλλο σημαντικό στοιχείο.
  • Εξακριβώστε ποιος ή ποιοι είναι υπεύθυνος-οι για καθέναν από τους τομείς εστίασης.
  • Ορίστε τις προτεραιότητες κάθε τομέα εστίασης ανάλογα με τη σπουδαιότητά τους:
    – Αυτά που «πρέπει να γίνουν». Πράγματα που για κανένα λόγο δεν μπορούν να αναβληθούν.
    – Αυτά που «είναι σημαντικά». Μπορείτε να αναβάλετε μέχρι και 30% των σημαντικών, όταν πρέπει να αντιμετωπίσετε σημαντικότερα ή περισσότερο επείγοντα ζητήματα.
    – Αυτά που «καλό θα ήταν να γίνουν». Πρόκειται για πράγματα που μπορείτε να κάνετε με μια μικρή καθυστέρηση. Μπορείτε να αγνοήσετε μέχρι και 30% αυτών των πραγμάτων, αν τελικά υπάρξει πρόβλημα χρόνου.
    – Αυτά που «δεν θα ήταν κακό να γίνουν». Πράγματα που μπορείτε να κάνετε κατά τη διάρκεια των τριών πρώτων μηνών χωρίς να έχει καμία σημασία η σειρά με την οποία θα γίνουν.
  • Προγραμματίστε τις δραστηριότητές σας σε εβδομαδιαία βάση. Ο εβδομαδιαίος προγραμματισμός είναι ένα από τα μικρά μυστικά αυτής της διαδικασίας.

Πώς θα ξέρετε την άποψη των εργαζομένων για τις στρατηγικές σας; Αρκούν οι επίσημες αναφορές και εκθέσεις; Πώς θα αγγίξετε την καρδιά και το συναίσθημα των εργαζομένων;

Μάθετε να περιηγείστε αποτελεσματικά στους χώρους εργασίας μέσω μιας συστηματικής προσέγγισης και βελτιώστε την ικανότητά σας να επηρεάζετε τόσο την απόδοση των εργαζομένων όσο και τη δική σας.

  • Προγραμματίστε τις περιηγήσεις σας στους χώρους εργασίας. Μην τις αφήνετε «για όποτε έχετε λίγο ελεύθερο χρόνο».
  • Καθορίστε τους στόχους της περιήγησης στους χώρους εργασίας. Μην το κάνετε χωρίς σαφείς στόχους.
  • Χαιρετήστε όλους όσοι βρεθούν στο δρόμο σας. Μιλήστε τους.
  • «Τι νέα;». Σταθείτε απέναντι από το συνομιλητή σας, κοιτάξτε τον στα μάτια και κάντε ερωτήσεις σαν πραγματικά να θέλετε να μάθετε την απάντηση. Μία απλή ερώτηση όπως το «τι νέα;» μπορεί να πάρει μια εντελώς διαφορετική διάσταση για το συνομιλητή σας. Τα αποτελέσματα θα είναι εντυπωσιακά.

Επισκεφθείτε κάθε τμήμα τουλάχιστον δύο φορές την εβδομάδα. Σε κάθε σας επίσκεψη προετοιμαστείτε για τα ζητήματα που θα θέλατε να συζητήσετε με συγκεκριμένους ανθρώπους. Αυτά μπορεί να συνδέονται με τη δουλειά (πρόοδος ενός project κ.λπ.), όμως θα έχετε σημαντικότερα αποτελέσματα αν η συζήτησή σας στραφεί και σε προσωπικά ζητήματα. Αυτές οι ιδιαίτερες συζητήσεις μπορούν να καλλιεργήσουν ισχυρές σχέσεις αν γίνονται με συνέπεια.

  • Γευματίστε με καθέναν από τους άμεσα υφισταμένους σας. Γνωρίστε τους σε ένα φιλικό και ανοιχτό περιβάλλον. Δώστε τους την ευκαιρία να επικοινωνήσουν με το νέο διευθυντή. Ακούστε τους. Αν τους αφήσετε να μιλήσουν για περισσότερο από 60% της διάρκειας του γεύματος, τα έχετε καταφέρει αρκετά καλά.
  • Πραγματοποιήστε ανεπίσημα γεύματα με όλους τους συναδέλφους σας των μικρών τμημάτων ή λειτουργιών ανά γκρουπ ή τμήμα. Πάντα έχω γόνιμες συζητήσεις κατά τη διάρκεια γευμάτων που οργανώνω δύο φορές το χρόνο για τις γραμματείς της εταιρείας.
  • Δείξτε ενθουσιασμό. Χαμογελάστε και εκπέμψτε δύναμη και ηρεμία σε όσους σας συναντούν ή συνομιλούν μαζί σας σε αυτές τις επίσημες συναντήσεις – ή ακόμη και στην καφετέρια της εταιρείας ή δίπλα στον ψύκτη.

Πάρτε Αποφάσεις για τα Εκκρεμή Ζητήματα
Είναι φυσιολογικό κατά τη διάρκεια των πρώτων ημερών στη νέα σας δουλειά να χρειαστεί να δώσετε λύση σε πολλά εκκρεμή ζητήματα, περιλαμβανομένων προβλημάτων που έχουν μείνει άλυτα ή καταστάσεις που έχουν μείνει αδιευκρίνιστες από την προηγούμενη διοίκηση. Δώστε λύση σε όλα τα εκκρεμή ζητήματα και δώστε σε όλους το μήνυμα ότι πρόθεσή σας είναι να φέρετε αποτελέσματα με ταχύτητα και αποτελεσματικότητα. Ξεκινήστε οριστικοποιώντας όλες τις αποφάσεις που εκκρεμούν από την προηγούμενη Διοίκηση.

Ζητήστε από τους διευθυντές τμημάτων να σας παραδώσουν μια λίστα με τις προτεραιότητες των εκκρεμών ζητημάτων και ενεργήστε άμεσα. Με τον τρόπο αυτό θα αποσυμφορηθούν τα τμήματα και θα τα βοηθήσετε να κρατήσουν υψηλά την αποδοτικότητά τους. Επιπλέον, θα δώσετε ένα θετικό μήνυμα στην εταιρεία: ότι είστε έτοιμος να πάρετε αποφάσεις και ρίσκα με την ταχύτητα που θα θέλατε να χαρακτηρίζει την εταιρεία.

Μιλήστε με το «Παρελθόν»
Μιλήστε με μερικούς από τους ανθρώπους-κλειδιά που έχουν εγκαταλείψει την εταιρεία. Προσεγγίστε ανθρώπους που είτε έφυγαν μόνοι τους επιλέγοντας μια άλλη εταιρεία είτε διώχθηκαν από την προηγούμενη Διοίκηση.

Γιατί είναι σημαντικό να συζητήσετε με αυτούς τους ανθρώπους; Κατ’ αρχάς δεν έχουν πια κανένα λόγο να κρύψουν οτιδήποτε και θα νιώσουν πολύτιμοι που ζητάτε την άποψή τους. Οι περισσότεροι θα χαρούν να σας συναντήσουν. Θα εκτιμήσουν το ενδιαφέρον σας για τις απόψεις τους. Μπορεί να θελήσουν να σας δείξουν ότι η εταιρεία έκανε μεγάλο λάθος που τους άφησε να φύγουν ή να θελήσουν να μοιραστούν μαζί σας ιδέες για το καλό της εταιρείας. Χειριστείτε με ιδιαίτερη προσοχή υποτιμητικά ή μειωτικά σχόλια αν αισθάνεστε ότι ο συνομιλητής σας είναι προκατειλημμένος ή θέλει να εκδικηθεί την προηγούμενη Διοίκηση ή τους συναδέλφους του.

Δεν απαιτούνται γνώσεις πυρηνικής φυσικής για να αντλήσετε τις κατάλληλες πληροφορίες. Κάποιες από τις κλασικές ερωτήσεις θα μπορούσαν να είναι:

  • Γιατί έφυγες;
  • Θα ερχόσουν πίσω ξανά;
  • Θα σύστηνες την εταιρεία μας στον καλύτερο φίλο σου;
  • Ποια είναι τα 2-3 πράγματα που εμείς σαν εταιρεία κάναμε/κάνουμε καλά;
  • Ποια πράγματα μπορούμε να κάνουμε καλύτερα;

Μιλήστε με πελάτες
Εντοπίστε πελάτες που θα σας δώσουν άμεση και ειλικρινή πληροφόρηση. Συναντηθείτε μαζί τους σε ανεπίσημα και φιλικά γεύματα ή δείπνα. Αν διαλέξετε τους κατάλληλους ανθρώπους, θα εξασφαλίσετε και τις χρήσιμες απαντήσεις. Ρωτήστε τους:

  • Ποιες είναι οι τρεις καλύτερες εταιρείες του κλάδου, εκτός από τη δική μας εταιρεία;
  • Σε ποια θέση θα τοποθετούσες την εταιρεία μας;
  • Πρότεινέ μου τέσσερα πράγματα που πιστεύεις ότι πρέπει να βελτιώσουμε.
  • Τι πιστεύεις για τους ανθρώπους και τα συστήματά μας;
  • Είμαστε γρήγοροι ή αργοί, ηθικοί ή ανήθικοι, συντηρητικοί ή σύγχρονοι, ηγέτες ή ακόλουθοι;

Συμπεράσματα

  • Κατά τις πρώτες 100 ημέρες της θητείας σας μπορεί να νιώσετε μπερδεμένοι, κάποιες στιγμές χαμένοι, τις ευθύνες να σας βαραίνουν, κουρασμένοι, μόνοι. Το να γνωρίζετε ότι είναι φυσιολογικό είναι το μισό της απάντησης. Το άλλο μισό είναι να έχετε ένα αυστηρό «Πλάνο 100 Ημερών».
  • Το πόσο καλά θα τα πάτε κατά τις πρώτες 100 ημέρες θα δείξει σε εσάς και στους άλλους πόσο καλά θα τα πάτε και στο υπόλοιπο της θητείας σας. Είναι σαν μια σειρά πολλών μικρών τεστ. Προγραμματίστε κατάλληλα και φροντίστε να τα περάσετε όλα.
  • Για τις πρώτες 100 ημέρες χρησιμοποιήστε 75% του χρόνου σας για να ακούτε και να προετοιμάζετε και 25% για να εκτελείτε. Ανοίξτε το στόμα σας μόνο όταν έχετε κάτι σημαντικό να πείτε. Θα έχετε άφθονο χρόνο για να μιλήσετε αργότερα.
  • Κατά τη διάρκεια των πρώτων 100 ημερών έχετε «ασυλία», μια περίοδο χάριτος για να κάνετε λάθη, να νιώσετε μπερδεμένος, ακόμη και να κάνετε χαζές ερωτήσεις. Αξιοποιήστε σοφά αυτή την περίοδο.

CV
Τα τελευταία 15 χρόνια ο Χρήστος Καρτάλης έχει εργαστεί ως γενικός διευθυντής, σε πολυεθνικές εταιρείες, μεταξύ των οποίων είναι οι Johnson and Johnson και Bristol Myers Squibb, σε τέσσερις ηπείρους, φθάνοντας στη θέση του αντιπρόεδρου ΕΜΕΑ (Ευρώπης, Μέσης Ανατολής & Αφρικής). Τώρα κατέχει τη θέση του Regional Manager, S.E. Europe, Turkey, Poland, Israel για την PharmaSwiss. Ο Χ. Καρτάλης είναι κάτοχος ΜΒΑ από το University of Massachussets στις Ηνωμένες Πολιτείες καθώς επίσης και post-MBA από το INSEAD της Γαλλίας.

Επικοινωνία: www.generalmanagerscockpit.com, [email protected].

Τα άρθρο προέρχεται από το βιβλίο του Χρήστου Καρτάλη «The New General Manager’s Performance Cockpit», που κυκλοφορεί σε τρεις γλώσσες (αγγλικά, γαλλικά και ισπανικά). Στην Ελλάδα διατίθεται από τα βιβλιοπωλεία «Παπασωτηρίου» και από το Διαδίκτυο (Amazon και Barnes & Nobles).

ΕΚΕ: Μια Νέα και Προοδευτική Προσέγγιση για την Αποκατάσταση της Εμπιστοσύνης

Posted on by Αγγέλα Μυλωνά

Οι ελληνικές Τράπεζες έχουν κάνει πολύ σημαντικά βήματα τόσο σε επίπεδο αφύπνισης όσο και σε επίπεδο υιοθέτησης καλών πρακτικών κοινωνικής ευθύνης. Οι πρωτοβουλίες εξελίσσονται συνεχώς και η τάση που διαφαίνεται γενικά, οδηγεί τις τράπεζες σε ολοένα σοβαρότερη δέσμευση στην ΕΚΕ. Για όσους την επιλέγουν, πάντως, πρέπει να αποδείξουν ότι είναι διατεθειμένοι να εφαρμόσουν κοινωνικά υπεύθυνες πρακτικές που θα έχουν τη δυναμική να προωθήσουν αλλαγές αντιλήψεων, να αντιμετωπίσουν τη χρηματοπιστωτική κρίση και την τεράστια αβεβαιότητα με όρους κοινωνικής συνοχής και αλληλεγγύης.

Κοινωνική Ευθύνη με Καινοτομία
Σε αρκετές περιπτώσεις που η εταιρική κοινωνική ευθύνη βρισκόταν στην πρώτη γραμμή της επιχειρησιακής δραστηριότητας των Τραπεζών, δεν φάνηκε να οδηγεί στις θεμελιώδεις αλλαγές διότι, τελικά, δεν ενσωματώθηκε ως στρατηγικό συστατικό στον επιχειρησιακό πυρήνα ώστε να μπορεί να δημιουργήσει αξία, να παραγάγει νέες ιδέες και να ανοίξει νέες ευκαιρίες. Βρέθηκαν ορισμένες Τράπεζες αντιμέτωπες με μια κρίση «κοινωνικής νομιμοποίησης και αποδοχής», που δεν είχε σχέση με τις οικονομικές τους επιδόσεις ή τα βραχυπρόθεσμα αποτελέσματα των δράσεων ΕΚΕ που εφάρμοζαν.

Επακόλουθο της παραπάνω κρίσης ή της κοινωνικής από-νομιμοποίησης των Τραπεζών ήταν να δεχτούν ένα ισχυρό «πλήγμα στη φήμη τους» καθώς είχε δημιουργηθεί έντονη δυσπιστία στους κοινωνικούς τους εταίρους και είχε μειωθεί σημαντικά ο βαθμός της ικανοποίησής τους.

Διαπιστώνεται ότι στο σημερινό πλαίσιο των έντονων ανακατατάξεων έχει κλονιστεί σοβαρά η εμπιστοσύνη όλων των συμμετόχων (stakeholders). Οι πολίτες πλέον απαιτούν συγκεκριμένες απαντήσεις και επιλογές, επείγουσες και στοχοθετημένες δράσεις εκ μέρους των Τραπεζών, οι οποίες πρέπει να αναλάβουν τον πρωταρχικό τους ρόλο στην προάσπιση ενός νέου δρόμου μακροπρόθεσμης ανάπτυξης, μέσω μιας πιο ουσιαστικής δέσμευσης στην Εταιρική Κοινωνική Ευθύνη που θα βασίζεται σε μακροπρόθεσμους στόχους, σε ισχυρές αξίες, θα ασκείται με μεγαλύτερο και πιο ώριμο επαγγελματισμό και θα αξιολογείται με απόλυτη διαφάνεια.

Το θέμα της ουσιαστικής δέσμευσης των επιχειρήσεων, αλλά και των κυβερνήσεων και της κοινωνίας των πολιτών, για μια «κοινωνία της ευθύνης» δεν είναι καινούργιο. Το όραμα της Ευρώπης, όπως τέθηκε στη Σύνοδο Κορυφής της Λισαβόνας το 2001 και όπως επαναπροσδιορίστηκε το 2006, ήταν και παραμένει το ίδιο: «να ενισχύσει τις δημοκρατικές της αξίες και να στηρίξει την κοινωνική της ευημερία και σταθερότητα επενδύοντας σε ένα νέο μοντέλο επιχειρηματικής κουλτούρας το οποίο θα συνδέει τα οικονομικά με τα κοινωνικά και περιβαλλοντικά οφέλη, με έμφαση στην οικονομική, κοινωνική και θεσμική καινοτομία, στην ποιοτική απασχόληση, στην αλληλεγγύη και στην κοινωνική συνοχή…» (Μπέττυ Τσακαρέστου, 2008).

Δυστυχώς όμως, η Ευρώπη έχει πληγεί σοβαρά από τη χρηματοπιστωτική και οικονομική κρίση και η κατάσταση αυτή αποτελεί δοκιμασία για την Ευρωπαϊκή Ένωση και τη στρατηγική της Λισαβόνας.

Στο πλαίσιο αυτό, οι τράπεζες φαίνεται να αντιλαμβάνονται ότι κάθε αλλαγή επιτυγχάνεται μόνο με συλλογική δράση, η οποία προϋποθέτει συνεργασία, ανοιχτή επικοινωνία και καινοτομία που αποτελεί το θεμέλιο λίθο για κάθε οικονομική και κοινωνική αλλαγή.

Έτσι, επιδιώκουν μια νέα προσέγγιση με την κοινωνία και όλους τους συμμετόχους, αναλαμβάνοντας δυναμικές πρωτοβουλίες και δράσεις Κοινωνικής Ευθύνης, οι οποίες θέτουν στο επίκεντρό τους την Καινοτομία σε καθένα από τα τρία κρίσιμα ζητήματα που αντιμετωπίζονται σήμερα δηλαδή, η ανάγκη της οικονομικής, περιβαλλοντικής και κοινωνικής βιωσιμότητας. Μόνο με αυτόν τον τρόπο μπορεί να καταστεί η κρίση ευκαιρία, να ενισχυθεί το «συμβολικό κεφάλαιο» και η «καλή φήμη» των τραπεζών.

Οικολογική Οικονομία
Το μεγαλύτερο έλλειμμα που αντιμετωπίζει η οικονομία μας σήμερα εντοπίζεται στην ανάπτυξη. Είναι αναγκαίο η προσοχή των Τραπεζών να στραφεί εκ νέου σε μακροπρόθεσμους στόχους, αξίες και συντονισμένες δράσεις ανάκαμψης που πρέπει να εφαρμοστούν χωρίς άλλη καθυστέρηση. Με αυτόν τον τρόπο θα αποκατασταθεί σιγά-σιγά η εμπιστοσύνη των πελατών και των επενδυτών και οι Τράπεζες θα καταδείξουν σε όλους τους συμμετόχους ότι τους υποστηρίζουν σθεναρά και δεν τους εγκαταλείπουν.

Για τους σκοπούς αυτούς, απαιτούνται επενδύσεις στην καινοτομία, στην έρευνα και στην τεχνολογία, λαμβάνοντας υπόψη όλες τις περιβαλλοντικές παραμέτρους κατά το σχεδιασμό των προγραμμάτων, με έμφαση στην εξοικονόμηση ενέργειας και στην αξιοποίηση του δυναμικού ενεργειακής απόδοσης, προκειμένου να επιταχυνθεί η μετάβαση σε μια πράσινη «Οικολογική Οικονομία». Η αναδιάρθρωση αυτή για να είναι βιώσιμη θα πρέπει να συνοδεύεται από αντίστοιχη ανάπτυξη ασφαλών πράσινων χρηματοπιστωτικών προϊόντων που θα στηρίζουν μια πραγματική «οικολογική και πράσινη αγορά».

Συγκεκριμένα, η ΑΤΕbank συμμετέχει ενεργά στην αλλαγή της ελληνικής γεωργίας και στηρίζει τους Έλληνες αγρότες που έχουν επιλέξει ή πρόκειται να επιλέξουν για τις εκμεταλλεύσεις τους, το βιολογικό τρόπο παραγωγής και τη χρήση μεθόδων παραγωγής φιλικών προς το περιβάλλον. Επίσης, χρηματοδοτεί τις επιχειρήσεις που ενδιαφέρονται να επενδύσουν στην παραγωγή ηλεκτρικής ενέργειας με φωτοβολταϊκά συστήματα.

Επιπρόσθετα, η ΑΤΕbank στηρίζει την έρευνα του Γεωπονικού Πανεπιστημίου Αθηνών για την εκτίμηση των επιδράσεων της κλιματικής αλλαγής στην ελληνική γεωργία. Αναλαμβάνει διαρκώς πιο δυναμική δράση ως συνεργάτης χρηματοδότησης αειφόρων επενδύσεων ενισχύοντας παράλληλα την έρευνα, την τεχνολογική ανάπτυξη και την καινοτομία.

Κοινωνική Βιωσιμότητα
Είναι εξαιρετικά σημαντικό οι τράπεζες να επικεντρωθούν στη δημιουργία μιας κοινωνικά υπεύθυνης ατζέντας για την ενίσχυση του κοινωνικού διαλόγου με έμφαση στην ανάγκη να υπάρξει ανταπόκριση στα αιτήματα και τις προσδοκίες των συμμετόχων (stakeholders).

Σε γενικές γραμμές, οι συμμέτοχοι μιας τράπεζας είναι η διοίκηση, οι μέτοχοι/μέλη, οι υπάλληλοι, οι εταιρικοί και λιανικοί πελάτες, οι προμηθευτές, οι συνεργάτες, τα ελεγκτικά όργανα, συμπεριλαμβανομένων των εποπτικών αρχών και των δημόσιων αρχών, οι τοπικές κοινότητες. Αυτός ο γενικός ορισμός των συμμετεχόντων πρέπει βεβαίως να προσαρμοστεί στις ιδιαίτερες μεταβλητές κάθε τράπεζας οι οποίες απαιτούν την οφειλόμενη προσοχή, όπως το μέγεθος, η γεωγραφική θέση, η ιστορία τους και το πολιτικό και οικονομικό πλαίσιο στο οποίο λειτουργούν.

Κάθε τράπεζα έχει τους συγκεκριμένους συμμετόχους της. Υπάρχουν συμμέτοχοι οι οποίοι είναι τόσο σημαντικοί στη ζωή μιας τράπεζας που θα έπαυε να υπάρχει χωρίς τη διαρκή υποστήριξή τους. Η ιστορία δεν έχει τελειώσει και υπάρχει ακόμα χώρος για να εξερευνήσει κανείς το πώς η τέχνη της καινοτομίας θα μπορούσε να αξιοποιηθεί από τον τομέα της εταιρικής ευθύνης.

Με τον τρόπο αυτό είναι δυνατό να απορροφηθεί ένα μεγάλο μέρος των επιπτώσεων της κρίσης που πλήττει τους Έλληνες πολίτες και να δοθεί μια πολύτιμη ευκαιρία στις Τράπεζες να αποκαταστήσουν τη φήμη τους και να επανακτήσουν την εμπιστοσύνη των πολιτών σε ένα τραπεζικό σύστημα που σέβεται τις κυρίαρχες αξίες και τους θεμελιώδεις κοινωνικούς κανόνες.

Τραπεζική Ευθύνη προς τους Πελάτες
Ο τομέας της υποστήριξης των πελατών αποτελεί μια κρίσιμη πτυχή, μεταξύ πολλών καινοτόμων δράσεων εταιρικής ευθύνης που ξεκίνησαν αποφασιστικά να εφαρμόζουν οι Τράπεζες και έχουν στόχο να απαλείψουν τις αβεβαιότητες των πολιτών, σήμερα και αύριο, σχετικά με τη βιώσιμη χρήση των φυσικών, κοινωνικών και οικονομικών πόρων.

Η ΑΤΕbank έχει δημιουργήσει τμήμα Διαχείρισης Παραπόνων, το οποίο καταγράφει, διερευνά και διαχειρίζεται με βέλτιστο τρόπο όλα τα προβλήματα που αναφέρουν οι πελάτες. Λαμβάνοντας επίσης υπόψη τις συνθήκες τις αγοράς, εμπλουτίζει διαρκώς το χαρτοφυλάκιο των προϊόντων που προσφέρει, ειδικά των καταθετικών, και εγγυάται την ασφάλεια και σταθερότητα στο τραπεζικό σύστημα. Επίσης, δημιουργεί τιμοκατάλογο για όλα τα προϊόντα και τις υπηρεσίες της ο οποίος θα αναρτηθεί στα Καταστήματα του Δικτύου της, στο πλαίσιο της διαφάνειας που προβλέπει ο κώδικας ηθικής δεοντολογίας της και ορίζει η νομολογία και η κανονιστική συμμόρφωση.

Συμπέρασμα
Η σημαντικότερη προτεραιότητα για το 2010 είναι η ανάκτηση της αξιοπιστίας και η αποκατάσταση της εμπιστοσύνης στην Τραπεζική Πίστη. Στη σύγχρονη σκληρή οικονομική κατάσταση είναι εξαιρετικά δύσκολος αυτός ο στόχος. Οι Τράπεζες πρέπει να αντιμετωπίσουν τη ζημία που έχει γίνει στη φήμη του Τομέα και να προσπαθήσουν να έλθουν σε επαφή με την κοινωνία και τους πολίτες καθιστώντας σαφές ότι εκπληρώνουν κρίσιμες λειτουργίες στην κοινωνία. Πρέπει να προχωρήσουν σε «ενεργητικούς» τρόπους κοινωνικής «συμμετοχής» και να βρουν το έρεισμά τους στην κοινωνία.

Οι πελάτες των Τραπεζών πρέπει πάντα να είναι σε θέση να βασιστούν στην εξυπηρέτηση με υψηλής ποιότητας και διαφανή προϊόντα, στις έγκυρες και υπεύθυνες συμβουλές και στην κατάλληλη διαχείριση και επίλυση των παραπόνων. Το πρόσταγμα είναι η διαφάνεια, η επεξήγηση στον πολίτη. Από τους κρίσιμους καταλύτες αυτής της προσπάθειας είναι η συνεχής εκπαίδευση των εργαζομένων των Τραπεζών και η δια βίου μάθηση.

Να εδραιωθεί επιτέλους μια νέα κουλτούρα συνεργασίας, μοιράσματος των ιδεών, γνώσης, συν-δημιουργίας και καινοτομίας, ώστε να γίνουν οι αναγκαίες ανατροπές στον τρόπο που σκεφτόμαστε και δρούμε τόσο ως άτομα όσο και συλλογικά.

Η συμμετοχή του τραπεζικού τομέα στην πράσινη οικονομία και τη βιώσιμη ανάπτυξη παραμένει πάντα ένα σημαντικό μέτωπο δράσης. Αλλά στη σημερινή φάση της κρίσης χρειάζεται η διατύπωση μιας νέας αποστολής και ενός νέου διαλόγου για την κοινωνική χρησιμότητα της εταιρικής κοινωνικής ευθύνης.

«Μηνύματα» από τα Βαλκάνια

Posted on by HR Professional Editor

HR Professional: Πώς διαμορφώνεται η επιχειρηματική δραστηριότητα στις χώρες των Βαλκανίων; Ποια είναι η άποψη της Stanton Chase;

Αθηνά Ταβουλάρη: Οι χώρες των Βαλκανίων στις οποίες δραστηριοποιείται η Stanton Chase (Βουλγαρία, Ρουμανία, Σερβία) και ειδικότερα η Ρουμανία, γνώρισαν στο παρελθόν (μέχρι και το Q3 του 2008) εντυπωσιακούς ρυθμούς ανάπτυξης (μέσος ρυθμός ανάπτυξης +-6%). Το 2009, τη χρονιά της οικονομικής κρίσης για τη Βουλγαρία και τη Ρουμανία (και το 2010 για τη Σερβία), παρατηρούμε μία κάμψη της επιχειρηματικής δραστηριότητας, σε τομείς όπως ο τραπεζικός, ο χώρος των αυτοκινήτων, το real estate και ο κατασκευαστικός κλάδος.

Άλλοι τομείς, όμως, όπως η ενέργεια, ο φαρμακευτικός κλάδος και η ευρύτερη βιομηχανία παρουσίασαν το 2009 μία ελαφρά ανοδική πορεία ή έστω μία σταθεροποίηση σε σύγκριση με το 2008. Το 2010 ειδικότερα για τη Ρουμανία, αλλά και για τη Βουλγαρία αποτελεί μία χρονιά περαιτέρω σταθεροποίησης του business, η οποία θα θέσει τις βάσεις για την οικονομική ανάπτυξη που αναμένεται το 2011. Οι προβλέψεις, για παράδειγμα, για το μέσο ρυθμό ανάπτυξης στη Ρουμανία το 2011, επικεντρώνονται μεταξύ 5-8% και θεωρείται ότι η Ρουμανία θα έχει τον υψηλότερο ρυθμό ανάπτυξης στην ευρωζώνη.

Παράλληλα, συζητείται ότι το 2011 ανάμεσα σε όλα τα Ευρωπαϊκά κράτη, οι μόνες χώρες που θα γνωρίσουν ανάπτυξη είναι η Ρουμανία, η Βουλγαρία και η Αλβανία.

HR Professional: Σε ποιους επιχειρηματικούς τομείς υπάρχει μεγαλύτερη ζήτηση στελεχών;

Αθηνά Ταβουλάρη: Η Stanton Chase, μία από τις 10 κορυφαίες εταιρείες επιλογής υψηλόβαθμων στελεχών παγκοσμίως, διαθέτει δυναμική παρουσία στην Ελλάδα και στα Βαλκάνια και συγκεκριμένα στο Βουκουρέστι, στο Βελιγράδι και στη Σόφια με ισάριθμα γραφεία. Τα μηνύματα της αγοράς για το 2010 από τα τοπικά μας γραφεία δείχνουν ξεκάθαρα ότι μεγαλύτερη ζήτηση υψηλόβαθμων στελεχών παρουσιάζεται στο βιομηχανικό τομέα, στην αγορά της τεχνολογίας (κυρίως στις τηλεπικοινωνίες, ειδικά για την αγορά της Ρουμανίας), στα καταναλωτικά προϊόντα, σε venture capital εταιρείες και στην αγορά της ενέργειας.

Ενδεικτικό της αναστροφής του αρνητικού κλίματος είναι το γεγονός ότι οι τράπεζες, των οποίων η δραστηριότητα σε επίπεδο executive search είχε σχεδόν σταματήσει το 2009, αρχίζουν και αναθέτουν ξανά υψηλόβαθμες θέσεις σε εταιρείες όπως η Stanton Chase.

Επίσης, οι Έλληνες επιχειρηματίες και οι μεγάλες Ελληνικές εταιρείες που δραστηριοποιούνται στην αγορά των Βαλκανίων, κατέχουν πλέον μία από τις 5 πρώτες θέσεις σε επίπεδο επενδύσεων κατά μέσο όρο ανά χώρα, κατέχοντας ηγετική θέση στις τηλεπικοινωνίες, στις υπηρεσίες και στον τραπεζικό τομέα.

HR Professional: Πόσο ανταγωνιστική είναι η συγκεκριμένη αγορά σε επίπεδο executive search;

Αθηνά Ταβουλάρη: Η executive search αγορά στα Βαλκάνια παραμένει αρκετά ανταγωνιστική και ίσως ακόμα αδόμητη εν συγκρίσει με την Ελληνική ή ακόμα και την Ευρωπαϊκή αγορά executive search. Παρατηρούμε μία αγορά που διαθέτει αρκετούς freelancers (ίσως περισσότερους από o,τι χρειάζεται) που κατά τη γνώμη μας δεν βοηθούν στην περαιτέρω «εκπαίδευση» της αγοράς σε σχέση με τη συνεργασία με executive search εταιρείες, καθώς και την προστιθέμενη αξία που παρέχει αυτή η συνεργασία.

Η Stanton Chase, κατέχοντας ίσως την ηγετική θέση μεταξύ των εταιρειών του κλάδου μας στα Βαλκάνια, επενδύει εδώ και αρκετά χρόνια στις αγορές των Βαλκανίων προσβλέποντας στην παροχή ποιοτικών υπηρεσιών τόσο προς τους πελάτες μας, όσο και προς τους υποψηφίους μας, καθώς και στην επιπλέον ανάπτυξη και παροχή «εκπαίδευσης» προς την αγορά για τις υπηρεσίες εξεύρεσης υψηλόβαθμων στελεχών.

HR Professional: Πόσο έχει επηρεάσει η κρίση τα Βαλκάνια;

Αθηνά Ταβουλάρη: Οι χώρες των Βαλκανίων – είναι σημαντικό να θυμόμαστε – δεν διέθεταν καμία εμπειρία διαχείρισης οικονομικών κρίσεων, πόσο μάλλον μίας κρίσης αυτής της βαρύτητας και του βάθους. Η ιστορία των συγκεκριμένων κρατών στο τεχνοκρατικό «γίγνεσθαι» δεν ξεπερνά τα 20 χρόνια μετά την κατάρρευση του προηγούμενου status quo. Βάσει αυτού, η ψυχολογία της αγοράς υπέστη σημαντικό πλήγμα, το οποίο είναι ακόμα εμφανές στη Βαλκανική αγορά.

Πιστεύω ότι με την πάροδο του χρόνου όλα αυτά θα αποτελέσουν ένα κακό όνειρο, το οποίο όμως είναι απαραίτητο να αξιοποιήσουμε ενεργητικά σε σχέση με το τι μάθαμε από αυτήν την κρίση. Τι δεν πρέπει να επαναλάβουμε; Πώς μπορούμε να προστατευτούμε από μελλοντικές οικονομικές κρίσεις; Πώς θα θωρακίσουμε τα στελέχη μας; Πώς θα αναπτυχθούμε περισσότερο; Με ποια συστήματα και με ποιες δομές;

Αυτά, πιστεύω, ότι είναι τα καίρια ερωτήματα που θα πρέπει πλέον να τεθούν προς τις μεγάλες εταιρείες που δραστηριοποιούνται στα Βαλκάνια, προκειμένου να διαμορφωθεί ένας μεσοπρόθεσμος σχεδιασμός που θα αποφέρει οφέλη.

HR Professional: Ποιες είναι οι αρχές που πρεσβεύει η εταιρεία σας και ακολουθείτε και εσείς στη δραστηριότητά σας;

Αθηνά Ταβουλάρη: Η Stanton Chase αποτελεί ένα σημαντικό partner μεγάλων, πολυεθνικών κυρίως ή και τοπικών εταιρειών, στην υλοποίηση των στρατηγικών τους μέσω της προσέλκυσης και τοποθέτησης υψηλόβαθμων στελεχών σε C-level ή διευθυντικό επίπεδο. Οι Partners της Stanton Chase στην Ελλάδα και στα Βαλκάνια πρεσβεύουν το τρίπτυχο «international-regional-local», συμμετέχοντας ενεργά σε διεθνή και regional έργα προς όφελος των πελατών μας, καθώς ερχόμαστε σε επαφή καθημερινά με διεθνή ταλέντα και εργαζόμαστε για τον ίδιο πελάτη σε περισσότερες από μία χώρες.

Οι αξίες μας ταυτίζονται με τη βέλτιστη ικανοποίηση του πελάτη (στοχεύοντας και επιτυγχάνοντας μέσα επίπεδα ικανοποίησης πελατών άνω του 90% στην Ελλάδα και στα Βαλκάνια το οποίο αξιολογείται συστηματικά μετά το πέρας κάθε έργου), τη βέλτιστη ικανοποίηση του υποψηφίου (η οποία επίσης αξιολογείται μετά το πέρας κάθε έργου), την επιχειρηματικότητα, την εξωστρέφεια και τη διαρκή βελτίωση, καθώς και την καθιέρωση της διαφάνειας και της αξιοκρατίας στις μεθόδους αξιολόγησης.

Πρόσφατα, επίσης, το γραφείο της Stanton Chase στην Αθήνα (και μητρική εταιρεία των γραφείων της Stanton Chase στα Βαλκάνια και στη Μέση Ανατολή) βραβεύτηκε διεθνώς από τα κεντρικά της εταιρείας ως το καλύτερο γραφείο στον κόσμο σε σχέση με τους δείκτες παραγωγικότητας, υποδομής και συστημάτων διασφάλισης ποιότητας που χρησιμοποιούνται, επιπέδου ικανοποίησης πελατών και υποψηφίων και τέλος ανάπτυξης των ικανοτήτων των στελεχών μας.

HR Professional: Ποια είναι τα πλεονεκτήματα των υπηρεσιών επιλογής υψηλόβαθμων στελεχών που παρέχει η Stanton Chase;

Αθηνά Ταβουλάρη: Η Stanton Chase, μία από τις μεγαλύτερες εταιρείες executive search διεθνώς, εξειδικεύεται σε καθετοποιημένες αγορές, όπως η αγορά των καταναλωτικών προϊόντων, των τραπεζών, της τεχνολογίας, της βιομηχανίας, η φαρμακευτική αγορά, η αγορά της ενέργειας, καθώς επίσης και οι αγορές του logistics και των μεταφορών και η αγορά των professional services.

Η παραπάνω δομή μας επιτρέπει να διαθέτουμε μία εις βάθος γνώση και εξειδίκευση στις εκάστοτε αγορές και να είμαστε σε θέση να αξιολογούμε με ακρίβεια τις δεξιότητες και ικανότητες υψηλόβαθμων στελεχών, διενεργώντας συνεντεύξεις αξιολόγησης βάσει ιδιοτήτων συμπεριφοράς ανά αγορά. Παράλληλα, η εκτενής συνεργασία και η ανταλλαγή γνώσης μεταξύ των γραφείων μας στην Ελλάδα και στα Βαλκάνια, μας επιτρέπει να προσεγγίζουμε και να αξιολογούμε στελέχη από την παγκόσμια αγορά, δουλεύοντας αρκετά με regional φιλοσοφία.

Διαθέτουμε επίσης μία δυνατή ομάδα partners, συμβούλων και researchers ανά χώρα με εξειδίκευση σε κάθε μία από τις παραπάνω αγορές και διατηρούμε πάντα την προσωπική μας εμπλοκή σε όλα τα έργα, εξασφαλίζοντας έτσι τη βέλτιστη ικανοποίηση του πελάτη. Με μακρά παρουσία στην αγορά της Ελλάδας και των Βαλκανίων τα τελευταία δέκα και πλέον χρόνια, είμαστε σε θέση πλέον να διαθέτουμε μία εις βάθος εξειδίκευση στην επιλογή υψηλόβαθμων στελεχών, καθώς και ένα εκτεταμένο δίκτυο επαφών στην Ελλάδα και στα Βαλκάνια.

Η ποιότητα των παρεχομένων υπηρεσιών και οι επιτυχείς τοποθετήσεις γνωστών στελεχών σε διάφορες C-level θέσεις, καθώς και οι συνεργασίες μας με τις top εταιρείες ανά κλάδο μας επιτρέπουν να αναπτύσσουμε σχέσεις εμπιστοσύνης και στενής συνεργασίας με τις μεγαλύτερες εταιρείες ανά χώρα.

Παράλληλα, διενεργούμε αρκετές μελέτες/έρευνες ανά χώρα σε συγκεκριμένα target groups, όπως η αγορά των CEOs, των γυναικών σε υψηλόβαθμές θέσεις κτλ που μας επιτρέπουν να διατηρούμε την ηγετική μας θέση στην executive search αγορά στην Ελλάδα και στα υπόλοιπα Βαλκάνια.

Δανία του Νότου ή Ελλάδα του Βορρά;

Posted on by Eμμανουήλ Περάκης

Καθώς η τεχνολογία, η γνώση και τα μέσα είναι διαθέσιμα πλέον παγκοσμίως, ο κύριος τομέας που μπορεί να ευθύνεται είναι η λειτουργικότητα των διεργασιών και η εφαρμογή τους από τους εργαζόμενους. Προφανώς, θα μπορούσαν να γραφτούν ολόκληρα βιβλία για το θέμα αυτό, αλλά εδώ θα αποτολμήσουμε μία μικρή ανάλυση που κυρίως θα εστιάσει σε θέματα δεξιοτήτων και κουλτούρας.

Εμπιστοσύνη: Με βάση μελέτη που διεξάγεται ετησίως στο Πανεπιστήμιο του ‘Ααρχους ο Δείκτης Κοινωνικής Εμπιστοσύνης στην Ελλάδα είναι 24%, ενώ στη Δανία βρίσκεται στο 60% (το υψηλότερο στον κόσμο). Αυτό σημαίνει ότι μόλις το 24% των Ελλήνων εξ’ ορισμού εμπιστεύεται τους γύρω του (το γείτονα, τον εφοριακό, το γιατρό, τον πολιτικό). Λογικά, αντίστοιχα είναι και τα ποσοστά των εργαζομένων στις εταιρείες μας, αναλογιζόμενοι ότι δρουν μέσα στο υπερσύνολο της κοινωνίας και σίγουρα δεν μπορούν να λειτουργήσουν σαν απομονωμένες νησίδες. Αυτή η έλλειψη εμπιστοσύνης δρα σαν ανασταλτικός παράγοντας στην συνεργασία των ανθρώπων, ενώ παράλληλα επιτείνει τη γραφειοκρατία.

Συνέπεια: Πριν 3 χρόνια, σε ένα σεμινάριο που παρέδιδα στο Leadership Center Denmark, 10 λεπτά πριν την έναρξη του μαθήματος ήμουν ακόμη μόνος. 10 λεπτά αργότερα όμως όλοι οι συμμετέχοντας (με μία εξαίρεση) είχαν προσέλθει, παραδίδοντας προκαταβολικά μαθήματα συνέπειας. Φυσικά όλοι είχαν ανασκοπήσει το υλικό εκπαίδευσης που είχαν λάβει μία εβδομάδα πριν και όλοι είχαν προετοιμάσει τις ερωτήσεις που ήθελαν να κάνουν κατά την διάρκεια της εκπαίδευσης.

Επίσης, κατά την αξιολόγηση Δανέζικης πολυεθνικής για το Ευρωπαϊκό Βραβείο Διοίκησης, πριν λίγα χρόνια, ρώτησα τον Διευθυντή Ανθρωπίνων Πόρων «πώς γνωρίζει ότι το 100% των 25.000 εργαζομένων της εταιρείας πραγματοποιεί την ετήσια Αξιολόγηση Επίδοσης», όπως η εταιρία είχε δηλώσει στην σχετική αίτηση. Ο Διευθυντής με μεγάλη έκπληξη, ρώτησε «τι εννοείτε, φυσικά όλοι την εφαρμόζουν».

Για να μην μακρηγορώ, όλη η ομάδα μας των 8 Αξιολογητών, που επισκέφτηκε τις εγκαταστάσεις της εταιρείας σε 3 διαφορετικές χώρες, δεν βρήκε ούτε μία περίπτωση που να μην είχε γίνει η Αξιολόγηση Επίδοσης. Στην κουβέντα που είχαμε μετά την ολοκλήρωση της διαδικασίας, ο Δ/ντης Ανθρωπίνων Πόρων μας εξηγούσε ότι οι ελεγκτικοί μηχανισμοί δεν προσθέτουν αξία και γι’ αυτό τους αποφεύγουν, εστιάζοντας στο να σχεδιάσουν κάτι απλό, εύχρηστο και ωφέλιμο και να βασίζονται στο ότι ο ίδιος ο εργαζόμενος θα το καταγγείλει, εάν δεν γίνει η Αξιολόγηση του.

Πρόσθεσε, επίσης, ότι εάν δεν γίνεται η Αξιολόγηση Επίδοσης από τους εργαζόμενους, τότε πιθανότατα δεν είναι απλή, εύχρηστη ή ωφέλιμη, άρα η Δ/ση Ανθρωπίνων Πόρων θα πρέπει να την αλλάξει γιατί δεν την έχει σχεδιάσει σωστά.

Ουσιαστικότητα: Εντυπωσιακό είναι ότι μία γραμματέας ή εργαζόμενος μπορεί να παίρνει περισσότερα χρήματα από ότι ο διευθυντής τους. Με τον τρόπο αυτό η δρόμος της διοίκησης δεν είναι μονόδρομος για να πάρει κανείς περισσότερα χρήματα σε μία εταιρεία. Διευθυντές γίνονται αυτοί που θέλουν, αλλά και μπορούν να διοικήσουν ανθρώπους.

Απλότητα: Την απλούστερη διαδικασία Ικανοποίησης Εργαζομένων που έχω αντικρίσει ποτέ, την είδα στην Δανέζικη πολυεθνική Danfoss (με περίπου 50.000 εργαζόμενους). Το ερωτηματολόγιο ήταν ακριβώς 2 σελίδες και για κάθε διευθυντή με πάνω από 5 υφισταμένους προέκυπταν ακριβώς 4 περιοχές για βελτίωση.

Ο κανόνας αυτός είναι ακριβώς το αντίθετο από ότι κάνουν οι περισσότερες εταιρείες στην Ελλάδα, όπου συνήθως έχουμε ερωτηματολόγια 10-15 σελίδων από όπου προκύπτουν βγάζουμε 30-60 περιοχές για βελτίωση ανά μονάδα, τμήμα κτλ. Η διαφορά είναι ότι στην Δανέζικη εταιρεία κάθε χρόνο βελτιώνονται σε 4 πράγματα, ενώ στην ελληνική αναλύουμε εκατοντάδες περιοχές και βελτιωνόμαστε περισσότερο στην ικανότητα ανάλυσης και επικοινωνίας των ευρημάτων, παρά στην ίδια την βελτίωση με βάση τα ευρήματα…

Είναι κατανοητό ότι τα πράγματα δεν είναι τόσο απλά και το παραπάνω θέμα χρήζει μεγάλης ανάλυσης. Στη Δανία, η ίδια η παιδεία καλλιεργεί συμπεριφορές πολιτών, άρα και εργαζομένων: Δεν υπάρχουν βαθμοί στο σχολείο, επιβάλλεται οι νέοι πριν πάνε στο Πανεπιστήμιο να δουλέψουν – ζήσουν – ταξιδέψουν για ένα χρόνο, κάτι που δημιουργεί κοινωνικές δεξιότητες και που αξιολογείται θετικά από τους εργοδότες, πέρα από προϋπηρεσία και πτυχία. Δεν ισχυρίζομαι ότι θα μπορούσαμε τόσο απλά να αλλάξουμε την ελληνική κοινωνία.

Αυτό όμως που σίγουρα θα μπορούσαν να κάνουν κάποιες ελληνικές εταιρίες είναι να αξιοποιήσουν τη δημιουργικότητα, ευρηματικότητα και ευελιξία των Ελλήνων, συνδυάζοντάς τις με την εμπιστοσύνη, συνέπεια, ουσιαστικότητα και απλότητα των φίλων μας τον Δανών. Αρκεί βέβαια να ξεπεράσουν το αυτο-δεσμευτικό και αυτο-περιοριστικό ψυχολογικό εμπόδιο του «αυτά δεν γίνονται εδώ, εκεί είναι Δανία και εδώ είναι Ελλάδα».

Ανάπτυξη Πωλήσεων: Πώς συμβάλλει το τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού;

Posted on by Κωνσταντίνος Παπαχατζής

Από τη συνολική προσπάθεια για συνεισφορά στην επιχείρηση δεν θα μπορούσε να μην συμπεριληφθεί και το τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού που μέσα από τις συνηθισμένες δραστηριότητές του μπορεί να συμβάλει στην μακροημέρευση της εταιρείας ή του οργανισμού.

Διαδικασία Επιλογής Προσωπικού
1) Δημοσίευση ιδιαίτερα ελκυστικών αγγελιών αναζήτησης προσωπικού

  • Προσελκύει τους καλύτερους εργαζόμενους που μπορούν και αυτοί αλυσιδωτά να συμβάλλουν στην ανάπτυξη των πωλήσεων σας. Ξεφύγετε από τις καταχωρήσεις που στρέφονται μόνον γύρω από τον ιδανικό υποψήφιο και μιλήστε και για την εταιρεία σας.
  • Η αγγελία σας διαβάζεται από προμηθευτές, συνεργάτες, τράπεζες, επενδυτές που ενημερώνονται έμμεσα για την καλή εικόνα σας και τις προοπτικές σας. Φροντίστε λοιπόν να τους επηρεάζει θετικά.
  • Είναι μια ακόμα μορφή διαφήμισης και επικοινωνίας με τους πελάτες σας (και αγγελία και διαφήμιση, στο ίδιο κείμενο). Σε πωλήσεις B2B καλό είναι να αναφέρονται και τα τελικά σας προϊόντα.
  • Γράψτε το κείμενο σας με την οπτική της ανάπτυξης εργασιών και όχι της ανακύκλωσης προσωπικού (η εταιρεία μεγαλώνει, αναπτύσσεται κλπ).
  • Μοιράστε τις αγγελίες σε όλα τα γνωστά μέσα και κάντε έναν έγκαιρο προγραμματισμό επιτυγχάνοντας καλύτερες τιμές καταχωρίσεων (μείωση κόστους). Μην ξεχνάτε ότι τα ειδικά ή τοπικά έντυπα/ μέσα έχουν πάντα καλύτερες τιμές και απευθύνονται στο προσωπικό που χρειάζεστε.

2. Βιογραφικά – συνεντεύξεις

  • Ο υποψήφιος είναι και πελάτης σας, έμμεσος ή άμεσος και σε κάθε περίπτωση έχει μια, καταρχήν, καλή γνώμη για την εταιρεία σας. Φροντίστε για την ενημέρωση του, έστω και αρνητική, αν δεν ακολουθήσει συνέντευξη.
  • Δημιουργήστε μια θετική εμπειρία από την συνέντευξη, άσχετα με την τελική πρόσληψη (σεβασμός στον άνθρωπο, επαγγελματική συμπεριφορά και διαδικασία). Μην ξεχνάτε! Κρίνεστε ταυτόχρονα εσείς και η εταιρεία σας από τον υποψήφιο (και το περιβάλλον του και άρα από πολλούς μελλοντικούς πελάτες σας).
  • Είστε η πρώτη εικόνα της εταιρείας σας με πολλούς νέους ή υφιστάμενους πελάτες. Μέσα από εσάς, ο υποψήφιος αποφασίζει για όλες τις σημερινές αλλά και μελλοντικές επιλογές του.
  • Αξιοποιήστε την ευκαιρία της συνέντευξης και δώστε δείγματα, κουπόνια, μικρά ευχαριστήρια ή διαφημιστικά δώρα, έντυπο υλικό (ανάλογα με το επίπεδο των υποψηφίων). Η αλυσίδα των ανθρωπίνων σχέσεων, μπορεί να οδηγήσει την κίνηση σας αυτή, πολύ μακριά.
  • Μείνετε συνεπείς στα χρονοδιαγράμματα των απαντήσεων σας, γραπτών, τηλεφωνικών ή ηλεκτρονικών. Φροντίστε να ζητάτε mail για να διατηρείτε μια ενεργή βάση υποψηφίων – πελατών και να μπορείτε να τους ενημερώνετε για κάποια προωθητική σας ενέργεια, με την άδεια τους και σε συνεργασία με το τμήμα μάρκετινγκ.
  • Η επικοινωνία με τους υποψήφιους συνήθως γίνεται μέσω κινητών και άρα είναι ακριβή. Χρησιμοποιείτε τα sms για να σας καλούν οι ίδιοι σε ώρες που σας εξυπηρετούν ώστε να μειώσετε σημαντικά το κόστος επικοινωνίας, πληροφοριών για τον τόπο και χρόνο συνάντησης κλπ.

Ιστοσελίδα

  • Διαφημίστε τις πρωτοβουλίες σας και δείξτε, όχι μόνο το οικονομικό αλλά και το ανθρώπινο πρόσωπο της εταιρείας σας (φωτογραφίες προσωπικού και εκδηλώσεων, επαγγελματικών και κοινωνικών, ενδιαφέροντα άρθρα στελεχών που μπορούν να ενδιαφέρουν το πελατειακό σας κοινό κλπ).
  • Αγγίξτε πελάτες και συνεργάτες υψηλού αγοραστικού προφίλ, που έχουν την πολυτέλεια τελικής επιλογής και με ποιοτικά κριτήρια που διατηρεί η εταιρεία σας.
  • Αναπτύξτε την ιστοσελίδα σας και σε άλλες γλώσσες, ακόμα και αν δεν το χρειάζεστε άμεσα. Δώστε την ευκαιρία να σας ανακαλύψουν νέοι πελάτες, προμηθευτές, και συνεργάτες από άγνωστες αγορές.
  • Κρατήστε την ιστοσελίδα σας δυναμική και ανανεωμένη. Όταν δεν υπάρχουν πρόσφατα νέα, εύκολα βγαίνει το συμπέρασμα της μιζέριας και αδράνειας και αποθαρρύνει το κοινό που ενημερώνεται μέσα από αυτή για εργασία ή συνεργασία μαζί σας.

Εταιρική Κοινωνική Ευθύνη
Οι πελάτες ενδιαφέρονται πλέον για τον τρόπο που «μοιράζεστε» τα κέρδη σας και την κοινωνική σας ευαισθησία. Σκεφτείτε πρωτότυπες και οικονομικές ενέργειες που να σας φέρνουν κοντά στο κοινό σας (αναδάσωση, αιμοδοσία, καθαρισμός ακτών,  αγορά ιατρικών μηχανημάτων κ.λ.π.)
Εντάξτε τις ενέργειες σας αυτές στο ενημερωτικό σας υλικό (ιστοσελίδα, έντυπα, φυλλάδια, ανακοινώσεις, επιστολές, ταμειακές αποδείξεις κ.λ.π.)

Επαφές με εκπαιδευτικά ιδρύματα

  • Συμμετέχετε σε ημέρες καριέρας εκπαιδευτικών ιδρυμάτων όλων των βαθμίδων, ακόμα και αν δεν έχετε άμεσες ανάγκες. Σας φέρνει πιο κοντά στον παλμό νέων πελατών, διαφημίζεστε και παίρνετε πολλές πληροφορίες.
  • Ενισχύστε την παρουσία σας με μικρά αναμνηστικά, δώρα, έντυπο υλικό κ.λ.π.
  • Δώστε πληροφορίες στην διάρκεια των συνεντεύξεων που θα είναι πολύτιμες για τους νέους που αναζητούν εργασία. Θα μείνετε στην μνήμη τους γιατί το έχουν μεγάλη ανάγκη και θα σας επιλέγουν στις αγορές τους.
  • Μιλήστε σε κοινό φοιτητών για την εταιρεία σας και δώστε τους την ευκαιρία να ασχοληθούν με διατριβές ή εργασίες, παραχωρώντας τους υλικό ή εσωτερικές πληροφορίες.
  • Χρησιμοποιήστε τον θεσμό της πρακτικής άσκησης που θα ενισχύσει την ικανότητα των φοιτητών να αποκτήσουν εμπειρία και θα μειώσετε το κόστος μισθοδοσία αλλά και το κόστος επιλογής και εκπαίδευσης ενός νέου εργαζόμενου.

Χορηγίες/Διαφημίσεις

  • Επιλέξτε οικονομικές και πρωτότυπες ενέργειες που θα σας φέρουν κοντά σε συγκεκριμένο αγοραστικό κοινό, όπως ερασιτεχνικές αθλητικές ομάδες, θίασοι και πολιτιστικοί φορείς, τοπικές εφημερίδες, βιβλιοθήκες κ.λ.π.
  • Δημιουργήστε δεσμούς συμπληρωματικών εταιρειών (π.χ. εταιρεία ενοικίασης αυτοκινήτων, εταιρεία καυσίμων και ξενοδοχείο) και κάντε οικονομικές και συμπληρωματικές διαφημίσεις, έντυπες ή ηλεκτρονικές, μειώνοντας σημαντικά τα κόστη της εταιρείας σε καταχωρήσεις και αυξάνοντας την συχνότητα τους.
  • Υποστηρίξτε ανοικτές εκδηλώσεις δήμων και κοινοτήτων και χρησιμοποιήστε σταντ διαφήμισης και προώθησης προϊόντων (π.χ. συναυλία, γιορτή δήμου).
  • Σε όλες τις περιπτώσεις που έρχεστε σε επαφή με κοινό, δώστε και την ευκαιρία υποβολής βιογραφικών σημειωμάτων για να εμπλουτίσετε εύκολα την βάση των βιογραφικών σας αλλά και των σημερινών ή μελλοντικών πελατών σας.

Εταιρικές γιορτές/εκδηλώσεις

  • Ζητήστε από μια μη κυβερνητική οργάνωση να μιλήσει στην εκδήλωση σας λίγα λεπτά για την δράση της και να προβάλει το έργο της με βίντεο, ενημερωτικό υλικό ή προώθηση προϊόντων της. Ενημερώστε τα ΜΜΕ με δελτία τύπου και την ιστοσελίδα σας για την ενέργεια σας.
  • Δημιουργήστε κοινές εκδηλώσεις (αθλητικοί αγώνες, θεατρικές παραστάσεις, κοινές εξορμήσεις) με συμπληρωματικές εταιρείες (πχ εταιρείες αυτοκινήτων, πετρελαιοειδών, λιπαντικών, εξοπλισμού κ.λ.π.) μειώνοντας το κόστος και δίνοντας περισσότερες πληροφορίες για τα προϊόντα σας σε δυναμικό καταναλωτικό κοινό.

Κάντε την αρχή και ζητήστε και από τις υπόλοιπες διευθύνσεις της εταιρείας σας (λογιστήριο, προμήθειες, παραγωγή κ.λ.π.) να σκεφτούν ανάλογους τρόπους με τους οποίους μπορεί να επηρεαστεί θετικά ένα ανενεργό καταναλωτικό κοινό που συχνά έρχεται σε επαφή  με την εταιρεία σας χωρίς ωστόσο να σας γνωρίζει πραγματικά. Τα αποτελέσματα μπορούν να είναι θεαματικά και να συμβάλουν στην αύξηση των πωλήσεων σας!

CV
Ο Κωνσταντίνος Παπαχατζής είναι πτυχιούχος Οικονομικών, από το Πανεπιστήμιο Μακεδονίας. Διαθέτει εικοσαετή επαγγελματική εμπειρία σε υψηλόβαθμες θέσεις γνωστών πολυεθνικών εταιρειών σε κλάδους όπως πετρελαικός, φαρμακευτικός, συμβουλευτικός στα τμήματα Πωλήσεων και Ανθρώπινου Δυναμικού. Σήμερα, διευθύνει την εταιρεία συμβούλων επιχειρήσεων ΑΝΑΔΕΙΞΗ. Είναι μέλος του Συνδέσμου Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού.