JobBlow του μήνα: Οργανωσιακές παραφωνίες Ι: το email

Οι τσιρίδες της ακούγονταν σε όλο το κτίριο παρά τις κλειστές – ως συνήθως- θύρες του Τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού σε γνωστή πολυεθνική. Την πρώτη φορά που έκανε σθεναρή εμφάνιση στην εξώπορτα του Τμήματος ταμπέλα με την αναγραφή «Είμαστε ανοικτά για το κοινό 10.00-12.00» είχε προκληθεί σάλος αντιδράσεων.
 – Καλά, Δημόσιο είμαστε; Μήπως να το κλείνουν και τις Παρασκευές σαν την Εφορία;
– Δημόσιο το έχουν κάνει εκεί μέσα. Αραχτοί και…
– Και…;
– Και καθόλου φρόνιμοι!!!
– Τι εννοείς;
– Καλά κοιμάσαι; Αφού τα κουτσομπολιά εδώ μέσα ταξιδεύουν πιο γρήγορα και από το διαστημόπλοιο Enterprise.
– Μάλλον έχω χάσει εξελίξεις. Τι παίζει;
– Ο Μεγάλος κανονίζει τη μικρή.
– Ποιος από τους δυο;
– Ο άμεσα προϊστάμενός της ντε. Έχεις και μεταπτυχιακό.
– Τι μου λες τώρα!
– Μα βέβαια. Πώς αλλιώς εξελίχθηκε σε υπεύθυνη HR τόσο γρήγορα με μηδέν προϋπηρεσία και πτυχίο της πλάκας; Τους έχουν δει μαζί σε εκδρομές, πιασμένους χεράκι-χεράκι σε εμπορικά κέντρα και πολλά άλλα.
– Δηλαδή εκτός 10.00-12.00 τι γίνεται εκεί μέσα;
– Μαθηματικές ασκήσεις πολλαπλασιασμού. 
– Και ο άλλος Μεγάλος δεν κάνει τίποτα;
– Έχει κι αυτός πομπές να καλύψει, οπότε τηρεί σιγή ιχθύος. Αν δεν κάνουν κάτι από τα κεντρικά στο εξωτερικό, προβλέπω να μας κάνει ταινία η Sirina Productions με τίτλο «Organizational psyκώλοgy».

Αυτά λοιπόν συνέβαιναν στον ανέμελο κι αθώο κόσμο της εν λόγω πολυεθνικής, όταν ένα πρωινό του Ιουλίου συνέβη το κακό.

Η μικρά έλαβε βράβευση σε διεθνές επίπεδο από τη μαμά-εταιρεία για τη συνεισφορά της σε συστήματα επιβράβευσης – κινητοποίησης υπαλλήλων (πού να ήξεραν για τα κίνητρα που έδινε σε προϊσταμένους να την ανακηρύξουν και πρέσβειρα καλής θέλησης!). Περήφανη για το επίτευγμά της θεώρησε πρέπον να πάθει επιλεκτική αμνησία για όσους άλλους είχαν συμμετάσχει στο εν λόγω project και να κοινοποιήσει σε όλους τους εργαζόμενους στην εταιρεία email με τα κατορθώματά της. Δεν το έκανε για εκείνη, όχι, όχι. Για την εταιρεία και… «Ναι, ναι για την Ελλάδα ρε γαμώτο!»

Μετά την αποστολή του email περίμενε υπομονετικά να αρχίσει να λαμβάνει τα συχαρίκια. Εκτός από καναδυό διπλωματικά σφιγμένα συγχαρητήρια τηλεφωνήματα όμως δεν υπήρξε η μαζική κινητοποίηση που με τόσο προσμονή είχε οραματιστεί…

Ανά 3 λεπτά τσέκαρε και ξανατσέκαρε το email της. Εις μάτην.

Όταν ξαφνικά, μετά από δυο ώρες, άκουσε τον πολυπόθητο ήχο you ‘ve got email. Άνοιξε το outlook και το χαμόγελο πάγωσε στα χείλη της κι ένα ρίγος διαπέρασε το – θανατηφόρο»- σύμφωνα με το Μεγάλο κορμί της.

Τίτλος email με κεφαλαία γράμματα: «ΞΕΦΤΙΛΑ!». Το κείμενο φωτιά και λαύρα με σαφείς αναφορές σε εκείνη και στο Μεγάλο. Το email σταλμένο από κάποια διεύθυνση gmail άφηνε τα ίχνη του δράστη χαμένα κάπου στον κυβερνοχώρο.

Με κινήσεις αιλουροειδούς που συνήθιζε μόνο εκτός ωρών εργασίας σήκωσε το ακουστικό.
– Κατέβα αμέσως κάτω!!!!!!!!!!!!!!
– Πιο σιγά, κορίτσι μου. Κι εγώ δεν κρατιέμαι να πάει 12.10, αλλά μην κάνεις κι έτσι.
– Τι σκέφτεσαι, βρε γεροξεκούτη; Τα email σου τα είδες;
– Όχι, ήμουν σε meeting.
– Ε δες τα να ξεστραβωθείς και μετά θα δεις ότι το σεξ σήμερα δεν χρειάζεται. Μας τον φόρεσαν ήδη κανονικά!
– Μίλα πιο σιγά σε παρακαλώ. Για να δω… Αμάν! Αμάν!
– Έλα κάτω αμέσως!


Εκείνη την ημέρα και οι δυο παρέμειναν χαμένοι στα άδυτα του…οβάλ γραφείου τους. Η εταιρεία είχε βουίξει.
– Ε ρε ρεζιλίκια!
– Να ‘ναι καλά όποιος το ‘στειλε. Πήρε το αίμα μας πίσω, τόσους μήνες υπομονή πια.
– Ελπίζω να μην το ‘στειλε μόνο από το εταιρικό PC του και τον τσακώσουν.
– Γιατί λες τον; Πάω στοίχημα ότι το έγραψε γυναίκα.
– Μπα; Γιατί;
– Γιατί είναι καλογραμμένο και χωρίς ορθογραφικά λάθη. Άσε που εμείς οι γυναίκες είμαστε και πιο θαρραλέες.
– Δεν θα σχολιάσω. Άντε, το ζήσαμε κι αυτό. Πόσα σκάνδαλα πια;
– Πώς λες να αντιδράσει το ζεύγος;
– Θα ήθελα να είμαι από μια πλευρά να τους παρακολουθώ.
– Καλά οι ξένοι δεν έχουν πάρει πρέφα τίποτα;

Την επομένη η μικρή έκανε vamp εμφάνιση, φορώντας γυαλιά ηλίου, από νωρίς στο γραφείο δουλεύοντας πιο πυρετωδώς από ποτέ.

Πρώτη της κίνηση ήταν να στείλει email προς όλους δηλώνοντας πόσο σοκαρισμένη ήτο και το μέγεθος της ηθικής βλάβης που υπέστη ως ανταμοιβή στη συνεισφορά της στην εταιρεία. Στο τέλος τόνιζε ότι το γεγονός έχει πάρει το δρόμο της δικαιοσύνης και ο/η ένοχος θα βρεθεί οπωσδήποτε.

Μετά ξεκίνησε το κυνήγι μαγισσών.

Απανωτά τηλεφωνήματα και συγκαλυμμένα μπινελίκια στο Τμήμα Πληροφορικής.

Πιέσεις στο Νομικό Σύμβουλο.

Email προς τη Google. «Μήπως να τους στείλω κι ένα βιογραφικό μου να υπάρχει;», σκέφτηκε.

Αλλά ο ιερός της στόχος υπερίσχυσε.

Η πόρτα άνοιξε με ορμή.
– Πώς τα πας κορίτσι μου; Δεν πιστεύω να σε πείραξε κανείς σήμερα;
– Όχι, αλλά να…υποφέρω. Ξέρεις τι σημαίνει να δίνεις τα πάντα και αντί για ευχαριστώ…
– Μην στενοχωριέσαι και θα τον βρούμε τον κερατά. Εγώ μίλησα για την αδικία που σου συνέβη και στο meeting του ΔΣ σήμερα. Δεν είχα ξεκάθαρες αντιδράσεις, αλλά από τις εκφράσεις των προσώπων τους κατάλαβα ότι θα μας υποστηρίξουν.
– Για να το δούμε. Λοιπόν, φύγε τώρα γιατί έχω ακόμα πολλά να κάνω.
– Είναι 12.30. Φιλάκι δεν έχει σήμερα;
– Δεν έχω κέφια για τέτοια. Πιάσε τον ένοχο πρώτα και μετά βλέπουμε.
– Καλά…

Με το που έκλεισε η πόρτα έμεινε μόνη με τις σκέψεις της.
«Τι άλλο να κάνω, για να τον βρω; Τι άλλο;»
Η δωροδοκία των επικεφαλής στο σωματείο δεν είχε πιάσει.
H Google δύο ολόκληρες ώρες μετά και ακόμα δεν της είχε απαντήσει.
«Τι άλλο, τι άλλο;»
Όταν ξαφνικά…
«Εύρηκα! Χα! Τυχαία η σκέψη; Δεν νομίζω»
Σχημάτισε βιαστικά το 11888.
– Ναι. Παρακαλώ θα ήθελα να με συνδέσετε άμεσα με τα κεντρικά της Interpol.

* Καυτό το καλοκαίρι στη συγκεκριμένη πολυεθνική. Ο ένοχος Φαντομάς παραμένει ασύλληπτος…

Odd News: Τα παράδοξα των συνεντεύξεων

Μία έρευνα που δημοσιεύθηκε στο διαδίκτυο περιλαμβάνει ορισμένες από τις πιο παράξενες ατάκες και συμπεριφορές κατά τη διάρκεια της συνέντευξης.

Ακολουθούν μερικές από αυτές:

  • η υποψήφια υποστήριξε ότι διέθετε τόσα προσόντα που αν δεν την προσλάμβαναν, θα αποδεικνύονταν η ανικανότητα της διοίκησης
  • έφερε στο interview το μεγαλόσωμο σκύλο της
  • μασούσε τσίχλα και έκανε συνεχώς φούσκες
  • είχε στα αυτιά της ακουστικά του Walkman και υποστήριζε ότι μπορεί να ακούει και τον συνομιλητή της και μουσική ταυτόχρονα
  • φαλακρός υποψήφιος έφυγε απότομα από τη συνέντευξη ζητώντας συγνώμη και επέστρεψε λίγα λεπτά αργότερα φορώντας ποστίς
  • ο υποψήφιος προκάλεσε τον συνεντευκτή να παλέψουν
  • υποστήριξε ότι δεν έχει φάει μεσημεριανό και έβγαλε ένα χάμπουργκερ και πατάτες τηγανιτές στο γραφείο όπου γινόταν η συνέντευξη
  • υποψήφιος για τη θέση του οικονομικού αντιπροέδρου ήρθε στη συνέντευξη ντυμένος με ρούχα του τζόκινγκ
  • «αν με προσλάβετε, θα αποδείξω τη δέσμευσή μου κάνοντας στο χέρι μου τατουάζ με το λογότυπο της εταιρείας»
  • κατά τη διάρκεια της συνέντευξης κάλεσε στο τηλέφωνο τον θεραπευτή του για να του ζητήσει συμβουλές σχετικά με το πώς πρέπει να απαντήσει σε συγκεκριμένες ερωτήσεις -δεν σηκωνόταν από την καρέκλα μέχρι να τον προσλάβουν ώσπου αναγκάστηκαν να καλέσουν την αστυνομία
  • ο υποψήφιος δέχτηκε ένα τηλεφώνημα από τη γυναίκα του και άρχισε να λέει: «Ποια εταιρεία; Πότε ξεκινάω; Ποιος είναι ο μισθός;». Όταν το έκλεισε ο συνεντευκτής του είπε: «προφανώς δεν ενδιαφέρεστε πλέον για τη θέση» και εκείνος απάντησε: «ενδιαφέρομαι εφόσον μου προσφέρετε μεγαλύτερο μισθό». Ο υποψήφιος δεν προσελήφθη αλλά έγινε αργότερα γνωστό ότι δεν υπήρχε άλλη δουλειά αλλά ήταν κόλπο για να δεχθεί υψηλότερη προσφορά.

Πηγή: Work911.com

Γενιά Y: Συνειδητοποιώντας τις δυνατότητες

Η έρευνα «Γενιά Y: Συνειδητοποιώντας τις δυνατότητες», στην οποία συμμετείχαν πάνω από 3.200 άτομα από 122 χώρες σε όλο τον κόσμο, δείχνει μια γενιά νέων επαγγελματιών του χρηματοοικονομικού τομέα που αναζητούν καριέρες δυναμικές που θα τους εμπνέουν, τόσο εντός όσο και εκτός της παραδοσιακής χρηματοοικονομικής σταδιοδρομίας.

Στην έρευνα παρουσιάζεται ένα εγερτήριο κάλεσμα προς τους εργοδότες – επαγγελματίες του χρηματοοικονομικού τομέα να αγκαλιάσουν τις επαγγελματικές προσδοκίες της νεότερης γενιάς και να προσφέρουν δυναμικές διαδρομές καριέρας που θα αξιοποιούν τις δεξιότητές τους. Ενώ από την έρευνα προκύπτει ότι οι περισσότεροι επαγγελματίες του χρηματοοικονομικού τομέα της Γενιάς Y δείχνουν να είναι ικανοποιημένοι με το σημερινό ρόλο τους, ανησυχίες εκφράζονται σχετικά με το μέλλον, με τους μισούς να υποδεικνύουν ότι η εταιρεία τους δεν είναι σε θέση να τους προσφέρει αρκετές ευκαιρίες για την εξέλιξη της σταδιοδρομίας.

Μεταξύ άλλων, από την έρευνα προέκυψε ότι η αμοιβή είναι ένας σημαντικός τομέας σε αυτή την ηλικιακή ομάδα αλλά επιθυμούν και ένα καλό συμβατικό πακέτο που θα συνδυάζει τα χρήματα, την ισορροπία εργασίας-προσωπικής ζωής και την εργασία σε ένα ελκυστικό εμπορικό σήμα που αντικατοπτρίζει τις αξίες του.

The BIG HR Debate: Κορυφαία στελέχη δίνουν το παρών στο «The Big HR Debate»

Υπενθυμίζεται ότι το συνέδριο αποτελεί αποτέλεσμα της συνεργασίας του ΙΜΑΔ (ΕΕΔΕ) και του περιοδικού HR PROFESSIONAL (BOUSSIAS) και θα πραγματοποιηθεί την Τετάρτη 10 Νοεμβρίου, στο συνεδριακό κέντρο Δαΐς. Η θεματολογία του συνεδρίου θα «αγγίξει» όλα τα πεδία δράσης των τμημάτων HR και δεν θα έχει κεντρικούς ομιλητές αλλά αλλεπάλληλα πάνελ συζήτησης.

Τα στελέχη που μέχρι στιγμής έχουν επιβεβαιώσει τη συμμετοχή τους στα πάνελ είναι τα εξής: Ιφιγένεια Χριστοδουλίδου – Ταχυδρομικό Ταμιευτήριο, Γιάννης Κουτράκης – Microsoft Hellas, Κώστας Χατζηράπτης – Kraft Foods Europe, Ηλίας Μοσχονάς – Vodafone SA, Βίκυ Μπουζούκη – Coca – Cola 3E, Βασίλης Μερεντίτης – Αττικές Διαδρομές, Νότα Γιαννακούρα – TUI, Γιαννης Κόλλας – TITAN, Εύχαρις Περπινιά – ANT1, Κώστας Καδής – Cezanne, Ευτυχία Κασσελάκη – Τράπεζα Πειραιώς, Μαρία Σαριδάκη – ΑΤΕ Βank, Άντζελα Αλλυσανδρή – Heliosphera, Πολυζώης Σωτηρόπουλος – PwC, Λεωνίδας Παπαϊωάννου – PwC, Δρ.Αναστασία Rush – Hellas EAP Ltd.

Ο Μοναχός που Πούλησε τη Ferrari του | Robin Sharma

Ο ανισόρροπος και χαοτικός τρόπος ζωής του τον οδήγησε να υποστεί έμφραγμα. Επιζεί και, πλέον με την έντονη υπενθύμιση της θνητότητάς του, εγκαταλείπει το δικηγορικό επάγγελμα. Συνειδητοποιεί ότι το επάγγελμά του ήταν η ζωή του και ο αποστειρωμένος κόσμος στον οποίο ζούσε του είχε αμβλύνει τη δημιουργικότητα και είχε περιορίσει την οπτική του.

Τρία χρόνια μετά, και αφού έχει πουλήσει την περιουσία του, συμπεριλαμβανομένης και της γρήγορης ferrari του, εμφανίζεται, σφύζοντας από ζωή, στον πρώην εκπαιδευόμενό του για να του μεταφέρει τις σοφίες και τη στρατηγική που διδάχθηκε σε τόπο μακρινό: στην Κοιλάδα της Σιβάνα, στα Ιμαλάια της Ινδίας.

Εκεί που η συσσωρευμένη πνευματικότητα και η εσωτερική γαλήνη αφυπνίζουν και θυμίζουν ότι δεν πρέπει ποτέ να παραγνωρίζουμε τη δύναμη της απλότητας. Η μέθοδος που παρουσιάζει βασίζεται σε επτά κανόνες, επτά θεμελιώδεις αρχές. Ζητάει από τον πρώην συνεργάτη του να την ακολουθήσει πιστά για ένα μόνο μήνα προκειμένου να βιώσει διαφορές στον τρόπο λειτουργίας του νου, του σώματος και της ψυχής!

Μεταξύ άλλων μιλάει για τα τοξικά απόβλητα του μυαλού μας, όπως είναι οι ανησυχίες και τα άγχη, η φθορά του παρελθόντος και οι σκέψεις για το μέλλον. Επισημαίνει ότι η ανησυχία αποδυναμώνει σε μεγάλο βαθμό το νου μας και, αργά ή γρήγορα, πλήττει και την ψυχή. Μας θυμίζει ότι η διαχείριση του νου αποτελεί προϋπόθεση για τη διευθέτηση και όλης της υπόλοιπης ζωής και ότι ελέγχοντας τις σκέψεις που κάνουμε και τον τρόπο με τον οποίο αντιδράμε σε ό, τι συμβαίνει στη ζωή μας, αρχίζουμε να ελέγχουμε το πεπρωμένο μας. Υποστηρίζει ότι δεν υπάρχουν λάθη στη ζωή, παρά μόνο μαθήματα. Ότι δεν υπάρχει αρνητική εμπειρία, παρά μόνο ευκαιρίες για να αναπτυχθείς, να μάθεις και να προοδεύσεις.

Τονίζει ότι ο αυτοέλεγχος και η συνεχής φροντίδα του νου, του σώματος και της ψυχής αποτελούν προϋποθέσεις για να βρει κάποιος τον ανώτερο εαυτό του και στη συνέχεια να ζήσει τη ζωή που έχει ονειρευτεί.

Αναφέρεται ακόμα στην εστίασή μας σε έναν ανώτερο σκοπό, υπό τη μορφή για παράδειγμα προσφοράς στους άλλους. Γιατί με άγγιξε; Μου θύμισε το πρόσφατο ταξίδι μου στην Ινδία, το γέλιο και την καλοσύνη στο πρόσωπο των ανθρώπων, την τελετή που μου αφιέρωσαν στο ναό του Brahma, μα πάνω απ’ όλα μου θύμισε τον πιο έξυπνο μικρό Ινδό που χάρισε τις μισές καραμέλες που του αγόρασα σε άλλα φτωχά παιδιά και που μου έκανε την τιμή να με θεωρεί την αδελφή του.

Πώς μου χρησίμευσε; Mου έδωσε τη δύναμη να ξεκινήσω την προσπάθεια να μετακινήσω τη ζωή μου από το βασίλειο της συνήθειας στην εξοχότητα του εξαιρετικού. Εξάλλου υπάρχει και κάτι άλλο εκεί έξω από το γραφείο μας. Εσείς το έχετε ανακαλύψει;

Robin Sharma, Εκδόσεις Ισόρρπον, σελ. 217

Διαχείριση Αξιολόγησης της Απόδοσης: Εφιάλτης στο Δρόμο με τις Λεύκες ή Ευκαιρία για Εταιρική και Ατομική Ανάπτυξη;

Με λίγα λόγια, τι είναι η αξιολόγηση και για ποιο λόγο γίνεται. Αν δούμε την αξιολόγηση ως ένα εργαλείο διοίκησης και ανάπτυξης των εργαζομένων με γνώμονα αμφίδρομα πλεονεκτήματα και όχι ως αυτοσκοπό ή απλά έλεγχο της απόδοσης των εργαζομένων, τότε μπορούμε να μιλάμε για αξιοπιστία της διαδικασίας. Ένα ορθό σύστημα αξιολόγησης δεν συνεπάγεται μια σφαιρική κρίση για τον κάθε εργαζόμενο, αλλά παρέχει χαρακτηρισμούς για τις επιμέρους διαστάσεις της εργασιακής συμπεριφοράς του.

Ευθυγράμμιση του Ανθρώπινου Δυναμικού με την Εταιρική Στρατηγική
Η Στρατηγική Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού, προϋποθέτει την ευθυγράμμιση του ανθρώπινου δυναμικού με τις επιχειρηματικές στρατηγικές της εταιρείας. Ξεκινώντας λοιπόν από τη Στρατηγική και το Όραμα της εταιρείας θα πρέπει να δούμε πώς αυτά μεταφράζονται σε συγκεκριμένες δράσεις και με ποιο τρόπο επικοινωνούνται στους ανθρώπους.

Επιπλέον, σε ότι αφορά στην ατομική και ομαδική στοχοθέτηση θα χρειαστεί να γίνει σαφές το πώς ευθυγραμμίζουμε τους ατομικούς και ομαδικούς στόχους με τους στρατηγικούς. Η ανάπτυξη δεξιοτήτων είναι το επόμενο σημαντικό στάδιο, δεδομένου ότι ο τρόπος και η μεθοδολογία εντοπισμού των ικανοτήτων και δεξιοτήτων των εργαζομένων με γνώμονα την επίτευξη των στρατηγικών στόχων, θα συμβάλλουν στις προσπάθειες περαιτέρω βελτίωσης. Οι δεξιότητες (competencies) είναι οι παρατηρήσιμες και μετρήσιμες συμπεριφορές που συνδέονται με τη μέγιστη εργασιακή απόδοση και θα πρέπει να απορρέουν από τους στρατηγικούς στόχους και τις ανάγκες του οργανισμού.

Σε αρκετούς οργανισμούς έχουν αναπτυχθεί μοντέλα δεξιοτήτων ανά τομέα ειδίκευσης (π.χ. marketing, πωλήσεις, HR) αλλά και ανά επίπεδο ιεραρχίας (π.χ. Προϊστάμενος ομάδας, εργαζόμενος χωρίς υφισταμένους). Σε αυτό το πλαίσιο, η συστηματοποιημένη αξιολόγηση της απόδοσης βοηθά στην παρακολούθηση και αξιολόγηση της ατομικής και ομαδικής απόδοσης.

Επιπρόσθετα, ο σχεδιασμός των συστημάτων αμοιβών και παροχών ώστε να διασφαλίζεται η προσέλκυση και η διατήρηση των ταλαντούχων εργαζομένων, αντανακλά και υποστηρίζει την κουλτούρα και στρατηγική της εταιρείας. Στις πετυχημένες εταιρείες, ο κύκλος της διαχείρισης της απόδοσης έχει στο επίκεντρο την αποστολή του οργανισμού (mission), τη στρατηγική και το όραμα (vision) με τα οποία είναι συνδεδεμένοι οι εταιρικοί στόχοι αλλά και οι στόχοι των επιμέρους τμημάτων. Τα βασικά στάδια που μπορούμε να διακρίνουμε είναι αυτό του σχεδιασμού της απόδοσης, της εκτέλεσης της απόδοσης και της αξιολόγησης/αναθεώρησης  της απόδοσης.

Στοχοθέτηση (Objective Setting)
Μέσα από το σύστημα αξιολόγησης θα πρέπει να επισημαίνονται ο βασικοί στόχοι, να δίνεται η ευκαιρία ανταλλαγής απόψεων μεταξύ προϊσταμένου-εργαζόμενου (δυνατά-αδύνατα σημεία, δυσκολίες που αντιμετωπίζει, βοήθεια που χρειάζεται και σχολιασμό του αποτελέσματος), να παρέχονται συμβουλές καθοδήγησης και ανάπτυξης δεξιοτήτων και τέλος να γίνεται καταγραφή των εκπαιδευτικών αναγκών και αναγκών ανάπτυξης.

Σε ότι αφορά στη στοχοθέτηση είναι πολύ σημαντικό, για την αξιοπιστία της διαδικασίας και την ενδυνάμωση των εργαζομένων, να γίνει κατανοητό ότι οι επιμέρους στόχοι αποτελούν τη διατύπωση συγκεκριμένων επιθυμητών αποτελεσμάτων προς επίτευξη, τα οποία θα συμβάλλουν στην επίτευξη των γενικότερων σκοπών της εταιρείας. Επομένως, οι στόχοι θα πρέπει να είναι SMART: Συγκεκριμένοι (Specific), Μετρήσιμοι (Measurable), Ρεαλιστικοί (Achievable), Σχετικοί (Relevant) και να έχουν ένα χρονικό πλαίσιο υλοποίησης (Time limited). Επιπλέον, θα πρέπει να μπορούν να απαντούν στις εξής ερωτήσεις: Ποιος θα κάνει Τι, Πότε, Γιατί και με βάση Ποιο Κριτήριο θα γνωρίζει αν πέτυχε ή όχι το στόχο.

Αν στο τέλος της συζήτησης στοχοθέτησης μπορούν να απαντηθούν τα παραπάνω ερωτήματα, τότε η εταιρεία, ο εργαζόμενος και ο προϊστάμενος μπορούν να απολαύσουν τα οφέλη της διαδικασίας με την έννοια ότι θα έχουν διευκρινισθεί σημαντικά θέματα και η προσπάθεια συγκεντρώνεται ακριβώς εκεί που χρειάζεται. Επιπλέον, αυτός ο τρόπος βοηθά στην υποκίνηση των εργαζομένων καθώς προσανατολίζεται στο μέλλον και έχει θετικό-αναπτυξιακό προσανατολισμό.


Εκπαίδευση-Ανάπτυξη Εργαζομένων – Πλάνα Διαδοχής
Πολύ σημαντικό κομμάτι της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού, το οποίο τροφοδοτείται από τα αποτελέσματα της διαδικασίας αξιολόγησης της απόδοσης είναι η εκπαίδευση και η ανάπτυξη των εργαζομένων. Μέσα από τη διαδικασία της αξιολόγησης της απόδοσης προκύπτουν τα δεδομένα με βάση τα οποία θα διαμορφωθεί η πολιτική εκπαίδευσης της εταιρείας ανάλογα με τις προτεραιότητες που έχουν τεθεί στο στρατηγικό της πλάνο και τις ανάγκες ανάπτυξης του ανθρώπινου δυναμικού.

Με αυτόν τον τρόπο ενισχύεται ο στρατηγικός ρόλος των πλάνων ανάπτυξης και εξέλιξης που στόχο έχουν τον εντοπισμό ταλέντων μέσα στους κόλπους της εταιρείας, την περαιτέρω ανάπτυξή τους και φυσικά τη διατήρηση της παραμονής τους σε αυτή. Επιπλέον, τα ατομικά πλάνα ανάπτυξης των εργαζομένων, στόχο έχουν τη βελτίωση της παρούσας απόδοσης, τη μεγιστοποίηση των δυνατοτήτων των εργαζομένων και τη βέλτιστη αξιοποίηση των ταλέντων τους. Με τη διαδικασία ανάπτυξης καριέρας οι εργαζόμενοι καταλαβαίνουν τις αξίες, τα ενδιαφέροντα, τα δυνατά και αδύνατα σημεία τους και εντοπίζουν στόχους καριέρας με βάση τις παρεχόμενες πληροφορίες για ευκαιρίες εξέλιξης μέσα στην εταιρεία.

Παράλληλα, εντοπίζουν στόχους καριέρας και σε συνεργασία με τους προϊσταμένους τους και τη Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού διαμορφώνουν σχέδια δράσης για να πετύχουν τους στόχους τους. Μιλάμε ουσιαστικά για τη δημιουργία δεξαμενής ταλέντων μέσω της εκπαίδευσης και ανάπτυξης διασφαλίζοντας έτσι τη διαδοχή των στελεχών που βρίσκονται σε θέσεις κλειδιά και που αυτή η ανάγκη μπορεί να υπαγορεύεται είτε από τις ειδικές συνθήκες της αγοράς, είτε από παράγοντες όπως συνταξιοδότηση, οικειοθελής αποχώρηση κλπ.

Αν υπάρχουν αυτές οι συνθήκες, τότε μπορούμε να πούμε ότι στην περίπτωση που προκύπτουν ανάγκες αντικατάστασης στελεχών ή δημιουργίας νέων ρόλων στην οργάνωση, είναι προτιμότερη η κάλυψη των θέσεων από τα ήδη υπάρχοντα στελέχη της εταιρείας που έχουν ήδη εντοπιστεί από τις διαδικασίες εξέλιξης και ανάπτυξης.

Επομένως, τα βασικά επιχειρήματα που θα έπειθαν τη διοίκηση μιας εταιρείας να επενδύσει στην εφαρμογή ενός προγράμματος εκπαίδευσης και ανάπτυξης ταλέντων είναι ότι με την εκπαίδευση του προσωπικού πετυχαίνουμε βελτίωση των δεξιοτήτων και ικανοτήτων των εργαζομένων με αποτέλεσμα την αύξηση της ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών και κατά συνέπεια την ανταγωνιστικότητα και κερδοφορία της εταιρείας.

Επιπλέον, μέσω της εκπαίδευσης ενισχύεται η αφοσίωση και δέσμευση των εργαζομένων και η παραμονή τους στην εταιρεία. Οι εργαζόμενοι αναγνωρίζουν ότι η εταιρεία αποδεικνύει έμπρακτα ότι επενδύει στην ανάπτυξη και εξέλιξή τους.

Εν κατακλείδι, για να πούμε ότι ένα σύστημα διαχείρισης αξιολόγησης της απόδοσης είναι αξιόπιστο θα πρέπει να είναι σαφής και κατανοητή η σημασία του για τον εργαζόμενο, τον προϊστάμενό του και την εταιρεία και ότι αυτό συμβάλλει στην ανάπτυξη των εργαζομένων και της εταιρείας, στη στήριξη των αλλαγών και στη δημιουργία και διατήρηση κλίματος συνεργασίας. Η διαχείριση της απόδοσης είναι εξαιρετικά σημαντική διαδικασία για τη δημιουργία, ανάπτυξη και διατήρηση των ανθρώπων, ώστε αυτοί να μπορέσουν να υλοποιήσουν το όραμα και τους στρατηγικούς στόχους του οργανισμού.

Πώς το e-Learning μπορεί να γίνει αποδοτικότερο για την Εταιρική Εκπαίδευση

Ο ορισμός της ηλεκτρονικής μάθησης ποικίλλει ανάλογα με τον οργανισμό και τον τρόπο που χρησιμοποιείται, αλλά γενικότερα περιλαμβάνει ηλεκτρονικά μέσα επικοινωνίας για την εταιρική εκπαίδευση.

Γιατί το e-Learning είναι απαραίτητο στην Εταιρική Εκπαίδευση;
Στις μέρες μας, οι επιχειρήσεις καλούνται να ισορροπήσουν και να εξασφαλίσουν την επιβίωσή τους μέσα σε ένα έντονα ανταγωνιστικό, ασταθές και αβέβαιο περιβάλλον. Οι επιχειρήσεις που αναγνωρίζουν ότι το ανθρώπινο δυναμικό είναι το πολυτιμότερο στοιχείο της επιχείρησής τους θέτουν ως κύρια προτεραιότητά τους και μέρος του στρατηγικού τους σχεδιασμού την ανάπτυξη των ανθρώπων τους.

Μέσω της εταιρικής εκπαίδευσης, το σύνολο του ανθρώπινου δυναμικού αναπτύσσει τις δεξιότητές του και αυξάνει την αποτελεσματικότητά του. Μόνο οι επιχειρήσεις που λειτουργούν αποτελεσματικά, αποδοτικά και ευέλικτα είναι αυτές που μπορούν να επιβιώσουν μακροχρόνια.Κατά το παρελθόν, το ανθρώπινο δυναμικό εκπαιδεύονταν στην ανάπτυξη εξειδικευμένων μόνο δεξιοτήτων.

Προκειμένου όμως να καλυφθούν οι σύγχρονες ανάγκες των επιχειρήσεων, θα πρέπει ο εργαζόμενος να εκπαιδεύεται στο ευρύτερο φάσμα των δραστηριοτήτων τους (cross training). Η εταιρική εκπαίδευση των εργαζομένων σε καινούργιες δεξιότητες που σχετίζονται έμμεσα με την τρέχουσα εργασία τους θα βοηθήσει συνολικά το εργατικό δυναμικό να γίνει πιο ευέλικτο και πιο αποδοτικό.

Αν και αυτού του είδους η εταιρική εκπαίδευση αποτελεί μέρος του στρατηγικού σχεδιασμού για τις περισσότερες επιχειρήσεις, η μείωση σε πολλές περιπτώσεις του προϋπολογισμού για την εταιρική εκπαίδευση είναι επιτακτική.

Τo e-Learning χρησιμοποιείται όλο και περισσότερο στην κατάρτιση του εργατικού δυναμικού κυρίως λόγω της οικονομικής αποτελεσματικότητας και της ευελιξίας του.

Εάν η επιχείρησή σας ήδη χρησιμοποιεί e-Learning ή ενδέχεται να χρησιμοποιήσει θα σας συμβούλευα να εφαρμόσετε τις ακόλουθες πρακτικές για την περαιτέρω ανάπτυξη του e-Learning:

1. Δημιουργήστε ένα e-Learning περιβάλλον το οποίο θα είναι διαδραστικό, ελκυστικό και βιωματικό.
Καταρχήν, το πιο σημαντικό είναι να επιλέξετε πολύ προσεκτικά το θέμα που θέλετε να παρουσιάσετε ώστε αυτό να προσελκύει το ενδιαφέρον των εκπαιδευόμενων όσο το δυνατόν περισσότερο. Το σύγχρονο περιβάλλον του e-Learning βασίζεται στη διαδραστική και βιωματική μάθηση και ως εκ τούτου προσφέρει μια μεγάλη γκάμα εκπαιδευτικών δραστηριοτήτων, οι οποίες συμβάλλουν στην ταχύτερη και καλύτερη κατανόηση του εκπαιδευτικού υλικού και ταυτόχρονα προσελκύουν τους εκπαιδευόμενους να παρακολουθήσουν την εκπαιδευτική ενότητα. Βιωματική μάθηση είναι μάθηση μέσω της εμπειρίας ή πιο απλά μέσω της πράξης.

Δηλαδή, ο εκπαιδευόμενος έχει ενεργή συμμετοχή στη μάθηση μέσα από μια σειρά δραστηριοτήτων όπως έρευνα, συνεντεύξεις, προσομοιώσεις, πειράματα, κτλ. Επιπλέον, με την εφαρμογή διαδραστικών μεθόδων εκμάθησης ενισχύεται η αλληλεπίδραση του εκπαιδευόμενου με το εκπαιδευτικό υλικό, τον εκπαιδευτή αλλά και τους άλλους εκπαιδευόμενους. Επομένως, ο εκπαιδευόμενος δεν είναι παθητικός δέκτης των πληροφοριών που δέχεται αλλά συμμετέχει ενεργά στη διαδικασία μάθησης.

Συνεπώς, ο εκπαιδευτικός σχεδιασμός του e-Learning μαθήματος πρέπει να περιλαμβάνει πληθώρα case studies, ερευνών, μελετών, on-line συζητήσεων, ερωτήσεων κρίσεως, διαγωνισμάτων κτλ.

Για παράδειγμα, στο τέλος κάθε μικρής θεματικής ενότητας μπορείτε να εισάγετε μερικές ερωτήσεις κατανόησης προκειμένου να ελέγξετε κατά πόσο οι εκπαιδευόμενοι έχουν κατανοήσει πραγματικά τις έννοιες της ενότητας αυτής. Επιπλέον, μπορείτε να δημιουργήσετε case studies, scenarios και debates, τα οποία οι εκπαιδευόμενοι καλούνται να απαντήσουν/αντιμετωπίσουν. Με αυτόν τον τρόπο οι εκπαιδευόμενοι εφαρμόζουν στην πράξη όσα έχουν μάθει στις εκπαιδευτικές ενότητες.

2. Χρησιμοποιήστε παραδείγματα από την αντίστοιχη βιομηχανία, επιχείρηση ή συγκεκριμένη εργασία στις ενότητες του e-Learning.
Σημαντικό είναι πριν το σχεδιασμό του εκπαιδευτικού υλικού να έρθετε σε επαφή με τους managers, αλλά και τους ίδιους τους εκπαιδευόμενους, όπου αυτό είναι εφικτό, προκειμένου να ενημερωθείτε για τις ανάγκες που έχουν και τους στόχους που θέλουν να επιτύχουν μέσω της εταιρικής εκπαίδευσης. Με το πρώτο αυτό βήμα θα έχετε πιο σαφή και ολοκληρωμένη εικόνα προκειμένου να σχεδιάσετε την εταιρική εκπαίδευση και το εκπαιδευτικό υλικό, έτσι ώστε να εξυπηρετούνται τόσο οι ανάγκες των managers όσο και οι ανάγκες των εκπαιδευόμενων.

Πρέπει πάντα να θυμάστε ότι βασικός στόχος είναι η εκπαιδευτική κατάρτιση που θα αποκομίσουν οι εκπαιδευόμενοι να συνδέεται πλήρως με την εκάστοτε επαγγελματική κατάρτιση που απαιτείται. Για να πετύχετε το στόχο αυτό πρέπει να συμπεριλάβετε στο εκπαιδευτικό υλικό αληθινά (real world) παραδείγματα, case studies, φωτογραφίες, άρθρα, έρευνες, σχεδιαγράμματα, συνεντεύξεις, κτλ. που συνδέονται με την αντίστοιχη βιομηχανία, επιχείρηση ή εργασία των εκπαιδευόμενων. Με αυτό τον τρόπο θα προσελκύσετε το ενδιαφέρον των εκπαιδευόμενων και ταυτόχρονα θα συνδέσετε τη θεωρητική γνώση με την πράξη.

Επιπλέον, συγκεντρώστε ενδεικτικά έγγραφα και χαρακτηριστικά παραδείγματα γνωστών επιχειρήσεων και ενσωματώστε τα στον εκπαιδευτικό σχεδιασμό του μαθήματος.


3. Χρησιμοποιήστε ειδικευμένους στο επιστημονικό πεδίο ανθρώπους για τη δημιουργία του e-Learning περιεχομένου.
Όπως προαναφέρεται, ένα από τα πρώτα βήματα που πρέπει να γίνει είναι η συζήτηση με τους managers και τους εκπαιδευόμενους. Στην ουσία θα χρειαστείτε την καθοδήγηση των managers προκειμένου να πετύχετε το σωστό σχεδιασμό του εκπαιδευτικού υλικού. Ρωτήστε τους managers και τους εκπαιδευόμενους την άποψή τους για το πώς το εκπαιδευτικό υλικό θα μπορούσε να σχεδιαστεί καλύτερα προκειμένου να καλύψει όσο το δυνατόν πληρέστερα τις ανάγκες τους.

Οι managers θα πρέπει να σας ενημερώσουν με σαφήνεια σχετικά με τους επιχειρηματικούς τους στόχους, τις βραχυχρόνιες και μακροχρόνιες αντικειμενικές επιδιώξεις τους, αλλά και με το πώς πιστεύουν ότι η εταιρική εκπαίδευση (training) θα τους βοηθήσει να επιτύχουν τους στόχους αυτούς. Πρέπει να θυμάστε ότι η εταιρική εκπαίδευση έχει ως στόχο να εξυπηρετήσει τους σκοπούς και τις επιδιώξεις της επιχείρησης.

Συνήθως οι managers μέσω της εταιρικής εκπαίδευσης αποσκοπούν στην αύξηση της παραγωγικότητας και της αποδοτικότητας των εκπαιδευόμενων, στον περιορισμό των λαθών και της ανάγκης για επιτήρηση, στη μείωση της ροής ανανέωσης προσωπικού (employee turnover) κτλ. Επομένως, μπορείτε για παράδειγμα, να συλλέξετε και να παρουσιάσετε ενδεικτικά έγγραφα και τα κατάλληλα real world παραδείγματα επιχειρήσεων ούτως ώστε το εκπαιδευτικό υλικό να σχετίζεται άμεσα με τα καθήκοντα και τις ανάγκες του εκπαιδευόμενου αλλά και της επιχείρησης.

4. Χρησιμοποιήστε το e-Learning σύμφωνα με τις εκάστοτε ανάγκες των εκπαιδευόμενων.
Καταρχήν, προσδιορίστε πoια μέρη της διδακτέας ύλης μπορούν να παρουσιαστούν σύγχρονα (virtual conference), ποια ασύγχρονα (discussion forums, presentations), και ποια πρόσωπο με πρόσωπο (face-to-face). Σκεφτείτε ποια θέματα για την καλύτερη κατανόησή τους απαιτούν περισσότερη διαπροσωπική επαφή, επικοινωνία και υποστήριξη (face-to-face), ποια απαιτούν λεπτομερή καθοδήγηση και βοήθεια (σύγχρονο e-Learning) και ποια μπορούν να ολοκληρωθούν με ελάχιστη υποστήριξη και προσφέρουν μεγάλο βαθμό ανεξαρτησίας στον εκπαιδευόμενο (ασύγχρονο e-Learning).

Έπειτα, μοιράστε το υλικό έτσι ώστε να δημιουργήσετε διδακτικές ενότητες οι οποίες θα έχουν διάρκεια περίπου 15 με 20 λεπτά. Φυσικά, θα πρέπει να είστε ιδιαίτερα προσεκτικοί καθώς πρέπει να προσδιορίσετε πώς η κάθε διδακτική ενότητα «δένει» με τις υπόλοιπες και ποιες προϋποθέσεις απαιτούνται πριν ολοκληρωθεί η κάθε ενότητα. Κάθε ενότητα πρέπει να είναι άρτια, να έχει ολοκληρωμένο νόημα και να έχει συνοχή τόσο με την προηγούμενη ενότητα όσο και με την επόμενη.

Ακόμα, δημιουργήστε πιλοτικά (pilot) e-Learning μαθήματα με βοήθεια εκπαιδευτικών σχεδιαστών, ειδικών πάνω στο διδασκόμενο αντικείμενο και με έξι έως οχτώ αντιπροσωπευτικούς εκπαιδευόμενους. Στη συνέχεια διατηρείστε επαφή με τους εκπαιδευόμενους προκειμένου να συλλέξετε πληροφορίες για τη βελτίωση του μαθήματος σε όλα τα επίπεδα, π.χ. εκπαιδευτικό υλικό, σχεδιασμό, κτλ.

5. Δημιουργήστε εύκολο στη χρήση υποστηρικτικό υλικό.
Δημιουργήστε μια λίστα με FAQs και καθοδηγήστε τους εκπαιδευτές πού να βρούνε το υποστηρικτικό υλικό στο intranet ή στο Internet. Επιπλέον, δημιουργήστε online help guides που δίνουν χρήσιμες συμβουλές για την επίλυση διάφορων πρακτικών προβλημάτων που αντιμετώπισαν ή θα αντιμετωπίσουν εκπαιδευτές και εκπαιδευόμενοι.

Συμπερασματικά, η αποτελεσματικότητα του e-learning κρίνεται τελικά από την εφαρμογή των δεξιοτήτων που αποκτήθηκαν στον εργασιακό τομέα και όχι από τα τεχνολογικά μέσα (π.χ. Flash, Articulate) που μπορεί να χρησιμοποιήθηκαν για τη δημιουργία του e-Learning. Η χρήση τέτοιων εργαλείων είναι σημαντική καθώς κάνει το e-Learning πιο ελκυστικό. Δυστυχώς όμως, όταν δεν υπάρχει σωστός εκπαιδευτικός σχεδιασμός η χρήση τους είναι αναποτελεσματική και γίνεται μόνο για λόγους εντυπωσιασμού στερούμενη εκπαιδευτικής ουσίας.

Ευέλικτες μορφές απασχόλησης: νέα πραγματικότητα στην αγορά εργασίας

Κάθε μεταρρυθμιστική προσπάθεια συμβαίνει και γίνεται κατόπιν ώριμης νομοπαρασκευαστικής ενέργειας και θα ήταν απλά αφορισμός να υποστηρίζεται το αντίθετο. Ο νέος νόμος 3846/2010 (ΦΕΚ Α’ 66/11.5.2010, με τίτλο «Εγγυήσεις για την εργασιακή ασφάλεια και άλλες διατάξεις»), εισάγει βασικές τροποποιήσεις στο θεσμικό πλαίσιο που διέπει τις ευέλικτες μορφές απασχόλησης.

Καταρχήν, όσον αφορά τις πιο κοινές μορφές ευέλικτης απασχόλησης-τη μερική και την εκ περιτροπής απασχόληση-στο άρθ.2 παρ.2 του εν λόγω νόμου εισάγονται για πρώτη φορά οι ορισμοί του «εργαζόμενου μερικής απασχόλησης» και του «συγκρίσιμου εργαζόμενου με πλήρη απασχόληση». Επιπλέον, διευρύνεται η μη δυσμενής διάκριση των πρώτων έναντι των δεύτερων, σε συμμόρφωση με την Οδηγία 97/81 ΕΚ της 15.12.1997. Για πρώτη φορά, δε, θεσπίζεται δικαίωμα των εργαζομένων με πλήρη απασχόληση να μετατρέπουν μονομερώς τη σχέση εργασίας τους σε μερικής απασχόλησης.

Προκειμένου να ασκηθεί αυτό το δικαίωμα θα πρέπει ο εργοδότης να απασχολεί πλέον των είκοσι (20) ατόμων και να μην παραβλάπτονται οι επιχειρησιακές ανάγκες. Είναι φανερή, λοιπόν, η πρόθεση του νομοθέτη να καταστήσει τους ως άνω εργαζομένους έναν από τους βασικούς άξονες του εργατικού δυναμικού και να διασφαλίσει αντίστοιχα ένα minimum εργασιακών εγγυήσεων για αυτούς.

Ρυθμίσεις για την τηλεργασία
Σε ένα δεύτερο επίπεδο, με το νέο νόμο εξειδικεύονται οι ισχύουσες ρυθμίσεις σχετικά με την τηλεργασία. Είναι γεγονός πως σε μεγάλο βαθμό οι ρυθμίσεις της Ευρωπαϊκής Συμφωνίας-Πλαίσιο για την τηλεργασία, οι οποίες ενσωματώθηκαν στο ελληνικό δίκαιο ως Παράρτημα της Εθνικής Γενικής Συλλογικής Σύμβασης Εργασίας των ετών 2006-2007, δεν είχαν εξειδικευθεί, με αποτέλεσμα τη δημιουργία «κενών» στην προστασία των τηλεργαζόμενων.

Σύμφωνα με το άρθρο 5 του νέου ν.3846/2010, ο εργοδότης όταν καταρτίζει σύμβαση εργασίας για τηλεργασία, υποχρεούται να παραδίδει γραπτώς στον εργαζόμενο μέσα σε οκτώ (8) ημέρες το σύνολο των πληροφοριών που αναφέρονται στην εκτέλεση της  εργασίας. Αν κανονική εργασία μετατρέπεται σε τηλεργασία, καθορίζεται περίοδος προσαρμογής τριών (3) μηνών, κατά την οποία οποιοδήποτε από τα μέρη μπορεί να θέσει τέλος στην τηλεργασία και ο μισθωτός να επιστρέψει στην εργασία του σε θέση αντίστοιχη με αυτήν που κατείχε.

Η προστασία του εργαζομένου είναι έκδηλη. Η τηλεργασία ορίζεται σαφώς ως «επιλογή», δίνει λύσεις και σέβεται τα δικαιώματα εργαζομένων που κατά καιρούς παρείχαν άρτια τις υπηρεσίες τους. Οι «αναγκαστικές»απολύσεις δεν είναι και τόσο αναγκαστικές αν λάβουμε υπόψιν μας ότι στο ερώτημα «απόλυση ή ευέλικτη μορφή απασχόλησης», κάθε εργαζόμενος θα επέλεγε το δεύτερο.

Ως εκ τούτων, η ευελιξία των εργασιακών σχέσεων αν και δεν είναι άγνωστη ως όρος, είναι καιρός να απορροφηθεί πλήρως ως έννοια στην ελληνική εργασιακή πραγματικότητα. Η ψήφιση του εν λόγω νόμου είναι η αρχή η οποία άνευ πρακτικής εφαρμογής καθίσταται αυτοδικαίως «κενό γράμμα». Στο άρθρο 7, για παράδειγμα, του νόμου, ρυθμίζεται η διευθέτηση του χρόνου εργασίας η οποία θα γίνεται κατά πρώτο λόγο με επιχειρησιακές συλλογικές συμβάσεις εργασίας.

Κατά δεύτερο λόγο το ζήτημα καθορίζεται διά συμφωνιών του εργοδότη με το επιχειρησιακό σωματείο, το συμβούλιο εργαζομένων ή με ένωση προσώπων, η οποία συστήνεται από τουλάχιστον πέντε (5) εργαζόμενους, εφόσον ο συνολικός αριθμός των εργαζομένων στην επιχείρηση είναι τουλάχιστον είκοσι (20). Η έννοια της «διευθέτησης» είναι πολύ ιδιαίτερη και θα πρέπει να εκδοθούν σχετικές συλλογικές συμβάσεις εργασίας όπου θα καταφαίνεται η ανάγκη διευθέτησης του χρόνου εργασίας ανάλογα με τις ιδιαιτερότητες του κλάδου ή της επιχείρησης και όχι να προσκολλώνται τα επιχειρησιακά σωματεία σε διατυπώσεις του παρελθόντος.

Τελικά, ως στόχος έχει προπολλού τεθεί η αποτελεσματική σύζευξη της ευελιξίας με την ασφάλεια, προκειμένου να ενισχυθεί η ανταγωνιστικότητα και να τονωθεί η αγορά εργασίας. Εκείνο όμως που κρίνεται επιβεβλημένο είναι να κατοχυρωθούν τα εργασιακά δικαιώματα και να αντιμετωπιστούν οι περιπτώσεις μη εφαρμογής των νόμιμων όρων εργασίας και άνισης μεταχείρισης των εν λόγω εργαζομένων σε σχέση με το συγκρίσιμο εργαζόμενο κανονικής και πλήρους απασχόλησης.

Η Ψυχολογία της Απόλυσης

Κύρια τοποθέτηση όλων των κορυφαίων ομιλητών, που συμμετείχαν στην ημερίδα, ήταν η ανάγκη της προσπάθειας διακράτησης των στελεχών από όλες τις επιχειρήσεις και η μείωση άλλων εξόδων πριν από οποιαδήποτε απόφαση για απομάκρυνση του στελεχιακού δυναμικού.

Όπως τονίστηκε, η απόφαση απομάκρυνσης στελεχών από την επιχείρηση εμπεριέχει οικονομικό, κοινωνικό και συναισθηματικό κόστος τόσο για τον εργαζόμενο, ο οποίος βάλλεται ψυχολογικά και κοινωνικά αφού αισθάνεται κοινωνικά αποκλεισμένος όταν απομακρύνεται από την εργασία του, όσο και για την επιχείρηση η οποία, όπως τονίστηκε ιδιαίτερα από τον καθηγητή Βασίλη Στεφανή, Πρόεδρο Διοικητικού Συμβουλίου της ΣΕΛΟΝΤΑ, «απομακρύνοντας έμπειρο στελεχιακό δυναμικό, η επιχείρηση διατρέχει τον κίνδυνο μείωσης του γνωστικού της επιπέδου στον τομέα δραστηριοποίησής της».

O Β. Στεφανής ανέφερε ότι τα στελέχη με μακρά εμπειρία στο χώρο τον οποίο δραστηριοποιείται η επιχείρηση, έχουν αποκτήσει μεγάλο γνωστικό υπόβαθρο και με την απομάκρυνσή τους στερούν από την επιχείρηση, σημαντικότατο Know-How, ενώ, ταυτόχρονα, εύκολα μπορούν να το μεταφέρουν στον ανταγωνισμό. Σύμφωνα με τον ίδιο, είναι στρατηγικής σημασίας η διακράτηση στελεχών και εργατικού δυναμικού από την επιχείρηση, καθώς και η μείωση άλλων εξόδων που μπορούν να συμβάλουν στην εύρυθμη λειτουργία της χωρίς να δημιουργούν εργασιακές μεταβολές.

Τη θέση αυτή υποστήριξε με έμφαση και ο συντονιστής της ημερίδας, Σπύρος Κτενάς, δημοσιογράφος και εκδότης του περιοδικού Stat Bank, ο οποίος κατά την έναρξη της ημερίδας τόνισε στους συμμετέχοντες την ανάγκη επανατοποθέτησης της στρατηγικής των επιχειρήσεων λόγω της κρίσης με στόχο τη μείωση του κόστους και όχι την εύκολη και συγκυριακή απομάκρυνση των στελεχών.

Αντίστοιχα, ο Αντώνης Ζαΐρης, Γενικός Διευθυντής του Σ.Ε.Λ.Π.Ε., αναφέρθηκε στις κοινωνικές αλλαγές που επέφερε η κρίση καθώς και στην ανάγκη επαναπροσδιορισμού των κοινωνικών αξιών. Όπως χαρακτηριστικά τόνισε «Βιώνουμε μια νέα οικονομική τάξη πραγμάτων, αυτή της κατάρρευσης ενός ολόκληρου συστήματος που εκφράζαμε συναισθήματα μέσω καταναλωτισμού. Η κατανάλωση βοηθούσε την επικοινωνία και είχε συνδεθεί με ένα νόημα ζωής».

Ο Α. Ζαΐρης, διευκρίνισε ότι είναι ανάγκη ο εργαζόμενος ως άτομο να επαναξιολογήσει τις προσωπικές του αξίες, τους στόχους και την κοινωνική του θέση, δίνοντας έμφαση πέρα από την κατανάλωση, σε ηθικούς, ποιοτικούς στόχους και κίνητρα που εξυψώνουν το άτομο ως ανθρώπινη και κοινωνική οντότητα.

Στην τοποθέτησή της η Νάνσυ Παπαλεξανδρή, καθηγήτρια Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού του Οικονομικού Πανεπιστημίου Αθηνών, αναφέρθηκε στα τρία χαρακτηριστικά εργασιακής συμπεριφοράς που εμφανίζουν οι εργαζόμενοι:
1. Η αίσθηση της χαμένης ταυτότητας,
2. Η αίσθηση της χαμένης οικογένειας και
3. Η αίσθηση του πληγωμένου «εγώ».

Με βάση τα στοιχεία έρευνας που παρουσίασε στην ημερίδα, οι ελληνικές επιχειρήσεις μπορούν να χαρακτηριστούν ως ιδιαίτερα ευαίσθητες με το προσωπικό τους, αφού μόνο ένα μικρό ποσοστό καταλήγει εύκολα στην απόλυση του εργατικού δυναμικού σε σχέση με τον μέσο όρο της Ευρωπαϊκής Ένωσης. Αντίστοιχα, το 78% των ελληνικών επιχειρήσεων καταφεύγει σε εσωτερική μετακίνηση των στελεχών τους όταν πρόκειται για αναδιάρθρωση των εσωτερικών τους λειτουργιών.

Η καθηγήτρια διευκρίνισε ότι η απομάκρυνση στελεχών από την εργασία τους θα πρέπει να αποτελέσει την τελευταία διέξοδο μιας επιχείρησης από την οικονομική κρίση, ενώ τόνισε ότι οι επιχειρήσεις θα πρέπει να επανεκπαιδεύουν το προσωπικό τους δίνοντάς τους νέες δεξιότητες προκειμένου αυτό να μπορεί να ανταπεξέλθει στις νέες συνθήκες της αγοράς μετά την κρίση.

Στην περίπτωση απομάκρυνσης, παρότρυνε τα στελέχη HR να καταφεύγουν όπου είναι δυνατόν, όχι σε πλήρη απομάκρυνση αλλά σε αλλαγή εργασιακής σχέσης. «Είναι πολύ πιο εύκολο για την επιχείρηση να επαναπροσλάβει εκπαιδευμένο και έμπειρο προσωπικό παρά να καταφύγει σε νέες προσλήψεις ανειδίκευτων εργαζομένων που θα στοιχίσουν χρόνο και χρήμα στην επιχείρηση για την εκπαίδευσή τους» συμπλήρωσε η Ν. Παπαλεξανδρή ενώ έκανε λόγο και για το ρόλο του HR, που είναι να εξετάσει όλες τις εναλλακτικές λύσεις για την περικοπή εξόδων πριν αποβεί σε οποιαδήποτε απομάκρυνση εργαζομένων από τον εργασιακό χώρο. Θα πρέπει, αν κι εφόσον η απομάκρυνση από την εργασία κρίνεται σκόπιμη, η επιχείρηση να σεβαστεί τον εργαζόμενο και τα νόμιμα δικαιώματά του και να αναλύσει με σαφήνεια όλους τους λόγους που οδηγούν στην απόφαση αυτή.


Η Βίκυ Μπουζούκη, Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού Ελλάδος της Coca Cola 3E, αναφέρθηκε στις 5 ψυχολογικές φάσεις που βιώνει ο εργαζόμενος όταν του ανακοινώνεται η απομάκρυνση από την εργασία του.

Αυτές είναι:
α. άρνηση (denial),
β. εκνευρισμός (anger),
γ. διαπραγμάτευση (negotiation),
δ. θλίψη (depression),
ε. αποδοχή (acceptance).

«Η απομάκρυνση από την εργασία θα πρέπει να είναι η έσχατη λύση για την επιχείρηση και θα πρέπει να λάβει σοβαρά υπόψη της, όλες τις παραμέτρους που μια απόλυση μπορεί να επιφέρει στους εργαζόμενους που απολύονται, στο εναπομείναν προσωπικό και στην εύρυθμη λειτουργία του οργανισμού», κατέληξε η Β. Μπουζούκη.

Η Δρ. Μαρία Σαριδάκη, Διευθύντρια και Σύμβουλος Διοίκησης της ΑΤΕ Bank, τόνισε ότι «η απόλυση είναι μια ριψοκίνδυνη λύση». Όπως χαρακτηριστικά είπε «οι επιπτώσεις μπορεί να είναι μοιραίες για αυτούς που απομακρύνονται από την εργασία τους, για αυτούς που απομένουν, για αυτούς που παίρνουν την απόφαση, αλλά και για αυτούς που την υλοποιούν».

Παρότρυνε τους συμμετέχοντες επικεφαλής ανθρώπινου δυναμικού, όταν η απόφαση της απομάκρυνσης εργαζομένων είναι αναπόφευκτη, να δώσουν ιδιαίτερη βαρύτητα στο εναπομείναν προσωπικό καθώς μια επικείμενη απομάκρυνση κάποιων συναδέλφων μπορεί να επιφέρει σημαντική πτώση του ηθικού των εργαζομένων που απομένουν, να απορυθμίσει πλήρως τους ρυθμούς εργασίας, να επιφέρει «εργασιακή αναστάτωση» και να μειώσει σημαντικά την παραγωγικότητα.

Τέλος, ο Δρ. Δημήτρης Σταυρόπουλος, Κοινωνιολόγος – Ψυχολόγος, Συστημικός θεραπευτής και Πρόεδρος του Ελληνικού Ινστιτούτου Συστημικής Αναπαράστασης, μίλησε για την ψυχολογική μεταβολή που υφίσταται το άτομο όταν απομακρύνεται από την εταιρεία του. Το άτομο που του ανακοινώνεται η απομάκρυνσή του από τον εργασιακό του χώρο «βιώνει με την ίδια ένταση το συναίσθημα της απόρριψης που αρχικά βίωσε στην παιδική του ηλικία», η απομάκρυνση από την επιχείρηση μεταφράζεται από το άτομο σαν απομάκρυνση από την «οικογένεια», από τον οικογενειακό ιστό μέσα στον οποίο το άτομο εξελίσσεται και αναπτύσσεται.

Τα συναισθήματα της οργής, του εκνευρισμού και της θλίψης πλημμυρίζουν τον εργαζόμενο αφού χάνει το αίσθημα του «ανήκω» / «συμμετέχω». Όπως ο ίδιος τόνισε «θα πρέπει να δούμε την κρίση με την πραγματική σημασία του αρχαίου ελληνικού όρου που στην ουσία του σημαίνει επανακρίνω, βλέπω πού έχω κάνει λάθος, πριν προβώ σε οποιαδήποτε απόφαση».

Προοπτικές Απασχόλησης Δ’ Τριμήνου 2010

Ο Δείκτης των Συνολικών Προοπτικών Απασχόλησης για το τελευταίο τρίμηνο του έτους διαμορφώνεται στο -10%, ποσοστό ιστορικά χαμηλό από τότε που ξεκίνησε η έρευνα για τις Προοπτικές Απασχόλησης από την Manpower στη χώρα μας το δεύτερο τρίμηνο του 2008. Η πτώση του Δείκτη σε σχέση με το προηγούμενο τρίμηνο του έτους φτάνει τις 5 ποσοστιαίες μονάδες, ενώ σε σύγκριση με το αντίστοιχο τρίμηνο του 2009 αγγίζει τις 10. Οι εργοδότες και στους εννέα τομείς της ελληνικής οικονομίας δηλώνουν ότι ο αριθμός των ατόμων που απασχολούν θα μειωθεί μέσα στο προσεχές τρίμηνο, με τις πλέον απαισιόδοξες εκτιμήσεις να προέρχονται από τον χώρο του Εμπορίου (-21%) και της Μεταποίησης (-17%).

Τα αποτελέσματα της τριμηνιαίας Έρευνας της Μanpower για τις Προοπτικές Απασχόλησης στην Ελλάδα προέκυψαν από συνεντεύξεις σε αντιπροσωπευτικό δείγμα 750 Ελλήνων εργοδοτών του Δημοσίου και του Ιδιωτικού τομέα. Όλοι οι συμμετέχοντες απάντησαν στην εξής ερώτηση: «Ποια πιστεύετε ότι θα είναι η μεταβολή στο συνολικό αριθμό των ατόμων που απασχολούνται στον οργανισμό σας, στην περιοχή ευθύνης σας, κατά τους τρεις επόμενους μήνες, μέχρι και το τέλος του Δεκεμβρίου 2010, σε σχέση με το τρέχον τρίμηνο;».

Σύμφωνα με τα αποτελέσματα, το 8% των εργοδοτών δηλώνει ότι θα προχωρήσει σε προσλήψεις, το 18% ότι θα προχωρήσει σε μειώσεις προσωπικού, ενώ το 72% ότι δεν αναμένει μεταβολές στον αριθμό των απασχολούμενων ατόμων. Ο Δείκτης των Συνολικών Προοπτικών Απασχόλησης προκύπτει όταν από το ποσοστό των εργοδοτών που αναμένουν αύξηση της απασχόλησης αφαιρεθεί το ποσοστό των εργοδοτών που περιμένουν μείωση της απασχόλησης στην περιοχή ευθύνης τους, κατά το ερχόμενο τρίμηνο.

Αποτελέσματα ανά Τομέα Οικονομικής Δραστηριότητας
Οι χαμηλότερες προοπτικές προσλήψεων αναφέρονται στον τομέα του Εμπορίου (Χονδρική και Λιανική), όπου οι Συνολικές Προοπτικές Απασχόλησης διαμορφώνονται στο απαισιόδοξο ποσοστό του -21%, ενώ δυσοίωνες εμφανίζονται οι προοπτικές προσλήψεων και στον τομέα της Μεταποίησης, με τις Συνολικές Προοπτικές Απασχόλησης να καταγράφονται στο -17%. Στον τομέα του Τουρισμού, οι εργοδότες αναφέρουν Συνολικές Προοπτικές Απασχόλησης της τάξεως του -14%, ενώ δυσχερές θα είναι το κλίμα και για όσους θα αναζητήσουν εργασία στον τομέα των Κατασκευών, με Συνολικές Προοπτικές Απασχόλησης της τάξεως του -12%.

Σε σύγκριση με το Δ’ Τρίμηνο του 2009, οι εργοδότες αναφέρουν χαμηλότερες προοπτικές προσλήψεων σε έξι από τους εννέα τομείς της ελληνικής αγοράς εργασίας. Η σημαντικότερη μείωση, της τάξεως των 21 ποσοστιαίων μονάδων, αναφέρεται στον κλάδο του Δημοσίου Τομέα και των Κοινωνικών Υπηρεσιών, ενώ ακολουθεί ο τομέας του Εμπορίου (Χονδρική και Λιανική) με πτώση της τάξεως των 19 ποσοστιαίων μονάδων. Σημαντικά χαμηλότερες προοπτικές προσλήψεων καταγράφονται επίσης στους τομείς των Κατασκευών και της Μεταποίησης, όπου η μείωση ανέρχεται στις 15 και 14 ποσοστιαίες μονάδες αντίστοιχα.

Σε σύγκριση με το προηγούμενο τρίμηνο, οι προοπτικές προσλήψεων ενισχύονται σε τρεις τομείς της ελληνικής αγοράς εργασίας. Στον τομέα του Ηλεκτρισμού, του Φυσικού Αερίου και της Ύδρευσης, οι εργοδότες αναφέρουν αισθητή βελτίωση της τάξεως των 21 ποσοστιαίων μονάδων, ενώ μικρή αύξηση 4 και 3 ποσοστιαίων μονάδων καταγράφεται στους τομείς των Κατασκευών και του Δημόσιου Τομέα και Κοινωνικών Υπηρεσιών αντίστοιχα.

Παράλληλα, οι προοπτικές προσλήψεων παρουσιάζονται μειωμένες σε πέντε τομείς, με πιο αξιοσημείωτη την πτώση 33 ποσοστιαίων μονάδων στον τομέα του Τουρισμού. Σημαντική μείωση των Συνολικών Προοπτικών Απασχόλησης καταγράφεται επίσης στον τομέα του Εμπορίου (Χονδρική και Λιανική), της τάξεως των 14 ποσοστιαίων μονάδων.


Συγκρίσεις ανά Γεωγραφική Περιοχή
Στη Βόρεια Ελλάδα, οι προβλέψεις των εργοδοτών σχετικά με τις προοπτικές προσλήψεων είναι απαισιόδοξες, με τις Συνολικές Προοπτικές Απασχόλησης να διαμορφώνονται στο -14% κατά το Δ’ Τρίμηνο του 2010. Στην Ευρύτερη Περιφέρεια Αττικής οι εργοδότες εκτιμούν ότι η αγορά εργασίας θα κινηθεί πτωτικά, με τις Συνολικές Προοπτικές Απασχόλησης να καταγράφονται στο -8%.

Σε σύγκριση με το προηγούμενο τρίμηνο, οι εργοδότες και στις δύο περιφέρειες αναφέρουν ελαφρώς χαμηλότερες προοπτικές προσλήψεων. Στη Βόρεια Ελλάδα, οι Συνολικές  Προοπτικές Απασχόλησης εμφανίζουν μείωση της τάξεως των έξι ποσοστιαίων μονάδων, ενώ στην Ευρύτερη Περιφέρεια Αττικής η μείωση είναι της τάξεως των πέντε ποσοστιαίων μονάδων.

Σε σύγκριση με το αντίστοιχο τρίμηνο του προηγούμενου έτους, οι προοπτικές προσλήψεων εμφανίζονται αισθητά μειωμένες και στις δύο περιφέρειες, κατά 12 ποσοστιαίες μονάδες στη Βόρεια Ελλάδα και κατά 10 ποσοστιαίες μονάδες στην Ευρύτερη Περιφέρεια Αττικής.

Διεθνείς Συγκρίσεις
Σχεδόν 62.000 εργοδότες από 36 χώρες συμμετείχαν στην Έρευνα της Manpower, με στόχο τον προσδιορισμό των τάσεων της απασχόλησης για το χρονικό διάστημα Οκτώβριος-Δεκέμβριος 2010. Σε 28 από τις 36 χώρες που συμμετείχαν, οι εργοδότες αναφέρουν ότι μέσα στο επόμενο τρίμηνο αναμένουν αύξηση του ανθρώπινου δυναμικού που απασχολούν, σε επίπεδα που ποικίλουν από χώρα σε χώρα.

Οι εκτιμήσεις των εργοδοτών στις αναδυόμενες αγορές -Κίνα, Ταϊβάν, Ινδία και Βραζιλία- είναι οι πλέον δυναμικές και αισιόδοξες, καθώς οι προοπτικές προσλήψεων που καταγράφονται είναι οι υψηλότερες μέχρι στιγμής προοπτικές προσλήψεων Δ’ Τριμήνου. Οι χαμηλότερες εκτιμήσεις όσον αφορά τις προσλήψεις για το συγκεκριμένο διάστημα αναφέρονται από τους εργοδότες στην Ελλάδα, την Ιταλία και την Τσεχική Δημοκρατία.

Σε σύγκριση με το προηγούμενο τρίμηνο, αναμένεται βελτίωση του ρυθμού προσλήψεων σε 14 από τις 36 χώρες που ερευνήθηκαν, ενώ σε σχέση με το αντίστοιχο τρίμηνο του προηγούμενου έτους οι προοπτικές προσλήψεων εμφανίζονται βελτιωμένες σε 32 από τις 36 χώρες. Εξετάζοντας τα δεδομένα κατά γεωγραφική περιφέρεια, παρατηρούμε ότι οι εργοδότες στις χώρες της Αμερικής και της Ασίας-Ωκεανίας εξακολουθούν να αναφέρουν θετικές Συνολικές Προοπτικές Απασχόλησης.

Ο ρυθμός των προσλήψεων έχει μειωθεί ελαφρώς στις ΗΠΑ και στην Ινδία σε σχέση με το Γ’ Τρίμηνο του 2010, όμως η ζήτηση ανθρώπινου δυναμικού έχει βελτιωθεί σε σύγκριση με το αντίστοιχο τρίμηνο του προηγούμενου έτους και στις 17 χώρες της Αμερικής και της Ασίας-Ωκεανίας όπου διατίθενται σχετικά στοιχεία σύγκρισης.

Οι εργοδότες στην Κίνα και την Ταϊβάν αναφέρουν τις πιο αισιόδοξες Συνολικές Προοπτικές Απασχόλησης από τότε που ξεκίνησε η Έρευνα της Manpower στις χώρες αυτές. Στην περιφέρεια EMEA, οι Συνολικές Προοπτικές Απασχόλησης εμφανίζονται μειωμένες σε σχέση με το προηγούμενο τρίμηνο σε 11 από τις 18 χώρες.

Ωστόσο, σε σύγκριση με το αντίστοιχο τρίμηνο του προηγούμενου έτους το κλίμα είναι πιο ευνοϊκό στις 15 από τις 18 χώρες της περιφέρειας. Οι υψηλότερες προοπτικές προσλήψεων καταγράφονται στην Ελβετία, τη Νορβηγία και την Πολωνία, με τους εργοδότες στην Ελβετία να αναφέρουν τις πιο αισιόδοξες Συνολικές Προοπτικές Απασχόλησης από τότε που ξεκίνησε η διεξαγωγή της Έρευνας της Manpower στη χώρα, το Γ’ Τρίμηνο του 2005. Η επόμενη Έρευνα της Manpower για τις Προοπτικές Απασχόλησης θα δημοσιευτεί στις 7 Δεκεμβρίου 2010, με προβλέψεις για την αγορά εργασίας που θα αφορούν το Α’ Τρίμηνο του 2011.