ΚΑΛΑ ΧΡΙΣΤΟΥΓΕΝΝΑ ΚΑΙ ΕΥΤΥΧΙΣΜΕΝΟ ΤΟ 2011!
Μήνας: Δεκέμβριος 2010
JobBlow του μήνα: Should I stay or should I go?
Ένας φίλος, αγαπητός μα κυνικός, πρεσβεύει πως ό,τι χάνει ο Ελληνισμός το κερδίζει η ανθρωπότητα. Είναι εθνικό αμάρτημα επομένως να θέλω να με χάσει;
Μου λένε να το σκεφτώ καλά πριν αφήσω την πατρίδα μου. Αν εκείνη όμως με έχει αφήσει ήδη;
Λένε πως όλα ξεκινάνε από τα παιδικά μας χρόνια, άρα μάλλον και τα… ταξιδιάρικα τραύματά μου από εκεί ξεκινάνε:
Οι γονείς μας μάς πήγαιναν συχνά ταξίδια
στο εξωτερικό.
Οι γονείς μας μάς έβαλαν σε ξενόγλωσσο σχολείο «ώστε να μάθουν καλού-κακού τα παιδιά καλά μια ξένη γλώσσα!».
Οι γονείς μας πλήρωσαν, για να κάνουμε σπουδές και στο εξωτερικό, γιατί ένα πτυχίο της ημεδαπής πλέον ίσον τίποτα.
Άραγε να είχαν το προαίσθημα ότι η Ψωροκώσταινα έχει βραχεία ημερομηνία λήξης; Ή μήπως είχαν και οι ίδιοι ήδη μπουχτίσει, αλλά δίσταζαν να το παραδεχτούν και προς τους ίδιους τους εαυτούς τους και προς εμάς;
Το θέμα είναι ότι την επιλογή την έκαναν και τώρα «το πληρώνουμε!» όπως κλαίνε και οδύρονται, καθότι και τα δυο τους παιδιά αντί να νοικοκυρευτούν και να κάτσουν να τους γεροκομήσουν, αλωνίζουν τα εξωτερικά με τάσεις αποσχιστικές από τη θαλπωρή της πατρίδας, της θρησκείας και της οικογένειας. Διαχρονικά βαρύ το τρίπτυχο…
Καταραμένη η γενιά των 30 και κάτι, όχι μόνο για τα 700, άντε 800, άντε και χίλια κάτι ευρώ που ούτως ή άλλως δεν φτουράνε για τίποτα. Καταραμένη, γιατί έχει μέτρο σύγκρισης. Βγήκε έξω, είδε, έζησε και γυρνώντας ηττήθηκε…
Γνώσεις ανεφάρμοστες, κλίκες ακλόνητες, εμπειρίες και όνειρα τόσο μεγάλα για μια κουκκίδα τόση δα στο χάρτη και ακόμα πιο τόση δα στην πραγματικότητα. Αναγκαστικά τα κλειδώνεις στο συρτάρι τα όνειρά σου, λέγοντας στον εαυτό σου με σιγανή, καθησυχαστική φωνή ότι κάπου, κάπως, κάποτε θα δικαιωθούν… και η ελπίδα πεθαίνει όντως τελευταία και ζωή σε λόγου μας.
Άραγε πρόκειται για πικρία και θυμό ή νηφάλια συνειδητοποίηση;
Αν ξαπλώσω και κουκουλωθώ, μαμά πατρίδα, θα μου περάσει σαν τη γρίπη; Ή όταν σηκωθώ η πορεία θα είναι μη αντιστρέψιμη; Ο φόβος φυλάει τα έρμα… άρα κι εμένα μαζί.
Home is where the heart is?
«Ξέρεις δυο ξένες γλώσσες και κάθεσαι ακόμα εδώ; Φύγε κορίτσι μου τώρα που μπορείς και ρίξε μαύρη πέτρα!» Πάλι ακούω φωνές, διαφορετικές, ατόμων λιγότερο οικείων, άρα και πιο αντικειμενικών;
Δεν έχω πια τις απαντήσεις. Τα ερωτήματα όμως ολοένα και πληθαίνουν και σφυροκοπούν τόσο το μυαλό μου που νομίζω ότι ο σκληρός θα crashάρει και θα πάρει φωτιά. Κι αν καεί ο σκληρός, μπορείς να ξαναγράψεις πάνω του; Ή έχει χαθεί για πάντα μαζί με όσα χρόνια τακτικά συσσώρευες;
Ποιες σειρήνες με καλούν στην «ξενιτιά» κάθομαι και γράφω, για να το δω νηφάλια: το να χρησιμοποιείς όντως τις γνώσεις και τις ικανότητες σου, να αμείβεσαι ηθικά και οικονομικά, να έχεις εργασιακά δικαιώματα και αυτοσεβασμό, να νιώθεις ότι στην ασθένεια δεν είναι τελείως μόνος και μπορεί και να την γλιτώσεις, να έχεις συγκοινωνίες, να βλέπεις πράσινο, να έχεις και το ζην και το ευ ζην… και η λίστα θα μπορούσε να συνεχιστεί εσαεί.
Σε τι δεν μου δίνουν βολικές απαντήσεις οι σειρήνες; Στην ανάγκη για το αίσθημα του οικείου, της σιγουριάς που δίνουν η κοινή γλώσσα και τα βιώματα, τα δικά σου πρόσωπα, η άνεση ότι μπορείς πλέον να χειριστείς ακόμα και όσα παλαιότερα σε ξένιζαν και ακόμα σε ξενίζουν.
Άρα τι (ανα)ζητώ η αχάριστη κόρη και προδότρα του ελληνικού έθνους;
Τις απαντήσεις! Αυτές ψάχνω κι εγώ όπως πολλοί άλλοι. Ελπίζω να με ψάχνουν κι εκείνες. Και κάπου εκεί, ανάμεσα στα κάλαντα, που λέμε φέτος και σαν έθνος με την ελπίδα να μετρήσουμε πολλά τα κέρματα μετά, και στη βασιλόπιτα, που δεν λέει να μας κάτσει το φλουρί, να συναντηθούμε με τη νέα χρονιά…
* Δύο χρόνια από τη γέννηση του JobBlow η στήλη αποφασίζει να παραδώσει τη σκυτάλη αποκλειστικά στην πραγματικότητα. Είναι τόσο πιο σουρεαλιστική άλλωστε…
Κάθε μέρα Ηγέτης | Μιχάλης Γιαννουλέας
Το τρίπτυχο της παραδοσιακής αυταρχικής διοίκησης ήταν: σχεδιασμός, οργάνωση και έλεγχος. Η εικόνα αυτή άλλαξε σταδιακά τον 20ο αιώνα αφού μια απομονωμένη ηγεσία αδυνατούσε να κατανοήσει πλήρως την «πραγματικότητα». Από την άλλη οι εργαζόμενοι με την πάροδο των ετών, και κυρίως χάρη στη μόρφωση και τις γνώσεις που αποκτούσαν, διαφοροποίησαν τη θεώρησή τους και απαίτησαν να μην αντιμετωπίζονται μόνο σαν παραγωγικοί πόροι. Φυσικό επακόλουθο ήταν η αναθεώρηση των αρχών διοίκησης διαπιστώνοντας οι προϊστάμενοι, ότι δεν επαρκούσε μόνο η διοίκηση, οπότε αναγκαστικά τέθηκαν θέματα ηγεσίας.
Το σημερινό παγκόσμιο περιβάλλον των επιχειρήσεων είναι πολύ πιο δύσκολο από ότι στο παρελθόν. Είναι πολύ πιο αβέβαιο και απρόβλεπτο, πιο απαιτητικό, πιο ανταγωνιστικό και πιο δυναμικό, αφού οι ρυθμοί των αλλαγών είναι εκρηκτικοί με επακόλουθο ο ρόλος του ηγέτη να γίνεται πιο επιτακτικός. Για τις επιχειρήσεις, η ηγεσία αποτελεί παράγοντα κλειδί, αφού προσδιορίζει το βαθμό αξιοποίησης της δυναμικότητας των εργαζομένων και κατά συνέπεια την ανάπτυξή τους, καθώς και τη συνολική απο-τελεσματικότητα του οργανισμού.
Το βιβλίο κατευθύνει τον αναγνώστη στα χαρακτηριστικά, τις δεξιότητες και τις συμπεριφορές του ηγέτη όπως επίσης στις δεξιότητες άσκησης ηγεσίας στον εργασιακό χώρο. Ο αναγνώστης διαπιστώνει ότι ο συγγραφέας στα 15 κεφάλαια προσεγγίζει τα θέματα αυτά, με τέτοια λεπτομέρεια, ώστε αφ’ ενός μεν δεν του αφήνει κενά, αφ’ ετέρου τον κατευθύνει με τις δραστηριότητες στο τέλος κάθε κεφαλαίου ώστε να κατανοήσει τις ενότητές του. Ενδεικτικά αναφέρω μερικά από πολλά και ενδιαφέροντα ζητήματα που αναπτύσσονται στο βιβλίο, όπως:
Ποιος εργαζόμενος κατά τη διάρκεια της καριέρας του δεν αναρωτιέται για τη διαδικασία μετάδοσης των εντολών και οδηγιών, την ανάλυση των χαρακτηριστικών που διέπουν την ανάθεση καθηκόντων, την αναζήτηση των δυνάμεων που συνιστούν την επιρροή του ηγέτη, την αναγνώριση των βασικών χαρακτηριστικών και δεξιοτήτων που συγκροτούν την χαρισματική και ηθική δύναμη του ατόμου ή την αντίληψη της σημασίας της μη λεκτικής συμπεριφοράς.
Είναι γνωστό σε όλους ότι ο ηγέτης δεν γεννιέται αλλά γίνεται με συνεχή εξάσκηση και μελέτη. Ο Μιχάλης Γιαννουλέας, με τον επιστημονικό τρόπο που αναπτύσσει το θέμα αλλά και τον τρόπο που παρουσιάζει κάθε ένα κεφάλαιο, βοηθάει ώστε το πιο δύσκολο μέρος, αυτό της μελέτης, να προσεγγίζεται με ευκολία από τον αναγνώστη αφού η περίληψη στην αρχή κάθε κεφαλαίου αλλά και οι σημειώσεις στο άκρο της σελίδας (μου θυμίζουν τις σημειώσεις μου επί των συγγραμμάτων στα φοιτητικά μου χρόνια) βοηθούν ώστε ο εργαζόμενος εύκολα να βρίσκει απαντήσεις στα ερωτήματα που θα προκύπτουν κατά την ενάσκηση των καθηκόντων του.
Μιχάλης Π. Γιαννουλέας, Εκδόσεις Πεδίο, σελ. 172
Αξιολόγηση πολλών… μοιρών
Πριν λίγο καιρό ήρθε στο προσκήνιο της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού ο όρος αξιολόγηση 720ο, ξεπερνώντας την αξιολόγηση 360ο που γνωρίζαμε μέχρι τώρα. Στην αξιολόγηση 720ο περιλαμβάνονται πέρα από τις πηγές αξιολόγησης των 360ο- που είναι συνδυασμός συναδέλφων, προϊσταμένου, υφισταμένων, πελατών, αυτοαξιολόγησης- και πηγές συλλογής στοιχείων για την αξιολόγηση ενός εργαζομένου εκτός χώρου εργασίας του, όπως είναι η οικογένεια, οι φίλοι, οι συγγενείς.
Επίσης, στην επεξήγηση του όρου συχνά γίνεται λόγος και για παροχή επαναπληροφόρησης (feedback) της απόδοσης του εργαζόμενου από τον προϊστάμενό του αμέσως μετά τα αποτελέσματα της αξιολόγησης κι όχι περιμένοντας πότε θα έρθει η στιγμή της επόμενης αξιολόγησης. Όλα αυτά μπορεί να είναι θετικά και να αποτελούν στοιχεία πληροφοριών για έναν αξιολογητή, αλλά για το κατά πόσο αξιόπιστες και έγκυρες είναι αυτές οι πληροφορίες-αν μπορούν να χαρακτηριστούν ως πληροφορίες και όχι απλώς στοιχεία- δεν υπάρχουν ακόμα σχετικές έρευνες επί τούτου.
Συλλέγοντας τις απόψεις φίλων και συγγενών
Οι απόψεις φίλων και συγγενών ενός εργαζομένου μπορεί να είναι πολύτιμα στοιχεία για την ανάδειξη ενός leader, καθώς ο κάθε άνθρωπος παρουσιάζει διαφορετική συμπεριφορά στο χώρο εργασίας του και διαφορετική έξω από αυτόν. Αυτό, βέβαια, δε σημαίνει ότι δεν είναι ο εαυτός του στη δουλειά του, αφού μιλάμε για στοιχεία προσωπικότητας που είναι μοναδικά, απλά αν δεν υπάρχουν οι κατάλληλες συνθήκες μπορεί αυτά να μην εκδηλωθούν ποτέ. Έτσι, με τη νέα εκδοχή αξιολόγησης μπορούν να συλλεχθούν στοιχεία περί δυνατότητας ηγεσίας που να μην τα γνώριζε μέχρι στιγμής ο προϊστάμενος του εργαζόμενου, αλλά κυρίως ούτε ο ίδιος ο εργαζόμενος.
Αυτό που μπορεί να κάνει ο προϊστάμενος του εργαζόμενου γνωρίζοντας τυχόν τέτοια χαρακτηριστικά είναι να μελετήσει τα θετικά από αυτά και να σκεφθεί τρόπους που μπορεί να προκαλέσει την παρουσία αυτών και στο χώρο εργασίας, προκειμένου να τα αξιοποιήσει στο μέγιστο δυνατό και να προκαλέσει αλλαγή συμπεριφοράς στο χώρο εργασίας προς το καλύτερο.
Για παράδειγμα, τα ηγετικά στοιχεία ενός εργαζομένου μπορούν να βοηθήσουν τον ίδιο στο να αναλάβει μια θέση team leader, ειδικά στις μέρες μας που οι επιχειρήσεις αναδιοργανώνονται σε ομάδες εργασίας. Μπορεί, δηλαδή, να κερδίσει ακόμα και μια προαγωγή ο εργαζόμενος κι έτσι αυτό να επιφέρει θετικά αποτελέσματα στο ψυχολογικό του συμβόλαιο, στη συνεργασία του με τους υπόλοιπους εργαζόμενους της εταιρείας και κατ’ επέκταση στα οργανωσιακά αποτελέσματα.
Όσον αφορά στα αρνητικά χαρακτηριστικά, μπορούν να αποτελέσουν πηγές εντοπισμού περιοχών βελτίωσης, με αποτέλεσμα, για παράδειγμα, να χρησιμοποιηθούν τόσο στον εντοπισμό εκπαιδευτικών αναγκών όσο και στο περιεχόμενο εκπαιδευτικού πλάνου ανάπτυξης και βελτίωσης του εργαζομένου.
Βέβαια, αναρωτιέμαι αν ανάλογα δεδομένα είναι ήδη γνωστά στη Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού της εταιρείας, καθώς ολοένα και περισσότερες επιχειρήσεις χρησιμοποιούν τεστ προσωπικότητας ως εργαλείο στα στάδια της διαδικασίας επιλογής υποψηφίων.
Έτσι, αν μια επιχείρηση χρησιμοποιεί ήδη τέτοια εργαλεία και έχει ικανά στελέχη Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού που μπορούν να δημιουργήσουν σωστά το προσωπικό προφίλ ενός εργαζομένου, είναι προς το παρόν αμφίβολο αν η αξιολόγηση 720ο θα προσφέρει προστιθέμενη αξία στη διαδικασία της αξιολόγησης, αν δηλαδή θα συλλεχθούν στοιχεία άγνωστα μέχρι εκείνη τη στιγμή για την εταιρεία και τον προϊστάμενο του εργαζομένου.
Υπάρχει, όμως και η περίπτωση που ακόμα και αν δεν είναι νέα στοιχεία αυτά που θα συλλεχθούν, μπορούν να βοηθήσουν στο cross-checking, στην επιβεβαίωση δηλαδή ίδιων δεδομένων που έχουν συγκεντρωθεί με άλλες μεθόδους. Αυτό είναι αρκετά σημαντικό, αφού η βιβλιογραφία και η εμπειρία προτείνουν τη χρήση παραπάνω από μιας πηγής ή εργαλείου για τη μέτρηση ενός χαρακτηριστικού ή μιας δεξιότητας.
Και η προστασία της προσωπικής ζωής;
Από την άλλη, όμως, δε γνωρίζουμε κατά πόσο αυτός ο τρόπος συλλογής στοιχείων σέβεται την προσωπική ζωή του εργαζόμενου. Σε αυτό το σημείο, αν το δούμε από μια θετική σκοπιά, θα μπορούσαμε να το παρομοιάσουμε με τις συστάσεις που παίρνει ο νυν εργοδότης για τον εργαζόμενο. Με τη διαφορά ότι το θεωρώ λίγο πιο δύσκολο οι φίλοι και οι συγγενείς του εργαζόμενου να αναφέρουν αρνητικά χαρακτηριστικά στον προϊστάμενό του, ειδικά στην περίπτωση αυτή που πρέπει να παρέχουν δεδομένα για να χρησιμοποιηθούν στην αξιολόγησή του κι έτσι να μη συλλεχθούν στοιχεία γύρω από πτυχές βελτίωσης του ίδιου.
Συνεπώς, αν συμβαίνει κάτι τέτοιο ο λόγος θα γίνεται για συλλογή μόνο θετικών στοιχείων, με αποτέλεσμα μονομερούς αξιοποίησης της μεθόδου αυτής.
Σε αυτή την περίπτωση για να είναι νομικά αποδεκτό κάτι τέτοιο, η συλλογή, δηλαδή, στοιχείων από άτομα άσχετα με την εργασία του εργαζομένου, θα πρέπει να έχουμε εξασφαλίσει πρώτα τη συγκατάβαση του εργαζομένου και μάλιστα γραπτώς προκειμένου να μην υπάρξει κανένα πρόβλημα και να είναι νομικά κατοχυρωμένος ο εργοδότης, όπως γίνεται και με τις συστάσεις ή την καταχώριση των προσωπικών δεδομένων των υποψηφίων και των εργαζομένων στις βάσεις δεδομένων των εταιρειών.
Επίσης, είναι πολύ σημαντικό να δοθεί προσοχή στον τρόπο που θα επικοινωνηθεί στους εργαζόμενους ότι πρόκειται να συλλεχθούν δεδομένα από τις προαναφερθείσες πηγές. Κι αυτό προκειμένου να μη δημιουργηθούν αντιδράσεις από εκείνους, καθώς είναι μια καινούρια μέθοδος και κάθε τι νέο προκαλεί αντίσταση και πολλές φορές αντίδραση. Ειδικά αν οι εργαζόμενοι δεν αντιληφθούν και δεν κατανοήσουν το λόγο για τον οποίο γίνεται αυτό, αλλά και τα αναμενόμενα αποτελέσματα που θα έχει κάτι τέτοιο για τη θέση τους και την πορεία τους στην εταιρεία.
Ακολουθώντας τις τάσεις της εποχής
Τέλος, ως στελέχη HR θα πρέπει να προσέχουμε πάρα πολύ πώς χειριζόμαστε στοιχεία από ανάλογες πηγές, καθώς είναι ευαίσθητα δεδομένα, αλλά και να μην υπερβάλουμε με την εισβολή στην προσωπική ζωή του εργαζόμενου. Αυτή η μέθοδος μπορεί, επιπλέον, να συνάδει και με τη χρήση εργαλείων κοινωνικής δικτύωσης που ήδη χρησιμοποιούν κάποιες εταιρείες τον τελευταίο καιρό για την προσέλκυση και επιλογή υποψηφίων, όπου ορισμένοι εργοδότες εκτός από τα επαγγελματικά προσόντα του ατόμου μελετούν και τις ανακοινώσεις που γράφει ο πιθανός υποψήφιος στις προσωπικές του σελίδες και με τους φίλους του, τις οποίες δε μπορεί κανείς να ξέρει πως θα τις ερμηνεύσει και αξιολογήσει ένας εργοδότης.
Σε κάθε περίπτωση, όλη αυτή η νέα διαδικασία εφιστά την προσοχή σε εμάς τους ίδιους ως εργαζόμενους πάνω από όλα, να σκεφτόμαστε πολύ καλά τι λέμε, πώς το λέμε και πού το λέμε, καθώς μπορεί να αποτελέσει στοιχείο αξιολόγησής μας. Βέβαια, από τη μια πλευρά αυτό έχει τα θετικά του, καθώς μας κάνει καλό ως άτομα να προσπαθούμε να συμπεριφερόμαστε σε όλους και σε όλες τις περιστάσεις σωστά, αλλά από την άλλη αντιλαμβανόμαστε πως στη νέα εποχή παρακολουθούμαστε και αξιολογούμαστε από τους πάντες και από παντού.
Φυσικά, θα πρέπει να δημιουργηθεί ένα επαρκές σώμα θεωρητικής και εμπειρικής έρευνας μέχρι να είμαστε σίγουροι για την αξία της χρήσης και των αποτελεσμάτων αυτής της νέας μεθόδου.
Άδεια ανατροφής τέκνου
Γίνεται λοιπόν εφικτός στην πράξη ο συνδυασμός επαγγελματικών ευθυνών και οικογενειακών υποχρεώσεων, ενώ ταυτόχρονα ενθαρρύνονται οι άνδρες να αναλάβουν ίσο μέρος των οικογενειακών τους ευθυνών λαμβάνοντας γονική άδεια, για να ασχοληθούν και αυτοί με την ανατροφή των παιδιών.
Άδειες και οικογενειακές υποχρεώσεις
Μεταξύ των λοιπών αδειών που δικαιούνται οι εργαζόμενοι σε δημόσιο και ιδιωτικό τομέα, οι εργαζόμενοι με οικογενειακές υποχρεώσεις δικαιούνται και άδεια ανατροφής τέκνου. Η άδεια αυτή χορηγείται προς εξασφάλιση της ισορροπίας μεταξύ των οικογενειακών και επαγγελματικών ευθυνών των εργαζομένων, καθώς μέσω της άδειας αυτής μπορεί ο ένας από τους δύο εργαζόμενους γονείς να βρίσκεται κοντά στο παιδί για κάποιο χρονικό διάστημα κατά τη διάρκεια των πρώτων χρόνων της ζωής του και να ασχολείται απρόσκοπτα με την ανατροφή του.
Στον ιδιωτικό τομέα ήδη από το 1984, οπότε και καθιερώθηκε η εν λόγω άδεια, προβλέφθηκε εξ αρχής να χορηγείται αυτή εναλλακτικά είτε στη μητέρα, είτε στον πατέρα. Αντίθετα στο δημόσιο και συγκεκριμένα στους δημοσίους υπαλλήλους, η άδεια ανατροφής προβλέφθηκε αρχικά από των Κώδικα Δημοσίων Υπαλλήλων μόνο για την μητέρα εργαζόμενη, ενώ μόλις το 2007 προβλέφθηκε ρητώς και για τον πατέρα εργαζόμενο.
Συγκεκριμένα, στον ιδιωτικό τομέα η άδεια ανατροφής καθιερώθηκε με το νόμο 1483/1984 για τους εργαζομένους με σχέση εργασίας ιδιωτικού δικαίου ή σχέση εντολής σε επιχειρήσεις και εκμεταλλεύσεις και αφορά σε εργαζομένους και των δύο φύλων.
Η άδεια αυτή είναι άνευ αποδοχών και μπορεί να διαρκέσει έως 3 ½ μήνες για κάθε παιδί, αρκεί ο εργαζόμενος:
α. να έχει συμπληρώσει ένα έτος εργασίας στον ίδιο εργοδότη,
β. ο άλλος γονέας να απασχολείται έξω από το σπίτι και
γ. το παιδί να είναι ηλικίας έως 3 ½ ετών.
Αν και εξ αρχής ο νόμος παρείχε το δικαίωμα αυτό και στον πατέρα εργαζόμενο, μόλις τα τελευταία χρόνια παρατηρείται η πρόθεση οι άνδρες να κάνουν χρήση του δικαιώματος αυτού.
Προβλήματα κατά τη διαδικασία
Παρά το γεγονός όμως ότι η άδεια ανατροφής τέκνου είναι νομοθετικά κατοχυρωμένη και για τον πατέρα εργαζόμενο, συχνά παρατηρούνται προβλήματα κατά τη διαδικασία χορήγησης της άδειας αυτής σε άνδρες εργαζομένους. Αναφορικά με τα προβλήματα αυτά ο Συνήγορος του Πολίτη έχει εξετάσει μεγάλο αριθμό καταγγελιών και πολλές φορές έχει προβεί στη διαδικασία διαβούλευσης για την επίλυσή τους.
Τον Σεπτέμβριο 2010 ο ΣτΠ προέβη σε διαδικασία διαμεσολάβησης σχετικά με τη χορήγηση άδειας ανατροφής σε πατέρα ιδιωτικό υπάλληλο, κατόπιν προσφυγής εργαζομένου νοσηλευτή σε ιδιωτικό νοσοκομείο. Ο εργοδότης του νοσηλευτή ισχυριζόταν πως ο εργαζόμενος δεν έχει το δικαίωμα αυτό καθώς η σύζυγός του, που είναι οδοντίατρος και έχει δική της επιχείρηση, δεν μπορεί να προσκομίσει βεβαίωση εργοδότη ότι δεν κάνει αυτή χρήση της άδειας.
Όπως προαναφέρθηκε σύμφωνα με τη νομοθεσία, την άδεια για ανατροφή του παιδιού δικαιούται και ο πατέρας, εφόσον δεν κάνει χρήση αυτής η εργαζόμενη μητέρα, προσκομίζοντας σχετική βεβαίωση του εργοδότη της μητέρας του παιδιού. Ο Συνήγορος του Πολίτη απευθύνθηκε εγγράφως στη διοίκηση της κλινικής, υποστηρίζοντας ότι θα έπρεπε να αναγνωριστεί το δικαίωμα αυτό στον νοσηλευτή, ανεξάρτητα από το αν η σύζυγός του ασκεί ελεύθερο επάγγελμα, επισημαίνοντας μάλιστα πως ο περιορισμός στους άνδρες συνιστά διάκριση λόγω φύλου σε βάρος τους και αντιτίθεται σε διατάξεις που επιβάλλουν την αρχή της ίσης μεταχείρισης ανδρών και γυναικών σε θέματα εργασίας και απασχόλησης.
Τελικά, η διοίκηση της κλινικής ανταποκρίθηκε θετικά στο νέο έγγραφο του ΣτΠ και χορήγησε εν τέλει στο νοσηλευτή σύζυγο αυτοαπασχολούμενης άδεια ανατροφής τέκνου 3,5 μηνών.
Συμπερασματικά, η άδεια ανατροφής τέκνου αποτελεί μια ειδική κατηγορία άδειας για τους εργαζομένους με οικογενειακές υποχρεώσεις, εμπίπτουσα στις άδειες άνευ αποδοχών, που στοχεύει στην ενίσχυση του οικογενειακού θεσμού. Η χορήγησή της και στον πατέρα εργαζόμενο κατατείνει στην ενθάρρυνση των ανδρών να αναλάβουν ισότιμο μερίδιο των οικογενειακών ευθυνών και στην εξισορρόπηση της επαγγελματικής και της οικογενειακής τους ζωής.
Συναισθηματική νοημοσύνη: Νέα ικανότητα ή ιδιαίτερο χάρισμα;
Στην πορεία των χρόνων, οι φιλόσοφοι και οι σοφοί έχουν διαφωνήσει για το αν θα πρέπει να ακολουθούμε τη λογική μας ή την «καρδιά» μας. Τις περισσότερες φορές, σε αυτή τη διαφωνία, έχει επικρατήσει η λογική ως σημαντικότερο κριτήριο, άποψη που είναι κυρίως εδραιωμένη στο δυτικό πολιτισμό. Υπάρχουν βέβαια και θέσεις που θέτουν την «καρδιά» ή αλλιώς το συναίσθημα στο επίκεντρο για τη λήψη κάθε απόφασης.
Και αυτή τη θέση θα ήταν λάθος να τη δεχτεί κανείς μονομερώς. Θεωρώ ότι η λογική και το συναίσθημα αποτελούν αναπόσπαστα κομμάτια της ανθρώπινης συμπεριφοράς και δεν μπορούν να υπάρχουν μεμονωμένα. Πιστεύω πως αν βασιζόμαστε σε ένα μόνο από αυτά, δημιουργείται μια «ανισορροπία» στην ανθρώπινη συμπεριφορά, η οποία αντανακλάται και στον τρόπο που δρούμε ή παίρνουμε αποφάσεις.
Το ορθότερο είναι να υπάρχει μια λειτουργική «συνένωση» των δύο αυτών ψυχολογικών λειτουργιών, είτε αυτό είναι στο χώρο εργασίας είτε στην καθημερινή ζωή γενικότερα. Υπό αυτό το πρίσμα, η ψυχική ενέργεια – ένας συνδυασμός κινήτρων και συναισθημάτων – «συνεργάζεται» με την προσαρμοστική σκέψη και οδηγεί σε αποτελεσματικές συμπεριφορές. Την ίδια ώρα, η διαδικασία αυτή εποπτεύεται, καθοδηγείται και ελέγχεται από την «ενσυναίσθηση», όπου αυτό κρίνεται σκόπιμο.
Ωστόσο, έχει καταστεί προφανές ότι ορισμένα άτομα έχουν μια αυξημένη ικανότητα σε σχέση με κάποιους άλλους να διενεργούν μια πιο περίπλοκη και «εξελιγμένη» επεξεργασία συναισθηματικών πληροφοριών και ερεθισμάτων και να χρησιμοποιούν αυτές τις πληροφορίες ως οδηγό της σκέψης και της συμπεριφοράς τους. Αυτή η επεξεργασία είναι πια γνωστή σε όλους ως «συναισθηματική νοημοσύνη» (ΕΙ).
Μέσα από έρευνες με αρκετούς ακαδημαϊκούς του χώρου, έχουμε ανακαλύψει πως τα άτομα με υψηλό δείκτη ΕΙ δίνουν προσοχή, χρησιμοποιούν, κατανοούν και διαχειρίζονται τα συναισθήματά, τους πιο αποτελεσματικά. Αυτό έχει ως αποτέλεσμα να μπορούν να επωφελούνται οι ίδιοι αλλά και οι γύρω τους από εποικοδομητικές συμπεριφορές, αλλά και από μια ανθρώπινη επαφή περισσότερο ισορροπημένη και αποτελεσματική.
Αναφορικά τώρα με τη σχέση που υπάρχει ανάμεσα στις επαγγελματικές επιδόσεις και στη συναισθηματική νοημοσύνη, οι δημοσιογραφικές αναφορές για το θέμα έχουν περιγράψει μια αρκετά εξωπραγματική κατάσταση, όπου «το 90% της διαφοράς» των πιο αποδοτικών στελεχών και των υπόλοιπων εργαζόμενων οφείλεται στη συναισθηματική νοημοσύνη ή ότι «το 85% της επαγγελματική επιτυχίας» οφείλεται σε αυτή.
Κατά την άποψή μου, αυτές οι περιγραφές είναι παραπλανητικές και δεν υποστηρίζονται ερευνητικά. Πρέπει να είναι σαφές ότι η συναισθηματική νοημοσύνη είναι μόνο μια μεταβλητή μεταξύ πολλών άλλων διανοητικών ικανοτήτων, γνωστικών στυλ και κοινωνικό-συναισθηματικών χαρακτηριστικών.
Βέβαια, οι έρευνες αποδεικνύουν ότι οι άνθρωποι με υψηλό δείκτη συναισθηματικής νοημοσύνης τείνουν να είναι πιο επιδέξια άτομα σε κοινωνικές καταστάσεις, να έχουν καλύτερη ποιότητα στις σχέσεις τους και να φαίνονται πιο ευαίσθητα στις διαπροσωπικές τους σχέσεις από αυτούς με χαμηλότερο ΕΙ.
Όπως και το υψηλότερο ΕΙ μπορεί να συνεπάγεται καλύτερες επιδόσεις στις κοινωνικές σχέσεις, έτσι και το χαμηλότερο ΕΙ μπορεί να σημαίνει μεγαλύτερη ευκολία στις διαπροσωπικές συγκρούσεις και δυσκολία στην προσαρμογή σε καταστάσεις που χρειάζεται να υπάρχει αλληλεπίδραση με άλλους. Το παραπάνω σχήμα λειτουργεί με τον ίδιο τρόπο και στο εργασιακό περιβάλλον. Τα στελέχη με υψηλότερο δείκτη ΕΙ είναι σε θέση να «καλλιεργήσουν» πιο παραγωγικές σχέσεις με τους άλλους και να επιδείξουν ενισχυμένη εντιμότητα στο πώς αξιολογούν τους υφισταμένους τους.
Ο υψηλός δείκτης ΕΙ βοηθάει, επίσης, τα στελέχη να δρουν ευθυγραμμισμένα με τους στόχους του κάθε οργανισμού. Το 2007 διεξήχθη μια έρευνα για την επιχειρηματική και ηγετική απόδοση μιας ομάδας δημοσίων υπαλλήλων στις Ηνωμένες Πολιτείες και τα αποτελέσματα από το MSCEIT – το τεστ που χρησιμοποιείται στη μέτρηση του δείκτη ΕΙ – έδειξαν ότι ο δείκτης ΕΙ σχετίζεται άμεσα με την αξιολόγηση των υπαλλήλων αυτών από τους προϊσταμένους τους.
Φάνηκε ότι τα άτομα αυτά «εστιάζουν στρατηγικά», «διεκπεραιώνουν αποτελεσματικά τα θέματά τους», «επιδιώκουν τα επιθυμητά αποτελέσματα». Επίσης, οι ίδιοι μάνατζερ έδειξαν πως «καθοδηγούν, διδάσκουν και αναπτύσσουν τους ανθρώπους τους» και «επικοινωνούν με ξεκάθαρο τρόπο».
Ομοίως, σε μια μικρότερη μελέτη εργαζόμενων στο οικονομικό τμήμα μιας ασφαλιστικής εταιρείας, υψηλότερες βαθμολογίες στο MSCEIT αφορούσαν εργαζομένους οι οποίοι είχαν θετικές αξιολογήσεις συμπεριφοράς στον εργασιακό χώρο και είχαν λάβει και συστάσεις για τις μεγαλύτερες αυξήσεις μισθού.
Συνολικά, τα στοιχεία δείχνουν ότι, η συναισθηματική νοημοσύνη συχνά συμβάλλει σε καταστάσεις κοινωνικής αποτελεσματικότητας εκτός και πέρα από τις συνηθισμένες μεθόδους που αφορούν στην προσωπικότητα ή τη νοημοσύνη γενικότερα. Αυτό μας βοηθά να καταλάβουμε λίγο περισσότερο το γιατί κάποιοι άνθρωποι – αυτοί που σκοράρουν υψηλότερα στο δείκτη ΕΙ – είναι πιο επιτυχείς στις διαπροσωπικές σχέσεις τους τόσο στο σπίτι όσο και στην εργασία τους. Τα άτομα που έχουν υψηλότερο ΕΙ είναι σε θέση να αναγνωρίσουν καλύτερα τα συναισθήματά τους και να τα εκλογικεύουν και μπορούν να προβλέψουν καλύτερα τις συναισθηματικές συνέπειες των αποφάσεών τους για αυτούς και τους άλλους.
Τα εμπειρικά και θεωρητικά στοιχεία μαζί συμβάλλουν στο να αποδείξουν ότι αν και η υψηλή νοημοσύνη μπορεί να μας βοηθήσει να έχουμε αυξημένες θετικές ικανότητες στο εργασιακό περιβάλλον, δεν μπορεί ωστόσο από μόνη της να χρησιμοποιηθεί ως πανάκεια για την επιτυχία.
Λίγα λόγια για τον Peter Salovey
Ο Peter Salovey, είναι καθηγητής Ψυχολογίας της έδρας Chris Argyris και κοσμήτορας του πανεπιστημίου του Yale. Είναι γνωστός σε ακαδημαϊκούς κύκλους ανά τον κόσμο για το γεγονός ότι πρώτος όρισε την έννοια της «Συναισθηματικής Νοημοσύνης» και κατέδειξε τη σημασία της στη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού. Βάσει της θεωρίας του οι άνθρωποι εκτός από ένα ευρύ φάσμα διανοητικών δυνατοτήτων διαθέτουν και μετρήσιμες συναισθηματικές δεξιότητες που επιδρούν σημαντικά στον τρόπο που σκέφτονται και δρουν.
Ο καθηγητής P. Salovey είναι συγγραφέας 13 βιβλίων, τα οποία έχουν μεταφραστεί σε 11 γλώσσες και έχει εκδώσει πάνω από 350 άρθρα και εκθέσεις, τα οποία εστιάζουν πρωτίστως στα ανθρώπινα συναισθήματα και στην ανθρώπινη συμπεριφορά γύρω από την υγεία.
Έχοντας αποκτήσει A.B. και A.M. από το Πανεπιστήμιο του Stanford και Ph.D. από το Πανεπιστήμιο του Yale, o καθηγητής P. Salovey ανέλαβε καθήκοντα Αναπληρωτή Καθηγητή στο Yale στις σχολές Διοίκησης και Δημοσίας Υγείας, αλλά και στο Ίδρυμα Κοινωνικών και Πολιτικών Σπουδών. Έχοντας διατελέσει Πρύτανης της Σχολής Επιστημών και Τεχνών και Πρύτανης του Κολλεγίου Yale, ορίστηκε Κοσμήτορας του Yale το 2008. Είναι μέλος ιδρυμάτων, συμβουλίων και άλλων οργανισμών, έχει λάβει πολυάριθμες διδακτικές και ερευνητικές διακρίσεις, καθώς και υποτροφίες για το έργο του όλα αυτά τα χρόνια.
Η ταυτότητα του συνεδρίου
Τίτλος: 14ο Συμπόσι Ανθρώπινου Δυναμικού
Θέμα: «Entering a new age in people management»
Ημερομηνία: 16 & 17 Φεβρουαρίου 2011
Διοργανωτής: KPMG
Τοποθεσία: Αίγλη Ζαππείου
Key-note speakers: Prof. Peter Salovey & Dr. John Sullivan
Πληροφορίες: www.kpmg.gr / Ιωάννα Γιαννακοπούλου, 210 60 62257.
Πώς γίνεται μια Επιτυχημένη Αλλαγή: Πρώτα πρέπει να την καταλάβετε!
Τι είναι λοιπόν Αλλαγή;
Εξέλιξη. Η επιτυχημένη αλλαγή είναι μια συνεχής και αδιάκοπη διαδικασία εξέλιξης. Ουσιαστική βελτίωση μπορεί να προέλθει από την αλλαγή που μεταβάλλει άκαμπτες θέσεις και πρακτικές.
Οι ιδανικοί οργανισμοί ενσωματώνουν την αλλαγή στη ζωή τους ως μέρος της καθημερινότητάς τους. Είναι παράδοξο, δεν είναι; Όσο περισσότερο η αλλαγή γίνεται ρουτίνα, τόσο περισσότερο εξελικτική γίνεται.
Όταν αυτή η εξελικτική διαδικασία γίνεται πραγματικότητα, ο οργανισμός απομακρύνεται σημαντικά από τον ανταγωνισμό. ? Ταυτόσημη με την επιβίωση. Σίγουρα έχετε ακούσει δηλώσεις που χρησιμοποιούν λέξεις όπως «διατήρηση», «κράτημα» και «συντήρηση» και δεν μπορούν να είναι στρατηγικές. Χαρακτηρίζονται από συντηρητισμό, έλλειψη καινοτομίας, απέχθεια στο ρίσκο και παθητικότητα. Το ανταγωνιστικό περιβάλλον γίνεται τόσο σκληρό, που δεν έχετε την πολυτέλεια να μείνετε ακίνητοι. Επιλέξτε να προχωρήσετε μπροστά, να αναπτυχθείτε. Μπορείτε ακόμη και να επιλέξετε να συρρικνωθείτε (η διαχείριση της συρρίκνωσης μπορεί να έχει τις δικές της προκλήσεις, σας διαβεβαιώνω!), αλλά η ακινησία είναι μια στρατηγική αποτυχίας.
• Ηγεσία. Δεν υπάρχει κανένας ηγέτης που δεν έκανε την αλλαγή πυρήνα των προσπαθειών του. Δεν υπάρχει κανένας ηγέτης στο μέτωπο του οποίου δεν είναι γραμμένη η λέξη «αλλαγή». Είναι τόσο απλό!
• Πρόκληση. Εργάζεστε σε έναν εφησυχασμένο οργανισμό; Θέλετε η αλλαγή να διαρκέσει, να έχει βάθος και να είναι μακροπρόθεσμη; Μήπως ο ανεπίσημος ορισμός της κουλτούρας της εταιρείας σας είναι «ο τρόπος που δουλεύουμε εμείς εδώ»; Τότε η δουλειά είναι κομμένη στα μέτρα σας. Αρχίστε τις προκλήσεις! Προκαλέστε το status quo και το συμβατικό τρόπο σκέψης. Προκαλέστε αδιάκοπα, περιορίζοντας τα πράγματα που εσείς και οι άνθρωποί σας θεωρούν φυσιολογικά και δεδομένα στοιχεία του περιβάλλοντος. Προκαλέστε τον εαυτό σας και τους άλλους!
Τύποι Αλλαγών
Υπάρχουν διάφοροι τύποι αλλαγών, που πρέπει να εφαρμόζονται ανάλογα με την υπάρχουσα κατάσταση. Ανάλογα με την ανάγκη, η αλλαγή μπορεί να αποδειχθεί μια ομαλή και σχεδόν απαρατήρητη εξελικτική διαδικασία ή μπορεί να είναι μια απότομη, ριζική μεταμόρφωση.
Ποιος θα αποφασίσει αν ο οργανισμός σας χρειάζεται αλλαγή; Ποιος θα αποφασίσει ποιος τύπος αλλαγής είναι ο καταλληλότερος; Ποιος θα επιλέξει το πλαίσιο υλοποίησης; Ας εξετάσουμε τους βασικούς τύπους αλλαγής και τις στρατηγικές επιλογές για την εξασφάλιση ουσιαστικής και βιώσιμης επιτυχίας.
«Εντεταλμένη Αλλαγή»
Πρόκειται για την αλλαγή που καλείστε να πραγματοποιήσετε σε ένα κομμάτι του οργανισμού σας στο πλαίσιο μιας ευρύτερης διεθνούς ή περιφερειακής πρωτοβουλίας της εταιρείας. Η αλλαγή μπορεί πιθανότατα να αφορά αποκλειστικά τη μονάδα σας, αλλά σε κάθε περίπτωση πρόκειται για αλλαγή που επιβάλλεται από άλλους.
Συνήθως αυτοί οι «άλλοι» δεν είναι παρά η Κεντρική Διοίκηση. Οι συγχωνεύσεις και οι εξαγορές αποτελούν τυπικά παραδείγματα αδιαπραγμάτευτων αλλαγών. Έρχονται σχεδόν απροειδοποίητα και απαιτούν πλήρη συμμόρφωση.
Πώς μπορείτε να υλοποιήσετε αποτελεσματικά την εντεταλμένη αλλαγή;
• Διασαφηνίστε από την αρχή τις επιδιώξεις της Κεντρικής Διοίκησης. Καθορίστε τους στόχους και ευθυγραμμίστε τις προτεραιότητές της με τις δικές σας.
• Πιστέψτε στον εαυτό σας. Εμβαθύνετε στο πλάνο της αλλαγής. Μιλήστε με οπαδούς της αλλαγής καθώς και με ανθρώπους που είναι αντίθετοι. Συμβουλευτείτε ειδικούς από την εταιρεία σας και έξω από αυτήν. Γίνετε ειδικός στην επικοινωνία της αλλαγής και διευκολύνετε την υλοποίησή της.
• Ορίστε ένα χρονοδιάγραμμα που θα σας επιτρέψει να κάνετε ποιοτική δουλειά και να ανταποκριθείτε στις προσδοκίες της Κεντρικής Διοίκησης. Αν η αλλαγή εκτείνεται σε όλη την εταιρεία, καθορίστε σφιχτές διορίες, ώστε η πρόοδός σας να είναι ταχύτερη και καλύτερη σε σύγκριση με τις υπόλοιπες μονάδες.
• Ενημερώνετε συχνά για την πρόοδό σας τα βασικά ενδιαφερόμενα μέρη. Ενημερώνετε έγκαιρα και προληπτικά την Κεντρική Διοίκηση. Μην τους ξαφνιάζετε.
• Μιλήστε στους υφισταμένους σας άμεσα και ξεκάθαρα. Μην αφήνετε περιθώρια για συζητήσεις σχετικά με το τι θα γίνει, καθώς αυτό μπορεί να οδηγήσει σε αμφισβήτηση των αντικειμενικών στόχων. Από την άλλη, να είστε ανοιχτοί σε ιδέες σχετικά με τον αποτελεσματικότερο τρόπο υλοποίησης. Χρησιμοποιήστε τις ιδέες των ανθρώπων σας για να εξασφαλίσετε μεγαλύτερη συμμετοχή και αφοσίωση και για να αυξήσετε την αποτελεσματικότητα της αλλαγής.
• Αναλάβετε προσωπικά την ευθύνη της αλλαγής. Η στάση «Πρόκειται για απόφαση της Ανώτερης Διοίκησης. Τι να κάνω εγώ;» είναι λανθασμένη. Σε καμία περίπτωση δεν πρέπει να κατηγορήσετε την Κεντρική Διοίκηση για την αλλαγή. Αν ισχυριστείτε ότι η Κεντρική Διοίκηση αποφάσισε την αλλαγή κι εσείς απλώς υλοποιείτε την απόφασή της, θα φανείτε αδύναμος, οι άνθρωποί σας και η Κεντρική Διοίκηση θα χάσουν την εμπιστοσύνη τους σε εσάς και τελικά θα αποτύχετε.
«Επιβεβλημένη Αλλαγή»
Η «επιβεβλημένη αλλαγή» είναι συνήθως μια εσωτερική αλλαγή σε επίπεδο τμήματος ή εταιρείας. Η ανάγκη για αυτού του τύπου την αλλαγή εμφανίζεται όταν τα πράγματα δεν πηγαίνουν καλά, όταν ξεσπάει μια εσωτερική κρίση ή όταν η παραγωγικότητα ή κάποιο άλλο μέγεθος δεν ανταποκρίνεται στις προσδοκίες. Πώς πρέπει να την προσεγγίσετε; Καλοδεχτείτε την ανάγκη για αλλαγή και οδηγήστε τον οργανισμό σας στο δρόμο της.
Ας δούμε γιατί:
• Τα πράγματα δεν πάνε καλά και πρέπει να διορθωθούν. Κάποιος πρέπει να παρέμβει και να αναλάβει την ευθύνη για αλλαγή. Καταστάσεις όπως αυτές είναι εξαιρετικές ευκαιρίες για νέους γενικούς διευθυντές. Ίσως είστε αρκετά τυχερός(!) να διαδεχθείτε κάποιον που έχει αφήσει κάποια προβλήματα που πρέπει και μπορούν να λυθούν αρκετά εύκολα.
• Δείξτε γρήγορα τι μπορείτε να κάνετε. Στις περισσότερες περιπτώσεις επιβεβλημένης αλλαγής το πρόβλημα είναι προφανές. Η «αιμορραγία» βλάπτει την παραγωγικότητα και το ηθικό. Η άμεση και επιτυχημένη διαχείριση αυτού του τύπου της πρόκλησης θα σας βοηθήσει να χτίσετε την αξιοπιστία σας απέναντι στην Κεντρική Διοίκηση.
• Τα προβλήματα που χρειάζονται αλλαγή είναι εύκολο να εντοπιστούν και, συνήθως, εύκολο να αντιμετωπιστούν. Όταν τα λύσετε, μην ξεχάσετε να πανηγυρίσετε την αλλαγή με την ομάδα σας, ανταμείβοντας τους ανθρώπους σας για τη συνεισφορά τους και δημιουργώντας μομέντουμ.
«Επιλεγμένη Αλλαγή»
Θέλετε να φτάσετε γρήγορα στην κορυφή; Τότε εφαρμόστε την «επιλεγμένη αλλαγή»! Με την επιλεγμένη αλλαγή κανείς δεν σας επιβάλλει να αλλάξετε κάτι! Επιπλέον, δεν υπάρχει καμία προφανής ανάγκη για αλλαγή!
Γιατί να προτιμήσετε την επιλεγμένη αλλαγή
• Επιλέξτε εσείς την αλλαγή και μπείτε μπροστά από το κύμα, οδηγήστε την πορεία του, ορίστε το ρυθμό και την έντασή του.
• Επιλέξτε εσείς την αλλαγή, γιατί θέλετε να ορίζετε τη μοίρα σας. Κάντε το πριν έρθουν άλλοι και σας την επιβάλλουν.
• Επιλέξτε εσείς την αλλαγή, γιατί είστε ένας οραματιστής ηγέτης, ένας από τους λίγους σημαντικούς ανθρώπους που πασχίζουν να δώσουν τη μάχη τώρα για να φτιάξουν ένα καλύτερο μέλλον. Οικοδομήστε σήμερα για το μέλλον ενώ κατακτάτε και τους βραχυπρόθεσμους στόχους.
Χαρακτηριστικά της «Επιλεγμένης Αλλαγής»
• Είναι ο δυσκολότερος τύπος αλλαγής, καθώς οι εργαζόμενοι σίγουρα και φυσιολογικά θα αντισταθούν περισσότερο απ’ ό,τι σε μια εντεταλμένη ή επιβεβλημένη αλλαγή.
• Είναι από τη φύση της προληπτική. Μια μικρή ομάδα ανθρώπων ηγείται, ενώ οι υπόλοιποι είναι απρόθυμοι να ακολουθήσουν.
• Πρέπει να έχει τη συμπαράσταση ενός ισχυρού υποστηρικτή. Αυτός μπορεί να είναι το αφεντικό σας ή η Ανώτερη Διοίκηση, που θα σας στηρίξουν όταν τα πράγματα δυσκολέψουν.
• Ο ρυθμός της αλλαγής πρέπει να είναι ανάλογος με το μέγεθος της μάχης. Όσο μεγαλύτερη είναι η μάχη, τόσο πιο προσεκτικός πρέπει να είναι ο ρυθμός και τόσο μεγαλύτερη η προετοιμασία.
Αν εργάζεστε σε μια διορατική εταιρεία, όπου η αλλαγή και η καινοτομία αποτελούν συστατικά της κουλτούρας της, τότε τα πράγματα θα είναι ευκολότερα, ανεξάρτητα από το αν η αλλαγή είναι εντεταλμένη, επιβεβλημένη ή επιλεγμένη.
Συμπεράσματα
• Εντάξτε την αλλαγή στην καθημερινότητά σας. Μην την αντιμετωπίζετε ως στρατηγική επιλογή, γιατί αυτό θα σημαίνει ότι υπάρχουν και εναλλακτικές. Όμως, δεν πρέπει να υπάρχουν εναλλακτικές για την αλλαγή, τουλάχιστον όχι για οργανισμούς που θέλουν να επιβιώσουν και να κυριαρχήσουν.
• Μην επιλέγετε την «ακινησία» ή τη «διατήρηση του status quo» ως τη στρατηγική σας. Είναι στρατηγικές αποτυχίας για τον οργανισμό σας και θα βουλιάξετε μαζί τους.
• Αν δεν αντιμετωπίζετε αντίσταση στην αλλαγή, ελέγξτε ξανά. Ίσως η αλλαγή δεν είναι αρκετά γρήγορη και βαθιά.
• Μην περιμένετε άλλοι να σας επιβάλλουν την αλλαγή. Επιλέξτε μόνος σας την αλλαγή και επηρεάστε αποτελεσματικότερα το μυαλό, την καρδιά και την καριέρα των ανθρώπων σας και… τη δική σας!
Ομαδικές Ασφαλίσεις Προσωπικού: Επένδυση Ανάπτυξης!
Οι πλέον πιο δυναμικές εταιρείες αξιοποιούν σήμερα το θεσμό της Ομαδικής Ασφάλισης Προσωπικού καθώς δημιουργεί εικόνα κύρους και υψηλού επαγγελματισμού για την Επιχείρηση αλλά αποτελεί επίσης κίνητρο για την προσέλκυση και τη διατήρηση ποιοτικού Ανθρώπινου Δυναμικού. Επιπλέον, συμβάλλει στην αύξηση της παραγωγικότητας και απαλλάσσει τους εργαζόμενους από το άγχος της ανασφάλειας και τους προσφέρει την ικανοποίηση μιας πραγματικά ανταποδοτικής παροχής, με αποτέλεσμα να παράγουν καλύτερο έργο και να επιδεικνύουν υψηλότερη επαγγελματική πίστη και αφοσίωση στην Εταιρεία.
Oι πρόσθετες ασφαλιστικές παροχές συντελούν, επίσης, αποφασιστικά στη διατήρηση των ικανών Συνεργατών και διαδραματίζουν ουσιαστικό ρόλο όταν η Επιχείρηση θέλει να προσελκύει ανταγωνιστικά Στελέχη από την αγορά.
MetLife Alico: Νο1 επιλογή και στις Ομαδικές Ασφαλίσεις
Η MetLife Alico αποτελεί τον στρατηγικό συνεργάτη των πιο σημαντικών Επιχειρήσεων στην Ελλάδα και διεθνώς, έχοντας κατακτήσει υψηλό μερίδιο αγοράς, αλλά και την εμπιστοσύνη και την εκτίμηση των Πελατών της για την αξιοπιστία και την ποιότητα του ασφαλιστικού της έργου.
Η φερεγγυότητα και ο επαγγελματισμός της Εταιρείας έχουν κατακτήσει την εμπιστοσύνη του ελληνικού επιχειρηματικού κόσμου, καθώς περισσότερες από 1.250 ελληνικές και διεθνείς Επιχειρήσεις που λειτουργούν στη χώρα μας, με 440.000 εργαζόμενους, έχουν επιλέξει να ασφαλίσουν το προσωπικό τους στην MetLife Alico στην Ελλάδα.
Η Εταιρεία παρέχει μια σειρά από μοναδικά πλεονεκτήματα, δίνοντας τη δυνατότητα στην Επιχείρηση να αξιοποιήσει πλήρως αυτή την τόσο σημαντική επένδυση ανάπτυξης.
Η MetLife Alico σχεδιάζει την Ομαδική Ασφάλιση Ζωής σύμφωνα με τις πραγματικές ανάγκες των εργαζομένων σε μια εταιρεία, καθώς διαθέτει γνώση του συστήματος κοινωνικής ασφάλισης, μοναδική εμπειρία, σχεδιάζοντας πρωτοποριακά προϊόντα Ζωής με βάση την ιεραρχία, την ηλικία και την οικογενειακή κατάσταση των εργαζομένων.
Εκσυγχρονίζει τα προϊόντα Ζωής, παρακολουθώντας τις τοπικές και διεθνείς κλαδικές μελέτες αλλά και προσφέρει διαφοροποιημένα «πακέτα» στα μέτρα κάθε επιχείρησης (μικρής, μικρομεσαίας, ελληνικής, πολυεθνικής). Επίσης, δημιουργεί ειδικά «πακέτα» προστασίας της οικογένειας σε περίπτωση εργατικών ατυχημάτων ή ατυχημάτων σε επαγγελματικό ταξίδι. Παρέχει αξιόπιστες και υψηλού επιπέδου διαχειριστικές υπηρεσίες και φροντίζει να επικοινωνεί αποτελεσματικά το Πρόγραμμα στους Ασφαλισμένους της, αναδεικνύοντας την ύψιστη αξία του.
Πρωτοπορεί στη συστηματική προστασία και εξυπηρέτηση των Ασφαλισμένων της, ανταποκρινόμενη στην εμπιστοσύνη με την οποία την περιβάλλουν οι πελάτες της.
Η MetLife Alico σχεδιάζει, επίσης, Ομαδικά Συνταξιοδοτικά Προγράμματα στα «μέτρα» της κάθε Επιχείρησης. Τα Ομαδικά Συνταξιοδοτικά Προγράμματα είναι ένας ακόμα «σύμμαχος» κάθε σύγχρονης και επιτυχημένης Επιχείρησης που κινείται δυναμικά και ανταγωνιστικά στο χώρο της για να ενδυναμώσει την αφοσίωση και την αποδοτικότητα του Ανθρώπινου Δυναμικού της, δημιουργώντας έτσι τις καλύτερες συνθήκες για την επίτευξη των στόχων της. Με ένα αξιόπιστο Συνταξιοδοτικό Πρόγραμμα ισχυροποιούνται οι εταιρικές αξίες, βελτιώνονται τα αποτελέσματα και οι Εργαζόμενοι αντιλαμβάνονται πλήρως την ευθύνη με την οποία η εταιρεία στην οποία ανήκουν αντιμετωπίζει την ουσιαστική ευημερία των ανθρώπων της.
Η μοναδική τεχνογνωσία και εμπειρία της MetLife Alico ξεκινά από το 1964, καθώς προσφέρει αξιόπιστες και υψηλού επιπέδου υπηρεσίες με εξειδικευμένα στελέχη, τα οποία ενημερώνονται συνεχώς για τις τοπικές και διεθνείς εξελίξεις στον τομέα των Συνταξιοδοτικών Παροχών. Διαχειρίζεται σημαντικά κεφάλαια, εξασφαλίζοντας για τους Ασφαλισμένους της παροχές υπό μορφή Εφάπαξ ή μηνιαίας Σύνταξης.
Έχει μακροχρόνια εμπειρία στο σχεδιασμό ειδικών Αποταμιευτικών Προγραμμάτων για κατηγορίες και κλάδους εργαζομένων (σύλλογοι, σωματεία κ.ά.) αλλά και για στελέχη προκειμένου να καλυφθεί άμεσα το κενό της αναπλήρωσης του εισοδήματός τους. Τεκμηριώνει διαχρονικά την ορθότητα των επενδυτικών επιλογών της, οι οποίες είναι προσανατολισμένες σε μακροχρόνιες σταθερές επενδύσεις. Υποστηρίζει τα Συνταξιοδοτικά της Προγράμματα με ευέλικτα μηχανογραφικά συστήματα διαχείρισης, τα οποία διευκολύνουν την έγκαιρη και αποτελεσματική πληροφόρηση της Επιχείρησης και των ασφαλισμένων.
Επιπλέον, αναπτύσσει ειδικές υπηρεσίες υποστήριξης των προγραμμάτων μέσω διοικητικών εγχειριδίων, help-lines κ.ά., τόσο σε επίπεδο εταιρείας όσο και σε επίπεδο εργαζομένων.
Αλλά και ο τομέας της Υγείας παρουσιάζει τα τελευταία χρόνια σημαντικές αλλαγές και εξελίξεις, με κύριο χαρακτηριστικό τη μεγάλη στροφή των πολιτών στην Ιδιωτική Περίθαλψη. Η MetLife Alico παρακολουθεί αυτές τις αλλαγές προσεκτικά και με στόχο την πραγματική προστασία των οικονομικών προβλέψεων των πελατών της, έχει οργανώσει ένα αποτελεσματικό και αξιόπιστο Σύστημα Παροχών, το «Alico Benefit Club», το οποίο μεγιστοποιεί τη σχέση κόστους/οφέλους, επιτρέποντας με αυτό τον τρόπο στους ασφαλισμένους της να κάνουν σωστό προγραμματισμό.
Μία από τις μεγαλύτερες διεθνείς ασφαλιστικές εταιρείες Ζωής στον κόσμο
Η MetLife Inc. αποτελεί παγκόσμιο ηγέτη στην παροχή ασφαλειών, συνταξιοδοτικών και ομαδικών προγραμμάτων, εξυπηρετώντας 90.000.000 ασφαλισμένους σε περισσότερες από 60 χώρες. Μέσω των θυγατρικών και των συνδεδεμένων εταιρειών της, η MetLife κατέχει ηγετικές θέσεις στην αγορά των Ηνωμένων Πολιτειών, της Ιαπωνίας, της Λατινικής Αμερικής, της Ασίας-Ειρηνικού, της Ευρώπης και της Μέσης Ανατολής. Mε βάση το χαρτοφυλάκιο Ζωής σε ισχύ, η Metropolitan Life Insurance Company, εταιρεία της MetLife Inc., είναι η μεγαλύτερη ασφαλιστική εταιρεία Ζωής στις Ηνωμένες Πολιτείες.
Οκτώ εκατομμύρια ασφαλισμένοι στην Περιφέρεια Κεντρικής & Ανατολικής Ευρώπης
Το 1990 η Εταιρεία, πάντα πρωτοπόρος, αποφάσισε την είσοδό της στις καινούργιες αγορές της Κεντρικής και Ανατολικής Ευρώπης, με την Ελλάδα να αποτελεί την έδρα της Περιφερειακής Διεύθυνσης Κεντρικής και Ανατολικής Ευρώπης της MetLife Alico, σε μια εποχή που η περιοχή αυτή γνώριζε σημαντικές πολιτικές, οικονομικές και κοινωνικές αλλαγές. Η Περιφερειακή Διεύθυνση περιλαμβάνει, εκτός από την Ελλάδα, την Κύπρο, τη Ρωσία, την Πολωνία, τη Ρουμανία, την Ουγγαρία, τη Σλοβακία, την Τσεχία, την Βουλγαρία, την Σερβία, την Ουκρανία, τη Λιθουανία και τη Λετονία.
Στη διάρκεια των τελευταίων 20 ετών η Εταιρεία έχει τιμηθεί με πολυάριθμες διακρίσεις από ανεξάρτητους φορείς σε πολλές χώρες της Κεντρικής και Ανατολικής Ευρώπης. Ανάμεσά τους περιλαμβάνονται διακρίσεις όπως «Εταιρεία της Χρονιάς», «Κορυφαία ασφαλιστική εταιρεία της χώρας», «Η καλύτερη εταιρεία στο χώρο των χρηματοοικονομικών υπηρεσιών», «Business Superbrand» κ.ά.
Restoring Service Excellence in the age of the Customer
Με την είσοδο του νέου έτους και εν τω μέσω μιας δύσκολης συγκυρίας για την ελληνική αγορά και όχι μόνο, θα θέλαμε να αφιερώσουμε αυτές τις σελίδες στον Raul Pupo, έναν συγγραφέα, στοχαστή και επιχειρηματία που μας εμπνέει με τις ιδέες του και μας τιμά με τη συνεργασία του, προσφέροντάς σας τη δυνατότητα να τον γνωρίσετε κι εσείς.
Σας παρουσιάζουμε αποσπάσματα από το βιβλίο του «America’s Service Meltdown: Restoring Service Excellence in the Age of Customer» που, ξεκινώντας από την Αμερικανική αγορά, εξαπλώνεται γρήγορα παγκοσμίως (σύντομα αναμένεται να έρθει και στην Ελλάδα) αναδεικνύοντας τεκμηριωμένα και με παραδείγματα μια ζοφερή πραγματικότητα, κρούοντας τον κώδωνα του κινδύνου και παρουσιάζοντας ως αποκλειστική μάλλον δυνατότητα ανάκαμψης την εστίαση στην Εξυπηρέτηση Πελατών.
Ορμώμενος από την εμπειρία των συνεπειών κατακρήμνισης της ποιοτικής εξυπηρέτησης στις ΗΠΑ, o Raul Pupo έρχεται να προτείνει ένα μοντέλο για την επαναφορά της σε μια εποχή που είναι αναγκαία όσο ποτέ και αποτελώντας ίσως το μόνο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα που δεν μπορεί να αντιγραφεί.
Η Synapses συγκεντρώνοντας πλέον των 10 ετών εμπειρία στο χώρο της εκπαίδευσης και ανάπτυξης στον ευρύτερο χώρο της εξυπηρέτησης παρέχει την ολιστική προσέγγιση «A Model for Innovative Service Excellence» για να κάνετε πράξη το Service Excellence στον οργανισμό σας, η οποία τυγχάνει να ευθυγραμμίζεται πλήρως με τη θεώρηση του εμπνευστή μας Raul Pupo.
Ο Raul Pupo προτείνει
Στην εποχή των υπηρεσιών και της πληροφορίας, οι πελατοκεντρικοί οργανισμοί είναι αυτοί που θα μπορέσουν να λειτουργήσουν πιο αποτελεσματικά, δηλαδή να αυξήσουν την κερδοφορία τους μακροπρόθεσμα, εστιάζοντας στους εξής 4 κρίσιμους παράγοντες επιτυχίας στην εξυπηρέτηση:
1. Ηγεσία κορυφής- Πολύ συχνά συμβαίνει το εξής οξύμωρο: Ενώ οι επιχειρηματικοί ηγέτες συχνά αναγνωρίζουν ότι η εξυπηρέτηση είναι η κύρια οδός προς την επιτυχία, οι πελάτες εξακολουθούν να αναζητούν εναλλακτικούς προμηθευτές. Η αιτία μπορεί να βρίσκεται στο γεγονός ότι πολλοί ηγέτες δεν έχουν αποσαφηνίσει ποιος είναι ο πραγματικός τους σκοπός ώστε να τον περάσουν συστηματικά και με συνέπεια σ΄ όλα τα στρώματα του οργανισμού. Ο πελατοκεντρικός οργανισμός απαιτεί ένα ιδιαίτερο είδος ηγεσίας. Γενικές ηγετικές ικανότητες όπως το είναι κάποιος ευφυής, χαρισματικός, επικοινωνιακός και διπλωματικός δεν επαρκούν. Ο πελατοκεντρικός ηγέτης έχει δύσκολο έργο και για να το φέρει εις πέρας απαιτούνται πολλές ιδιαίτερες δεξιότητες αλλά κυρίως η επίγνωση στην καρδιά και στο μυαλό του ότι βρίσκεται στην αγορά για να εξυπηρετήσει τον πελάτη.
2. Ο πελάτης ως το επίκεντρο της στρατηγικής – Η διαδικασία επιχειρησιακού σχεδιασμού πρέπει να ξεκινάει και όχι να καταλήγει στον πελάτη. Πολλοί οργανισμοί αναγνωρίζουν την αξία της έρευνας αγοράς και καταναλωτή, αλλά παραβλέπουν ότι η έρευνα πρέπει να καθοδηγεί τη στρατηγική κι όχι το αντίστροφο. Η συμβατική στρατηγική marketing είναι να προωθήσει στην αγορά το επόμενο μεγάλο προϊόν. Ο πελατοκεντρικός οργανισμός, όμως, προσεγγίζει τον πελάτη στα αρχικά στάδια της διαδικασίας σχεδιασμού για να διασφαλίσει ότι το επόμενο μεγάλο προϊόν δεν θα είναι κάτι που η αγορά δε θέλει, δεν μπορεί να χρησιμοποιήσει ή είναι απρόθυμη να πληρώσει γι΄ αυτό.
3. Η ηθική της εξυπηρέτησης – Το ηθικό υπόβαθρο της εξυπηρέτησης σε όλα τα επίπεδα ιεραρχίας του οργανισμού έχει αποδειχτεί ως ο πιο αφηρημένος κρίσιμος παράγοντας επιτυχίας στην εξυπηρέτηση. Η ηθική της εξυπηρέτησης μπορεί να αναδειχθεί σ΄ ένα περιβάλλον που ενθαρρύνει τολμηρές, ειλικρινείς και ανοιχτές συζητήσεις τόσο στο εσωτερικό του οργανισμού όσο και προς τα έξω. Τα όποια κενά αξιοπρέπειας και αξιοπιστίας πλήττουν την εμπιστοσύνη και ως συνέπεια εγείρουν εμπόδια στην ελεύθερη ανταλλαγή έντιμης πληροφόρησης που είναι τόσο ζωτικής σημασίας για την επίτευξη της υπεροχής στην εξυπηρέτηση.
4. Ενδυνάμωση της πρώτης γραμμής – Μια ενδυναμωμένη πρώτη γραμμή, με υψηλά επίπεδα παρακίνησης, καλά εκπαιδευμένη και ανταγωνιστική με πρόσβαση στα εργαλεία και την πληροφόρηση που απαιτούνται για την υπεροχή στην εξυπηρέτηση, αποτελεί τον θεμελιώδη πόρο που προσθέτει αξία στον πελατοκεντρικό οργανισμό.
Η πλήρης έκφραση της εξυπηρέτησης του πελάτη μπορεί να βρεθεί μόνο σε ένα περιβάλλον όπου και οι 4 αυτοί κρίσιμοι παράγοντες επιτυχίας λειτουργούν σε αρμονία. Παραγκωνίζοντας κάποιον από αυτούς είναι σαν να αφαιρούμε το απαραίτητο οξυγόνο για τη ζωτικότητα και ανάπτυξη του πελατοκεντρικού οργανισμού. Επιπλέον, κανένας από αυτούς τους παράγοντες απομονωμένα δεν μπορεί να θεωρηθεί ως καθοριστικός παράγοντας, όσο κι αν έχει αναπτυχθεί και υποστηριχθεί. Η αλληλεπίδραση των τεσσάρων παραγόντων είναι σύνθετη και δυναμική.
Για παράδειγμα, ακόμη και η καλύτερη δυνατή πρώτη γραμμή, χωρίς αποτελεσματικά εργαλεία ή καθοδηγούμενη από μια ηγεσία που πιστεύει ότι υπηρετεί κάποιον άλλο σκοπό από το να εξυπηρετεί τον πελάτη, θα έχει ελάχιστη επίδραση στην απόδοση εξυπηρέτησης του οργανισμού. Σχεδόν όλα τα παραδείγματα κακής εξυπηρέτησης ή άλλων αστοχιών στην εξυπηρέτηση, εάν ιχνηλατηθούν θα οδηγήσουν τελικά στην αδυναμία του οργανισμού να λάβει υπόψη του και να διαφυλάξει αυτούς τους κρίσιμους παράγοντες επιτυχίας στο σύνολό τους. Αυτό και μόνο αρκεί για να τους κατανοήσει ο οργανισμός σωστά και να τους δώσει την απαραίτητη προσοχή.
Τι πρέπει να κάνουν οι πελατοκεντρικοί ηγέτες
Στους κρίσιμους παράγοντες επιτυχίας ως καταλύτης πρέπει να λειτουργεί το executive leadership, όχι το executive management αλλά το executive leadership. Η Διοίκηση εστιάζει στο να γίνονται τα πράγματα σωστά, η Ηγεσία εστιάζει στο να γίνονται τα σωστά πράγματα. Ποιοι είναι όμως οι ρόλοι του executive leadership σε έναν πελατοκεντρικό οργανισμό;
1. Οι ηγέτες πρέπει να πιστεύουν ότι βρίσκονται στη θέση τους για να εξυπηρετούν τον πελάτη. Το να πιστεύει κάποιος ότι βρίσκεται στη θέση του για να εξυπηρετεί τον πελάτη σημαίνει ότι διασφαλίζει ότι η εταιρική στρατηγική και ο εταιρικός σχεδιασμός αναπτύσσονται γύρω από τον πελάτη, όχι την αγορά, τα προϊόντα ή τις νέες τεχνολογίες.
Οι ηγέτες πρέπει να φροντίσουν ώστε να παραμένει ο πελάτης το επίκεντρο της τελικής στρατηγικής με την οποία βγαίνουν στην αγορά καθώς αυτή θα δώσει την κατεύθυνση όλων των κάθετων επιχειρησιακών σχεδίων. Εταιρείες όπως η Digital Equipment Corporation (DEC), η Wang Laboratories και η Polaroid, τα δυνατά χαρτιά της Wall Street για πολύ καιρό, ξέχασαν αυτό το βασικό μάθημα καθώς απορροφήθηκε η προσοχή τους στα ίδια τους τα προϊόντα. Τελικά, όλες αυτές οι κάποτε ισχυρότατες εταιρείες, χάθηκαν από τη σκηνή της αγοράς.
Η προσωπική μου εμπειρία με την DEC και τον ιδρυτή της, Ken Olsen, είναι ιδιαίτερα διδαχτική σε σχέση με τα παραπάνω. Η τελευταία φορά που συνάντησα τον K. Olsen ήταν στο Μουσείο Καλών Τεχνών της Βοστόνης. Το μουσείο είχε μια έκθεση του Monet και μέλη της εταιρείας μας βρισκόμασταν εκεί ως καλεσμένοι της εταιρείας του K. Olsen.
Η εταιρεία μας ενδιαφερόταν ιδιαίτερα για τους πολύ διάσημους εκείνη την εποχή μικροϋπολογιστές της DEC -μια κατηγορία υπολογιστών που ουσιαστικά εφευρέθηκε από την DEC. Το πρόβλημά μας με την εταιρεία ήταν ότι δεν μπορούσαμε να λάβουμε καμίας προσοχής από το τμήμα πωλήσεων και εξυπηρέτησης. Και εννοώ μηδέν! Έτσι το μετέφερα στον K. Olsen όταν τον συνάντησα.
Η απάντησή του ήταν μάλλον αδιάφορη και φευγαλέα, «Η DEC είναι μια εταιρεία υπολογιστών. Θέλουμε να κατασκευάζουμε τους καλύτερους υπολογιστές στην αγορά».
Όπως αναμενόταν, ο Κ Olsen έχασε τον έλεγχο της εταιρείας λίγο αργότερα. Τελικά, η εταιρεία απορροφήθηκε από την Compaq, η οποία με τη σειρά της απορροφήθηκε από την Hewlett-Packard. Δυστυχώς, οι πωλήσεις και η εξυπηρέτηση δεν συμβάδιζαν με τον ορισμό του Κ. Olsen μιας εταιρείας που την ενδιαφέρει να «κατασκευάζει τους καλύτερους υπολογιστές στην αγορά».
2. Οι ηγέτες πρέπει να ηγούνται της διαδικασίας διαμόρφωσης της στρατηγικής. Η κύρια ευθύνη της ανώτατης ηγεσίας είναι να κατευθύνει την επιχείρηση προς την επίτευξη των στόχων της. Η Διαμόρφωση της στρατηγικής, κι όχι η απλή συμμετοχή στο τελετουργικό του ετήσιου σχεδιασμού, είναι τόσο καθοριστικής σημασίας για την επιτυχία της επιχείρησης ώστε να αφεθεί αποκλειστικά σε στελέχη και λοιπό προσωπικό που ασχολούνται με τον επιχειρησιακό σχεδιασμό.
Επιπλέον, η αποτελεσματική καθοδήγηση της διαδικασίας διαμόρφωσης στρατηγικής, απαιτεί πολλά περισσότερα από την έγκριση ή απόρριψη του σχεδιασμού που έχουν κάνει άλλοι. Η συναχθείσα ευθύνη ενός executive είναι να είναι ανοικτός στο σύνολο των ιδεών που μπορεί να αναδυθεί από μια κουλτούρα προσκείμενη στην αμφισβήτηση της υπάρχουσας τάξης πραγμάτων. Ας μην ξεχνάμε ότι ο όρος στρατηγική, ετυμολογικά έχει τη ρίζα της στη λέξη «στρατηγός», καθώς μόνο οι στρατηγοί έχουν την πλήρη εικόνα και άποψη της σκηνής του πολέμου.
Κατά συνέπεια, η διαδικασία διαμόρφωσης της στρατηγικής, δεν μπορεί να καθοδηγηθεί από τους εργαζόμενους ή τους συμβούλους αλλά από αυτούς που βρίσκονται στο ανώτατο επίπεδο της ιεραρχίας σ΄ έναν οργανισμό.
3. Οι ηγέτες πρέπει να οικοδομήσουν μια κουλτούρα εξυπηρέτησης η οποία θα στηρίζεται στην αξιοπρέπεια ως τον θεμελιώδη λίθο της. Η κουλτούρα- οι βασικές πεποιθήσεις, αξίες και ήθη και οι αρχές με τα οποία λειτουργεί ο οργανισμός-παίζουν σημαντικό ρόλο στην επιχειρηματική απόδοση. Η αρχή της εξυπηρέτησης, κατ΄ επέκταση, πηγάζει από μια κουλτούρα όπου ο πελάτης είναι ο βασιλιάς. Βάζοντας γιγαντοαφίσες στην πρόσοψη της επιχείρησης και περιφερόμενοι με ετικέτες στα ρούχα που λένε «Εξυπηρέτηση» δεν αρκούν για να ενισχυθεί η αρχή της εξυπηρέτησης στον οργανισμό.
Μια επιχειρησιακή κουλτούρα με σαφή εστίαση στον πελάτη βλέπει πολύ μακρύτερα από το να φέρει χρήματα στον οργανισμό. Δεν είναι εσωστρεφής με βλέμμα προς τις εσωτερικές διαδικασίες, αλλά εξωστρεφής με βλέμμα προς τον πελάτη και την κοινωνία γενικότερα. Μια αποστολή που ανοίγει τολμηρά με τη δήλωση «Οι πελάτες είναι πρώτοι (στις προτεραιότητές μας)» είναι αυτομάτως ένα κάλεσμα προς όλους τους ανθρώπους στον οργανισμό να συμβάλλουν με έναν ευρύτερο και ανώτερο ηθικά τρόπο στην εξυπηρέτηση του πελάτη από το να εκτελέσουν απλώς την εργασία τους.
Οι περισσότεροι άνθρωποι αισθάνονται ανώτεροι όταν αποτελούν μέρος ενός ανώτερου ηθικά σκοπού εξυπηρέτησης. Μια κουλτούρα εξυπηρέτησης μπορεί να ανθίσει μόνο σε ένα περιβάλλον όπου η αλήθεια λέγεται και η λήψη αποφάσεων βασίζεται στα γεγονότα προκειμένου να μπορεί να αναδεικνύεται η ριζική αιτία των ζητημάτων εξυπηρέτησης και να αντιμετωπίζεται
Μια εταιρεία που φοβάται να αντιμετωπίσει τα γεγονότα από σεβασμό στις ιερές αγελάδες ή από φόβο να ξεκινήσει μια μεγάλη εσωτερική πολιτική εξίσωση, καταλήγει να κυνηγά ανεμόμυλους και δεν φτάνει ποτέ στη ρίζα των προβλημάτων. Η εταιρική ηγεσία, ως εκ τούτου, χρειάζεται να έχει την ηθική ορμή να προασπίζεται τους σκοπούς της ειλικρίνειας, της ισότητας και του δικαίου. Η οικονομική επιτυχία- ή γενικότερα η επιτυχία σε οποιοδήποτε πλαίσιο- δεν είναι εφικτή κάνοντας εκπτώσεις στην αξιοπρέπεια.
4. Οι ηγέτες πρέπει να αναπτύξουν μια πρώτη γραμμή εξυπηρέτησης που θα είναι ανταγωνιστική, καλά εκπαιδευμένη και καλά υποστηριγμένη από τον υπόλοιπο οργανισμό. Η ηγεσία στην εξυπηρέτηση απαιτεί ότι οι executives δεν έχουν καμία ανοχή στην έννοια του αποδεκτού επιπέδου αποτυχίας. Οι ηγέτες πρέπει να περνούν το μήνυμα ότι η 100% αξιοπιστία όχι μόνο είναι εφικτή, αλλά και το απόλυτο αποδεκτό standard εξυπηρέτησης. Ο οργανισμός πρέπει να ευθυγραμμίζεται με τον πελάτη και να έχει την ελευθερία να δράσει υπέρ του πελάτη.
Επιπλέον, θα πρέπει να λάβουν σοβαρά υπόψη τους ότι η πρώτη γραμμή είναι πολύτιμος πόρος σε έναν πελατοκεντρικό οργανισμό. Ως εκ τούτου, η ανώτατη ηγεσία πρέπει να διανείμει τα απαραίτητα κεφάλαια τόσο στον αναγκαίο εξοπλισμό της πρώτης γραμμής όσο και στην επιλογή, εκπαίδευση και επιβράβευση ανθρώπων υψηλών προδιαγραφών για να την στελεχώσουν.
Οι executives πρέπει να εκτελούν όλους τους ανωτέρω ρόλους με την ίδια έμφαση και συνέπεια. Η αίσθηση ισορροπίας είναι εκ των ουκ άνευ: υπερβολική έμφαση σ΄ έναν ρόλο -που ίσως εκφράζει περισσότερο το στυλ ηγεσίας του executive ή την προσωπική του αίσθηση αποστολής-μάλλον θα αποβεί αναποτελεσματική ή ανεπαρκής για την επίτευξη του συνολικού σκοπού που είναι η πρώτης τάξης εξυπηρέτηση στον πελάτη.
Ο ηγέτης δεν πρέπει να ξεχνά ότι πρώτιστο καθήκον του είναι να καθοδηγεί τον οργανισμό -και κατ΄ ουσίαν τον εαυτό του- στην κατεύθυνση που θα διασφαλίσει ως πρωταρχική προτεραιότητα, αδιαμφισβήτητα, ότι «οι Πελάτες είναι πρώτοι».
* Για περισσότερες πληροφορίες για τον συγγραφέα επισκεφθείτε την ηλεκτρονική ιστοσελίδα του στο www.raulpupo.com.
Odd News: Ζεστασιά από τον υπολογιστή
Ο κάτοχός της μπορεί να επιλέξει τη μέγιστη θερμοκρασία στην κουβέρτα του, συνδέοντάς τη σε δύο θύρες USB ή αν επιθυμεί πιο ήπια θέρμανση μπορεί να την συνδέσει σε μόνο μία. Το πρόσθετο χαρακτηριστικό της είναι ένα μεγάλο κουμπί που μπορεί να μετατρέψει την κουβέρτα σε σάλι. Είναι διαθέσιμη στο internet και κοστίζει περίπου $25 με $30.
Επίσης, υπάρχουν και γάντια αλλά και mouse pads που όταν τα συνδέετε στον υπολογιστή σας μπορούν να σας προσφέρουν «στο χέρι» τη ζεστασιά. Ωστόσο, τα τμήματα ΙΤ εκφράζουν τις ανησυχίες τους για το πόσο η χρήση αυτών μπορεί να επηρεάσει τους εταιρικούς υπολογιστές.
