Μήνας: Ιανουάριος 2011

The Success Principles: How to get from where you are to where you want to be | Jack Canfield

Posted on by Τζιλ Δούκα

Ανάλογα με το θέμα και σε ποιους αναγνώστες αναφέρονται, χρησιμοποιούν διαφορετικούς τρόπους προσέγγισης. Γεγονός είναι ότι παγκοσμίως οι στρατηγικές αλλά και τα εργαλεία προσωπικής ανάπτυξης κινούνται στο ίδιο πλαίσιο.

Ο συγγραφέας Jack Canfield θεωρείται ο Αμερικάνος coach της επιτυχίας. Μπορεί να τον γνωρίζετε από την ταινία ή το βιβλίο «The Secret».  Έχει πουλήσει 125 εκατομμύρια (ναι εκατομμύρια) βιβλία μέσα από το «Chicken Soup for the soul» franchise, το οποίο έχει μεταφραστεί σε 40 γλώσσες, δυστυχώς όχι στα ελληνικά.
Μαζί με την Janet Switzer (συγγραφέα του best seller «Instant Income») έχουν κάνει κάτι πολύ απλό μα και άκρως αποτελεσματικό: συγκέντρωσαν όλες αυτές τις στρατηγικές και τα εργαλεία που κυκλοφορούν στα βιβλία αυτοβελτίωσης.

Σε ένα βιβλίο άκρως ενδιαφέρον και ευανάγνωστο, οι συγγραφείς σε 64 κεφάλαια, βοηθούν τον αναγνώστη αρχικά να κατανοήσει τη στρατηγική ή το εργαλείο.

Στη συνέχεια, με παραδείγματα από την καθημερινότητα επιτυγχάνουν ο αναγνώστης να βρει αναφορές σε προσωπικό επίπεδο με σκοπό να εμπεδώσει σε βάθος τις παραπάνω πρακτικές. Τέλος, παρέχουν τρόπους και κίνητρα, ώστε ο καθένας που θα διαβάσει αυτό το βιβλίο να μπορέσει αποτελεσματικά να το εφαρμόσει στην πράξη.

Το The Success Principles How to get from where you are to where you want to be χωρίζεται σε 6 ενότητες:
α. Οι βασικές αρχές της επιτυχίας,
β. Μεταμορφώνοντας τον εαυτό σου για την επιτυχία,
γ. Χτίζοντας την ομάδα της επιτυχίας,
δ. Δημιουργώντας επιτυχημένες σχέσεις,
ε. Χρήματα και επιτυχία και
στ. Η επιτυχία ξεκινά… Τώρα!

Αξιοσημείωτο είναι το γεγονός ότι υπάρχουν πολλές αναφορές σε sites με δωρεάν εργαλεία που μπορούν εύκολα να χρησιμοποιηθούν. Επίσης συστήνεται και άλλη χρήσιμη βιβλιογραφία.

Το «Success Principles» είναι ένα βιβλίο που το διαβάζει κανείς ξανά και ξανά.

Το βιβλίο αυτό αποτελεί εγχειρίδιο διδασκαλίας, πλέον, σε σχολεία αλλά ακόμα και σε πανεπιστήμια. Σήμερα, που η καθημερινή διαβίωση έχει πολλές προκλήσεις το «Success Principles How to get from where you are to where you want to be» είναι μια πολύ καλή αρχή για να αναζητήσουμε τις λύσεις τους. Καλή ανάγνωση!

The Success Principles: How to get from where you are to where you want to be | Jack Canfield – Janet Switzer, Εκδόσεις: HarperCollins, σελ. 470

Σύνδρομο Εργασιακής Εξουθένωσης

Posted on by Χρήστος Τσάτσος

Γύρω στα 1940, πρώτα στην Αμερική, εμφανίστηκε το ζήτημα της αυτοπραγμάτωσης και της χαράς στην εργασία. Μέχρι τότε η εργασία εμφανιζόταν κυρίως ως εξαναγκασμός. Στις αρχές της δεκαετίας του ’60, η εργασία θα πάρει άλλο νόημα. Η ικανοποίηση στην εργασία είναι ψυχολογική αναγκαιότητα. Πρέπει το άτομο να πεισθεί γι’ αυτό για να μπορέσει να επιβιώσει και να καταστεί χρήσιμο, παραγωγικό και πειθήνιο.

Η επαγγελματική ικανοποίηση προέρχεται από τη δυνατότητα του ατόμου να πετυχαίνει πράγματα σύμφωνα με τις αξίες που το διαπνέουν και τις προσδοκίες που απορρέουν από την εργασία του. Είναι στην ουσία μία θετική συναισθηματική ανταπόκριση προς το συγκεκριμένο έργο που επιτελεί το άτομο στον εργασιακό του χώρο. Αντίθετα, η επαγγελματική δυσαρέσκεια προέρχεται από την ματαίωση των εργασιακών αξιώσεων που εγείρει ο κάθε εργαζόμενος.

Τα «δεινά» του επαγγέλματος
Η άσκηση κάθε επαγγέλματος συνεπάγεται ένταση και φθορά εξαιτίας της ψυχοσυναισθηματικής ενέργειας που απαιτείται να επενδυθεί σε αυτό. Τα αποτελέσματα του μακροχρόνιου stress μπορεί να οδηγήσουν σε εξάντληση και αλλαγή θέσης ή επαγγέλματος.

Ο όρος επαγγελματική εξουθένωση (burnout) χρησιμοποιείται για να δηλώσει μια κατάσταση σωματικής και συναισθηματικής εξάντλησης που προκύπτει από τις συνθήκες εργασίας και εξελίσσεται σε μια σοβαρή έκπτωση της λειτουργικότητας του ατόμου. Αυτή η κατάσταση συναποτελείται από όλα εκείνα τα στοιχεία στην εργασία που συντελούν σε μια αρνητική αλληλεπίδραση ανάμεσα στα άτομα και τα περιβάλλοντά τους, καθώς οι άνθρωποι προσπαθούν να προσαρμοσθούν μέσα στον οργανισμό όπου απασχολούνται.

Η μετάφραση του όρου burn out είναι «αναλώνομαι εκ των ένδον μέχρι το σημείο της απανθράκωσης». Ο εργαζόμενος χάνει σταδιακά το ενδιαφέρον του και τα θετικά συναισθήματα που είχε για το αντικείμενο της δουλειάς του και δεν αισθάνεται πλέον ικανοποιημένος από την απόδοσή του.Η πορεία από ένα άγχος το οποίο τελικά θα εξελιχθεί σε εξουθένωση, είναι μακρόσυρτη. Αρχικά κυριαρχεί ο ενθουσιασμός αφού ο εργαζόμενος δεν ξέρει ακριβώς τι θα αντιμετωπίσει. Θέτει υψηλούς στόχους και προσδοκά να τους πετύχει.

Όσο όμως περνάει ο καιρός και έχει κάποιες αρνητικές εργασιακές εμπειρίες, αρχίζει παράλληλα να αμφιβάλλει. Οι αμφιβολίες αυτές έχουν να κάνουν κυρίως με την ανατροφοδότηση και τα μηνύματα που λαμβάνει από τη δουλειά που κάνει. Η επαγγελματική εξουθένωση επέρχεται μέσα από μια εξελικτική πορεία. Όταν οι απαιτήσεις και οι προσδοκίες του εργαζομένου δεν συμπίπτουν με την επαγγελματική του πραγματικότητα, τότε δημιουργείται μια αναπόφευκτη αναντιστοιχία. Το κατά πόσο θα την ξεπεράσει και θα συμβιβαστεί με την πραγματικότητα της εργασίας του, εξαρτάται και από προσωπικούς παράγοντες.

Σε κάθε περίπτωση όμως, το γεγονός του χάσματος μεταξύ των προσδοκιών και των απολαβών είναι ένας εξαιρετικά επιβαρυντικός παράγοντας. Το υποστηρικτικό πλαίσιο που περιβάλλει τον εργαζόμενο, είτε αυτό προέρχεται από τον οικογενειακό περίγυρο ή από τον εργασιακό του χώρου, διαδραματίζει έναν πάρα πολύ σημαντικό ρόλο και μπορεί να αποτρέψει την επαγγελματική εξουθένωση.

Αίτια της εξουθένωσης
Κάθε λογής επαγγελματική εξουθένωση οδηγεί σε σημαντικές άμεσες και έμμεσες απώλειες σε οποιαδήποτε επιχείρηση. Πολλές έρευνες θεωρούν ως κύριο παράγοντα για το burnout τις αφόρητα πιεστικές συνθήκες εργασίας.

Για παράδειγμα το συνεχές και εξαντλητικό ωράριο, το ανεπαρκές ή ανύπαρκτο υποστηρικτικό πλαίσιο, ο υπερβολικός φόρτος εργασίας, η έλλειψη σαφούς προσδιορισμού των αρμοδιοτήτων του εργαζομένου, η απουσία συνεννόησης με τη διοίκηση, η οποία εμφανίζεται πολλές φορές απρόσιτη και αυταρχική είναι μερικές από τις αιτίες του burnout. Για να κάνουν καλά τη δουλειά τους, οι εργαζόμενοι χρειάζονται σαφέστατη ενημέρωση σχετικά με τα καθήκοντά τους, ώστε να αποφεύγεται πάση θυσία η σύγκρουση ρόλων. Χρειάζεται να γνωρίζουν τα δικαιώματά τους, τα προνόμια και τις υποχρεώσεις τους.

Διάφορες έρευνες έχουν διεξαχθεί σε μια προσπάθεια αναζήτησης συσχετίσεων της επαγγελματικής εξουθένωσης με ατομικά χαρακτηριστικά. Η ηλικία είναι ένα από αυτά. Συγκεκριμένα, τα άτομα μεταξύ 30 έως 40 ετών παρουσιάζουν υψηλότερα ποσοστά επαγγελματικής εξουθένωσης. Ο λόγος για τον οποίο συμβαίνει αυτό πιστεύεται πως έχει να κάνει με το γεγονός ότι στις ηλικίες αυτές τα άτομα βρίσκονται στην αρχή της επαγγελματικής τους σταδιοδρομίας. Επομένως, θα λέγαμε πως η επαγγελματική εξουθένωση έχει αρνητική συνάφεια με την επαγγελματική εμπειρία. Όσο μεγαλύτερη εμπειρία κατέχει κάποιος, τόσο χαμηλότερα τα ποσοστά επαγγελματικής εξουθένωσης.

Επίσης σύμφωνα με έρευνες, οι γυναίκες είναι πιο επιρρεπείς στο burnout αφού είναι πολλές φορές διχασμένες ανάμεσα στον ρόλο της νοικοκυράς και μητέρας και της εργαζομένης. Όσον αφορά την οικογενειακή κατάσταση οι ανύπαντροι εμφανίζουν πιο συχνά την επαγγελματική εξουθένωση ενώ και το μορφωτικό επίπεδο είναι ένας ατομικός παράγων που έχει μελετηθεί αποκαλύπτοντας πως η μόρφωση έχει θετική συνάφεια με την επαγγελματική εξουθένωση. Δισεκατομμύρια δολάρια χάνονται κάθε χρόνο εξαιτίας εργαζομένων που δεν μπορούν άλλο πια να λειτουργήσουν ή να αντιμετωπίσουν με επιτυχία τις απαιτήσεις της εργασίας τους.

Πολύ σημαντικότερη από μια χρηματική απώλεια είναι η απώλεια ικανών ανθρώπων στην πιο παραγωγική τους ηλικία. Στην εποχή μας τα σημάδια και τα συμπτώματα αυτών των προβλημάτων, αλλαγή επαγγέλματος, συστηματική απουσία από την εργασία, ελαττωμένη παραγωγικότητα, ψυχολογικά προβλήματα, εμφανίζονται όλο και συχνότερα. Το burnout υποβαθμίζει την ποιότητα των παρεχόμενων υπηρεσιών, μειώνοντας αντίστοιχα τον κύκλο εργασιών μιας επιχείρησης.

Επιπλέον, φαίνεται να συσχετίζεται αρνητικά με διάφορους δείκτες προσωπικής ευτυχίας, συμπεριλαμβανομένης της αυξανόμενης χρήσης οινοπνεύματος και φαρμάκων, συζυγικών και οικογενειακών προβλημάτων.

Κατηγορίες συμπτωμάτων
Τα συμπτώματα της επαγγελματικής εξουθένωσης κατηγοριοποιούνται σε σωματικά, ψυχολογικά και συμπεριφορικά. Στα σωματικά συγκαταλέγονται οι δυσκολίες στον ύπνο, υπερένταση, σεξουαλική δυσλειτουργία, διαταραχές διατροφής. Τα ψυχολογικά συμπτώματα περιλαμβάνουν εκνευρισμό, κατάθλιψη, αίσθημα αποξένωσης, έλλειψη συναισθηματικού ελέγχου ενώ τα συμπεριφορικά αναφέρονται σε επικοινωνιακά προβλήματα, ροπή για απουσίες από την εργασία, αδυναμία συγκέντρωσης. Το άτομο λέει συχνά πως είναι εξαντλημένο και πως δεν αντέχει άλλο. Έχουμε λοιπόν υποκειμενική αίσθηση της ψυχικής εξάντλησης.

Σε περίπτωση ακόμα σοβαρότερων προβλημάτων, μπορεί να εμφανιστούν υπέρταση, ημικρανίες, έλκος. Ως προς την κοινωνική του συμπεριφορά, το άτομο συχνά κλείνεται στον εαυτό του, και εμφανίζει επιθετικότητα.

Εντούτοις, μόνο η αναγνώριση και η καταγραφή των προβλημάτων δεν οδηγεί από μόνη της σε λύσεις, αλλά αποτελεί ένα σημαντικό πρώτο βήμα. Στη συνέχεια, οι ειδικοί θα πρέπει να εξετάσουν τα δεδομένα ώστε να απομονώσουν τους παράγοντες που οδηγούν σε επαγγελματική εξουθένωση και να εκπονήσουν ένα σχέδιο για να τους εξαλείψουν οριστικά.

Από τις εργασιακές και ασφαλιστικές αλλαγές έως τη φορολογία, τις αποδοχές και παροχές

Posted on by Βάσω Κωνσταντινίδου

Ο τίτλος της εκδήλωσης «10 ΛΟΓΟΙ ΓΙΑ ΝΑ ΕΙΜΑΣΤΕ ΕΚΕΙ» περιλάμβανε ενημέρωση σε ενότητες όπως οι νέες πολιτικές κατευθύνσεις του Υπουργείου Εργασίας στα θέματα απασχόλησης και ασφάλισης και οι θέσεις των επιχειρήσεων, οι νέοι νόμοι 3846/11/05/2010 και 3863/15/07/2010 για τα εργασιακά και ασφαλιστικά θέματα, οι πολιτικές του ΟΑΕΔ στα θέματα επιδοτήσεων και εκπαίδευσης, το πλαίσιο λειτουργίας της Επιθεώρησης Εργασίας και τα μισθοδοτικά θέματα με τις νέες ρυθμίσεις, οι τάσεις σε θέματα αποδοχών και παροχών και οι προβλέψεις για το 2011, οι τελευταίες εξελίξεις του φορολογικού νομοσχεδίου καθώς και οι τάσεις στην ιδιωτική ασφάλιση.

Η θέση του Υπουργείου
Τις εργασίες της ημερίδας άνοιξαν με χαιρετισμό και ομιλία τους η Μάρθα Μυλωνά-Οικονομάκου και ο Γιάννης Κολοβός, Διευθύνων Σύμβουλος της EDENRED.

Ο Γεώργιος Κουτρουμάνης, Αναπληρωτής Υπουργός Εργασίας και Κοινωνικής Ασφάλισης, ανοίγοντας τις εργασίες της ημερίδας μίλησε για όλα τα «καυτά» θέματα που απασχολούν τις διευθύνσεις Ανθρώπινου Δυναμικού και τους εργαζόμενους σε σχέση με την πολιτική του Υπουργείου.

Όπως υποστήριξε, οι απολύσεις και η μείωση των αποδοχών δεν δίνουν λύσεις στο πρόβλημα της ανταγωνιστικότητας ενώ επισήμανε ότι οι επιχειρήσεις θα πρέπει να επωφεληθούν από τα προγράμματα προστασίας της απασχόλησης του ΟΑΕΔ και να μην προβούν σε μειώσεις προσωπικού και αμοιβών. «Η κυβέρνηση έχει ευθύνη για τις αλλαγές στο θεσμικό πλαίσιο, αλλά και οι επιχειρήσεις πρέπει να συμβάλουν στην έξοδο από την κρίση και την ανάπτυξη με την κοινωνική και εταιρική ευθύνη» τόνισε ο Γ. Κουτρουμάνης.

Στη συνέχεια, αναγνώρισε ότι οι επιχειρήσεις αντιμετωπίζουν προβλήματα ενώ διατύπωσε την εκτίμησή του σχετικά με τη δυνατότητα της μείωσης του μη μισθολογικού κόστους και του κόστους της λειτουργίας της διοίκησης.

Τέλος, πρόσθεσε ότι το υπουργείο Εργασίας φιλοδοξεί να εξοικονομήσει τον επόμενο χρόνο 1,4 δισ. ευρώ «προκειμένου να φθάσουμε στα μέσα επίπεδα των υπολοίπων ευρωπαϊκών χωρών». Αναφερόμενος στο ζήτημα της εισφοροδιαφυγής, είπε ότι η αντιμετώπιση του προβλήματος θα μπορούσε να δημιουργήσει στα ασφαλιστικά Ταμεία πλεόνασμα της τάξεως των 8,5 δισ. ευρώ και να οδηγήσει σε μείωση των ασφαλιστικών εισφορών.

Όσον αφορά τις εργασιακές σχέσεις, η εκτίμηση του Γ. Κουτρουμάνη ήταν ότι μπορεί να επιτευχθεί η χρυσή τομή. Ειδικότερα, για τις επιχειρησιακές συμβάσεις τόνισε ότι η οριζόντια εφαρμογή τους στο σύνολο μιας αγοράς στην οποία οι περισσότερες επιχειρήσεις απασχολούν λιγότερους από 50 εργαζομένους μπορεί να έχει αρνητικές συνέπειες τόσο για τους εργαζόμενους όσο και για τις επιχειρήσεις. Ερωτηθείς σχετικά με το θέμα των ευέλικτων σχέσεων εργασίας δήλωσε ότι στην Ελλάδα, η «ευελιξία» κυρίως στις μικρές επιχειρήσεις είναι μεγαλύτερη από κάθε άλλη χώρα και πως τα προβλήματα δεν οφείλονται τόσο στη νομοθεσία όσο στην αδυναμία ελέγχου της εφαρμογής της.

Τέλος, πρόσθεσε ότι στο νόμο για τις εργασιακές σχέσεις που θα φέρει η κυβέρνηση μέχρι το τέλος του χρόνου, θα γίνει προσπάθεια αποτύπωσης της πραγματικότητας που υπάρχει με την υιοθέτηση όμως ενιαίων κανόνων ώστε να μην υπάρξει απορρύθμιση στην αγορά εργασίας.

Τα νέα δεδομένα σε εργασιακά και ασφαλιστικά
Η Ρένα Μπαρδάνη, Συντονίστρια του Δικτύου Εργασιακών Σχέσεων & Κοινωνικής Πολιτικής του ΣΕΒ, ο Αντώνης Βάγιας, Δικηγόρος και ο Βασίλης Μακρίδης, Διευθυντής Operations, Eurobank EFG Business Services, μίλησαν για τα νέα δεδομένα στα εργασιακά ζητήματα.

Το πλαίσιο εργασίας της Επιθεώρησης Εργασίας με τα νέα δεδομένα παρουσίασε ο Μιχάλης Χάλαρης ενώ στη συνέχεια ο Βασίλης Κικίλιας, Διοικητής του ΟΑΕΔ μίλησε για τις δυνατότητες που προσφέρουν τα νέα προγράμματα του Οργανισμού στις επιχειρήσεις και απάντησε σε ερωτήσεις.

Θέματα του ασφαλιστικού συστήματος κλήθηκαν να προσεγγίσουν οι Δημήτρης Μπούρλος, Δικηγόρος και Βram Boon, Πρόεδρος και Διευθύνων Σύμβουλος ING Ελλάδος ενώ η Μυρτώ Χαμπάκη, επιστημονικός συνεργάτης της Ένωσης Ασφαλιστικών Εταιρειών Ελλάδας παρουσίασε τις θέσεις της Ε.Α.Ε.Ε.

Στις πρόσφατες αλλαγές στο φορολογικό σύστημα αναφέρθηκε στην παρουσίασή της η Γεωργία Σταματέλου, Γενική Διευθύντρια Φορολογικού Τμήματος KPMG ενώ η Βερώνη Παπατζήμου, Γενική Διευθύντρια Ανθρωπίνου Δυναμικού KPMG παρουσίασε τις τάσεις στα θέματα αποδοχών και παροχών καθώς και τις προβλέψεις, όπως τις κατέγραψε σχετική έρευνα της KPMG.

Σύμφωνα με την έρευνα, οι πολυεθνικές εταιρείες, όταν μειώνουν το ανθρώπινο δυναμικό τους χορηγούν υψηλότερα πακέτα αποζημιώσεων και συχνά και υπηρεσίες outplacement.

Το αυτοκίνητο ως παροχή δεν παίρνει πλέον τη μορφή του status symbol. Η έρευνα καταγράφει μείωση των ιεραρχικών επιπέδων και χαμηλά ή μηδενικά ποσοστά αυξήσεων και μειώσεις αποδοχών.

Επίσης, ανάμεσα στις τάσεις που καταγράφηκαν είναι ότι στα υψηλόβαθμα στελέχη, αύξηση του ποσοστού πριμ απόδοσης θα αποδοθεί σε 1-3 έτη καθώς και η μη αντικατάσταση των στελεχών που αποχωρούν ή αντικατάστασή τους με άτομα χαμηλότερου προφίλ.

Τέλος, οι αποδοχές των εργαζομένων μειώνονται σε απο-πληθωρισμένες τιμές, οι μισθοί γίνονται περισσότερο ανταγωνιστικοί μειώνοντας έτσι το κόστος εργασίας. Χορηγοί της εκδήλωσης ήταν οι Eταιρείες Edenred, Eurobank Business Services και Αdecco και χορηγοί επικοινωνίας το HR Professional και το PeopleMatters.

Απολύστε με… αξιοπρέπεια

Posted on by Annette Rondos

Υπάρχει σαφώς μια συγκεκριμένη νομική διαδικασία που πρέπει να ακολουθηθεί, αλλά εξίσου σημαντικός είναι ο προσεκτικός χειρισμός του απολυόμενου ώστε να αποφευχθούν οι παρεξηγήσεις, ο θυμός και οι αντεγκλήσεις. Ιδιαίτερη προσοχή πρέπει να δοθεί στις επιπτώσεις που μπορεί να προκύψουν από την απόλυση σε άλλους εργαζόμενους ή πελάτες της εταιρείας.

• Είναι καλό η συνάντηση απόλυσης με τον εργαζόμενο να γίνει στην αρχή της εβδομάδας, σε ιδιαίτερο χώρο, με παρόντες τον κατ’ εξοχήν υπεύθυνο για τον εργαζόμενο και τον διευθυντή ανθρώπινων πόρων. Είναι καλό να μην διαρκέσει πάνω από 15 λεπτά.
• Δείξτε ευγένεια και ανθρωπιά όταν ανακοινώνετε την απόλυση, αλλά να είστε εξίσου προετοιμασμένοι για διαστήματα σιωπής ή εκρήξεις οργής. Ένας μάνατζερ πρέπει να είναι σε θέση να διαχειρίζεται τέτοιου είδους συμπεριφορά.
• Εξηγήστε με σαφήνεια τους λόγους απόλυσης. Επικεντρωθείτε στη συγκεκριμένη συμπεριφορά που αποτέλεσε την αιτία απόλυσης και όχι στον εργαζόμενο προσωπικά.
• Μιλήστε με ευθύτητα και δείξτε σεβασμό προς τον εργαζόμενο. Αρχίστε τη συζήτηση με την απόφασή σας και εξηγήστε με σαφήνεια τους λόγους που σας οδήγησαν σ’ αυτή. Πείτε κατευθείαν στον εργαζόμενο ότι η συνεργασία σας έχει λήξει και για ποιο λόγο έγινε αυτό. Εάν αρχίσετε με γενικολογίες, είναι φυσικό να πιστέψει ο εργαζόμενος ότι μπορεί να αλλάξει την απόφασή σας. Δώστε τίμιες απαντήσεις στις ερωτήσεις του, αλλά περιορίστε τις εξηγήσεις και μην απολογείστε για την απόφασή σας.
• Δώστε τη δυνατότητα και στον εργαζόμενο να εκφράσει με τη σειρά του τα συναισθήματά του. Κάνετε σαφές, όμως, ότι κι εσείς είστε εξίσου απογοητευμένος. Είχατε κάνει μια «επένδυση» σε ανθρώπινο κεφάλαιο προσλαμβάνοντας και εκπαιδεύοντας τον συγκεκριμένο εργαζόμενο και τώρα πρέπει να αρχίσετε από την αρχή με έναν νέο.
• Εάν η απόλυση οφείλεται αποκλειστικά και μόνον σε λόγους μείωσης λειτουργικού κόστους της εταιρείας, τονίστε κατά τη διάρκεια της συζήτησης τα προσόντα του εργαζόμενου και την υψηλή απόδοσή του κατά τη διάρκεια της συνεργασίας σας. Μπορείτε επίσης να του δώσετε συστατική επιστολή.
• Ζητήστε, επίσης, σ’ αυτή τη συνάντηση από τον υπάλληλο να υπογράψει αμέσως όλα τα απαραίτητα χαρτιά. Κάνετε σαφές στον εργαζόμενο πόσο χρόνο έχει για να μαζέψει τα προσωπικά του αντικείμενα και να φύγει από την εταιρεία. Θα ήταν καλό να μπορούσε να επιλέξει ο ίδιος τη στιγμή που θα έπρεπε να μαζέψει τα προσωπικά του αντικείμενα. Επιβλέψτε τη διαδικασία αποχώρησης του απολυμένου από την εταιρεία, αλλά μην τον συνοδεύετε επιδεικτικά στην έξοδο, εκτός και αν έχει απολυθεί για αξιόποινο αδίκημα ή έχει εκφράσει απειλές. Εάν ο εργαζόμενος αγριέψει ή γίνει εχθρικός, κόψτε τη συζήτηση και επιμείνετε να φύγει αμέσως από την εταιρεία.
• Μερικοί διευθυντές προσφέρουν στον εργαζόμενο τη δυνατότητα να παραιτηθεί, αντί να τον απολύσουν.
• Προσπαθήστε να κλείσετε τη συνάντηση με μια χειραψία και εκφράστε τις ειλικρινείς ευχές σας για καλή συνέχεια στην επαγγελματική σταδιοδρομία του. Με δυο λόγια, φροντίστε η όλη συνάντηση να είναι σύντομη και πολιτισμένη.

Πιθανά λάθη στη συμπεριφορά του διευθυντή
• Μην μιλάτε για τον εαυτό σας και μην προσφέρετε συμβουλές.
• Μην υποθέτετε ότι ξέρετε πώς μπορεί να νιώθει ο απολυμένος.
• Μην κάνετε εσφαλμένες κρίσεις γιατί δημιουργούν σύγχυση στον εργαζόμενο. Επιλέξτε ένα γνήσιο τρόπο για να εκφραστείτε για το άτομο, αλλά μην υπερβάλλετε.
• Μην επιλέγετε απολογητικό στυλ. Ακόμη κι αν ο εργαζόμενος σάς κατακρίνει, παραμείνετε ήρεμοι και κατευθύνετε και πάλι τη συζήτηση σ’ αυτόν και την απόφασή σας.

ΠΟΛΙΕΡΓΟΝ: Εκκίνηση Αξιών

Posted on by

«Με δεδομένο ότι η ιδιωτική επιχείρηση κερδίζει καθημερινά έδαφος ως κοινωνικό κύτταρο, στο οποίο εναποτίθενται ευθύνες αλλά και ελπίδες, η δημιουργία ενός νέου πολιτισμού βασισμένου σε κοινές αξίες εργαζομένων και επιχειρήσεων είναι το ζητούμενο για την αντιμετώπιση των προβλημάτων μας. Για τα προβλήματα αυτά υπάρχει μια συλλογική ευθύνη, αλλά ταυτόχρονα και μια προσωπική ευθύνη αλλαγής της στάσης και των αξιών μας, που πρέπει να ερευνηθούν συστηματικά για να γίνει κατανοητή η ανεξερεύνητη ώσμωση μέσα από την οποία δημιουργούνται τα αξιακά συστήματα που λειτουργούν στην κοινωνία μας και καθορίζουν την πορεία μας».

Με αυτήν την διαπίστωση ξεκίνησε ο πρόεδρος της νέας ΜΚΟ ΠΟΛΙΕΡΓΟΝ, Γιάννης Κεχαγιάς, στην πρώτη επίσημη εκδήλωση που πραγματοποίησε το ΠΟΛΙΕΡΓΟΝ στο Ιωνικό Κέντρο υπό την αιγίδα του Συνδέσμου Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού Ελλάδας και με την υποστήριξη του Great Place to Work.

Το ΠΟΛΙΕΡΓΟΝ έχει ως αποστολή την ανάπτυξη του Εργασιακού και Επιχειρηματικού Πολιτισμού στη χώρα μας, και όπως διευκρίνισε η Ιωάννα Τσιβάκου, αντιπρόεδρος του ΠΟΛΙΕΡΓΟΝ, ο γενικός αυτός προσανατολισμός εξειδικεύεται στους ακόλουθους ειδικούς σκοπούς:
• στην ανάπτυξη των προσωπικών και επαγγελματικών δεξιοτήτων των εργαζομένων,
• στην προώθηση πνεύματος δημιουργικότητας και καινοτομίας εντός των επιχειρήσεων,
• στην ενίσχυση του προβληματισμού για ζητήματα επιχειρηματικής ηθικής αλλά και
• στην ανακίνηση του ενδιαφέροντος των εργαζομένων για τον ελληνικό πολιτισμό.
Ο τελευταίος αυτός σκοπός, τόνισε η Ι. Τσιβάκου, έχει ιδιαίτερη σημασία, διότι μόνο άτομα μιας ανοιχτής παιδείας είναι σε θέση να δρουν δημιουργικά, συντελώντας έτσι στη διαμόρφωση ενός εργασιακού περιβάλλοντος άξιου να το ενοικεί κάποιος. Για την επίτευξη των σκοπών του, το ΠΟΛΙΕΡΓΟΝ  οργανώνει ήδη τις δραστηριότητές του κυρίως στους τομείς της έρευνας, των συνεδρίων και της εκπαίδευσης.

Πριν λάβει τον λόγο ο κεντρικός ομιλητής της εκδήλωσης, κοινωνικός ερευνητής Κώστας Πλούμπης, χαιρέτησαν τους παρευρισκομένους οι Θοδωρής Παπαφωτόπουλος, μέλος του ΔΣ του ΣΔΑΔΕ και ο Δημήτρης Γκανούδης, Γενικός Διευθυντής του Great Place to Work Institute Hellas. Ο Θ. Παπαφωτόπουλος τόνισε ότι οι υπεύθυνοι για τη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού, προσπαθώντας να ισορροπήσουν ανάμεσα στη σκληρή πραγματικότητα των νόμων της αγοράς και της διαχείρισης των συναισθημάτων και της συμπεριφοράς των ανθρώπων στις επιχειρήσεις, διαπιστώνουν ότι ζουν κάτι πρωτόγνωρο και απειλητικό.

Η απειλητική ατμόσφαιρα είναι αποτέλεσμα όχι μόνο των συνθηκών αλλά και της έλλειψης ενός πλαισίου σκέψης μέσα στο οποίο μπορεί κανείς να νιώθει κάπως ασφαλής για να λειτουργήσει ως επαγγελματίας αλλά και ως άνθρωπος που δικαιούται να έχει ένα όραμα και να ψάχνει τρόπους να το αγγίξει.

Στη συνέχεια ο Δ. Γκανούδης, αφού αναφέρθηκε στο αντικείμενο της εταιρείας και την ενασχόλησή της με την αξιολόγηση και βράβευση εταιρειών για το καλό τους εργασιακό περιβάλλον, επέμεινε στην ανάγκη υποστήριξης του ΠΟΛΙΕΡΓΟΝ, προκειμένου να εδραιωθεί και να συμβάλει στην ανάπτυξη του εργασιακού και επιχειρηματικού πολιτισμού στη χώρα μας, ιδιαίτερα σήμερα που διακυβεύονται εργασιακές αξίες και αρχές.

Αξιακές και οικονομικές εξελίξεις
Στην κεντρική ομιλία της εκδήλωσης, ο Κ. Πλούμπης παρουσίασε τη διαχρονική αλληλεπίδραση των αξιακών και οικονομικών εξελίξεων στη χώρα μας, φωτίζοντας τα γεγονότα που αποτελούν σταθερά σημεία αναφοράς της περιόδου 1980 -2010. Η έρευνα βασίστηκε σε ανάλυση στατιστικών στοιχείων, αποτελέσματα ερευνών και προσωπικές συνεντεύξεις σε σταθερό πάνελ.

Περιγράφοντας τη σταδιακή μετάλλαξη της οικονομίας, ο Κ. Πλούμπης εξέτασε τις επιδράσεις στον τρόπο ζωής, οι οποίες επηρέασαν τον κώδικα αξιών και τις αντιλήψεις που διαμορφώθηκαν στην ελληνική κοινωνία.

Ειδικά για το τελευταίο εξάμηνο, ανέφερε ότι διαπιστώνεται μια ξαφνική επιτάχυνση, όπου από εβδομάδα σε εβδομάδα αλλάζει η συμπεριφορά των ανθρώπων και από αισιοδοξία που συγχέει την κρίση με μια περιστασιακή ύφεση, η οποία θα περάσει όπως και στο παρελθόν, αρχίζει να μεταλλάσσεται σε ένα κλίμα φόβου και ανασφάλειας.

Σε αυτό το πλαίσιο επισημάνθηκε η ανάγκη διαφορετικού, προσεκτικού, ευγενικού και διακριτικού χειρισμού του ανθρώπινου δυναμικού, και δεδομένου ότι σήμερα ο κόσμος αισθάνεται θυμό και αγανάκτηση, τα όποια «αναχώματα» κοινωνικής ειρήνης κινδυνεύουν να ξεχειλίσουν.

Ιδιαίτερη αίσθηση προκάλεσε η αναφορά σε στοιχεία έρευνας σύγκρισης των προσωπικών ιδιοτήτων που θεωρούμε σημαντικές, με αυτές που πιστεύουμε ότι διαθέτουμε ως λαός. Η σύγκριση ανέδειξε ότι σημαντικές προσωπικές ιδιότητες όπως δυναμικότητα, αποφασιστικότητα, ισχυρή προσωπικότητα, το να εμπνέεις εμπιστοσύνη, να είσαι τολμηρός και ικανός για ρήξεις, υφίστανται κυριολεκτικά καθίζηση όταν αντιπαραβάλλεται το ποσοστό των Ελλήνων που πιστεύουν ότι τις διαθέτουν.

Όπως σημειώθηκε, οι ιδιότητες στις οποίες δηλώνουμε ότι υστερούμε, είναι μέρος του βασικού επιχειρηματικού αξιακού κώδικα του Δυτικού κόσμου.
Ένας επίσης ενδιαφέρων πίνακας κατάταξης κοινωνικών αξιών, έδειξε ότι το τρίπτυχο ατομική ελευθερία/θρησκεία/πατρίδα είχαν τις υψηλότερες βαθμολογίες, ενώ την τελευταία θέση κατέλαβε η πειθαρχία, πράγμα που αποτελεί ειδοποιό διαφορά του λαού μας σε σχέση με άλλους.

Και εδώ, όπως ανέφερε ο Κ. Πλούμπης έχουμε μια σημαντική διάσταση κοινωνικών αξιών σε σχέση με την Ευρώπη, γιατί ενώ στην Ελλάδα η πειθαρχία θεωρείται κοινωνικός καταναγκασμός, στη Γερμανική κοινωνία αποτελεί προτέρημα και σημαίνει αυτοπεποίθηση, θέληση και βούληση.

Αξίες υπό αμφισβήτηση
Από τη δημιουργική συζήτηση που επακολούθησε, το συμπέρασμα στο οποίο κατέληξαν οι συμμετέχοντες ήταν, ότι οι πολίτες αντιλαμβάνονται πλέον ότι έχει τεθεί υπό αμφισβήτηση το σύστημα των αξιών που είχε διαμορφωθεί διαχρονικά και θεωρείτο δεδομένο. Με αυτό το δεδομένο, η ελληνική κοινωνία καλείται ουσιαστικά να ξεκινήσει από μηδενική βάση πράγμα που σημαίνει ότι ο οικονομικά ενεργός πληθυσμός πρέπει να συνειδητοποιήσει ότι βρίσκεται αντιμέτωπος με μια κρίση, η οποία υπαγορεύει τους όρους εξόδου από αυτή μέσα από μια ριζοσπαστική αναδιάταξη δυνάμεων, νοοτροπίας, αξιών και πεποιθήσεων.

Και όπως είπε ο Κ. Πλούμπης σε απάντηση μιας από τις ερωτήσεις που ετέθησαν από το ακροατήριο, υπάρχει η δυνατότητα να βγούμε από την κρίση, υπάρχει το δυναμικό, είναι όμως θέμα δικό μας, θέμα εσωτερικής υπερηφάνειας να δείξουμε ότι μπορούμε.

Στην ενίσχυση αυτής της περηφάνιας και αυτοπεποίθησης, το ΠΟΛΙΕΡΓΟΝ επιχειρεί να συμβάλει αξιοποιώντας το δημιουργικό δυναμικό της χώρας.

Προσέλκυση εργαζομένων

Posted on by Κώστας Αράπογλου

Όλα αυτά έχουν αυξήσει τη σημασία του ανθρώπινου κεφαλαίου τα τελευταία χρόνια. Στο σημερινό σύγχρονο εργασιακό περιβάλλον, είμαστε όλοι της άποψης ότι η επιστημονική καθοδήγηση και διαχείριση των εργαζομένων μιας εταιρείας, αποτελεί απαραίτητη προϋπόθεση για την επιτυχία και επιβίωσή της. Σε μια εποχή όπου τα κεφάλαια, τα προϊόντα, οι στρατηγικές και η τεχνολογία, δεν είναι ικανά να εξασφαλίσουν την επιτυχία μιας εταιρείας, αναμφισβήτητη πηγή ανταγωνιστικότητας είναι το ανθρώπινο δυναμικό της.

Στις μέρες μας ο ανταγωνισμός των εταιρειών είναι ανελέητος σε εθνικό και διεθνές επίπεδο και απαιτείται οργάνωση και αποτελεσματικότητα. Πιο συγκεκριμένα, αρκετές πολυεθνικές που λειτουργούν στην Ελλάδα, αναγνωρίζουν τη συμβολή του ανθρώπινου δυναμικού στην εταιρική απόδοση, καθώς και τη βαρύτητα μιας επιτυχημένης πρόσληψης, κατά την οποία άτομα με προσόντα και εμπειρία, ανάλογη με αυτή που η κενή θέση απαιτεί, θα ενσωματωθούν στην εταιρεία, λαμβάνοντας υπόψη το οικονομικό – κοινωνικό της περιβάλλον.

Όμως, η διαδικασία επιλογής προσωπικού γίνεται όλο και πιο πολύπλοκη αφού οι εταιρείες, βρίσκονται αντιμέτωπες με την πρόκληση της πρόσληψης ατόμων με πολλαπλές δεξιότητες, που το εξίσου πολύπλοκο επιχειρηματικό περιβάλλον απαιτεί από τα στελέχη του. Αξιοσημείωτο δε το γεγονός, ότι, είτε έχουμε να κάνουμε με προϊόν ή υπηρεσία, τα οποία υπάγονται στην Κατηγορία πώλησης προς το κοινό ή αγοράς από το κοινό, υπάρχουν ικανά και φιλόδοξα στελέχη. Όμως αυτά, για να ενταχθούν σε μία εταιρεία, έχουν απαιτήσεις: Το περιβάλλον εργασίας πρέπει να εμπνέει εμπιστοσύνη, να είναι αξιόπιστο και οργανωμένο, να προσφέρει δυνατότητα εξέλιξης και, φυσικά, να πιστέψουν στη χρησιμότητα και ανταγωνιστικότητα του Προϊόντος ή της Υπηρεσίας.

Απαραίτητη προϋπόθεση για την αποτελεσματική διαδικασία προσέλκυσης αποτελούν:
• η γνώση των απαιτήσεων σε ανθρώπινο δυναμικό,
• η ανάλυση και περιγραφή θέσεων εργασίας,
• η πρόβλεψη μελλοντικών αλλαγών εντός εταιρείας,
• οι εσωτερικές ή εξωτερικές πηγές προσέλκυσης.

Η επιλογή στελεχών απαιτεί ειδικές γνώσεις, επένδυση χρόνου και συστηματική προσέγγιση, ακόμη και εκ μέρους εξειδικευμένων Εταιρειών Ευρέσεως Προσωπικού μέσω των εξής:
1. Ανάλυση αναγκών πελάτη: Καθορίζεται με σαφήνεια το προφίλ ιδανικού υποψήφιου και η περιγραφή θέσης εργασίας.
2. Εύρεση – προσέλκυση υποψηφίων: Προσέλκυση κατάλληλων υποψηφίων μέσω βάσης βιογραφικών, στοχευόμενης δημοσίευσης αγγελιών σε επιλεγμένα μέσα, αξιοποίηση κύκλου γνωριμιών και συστάσεων της εταιρείας, επαφές με γραφεία διασύνδεσης εκπαιδευτικών ιδρυμάτων.
3. Αξιολόγηση Υποψηφίων: Συνεντεύξεις, έλεγχος συστάσεων, ψυχομετρικά εργαλεία, τεστ δεξιοτήτων.
4. Επιλογή Υποψηφίων: Αφού ολοκληρωθεί η διαδικασία αξιολόγησης, προωθούνται βιογραφικά επικρατέστερων υποψηφίων.

Πιο συγκεκριμένα, μετά την ολοκλήρωση καταγραφής αναγκών για θέσεις εργασίας και αφού η εταιρεία προσελκύει υποψηφίους, καλείται να επιλέξει τον καταλληλότερο από πλευράς γνώσεων και ικανοτήτων. Υπάρχει όμως και η περίπτωση αποτυχημένης πρόσληψης, το κόστος της οποίας είναι σημαντικό, δεδομένου ότι η διαπίστωσή της γίνεται μετά από κάποιο χρονικό διάστημα.

Για την ακρίβεια, το κόστος αυτό αναλύεται σε όρους σπατάλης χρόνου για προσέλκυση και επιλογή, ένταξη, εκπαίδευση υποψηφίου, προσαρμογής του στις απαιτήσεις της θέσεως, αλλά και σε όρους ψυχολογικής επιβάρυνσης, σε περίπτωση λανθασμένης επιλογής. Η επιλογή αυτή, είναι απόρροια της διαδικασίας προσέλκυσης, και συγκεκριμένα της προσπάθειας των «στρατολόγων» να προσελκύσουν όσο περισσότερους υποψηφίους γίνεται, παρουσιάζοντας μόνο θετικές πλευρές της θέσεως.

Επίσης, η υποκειμενική κρίση του εκάστοτε «στρατολόγου» παίζει πρωτεύοντα ρόλο. Κατά τη διαδικασία επιλογής λαμβάνουν χώρα τα εξής: η αίτηση πρόσληψης και τα βιογραφικά από τα οποία συλλέγονται πληροφορίες, οι επιλεκτικές συστάσεις πρώην εργοδοτών (μεροληπτικό χαρακτήρα), οι συνεντεύξεις με επιτόπου ανταλλαγή απόψεων.

Επίσης συμπεριλαμβάνονται τα τεστ επιλογής προσωπικού (διανοητικά, ευφυΐας, ενδιαφερόντων, ικανοτήτων, προσωπικότητας, εκπαίδευσης, γνώσεων). Φυσικά όλα αυτά απαιτείται να έχουν χαρακτήρα εγκυρότητας, αξιοπιστίας και σωστής ερμηνείας των αποτελεσμάτων τους.

Κλείνοντας, κατανοεί κανείς ότι η κάλυψη θέσεων εργασίας με επιλογή υποψηφίων εντός ή εκτός εταιρείας, εκ μέρους ακόμη και έμπειρων Εταιρειών Ευρέσεως Προσωπικού, δεν αποτελεί πανάκεια και διασφάλιση 100% της εταιρείας ότι δια μέσου της εν λόγω διαδικασίας θα βρεθεί ο καλύτερος δυνατός υποψήφιος / υποψήφια, κυρίως λόγω των ιδιομορφιών και λεπτομερειών που λαμβάνουν χώρα κατά τη διαδικασία επιλογής προσωπικού.

Αλλαγή: Εφαρμόστε τη με Επιτυχία

Posted on by Χρήστος Καρτάλης

Μάθετε πώς να υλοποιείτε με επιτυχία την αλλαγή και να επηρεάζετε θετικά την απόδοση και το μομέντουμ. Για να το πετύχετε, πρέπει να προσδιορίσετε την έκταση της απαιτούμενης αλλαγής και το χρόνο και την προσπάθεια που απαιτούνται για να την υλοποιήσετε με επιτυχία. Στη συνέχεια πρέπει να δημιουργήσετε μια ομάδα για να την υποστηρίξει.

Για ποιο σύστημα συζητάμε;
Τι θα λέγατε για ένα σύστημα επιτυχίας; Ένα σύστημα που είναι ευέλικτο, προσαρμόσιμο και επεκτάσιμο για κάθε συγκεκριμένη αλλαγή εξαρτάται από:
• Το βαθμό δυσκολίας επίτευξης κάθε στόχου της αλλαγής.
• Είναι εύκολη στην υλοποίησή της; Μπορείτε να στραφείτε σε γρήγορες λύσεις.
• Είναι αλλαγή σε βάθος; Τότε υπάρχει ανάγκη διαφορετικών τακτικών.
• Την αφοσίωση των φορέων της αλλαγής στην επίτευξη του επιθυμητού στόχου. Όσο μεγαλύτερη είναι η αφοσίωση, τόσο ταχύτερη και με περισσότερες προοπτικές θα είναι η αλλαγή.
• Την ικανότητα και το ταλέντο των μελών της ομάδας που έχουν αναλάβει την υλοποίηση της αλλαγής. Όσο απουσιάζουν οι ικανότητες, τόσο περισσότερος χρόνος θα απαιτηθεί για να ολοκληρωθεί η αλλαγή με επιτυχία.

Στρατηγικές «Αλλαγής» για Γρήγορες Λύσεις
Είναι το πρόβλημα ή η συμφόρηση που απαιτούν αλλαγή εύκολα αναγνωρίσιμα;

Είναι εύκολο να σχεδιαστεί ένα πλάνο; Είστε εσείς και η ομάδα σας έτοιμοι να το υλοποιήσετε; Αν η απάντηση στα παραπάνω ερωτήματα είναι καταφατική, τότε πρέπει να στραφείτε σε μια αλλαγή τύπου «Γρήγορη Λύση». Καταρχάς καθορίστε τι είναι αυτό που μειώνει την ταχύτητα ή την παραγωγικότητα ή αυξάνει την αδράνεια. Αναζητήστε τα συμπτώματα συμφόρησης που μειώνουν την αποδοτικότητα και εξαλείψτε τα. Ακολουθούν δύο συστήματα που μπορείτε να χρησιμοποιήσετε για να εφαρμόσετε τη γρήγορη αλλαγή:

Σύστημα: «Έλεγχος Σφυγμού»
Επιλέξτε τις σημαντικότερες λειτουργικές αναφορές και διαγράμματα και κάντε ένα γρήγορο «έλεγχο του σφυγμού» του λειτουργικού σας μοντέλου. Παραδείγματα τέτοιων αναφορών και διαγραμμάτων είναι οι απογραφές, οι καθυστερήσεις παραγωγής, το ποσοστό επιστροφών, η ακρίβεια προβλέψεων πωλήσεων, καθώς και τα διαγράμματα που αφορούν τη διαχείριση του προσωπικού, όπως το ιστορικό προαγωγών, ο προγραμματισμός προαγωγών και το ιστορικό ανταμοιβών και αναγνωρίσεων. Μελετήστε αυτές τις αναφορές με τη βοήθεια του Διευθυντή Οικονομικών ή του Διευθυντή Λειτουργιών και εντοπίστε τις σκοτεινές ή γκρίζες περιοχές στις οποίες πρέπει να εστιάσετε.

Σύστημα «Ώριμα Φρούτα»
Το σύστημα αυτό εντοπίζει με ακρίβεια ζητήματα τα οποία μπορούν να βελτιωθούν χωρίς ιδιαίτερη προσπάθεια. Ας δούμε ορισμένα παραδείγματα «ώριμων φρούτων»: Επικοινωνία και αναφορές, πολιτικές ταξιδιών, καθυστερήσεις στην έκδοση τιμολογίων, καθυστερήσεις στις εισπράξεις και χρόνος διεκπεραίωσης των αιτημάτων των πωλητών.

Πώς τα αντιμετωπίζουμε;
Καταρχάς εντοπίστε τους προβληματικούς τομείς. Δημιουργήστε μικρές και ευκίνητες ομάδες και αναθέστε τους την εξέταση διαδικασιών, αναφορών, κ.λπ. Ζητήστε από κάθε ομάδα να καταγράψει τα εμπόδια που μπορούν να ξεπεραστούν γρήγορα και εύκολα. Δεύτερον, ορίστε προτεραιότητες στα ζητήματα που πρέπει να επιλυθούν ανάλογα με τη σοβαρότητά τους και το χρόνο που απαιτείται για την επίλυσή τους. Ζητήματα που απαιτούν περισσότερο χρόνο δεν εμπίπτουν σ’ αυτή την κατηγορία αλλαγών.

Αν η μονάδα σας δε διαθέτει το κατάλληλο προσωπικό για την επίλυση ορισμένων προβλημάτων, προσλάβετε εξωτερικούς συνεργάτες για να υλοποιήσουν το project. Θα σας κοστίσει ελάχιστα και, πέρα από το ότι θα επιλύσει κάποια συμπτώματα συμφόρησης, θα επιτρέψει στον οργανισμό σας να παραμείνει εστιασμένος στις βασικές προτεραιότητες.

Μην παρασύρεστε. Υπάρχει ένα όριο στα «ώριμα φρούτα» που μπορείτε να διαχειριστείτε σε κάθε δεδομένη χρονική στιγμή. Η ταυτόχρονη ή η επί μακρόν ενασχόληση με πολλά «ώριμα φρούτα» αναιρεί το σκοπό της γρήγορης αλλαγής και απομακρύνει την εστίασή σας από τις βασικές σας προτεραιότητες.

Δημιουργώντας μια Ομάδα Αλλαγής
Για να σχεδιαστεί και να υλοποιηθεί σωστά μια αλλαγή, καθώς και για να είναι βιώσιμη μακροπρόθεσμα, πρέπει να δημιουργήσετε μια ομάδα αλλαγής. Μια ομάδα ανθρώπων που θα ασπαστούν γρήγορα την ιδέα, θα υποστηρίξουν τις απόψεις σας και θα γίνουν πρέσβεις τους σε όλο τον οργανισμό. Οι κίνδυνοι από την επάνδρωση της ομάδας αλλαγής με λάθος ανθρώπους είναι καθυστερήσεις, έλλειψη ευθυγράμμισης, προβλήματα με τον καταμερισμό του φόρτου εργασίας και συνολική μείωση της αποτελεσματικότητάς σας.

Ανεξάρτητα από το είδος της αλλαγής που προγραμματίζετε, υπάρχουν αρκετά κοινά χαρακτηριστικά που θα σας βοηθήσουν να επιλέξετε τους ανθρώπους που θα απαρτίσουν την ομάδα αλλαγής:
• Η σχέση τους με τον τομέα της αλλαγής και η γνώση του αντικειμένου. Θα ήταν άκαρπο και αντιπαραγωγικό να έχετε ένα δωμάτιο γεμάτο ανθρώπους οι οποίοι το μόνο που μπορούν να καταθέσουν είναι άτολμες γενικές απόψεις και έχουν ελάχιστη σχέση με τις λεπτομέρειες των φάσεων σχεδιασμού και υλοποίησης.
• Το ιστορικό ή η επιθυμία συμμετοχής σε αλλαγές. Ορισμένες φορές μπορείς να δεις στα μάτια του άλλου πόσο πρόθυμα θα συμμετέχει σε μια πρωτοβουλία.
• Η προηγούμενη συμμετοχή τους σε μία η περισσότερες «γρήγορες λύσεις» τις οποίες υλοποιήσατε στο πρόσφατο παρελθόν. Ο βαθμός συμμετοχής σε μια «γρήγορη λύση» μπορεί να αποτελέσει κριτήριο για την επιλογή ή την απόρριψη ενός υποψήφιου για την ομάδα αλλαγής.
• Έξυπνοι και ικανοί άνθρωποι, οι οποίοι, για οποιοδήποτε λόγο, έχουν παραμεληθεί από την προηγούμενη Διοίκηση, αποτελούν καλούς υποψήφιους. Θα περιμένουν την ευκαιρία να αποδείξουν την αξία τους.
• Η ικανότητά τους να επηρεάζουν άλλους στον εργασιακό χώρο. Άνθρωποι αξιόπιστοι και δικτυωμένοι στην εταιρεία θα σας βοηθήσουν να πορευτείτε γρηγορότερα.
• Η συμμετοχή ανθρώπων που προέρχονται από διαφορετικές ιεραρχικές βαθμίδες θα εξασφαλίσει την κατάθεση διαφορετικών απόψεων, οι οποίες, επιπλέον, θα ακουστούν και σε όλα τα επίπεδα του οργανισμού.

Πώς θα μεγιστοποιήσετε την αποτελεσματικότητα της ομάδας αλλαγής;
• Εντοπίστε τις προσωπικές επιδιώξεις κάθε μέλους της ομάδας αλλαγής. Τι προσδοκούν να αποκομίσουν από τη συμμετοχή τους; Ποιο θα είναι το όφελός τους;
• Συμπεριλάβετε ηγετικές φυσιογνωμίες – ανθρώπους που μπορούν να ηγηθούν και να προκαλέσουν. Ολοκληρώστε τη σύνθεση με ικανό αριθμό «ακολούθων» – ανθρώπων που ακολουθούν οδηγίες και υλοποιούν αψεγάδιαστα.
• Κρατήστε μικρή την ομάδα αλλαγής. Στις αρχικές φάσεις της αλλαγής η ομάδα πρέπει να είναι μικρή σε αριθμό. Μια ομάδα 5-10 ανθρώπων είναι ιδανική. Μεγαλύτερος αριθμός συμμετεχόντων θα μετατρέψει την ομάδα αλλαγής σε ομάδα συζητήσεων και θα περιορίσει την αποτελεσματικότητά της.
• Διευρύνετε τον αριθμό των μελών της ομάδας αλλαγής όταν η προσπάθειά σας έχει αποκτήσει ισχυρή βάση. Συνήθως αυτή η στιγμή έρχεται όταν έχετε πετύχει τις πρώτες σας νίκες και θέλετε να επεκτείνετε την αλλαγή και σε άλλα επίπεδα του οργανισμού.
• Εξασφαλίστε τη συμμετοχή των άμεσα υφισταμένων σας. Πρόκειται για το σημαντικότερο παράγοντα επιτυχίας και αυτόν με το μεγαλύτερο βαθμό δυσκολίας. Θυμηθείτε, αντιπροσωπεύουν το status quo που εσείς θέλετε να αλλάξετε!

Διαχειριστείτε την Ταχύτητα της Αλλαγής και Αυξήστε την Αποτελεσματικότητα της Υλοποίησής της
Η ταχύτητα είναι βασική παράμετρος μιας επιτυχημένης αλλαγής. Οδηγεί σε ταχύτερη λήψη αποφάσεων και δεν αφήνει περιθώρια για διόγκωση της αντίστασης κατά της αλλαγής.

Ωστόσο, η ταχύτητα μπορεί να έχει και μειονεκτήματα. Μπορεί να οδηγήσει σε λανθασμένες αποφάσεις, καθώς τα στοιχεία που θα έχετε στη διάθεσή σας θα είναι περιορισμένα.

Η επίτευξη μιας ισορροπημένης ταχύτητας είναι καθοριστικής σημασίας, καθώς θα εξασφαλίσει τη χρυσή τομή μεταξύ πλεονεκτημάτων και μειονεκτημάτων.

Συμπεράσματα
• Εστιάστε τις προσπάθειες αλλαγής στα «ώριμα φρούτα», τα ζητήματα που είναι εύκολο να αναγνωριστούν και να λυθούν και αποκτήστε αξιοπιστία, υποστηρικτές και μομέντουμ.
• Εξασφαλίστε ότι έχετε μια αφοσιωμένη ομάδα αλλαγής πριν προχωρήσετε στην υλοποίηση μιας ριζικής αλλαγής.
• Περιορίστε τον αριθμό των μελών της ομάδας αλλαγής. Επιλέξτε τους τέσσερις ή πέντε που θα πολεμήσουν για σας και όχι τους είκοσι που θα σας υποστηρίξουν σε μια συζήτηση, αλλά θα αλλάξουν στρατόπεδο όταν τα πράγματα σκουρύνουν.
• Επιλέξτε τα μέλη της ομάδας αλλαγής ανάλογα με το ρόλο που μπορούν να διαδραματίσουν στο πλαίσιο της ομάδας και όχι ανάλογα με την ατομική τους απόδοση. Είναι σαν μια ομάδα ποδοσφαίρου: δε θέλεις η ομάδα σου να αποτελείται μόνο από άριστους επιθετικούς – κάποιος πρέπει να καλύψει και την άμυνα.

38% των Ελλήνων εργαζομένων φοβούνται μη χάσουν τη δουλειά τους

Posted on by HR Pro Online Team

Το 60% των συμμετεχόντων δήλωσε πως η εταιρεία στην οποία εργάζεται ευημερεί οικονομικά, αλλά λιγότεροι από τους μισούς (47%) πιστεύουν πως η εταιρεία όπου εργάζονται θα σημειώσει βελτίωση το 2011. Περίπου 25% δήλωσαν πως ο μισθός και οι παροχές τους βελτιώθηκαν τον τελευταίο χρόνο και 32% θεώρησαν πως οι προηγούμενες συνθήκες εργασίας τους (μισθός, εργασιακές ώρες, περιοχή) καλυτέρευσαν μέσα στο 2010.

Από τους ερωτηθέντες, 23% δήλωσαν πως περιμένουν να λάβουν κάποιο bonus στο τέλος του έτους, ενώ διπλάσιο ποσοστό (53%) πιστεύει ότι δικαιούται κάποιο bonus λόγω των επαγγελματικών του επιτευγμάτων το 2010. Περισσότερο από 75% περιμένουν να λάβουν κάποιο δώρο (καλάθι με καταναλωτικά προϊόντα, κουπόνια για αγορές, κλπ.) πέραν του 14ου μισθού και 64% των εργαζομένων δήλωσαν πως ο εργοδότης τους συνήθως δίνει κάποιο δώρο στο τέλος του έτους.

Περισσότερο από το 1/3 των Ελλήνων εργαζομένων που συμμετείχαν στην έρευνα (34%) πιστεύει πως αναπτύχθηκε επαγγελματικά λόγω του ότι ανέλαβε περισσότερες ή διαφορετικές επαγγελματικές αρμοδιότητες εξαιτίας της οικονομικής κρίσης. Το 55% δηλώνει πως παίρνει πάντα αποφάσεις στις αρχές του έτους για τον υπόλοιπο χρόνο και 57% παίρνουν αποφάσεις σε σχέση με την καριέρα τους. Τον επόμενο χρόνο, οι μισοί από όσους συμμετείχαν στην έρευνα, θα αναζητήσουν προαγωγή το 2011 και ένα ιδιαίτερα υψηλό ποσοστό της τάξεως του 83% επιθυμούν να επιτύχουν μια καλύτερη ισορροπία ανάμεσα στην εργασιακή και στην προσωπική ζωή, εντός του 2011.

Η Αυτοπεποίθηση των Εργαζομένων Μειώνεται
Η αυτοπεποίθηση στην Ελλάδα μειώθηκε σύμφωνα με την έρευνα Workmonitor. Στο δ’ τρίμηνο του 2010, περίπου 52% των Ελλήνων εργαζομένων θεωρούν πως θα βρουν μία παρόμοια δουλειά με αυτή που έχουν, σε σύγκριση με 65% στο α’ τρίμηνο του 2010.

Η Κινητικότητα Αυξάνεται Περισσότερο
Ο «δείκτης κινητικότητας» της Randstad για την αγορά εργασίας αξιολογεί την ετοιμότητα του εργαζόμενου να αλλάξει δουλειές μέσα στους επόμενους έξι μήνες. Αυτό βασίζεται στην τρέχουσα εργασιακή ικανοποίηση του ατόμου, το φόβο να απολυθεί, την ανάγκη να βρει νέες προκλήσεις και την αυτοπεποίθηση να βρει εργασία αλλού.

Ο δείκτης κινητικότητας  για το 2010 στην Ελλάδα είναι ιδιαίτερα υψηλός όπως προκύπτει από τα πρόσφατα αποτελέσματα, φτάνοντας στις 103 μονάδες, από τις 99 του γ’ τριμήνου. Αυτή η αύξηση οφείλεται εν μέρει στον αυξημένο αριθμό εργαζομένων που ανησυχούν μην χάσουν τη δουλειά τους. Τα αποτελέσματα δείχνουν ότι οι εργαζόμενοι από 18 έως 34 ετών έχουν υψηλότερο δείκτη κινητικότητας στις 106 μονάδες για το δ’ τρίμηνο.

Εργασιακή Ικανοποίηση
Γενικά, οι Έλληνες εργαζόμενοι είναι ευχαριστημένοι από την εργασία τους. Στην έρευνα Workmonitor φάνηκε ότι 62% είναι ικανοποιημένοι (σε γενικές γραμμές στο ίδιο επίπεδο με την Ισπανία, την Πολωνία, τη Γαλλία, την Τσεχία και τη Σλοβακία, αλλά πολύ περισσότερο απ’ ό,τι στην Ιαπωνία, την Κίνα, την Ουγγαρία και την Ιταλία).

Από όλους τους συμμετέχοντες, 16,5% άλλαξαν δουλειά τους τελευταίους έξι μήνες. Οι βασικότερες αιτίες για την αλλαγή δουλειάς ήταν η μη ικανοποίηση από τον εργοδότη σε ποσοστό 32% και η αναζήτηση καλύτερων εργασιακών συνθηκών σε ποσοστό 30%. Τα χρήματα κάνουν τους ανθρώπους πιο ικανοποιημένους;

Όχι τόσο όσο μπορεί να πιστεύει κάποιος. Από αυτούς που κερδίζουν περισσότερα από 48.000€, 56% είναι ικανοποιημένοι σε αντίθεση με το 64% των ικανοποιημένων που κερδίζουν από 12.000€ έως 24.000€. Το 71% των ατόμων που εργάζονται μεταξύ 25 και 32 ώρες την εβδομάδα είναι ικανοποιημένοι.

Ωστόσο, όσο περισσότερες ώρες εργάζεται κάποιος, τόσο μειώνεται η ικανοποίηση που νιώθει, με αποτέλεσμα μόνο 58% από όσους εργάζονται περισσότερες από 40 ώρες την εβδομάδα να είναι ικανοποιημένοι.

Προσωπική Κινητοποίηση: επικέντρωση στη μείωση των προαγωγών στο 4ο τρίμηνο
Από όλους τους συμμετέχοντες στην έρευνα του δ’ τριμήνου στην Ελλάδα, 62% δήλωσαν ότι έχουν επικεντρωθεί στο να πάρουν κάποια προαγωγή, ενώ στο α’ τρίμηνο του 2010 το ποσοστό ήταν 67%. Είναι ενδιαφέρον το γεγονός πως οι πιο φιλόδοξοι εργαζόμενοι βρίσκονται στην Ινδία με ποσοστό 88% να επικεντρώνονται στο να πάρουν προαγωγή, στο Μεξικό 83% και στην Ιταλία 79%.

Η Ελλάδα είναι, σε γενικές γραμμές, σε παρόμοια επίπεδα με την Τουρκία, το Βέλγιο και τις ΗΠΑ. Στις χώρες με τους λιγότερο φιλόδοξους εργαζόμενους περιλαμβάνονται η Σουηδία, η Ιαπωνία και η Ισπανία. Η υψηλή ικανοποίηση είναι ένας παράγοντας που παίζει ρόλο στο επίπεδο φιλοδοξίας.

Η έρευνα Workmonitor της Randstad αποκάλυψε πως οι Έλληνες εργαζόμενοι είναι δυναμικοί στο χώρο εργασίας και γενικώς πιστεύουν πως κάνουν καλή εντύπωση στους άλλους. Οι επτά στους δέκα εργαζόμενους θέλουν να ανταλλάσσουν απόψεις με άλλους και πιστεύουν πως μπορούν να είναι πειστικοί.

Τα χαρακτηριστικά της ερευνάς Workmonitor της Randstad
Μετά την επιτυχή διεξαγωγή του πρώτου Workmonitor στην Ολλανδία το 2003 και πιο πρόσφατα στη Γερμανία, η έρευνα πλέον διεξάγεται σε 27 χώρες σε όλο τον κόσμο, περιλαμβάνοντας την Ευρώπη, την Ασία από την πλευρά του Ειρηνικού και τις ΗΠΑ. Η έρευνα Workmonitor δημοσιεύεται 4 φορές τον χρόνο αναδεικνύοντας τις τάσεις κινητικότητας και σε τοπικό και σε διεθνές επίπεδο, σε βάθος χρόνου.

Ο «Δείκτης Κινητικότητας» της έρευνας Workmonitor εντοπίζει την αυτοπεποίθηση των εργαζομένων και στοχεύει στην καταγραφή των προσδοκιών και του αισθήματος ασφάλειας που νιώθουν, καθώς και την πιθανότητα μετακίνησής τους σε διαφορετικούς εργοδότες μέσα σε ένα 6μηνιαίο πλαίσιο. Έτσι παρέχεται μία ουσιαστική κατανόηση των αισθητήρων της αγοράς και των τάσεων που διαμορφώνουν οι εργαζόμενοι. Εκτός από τις εργασιακές μετακινήσεις, μέρη της έρευνας αποτυπώνουν την εργασιακή ικανοποίηση και τα προσωπικά κίνητρα των εργαζομένων.

Η ποσοτική μελέτη διεξάγεται μέσω ενός online ερωτηματολογίου και το δείγμα αποτελούν άτομα ηλικίας 18-65 ετών, που εργάζονται τουλάχιστον 24 ώρες την εβδομάδα σε μια αμειβόμενη εργασία (όχι αυτοαπασχολούμενοι). Το εύρος δείγματος είναι 405 συνεντεύξεις, χρησιμοποιώντας το Survey Sampling International. Η έρευνα για το δ’ τρίμηνο διεξήχθη από τις 3 έως τις 17 Νοεμβρίου 2010.

Για περισσότερες πληροφορίες:
Άννα Σύκαλου – Σεφτελή
Marketing & Communications Manager
Randstad Hellas SA
T: 210 6770523
E: [email protected].

Diploma in Executive Coaching and Organisational Development: Μέρος Τέταρτο

Posted on by

HR Professional: Πόσα χρόνια «μετράει» το Diploma in Executive Coaching and Organisational Development στην Ελλάδα;

Βασίλης Αντωνάς: Στις 16 Απριλίου 2011, το Diploma της Impact θα περάσει στον τέταρτο χρόνο παρουσίας του στην ελληνική αγορά. Τα τελευταία τρία χρόνια, έχουν περάσει από τα «θρανία» του περίπου 40 στελέχη, επιχειρηματίες, σύμβουλοι και άλλοι από εταιρείες και οργανισμούς όπως Microsoft, BP, Rigips, Wyeth, AstraZeneca, Star Channel, Alba, Vestas, Pharmathen, Eletson και Starbucks. Άνθρωποι που είχαν την περιέργεια να μάθουν κάτι παραπάνω, για το πώς τελικά επιτυγχάνεται η μέγιστη δυνατή απόδοση, ατομικά και ομαδικά.

HR Professional: Ποια είναι τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα του συγκεκριμένου προγράμματος;

Βασίλης Αντωνάς: Είχα κάθε χρόνο (από το 2005 και μετά, που υλοποίησα για πρώτη χρονιά το πρόγραμμα στο Λονδίνο) την ευκαιρία να παρακολουθήσω από κοντά και ως Διευθυντής προγράμματος αλλά και ως εισηγητής, το ταξίδι και την ομαδική διαδικασία (group process), η οποία μέσα από άλλοτε επίπονες και άλλοτε γοητευτικές διαδρομές, ανταμείβει αυτούς που τολμούν να αντιμετωπίσουν τις προκλήσεις. Το κλειδί για όλα αυτά, έχει υπάρξει το δυναμικό φιλτράρισμα σε κάθε στάδιο της διαδικασίας.

Από την επιλογή υλικού και τη διαρκή ενημέρωση και βελτίωσή του, μέχρι την επιλογή των εισηγητών·από την επιλογή των συμμετεχόντων μέχρι την επιλογή του ποιοι θα φτάσουν μέχρι το τέλος·και τέλος, το πιο σημαντικό φιλτράρισμα, το ατομικό, όπου ο καθένας με τη βοήθεια και την ανατροφοδότηση της ομάδας, επιλέγει τι θα κρατήσει, τι θα βελτιώσει και τι θα αφήσει πίσω του στο τέρμα της διαδρομής.

Δε θα ήταν υπερβολή να πω, πως όσοι κατάφεραν να μείνουν μέχρι τέλους (πάνω από το 85% όσων ξεκίνησαν, ποσοστό ιδιαίτερα υψηλό αν αναλογιστεί κανείς τα υψηλότατα κριτήρια αξιολόγησης), πήραν κάτι περισσότερο από αυτό που περίμεναν. Οι 140 ώρες επαφής, δεν διδάσκουν απλά το πώς αναπτύσσονται οργανισμοί και ταλέντα.

Ουσιαστικά προσομοιώνουν κατά τη διάρκεια της εκπαίδευσης σχεδόν κάθε δυνατή πρόκληση που μπορεί ο εκάστοτε coach να αντιμετωπίσει αφού αποφοιτήσει. Και πέρα από τις μεθόδους, τις δεξιότητες και τα εργαλεία, τα οποία δεν είναι ούτε απλά, ούτε λίγα, οι συμμετέχοντες εξοπλίζονται με τη σημαντικότερη γνώση που μπορεί να διαθέτει οποιοσδήποτε θέλει να δρα ως πράκτορας αλλαγής: την αυτογνωσία.

HR Professional: Πώς εισπράττουν τη διαδικασία οι συμμετέχοντες;

Βασίλης Αντωνάς: Οι εντυπώσεις, η μάθηση και τα συναισθήματα κατά τη διάρκεια αλλά και μετά την εκπαίδευση είναι πολλά και έντονα. Το ίδιο και οι σχέσεις των αποφοίτων (alumni) μεταξύ τους, και μάλιστα όχι μόνο όσων «συνταξίδεψαν» την ίδια χρονιά. Επανειλημμένως είχα την ευκαιρία στο πλαίσιο συναντήσεων (όπως αυτές του Hellenic Coaching Association), συνεδρίων (όπως αυτά της BOUSSIAS) αλλά και αναμνηστικών εκπαιδεύσεων (όπως το Evolution of Leadership), να παρατηρήσω τους δυνατούς δεσμούς, τις κοινές αρχές και τον κώδικα επικοινωνίας που χαρακτηρίζει όσους πέρασαν από το Diploma. Αυτές οι εμπειρίες δεν εδραιώνονται μέσα σε μερικές εβδομάδες ή σε εκπαιδεύσεις αστραπή. Το να δημιουργήσεις κάτι με ουσία και διάρκεια, θέλει χρόνο, κόπο, αφοσίωση και ρίσκο.

Αυτό φαίνεται και από τις τοποθετήσεις των αποφοίτων. «Προσωπικό και επαγγελματικό ταξίδι που αλλάζει τη ζωή», «επαναστατική προσέγγιση με ολοκληρωμένο θεωρητικό και πρακτικό υπόβαθρο», «μοναδική εμπειρία μάθησης», «ολοκληρωτική αλλαγή άποψης και ανταγωνιστικό πλεονέκτημα», σε ένα «μοναδικό περιβάλλον μάθησης», όπου «καθοδηγούμενοι να μάθουμε πολύ αποτελεσματικά», αποκομίσαμε «πολλαπλά οφέλη» και «μάθαμε πώς να κάνουμε τους ανθρώπους να κάνουν τη διαφορά», σε ένα πρόγραμμα «ισορροπημένο», «διαφωτιστικό», «αποκαλυπτικό», που «σου παίρνει τη ανάσα (επιλεγμένες μαρτυρίες από περίπου 10 συμμετέχοντες, περισσότερες στο www.impactpcs.com).

HR Professional: Ποιες είναι οι «πρακτικές» πλευρές του Diploma;

Βασίλης Αντωνάς: Το Diploma είναι αναγνωρισμένο από το Association for Coaching, διαρκεί ένα χρόνο (Απρίλιο με Φεβρουάριο), 10 Σαββατοκύριακα, περίπου μία φορά το μήνα και δίνει 140 CPD units (Continuous Professional Development). Διδάσκεται από μία διεθνή ομάδα 5 έμπειρων εισηγητών και διευθυντές του προγράμματος είναι οι Bernd Leygraf, Διευθυντής Εκπαίδευσης της Impact και εγώ.

Για την ολοκλήρωση του προγράμματος, οι συμμετέχοντες παραδίδουν πτυχιακή εργασία 4.000 λέξεων, πραγματοποιούν πρακτική άσκηση την οποία παρουσιάζουν στην υπόλοιπη ομάδα και παρίστανται στο 90% της εκπαίδευσης.

Για τέταρτη συνεχόμενη χρονιά το κόστος παραμένει στις 4.000 Ευρώ + ΦΠΑ, οι θέσεις είναι περιορισμένες και το πρόγραμμα μπορεί να επιδοτηθεί από τον ΟΑΕΔ-ΛΑΕΚ.

 Course Dates for 2011-2012
 Month  Dates  Instructor
 April  16/17  Vassilis Antonas: Introduction to Executive Coaching
 May  28/29  Vassilis Antonas: Entry & Presence and Tools for Coaching and OD
 June  25/26  Bernd Leygraf & Jaap Westerbos: Gestalt for Executive Coaching
 July  23/24  Bernd Leygraf & Jaap Westerbos: Gestalt for Organisations
 September  24/25  Bernd Leygraf & Jaap Westerbos: Gestalt for Leadership Development
 October  15/16  Brian Morton: Neurolinguistic Programming (NLP)
 November  12/13  Vassilis Antonas: Organisational Systems and Conflict Management
 December  10/11  Magda Hatzidimitri: Diversity and Ethics
 January  21/22  Vassilis Antonas: Placement Presentations
 February  25/26  Vassilis Antonas: The Evolution of Leadership

Cezanne Software: Λύσεις λογισμικού με πραγματική αξία

Posted on by

HR Professional: Ποια ακριβώς είναι η αξία που προσθέτει η Cezanne Software σε επιχειρήσεις που υλοποιούν το λογισμικό της;

Κώστας Καδής: H Cezanne Software εδώ και 25 χρόνια δημιουργεί αποκλειστικά λύσεις λογισμικού που βοηθούν τους οργανισμούς να κατανοήσουν καλύτερα, να σχεδιάσουν και να διαχειριστούν το βασικότερό τους κεφάλαιο – τους ανθρώπους τους.

Η προστιθέμενη αξία του λογισμικού της Cezanne είναι σήμερα ακόμα μεγαλύτερη καθώς το ανθρώπινο δυναμικό είναι στο επίκεντρο όλων των αλλαγών που συντελούνται στις επιχειρήσεις λόγω της δύσκολης οικονομικής συγκυρίας. Το λογισμικό της Cezanne, εκτός από την αυτονόητη μείωση του κόστους, μέσω της αυτοματοποίησης των διαδικασιών που αφορούν στο ανθρώπινο δυναμικό, έχει ουσιαστικό ρόλο στο να βοηθά τις επιχειρήσεις να εντοπίζουν και να διαχειρίζονται τους ταλαντούχους εργαζόμενους που έχουν στο δυναμικό τους από τους οποίους πιθανώς να προέλθουν οι αυριανοί ηγέτες τους.

HR Professional: Ποιες προϋποθέσεις πρέπει να πληροί μία επιχείρηση για να προχωρήσει στην υλοποίηση λογισμικού για το ανθρώπινο δυναμικό;

Κώστας Καδής: Σίγουρα θα πρέπει η διοίκηση της επιχείρησης να έχει το ανθρώπινο δυναμικό σε πρώτη προτεραιότητα. Αυτό διασφαλίζει ότι υπάρχουν οι πόροι αλλά και η θέληση να προχωρήσει η επιχείρηση στο επόμενο βήμα, δηλαδή να υλοποιήσει ένα λογισμικό που θα τη βοηθήσει να διαχειριστεί αποτελεσματικά όλες τις πληροφορίες και διαδικασίες για το ανθρώπινο δυναμικό της. Η Cezanne έχει τη δυνατότητα να καλύψει και μεγάλες επιχειρήσεις αλλά και μικρότερες – ειδικά οι τελευταίες μπορούν να επωφεληθούν από την εμπειρία και τις καλύτερες πρακτικές που ενσωματώνει το λογισμικό μας ώστε να το υλοποιήσουν με χαμηλό συγκριτικά κόστος.

HR Professional: Ποιοι είναι οι πελάτες της Cezanne Software;

Κώστας Καδής: Η Cezanne έχει περισσότερους από 700 πελάτες διεθνώς ενώ στην Ελλάδα σήμερα χρησιμοποιούν το λογισμικό Cezanne Connect HCM πελάτες όπως η Τράπεζα Πειραιώς, το Ταχυδρομικό Ταμιευτήριο, η Interamerican, τα Τσιμέντα ΤΙΤΑΝ, η S&B Βιομηχανικά Ορυκτά, η PricewaterhouseCoopers, η Thenamaris, η Estee Lauder, η BMW Hellas, το Intercontinental, η ING Ασφαλιστική, η DIAGEO, η Forthnet Group κ.ά.

HR Professional: Ποιες λειτουργίες του τμήματος ανθρώπινου δυναμικού μπορεί να υποστηρίξει το λογισμικό της Cezanne Software;

Κώστας Καδής: Το λογισμικό της Cezanne Software είναι ένα 100% web based λογισμικό που μπορεί να υποστηρίξει όλες τις κύριες λειτουργίες εντός τμήματος ανθρώπινου δυναμικού. Ειδικότερα, το Cezanne Connect είναι σπονδυλωτό και περιέχει τις επόμενες λειτουργικές ενότητες:

Cezanne Connect People
Το λογισμικό Cezanne Connect People συνδυάζει την πληροφόρηση σχετικά με τις θέσεις και τους ανθρώπους ενός οργανισμού σε ένα μοναδικό ευέλικτο λογισμικό διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού που βοηθάει στη διαχείριση των καθημερινών διαδικασιών διοίκησης προσωπικού, δίνοντας πληροφορίες για κάθε τομέα της επιχείρησης, τις αναλυτικές περιγραφές των θέσεων εργασίας για κάθε έναν από τους εργαζόμενους, συμπεριλαμβανομένων των τωρινών τους καθηκόντων και το ιστορικό της απασχόλησής τους στην επιχείρηση, την επαγγελματική τους εμπειρία, την εκπαίδευση, τις δεξιότητες, τις προσδοκίες τους και πολλά ακόμα.

Cezanne Connect Self Service
Με το λογισμικό Cezanne Connect Self-Service μπορούν να συνδέονται και να έχουν πρόσβαση όλοι οι εξουσιοδοτημένοι εργαζόμενοι και να εισάγουν οι ίδιοι τις απαιτούμενες πληροφορίες, για παράδειγμα αιτήματα αδειών, εκπαίδευσης, εξοδολόγια κ.λπ., τα οποία δρομολογούνται αυτόματα στα κατάλληλα εγκριτικά κλιμάκια. Τα διευθυντικά στελέχη μπορούν να έχουν πρόσβαση σε ενημερωμένες πληροφορίες που αφορούν στην ομάδα τους ώστε να έχουν πιο ενεργό ρόλο στη διαχείρισή της. Οι εργαζόμενοι από την άλλη πλευρά, μπορούν να βλέπουν και να ενημερώνουν μόνοι τους και αυτόματα τις πληροφορίες που τους αφορούν.

Cezanne Connect Performance
Το λογισμικό Cezanne Connect Performance είναι ένα ευέλικτο πληροφοριακό σύστημα διαχείρισης της απόδοσης του ανθρώπινου δυναμικού που αξιοποιεί τις τεχνολογίες του διαδικτύου και της ροής εργασίας ώστε να δρομολογεί και να βελτιώνει την συνολική διαδικασία διαχείρισης της απόδοσης, ξεκινώντας από τον προσδιορισμό των στόχων απόδοσης και των δραστηριοτήτων ανάπτυξης, έως τις αξιολογήσεις του προσωπικού και την ανασκόπηση της απόδοσης. Ο χρόνος εκτέλεσης της διαδικασίας μειώνεται, η ροή της πληροφορίας βελτιώνεται και όλοι έχουν περισσότερο χρόνο για να επικεντρωθούν επί της ουσίας στη συζήτηση για την απόδοση του κάθε στελέχους.

Cezanne Connect Training
Το λογισμικό Cezanne Connect Training επιτρέπει να εντοπίζονται εύκολα οι ανάγκες ανάπτυξης των εργαζομένων (μέσα στο πλαίσιο των τωρινών και μελλοντικών απαιτήσεων) και να συνδέονται αυτές οι ανάγκες με τις κατάλληλες αναπτυξιακές δραστηριότητες. Παρέχει επίσης τα κατάλληλα εργαλεία που  βοηθούν στη διαχείριση των εκπαιδευτικών δραστηριοτήτων.

Cezanne Connect Recruitment
Το λογισμικό Cezanne Connect Recruitment έχει σχεδιαστεί ώστε να βοηθάει στη συνολική διαχείριση της διαδικασίας πρόσληψης. Εξορθολογεί και επιταχύνει όλες τις διοικητικές ενέργειες που σχετίζονται με την πρόσληψη – από την καταγραφή των απαιτούμενων χαρακτηριστικών και τη δημοσίευση των διαθέσιμων θέσεων εργασίας, έως τη διαχείριση των βιογραφικών και την οργάνωση κάθε φάσης της διαδικασίας συνέντευξης και επιλογής υποψηφίου.

Cezanne Connect Succession & Career
Το λογισμικό Cezanne Conenct Succession & Career βασίζεται στην πολυετή εμπειρία της Cezanne που αποκτήθηκε μέσω της συνεργασίας της με μερικούς από τους καλύτερους και πιο απαιτητικούς οργανισμούς του κόσμου, εφαρμόζοντας βέλτιστες πρακτικές στη διαχείριση ταλέντων. Το Cezanne Succession & Career παρέχει ένα μεγάλο φάσμα λειτουργιών και είναι σχεδιασμένο για να βοηθά στον προσδιορισμό και την ανάπτυξη των καλύτερων στελεχών της επιχείρησης, όπως ορίζει πλέον η σύγχρονη ανταγωνιστική αγορά. Και, επειδή κάθε οργανισμός έχει ιδιαίτερες απαιτήσεις, το συγκεκριμένο λογισμικό προτείνει τις βέλτιστες πρακτικές αλλά παρέχει ταυτόχρονα και το πλαίσιο για να υλοποιηθούν ακόμα και συγκεκριμένες απαιτήσεις.

Cezanne Connect Survey 360
Το λογισμικό Cezanne Connect Survey 360 είναι ένα ευέλικτο εργαλείο σχεδίασης ερευνών ηλεκτρονικά, που δίνει τη δυνατότητα στις εταιρείες να δημιουργήσουν και να διαχειριστούν ένα ευρύ φάσμα ερωτηματολογίων αξιολόγησης. Επιτρέπει να καθοριστούν οι ερωτήσεις, ο τρόπος που θα απαντηθούν και εμφανίζονται σχόλια επί της οθόνης και καθοδήγηση για να βοηθηθούν οι συμμετέχοντες να συμπληρώσουν τις ερωτήσεις. Όταν η έρευνα είναι έτοιμη – και μόλις αποφασιστεί ποιοι θα συμμετέχουν – το σύστημα αναλαμβάνει τα υπόλοιπα, αποστέλλοντας αυτόματα τα ερωτηματολόγια. Αμέσως μετά συλλέγει και ενοποιεί αυτόματα τις απαντήσεις.

Cezanne HR Charter
Το Cezanne HR Charter παράγει και εκτυπώνει αυτόματα πλήρως ενημερωμένα και εμπλουτισμένα οργανογράμματα και εταιρικές λίστες από τα δεδομένα που ήδη είναι καταχωρημένα στο Cezanne Connect. Τα οργανογράμματα δημιουργούνται «real time» και είναι διαθέσιμα, σε όποιον έχει εξουσιοδοτημένη πρόσβαση στο Cezanne Connect Self Service. Το HR Charter χρησιμοποιεί κωδικοποίηση με χρώματα και υπό συνθήκες απεικόνιση για να τονίσει τα δεδομένα, δημιουργώντας έτσι ένα ισχυρό εργαλείο διοικητικής πληροφόρησης.

Cezanne Reporting Bundle
Το Cezanne Connect χρησιμοποιεί την ευρέως διαδεδομένη τεχνολογία Crystal Reports για την παραγωγή, εμφάνιση και εκτύπωση εξελιγμένων αναφορών από τα δεδομένα που υπάρχουν μέσα στη βάση δεδομένων του λογισμικού. Προσφέρονται περισσότερες από 150 έτοιμες αναφορές – και μέσα σ΄αυτές συμπεριλαμβάνονται και ειδικά αναπτυγμένες αναφορές για τις ιδιαίτερες απαιτήσεις της ελληνικής αγοράς. Φυσικά οι διαχειριστές μπορούν να δημιουργήσουν εύκολα και γρήγορα τις δικές τους αναφορές.

HR Professional: Ποιες υπηρεσίες προσφέρει η Cezanne Software στους πελάτες της για την υλοποίηση ενός έργου;

Κώστας Καδής: Η Cezanne Software ακολουθεί μία δοκιμασμένη και αναλυτική μεθοδολογία υλοποίησης των έργων της η οποία βασίζεται στην μέθοδο PRINCE2 και μ’ αυτό τον τρόπο διασφαλίζει την επιτυχή ολοκλήρωση των έργων που αναλαμβάνει.

Επίσης, προσφέρουμε υπηρεσίες εκπαίδευσης, ανάλυσης, παραμετροποίησης, ανάπτυξης και υποστήριξης για το λογισμικό μας. Οι παραπάνω υπηρεσίες προσφέρονται τόσο κατά τη διάρκεια υλοποίησης του κάθε έργου όσο και μετά την έναρξη της παραγωγικής λειτουργίας και αποτελούν μαζί το εξελιγμένο λογισμικό τη Cezanne Software απαραίτητο συστατικό επιτυχίας των έργων που αναλαμβάνουμε.

HR Professional: Ποια κατά την άποψή σας είναι η καταλληλότερη προσέγγιση για την επιλογή λογισμικού HRMS/HCM από τις ενδιαφερόμενες επιχειρήσεις;

Κώστας Καδής: Οι ελληνικές επιχειρήσεις αρχίζουν πλέον να συνειδητοποιούν ότι η διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού δεν είναι μόνο η σωστή έκδοση της μισθοδοσίας κάθε μήνα αλλά η συνολική διαχείριση των ανθρώπων, των θέσεων, των δεξιοτήτων, της απόδοσης, των προσλήψεων, της εκπαίδευσης, των ταλέντων, των αμοιβών και παροχών και γενικότερα όλων των πληροφοριών που αφορούν στους ανθρώπους που εργάζονται σε μία επιχείρηση.

Η επιλογή του κατάλληλου συστήματος λογισμικού είναι μία σύνθετη διαδικασία για κάθε μεσαία ή μεγάλη επιχείρηση γιατί εμπλέκονται τουλάχιστον τρία τμήματα ή διευθύνσεις όπως η Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού, η Διεύθυνση Πληροφορικής και η Διεύθυνση Προμηθειών.

Στην ελληνική αγορά των συστημάτων λογισμικού για το ανθρώπινο δυναμικό  έχει δημιουργηθεί μία σύγχυση καθώς έχει επικρατήσει η άποψη ότι ένα λογισμικό μισθοδοσίας με κάποια πρόσθετα χαρακτηριστικά είναι ή μπορεί να παίξει το ρόλο ενός κανονικού συστήματος HRMS ή HCM. Στην πραγματικότητα το λογισμικό μισθοδοσίας είναι  ένα υποσύστημα συνδεδεμένο ή ενσωματωμένο στο ολοκληρωμένο σύστημα λογισμικού που χρησιμοποιείται για τη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού.

Η επιλογή μπορεί να γίνει με επιτυχία αν στην προσέγγισή μας υιοθετήσουμε τα ακόλουθα:
Συνεργασία της Διεύθυνσης Α.Δ. με τη Διεύθυνση Πληροφορικής – είναι πολύ σημαντικό να υπάρχει αρμονική συνεργασία μεταξύ των δύο διευθύνσεων κυρίως για να βρεθεί η χρυσή τομή σε ότι αφορά στα τεχνικά χαρακτηριστικά και τη λειτουργικότητα. Η διεύθυνση πληροφορικής έχει προτεραιότητα την ομοιογένεια των συστημάτων και την τεχνολογική αρτιότητα που συνεπάγεται χαμηλό κόστος συντήρησης του λογισμικού. Η διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού έχει σαν προτεραιότητα να μπορεί να καλύψει όσο περισσότερες λειτουργικές απαιτήσεις χωρίς το λογισμικό να είναι σύνθετο στην παραμετροποίηση και χρήση του.

Ένα λογισμικό HRMS/HCM που μπορεί να αποτελεί επέκταση ενός μεγαλύτερου ERP είναι ομοιογενές με τα υφιστάμενα συστήματα αλλά αν είναι δύσχρηστο ή χρειάζεται πάρα πολλές ανθρωποημέρες συμμετοχής σε ομάδες έργου από τη διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού δεν είναι μία καλή επιλογή γιατί λαμβάνει υπόψη μόνο τις προτεραιότητες της διεύθυνσης πληροφορικής. Από την άλλη πλευρά η επιλογή ενός λογισμικού που μπορεί να έχει τα λειτουργικά χαρακτηριστικά που ζητά η διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού αλλά δεν είναι σήμερα 100% web based για χρήση στο intranet/Internet ή έχει κλειστή αρχιτεκτονική επίσης μπορεί να μην είναι η βέλτιστη επιλογή.

Αναλυτικός Καθορισμός Αναγκών – αυτό δεν είναι πάντοτε εύκολο να γίνει ωστόσο έχει μεγάλη διαφορά να ζητάμε γενικά από το προς επιλογή σύστημα να διαχειρίζεται τις αξιολογήσεις από το να περιγράφουμε ακριβώς τις διαδικασίες και τα δεδομένα που απαιτούνται. Στο συγκεκριμένο παράδειγμα πρέπει να λάβουμε υπόψη και την ευελιξία που θα πρέπει να μας δίνει το σύστημα στο να αλλάζουμε τις διαδικασίες, τις φόρμες αλλά και τα δεδομένα της αξιολόγησης – καθώς σε πολλές περιπτώσεις αυτά αλλάζουν ακόμα και κάθε χρονιά.

Συστάσεις από άλλες εταιρείες που έχουν υλοποιήσει το λογισμικό – οι συστάσεις αποτελούν επίσης σημαντικό εχέγγυο για το λογισμικό αλλά και για τον προμηθευτή. Είναι απαραίτητο όμως να δει (αν είναι δυνατόν) ο υποψήφιος πελάτης το λογισμικό σε λειτουργία και να ζητήσει να μάθει περισσότερες πληροφορίες για την υλοποίηση, τις παρεχόμενες υπηρεσίες και τη γενικότερη συμπεριφορά του προμηθευτή μετά την πώληση.

HR Professional: Ποια είναι τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα της Cezanne Software;

Κώστας Καδής: Τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα της Cezanne Software είναι πολλά γι’ αυτό και αυξάνονται συνεχώς οι εταιρείες που χρησιμοποιούν το λογισμικό μας.
Ειδικότερα θα ήθελα να τονίσω:
• Την εξειδίκευση – με πολυετή εμπειρία στην υλοποίηση τοπικών και διεθνών λύσεων Διαχείρισης Ανθρώπινου Κεφαλαίου
• Την ευελιξία – προσφέρουμε μία λύση λογισμικού με υποσυστήματα – που επιτρέπει στους πελάτες να χειριστούν όλο τον κύκλο Διαχείρισης Ανθρώπινου Κεφαλαίου ή επιλεγμένες λύσεις για να καλύψουν συγκεκριμένες ανάγκες, όπως διαχείριση απόδοσης ή ανάλυση αμοιβών
• Την ολοκληρωμένη λειτουργικότητα του λογισμικού μας – που έχει σχεδιαστεί σύμφωνα με τις υποδείξεις πελατών, συμβούλων ανθρωπίνου δυναμικού και ακαδημαϊκών
• Το χαμηλό συνολικό κόστος ιδιοκτησίας – με λογισμικό που παραμετροποιείται εύκολα και γρήγορα
• Την προηγμένη τεχνολογία – με 100% web based λύσεις που αξιοποιούν την τεχνολογία του διαδικτύου και της ροής εργασιών
• Τις ευέλικτες επιλογές εγκατάστασης – από την παραδοσιακή άδεια χρήσης με την εγκατάσταση του προϊόντος σε έναν οργανισμό έως την φιλοξενία σε δικές μας υποδομές και on-demand (SaaS)
• Τη δέσμευσή μας για συνεχή υποστήριξη των πελατών μας και διαρκή Έρευνα και Ανάπτυξη – που διασφαλίζει ότι θα συνεχίσουμε να προσφέρουμε αξία στους πελάτες μας
• Την πραγματική παρουσία σε πολλές γεωγραφικές περιοχές με αποτελεσματικές λύσεις που χρησιμοποιούνται από εκατοντάδες εταιρείες σε όλο τον κόσμο και υποστηρίζονται από ένα δίκτυο γραφείων και πιστοποιημένων συνεργατών και διανομέων.