Μήνας: Νοέμβριος 2011

It’s not how good you are, it’s how good you want to be | Paul Arden

Posted on by Βασίλης Αγγελής

Αυτό το pocket book είναι ένα απόσταγμα του τρόπου σκέψης και της νοοτροπίας ενός από τους σημαντικότερους creative directors στο χώρο της διαφήμισης. Όμως, παρά το διαφημιστικό background του συγγραφέα, το βιβλίο απευθύνεται σε όλους όσοι ενδιαφέρονται να αναπτύξουν και να εμπλουτίσουν τη δημιουργικότητα είτε στην προσωπική τους ζωή είτε στην επαγγελματική τους δραστηριότητα.

Αυτό κατά τη γνώμη μου είναι και το βαθύτερο νόημα του βιβλίου: ο καθένας, σε οποιοδήποτε στίβο και αν αγωνίζεται, αναπτύσσοντας τον προσωπικό ζήλο για επιτυχία και καλλιεργώντας τη δημιουργικότητά του, είναι σε θέση να ενεργήσει έξω από τα καθιερωμένα, να δραπετεύσει από τη μετριότητα και να δημιουργήσει το δικό του ξεχωριστό επίπεδο επιτυχίας.

Ένα από αυτά που μου άρεσαν διαβάζοντάς το, είναι ότι τα κεφάλαιά του είναι ιδιαίτερα σύντομα, μία ή δύο σελίδες το πολύ το καθένα. Το μήνυμα αποκαλύπτεται άμεσα χωρίς να χρειάζεται να το αποκρυπτογραφήσεις μέσα από δυσνόητα κείμενα. Σε αυτό βοηθούν οι εικόνες που συνοδεύουν το κάθε κεφάλαιο και ενίοτε οι πραγματικές ιστορίες-εμπειρίες του συγγραφέα.

Είχατε ποτέ την εμπειρία να «κολλήσετε» σε κάποιο project; Να είστε σε ένα mental block όπως αναφέρει και ο Paul Arden, όπου τίποτα δεν προχωράει όπως θα θέλατε; Αν τέτοιες στιγμές ψάχνετε να βρείτε μία άμεση πηγή έμπνευσης που θα σας βοηθήσει να «ανοίξει» το μυαλό και να δείτε τα πράγματα από μία άλλη οπτική γωνία, τότε αυτό το μικρό διαμάντι των 127 σελίδων είναι ένα από τα βιβλία της κατηγορίας «must have»!

Καθώς λοιπόν αυτό είναι ένα βιβλίο που σίγουρα θα θελήσετε να το διαβάσετε ξανά και ξανά, σας προτείνω ανεπιφύλακτα να επενδύσετε τα μόλις 8 ευρώ που κοστίζει και να το προσθέσετε στη συλλογή σας. Μάλιστα πάρτε ακόμα ένα για δώρο σε ένα φίλο ή συνεργάτη σας!

It’s not how good you are, it’s how good you want to be | Paul Arden, Εκδόσεις: Phaidon Press 2003, σελ.127

Organisational Commitment: Μια διαρκής επιδίωξη των επιχειρήσεων

Posted on by Αίγλη-Όλγα Κιουσοπούλου

Το συναίσθημα της δέσμευσης των εργαζομένων προς την εταιρεία τους (organisational commitment) μπορεί να οδηγήσει σε θετικά αποτελέσματα και την εταιρεία αλλά και τους εργαζομένους σ‘ αυτήν. Η δέσμευση των εργαζομένων μπορεί να χαρακτηριστεί από την πίστη και την αποδοχή των αξιών μιας εταιρείας και την επιθυμία παραμονής τους σ’ αυτήν (Mowday, Steers & Porter, 1982).

Με άλλα λόγια χαρακτηρίζεται από τη θέληση των ατόμων να συμβάλλουν στους στόχους της εταιρείας τους με πράξεις. Όταν αυτό συμβαίνει, η αποδοτικότητα των εργαζομένων είναι υψηλότερη και συμπεριφορές όπως η παραίτηση περιορίζονται με αποτέλεσμα να μειώνονται και τα συνεπαγόμενα κόστη.

Παράλληλα, οι εργαζόμενοι που δείχνουν πίστη προς την εταιρεία τους τείνουν να λαμβάνουν περισσότερες επιβραβεύσεις και το κυριότερο νιώθουν μεγαλύτερη ευχαρίστηση για τη δουλειά τους.

Η έρευνα
Αφού το commitment των εργαζομένων είναι τόσο ωφέλιμο, είναι σκόπιμο να διερευνηθούν οι παράγοντες που συμβάλλουν στην ανάπτυξη αυτού του συναισθήματος. Μια σχετική έρευνα, που πραγματοποιήθηκε το 2011, στην Αθήνα, βασίστηκε σε δεδομένα που συγκεντρώθηκαν μέσω ερωτηματολογίων από 9 ελληνικές εταιρείες. Το δείγμα αποτελείτο από 156 υπάλληλους γραφείου. Το 56,7% ήταν άντρες και το 43,3% ήταν γυναίκες. Η ηλικία τους κυμαινόταν από 24 μέχρι 59 έτη, ενώ ο μέσος όρος ηλικίας τους ήταν 38 έτη.

Στόχος ήταν να διερευνηθεί με ποιο τρόπο επηρεάζουν το επίπεδο της δέσμευσης οι ακόλουθοι δύο παράγοντες:
1. Η συμπεριφορά των managers (leadership behavior-ηγετική συμπεριφορά). Πολύ εύστοχα, ο Yukl (1994) χαρακτήρισε τη σχέση των managers με τους υφισταμένους τους ως μια διαδικασία που περιλαμβάνει σκόπιμη κοινωνική επιρροή με στόχο τη δόμηση συγκεκριμένων δραστηριοτήτων και σχέσεων. Στη συγκεκριμένη έρευνα διερευνήθηκαν δύο συμπεριφοριστικοί τύποι: οι υποστηρικτικοί (considerate) και οι καθοδηγητικοί (initiating structure) managers.

2. Η έδρα ελέγχου. Ο Rotter (1966) εισήγαγε τη συγκεκριμένη έννοια χωρίζοντας τους ανθρώπους σε αυτούς που πιστεύουν ότι οι ίδιοι καθορίζουν τα γεγονότα της ζωής τους (εσωτερικός έλεγχος) και σε αυτούς που θεωρούν ότι εξωτερικοί παράγοντες είναι υπεύθυνοι για την πορεία της ζωής τους (εξωτερικός έλεγχος).

Όσον αφορά τη συμπεριφορά των managers, τα αποτελέσματα της έρευνας έδειξαν ότι αυτοί που υιοθετούν μια υποστηρικτική συμπεριφορά, δηλαδή, φέρονται φιλικά και δείχνουν ενδιαφέρον για τους εργαζομένους τους, ασκούν σημαντική θετική επιρροή στο συναίσθημα της δέσμευσης των τελευταίων.

Με άλλα λόγια, όσο πιο μεγάλο το ενδιαφέρον των managers, τόσο πιο πολύ αυξάνεται ο βαθμός δέσμευσης των ανθρώπων. Αντιθέτως, ο τύπος του καθοδηγητικού manager, δηλαδή εκείνου που καθορίζει τους ρόλους και τα αναγκαία βήματα για την επίτευξη ενός στόχου, δεν φάνηκε να επηρεάζει σημαντικά το συναίσθημα της δέσμευσης των εργαζομένων.

Αναφορικά με τον δεύτερο παράγοντα, τα αποτελέσματα έδειξαν ότι οι εργαζόμενοι που πιστεύουν ότι οι ίδιοι είναι αυτοί που καθορίζουν την πορεία της ζωής τους αισθάνονται περισσότερη δέσμευση προς την εταιρεία τους από αυτούς που θεωρούν υπεύθυνους άλλους εξωτερικούς παράγοντες.

Συνολικά, τα αποτελέσματα έδειξαν ότι ο καθένας από τους δύο υπό διερεύνηση παράγοντες επηρεάζουν άμεσα το επίπεδο της δέσμευσης. Έτσι, διατηρούν ο καθένας ξεχωριστή σχέση επιρροής με τον βαθμό της δέσμευσης και δεν εμφανίζουν καμία σχέση αλληλεπίδρασης μεταξύ τους όσον αφορά τη διαδικασία επιρροής της δέσμευσης, δρουν δηλαδή ως ανεξάρτητες μεταβλητές.

Συμπεράσματα και προτάσεις
Για την ηγετική συμπεριφορά, τα αποτελέσματα της έρευνας συμφωνούν με προηγούμενα ερευνητικά συμπεράσματα (Blau, 1985, Dale, 2008, Loc & Crawford, 1999). Οι managers που αναπτύσσουν φιλικές σχέσεις με τους υφισταμένους τους, τους υποστηρίζουν, αναγνωρίζουν τις προσπάθειές τους και τους σέβονται, έχουν περισσότερες πιθανότητες να βελτιώσουν το βαθμό δέσμευσης των τελευταίων.

Πώς εξηγείται, όμως, αυτή η σχέση; Οι Dale & Fox (2008) πιθανολογούν ότι οι πράξεις ενός manager αντιπροσωπεύουν τις δράσεις και την κουλτούρα της εταιρείας του. Επομένως, οι εργαζόμενοι οδηγούνται στο συμπέρασμα ότι και η εταιρεία στην οποία δουλεύουν υιοθετεί τις ίδιες αξίες με τους managers τους.

Το αποτέλεσμα είναι οι εργαζόμενοι να αισθάνονται περισσότερο δεσμευμένοι προς την εταιρεία λόγω της ταύτισής τους με τις αξίες της, τις οποίες αναγνωρίζουν μέσω των πράξεων των προϊσταμένων τους.

Κατόπιν της πιο πάνω διαπίστωσης, δύο τρόποι μπορούν να εφαρμοστούν για να έχουμε την επιθυμητή συμπεριφορά, δηλαδή, την υποστηρικτική συμπεριφορά των managers.

Πρώτον, κατά τη διαδικασία πρόσληψης στελεχών, μπορούν να δοθούν ειδικά ερωτηματολόγια που ανιχνεύουν τη συμπεριφορά των υποψηφίων και έτσι να επιλεχθούν αυτοί που φαίνεται ότι έχουν τα επιθυμητά χαρακτηριστικά. Ο δεύτερος τρόπος είναι η σχεδίαση και κυρίως η υλοποίηση εκπαιδευτικού προγράμματος για τους managers για το ποιες είναι οι πιο αποτελεσματικές και κατάλληλες συμπεριφορές ως προς τη δέσμευση των υφισταμένων τους και πώς να τις υιοθετήσουν.

Αναφορικά με τον παράγοντα της έδρας ελέγχου, τα ερευνητικά αποτελέσματα ήταν πάλι σύμφωνα με τη διεθνή βιβλιογραφία. Αποδείχθηκε ότι οι εργαζόμενοι με εσωτερικό έλεγχο νιώθουν πιο δεσμευμένοι προς την εταιρεία τους, απ’ ότι αυτοί με εξωτερικό έλεγχο (Furnham et al., 1994, Luthans et al., 1987). Η ερμηνεία μπορεί να ακούγεται πολύπλοκη αλλά στην ουσία είναι απλή.

Οι εργαζόμενοι με εσωτερικό έλεγχο είναι πιο πιθανό να προσπαθήσουν να αλλάξουν την κατάσταση αν δεν είναι ευχαριστημένοι με αυτήν και, έτσι, θα προσπαθήσουν να φύγουν από την εταιρεία που δουλεύουν. Άρα, τα άτομα με εσωτερικό έλεγχο που θα παραμείνουν σε μια εταιρεία είναι πιο πιθανό να νιώθουν ευχαριστημένα και δεσμευμένα.

Με λίγα λόγια, αφού θα είναι δική τους επιλογή να συνεχίσουν να εργάζονται στην ίδια εταιρεία, θα αισθάνονται και περισσότερο δεσμευμένοι. Και επειδή η έδρα ελέγχου δεν είναι χαρακτηριστικό που αλλάζει εύκολα (π.χ. με εκπαιδευτικά προγράμματα, όπως η ηγετική συμπεριφορά) είναι προτιμότερο να επιλέγονται εργαζόμενοι με εσωτερικό έλεγχο, κατά τη διαδικασία της πρόσληψης, μέσω ειδικών ερωτηματολογίων.

Η δέσμευση των εργαζομένων είναι θεωρητικά, και πρέπει να είναι και στην πράξη, μια διαρκής επιδίωξη των οργανισμών και των διοικήσεών τους.

Κατανοώντας καλύτερα τι επηρεάζει αυτό το συναίσθημα, είναι δυνατόν να δημιουργηθούν καλύτερες συνθήκες για μια ανταγωνιστική και αποδοτική εταιρεία, είτε πρόκειται για μεγάλο πολυεθνικό οργανισμό, είτε πρόκειται για μικρότερη επιχείρηση.

GILD: The Global Institute for Leadership Development

Posted on by Αρτέμις Μυρόπουλου

Παρόντες και φέτος (για 4η συνεχόμενη χρονιά) οι Δημήτρης Παπανικητόπουλος και Αρτέμης Μυρόπουλος, που εκπροσώπησαν τη Linkage Ελλάδος, έχοντας παράλληλα και ρόλο Facilitator στις Ομάδες Εργασίας που σχηματίζουν οι συμμετέχοντες.

Και φέτος, πάνω από 15 ομιλητές, όλοι τους Thought Leaders της εποχής, μοιράστηκαν γνώσεις, εμπειρία, νέες ιδέες και αφουγκράστηκαν τις ανάγκες των συμμετεχόντων, σε ένα συνέδριο «εμπειρία ζωής»!

Η ταυτότητα του GILD
Έχει ψηφιστεί από Αμερικάνικα περιοδικά του χώρου ως το κορυφαίο συνέδριο Leadership, το οποίο παρέχει την ευκαιρία για ουσιαστική Ανάπτυξη Δεξιοτήτων. Συνδυάζει τη βαθιά εμπειρία μάθησης (Immersion Learning) με τον ακαδημαϊκό παλμό των πανεπιστημιακών προγραμμάτων ανάπτυξης στελεχών και την κλίμακα ενός παγκόσμιου συνεδρίου για να επιταχύνει τη μετάβαση σε μορφές ηγεσίας που αποδεδειγμένα βοηθούν τους ηγέτες να φέρνουν αποτελέσματα.

Ο Warren Bennis – κορυφαία προσωπικότητα στο χώρο του Leadership – αποτελεί μαζί με τον Phil Harkins (CEO & Ιδρυτή της Linkage), την «ψυχή» του Προγράμματος. Ανήκει και ο ίδιος στην Ομάδα των Facilitators, μαζί με προσωπικότητες της πολιτικής, επιχειρηματίες, ακαδημαϊκούς και Thought Leaders που σε διάρκεια 5 ημερών συνεχόμενων παρουσιάσεων, ομάδων εργασίας και ανταλλαγής απόψεων δημιουργούν μία μοναδική εμπειρία ζωής για τους συμμετέχοντες και τις εταιρείες που εκπροσωπούν.

Στο 15ο GILD συμμετείχαν – μεταξύ άλλων – οι: Marshall Goldsmith, Patrick Lencioni, Ken Blanchard, Gary Hamel, Nando Parrado και Bill George.

Patrick Lencioni: Υπερνικώντας τις Δυσλειτουργίες της Ομάδας
Ο P. Lencioni, εστίασε στις δυσλειτουργίες που μπορεί να αντιμετωπίζει μια ομάδα και ανέπτυξε τρόπους αντιμετώπισής τους. Σύμφωνα με τον P. Lencioni, πέντε είναι οι βασικές δυσλειτουργίες που ενδέχεται να αντιμετωπίζει μία ομάδα: Έλλειψη Εμπιστοσύνης, Φόβος για Αντιπαράθεση, Έλλειψη Δέσμευσης, Αποφυγή Ανάληψης της Ευθύνης και Αδυναμία Εστίασης στα Αποτελέσματα.

Αυτό που πρέπει να κάνει κάθε Ηγέτης, είναι να αξιολογεί τακτά την Ομάδα του, προκειμένου να διαπιστώσει εάν υφίσταται κάποιο από τα παραπάνω προβλήματα. Αρκεί να θέτει συχνά ερωτήματα όπως: Τα μέλη της ομάδας εκφράζουν ανοικτά τις απόψεις τους; Παίρνουν γρήγορα τις αποφάσεις που απαιτούνται; Συζητούν μεταξύ τους με ειλικρίνεια για τις αδυναμίες που μπορεί να τους διακατέχουν; Θυσιάζουν τα προσωπικά τους συμφέροντα για το καλό της ομάδας; Οι συναντήσεις της ομάδας είναι αποτελεσματικές και ουσιαστικές;

Εάν η απάντηση είναι αρνητική, τότε η Ομάδα δεν λειτουργεί αποτελεσματικά. Προκειμένου να υπερκεράσουμε τις όποιες δυσλειτουργίες είναι σίγουρο ότι απαιτείται κουράγιο και πειθαρχεία.

Marshall Goldsmith: Η Ταυτότητα της Ηγεσίας
Με αφορμή το τελευταίο του best-seller με τίτλο «The Positive Actions Leaders Must Take to Start Winning Again», ο M. Goldsmith αναφέρθηκε στην ταυτότητα του κάθε ηγέτη. Τόνισε πως η ταυτότητα του καθενός ως Ηγέτη, προσδιορίζεται κατά μεγάλο ποσοστό από το παρελθόν.

Πράξεις, επιλογές και κατευθύνσεις που έκανε ο καθένας. Συνεπώς, για να αναπτύξουμε τις ηγετικές μας δεξιότητες, οφείλουμε να εξετάσουμε όχι το τι πιστεύουμε ότι είμαστε ως άνθρωποι, αλλά το τι άνθρωποι θέλουμε να γίνουμε.

Προς σε αυτή την κατεύθυνση, ο M. Goldsmith έδωσε μερικές συμβουλές:

  • Μην προσπαθείτε να αποδείξετε πόσο έξυπνοι είστε!
  • Μετρήστε το «Mojo» σας (αυτή τη θετική ενέργεια που πηγάζει από μέσα μας και αντανακλάται προς τα έξω)!
  • Αποκαταστήστε την πληγωμένη φήμη σας!
  • Ξεπεράστε την τάση του να παραμένετε αδρανείς!

Nando Parrado: Κρατώντας την Ελπίδα Ζωντανή!
Ο N. Parrado, μοιράστηκε την εμπειρία επιβίωσης του 1972, όταν το αεροπλάνο στο οποίο επέβαινε με συμπαίκτες του στην ομάδα rugby της Ουρουγουάης και με συγγενικά του πρόσωπα, συνετρίβη στην οροσειρά των Άνδεων.

Για 72 ημέρες ξεπέρασαν τα όριά τους, και η ιστορία τους έγινε παράδειγμα ελπίδας και θέλησης για ζωή. Ακόμα κι όταν άκουσαν από ένα αυτοσχέδιο ραδιόφωνο ότι οι έρευνες διάσωσης είχαν σταματήσει, δεν έχασαν το κουράγιο και την αποφασιστικότητά τους.

Ο N. Parrado οδήγησε τους συμπαίκτες και φίλους του στη σωτηρία και από τότε ο τρόπος που καθένας από αυτούς αντιμετώπιζε τη ζωή άλλαξε ριζικά.
Έτσι, ο ίδιος δεν παύει να μεταφέρει μηνύματα και διδάγματα περί επιβίωσης, ομαδικότητας και ηγεσίας.

Όπως τονίζει, μέσω της ομαδικότητας, γεννήθηκαν οι ηγετικές μορφές. Ήταν οι ενέργειες, οι αποφάσεις και τα μηνύματα του καθενός που προσδιόρισαν τους ηγέτες, και όχι μια ανάθεση ενός ηγετικού ρόλου.

Ο N. Parrado, πιστεύει πως δεν υπάρχει η έννοια του «αδύνατου». Το μόνο που δεν μπορεί κανείς να αλλάξει ή να νικήσει είναι ο θάνατος. Σε ό,τι κι αν προκύπτει, πάντα υπάρχουν επιλογές, πάντα υπάρχει η δυνατότητα να αλλάξουμε πορεία δράσης, πάντα μπορούμε να δούμε τα πράγματα διαφορετικά και να προσαρμοστούμε αποτελεσματικά. Σε κάθε κρίση (είτε είναι κρίση σχέσεων, δουλειάς, καριέρας, υγείας) μπορούμε όλοι να κοιτάξουμε βαθιά μέσα μας και να εντοπίσουμε το δικό μας θαύμα!

Colleen Barrett: Ακολουθώντας τον «Χρυσό Κανόνα»
Η C. Barrett από το 1978 εργάζεται στην Southwest Airlines, έχει περάσει από διάφορες θέσεις (Secretary of Corporation, Vice President of Administration & Executive Vice President) και γνωρίζει όσο λίγοι την κουλτούρα που καθιστά εδώ και χρόνια την εταιρεία μοναδική.

Στη Southwest Airlines ισχύει ένας «Χρυσός Κανόνας» ο οποίος υπάρχει σε κάθε γωνιά των γραφείων της εταιρείας, αλλά κυρίως αποτελεί κομμάτι της κουλτούρας και της ταυτότητας των ίδιων των εργαζομένων: «Treat People the Way They Want to be Treated and Everything Will Fall Into Place».

Η C. Barrett υπογράμμισε πως η Εξυπηρέτηση Πελατών ήταν ανέκαθεν το πάθος της. Συγκεκριμένα, περίπου το 85% του χρόνου της ημερησίως το αφιερώνει στο pro-active customer service προς τους συναδέλφους της. Όταν διαπιστώνει πως ένας συνάδελφός της – και κατ ’επέκταση ένας επιβάτης – αντιμετωπίζει ένα πρόβλημα, πάντα προσπαθεί να κάνει κάτι θετικό για να λυθεί το ζήτημα.

Όπως και η ίδια, έτσι και όλοι οι εργαζόμενοι στην εταιρεία σκέπτονται και δρουν ως «Servant Leaders»! Σκεπτόμενοι ως Servant Leaders, οι άνθρωποι της Southwest Airlines παρέχουν στους πελάτες – επιβάτες την καλύτερη δυνατή ποιότητα εξυπηρέτησης. Οι πελάτες αποτελούν και αυτοί κομμάτι της μεγάλης οικογένειας της εταιρείας.

Το επόμενο GILD έχει προγραμματιστεί για τις 14-19 Οκτωβρίου 2012 και θα διεξαχθεί στο Palm Desert της California.

Τι Project Management Office (PMO) θέλετε; Small, Medium ή Large;

Posted on by Θεοφάνης Κ. Γιώτης

Οι δυσκολίες αρχίζουν…
Ο ορισμός ήδη μας βάζει σε μπελάδες. Πολλές εταιρείες δεν μπορούν ή δεν θέλουν να κατανοήσουν ότι τα έσοδά τους προέρχονται από Projects. Εάν αυτό δεν γίνει κατανοητό, τότε η υλοποίηση του PMO είναι ΑΔΥΝΑΤΗ. Πρώτα πρέπει να αφομοιώσει ο οργανισμός το πόσο σημαντικό είναι το Project Management για τον οργανισμό, και μετά να αρχίσει να σκέφτεται την υλοποίηση του PMO.

Τι κάνει το PMO;
Το PMO μπορεί να βοηθήσει στην εφαρμογή των αρχών του Project Management και στην ευθυγράμμιση των projects με τους γενικούς στρατηγικούς στόχους μιας επιχείρησης (strategic alignment).

Το PMO συνήθως βοηθά στις κάτωθι περιοχές:

  • Διαχείριση πολλαπλών συσχετιζόμενων έργων και επιλογή των έργων προς εκτέλεση (portfolio management)
  • Παροχή υπηρεσιών Project Management στους Project Managers
  • Παροχή consulting και mentoring στους υπαλλήλους για τα best practices
  • Εφαρμογή διαδικασιών/μεθοδολογίας Project Management
  • Παροχή υπηρεσιών εκπαίδευσης στα στελέχη της εταιρείας
  • Φυσικό σημείο «στέγασης» των Project Managers
  • Επιλογή και χρήση εργαλείων PMIS (π.χ. Microsoft EPM) για χρήση από τους PMs και τους πόρους που κάνουν reporting.

Διάφορες εκδόσεις του PMO…
Τα Project Offices όμως μπορούν να είναι πολλαπλών μορφών: από το να έχουν πολύ μικρή αρμοδιότητα στα έργα, μέχρι να έχουν πλήρη έλεγχο όλων των έργων ενός οργανισμού.

Ο επόμενος πίνακας δίδει σε γραφική μορφή τις διαφορετικές μορφές ενός Project Office ξεκινώντας από αυτά που έχουν μικρή αρμοδιότητα και καταλήγοντας σε αυτά που έχουν πλήρη έλεγχο.

Κάποιοι ορίζουν ότι οι τρεις βασικοί τύποι του ΓΔΕ/PMO είναι:
1. Supportive (Υποστηρικτικό)
2. Controlling (Ελεγκτικό)
3. Directive (Καθοδηγητικό).

Ο κύριος παράγοντας που καθορίζει την μορφή του PMO σε έναν οργανισμό εξαρτάται από την ωριμότητα (maturity) που έχει ο οργανισμός σε θέματα Project Management και το κατά πόσο το management της εταιρείας υποστηρίζει το Project Office.

Το πιο σημαντικό εργαλείο του Project Office είναι οι ρόλοι και οι αρμοδιότητες των ανθρώπων που «τρέχουν» το Project Office.

Τα οφέλη του PMO
Στα καλύτερα σενάρια, το PMO αυτοματοποιεί και ενισχύει το project management maturity της εταιρείας με τη δημιουργία μιας οργανωτικής οντότητας υπεύθυνης για τη διακυβέρνηση των projects.

Επίσης, το PMO επιτρέπει τον συντονισμό όλου του χαρτοφυλακίου των projects (portfolio management) με καλύτερη εκμετάλλευση των περιορισμένων πόρων της κάθε εταιρείας. Ετσι εξηγείται το γεγονός ότι οι εταιρείες που έχουν καλό portfolio management έχουν, κατά κανόνα, υλοποιήσει PMO.

Πληροφορίες: 12 PM Consulting Θεοφάνης Γιώτης, MSc, Ph.D C, PMP®, MCT, E: [email protected].

Νόμιμες Συνέπειες Απεργίας στην εργασιακή σχέση του απεργού

Posted on by Αμαλία Ξεΐνη

Μέσα σε αυτή τη συγκυρία, ο εργοδότης βρίσκεται πολλές φορές αντιμέτωπος με τα σωματεία, προσπαθώντας να αποτρέψει μια απεργιακή κινητοποίηση και να προστατεύσει την επιχείρησή του.

Ζήτημα γεννάται όμως, σχετικά με το ποιες είναι οι συνέπειες της νόμιμης απεργίας στην εργασιακή σχέση, καθώς τόσο ο απεργός θα πρέπει και να γνωρίζει εκ των προτέρων τις επιπτώσεις που θα έχει η συμμετοχή του σε μια απεργιακή κινητοποίηση όσο και ο εργοδότης, ο οποίος θα πρέπει να διασφαλιστεί από αυτή την αντίδραση των εργαζομένων.

Καταρχάς η συμμετοχή σε νόμιμη απεργία αναστέλλει τη λειτουργία συμβάσεως εργασίας από την πλευρά των κύριων υποχρεώσεων, δηλαδή την υποχρέωση παροχής εργασίας και την υποχρέωση καταβολής μισθού. Αξίζει να σημειωθεί, πως επειδή η συμμετοχή σε απεργία είναι άσκηση νόμιμου δικαιώματος (αρ 23 παρ 2 Συντάγματος) δεν είναι δυνατόν να αποτελεί αδικαιολόγητη αποχή από την εργασία.

Με άλλα λόγια, η συνδικαλιστική δράση του μισθωτού για νόμιμη προστασία των επαγγελματικών συμφερόντων της τάξης δεν δύναται να αποτελέσει αιτία καταγγελίας της σύμβασης εργασίας, με το αιτιολογικό της ικανοποίησης του αισθήματος εκδίκησης του εργοδότη λόγω της αναπτυχθείσης συνδικαλιστικής δράσης του. Η καταγγελία στην προκειμένη περίπτωση είναι άκυρη ως καταχρηστική.

Επιπλέον, κατά τη διάρκεια συμμετοχής ο μισθωτός- απεργός δεν υπόκειται στο διευθυντικό δικαίωμα, με αποτέλεσμα να αναστέλλεται η υποχρέωσή του προς συμμόρφωση στις οδηγίες και εντολές του εργοδότη του. Εξάλλου, σύμφωνα και με την παραγρ. 2 του άρθρου 14 του Ν.1264/1982 απαγορεύεται ρητά στους εργοδότες, ή σε πρόσωπα που ενεργούν για λογαριασμό τους και σε οποιονδήποτε τρίτο, να προβαίνουν σε κάθε πράξη ή παράλειψη που αποβλέπει στην παρακώλυση της άσκησης των συνδικαλιστικών δικαιωμάτων των εργαζομένων.

Συνεπακόλουθο της συμμετοχής του μισθωτού στην απεργιακή κινητοποίηση είναι και η αναστολή της ασφαλιστικής σχέσης του μισθωτού με το ασφαλιστικό του φορέα. Αυτό είναι λογικό αν αναλογιστεί κανείς ότι κατά τη διάρκεια της απεργίας δεν παρέχεται εργασία ούτε καταβάλλονται αποδοχές στον απεργό και έτσι δεν καταβάλλονται και οι ασφαλιστικές εισφορές στον ασφαλιστικό φορέα.

Βέβαια, η ασφαλιστική σχέση προϋποθέτει ενεργή σχέση εργασίας. Αν όμως, ο εργοδότης καταβάλλει στους απεργούς τις αποδοχές του χρόνου απεργίας, ουσιαστικά ο χρόνος απεργίας συνυπολογίζεται ως χρόνος ασφαλίσεως. Από την άλλη, γίνεται δεκτό ότι ο απεργός δικαιούται να καταβάλλει στον ασφαλιστικό φορέα το σύνολο των ασφαλιστικών εισφορών του χρόνου απεργίας και να θεωρηθεί ο τελευταίος ως χρόνος προαιρετικής ασφαλίσεως μετά από σχετική αίτηση του ενδιαφερόμενου στον ασφαλιστικό φορέα.

Επίσης, δεν αναστέλλεται η χορήγηση ασφαλιστικών παροχών για τη λήψη των οποίων ο απεργός έχει ήδη συμπληρώσει όλες τις προϋποθέσεις (πχ: δεν αναστέλλεται η καταβολή του οικογενειακού επιδόματος από το Διανεμητικό Λογαριασμό Οικογενειακών Επιδομάτων Μισθωτών). Εντούτοις, η συμμετοχή σε νόμιμη απεργία δεν αναστέλλει άλλες παρεπόμενες υποχρεώσεις της σχέσης εργασίας όπως την υποχρέωση πίστεως του μισθωτού και την υποχρέωση πρόνοιας του εργοδότη.

Συνεπώς, ο μισθωτός κατά τη διάρκεια της απεργίας δεν πρέπει να δυσφημεί την επιχείρηση, να παραβιάζει το καθήκον εχεμύθειας, να προβαίνει σε πράξεις ανταγωνισμού του εργοδότη κλπ. και αυτό γιατί ακόμα και σε χρόνο απεργίας διατηρείται στο ακέραιο η σχέση εργασίας μεταξύ εργοδότη- απεργού.

Τέλος, η συμμετοχή στην απεργιακή κινητοποίηση δεν αναστέλλει τη σχέση εργασίας του προσωπικού ασφαλείας, το οποίο υποχρεούται να διαθέσει η συνδικαλιστική οργάνωση που κήρυξε την απεργία, και κατά τη διάρκεια της απεργίας εξακολουθεί να υπόκειται στο διευθυντικό δικαίωμα.

Evocative Leadership: Με τη ματιά ενός συμμετέχοντα

Posted on by Γιώργος Διακονικολάου

Οι 34 συμμετέχοντες είχαν την ευκαιρία να υποβληθούν στα αγαπημένα «γυμνάσια» του Bernd C. Leygraf, δηλαδή στη συνεχή, ανελέητη και άμεση συμμετοχή και διαμόρφωση του περιεχομένου και της διαδικασίας του σεμιναρίου. Ενδιαφέρον παρουσίασε το γεγονός ότι στην αρχή του σεμιναρίου ο εισηγητής δέσμευσε το κοινό ως προς την εχεμύθεια όσων θα διαδραματίζονταν εντός της συγκεκριμένης αίθουσας.

O «Υποβλητικός Ηγέτης», όπως παρουσιάζεται από τον E. Nevis, είναι αυτός που καταφέρνει να κάνει το σύστημα (οργανωτική μονάδα) να ενδιαφερθεί για την συμπεριφορά του συστήματος, ώστε να μπορούν να καθορίσουν οι ίδιοι τι χρειάζεται να γίνει.

Ακριβώς αυτό είδαμε να γίνεται στην πράξη μέσα από μια προσπάθεια επίτευξης επίγνωσης και δημιουργίας βιώσιμης αλλαγής. Η πρόκληση ήταν η σχετικά μεγάλη ομάδα και το σχετικά μικρό χρονικό διάστημα της παρέμβασης. Όμως αυτό κατά τη γνώμη μου έκανε το όλο εγχείρημα ακόμη καλύτερο.

Η φαινομενική έλλειψη πλάνου και σειράς, έκρυβε ένα καλομελετημένο σχέδιο για ένα ταξίδι στην αυτογνωσία και τη βελτίωση. Ομάδες των έξι, των τριών, των επτά, και άλλων συνδυασμών έκαναν δυνατή την άμεση συμμετοχή και την επικοινωνία όλων των παρευρισκόμενων με την ανταλλαγή απόψεων, εμπειριών αλλά και διαδικασίας.

Τα συμπεράσματα και οι προτάσεις προέκυψαν με φυσικό τρόπο, πράγμα που αποδεικνύει τόσο την εφικτότητα της προσέγγισης του «Υποβλητικού Ηγέτη», όσο και την αποτελεσματικότητα της προτεινόμενης μεθόδου.

Η βαριά εικόνα της τρέχουσας πραγματικότητας δεν αγνοήθηκε, ούτε καλύφθηκε. Ήρθε στην επιφάνεια από τον ίδιο τον εκπαιδευτή και αξιοποιήθηκε στην ανάδειξη της ανάγκης για Υποβλητικούς Ηγέτες και αντίστοιχες προσεγγίσεις.

Έφυγα με γεμάτη καρδιά από τους παλιούς φίλους από το Diploma της IMPACT που συνάντησα και τους νέους φίλους που έκανα, με καθαρότερο μυαλό από τις ιδέες που άκουσα, και τέλος με περισσότερη αποφασιστικότητα για τις προκλήσεις που έρχονται.

Οι επτά αρχές της Υποβλητικής Ηγεσίας

  • Απλοποίηση (Simplification)
  • Παρακίνηση (Motivation)
  • Διευκόλυνση (Facilitation)
  • Καινοτομία (Innovation)
  • Κινητοποίηση (Mobilisation)
  • Προετοιμασία (Preparation)
  • Αποφασιστικότητα (Determination).

 

ICAP People Solutions: 7 κορυφαίες διεθνείς συνεργασίες – Ισχυρή παρουσία σε 5 χώρες

Posted on by HR Professional Editor

Πιο συγκεκριμένα, μας τονίζει ότι οι εν λόγω υπηρεσίες παρέχονται μέσα από 5 Επιχειρηματικές Μονάδες που αφορούν στην Εξεύρεση και Επιλογή Στελεχών, τις Συμβουλευτικές Υπηρεσίες Ανθρώπινου Δυναμικού και την Επαγγελματική Εκπαίδευση με επικεφαλής τον Γιώργο Χάρο καθώς και τις Υπηρεσίες Απασχόλησης και Outsourcing, με επικεφαλής τον Θεόδωρο Τόλλη.

HR Professional: Ποιο είναι το δυναμικό των Υπηρεσιών σας αυτών και τι πιστεύετε ότι τις διαφοροποιεί από αντίστοιχες που παρέχονται στην Αγορά;

Νικήτας Κωνσταντέλλος: Η ICAP Group είναι η μεγαλύτερη ελληνική εταιρεία στον τομέα του Ανθρώπινου Δυναμικού στη νοτιοανατολική Ευρώπη με 45 στελέχη και έσοδα της τάξεως των 26 εκατ. ευρώ. Στον Όμιλό μας, οι Υπηρεσίες People Solutions κατέχουν ξεχωριστή θέση, τόσο λόγω της μακρόχρονης παρουσίας μας αλλά και λόγω των στρατηγικών συνεργασιών και αποκλειστικών αντιπροσωπεύσεων κορυφαίων διεθνών εταιρειών που έχουμε επιτύχει.

Έτσι σήμερα χρησιμοποιώντας την τεχνογνωσία και τα εργαλεία που μας παρέχονται από τις 7 διεθνείς εταιρείες που αντιπροσωπεύουμε, δραστηριοποιούμαστε με επιτυχία και αναπτυσσόμαστε ραγδαία σε 5 χώρες της περιοχής.

HR Professional: Ποια είναι η διείσδυση των υπηρεσιών αυτών στην αγορά; Ποιος είναι ο γενικός στόχος των υπηρεσιών αυτών;

Νικήτας Κωνσταντέλλος: Πιστεύω ότι σημαντικό ρόλο στο να φτάσουμε στην κορυφαία αυτή θέση έχει διαδραματίσει τόσο η εμπειρία και ικανότητα όλων των στελεχών μας όσο και η φιλοσοφία που τους διαπνέει και η οποία αφορά στην προετοιμασία των πελατών μας ώστε να γίνουν Εργοδότες Επιλογής. Ο στόχος αυτός μας οδηγεί στο να συμβάλουμε στο μέγιστο δυνατό ώστε οι πελάτες μας να προσελκύουν ταλαντούχα άτομα όλων των βαθμίδων, να τους ανταμείβουν ανάλογα με την απόδοσή τους καθώς και να δημιουργήσουν ένα εργασιακό περιβάλλον βασισμένο στην ανοιχτή επικοινωνία, στην παρακίνηση και την ομαδική εργασία.

Κατά τη γνώμη μου, το γεγονός ότι ως ευρύτερος Όμιλος παρέχουμε υπηρεσίες σε πολλαπλούς τομείς για όλα τα τμήματα μίας επιχείρησης, μας έχει κάνει αληθινούς συμμάχους αυτών με αποτέλεσμα να γνωρίζουμε σε βάθος τις ανάγκες των Διευθύνσεων Ανθρώπινου Δυναμικού και να μπορούμε επί του πρακτέου να παρέχουμε πιο προσωποποιημένες και άμεσες λύσεις.

Επιπρόσθετα, ο τομέας People Solutions αναγνωρίστηκε με το Πρότυπο International Investors in People, την κορυφαία διάκριση στη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού και μια εμπειρία που αξιοποιούμε κατά την παροχή των αντίστοιχων Συμβουλευτικών Υπηρεσιών.

Συνέντευξη με τον Θεόδωρο Τόλλη, Εκτελεστικό Διευθυντή, ICAP Employment Solutions
HR Professional: Διευθύνετε έναν τομέα Υπηρεσιών που είναι ιδιαίτερα δημοφιλής στις μέρες μας όπου όλες οι εταιρείες στοχεύουν στη μείωση των εξόδων. Μπορείτε να μας αναλύσετε τις υπηρεσίες αυτές;

Θεόδωρος Τόλλης: Είναι αλήθεια ότι η ICAP Employment Solutions διαθέτει πλέον περισσότερους από 1.400 εργαζόμενους σε εγκαταστάσεις πελατών μας. Δραστηριοποιούμαστε με επιτυχία από το 1999 (αρχικά ως Action Plan Α.Ε.) προσφέροντας ολοκληρωμένες Υπηρεσίες στη διάθεση και διαχείριση εξειδικευμένου προσωπικού, για εργασίες συνεχούς αλλά και προκαθορισμένου χρόνου. Με τον τρόπο αυτό «ελαφραίνουμε» τους πελάτες μας από μόνιμο μισθοδοτικό κόστος με ταυτόχρονη υποχρέωση από μέρους μας κάλυψης έκτακτων αναγκών (π.χ. αντικατάσταση εργαζόμενου).

Επιπλέον, αναλαμβάνουμε για λογαριασμό πελατών μας και με την πολύτιμη βοήθεια του στρατηγικού μας συνεργάτη, NorthgateArinso, την εκτέλεση συγκεκριμένων λειτουργιών, τη γνωστή υπηρεσία Business Process Outsourcing. Τέτοιες λειτουργίες είναι η διαχείριση μισθοδοσίας (Payroll Outsourcing Management), η Ηλεκτρονική αρχειοθέτηση / ψηφιοποίηση εγγράφων (Document Scanning & Management), η Εισαγωγή και ο Έλεγχος Δεδομένων (data entry), η Διαχείριση βιογραφικών, η επιλογή υποψηφίων για έργα μεγάλου όγκου σε συνδυασμό με τη διάθεση του προσωπικού στην εταιρεία (Recruitment Process Outsourcing) καθώς και η Υποστήριξη εφαρμογών SAP HR στις οποίες είναι βασισμένο το προϊόν euHReka της NorthgateArinso.

HR Professional: Ποια είναι συνοπτικά τα οφέλη από τις υπηρεσίες αυτές;

Θεόδωρος Τόλλης: Τα οφέλη μείωσης του κόστους είναι άμεσα αντιληπτά σε όλους τους κλάδους που δραστηροποιούμαστε (Τράπεζες, Ασφαλιστικές, Βιομηχανίες, Εταιρείες Τηλεπικοινωνιών, Λιανικού Εμπορίου, Τουρισμού, Πληροφορικής, Τεχνολογίας και Υπηρεσιών Υγείας).

Η διαχείριση μισθοδοσίας, για παράδειγμα, συμβάλλει στη μείωση του λειτουργικού κόστους, στην ευελιξία των διοικητικών αποφάσεων καθώς και στην αποφυγή παρακολούθησης των συνεχών μεταβολών στη νομοθεσία και στις εργασιακές σχέσεις.

Επιπλέον, η επιλογή υποψηφίων για έργα μεγάλου όγκου (Recruitment Process Outsourcing) εξασφαλίζει την αυστηρή αξιολόγηση, τον ενδελεχή έλεγχο ώστε να διασφαλίζεται ότι ο υποψήφιος πληροί τις ποιοτικές προδιαγραφές, την εφαρμογή ψυχομετρικών τεστ και τεστ δεξιοτήτων ώστε να διασφαλίσουμε το καλύτερο δυνατό αποτέλεσμα αλλά και την αποφυγή διαρροής πληροφοριών για εμπιστευτικά ζητήματα.

Ένα ακόμη παράδειγμα πολλαπλών οφελών είναι η ανάθεση της διαδικασίας data entry η οποία εξασφαλίζει -πέραν της μείωσης κόστους- την αύξηση παραγωγικότητας, τον πρόσθετο έλεγχο και την υποστήριξη συμμόρφωσης με τους κανονισμούς.

HR Professional: Αναφερθήκατε ήδη στη NorthgateArinso με την οποία η ICAP έχει συμμαχήσει στην παροχή των υπηρεσιών Απασχόλησης και Outsourcing. Πείτε μας λίγα λόγια παραπάνω.

Θεόδωρος Τόλλης: Η ICAP Employment Solutions μέσα από τη συνεργασία της αυτή, υποστηρίζει τους διεθνείς πελάτες της NorthgateArinso, βοηθώντας τα στελέχη HR να βελτιστοποιήσουν τις υπηρεσίες μέσω αποτελεσματικότερων διαδικασιών και τεχνολογίας με στόχο την υποστήριξη λειτουργιών-κλειδιά όπως η Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού, η Μισθοδοσία, οι Παροχές, οι Προσλήψεις, η Εκπαίδευση αλλά και η Διαχείριση Ταλέντων.

H NorthgateArinso, με έδρα τη Μ. Βρετανία, εξειδικεύεται στην παροχή καινοτόμων λύσεων HR προς εταιρείες όλων των μεγεθών, μεταξύ των οποίων πολλές από τις επιχειρήσεις του FORTUNE 500 καθώς και πολλοί δημόσιοι οργανισμοί.

Οι 8.000 εργαζόμενοί της σε 35 χώρες είναι αφιερωμένοι στην παροχή άριστων υπηρεσιών HR διαμέσου HR Consulting, HR Outsourcing και HR Technology.

Συνέντευξη με τον Γιώργο Χάρο, Εκτελεστικό Διευθυντή, ICAP People Solutions
HR Professional: Πώς λειτουργείτε σαν Τομέας στη διερεύνηση και το σχεδιασμό των λύσεων και ποια είναι η πρώτιστη έννοια σας;

Γιώργος Χάρος: Με μία φράση θα συνόψιζα τον τρόπο δράσης μας με το μότο «Θέλουμε να είμαστε χρήσιμοι». Αρχικά προσπαθούμε να αντιληφθούμε τι απασχολεί τον συνεργάτη μας, Διευθυντή Ανθρώπινου Δυναμικού, που και αυτός με τη σειρά του αποκωδικοποιεί τις ανησυχίες του δικού του οργανισμού, και εν συνεχεία προτείνουμε λύσεις. Οι λύσεις αυτές συχνά, συνδυάζουν την τεχνογνωσία των πολυεθνικών συνεργατών μας ή των άλλων τμημάτων της ICAP.

Χαρακτηριστικό παράδειγμα είναι η επιτυχία της εξειδικευμένης εκπαίδευσης στη Διαχείριση Απαιτήσεων, ένα είδος εκπαίδευσης για όλους εκείνους που απότομα και απροετοίμαστα σηκώνουν το βάρος της είσπραξης των απαιτήσεων, των «απόλυτων κυρίαρχων» όπως θα τα χαρακτήριζα σήμερα, μέσα σε ένα κλίμα ανασφάλειας και αβεβαιότητας. Συνδυάσαμε, λοιπόν, όλες τις παρεμφερείς δραστηριότητές μας με την Τεχνογνωσία της Εταιρείας μας ΚΥΚΛΟΣ, της εταιρείας – ηγέτη στη Διαχείριση Απαιτήσεων και τη γνώση μας στη διαπραγμάτευση μέσω της συνεργασίας μας με την Huthwaite.

Ένα ακόμη παράδειγμα υλοποίησης του moto μας, είναι η χρήση της τεχνογνωσίας της KENEXA σε συνδυασμό με το mapping της αγοράς που ερευνούμε, για την επιλογή των κατάλληλων στελεχών που μας ζητούν οι πελάτες μας.

HR Professional: Μπορείτε να μας αναλύσετε τα οφέλη της ICAP και, επομένως, των πελατών της από τις διεθνείς αυτές συνεργασίες;

Γιώργος Χάρος: Στον τομέα της Εξεύρεσης και Επιλογής Στελεχών, σύμμαχός μας είναι η INAC, ο βραχίονας της ICAP σε όλο τον κόσμο. Μέσω αυτού του δικτύου εξυπηρετούμε τους πελάτες μας στις χώρες εκείνες που δεν έχουμε ως εταιρεία, θυγατρική αντιπροσώπευση. Έτσι πρόσφατα τοποθετήσαμε Γενικό Διευθυντή και Διευθυντή Ανθρώπινου Δυναμικού Μεγάλης Εταιρείας Λιανικού Εμπορίου που επεκτάθηκε στην Τουρκία. Παραπέρα, στον τομέα των Συμβουλευτικών Υπηρεσιών, η πιο πρόσφατη συνεργασία μας είναι η ΚΕΝΕΧΑ, κορυφαία διεθνής εταιρεία με κύκλο εργασιών ύψους €260 εκατομμυρίων, εισηγμένη στον NYSE.

Αναπτυσσόμαστε, ως ο βραχίονας της KENEXA στις αγορές της Ελλάδος, Ρουμανίας, Βουλγαρίας, Σερβίας και Κύπρου και είμαστε πολύ περήφανοι που μας εμπιστεύθηκε. Άλλες διεθνείς συνεργασίες μας είναι με τις HOGAN και cut-e όπου παρέχουμε τις διεθνώς αναγνωρισμένες αξιολογήσεις τους καθώς και με το Διεθνές Πρότυπο Investors in People το οποίο μπορούν να αποκτήσουν οι πελάτες μας με τη συμβουλευτική βοήθεια της ICAP.

Στον πυλώνα της Επαγγελματικής Εκπαίδευσης, η συνεργασία μας με την Huthwaite, κορυφαία εταιρεία παγκοσμίως στο χώρο της επαγγελματικής εκπαίδευσης με εξειδίκευση στις Πωλήσεις. Η Huthwaite έχοντας ερευνήσει το τι κάνουν οι επιτυχημένοι πωλητές σε κάθε φάση του Κύκλου Πώλησης, έχει αναπτύξει μία σειρά εκπαιδεύσεων οι οποίες μπορούν είτε να παρασχεθούν αυτόνομα είτε ως μέρος ενός ολοκληρωμένου προγράμματος Βελτίωσης της Απόδοσης.

HR Professional: Είναι πραγματικά πολύ ενδιαφέροντα όλα τα παραπάνω και ορατό το όφελος για τους πελάτες σας. Όμως επιτρέψτε μου να μοιραστώ μία σκέψη και σχετικό ερώτημα: δεν έχετε αναπτύξει άλλες συνεργασίες με αμιγώς ελληνικές εταιρείες, εξειδικευμένες στον τομέα τους;

Γιώργος Χάρος: Φυσικά. Είμαστε ανοιχτοί σε οποιαδήποτε στρατηγική συνεργασία μπορεί να μας ανοίξει δρόμους μέσω των οποίων θα εξυπηρετήσουμε πληρέστερα τους πελάτες μας. Παράδειγμα είναι η σταθερή και ενδιαφέρουσα συνεργασία μας με μια ελληνική εταιρεία E-learning, την SQLearn. Ομοίως αναπτύξαμε συνεργασία με την ΠΙΜ εργασιακή, την καταξιωμένη εδώ και χρόνια εταιρεία στα εργασιακά θέματα, το νέο «πονοκέφαλο» των HR συναδέλφων μας.

HR Professional: Με όλες αυτές τις συμμαχίες που απ’ ό,τι φαίνεται έχουν μεταφραστεί πολλάκις σε πράξη μέσα από έργα της ICAP, θα μπορούσατε να συμβάλετε ως Σύμβουλος του Δημοσίου στην προσπάθεια εξορθολογισμού του κόστους σε ό,τι αφορά τις δαπάνες αποδοχών και παροχών;

Γιώργος Χάρος: Αν και έχουμε ολοκληρώσει πρόσφατα ένα μεγάλο έργο στο πλαίσιο του ενιαίου μισθολογίου, δεν μας έχουν ανατεθεί άλλα έργα από τον «στενό» δημόσιο φορέα. H διεθνής συνεργασία που αναπτύξαμε με την KENEXA έχει πολύ μεγάλη τεχνογνωσία μέσω της θυγατρικής της Ashbourne Group σε αξιολογήσεις προσωπικού Δημόσιου Τομέα.

Επίσης, αξίζει να σημειωθεί ότι σε ανύποπτο χρόνο, η ICAP εξασφάλισε, μέσω ειδικού ανοικτού ερωτηματολογίου προσωπικότητας (test), τη μόνη σταθμισμένη νόρμα προσωπικότητας δημοσίων υπαλλήλων, που υπάρχει στη χώρα, κάτι που μας έχει οδηγήσει στο να απευθυνθούμε σε φορείς του δημοσίου για την παροχή από μέρους μας υπηρεσιών αξιολόγησης προσωπικού.

Νέες περικοπές θέσεων εργασίας στην Credit Suisse

Posted on by HR Pro Online Team

Οι περικοπές αφορούν στο τμήμα της τραπεζικής επενδυτικής, σύμφωνα με δηλώσεις στελεχών της στο Bloomberg. Οι μειώσεις προσωπικού εντάσσονται στο πλαίσιο του προγράμματος συρρίκνωσης του κόστους λειτουργίας της, το οποίο ανακοίνωσε τον Ιούλιο, όπου προβλέπεται συνολικά η περικοπή 2.000 θέσεων στα καταστήματά της, διεθνώς.

Η ερώτηση του τεύχους: Πολιτική ή Διαδικασία;

Posted on by Eμμανουήλ Περάκης

Πολλές φορές τείνουμε να συγχέουμε τις έννοιες της Πολιτικής και της Διαδικασίας.

Η Πολιτική σχετίζεται με κάποια απόφαση και συνήθως δεν έχει διαστάσεις σωστού και λάθους. «Πολιτική της εταιρείας μας είναι να απαντάμε στα παράπονα των πελατών σε 3 μέρες»: καλώς ή κακώς αυτή είναι η απόφαση της εταιρείας.

Η Διαδικασία σχετίζεται με το σχεδιασμό της σειράς των ενεργειών με τέτοιο τρόπο, ώστε η Πολιτική να εφαρμόζεται αποτελεσματικά και αποδοτικά. «Όποιος δέχεται παράπονο θα το καταγράφει γραπτώς, θα το μεταφέρει στο τμήμα Α, το οποίο θα το διερευνά για Β ώρες και στη συνέχεια…».

Μέχρι εδώ όλα καλά, αλλά σε αυτό το σημείο αρχίζει και η σύγχυση. Μια Πολιτική για να έχει νόημα θα πρέπει απαραίτητα να συνδέεται με προσεκτικά σχεδιασμένη αντίστοιχη Διαδικασία. Σε διαφορετική περίπτωση, η Πολιτική απλά θα μείνει ευχολόγιο καταλήγοντας στη γνωστή κατάσταση του «άλλα λέμε και άλλα κάνουμε». Το να δηλώσουμε ότι οι πελάτες μας θα παίρνουν απάντηση σε 3 ημέρες, όταν η απάντηση χρειάζεται 5 υπογραφές και 4 ελέγχους είναι μάλλον «wishful thinking».

Στη χώρα μας, εν γένει, συνηθίζεται οι Διαδικασίες αντί να αναλυθούν προσεκτικά και να καταγραφούν με απλό τρόπο, να μετατρέπονται σε πολυσέλιδα έγγραφα, τις οποίες -εάν καταφέρεις να τις διαβάσεις- συχνά αναρωτιέσαι για το περιεχόμενο.

Δεν είναι λίγες οι φορές που έχω αναλώσει ημέρες να ανασκοπήσω Πολιτικές και Διαδικασίες εταιρειών για να αναρωτηθώ στο τέλος εάν oι εργαζόμενοι έχουν τη δυνατότητα να αφιερώσουν αντίστοιχο χρόνο για να τις διαβάσουν και πολλαπλάσιο για να τις κατανοήσουν.

Οι Ιάπωνες είναι της λογικής πως «το 80% της επιτυχίας οφείλεται στον καλό σχεδιασμό».

Αν αυτό φαίνεται υπερβολικό για τη δική μας νοοτροπία, εντούτοις εμπεριέχει μεγάλη δόση αλήθειας, καθώς η απαλοιφή βημάτων μη προστιθέμενης αξίας σε μια Διαδικασία (όπως υπογραφές, καταγραφές κ.ά.) οδηγεί, κατά κανόνα, σε μείωση χρόνου, μείωση κόστους και αύξηση της αποδοτικότητας. Αυτό εξάλλου δεν αναζητούμε όλοι σήμερα;

Για τις ερωτήσεις σας: [email protected].

ΟΑΕΔ: 693.417 οι εγγεγραμμένοι άνεργοι τον Οκτώβριο

Posted on by HR Pro Online Team

Από αυτούς οι 287.026 είναι άνδρες (ποσοστό 41,39%) και οι 406.391 είναι γυναίκες (ποσοστό 58,61%). Στην ηλικιακή ομάδα από 30-54 ετών αναλογεί το 62,58% των εγγεγραμμένων ανέργων, στην ηλικιακή ομάδα κάτω των 30 το 27,98% και στην ηλικιακή ομάδα άνω των 55 ετών το 9,44%.

Στο εκπαιδευτικό επίπεδο δευτεροβάθμιας εκπαίδευσης αναλογεί το 46,69% των εγγεγραμμένων ανέργων, στο εκπαιδευτικό επίπεδο υποχρεωτικής εκπαίδευσης (έως Γ’ Γυμνασίου) το 35,35%, στο εκπαιδευτικό επίπεδο τριτοβάθμιας εκπαίδευσης το 16,77% και στο εκπαιδευτικό επίπεδο χωρίς εκπαίδευση το 1,18%.

Στους Έλληνες υπηκόους αναλογεί το 93,48% των εγγεγραμμένων ανέργων, στους υπηκόους τρίτων χωρών το 5,14% και στους υπηκόους της Ευρωπαϊκής Ένωσης το 1,38%. Ο αριθμός των επιδοτούμενων ανέργων ανέρχεται σε 188.092 άτομα και εμφανίζεται μειωμένος κατά 25.243 άτομα, ποσοστό 11,83% σε σχέση με τον προηγούμενο μήνα Σεπτέμβριο.

Από το σύνολο των επιδοτούμενων ανέργων, το 85,91% είναι κοινοί επιδοτούμενοι, το 4,46% είναι εκπαιδευτικοί επιδοτούμενοι, το 3,98% είναι επιδοτούμενοι σε οικοδομο-τεχνικά επαγγέλματα, το 3,10% είναι εποχικοί λοιποί επιδοτούμενοι, και το 2,07% είναι εποχικοί τουριστικών επαγγελμάτων επιδοτούμενοι.

Οι αναγγελίες προσλήψεων ανήλθαν σε 75.633, μειωμένες κατά 9,72% σε σχέση με τον προηγούμενο μήνα (83.778) και μειωμένες κατά 17,43% σε σχέση με τον Οκτώβριο 2010 (91.594).

Οι απολύσεις (καταγγελίες συμβάσεων αορίστου χρόνου) έφθασαν τις 33.606 (αυξημένες κατά 24,94% σε σχέση με τον προηγούμενο μήνα και αυξημένες κατά 7,57% σε σχέση με τον Οκτώβριο του 2010), οι λήξεις συμβάσεων ορισμένου χρόνου τις 73.681 (αυξημένες κατά 91% σε σχέση με τον προηγούμενο μήνα και μειωμένες κατά 5,36% σε σχέση με τον Οκτώβριο του 2010) και οι οικειοθελείς αποχωρήσεις τις 23.706 (μειωμένες κατά 20,13% σε σχέση με τον προηγούμενο μήνα και μειωμένες κατά 11,56% σε σχέση με τον Οκτώβριο του 2010).

Το σύνολο των καταγγελιών συμβάσεων αορίστου χρόνου και των λήξεων συμβάσεων ορισμένου χρόνου ανέρχεται σε 107.287, το 68,68% του οποίου οφείλεται σε αποχωρήσεις από την αγορά εργασίας λόγω λήξεων συμβάσεων ορισμένου χρόνου.

Το μέγεθος αυτό είναι αυξημένο κατά 63,86% από τον προηγούμενο μήνα Σεπτέμβριο (65.474) και μειωμένο κατά 1,65% σε σχέση με τον Οκτώβριο του 2010 (109.091).

Από τις παραπάνω ροές της μισθωτής απασχόλησης προκύπτει μείωση της μισθωτής απασχόλησης κατά 55.360 θέσεις εργασίας, έναντι 11.375 τον Σεπτέμβριο και 4.302 τον Οκτώβριο του 2010.