Μήνας: Ιούνιος 2012

Βλάσιος Σαφελάς: Partner, Executive Search Division στην PfB

Posted on by HR Pro Online Team

Ο B. Σαφελάς γεννήθηκε στην Αθήνα, σπούδασε μηχανολόγος και στη συνέχεια πραγματοποίησε ΜΒΑ, στο University of Strathclyde, Glascow. Από το 1988 έως το 1998 εργάστηκε, αντίστοιχα, στα τμήματα πωλήσεων ανταλλακτικών – αυτοκινήτων, χρηματοδοτικών προγραμμάτων και ανάπτυξης δικτύου των εταιρειών Fiat Auto Hellas Sa, Ford Motor Hellas Sa και FCE Bank Plc.

Aπό το 1999 έως το 2008 ανήκε στο δυναμικό της Magneti Marelli Hellas SA, όπου κατείχε τη θέση του Διευθύνοντος Συμβούλου, ενώ για τα επόμενα δύο χρόνια, ανέλαβε την θέση Διευθυντή Κλάδου Φορτηγών και Λεωφορείων Volvo της Αφοί Σαρακάκη ΑΕΒΜΕ. Στις θέσεις υψηλής ευθύνης όπου εργάστηκε, τα τελευταία χρόνια, έχει συμβάλλει σημαντικά στην ανάπτυξη των εταιρειών και στην αύξηση των μεριδίων τους στην ελληνική αγορά.

Κωνσταντίνος Μυλωνάς: Νέος Γενικός Διευθυντής της Adecco Ελλάδας

Posted on by HR Pro Online Team

Ο Χρήστος Μισαηλίδης, Επικεφαλής της Ζώνης Ανατολικής Ευρώπης και Μέσης Ανατολής, στην οποία ανήκει και η Adecco Ελλάδας, θα έχει πλέον έδρα στο Dubai, αλλά θα διατηρήσει το ρόλο του Διευθύνοντος Συμβούλου Adecco Ελλάδας.

Ο Κ. Μυλωνάς εντάχθηκε στο δυναμικό του Ομίλου Adecco το 2000, την πρώτη δηλαδή χρονιά δραστηριοποίησής του στην ελληνική αγορά, ως Branch Manager Υποκαταστήματος της Adecco στη Θεσσαλονίκη. Το 2002 ανέλαβε την ευθύνη όλης της Περιοχής της Βορείου Ελλάδος.

Από το 2005 έως το 2008 κατείχε τη θέση του Sales Manager της Adecco Ελλάδας και το 2009 του ανατέθηκε ο ρόλος του Sales & Operations Director. Ο Κωνσταντίνος Μυλωνάς ανέφερε σχετικά με την ανάληψη των νέων του καθηκόντων:

«Είναι μεγάλη μου τιμή η εμπιστοσύνη που μου δείχνει ο Όμιλος με την ανάθεση του ρόλου του Γενικού Διευθυντή της Adecco Ελλάδας. Οι οικονομικές συνθήκες στην τοπική αγορά είναι δύσκολες αλλά με επιμονή και ποιοτική εργασία, όπως είμαστε συνηθισμένοι να δουλεύουμε στην Adecco, είμαι πεπεισμένος πως θα καταφέρουμε να οδηγήσουμε την εταιρεία σε νέες επιτυχίες.»

Εντοπίζοντας το Ταλέντο: Μια Νέα Προσέγγιση

Posted on by Βενετία Δρ Κουσία

Η Έρευνα Έλλειψης Ταλέντου της ManpowerGroup για το 2012 αποκάλυψε ότι ακόμα και στην Ελλάδα της κρίσης, το 24% των εργοδοτών δυσκολεύεται να καλύψει ανοιχτές θέσεις εργασίας γιατί δεν βρίσκει εύκολα το κατάλληλο ταλέντο που ζητά. Το πρόβλημα εντείνεται, μιας και οι εργοδότες είναι πιο επιφυλακτικοί από ποτέ γιατί θέλουν να είναι σίγουροι ότι τα άτομα που θα προσλάβουν θα φέρουν τα ζητούμενα αποτελέσματα.

Το γεγονός ότι οι θέσεις μένουν ανοιχτές, σημαίνει ότι ο τρόπος με τον οποίο προσεγγίζουμε το ζήτημα της εύρεσης των κατάλληλων ανθρώπων τη συγκεκριμένη εποχή δεν ανταποκρίνεται στις ανάγκες της σύγχρονης αγοράς εργασίας. Καθώς τα δεδομένα διαρκώς αλλάζουν, αντίστοιχα πρέπει κι εμείς να επανεξετάζουμε τις πρακτικές μας.

Η μέθοδος που δούλευε μέχρι χθες, δεν είναι βέβαιο ότι θα εξυπηρετήσει τους σκοπούς μας και σήμερα. Η κλασική περιγραφή της θέσης με απλή παράθεση απαιτούμενων πτυχίων και γνώσεων, το βασικό εργαλείο που χρησιμοποιούσαν οι σύμβουλοι μέχρι χθες, πλέον δεν δουλεύει.

Επαναπροσδιορίζοντας την έννοια του ταλέντου, διαπιστώνουμε ότι πλέον το ζήτημα για τους επαγγελματίες του Ανθρώπινου Δυναμικού είναι να επικεντρωθούν στο τι ακριβώς σημαίνει ταλέντο για τον κάθε εργοδότη και κάθε θέση εργασίας. Όπως η επιχείρηση δίνει έμφαση στο αποτέλεσμα, έτσι και η διαδικασία επιλογής θα πρέπει να το αντικατοπτρίζει.

Αναγνωρίζοντας αυτή την ανάγκη, προκύπτει μια νέα μέθοδος περιγραφής θέσεων εργασίας, η οποία βασίζεται στο πώς δείχνει η επιτυχία σε μια συγκεκριμένη θέση, και όχι στην απαρίθμηση τυπικών προσόντων που θεωρητικά θα έπρεπε να διαθέτει ο κατάλληλος υποψήφιος.

Τι κερδίζει ο σύμβουλος με αυτή την καινούργια προσέγγιση
– Ερχόμαστε ένα βήμα πιο κοντά στο στόχο μας. Παραθέτοντας απευθείας τα ζητούμενα αποτελέσματα του ρόλου αντί των τυπικών χαρακτηριστικών που φανταζόμαστε ότι θα έχει ο κατάλληλος εργαζόμενος, αποκτάμε μια πιο ξεκάθαρη εικόνα του στόχου μας, γλιτώνουμε ένα περιττό βήμα και μικραίνουμε το περιθώριο λανθασμένης επιλογής.

– Δημιουργούμε μικρότερη αλλά πιο στοχευμένη λίστα υποψηφίων. Δίνοντας έμφαση στο αποτέλεσμα, είμαστε σε θέση να αποκλείσουμε από νωρίς τα άτομα που μπορεί μεν να έχουν τα τυπικά προσόντα, αλλά δεν θα επιτύχουν στη θέση, διευκολύνοντας κατά πολύ τη δουλειά μας.

– Ανακαλύπτουμε επιλογές που δεν θα είχαμε με την παραδοσιακή προσέγγιση. Στην αγορά εργασίας αυτή την εποχή υπάρχει πολύ ταλέντο που επιθυμεί να μετακινηθεί από κλάδους που βρίσκονται σε ύφεση. Η νέα μέθοδος μας δίνει τη δυνατότητα να εξετάσουμε τέτοια άτομα με πολύ δυνατά προφίλ, που μέχρι τώρα δεν θα συμπεριλαμβάναμε στις επιλογές μας.

Δεν θα πρέπει να μας ξενίσει ότι το νέο προφίλ του ιδανικού υποψηφίου μπορεί να απέχει κατά πολύ από αυτό που είχαμε στο μυαλό μας μέχρι τώρα. Ένας εργαζόμενος με τις κατάλληλες έμφυτες δεξιότητες και όρεξη για δουλειά μπορεί να λάμψει σε μία θέση με την οποία δεν θα τον συνδέαμε με την παραδοσιακή μέθοδο.

Επιπλέον, η μέθοδος της περιγραφής της επιτυχίας είναι ένα εργαλείο τόσο για το τώρα, όσο και για μετά. Ξέροντας πώς δείχνει η επιτυχία στο συγκεκριμένο ρόλο, θα είμαστε σε θέση να δώσουμε ένα σωστό brief στον εργαζόμενο, αλλά και να έχουμε ένα έτοιμο εργαλείο για τη μετέπειτα αξιολόγηση της απόδοσής του.

Όπως το HR εξελίσσεται, έτσι κι εμείς οι επαγγελματίες του χώρου θα πρέπει να ορίσουμε από την αρχή τις ανάγκες των πελατών μας, το τι σημαίνει ταλέντο για την κάθε θέση και να επαναπροσδιορίσουμε τα εργαλεία που χρησιμοποιούμε για να επιτύχουμε το στόχο μας. Οι εξελίξεις στο διαρκώς μεταβαλλόμενο κόσμο της εργασίας τρέχουν συνεχώς, και μόνο αυτοί που μπορούν να τις ακολουθούν θα βγουν κερδισμένοι.

Εισηγμένες: Έδειξαν την έξοδο σε 23.000 εργαζομένους

Posted on by HR Pro Online Team

Ενδεικτική είναι και η εικόνα που εμφανίζει το ανθρώπινο δυναμικό των κατά τεκμήριο ισχυρότερων εγχώριων επιχειρηματικών ομίλων, δηλαδή των εισηγμένων στο Χρηματιστήριο Αθηνών. Σύμφωνα με τους ισολογισμούς του 2011, την περσινή χρονιά ο αριθμός του προσωπικού των εταιρειών που εξακολουθούν να λειτουργούν μειώθηκε κατά 23.000 άτομα φθάνοντας περίπου τα 348.000 άτομα.

Συνολικά την περίοδο 2008-2011 «χάθηκαν» 60.000 θέσεις εργασίας με το μέσο ημερήσιο ρυθμό απωλειών θέσεων να διαμορφώνεται την προηγούμενη διετία σε 66 άτομα! Βασική αιτία της κάθετης πτώσης της απασχόλησης στη χώρα μας δεν είναι άλλη από την καθίζηση της εγχώριας κατανάλωσης σε όλους τους κλάδους της οικονομίας, σε συνδυασμό με τη συρρίκνωση της αγοραστικής δύναμης των ελληνικών νοικοκυριών.

Εάν προστεθούν και τα προβλήματα ρευστότητας και χρηματοδότησης που αντιμετωπίζουν όλες σχεδόν οι επιχειρήσεις, μπορεί κάποιος να αντιληφθεί ότι προτεραιότητα για όλους ήταν η δραστική περικοπή του λειτουργικού κόστους και ειδικότερα του εργασιακού.

Αναφορικά με τις εισηγμένες, η μέση πτώση του ανθρώπινου δυναμικού πέρυσι σε σχέση με το 2010 διαμορφώθηκε στα επίπεδα του 6,17%, με κάποια διψήφια ποσοστά υποχώρησης να αποδίδονται στην πώληση κάποιας θυγατρικής, το κλείσιμο μονάδων ή σε απότομη καθίζηση του τζίρου.

Αναλυτικότερα, στον τραπεζικό κλάδο έχουν ήδη ξεκινήσει οι διαδικασίες πώλησης θυγατρικών από τους περισσότερους ομίλους, ενώ δρομολογείται η περαιτέρω περικοπή των μισθών αλλά και του εργατικού δυναμικού. Μεγάλες περικοπές στο προσωπικό εντοπίζονται και στον κατασκευαστικό κλάδο, εξέλιξη όμως η οποία θεωρείται φυσιολογική από τη στιγμή που «πάγωσε» τόσο η οικοδομική δραστηριότητα όσο και τα μεγάλα έργα υποδομής στη χώρα μας.

Σημαντικές ήταν ακόμη οι απώλειες και στα ΜΜΕ, λόγω κυρίως της κάθετης πτώσης των διαφημιστικών εσόδων, ενώ στον ευρύτερο βιομηχανικό κλάδο, αρκετοί ήταν εκείνοι οι όμιλοι οι οποίοι συνδύασαν την περαιτέρω επέκταση στο εξωτερικό με «ελάφρυνση» στο εργατικό κόστος (κυρίως εντός του 2009).

Σε κρίση βρίσκεται η βιομηχανία Ξύλου και Επίπλου, ενώ σε φάση «μαζέματος» είναι και ο κλάδος Τροφίμων. Ένας από τους κλάδους ο οποίος έχει δεχθεί σοβαρά «χτυπήματα» από την κρίση είναι αυτός του Εμπορίου.

H ανεργία πλήττει 75 εκατ. νέους

Posted on by HR Pro Online Team

Όπως αναφέρεται στην έρευνα το ποσοστό της ανεργίας μεταξύ των νέων για το 2012 επανήλθε σχεδόν στο υψηλότερο καταγεγραμμένο επίπεδο ιστορικά μετά το ξέσπασμα της διεθνούς οικονομικής κρίσης και δεν αναμένεται να μειωθεί πριν από το 2016 τουλάχιστον. Τα στοιχεία του Οργανισμού δείχνουν ότι το 12,7% των νέων είναι άνεργοι φέτος, ποσοστό σχεδόν ίσο με το αποκορύφωμα της κρίσης το 2009 (75,4 εκατ.) και ελαφρά αυξημένο από την περασμένη χρονιά, όταν η ανεργία έπληττε το 12,6% των νέων.

Το ποσοστό είναι ακόμη πιο αυξημένο, σύμφωνα με τους ειδικούς του οργανισμού, εάν συμπεριληφθούν εκείνοι που, αποθαρρημένοι από την έλλειψη προοπτικών, έχουν εγκαταλείψει την αναζήτηση εργασίας: σε αυτή την περίπτωση, το ποσοστό των νέων παγκοσμίως που είναι άνεργοι διαμορφώνεται στο 13,6%.

Το ποσοστό της ανεργίας των νέων σε διεθνές επίπεδο μεσοπρόθεσμα θα αυξηθεί ακόμα περισσότερο καθώς θα εισέλθουν στην αγορά εργασίας νέοι που σπουδάζουν. Αυτό ισχύει κυρίως στις ανεπτυγμένες οικονομίες, σύμφωνα με την έκθεση του οργανισμού. Ως το 2016, το ποσοστό της ανεργίας μεταξύ των νέων «αναμένεται να παραμείνει στο ίδιο υψηλό επίπεδο», κατά την έρευνα.

Στη Βόρεια Αφρική, το ποσοστό της ανεργίας των νέων αυξήθηκε κατά 5% μετά τη λεγόμενη Αραβική Άνοιξη από το 2010, στο 27,9%. Στη Μέση Ανατολή, το ποσοστό ανήλθε στο 26,5%. Στην κεντρική και στη νοτιοανατολική Ευρώπη μειώθηκε ελαφρά στο 17,6%, ενώ στη Λατινική Αμερική και στην Καραϊβική η ανεργία των νέων επίσης υποχώρησε, στο 14,3%.

Στην υποσαχάρεια Αφρική το ποσοστό ανήλθε στο 11,5% το 2011, παραμένοντας σχετικά σταθερό από το 2005. Στη νοτιοανατολική Ασία και στην περιφέρεια του Ειρηνικού ανερχόταν στο 13,5%, σημειώνοντας μικρή μείωση. Σύμφωνα με τα δεδομένα που επικαλούνται, η ανεργία τείνει να πλήττει περισσότερο τις νέες στις περισσότερες περιοχές.

HP: Απολύει το 8% του ανθρώπινου δυναμικού της

Posted on by HR Pro Online Team

Την περικοπή θα ανακοινώσει την επόμενη εβδομάδα η διευθύνουσα σύμβουλος, Meg Whitman, μαζί με τα τριμηνιαία αποτελέσματα της εταιρείας. Σύμφωνα με την εφημερίδα, πρόκειται για μία από τις μεγαλύτερες περικοπές θέσεων εργασίας στην οποία προβαίνει αμερικανική εταιρεία από τότε που άρχισε η ύφεση.

Επιδοτούμενα προγράμματα για ανέργους

Posted on by HR Pro Online Team

Όσοι λοιπόν διαθέτουν κάρτα ανεργίας την οποία ανανέωσαν πρόσφατα ενημερώνει τους ανέργους, μπορούν να ανταποκριθούν στα επιδοτούμενα προγράμματα εκμάθησης ηλεκτρονικών υπολογιστών του υπουργείου Εργασίας.

Τα συγκεκριμένα προγράμματα κατάρτισης έχουν διάρκεια 100 ώρες με επιδότηση 5 ευρώ/ώρα μικτά (500 ευρώ στο σύνολο). Κι εκτός αυτού οδηγούν σε εξετάσεις πιστοποίησης γνώσεων από ποικίλους αναγνωρισμένους φορείς. Την επιταγή κατάρτισης δίνει το Υπουργείο Εργασίας.

Οι ενδιαφερόμενοι άνεργοι θα πρέπει να υποβάλλουν ηλεκτρονικά την αίτησή τους στην ιστοσελίδα: voucher.gov.gr, ώστε να καταγραφούν στα μητρώα του υπουργείου. Παράλληλα μπορούν να ενημερωθούν λεπτομερώς για το νέο σύστημα παρακολούθησης ενός επιδοτούμενου προγράμματος με επιταγή κατάρτισης.

Εκ περιτροπής εργασία ανακοίνωσε η Fiat

Posted on by HR Pro Online Team

«Όταν πουλάμε λιγότερο, παράγουμε λιγότερο και επομένως το προσωπικό μας εργάζεται λιγότερο», δήλωσε εκπρόσωπος της εταιρείας. Κακό σημάδι, χαρακτήρισε την ανακοίνωση της Fiat o Έντι Λάτσι, υπεύθυνος του συνδικάτου Fiom. Οι πωλήσεις των αυτοκινήτων στην Ιταλία κατέγραψαν πτώση 20% το πρώτο τρίμηνο του 2012.

«Παγωμένοι» οι μισθοί των τραπεζιτών του Σίτι

Posted on by HR Pro Online Team

Η έρευνα κατέδειξε ότι δεν υπήρξε καμία αύξηση στο μέσο βασικό μισθό στο 92% των θέσεων απασχόλησης τη χρονιά από τον περασμένο Μάρτιο ως αυτόν. Η μέση αποζημίωση μειώθηκε στο 3,5% των θέσεων εργασίας, ενώ στο 4,2% σημειώθηκαν αυξήσεις.

Ο Μαρκ Κάμερον, ανώτατο στέλεχος της Astbury Marsden, εξήγησε πως αν και οι χρηματοοικονομικές εταιρείες δεν εφαρμόζουν τυπικά πάγωμα των μισθών, το πλεόνασμα ποιοτικών υποψήφιων υπαλλήλων αλλά και οι ανησυχίες για την κρίση στην ευρωζώνη συνέβαλαν στην τάση αυτή.

«Το πλεόνασμα τραπεζικών υψηλής ποιότητας καθώς και τεχνικών ειδικών που διεκδίκησαν έναν περιορισμένο αριθμό θέσεων απασχόλησης και η ανεπάρκεια των εσόδων των τραπεζών είχαν αποτέλεσμα να μην αυξηθούν οι μισθοί», είπε ο Μ. Κάμερον.

«Αυτή την περίοδο πέρυσι οι τραπεζικοί επωφελούνταν από τις σημαντικές αυξήσεις των βασικών μισθών αλλά η κρίση στην ευρωζώνη τα άλλαξε όλα», πρόσθεσε. Μια άλλη έρευνα έδειξε νωρίτερα το Μάιο ότι οι έκτακτες αμοιβές, ή bonus, των εργαζόμενων στο χρηματοοικονομικό τομέα του Λονδίνου σχεδόν υποδιπλασιάστηκαν φέτος, στο χαμηλότερο επίπεδο την τελευταία δεκαετία και πλέον.

Eσωτερική Eπικοινωνία και Διαχείριση Γνώσης

Posted on by Ελένη Μελισσανίδου

Οι οργανισμοί βάλλονται σήμερα τόσο από εξωτερικούς κινδύνους που πηγάζουν από την οικονομική στενότητα και τη διεθνή αβεβαιότητα, όσο και από εσωτερικούς κινδύνους που αντανακλώνται στα αρνητικά φαινόμενα που παρατηρούνται στο εσωτερικό: εργασιακή δυσαρέσκεια, αρνητικό οργανωσιακό κλίμα, μείωση εργασιακής δέσμευσης και παραγωγικότητας, οργανωσιακή αναποτελεσματικότητα, επικοινωνιακή ανεπάρκεια, οργανωσιακή σιωπή.

Καθώς οι εξελίξεις απαιτούν γρήγορη και αποτελεσματική λήψη αποφάσεων, προσαρμοστικότητα και ευελιξία, οι οργανισμοί καλούνται να διαχειριστούν αποτελεσματικά τις συνέπειες μίας κρίσης εκ των έσω, η οποία γίνεται επικοινωνιακή, λόγω της έλλειψης ενός συστήματος ανοιχτής επικοινωνίας και συμμετοχικής διοίκησης, στο οποίο το ανθρώπινο δυναμικό ενθαρρύνεται να μοιραστεί τις διαφωνίες και τις προτάσεις του για έγκαιρες βελτιώσεις και προδραστικές αλλαγές προς όφελος του οργανισμού και τελικά όλων.

Το Τμήμα Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού, ως στρατηγικός εταίρος του οργανισμού, μπορεί να συμβάλει στην αποτελεσματικότερη εσωτερική επικοινωνία μεταξύ διοίκησης και εργαζομένων, αναπτύσσοντας στρατηγικές που επιφέρουν οργανωσιακή αποτελεσματικότητα και εξοικονόμηση χρονικού και οικονομικού κόστους.

Δεδομένου ότι η εσωτερική επικοινωνία καταλαμβάνει τουλάχιστον το 70% του καθημερινού χρόνου εργασίας σε έναν οργανισμό (Mitchell, T.R. & Larson, J.R., 1987), η ορθή διαχείριση των καναλιών εσωτερικής επικοινωνίας μεταξύ διοίκησης και εργαζομένων, από το τμήμα HR, είναι σημαντική για τη σχέση μεταξύ τους και συνδέεται άμεσα με την οργανωσιακή δομή και κουλτούρα.

Στο πλαίσιο αυτό, η εφαρμογή ενός προγράμματος οργανωσιακής ανάπτυξης μπορεί να ενισχύσει την εμπιστοσύνη στις σχέσεις διοίκησης και εργαζομένων και να μειώσει το φαινόμενο της οργανωσιακής σιωπής που εντείνεται σε οργανισμούς όπου υπερισχύουν νόρμες και άγραφοι κανόνες (Argyris C., 1977).

Αυτό το πρόγραμμα μπορεί να συμβάλει στην υιοθέτηση νέας επικοινωνιακής οργανωσιακής κουλτούρας, δημιουργώντας ανοιχτά κανάλια επικοινωνίας για τους εργαζομένους ώστε να διατυπώνουν την άποψή τους για τα κακώς κείμενα, γνωρίζοντας ότι θα ληφθεί υπόψη και θα αξιοποιηθεί (Vakola M., Bouradas D., 2005).

Ο σχεδιασμός ενός διαρκώς ανατροφοδοτούμενου συστήματος εσωτερικής επικοινωνίας στο πλαίσιο μιας τέτοιας μακροπρόθεσμης στρατηγικής που διαχέει την πληροφορία και τη γνώση προς όλες τις κατευθύνσεις και επίπεδα εστιάζοντας στις λύσεις, μπορεί να ενισχύσει τη συλλογική προσπάθεια, την ικανοποίηση, την απόδοση και τη δέσμευση των εργαζομένων.

Ενέργειες αμφίδρομης επικοινωνίας, όπως το speak out, η ανατροφοδότηση 360ο και οι κύκλοι ποιότητας θα μπορούσαν να βοηθήσουν σε αυτόν τον προσανατολισμό. Η διαχείριση των άτυπων καναλιών επικοινωνίας στο εσωτερικό ενός οργανισμού είναι εξίσου σημαντική, ιδιαίτερα όταν τα τυπικά κανάλια είναι ανεπαρκή (Bennett, 2001).

Διεξάγοντας έρευνες στάσεων, γνωστοποιούνται οι στάσεις των εργαζομένων σε κρίσιμες εταιρικές λειτουργίες και γίνονται προτάσεις βελτίωσης με ανταμοιβή. Εξίσου σημαντική είναι η εφαρμογή ενός προγράμματος συνεχούς βελτίωσης των δεξιοτήτων των εργαζομένων όλων των βαθμίδων σε τεχνικές επικοινωνίας, όπως είναι η επαναπληροφόρηση, η ενσυναίσθηση και η ενεργητική ακρόαση.

Επομένως, το Τμήμα HR μπορεί να συμβάλει και στην αποτελεσματικότερη διαχείριση κρίσεων που προκύπτουν από ενδοεπιχειρησιακές συγκρούσεις (Weber, 1968). Είναι στρατηγικά σημαντικό οι εργαζόμενοι να στρέφονται σε όσα τους ενώνουν, και όχι σε όσα τους χωρίζουν (Tjosvold, 1991), επειδή κάθε σύγκρουση απορροφά ενέργεια και πόρους.

Γι’ αυτό και απαιτείται συνεργασία, η οποία προϋποθέτει εμπιστοσύνη και ανοιχτή επικοινωνία (Johnson & Johnson, 2009). Έτσι, μια κρίση μπορεί να μετατραπεί σε δημιουργική ευκαιρία, καθώς μπορούν να προσδιοριστούν τα πραγματικά προβλήματα, να βρεθούν κοινώς αποδεκτές λύσεις και να εφαρμοστούν στρατηγικές καινοτομίες.

Εσωτερική επικοινωνία και διαχείριση γνώσης
Η εσωτερική επικοινωνία αποτελεί στρατηγική λειτουργία για έναν οργανισμό καθώς μεγιστοποιεί την καθημερινή αποτελεσματικότητα στην εργασία. Η αλληλεπίδραση μεταξύ εργαζομένων μέσα από ένα σύστημα αμφίδρομης επικοινωνίας διευκολύνει τη διάχυση της γνώσης και της πληροφορίας σε όλα τα επίπεδα, όπου μπορούν να είναι χρήσιμες για την ανάπτυξη νέων προϊόντων και υπηρεσιών.

Επομένως, η αποτελεσματική εσωτερική επικοινωνία αποτελεί βασική προϋπόθεση ώστε η γνώση να συνεισφέρει σε ένα διατηρήσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Εξάλλου, η διαχείριση της γνώσης περιλαμβάνει ένα σύστημα δημιουργίας και διατήρησης του διανοητικού κεφαλαίου του οργανισμού αλλά και ενίσχυσης της κοινωνικής αλληλεπίδρασης προκειμένου να αναπτύσσεται και να ανταλλάσσεται τόσο η ρητή όσο και η άρρητη γνώση.

Χαρακτηριστικό παράδειγμα αποτελεί η σύσταση ομάδων για τη Διαχείριση Γνώσης και την Εσωτερική Επικοινωνία, στο πλαίσιο της στρατηγικής ανθρωπίνων πόρων της DG REGIO  2012 της Ευρωπαϊκής Επιτροπής, που αφορά στη στρατηγική της ΕΕ «Ευρώπη 2020», με σκοπό τη βελτίωση της κάτω, άνω και οριζόντιας εσωτερικής επικοινωνίας.

Αξιοποιώντας σύγχρονα ψηφιακά εργαλεία, όπως τα video blogs, τα forum και τα live web chats, η ανώτερη διοίκηση έχει άμεση επικοινωνία με το ανθρώπινο δυναμικό και διαχέει την πληροφορία και τη γνώση σε όλες τις ιεραρχικές δομές. Έτσι, χτίζονται οι οργανωσιακές ικανότητες που απαιτούνται για την εφαρμογή των προγραμμάτων.

Στρατηγικές του οργανισμού για τη διαχείριση γνώσης
Οι σύγχρονες επιχειρήσεις καλούνται να ανταποκριθούν στις προκλήσεις του διεθνούς ανταγωνισμού, που εντείνεται λόγω της ραγδαίας αναπτυσσόμενης διάχυσης της νέας τεχνολογίας και την ανάπτυξη και διαχείριση της γνώσης. Στη σύγχρονη κοινωνία της γνώσης, οι επιχειρήσεις πρέπει να βασίζονται όλο και περισσότερο στη γνώση, στις δεξιότητες και στην εμπειρία του ανθρώπινου παράγοντα, ώστε να έχουν την ικανότητα να δημιουργούν διαρκώς νέα γνώση, να καινοτομούν και να διαχειρίζονται αυτή τη γνώση αποτελεσματικά (Jackson at al., 2003).

Γι’ αυτό κι αποτελεί στρατηγικό διατηρήσιμο πλεονέκτημα η ικανότητά τους να λειτουργούν ως ανοιχτά μαθησιακά συστήματα σε συνεχή αλληλεπίδραση με την κοινωνία, σε ένα οργανωμένο πλαίσιο στρατηγικής με σαφή προορισμό και όραμα. Έχοντας αναπτύξει εσωτερικές επικοινωνιακές δομές με ανθρωποκεντρικό σχεδιασμό είναι ικανές να ενσωματώσουν και να προωθήσουν τις απαιτούμενες αλλαγές.

Έχοντας υιοθετήσει νέα επικοινωνιακή οργανωσιακή κουλτούρα και θετικό οργανωσιακό κλίμα, στοιχεία που αποτελούν βασικές θεμελιώδεις ικανότητες, οι επιχειρήσεις πρέπει να λειτουργούν ως οργανισμοί μάθησης, που δημιουργούν, αποκτούν και μεταδίδουν γνώση, αλλάζουν συμπεριφορά, αυτό-αξιολογούνται συνεχώς, πειραματίζονται κι αποφεύγουν τη στασιμότητα.

Πρωταρχικό ρόλο κι εδώ κατέχει το ανθρώπινο κεφάλαιο, καθώς η ενεργή συμμετοχή του στη διερεύνηση κρίσιμης πληροφορίας για τον οργανισμό και η συνεισφορά της εμπειρίας και της γνώσης του στις αλλαγές και στις βελτιώσεις των πολιτικών, των διαδικασιών και των τεχνικών αξιολόγησης είναι καθοριστική.

Η σημερινή πραγματικότητα επιβεβαιώνει περισσότερο από ποτέ την άποψη του Drucker (1999) ότι η μάθηση αποτελεί πλέον αναγκαιότητα κι όχι επιλογή. Γι’ αυτό και στρατηγική πρόκληση των σύγχρονων επιχειρήσεων δεν είναι μόνο η συνεχής εκπαίδευση του ανθρώπινου δυναμικού, αλλά η υιοθέτηση μιας κουλτούρας γνώσης και η ανάπτυξη μηχανισμών διάχυσης της γνώσης, δημιουργίας νέας γνώσης και μετατροπής της σε συλλογικό γνωστικό ενεργητικό.