Μήνας: Δεκέμβριος 2012

Είναι γνωστό πλέον από τις έρευνες ότι τα πιο αποτυχημένα έργα παράγονται στις λειτουργικές δομές. Το πρώτο κρίσιμο σημείο για τις εταιρείες είναι να ξεφύγουν από την functional δομή και να γίνουν matrix. Αυτή η αλλαγή γίνεται μόνο εάν πείσουμε τους CxOs, ότι το Project Management ωφελεί τον οργανισμό και ότι είναι profit center. Εδώ η πώληση είναι ΠΟΛΥ ΔΥΣΚΟΛΗ γιατί δεν πρέπει μόνο να πείσουμε για την αναγκαιότητα του project management, αλλά να αλλάξουμε, ταυτόχρονα, και το οργανόγραμμα της εταιρείας. Τα management silos που υπάρχουν στην εταιρεία δεν συνηγορούν εύκολα σε τέτοιες αλλαγές. Ομως, εδώ έγκειται και η σοβαρή διαφορά. Ο Shabbir Merchant, δηλώνει: «Το Project management αλλάζει ρόλο, από τακτικό σε στρατηγικό, με metrics που το συσχετίζουν με τη στρατηγική της εταιρείας, στρατηγική συνυφασμένη με το ρόλο του CEO. Μέχρι τώρα αυτό δεν ήταν ξεκάθαρο, αλλά τα πράγματα αλλάζουν».

Τι λένε οι CxOs;
Οι δύσκολες οικονομικές εποχές χαρακτηρίζονται από προσπάθειες μείωσης κόστους από όλους τους οργανισμούς, ανεξαρτήτως του τομέα οικονομικής δραστηριότητας. Από αυτήν τη μείωση δαπανών δεν ξεφεύγει συνήθως κανένας. Ούτε το project management μπορεί να ξεφύγει από την προσπάθεια μείωσης των δαπανών. Αρκετοί θεωρούν ότι το project management είναι ΚΕΝΤΡΟ ΚΟΣΤΟΥΣ και όχι ΚΕΝΤΡΟ ΟΦΕΛΟΥΣ, όπως και το φορολογικό νομοσχέδιο θεωρεί τα παιδιά κέντρο κόστους. Ετσι, η συνήθης αντιμετώπιση του Senior Management είναι αρνητική. Οι συνηθισμένες ερωτήσεις είναι: 
– Αξίζει μια εταιρεία να συνεχίσει να ξοδεύει χρήματα για Project Management; 
– Απαιτείται; Θα μας βοηθήσει; Τι αξία θα έχει; 
– Μετριούνται τα οφέλη; 
– Ποιο είναι το Return On Investment (ROI); 
– Έχει το Project Management θετικό ROI; 
– Μήπως το Project Management είναι «βαρέλι δαπανών χωρίς πάτο»;

Οποιαδήποτε δαπάνη κάνει όμως μια εταιρεία, συνήθως πρέπει να περάσει το «CFO Test». Πρέπει ο Οικονομικός Διευθυντής (Chief Financial Officer – CFO) να πεισθεί ότι η εταιρεία θα λάβει πίσω τουλάχιστον τα χρήματα που ξόδεψε (ROI>=0%). Για την ιστορία, στο βιβλίο του Bill Gates «Business @ the Speed of Thought» αναφέρεται ότι o Jeff Raikes, CFO της Microsoft, ζητούσε ROI 800% για να ξοδέψει χρήματα για projects ανάπτυξης νέων προϊόντων. Αυτό θα πρέπει να συμβαίνει και με τα χρήματα που ξοδεύονται για τη βελτίωση του project management σε μια εταιρεία.

Τι πρέπει να αντιληφθούν οι CEOs;
Τι κάνει τελικά, ορισμένους οργανισμούς πιο επιτυχημένους από άλλους; Σύμφωνα με έρευνα του PMI, οι οργανισμοί με τα μικρότερα ποσοστά αποτυχίας στα projects: 
– Έχουν PMO για όλα τα έργα (22%) 
– Δίνουν αναφορά στο top management (30%) 
– Μετράνε τα ωφελήματα των έργων (18%) 
– Έχουν ικανούς Project Managers (24%)
– Κάνουν αυστηρό Risk Management στις αρχικές φάσεις (29%).

Επίσης, αυτό που θα πρέπει να αντιληφθούν οι CΕOs είναι ότι τα έμμεσα κόστη αποτυχίας ενός έργου είναι πολύ σημαντικά και θα πρέπει να λαμβάνονται σοβαρά υπόψη. Τέτοια πιθανά έμμεσα κόστη αποτυχίας είναι:
– Το κόστος αντικατάστασης του αποτυχημένου συστήματος 
– Το κόστος «παρενόχλησης» στη λειτουργία της εταιρείας 
– Τα απολεσθέντα έσοδα λόγω της αποτυχίας 
– Το κόστος ευκαιρίας για το τι θα μπορούσαν τα χρήματα/έσοδα που χάθηκαν να έχουν κάνει 
– Το κόστος των δυσαρεστημένων πελατών 
– Το χαμένο μερίδιο αγοράς κ.λπ.

Πώς γίνεται η αποδοχή του Project Management;
Αυτό μας οδηγεί στο συμπέρασμα ότι το management πρέπει να συνειδητοποιήσει την αναγκαιότητα του Project Management, ώστε να το αγκαλιάσει δηλώνει ο Shabbir Merchant, Director, internal audit department, Charles Schwab & Co, στο San Francisco. Βέβαια, το πόσο εύκολα αγκαλιάζεται το Project Management σε έναν οργανισμό εξαρτάται και από τη δομή του οργανισμού. «To Project Management πρέπει να είναι η εξασφάλιση του CEO ότι το project θα παραδοθεί on time, on budget και με χρήση δομών και αρχών που σέβονται τη δαπάνη που γίνεται!».

Πληροφορίες:
12 PM Consulting Θεοφάνης Γιώτης, MSc, Ph.D C, PMP®, MCT E: [email protected]