--> 

Επιχειρηµατικές Συγχωνεύσεις και Στρατηγική Διαχείριση της Εταιρικής κουλτούρας

Εταιρικές Συγχωνεύσεις: Επιχειρηματικό Εγχείρημα με Αβέβαιο Αποτέλεσμα
 Όμως ο Διευθύνων Σύμβουλος της Dell, Michael Dell δεν ενθουσιάστηκε ιδιαίτερα και αποκάλεσε τη συγχώνευση «την πιο χαζή επιχειρηματική πράξη της δεκαετίας»! Τελικά, η συγκεκριμένη συγχώνευση πέρασε από χίλια κύματα μέχρις ότου, στις 10 Φεβρουαρίου του 2012, το Δ.Σ. της HP ανακοίνωσε την αποχώρηση της Fiorina από την ηγεσία της εταιρείας χωρίς να αιτιολογήσει την απόφασή του. Όμως, πηγές κοντά στο Δ.Σ. της HP ανέφεραν ότι ένας από τους βασικούς λόγους της αποπομπής της C. Fiorina ήταν γιατί «η C. Fiorina δεν κατάφερε ποτέ να οσμώσει με επιτυχία τις επιχειρηματικές κουλτούρες των δύο συγχωνευόμενων οργανισμών (της HP και της Compaq)».

Η περίπτωση της HP δεν αποτελεί την εξαίρεση αλλά μάλλον τον κανόνα στις εταιρικές συγχωνεύσεις και εξαγορές. Για παράδειγμα, πρόσφατη έρευνα (2011) της εταιρείας συμβούλων Aon Hewitt δείχνει ότι το 50% περίπου των επιχειρήσεων που έχουν προχωρήσει σε κάποια συγχώνευση στο παρελθόν δεν κατάφεραν να πετύχουν τους στόχους της συγχώνευσης (π.χ. συνέργιες στα κόστη, διείσδυση και ανάπτυξη νέων αγορών, κ.λπ.).  Στην ίδια έρευνα αναφέρεται επίσης ότι η ανεπιτυχής όσμωση της επιχειρηματικής κουλτούρας των εταιρειών που συγχωνεύονται έχει ιδιαίτερα αρνητικές επιπτώσεις στην απόδοση της ενιαίας εταιρείας διότι οδηγεί σε μείωση της παραγωγικότητας, απώλεια σημαντικών στελεχών, αποτυχία υλοποίησης των προσδοκώμενων συνεργιών και αποστασιοποίηση των στελεχών από την εταιρεία.

Στρατηγική Ανάπτυξης της Νέας Εταιρικής Κουλτούρας
Η επιτυχία λοιπόν μιας εταιρικής συγχώνευσης απαιτεί συστηματικό σχεδιασμό και υλοποίηση συγκεκριμένου στρατηγικού πλάνου για την αποτελεσματική όσμωση της κουλτούρας των συγχωνευόμενων εταιρειών. Οι στρατηγικές επιλογές για τη νέα εταιρική κουλτούρα είναι συγκεκριμένες:
* Η απορρόφηση της επιχειρηματικής κουλτούρας των συγχωνευόμενων εταιρειών από αυτήν που κυριαρχεί μεταξύ τους.
* Η ανάπτυξη νέας επιχειρηματικής κουλτούρας που ενσωματώνει τα καλύτερα χαρακτηριστικά από τις επιχειρηματικές κουλτούρες των συγχωνευόμενων εταιρειών.
* Η ανάπτυξη μιας καινούργιας επιχειρηματικής κουλτούρας που δεν μοιάζει με τις κουλτούρες των συγχωνευόμενων εταιρειών.

Φυσικά, η στρατηγική επιλογή της νέας εταιρικής κουλτούρας, που πρέπει να συνάδει με το στρατηγικό σκοπό της ενιαίας εταιρείας, βασίζεται:
* Στην υιοθέτηση συγκεκριμένων στόχων της διαδικασίας συγχώνευσης και όσμωσης της επιχειρηματικής κουλτούρας.
* Στην επιτυχημένη λειτουργία της ομάδας συγχώνευσης, που ουσιαστικά είναι υπεύθυνη για την ανάπτυξη σχέσεων εμπιστοσύνης μεταξύ των εργαζόμενων των συγχωνευόμενων εταιρειών.
* Στην ταχύτητα με την οποία προχωρούν οι διαδικασίες συγχώνευσης των εταιρειών.
* Στην ενεργή υιοθέτηση και υποστήριξη της διαδικασίας συγχώνευσης από τη διοίκηση.
* Στη συνεπή επικοινωνία της εξέλιξης της συγχώνευσης με τα ενδιαφερόμενα μέρη (stakeholders) της ενιαίας εταιρείας (στελέχη, προμηθευτές, μέτοχοι, κ.λπ.).
* Στη διατήρηση στην ενιαία εταιρεία σημαντικών στελεχών που θα αποτελέσουν καταλύτη για την ομαλότερη συγχώνευση των εταιρειών.

Τέλος, η επιτυχημένη διαδικασία ενοποίησης της επιχειρηματικής κουλτούρας των συγχωνευόμενων εταιρειών υλοποιείται:
* Με την εφαρμογή δράσεων που συντελούν στην αποτελεσματική ενσωμάτωση των εργαζόμενων στην κοινή κουλτούρα της ενιαίας εταιρείας. Προγράμματα καθοδήγησης (mentoring) και coaching που φέρνουν σε επαφή τους εργαζόμενους των συγχωνευόμενων εταιρειών, σεμινάρια που βοηθούν τους εργαζόμενους να αφομοιώσουν καλύτερα την κουλτούρα της ενοποιημένης εταιρείας, και τέλος εκπαίδευση για την αφομοίωση των πρακτικών και διαδικασιών της ενοποιημένης εταιρείας είναι κάποιες από τις σχετικές δράσεις.
* Με τη μέτρηση των αποτελεσμάτων της συγχώνευσης που επιτυγχάνεται αφενός μεν με την υιοθέτηση συγκεκριμένων δεικτών επιτυχίας της διαδικασίας συγχώνευσης και αφετέρου με τη συνεχή αξιολόγηση και έλεγχο της διαδικασίας συγχώνευσης με βάση τα αποτελέσματά της.

Επειδή όμως η ανάπτυξη της κουλτούρας της ενιαίας εταιρείας απευθύνεται σε ανθρώπους, η διαδικασία που την καθορίζει θα πρέπει να διατηρεί σημαντικό βαθμό ευελιξίας, και τα στελέχη που την εποπτεύουν να είναι έτοιμα να την αναπροσαρμόσουν, εφόσον κριθεί απαραίτητο. Τελικά, όμως η επιτυχημένη ανάπτυξη της κουλτούρας της ενιαίας εταιρείας είναι απαραίτητη συνθήκη για μια επιτυχημένη εταιρική συγχώνευση.

Eurostat: Καθίζηση της απασχόλησης κατά 8,9% στην Ελλάδα το γ’ τρίµηνο

Σύμφωνα με στοιχεία που ανακοίνωσε η Eurostat, ο αριθμός των εργαζόμενων στην Ευρωζώνη μειώθηκε το τρίτο τρίμηνο κατά 0,7% και κατά 0,2% σε σχέση με το δεύτερο τρίμηνο του 2012, ενώ για την ΕΕ η απασχόληση μειώθηκε επίσης κατά 0,5% και 0,2%, αντίστοιχα. Μεγάλη μείωση της απασχόλησης καταγράφηκε και στην Ισπανία και την Πορτογαλία (-4,1% και για τις δύο χώρες), την Κύπρο (-3,2%) και την Πολωνία (-3,5%), ενώ μικρή μείωση (-0,1%) κατέγραψε και η Γαλλία.

Αντίθετα, αύξηση σημείωσε η Γερμανία (0,9%) και ακόμη υψηλότερα ποσοστά η Λετονία (3,4%), η Εσθονία (1,2%) και η Βρετανία (1,8%). Σύμφωνα με την Eurostat, η απασχόληση μειώθηκε στους περισσότερους τομείς, με τη μεγαλύτερη μείωση να καταγράφεται (σε σύγκριση με το δεύτερο τρίμηνο) στον τομέα των κατασκευών (-1,5% στην Ευρωζώνη και -1,3% στην ΕΕ). Η Eurostat εκτιμά ότι στο τρίτο τρίμηνο οι εργαζόμενοι στην ΕΕ ανήλθαν σε 222,6 εκατομμύρια, από τους οποίους 146 εκατομμύρια εργάζονται στην Ευρωζώνη.

Ρεκόρ 15ετίας: Στο 24,8% η ανεργία το γ’ τρίµηνο

Την εν λόγω περίοδο, ο αριθμός των απασχολούμενων ανήλθε σε 3.739.018 άτομα και των ανέργων σε 1.230.918. Το ποσοστό ανεργίας ήταν 24,8%, έναντι 23,6% του προηγούμενου τριμήνου και 17,7% του αντίστοιχου τριμήνου 2011. Κατά το γ’ τρίμηνο του 2012, βρήκαν απασχόληση 95.355 άτομα, τα οποία ήταν άνεργα πριν από ένα έτος.

Παράλληλα, κατά το ίδιο χρονικό διάστημα, 36.844 άτομα μετακινήθηκαν από τον οικονομικά μη ενεργό πληθυσμό σε θέσεις απασχόλησης. Αντίθετα, 207.924 άτομα, τα οποία ένα χρόνο πριν ήταν απασχολούμενα, σήμερα είναι άνεργα και άλλα 93.198 άτομα που ήταν απασχολούμενα, είναι πλέον οικονομικά μη ενεργά. Η απασχόληση μειώθηκε κατά 1,4% σε σχέση με το προηγούμενο τρίμηνο και κατά 8,3% σε σχέση με το γ’ τρίμηνο του 2011.

Ο αριθμός των ανέργων αυξήθηκε κατά 5,3% σε σχέση με το προηγούμενο τρίμηνο και κατά 40,2% σε σχέση με το γ’ τρίμηνο του 2011. Σε όλους τους τομείς παρατηρείται μείωση στον αριθμό των απασχολούμενων σε σχέση με το αντίστοιχο περσινό τρίμηνο. Στον πρωτογενή τομέα η μείωση ανέρχεται σε 2,5%, στο δευτερογενή 13,8% και στο τριτογενή 8,0%. Το ποσοστό ανεργίας των γυναικών (28,9%) είναι σημαντικά υψηλότερο από των ανδρών (21,7%). Το υψηλότερο ποσοστό ανεργίας παρατηρείται στους νέους ηλικίας 15-24 ετών (56,6%), το οποίο στις νέες γυναίκες φθάνει στο 65,4%.

Tο υψηλότερο ποσοστό ανεργίας παρατηρείται σε όσους δεν έχουν πάει καθόλου σχολείο (41,0%), ενώ ακολουθούν τα άτομα με πτυχία Ανώτερης Τεχνολογικής Επαγγελματικής Εκπαίδευσης (28,0%). Τα χαμηλότερα ποσοστά παρατηρούνται σε όσους έχουν διδακτορικό ή μεταπτυχιακό (12,6%) και στους πτυχιούχους της τριτοβάθμιας εκπαίδευσης (17,2%). Σε επίπεδο Περιφέρειας το μεγαλύτερο ποσοστό ανεργίας παρατηρείται στη Δυτική Μακεδονία με 31,0% και στη Στερεά Ελλάδα με 29,6%. Στον αντίποδα, το μικρότερο ποσοστό ανεργίας παρατηρείται στις Ιόνιους Νήσους με 11,4% και στο Νότιο Αιγαίο με 13,3%. Το ποσοστό της μερικής απασχόλησης ανέρχεται στο 7,9% του συνόλου των απασχολουμένων.

Από το υποσύνολο αυτό των εργαζομένων το 62,0% έκανε αυτή την επιλογή διότι δεν μπόρεσε να βρει πλήρη απασχόληση, το 8,7% για άλλους προσωπικούς ή οικογενειακούς λόγους, το 5,0% διότι φροντίζει μικρά παιδιά ή εξαρτώμενους ενήλικες και το 24,3% για διάφορους άλλους λόγους. Το ποσοστό των μισθωτών, το οποίο εκτιμάται σε 63,1%, εξακολουθεί να είναι χαμηλότερο του μέσου όρου της Ευρωπαϊκής Ένωσης, στην οποία ανέρχεται στο 80% του συνόλου των απασχολουμένων.

ΕΛΣΤΑΤ: Χάθηκαν 770.000 θέσεις εργασίας από το 2010

 Την ίδια ώρα η Ελλάδα έχει δύο αρνητικές πρωτιές στην Ευρωζώνη, αλλά και στην Ε.Ε. Έχει το υψηλότερο ποσοστό ανεργίας, αλλά και τη μεγαλύτερη ύφεση, όπως προκύπτει από τα στοιχεία της Eurostat. Αδύνατο μοιάζει να αναχαιτιστεί η ανεργία στην Ελλάδα. Κάθε μήνα σημειώνει και νέο αρνητικό ρεκόρ, οξύνοντας το κοινωνικό πρόβλημα που έχει δημιουργηθεί ως απόρροια της κρίσης και εμβάθυνσης της ύφεσης. Σύμφωνα με τα στοιχεία που ανακοίνωσε η Ελληνική Στατιστική Αρχή, η ανεργία διαμορφώθηκε τον Σεπτέμβριο στο 26%, με τον αριθμό των ανέργων να προσεγγίζει το 1,3 εκατ. άτομα.

Μάλιστα οι εκτιμήσεις κάθε άλλο παρά ευοίωνες είναι, αφού θεωρείται ότι για τους επόμενους μήνες, έως το τέλος του έτους, θα είναι ακόμη χειρότερα και δεν αποκλείεται η ανεργία να προσεγγίσει ακόμη και το 30%. Σε μέσα επίπεδα το 2012 (Ιανουάριος – Σεπτέμβριος) διαμορφώνεται στο 23,7%. Δραματικά είναι τα στοιχεία για την περίοδο που η Ελλάδα βρίσκεται σε κρίση. Από τις αρχές του 2010 έως και το Σεπτέμβριο του 2012, έχασαν τη δουλειά τους 777.000 εργαζόμενοι. Η ανεργία σε αυτό το διάστημα των 33 μηνών αυξήθηκε κατά 150%, δηλαδή έχαναν τη δουλειά τους κάθε μήνα, 23.560 άτομα ή 785 την ημέρα.

ΗΠΑ: Νέες θέσεις εργασίας

Στοιχεία δείχνουν ότι οι νέες επιχειρήσεις προσλαμβάνουν περισσότερους εργαζόμενους σε αντίθεση με τις εταιρείες που λειτουργούν χρόνια, οι οποίες ειδικά εν μέσω κρίσης επιλέγουν να μειώσουν τις θέσεις εργασίας όσο μπορούν περισσότερο, σε μια προσπάθεια να περιορίσουν το λειτουργικό τους κόστος.

Ενδεικτικά, σύμφωνα με στοιχεία του γραφείου απογραφής πληθυσμού των ΗΠΑ (United States Census Bureau), την περίοδο 2000-2010, στις ΗΠΑ οι νεοϊδρυθείσες επιχειρήσεις δημιούργησαν 33 εκατομμύρια νέες θέσεις απασχόλησης, ενώ οι υφιστάμενες μείωσαν κατά 25 εκατομμύρια τις θέσεις εργασίας. Συνολικά, οι θέσεις εργασίας αυξήθηκαν κατά 8 εκατ. ευρώ, χάρη στις πρωτοβουλίες που ανέλαβαν οι νεοφυείς επιχειρήσεις, παρότι κατά γενική ομολογία έχουν λιγότερα κεφάλαια στη διάθεσή τους, άρα και δύναμη έναντι των εδραιωμένων.

Άνθρωποι και Τεχνολογία: Η ισορροπία της επιτυχίας

Η πραγματικότητα των τμημάτων HR, στο μεγαλύτερο ποσοστό τους αποτελείται από τις εξής προκλήσεις:

1) Διασφάλιση της επιτυχίας με περιορισμένους πόρους: Οι περισσότεροι οργανισμοί έχουν λίγο έως και πολύ «χτυπηθεί» από την κρίση. Οι ανθρώπινοι πόροι είναι περιορισμένοι και ενδέχεται ένας άνθρωπος ή μια μικρή ομάδα ανθρώπων να είναι αποκλειστικά υπεύθυνη για τη μισθοδοσία, τις άδειες, την εκπαίδευση και γενικά ότι αφορά τη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού. Θα πρέπει να διαθέτουν εργαλεία ώστε να παρακολουθούν όλες τις σημαντικές πληροφορίες που αφορούν τους εργαζόμενους καθώς και την προαγωγή των εργασιακών σχέσεων, τη διασφάλιση του εποικοδομητικού εργασιακού περιβάλλοντος, την κατάρτιση των ανθρώπων, τις ευκαιρίες εκπαίδευσης, τη συμβουλευτική καριέρας κ.ά.

2) Συμμόρφωση και διαχείριση του κινδύνου: Με τα εργασιακά θέματα να αλλάζουν συνεχώς η παρακολούθηση τους και η συμμόρφωση με τις απαιτήσεις των νόμων αναδεικνύεται σε δυσεπίλυτη εξίσωση.

3) Εξασφάλιση ακριβούς και έγκυρης μισθοδοσίας: Με δεδομένο ότι η συγκεκριμένη συναλλαγή αποτελεί σημαντικό κρίκο της σχέσης του εργοδότη με το ανθρώπινο δυναμικό είναι αυτονόητη η σπουδαιότητα της σωστής εκτέλεσής της

Τα παραπάνω καθιστούν σαφές ότι πρέπει να εξευρεθούν τρόποι για τη βελτίωση των εταιρικών αποτελεσμάτων, την αύξηση της αποτελεσματικότητας και την εξοικονόμηση δαπανών. Τα HRMS ευαγγελίζονται ότι μπορούν να αναδείξουν τις ευκαιρίες και να τις μετατρέψουν σε οφέλη τόσο για το HR, όσο και για ολόκληρο τον οργανισμό. Τα περισσότερα συστήματα Διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού που είναι διαθέσιμα σήμερα στην αγορά παρέχουν λύσεις για την αυτοματοποίηση και τη διαχείριση των ανθρώπινων πόρων, μεταξύ των οποίων: περιγραφή εργασίας και προσωπικές πληροφορίες, συμμόρφωση με κανονιστικές οδηγίες, παροχές σε εργαζομένους, παρουσίες, μισθοδοσία, ανάπτυξη των εργαζομένων, αποζημίωση, διακράτηση, προσλήψεις, σχεδιασμό, ανάλυση, υποβολή εκθέσεων κ.λπ.

Ένα σωστά σχεδιασμένο HRMS μπορεί να βοηθήσει στη μείωση της γραφειοκρατίας, να μειώσει τις δαπάνες μέσω της αυτοματοποίησης βασικών διαδικασιών HR, να αυξήσει τη διατήρηση των εργαζομένων με την παροχή υψηλού επιπέδου υπηρεσιών στους εργαζομένους, να δημιουργήσει με ακρίβεια αναφορές, εκθέσεις και αναλύσεις και να μειώσει το κόστος που σχετίζεται με τη συμμόρφωση και τις νομοθετικές ρυθμίσεις. «Τα Human Resources Management Systems, είναι πληροφοριακά συστήματα, σύγχρονης τεχνολογίας, τα οποία δίνουν ολοκληρωμένη λύση στα θέματα διαχείρισης ανθρώπινων πόρων καθώς και οργάνωσης και λειτουργίας του Τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού και Μισθοδοσίας» εξηγεί η Ζωή Δουζένη, Αντιπρόεδρος της εταιρείας Data Communication.

Όπως αναφέρει η ίδια, τα συστήματα HRMS, μπορούν να προσαρμόζονται στις ανάγκες κάθε επιχείρησης και προσφέρουν λειτουργίες όπως: διαχείριση ατομικών στοιχείων εργαζομένων, διαχείριση μισθοδοσίας, εκπαίδευση και αξιολόγηση προσωπικού, παροχές – δάνεια, παρακολούθηση των αδειών και απουσιών των εργαζομένων, διαχείριση των υποψηφίων για πρόσληψη. Παρακολουθούν τις Συλλογικές Συμβάσεις Εργασίας, το ενιαίο μισθολόγιο Δημοσίων Υπαλλήλων και έχουν τη δυνατότητα διαχείρισης Επιχειρησιακών Συλλογικών Συμβάσεων.

Διαχειρίζονται τις βάρδιες των εργαζομένων και συστήματα ωρομέτρησης, διαμορφώνουν προϋπολογισμούς και παρακολουθούν αναλυτικά το κόστος εργασίας σε έργα και λοιπά κέντρα κόστους. «Με την υιοθέτηση ενός συστήματος HRMS, η επιχείρηση εκσυγχρονίζει και βελτιώνει τη διοίκηση του ανθρώπινου δυναμικού, του πιο ζωτικού και, ταυτόχρονα του πιο δύσκολα διαχειρίσιμου, κρίσιμου παράγοντα ανάπτυξης της επιχείρησης. Επιπλέον, απαλλάσσει τη Διεύθυνση HR από μεγάλο όγκο εργασιών, μειώνοντας σημαντικά το λειτουργικό κόστος της επιχείρησης» τονίζει ο Σωτήρης Κούκιας, Διευθυντής Πωλήσεων της Scan Information Systems και συνεχίζει: «Ένα σύστημα HRMS οργανώνει όλες τις πληροφορίες που αφορούν το προσωπικό και τα άλλα εμπλεκόμενα μέρη, διευκολύνοντας τη πρόσβαση και εξασφαλίζοντας εγκυρότητα και πιστότητα της επεξεργασίας.

Αυτοματοποιεί, απλοποιεί και εκσυγχρονίζει όλες τις σχετικές επιχειρηματικές διαδικασίες, παρέχοντας τη δυνατότητα στην επιχείρηση να επικοινωνήσει με σαφήνεια τους στόχους, τις πολιτικές της και τις προσδοκίες της προς κάθε εργαζόμενο». Αναφορικά με τα πολλαπλά οφέλη των συγκεκριμένων συστημάτων ο Βασίλης Πρασσάς, Διευθυντής φαρμογών Payroll & HRM της Epsilon Net δηλώνει χαρακτηριστικά: Το όφελος στην εποχή μας σημαίνει α) μείωση λειτουργικού κόστους της κάθε επιχείρησης, β) ελαχιστοποίηση γραφειοκρατίας, γ) ενοποίηση λειτουργιών HR, δ) ασφάλεια στις αλλαγές της νομοθεσίας. Ένα ολοκληρωμένο σύστημα HRMS θα πρέπει να παρέχει όλα τα παραπάνω και συγχρόνως να ενισχύει την εταιρική ευθύνη προς το προσωπικό της επιχείρησης διαμέσου υπηρεσιών διευκόλυνσης των εργαζομένων.

Σε αυτήν την κατεύθυνση δραστηριοποιούνται σήμερα τα νέα συστήματα που συνεχώς κερδίζουν έδαφος έναντι των παλαιότερων δυσλειτουργικών και υψηλού κόστους και παραμετροποίησης, προγραμμάτων». «Τα οφέλη είναι σημαντικά σε ότι αφορά κατ’ αρχήν την ενοποίηση των δεδομένων ου ανθρώπινου δυναμικού κάτω από ένα σύστημα και στη συνέχεια, ως πιο ουσιαστικό θα έλεγα, ο συνδυασμός τους για τη λήψη αποφάσεων.

Για παράδειγμα, ο συνδυασμός των δεδομένων της αξιολόγησης δεξιοτήτων των εργαζομένων με τις απαιτούμενες δεξιότητες ανά θέση εργασίας, μπορεί να μας δώσει άμεσα μία εικόνα για τα πιθανά πλάνα ανάπτυξης των εργαζομένων μας το επόμενο διάστημα. Ένα στρατηγικό σύστημα HR θα πρέπει να μπορεί να δίνει τέτοια πληροφόρηση ώστε να προσθέτει ουσιαστική αξία στην ανάπτυξη της κάθε επιχείρησης» τονίζει ο Κώστας Καδής, Διευθύνων Σύμβουλος της Cezanne Software Hellas.


Στο επίκεντρο των διαδικασιών
Η υλοποίηση ενός συστήματος Διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού δύναται να εξαλείψει τη γραφειοκρατία που συνδέεται με τις διαδικασίες του HR. Ένα HRMS αυτοματοποιεί τις πλέον χρονοβόρες διαδικασίες HR. Χωρίς αυτό, τα περισσότερα στελέχη του κλάδου στηρίζονται σε «χαρτιά» για να διαχειριστούν οτιδήποτε αφορά τους ανθρώπινους πόρους. Πρόκειται για έναν αγώνα να διατηρούν μια ολοκληρωμένη αντίληψη μέσω αρχείων.

Χαρακτηριστικό παράδειγμα αυτής της πολυπλοκότητας αποτελεί το γεγονός ότι οι πληροφορίες πρόσληψης, τα αρχεία μισθοδοσίας, οι εκπαιδεύσεις και οι πιστοποιήσεις ενός εργαζομένου μπορεί να φυλάσσονται σε τέσσερις ή και περισσότερες διαφορετικές φυσικές θέσεις. Κάτι τέτοιο εγκυμονεί τον κίνδυνο του λάθους, αλλά και της απώλειας καθώς κάθε φορά που αλλάζει κάτι στο status του ανθρώπου θα πρέπει να γίνεται ενημέρωση σε όλα τα διαθέσιμα αρχεία. Τα συστήματα HRMS συμβάλλουν σημαντικά στην ακρίβεια και την εξοικονόμηση χρόνου, βοηθώντας τη συγκέντρωση των δεδομένων. Επίσης, παρέχουν τυποποιημένες διαδικασίες που προσφέρουν στον οργανισμό καλύτερη δομή.

Ένα HRMS δίνει δυνατότητες όπως:
– Παρακολούθηση σημαντικών ενημερώσεων για το ανθρώπινο δυναμικό όπως το εργασιακό ιστορικό, τις δεξιότητες, τις άδειες, τις πιστοποιήσεις συνεχιζόμενης εκπαίδευσης ή κατάρτισης, έτσι ώστε να μπορεί να βοηθήσει τους εργαζόμενους στην εξέλιξη της σταδιοδρομίας.
– Το καθεστώς της απασχόλησης, τα δεδομένα καθώς και άλλες πληροφορίες που χρειάζονται οι οργανισμοί για να πιστοποιήσουν τη συμμόρφωσή τους με τις κανονιστικές οδηγίες και τους νόμους.
– Διαχείριση πληροφοριών για την απόδοση του ανθρώπινου δυναμικού τις αξιολογήσεις και τα bonus των εργαζομένων, τα επιδόματα κ.ά.

Η δημιουργία αναφορών με ολοκληρωμένα στοιχεία και έγκυρα δεδομένα μπορεί να επιτευχθεί μέσω των HRMS. Τα περισσότερα περιλαμβάνουν μια σειρά από τυποποιημένες αναφορές, κάποια χαρακτηριστικά ασφαλείας επιτρέπουν τον έλεγχο και την παρακολούθηση για το ποιος θα έχει πρόσβαση σε ευαίσθητα δεδομένα των εργαζομένων. «Σήμερα συναντούμε συστήματα τα οποία παρέχουν μεμονωμένες λύσεις είτε στη μισθοδοσία, είτε στην ωρομέτρηση, είτε στο HR.

Επίσης, υπάρχουν συστήματα τα οποία χρήζουν πολλαπλών παραμετροποιήσεων οι οποίες συνεπάγονται και υψηλό κόστος συντήρησης. Μια ολοκληρωμένη σουίτα, έχοντας ενοποιήσει τις βασικές επιχειρησιακές λειτουργίες ενός τμήματος HR, προσφέρει όλα τα εργαλεία ευέλικτης διαχείρισης του HR, της έκδοσης Μισθοδοσίας, της αυτόματης εισαγωγής των δεδομένων που προκύπτουν από την Ωρομέτρηση, της άρτιας Οικονομικής Πληροφόρησης και τέλος, της παροχής λύσεων Αυτοεξυπηρέτησης Εργαζομένων» επισημαίνει ο Β. Πρασσάς.

Ο Σ. Κούκιας από την πλευρά του εξηγεί: «Οι ολοκληρωμένες σουίτες εφαρμογών διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού στην Ελλάδα θα πρέπει να καλύπτουν όλες τις διαδικασίες Δ.Α.Δ. με ενιαία λογική και φιλοσοφία, καθώς επίσης να παρέχουν τεχνολογικά προηγμένες διαδικασίες (π.χ. work flows και λήψη άμεσης πληροφόρησης μέσω εφαρμογής Self Service) για όλους τους φορείς της επιχείρησης.

Με τον τρόπο αυτό πολλαπλασιάζεται η αποτελεσματικότητα της Διεύθυνσης Ανθρωπίνου Δυναμικού, αλλά και του συνόλου των εργαζομένων της επιχείρησης και μειώνεται δραστικά το κόστος. Επίσης, η επιχείρηση έχει πλήρη εικόνα τόσο του συνολικού κόστους (μισθοί, παροχές, εκπαίδευση κ.λπ.) με δυνατότητες διερεύνησης εναλλακτικών σεναρίων, όσο και της απόδοσης (π.χ. αξιολόγηση) κάθε εργαζόμενου στην επιχείρηση, διευκολύνοντας έτσι τη λήψη ορθών αποφάσεων». «Νομίζω ότι τα πλεονεκτήματα των συστημάτων HRMS είναι αυτονόητα, καθώς συγκεντρώνουν τα δεδομένα για το ανθρώπινο δυναμικό κάτω από μία βάση δεδομένων αρκεί όπως ανέφερα πιο πάνω να μπορούν αυτά τα δεδομένα να αξιοποιηθούν κατάλληλα» τονίζει ο Κ. Καδής.

«Η ανάπτυξη των επιχειρήσεων και η δημιουργία μεγάλων οργανισμών του ιδιωτικού και του δημόσιου τομέα δημιούργησαν την ανάγκη για διαχείριση αυξανόμενου όγκου δεδομένων που σχετίζονται με το ανθρώπινο δυναμικό λέει χαρακτηριστικά η Ζ. Δουζένη και συνεχίζει: «Οι σουίτες εφαρμογών διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού αυτοματοποιώντας τις διαδικασίες, μεγιστοποιούν την παραγωγικότητα των Τμημάτων HR. Προσφέρουν εξοικονόμηση χρόνου και κόστους, ταχύτητα στην επεξεργασία των δεδομένων, συνδυασμένη αξιολόγηση πολλών παραμέτρων, ανάλυση και παρουσίαση μεγάλου όγκου στοιχείων.

Παρέχουν επίσης, τη δυνατότητα δημιουργίας και αξιολόγησης σεναρίων προϋπολογισμών και μισθολογικών σεναρίων ώστε να εξασφαλίζεται η λήψη ορθών επιχειρηματικών αποφάσεων. Παράλληλα, μπορούν να προσφέρουν ολοκληρωμένη, 24 ώρες/24ωρο, κάλυψη των αναγκών πληροφόρησης του προσωπικού με πρόσβαση στο employee portal μέσω του Internet».

To deploy or not to deploy?
Η υλοποίηση μια τέτοιας εφαρμογής μόνο εύκολη υπόθεση δεν μπορεί να θεωρηθεί, καθώς προϋποθέτει την αγαστή συνεργασία πολλών τμημάτων από το εσωτερικό του οργανισμού όπως το HR, η Οικονομική Διεύθυνση, η Διεύθυνση Πληροφορικής αλλά και του εξωτερικού συνεργάτη-παρόχου τέτοιων υπηρεσιών. «Η επιλογή και τελικά η αποτελεσματικότητα ενός συστήματος HR έχει να κάνει με τις ανάγκες που έχει η κάθε εταιρεία» τονίζει ο Κ. Καδής και συνεχίζει: «Επιχειρήσεις που είναι προσανατολισμένες στη διαχείριση βασικών στοιχείων και στην έκδοση μισθοδοσίας πιθανώς να έχουν ένα καλύτερο αποτέλεσμα με ένα σύστημα που προσφέρει κατά βάση μία τέτοια λειτουργικότητα.

Άλλες επιχειρήσεις για παράδειγμα όσες έχουν outsourced μισθοδοσία, θα έχουν καλύτερα αποτελέσματα με ένα “καθαρόαιμο” λογισμικό Human Capital Management. Γενικότερα, παρατηρείται μία μικρή σύγχυση στην αγορά καθώς οι προμηθευτές συστημάτων (κυρίως όσων βασίζονται στη διαχείριση της μισθοδοσίας) χαρακτηρίζουν τα συστήματα τους σαν HRMS ή με παρεμφερείς όρους. Είναι σημαντικό για τον πελάτη να διαγνώσει σωστά της ανάγκες του για να πάρει το καλύτερο αποτελέσματα για την επένδυση του και κατόπιν να επιλέξει τον κατάλληλο συνεργάτη» καταλήγει.

«Τα συστήματα HRMS στην Ελλάδα παρουσιάζουν μια ιδιαιτερότητα η οποία συνίσταται στο ότι τα οικονομικά υποσυστήματα είναι τόσο δαιδαλώδη που κανένα ξένο σύστημα δεν μπορεί να τα καλύψει, σε αντίθεση με τις εφαρμογές διαχείρισης που τα ξένα συστήματα καλύπτουν σε ικανοποιητικό βαθμό» λέει ο Σ. Κούκιας και διευκρινίζει: «επομένως το υποψήφιο σύστημα θα πρέπει να είναι συμβατό με τις ελληνικές επιχειρηματικές πρακτικές και την ελληνική ασφαλιστική και εργατική νομοθεσία αλλά και να μπορεί να υποστηρίξει όλες τις δραστηριότητες της Διεύθυνσης HR.

Τέλος, θα πρέπει να είναι τεχνολογικά σύγχρονο και να αντέχει στο χρόνο εξελισσόμενο παράλληλα με το περιβάλλον, τις ανάγκες της επιχείρησης και την τεχνολογία. Οι εταιρείες που παρέχουν τις συγκεκριμένες σουίτες θα πρέπει να έχουν πολυετή εμπειρία που αποδεικνύεται με σημαντικό μερίδιο της αγοράς, εξειδικευμένο και έμπειρο προσωπικό, αξιόπιστο τμήμα υποστήριξης καθώς και ανταγωνιστικές τιμές».

Η Ζ. Δουζένη επισημαίνει: «Η αξιοπιστία ενός συστήματος HRMS προσδιορίζεται από την ωριμότητα της λύσης, τη δυνατότητα άμεσης ανταπόκρισης στις εξελίξεις του εργασιακού περιβάλλοντος (εργατική νομοθεσία, συλλογικές συμβάσεις) καθώς και τη δέσμευση του κατασκευαστή του λογισμικού όσον αφορά τη συνεχή εξέλιξη και αναβάθμιση του συστήματος. Σημαντικό κριτήριο είναι, επίσης, η δυνατότητα του προγράμματος να καλύπτει τις συνεχώς εξελισσόμενες ανάγκες της επιχείρησης. Για την επιλογή του συνεργάτη, ο οποίος θα αναλάβει την εγκατάσταση και παραμετροποίηση του προγράμματος καθώς και την εκπαίδευση των χρηστών σημαντικό κριτήριο είναι η μακρόχρονη εμπειρία του στο χώρο και η τεχνογνωσία του, η οποία αποτελεί εγγύηση και για την ποιοτική υποστήριξη και μακροπρόθεσμη λειτουργικότητα της λύσης την οποία προτείνει».

«Τα κριτήρια με βάση τα οποία επιλέγονται τα προγράμματα και ο συνεργάτης αποτελούν υποκειμενική διαπίστωση για την κάθε επιχείρηση» τονίζει ο Β. Πρασσάς και εκφράζει την άποψη: «σίγουρα ωστόσο θα πρέπει να αξιολογούνται οι ακόλουθοι άξονες: α) Πληρότητα, τεχνολογία, φιλικότητα συστήματος, β) αυτοματοποίηση σε Μισθοδοσία & Ωρομέτρηση με παράλληλη επιστημονική εργατική υποστήριξη για την προσαρμογή στις αλλαγές της νομοθεσίας, γ) αποφυγή πολλαπλών παραμετροποιήσεων και χειριστικών παρεμβάσεων που αυξάνουν το κόστος λειτουργίας και συντήρησης, δ) ορθή οικονομική πληροφόρηση, ε) εξωστρέφεια και αλληλεπίδραση προς τους εργαζόμενους με παροχή των κατάλληλων εργαλείων για την αυτοεξυπηρέτησή τους. Αν όλα αυτά συνδυαστούν και με χαμηλό κόστος υποστήριξης και συντήρησης τότε θα πρόκειται για έναν άριστο συνδυασμό» εξηγεί.


Viewpoint
Πώς θα επιλέξουμε το HRMS που χρειαζόσαστε;

Στην αγορά υπάρχει πληθώρα προϊόντων HRMS τα οποία δυνητικά μπορούν να καλύψουν πολλές και διαφορετικές ανάγκες οργανισμών διαφορετικών κλάδων και δραστηριοτήτων. Πριν προχωρήσουμε στην αγορά ενός τέτοιου προϊόντος, θα πρέπει να απαντήσουμε στις ακόλουθες ερωτήσεις ως στελέχη HR με τη βοήθεια του τμήματος μηχανογράφησης του οργανισμού:
– Γιατί χρειαζόμαστε HRMS;
– Ποιες ανάγκες θα καλύψει; Υπάρχουν ανάγκες που δεν μπορούμε να καλύψουμε σήμερα λόγω έλλειψης HRMS;
– Σε τι θα διευκολύνει την καθημερινότητά μας; Υπάρχουν διαδικασίες που θα γίνονται πιο γρήγορα με τη χρήση HRMS;
– Πώς θα βελτιώσει την ποιότητα των υπηρεσιών μας; Υπάρχουν διαδικασίες που θα εκτελούνται πιο αξιόπιστα με τη χρήση HRMS;

Απαντώντας στις ερωτήσεις αυτές, θα είμαστε σε θέση να αποφασίσουμε αρχικά αν χρειάζεται να προχωρήσουμε στην αγορά ενός προϊόντος HRMS ή αν οι ανάγκες μας καλύπτονται από τα ήδη υπάρχοντα προϊόντα λογισμικού που χρησιμοποιεί ο οργανισμός μας.

Σε περίπτωση που αποφασιστεί η επένδυση του οργανισμού σε ένα HRMS, τα κριτήρια επιλογής του κατάλληλου προϊόντος θα πρέπει να βασίζονται στις εξής παραμέτρους:
1. Ποιες λειτουργίες HR του οργανισμού θέλουμε να εντάξουμε στο HRMS;
Αρχικά, θα πρέπει να επιλέξουμε ένα προϊόν που να διαθέτει όλα τα modules που θα υποστηρίζουν τις λειτουργίες που θέλουμε να εντάξουμε, π.χ. μισθοδοσία, διαχείριση βιογραφικών κ.λπ. Καλό είναι να υπάρχει σύνδεση των modules αυτών μεταξύ τους, ώστε να υπάρχει δυνατότητα αυτοματοποιήσεων σε διαδικασίες που αλληλεπιδρούν, λ.χ. σύνδεση της αξιολόγησης της απόδοσης με το σύστημα παροχών και αμοιβών.

2. Ποια είναι η πολυπλοκότητα των λειτουργιών αυτών;
Ανάλογα με την πολυπλοκότητα των λειτουργιών και τις ιδιαιτερότητες του οργανισμού μας, θα πρέπει να επιλέξουμε το βαθμό παραμετροποίησης του προϊόντος. Αν θέλουμε να καλύψουμε διαφορετικές λειτουργικότητες ανά κατηγορία εργαζομένων, γεωγραφική περιοχή, διοικητική οργάνωση κ.λπ., τότε θα πρέπει το προϊόν που θα επιλέξουμε να επιδέχεται μεγάλο βαθμό παραμετροποίησης, ώστε να μπορεί να λειτουργήσει με διαφορετικό τρόπο για καθεμιά από τις κατηγορίες αυτές.

3. Τι όγκο δεδομένων θέλουμε να διαχειριστούμε;
Σε περίπτωση που έχουμε να διαχειριστούμε μεγάλο όγκο δεδομένων θα πρέπει το HRMS που θα επιλέξουμε να υποστηρίζεται από μία βάση δεδομένων που να μπορεί να «σηκώσει» με ταχύτητα και ασφάλεια τα δεδομένα μας.

4. Τι ανάγκες για reporting υπάρχουν στον οργανισμό μας;
Καλό είναι να επιλέξουμε ένα προϊόν που να εμπεριέχει εργαλεία reporting, τα οποία θα μας επιτρέπουν να δημιουργούμε μόνοι μας τα reports που χρειαζόμαστε, κυρίως όσον αφορά στην εξαγωγή στατιστικών στοιχείων που βοηθούν τη λήψη αποφάσεων.

5. Θέλουμε να συνδέσουμε το HRMS με άλλα συστήματα του οργανισμού μας, π.χ. με εμπορικές-λογιστικές εφαρμογές;
Σε αυτήν την περίπτωση θα πρέπει να επιλέξουμε ένα προϊόν HRMS που να είναι συμβατό με τις λοιπές εφαρμογές που διαθέτει ο οργανισμός μας ή που – εναλλακτικά – να μας δίνει τη δυνατότητα μέσω π.χ. γραμμογραφημένων αρχείων, xml κ.λπ. να ενημερώνουμε με αυτόματες διαδικασίες τα λοιπά συστήματα.

6. Τι γνωρίζουμε για την αξιοπιστία και το after sales support του/των HRMS που δείχνουν να καλύπτουν τις απαιτήσεις μας;
Πριν κάνουμε την τελική επιλογή HRMS, είναι πολύ σημαντικό να ερευνήσουμε την αξιοπιστία του προϊόντος και της εταιρείας που το υποστηρίζει. Η ποιότητα και η αμεσότητα του after sales support με λογικές ετήσιες χρεώσεις θα πρέπει να είναι από τις πιο σημαντικές παραμέτρους που θα καθορίσουν την τελική μας επιλογή.

7. Αξίζει τον κόπο η επένδυση (Value for Money);
Αφού έχουμε καταλήξει στο προϊόν HRMS που καλύπτει τις ανάγκες μας, με βάση όλες ή κάποιες από τις παραπάνω παραμέτρους, και πριν προχωρήσουμε στην αγορά του και στην υπογραφή σύμβασης με την εταιρεία-προμηθευτή, θα πρέπει να «ζυγίσουμε» το όφελος που θα έχει ο οργανισμός μας από την αγορά αυτή σε σχέση με το κόστος της. Μακροπρόθεσμα θα πρέπει το πρόσημο της διαφοράς αυτής να είναι θετικό για να πούμε ότι αξίζει τον κόπο η επένδυση.

Χριστιάνα Κατσαμπάνη, HRIS Analyst, Autohellas Hertz – Όμιλος Θ. Βασιλάκη


Viewpoint
HRMS: Μοχλός ανάπτυξης

Η Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού (HRM) είναι η στρατηγική και συνεκτική προσέγγιση για τη διαχείριση των πιο πολύτιμων περιουσιακών στοιχείων ενός οργανισμού, των ανθρώπων που ατομικά και συλλογικά συμβάλλουν στην επίτευξη των στόχων και στην ανάπτυξη μιας επιχείρησης. Η αποτελεσματική διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού σε μία εταιρεία απαιτεί κατανόηση των κινήτρων των ανθρώπων της, σχεδιασμό αλλά και διαμόρφωση μίας κουλτούρας σύμπνοιας, ομαδικότητας, θετικής ενίσχυσης, επιβράβευσης και συνεχούς ανάπτυξης.

Τα τελευταία χρόνια παρατηρείται μια στροφή των εταιρειών στα ολοκληρωμένα συστήματα πληροφορικής. Βασικός στόχος εγκατάστασης των συστημάτων είναι συνήθως η βελτιστοποίηση των διαδικασιών και η επίλυση των προβλημάτων που ανακύπτουν κατά τη διάρκεια λειτουργίας της επιχείρησης.Οι ραγδαίες εξελίξεις και αλλαγές στο ευρύτερο οικονομικό και κοινωνικό περιβάλλον καθιστούν ολοένα και πιο επιτακτική την ανάγκη χρήσης της τεχνολογίας και ειδικότερα κάποιου συστήματος HRMS.

Λόγω των σύνθετων και αυξανόμενων αναγκών της Διαχείρισης Προσωπικού, τα λογισμικά διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού μας δίνουν ουσιαστικές λύσεις διασφαλίζοντας την εξοικονόμηση χρόνου, την καλύτερη διαχείριση αρχείων, συνεντεύξεων και προσλήψεων, τον έλεγχο εκπαιδευτικών αναγκών, γνώσεων και ικανοτήτων του ανθρώπινου δυναμικού, ευκολότερη πρόσβαση σε στοιχεία του προσωπικού, σε αμοιβές, παροχές και σφαιρικότερη αξιολόγηση του προσωπικού μιας εταιρείας.

Πιο συγκεκριμένα χρησιμοποιώντας ένα σύστημα HRMS, διασφαλίζουμε:
– Την παρακολούθηση των στοιχείων όλου του προσωπικού ενός Οργανισμού καθώς και την εξέλιξή του στην οργανωτική δομή αυτού (συμβάσεις, στοιχεία πρόσληψης εργαζομένων, επιδόματα, δάνεια, ασφαλιστικές κρατήσεις).
– Την τήρηση και ιστορική παρακολούθηση των σταθερών και μεταβλητών στοιχείων του προσωπικού.
– Την αποτελεσματική οργάνωση του μεγάλου όγκου της πληροφορίας που τηρείται ανά εργαζόμενο.
– Την καταγραφή και περιγραφή των θέσεων εργασίας και των χαρακτηριστικών τους (καθήκοντα, προσόντα, αρμοδιότητες, υποχρεώσεις).
– Την αποτελεσματική αντιμετώπιση των αυξανόμενων απαιτήσεων της Μισθοδοσίας, καθώς μπορεί να ενσωματώνει πλήρως τις απαιτήσεις της νομοθεσίας και τις μεταβολές αυτής (διαχείριση προκαταβολών, διαχείριση κινήσεων μισθοδοσίας, υπολογισμός έκδοση μισθοδοσίας, βεβαιώσεις αποδοχών).
– Την καταγραφή και παρακολούθηση των αδειών και απουσιών των εργαζομένων. 
– Την καταγραφή της εκπαίδευσης, τον προσδιορισμό των στόχων απόδοσης και των δραστηριοτήτων ανάπτυξης του προσωπικού.
– Τη διαχείριση της απόδοσης του προσωπικού.
– Τη διαχείριση αξιολόγησης του προσωπικού και έλεγχος βαθμίδων εξέλιξης στην εταιρεία.

Γενικότερα, θεωρώ πως ένα ολοκληρωμένο σύστημα Διαχείρισης Προσωπικού (HRMS) συμβάλλει στην ανάπτυξη μιας επιχείρησης διασφαλίζοντας μία ομαλή, ασφαλής και συνεχής λειτουργία και εξασφαλίζοντας ένα ικανό και έμπιστο ανθρώπινο δυναμικό.

Σωτηρία Σταυροπούλου, Human Resources Director, EOS Matrix


Case Study
ΒΙΒΕΧΡΩΜ: Ιδανικός συνδυασμός τεχνολογικών εργαλείων

O σύγχρονος ΗR Manager καλείται να λειτουργήσει στο πλέον σύνθετο περιβάλλον απαιτήσεων, όπως διαμορφώνεται από την επίκαιρη ελληνική πραγματικότητα, λειτουργώντας ωστόσο και στα πλαίσια μιας ραγδαίας παγκοσμιοποίησης. Για να μπορέσει να ανταποκριθεί σ’αυτές τις προκλήσεις, θα πρέπει να υποστηρίζεται από τεχνολογικά συστήματα, που δίνουν άμεσα, εύκολα και αποτελεσματικά τις πληροφορίες που χρειάζεται στα θέματα που τον απασχολούν, ώστε να πάρει τις σωστές αποφάσεις και να δώσει τεκμηριωμένες λύσεις.

Στη ΒΙΒΕΧΡΩΜ – μέλος του ομίλου της AkzoNobel- αναγνωρίζοντας από νωρίς τη σημασία των τεχνολογικών εργαλείων στη δουλειά μας, έχουμε καταφέρει να συνδυάσουμε το τοπικό με το παγκόσμιο ολοκληρωμένο σύστημα Διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού που μπορεί να ανταποκριθεί τόσο στο σύνθετο πλαίσιο της ελληνικής εργατικής και ασφαλιστικής νομοθεσίας, όσο και στις εταιρικές ανάγκες για ανάδειξη Ταλέντων, Πλάνα ανάπτυξης και Διαδοχής, Εκπαίδευση, Περιγραφές Θέσεων Εργασίας, Αξιολογήσεις της Απόδοσης, Διαχείριση Βιογραφικών-Κενές Θέσεις Εργασίας-Διαδικασίες Επιλογής υποψηφίων και Πρόσληψης. Χαρακτηριστικό παράδειγμα για τα οφέλη που παρέχει μία τέτοια εφαρμογή στην Εταιρεία μας, αποτελεί η ενότητα του Διαλόγου Απόδοσης και Ανάπτυξης (Performance & Development Dialog).

Ο εργαζόμενος έχει την ευκαιρία να θέσει στην αρχή του έτους τους προσωπικούς στόχους απόδοσης και το πλάνο ανάπτυξης σε συνδυασμό με συγκεκριμένους Παράγοντες Επιτυχίας που έχει συμφωνήσει με το Διευθυντή του. Στη συνέχεια, μπορεί οποτεδήποτε κατά τη διάρκεια του έτους να κάνει αλλαγές σύμφωνα με νέα δεδομένα με ταυτόχρονη ενημέρωση/αποδοχή. Πριν το τέλος του έτους, κάνει την ΑυτοΑξιολόγησή του και στη συνέχεια ο Διευθυντής του βλέποντας την αξιολόγηση του υφισταμένου του, προχωρά στη δική του εκτίμηση μετά από συζήτηση με τον εργαζόμενο.

Ο εργαζόμενος έχει τη δυνατότητα πάντοτε να διαχειριστεί το προφίλ του με προσωπικά στοιχεία, το βιογραφικό του, τα δυνατά του σημεία και τα σημεία για ανάπτυξη, τις επιθυμίες του για επόμενα επαγγελματικά βήματα Όλες αυτές οι πληροφορίες διοχετεύονται και στο μακροπρόθεσμο Ατομικό Πλάνο Ανάπτυξης το οποίο εξασφαλίζει τη συνεχή επαγγελματική ανάπτυξη του εργαζόμενου και τη δυνατότητα μετακίνησής του σε άλλες θέσεις. Με τη σειρά του, το Ατομικό Πλάνο Ανάπτυξης ενημερώνει την ετήσια Αναθεώρηση των Ταλέντων Ηγεσίας, η οποία περιλαμβάνει και το πλάνο διαδοχής (Bench Review), με προτάσεις για περαιτέρω εμπλουτισμό του με νέα Ταλέντα και διατήρηση/υποστήριξη/ανάπτυξη των υφιστάμενων.

Κατ’ αυτόν τον τρόπο, η βοήθεια που παρέχεται στη Διοίκηση είναι πολύ σημαντική εφόσον μπορεί πολύ γρήγορα και συνοπτικά να λάβει συμπυκνωμένη γνώση που θα τη βοηθήσει στην περαιτέρω οργανωτική ανάπτυξη, σε αποφάσεις διαδοχής για θέσεις κλειδιά και όχι μόνο, στην ανάδειξη αναγκών εκπαίδευσης, στην επικοινωνία και εν γένει στη σύνδεση και σύνθεση όλων των σύγχρονων εργαλείων διαχείρισης και διοίκησης ανθρωπίνων πόρων σε ένα ολοκληρωμένο, διαδραστικό και ανατροφοδοτούμενο πλαίσιο.

Τέλος, τα οφέλη για τον εργαζόμενο είναι πολλαπλά: Εξασφαλίζεται η διαφάνεια, η τήρηση μίας δομημένης διαδικασίας, η ενημέρωση σε πραγματικό χρόνο και από απόσταση, η συμμετοχικότητα, η επικοινωνία με πολλαπλούς τρόπους, διευκολύνεται ο επαγγελματικός και προσωπικός προγραμματισμός και κατά συνέπεια μειώνεται το αντίστοιχο άγχος, ενισχύεται η υπερηφάνεια του εργαζόμενου για το σύγχρονο περιβάλλον εργασίας του. Στις σημερινές συνθήκες λοιπόν, με τα κατάλληλα εργαλεία, μπορούμε να επικεντρώσουμε ακόμη περισσότερο στον άνθρωπο και στις δυνατότητές του να προσφέρει και να λάβει, στον οργανισμό που ανήκει.

Μαριλένα Μαρίνου, ΗR Business Partner, Vivechrom-AkzoNobel


Case Study
Μινέρβα: HRMS με απτά αποτελέσματα

Η Μινέρβα εδώ και πολλά χρόνια κάνει χρήση λογισμικών για την υποστήριξη εργασιών του Ανθρώπινου Δυναμικού. Οι πρώτες εφαρμογές αφορούσαν τη μισθοδοσία, τον έλεγχο εισόδου/εξόδου των εργαζομένων και αργότερα συστήματα για τη Διοίκηση της Απόδοσης του προσωπικού.

Όπως στις περισσότερες εταιρείες, έτσι και στη Μινέρβα, έγιναν εκτενείς συζητήσεις για την ανάγκη μιας και μοναδικής εφαρμογής (συστήματος) Διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού (HRMS), και πριν από 5 χρόνια η απόφαση λήφθηκε. Δημιουργήθηκε λοιπόν, ένα ενιαίο σύστημα το οποίο κάλυψε ένα ευρύ φάσμα διαφορετικών λειτουργιών του τμήματος ανθρώπινου δυναμικού, το οποίο περιλαμβάνει πληροφορίες εργαζομένων, οργανόγραμμα, χειρισμός υποψηφίων για τις προσλήψεις, μισθοδοσία και ωρομέτρηση καθώς και διαχείριση αδειών, παροχών, εργασιακών ρόλων, εκπαίδευσης/ανάπτυξης, απόδοσης των εργαζομένων και πολλά άλλα.

Το σύστημα HRMS, πέρα από τη θετική συμβολή στις εργασίες των εργαζομένων του τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού, είχε μια επιπλέον σημαντική λειτουργία, αυτήν του self-service. Της δυνατότητας δηλαδή όλων των εργαζομένων, σε όποια περιοχή και αν εργάζονται να έχουν πρόσβαση σε πληροφορίες που τους αφορούν αλλά και στην εκτέλεση εργασιών, όπως καταχώρηση και έγκριση άδειας, αξιολόγηση της απόδοσης τους ή των υφισταμένων τους κ.λπ.

Ποια τα οφέλη που έχουμε μέχρι στιγμής κερδίσει με την επένδυση σε ένα τέτοιο λογισμικό σύστημα;
1. Αυξημένη Αποτελεσματικότητα: Πολλές εργασίες και διαδικασίες ρουτίνας που ήταν απαιτούμενη η συμμετοχή πολλών εργαζομένων, όπως αιτήσεις και εγκρίσεις άδειας, καταγραφή ασθενειών, έγκριση αξιολογήσεων κ.λπ., αυτοματοποιήθηκαν. Αποτέλεσμα είναι η μείωση της γραφειοκρατίας, η βελτίωση της αποδοτικότητας και η εξοικονόμηση χρόνου.
2. Αυξημένη Παραγωγικότητα: Με την αύξηση της αποτελεσματικότητας ήρθε και η αύξηση της παραγωγικότητας. Αφαιρώντας ένα μεγάλο κομμάτι του φόρτου εργασίας, μας δόθηκε η δυνατότητα να επικεντρωθούμε περισσότερο στη διαμόρφωση στρατηγικών.
3. Μείωση Λαθών: Μεγάλος όγκος δεδομένων έπρεπε να καταχωρείται καθημερινά σε διάφορα συστήματα/αρχεία, κάτι το οποίο πέραν από χρονοβόρο, έκρυβε και πολλούς κινδύνους, με βασικότερο αυτόν του ανθρώπινου λάθους. Το HRMS μας βοήθησε στη μείωση των καταχωρήσεων -πλέον χρειάζεται μόνο μια καταχώρηση- και άρα και στην εξάλειψη της πιθανότητας λάθους.
4. Συμμετοχή Εργαζομένων: Με τη χρήση των δυνατοτήτων του self-service, οι εργαζόμενοι έχουν άμεση πρόσβαση στις πληροφορίες τους και μπορούν γρήγορα και εύκολα να ολοκληρώσουν τις ενέργειες που τους αφορούν.
5. Δημιουργία Αναφορών: Μπορούμε να αντλήσουμε πληροφορίες για κάθε άτομο, εργασία, τμήμα και διεύθυνση σχετικά με τα στοιχεία που καταχωρούνται.

Οι εκθέσεις αυτές μας βοηθούν στη διαμόρφωση επιτυχημένων στρατηγικών, αλλά και τη δημιουργία μισθολογικών μοντέλων, την ανάλυση αξιολογήσεων απόδοσης, παρακολούθηση τάσεων απουσιών κ.ά.Και επειδή μια επένδυση είναι για το μέλλον, το μεγαλύτερο όφελος το οποίο η Μινέρβα έχει κερδίσει, είναι η δυνατότητα του εμπλουτισμού με επιπλέον διαδικασίες και εργασίες. Αυτές θα υποστηρίξουν ακόμα περισσότερο τη λήψη αποφάσεων, το όραμα του τμήματος και σε επέκταση της εταιρείας.

Κατερίνα Ναουμίδη, HR Supervisor, Μινέρβα ΑΕ Ελαιουργικών Επιχειρήσεων

Deloitte: «Talent 2020: Εξετάζοντας το παράδοξο των ταλέντων από τη σκοπιά των εργαζοµένων»

Σύμφωνα με την έρευνα, αν και η υψηλή ανεργία εξακολουθεί να υφίσταται και η παγκόσμια οικονομική ανάκαμψη χαρακτηρίζεται από ανισότητα και ανάσχεση, το «τσουνάμι βιογραφικών» φαίνεται να έχει μειωθεί σε ένα απλό «κύμα βιογραφικών». Σύμφωνα με την έρευνα, τέσσερις στους πέντε (80%) εργαζόμενους που ρωτήθηκαν δηλώνουν ότι σκοπεύουν να παραμείνουν στους οργανισμούς στους οποίους εργάζονται για την επόμενη χρονιά (παρόλο που σημαντικό ποσοστό δηλώνει μη ικανοποιημένο με την εργασία του)- μια σημαντική διαφορά από το 2011, όταν σχεδόν δύο στους τρεις εργαζόμενους (65%) απάντησαν στην ίδια ερώτηση ότι σχεδίαζαν την έξοδο τους από αυτούς.

Η βασική αιτία για την αλλαγή αυτή είναι η έντονη δυσκολία που υπάρχει στην αγορά εύρεσης εργασίας που καθιστά πλέον σαφές ότι υπάρχει μία αντίστροφη σχέση μεταξύ του επιπέδου της ανεργίας και της τάσης των εργαζομένων για μετακίνηση. Ωστόσο, η έκθεση προειδοποιεί ότι οι πιο κρίσιμοι εργαζόμενοι των επιχειρήσεων είναι εκείνοι με τις περισσότερες ευκαιρίες για μετακίνηση.

Με βάση τα αποτελέσματα οι επιχειρήσεις πρέπει να εστιάσουν σε 3 περιοχές προκειμένου να διατηρήσουν τα ταλέντα τους:
α. ουσιώδη καθήκοντα και ευθύνες καθώς οι εργαζόμενοι εκτιμούν περισσότερο τη δουλειά τους όταν νιώθουν ότι αξιοποιούνται τα προσόντα και οι δεξιότητές τους, διαφορετικά επιλέγουν να αποχωρήσουν,
β. στις επικίνδυνες εργασιακές ομάδες που αποτελούν τις ομάδες που παρουσιάζουν το μεγαλύτερο κίνδυνο μετακίνησης είναι οι ομάδες των νέων εργαζομένων (κάτω από 2 χρόνια στην ίδια δουλειά) καθώς και οι υπάλληλοι της Χιλιετίας (άτομα ηλικίας 31 και κάτω),
γ. εμπιστοσύνη στην ηγεσία καθώς έχει διαπιστωθεί ότι όταν οι εργαζόμενοι λαμβάνουν από τη διοίκηση ξεκάθαρα μηνύματα σχετικά με τη στρατηγική της επιχείρησης και έχουν εμπιστοσύνη πως η διοίκηση της επιχείρησης θα υλοποιήσει τη στρατηγική της, τότε η τάση για μετακίνηση κινείται σε χαμηλά επίπεδα.

Για διακρίσεις στην εργασία κατηγορούν τη Βρετανία

Φοιτητές αναφερόμενοι στο ζήτημα αυτό, τονίζουν πως τα άτομα από τις δύο χώρες θα πρέπει να καταθέτουν έξτρα έγγραφα προκειμένου να κάνουν αίτηση για εργασία. Μάλιστα, το ευρωπαϊκό ειδησεογραφικό website EurActiv εκτιμά πως το γεγονός αυτό δεν είναι δίκαιο καθώς αντίκειται στο νόμο της Ευρωπαϊκής Ένωσης. Ειδικότερα, οι Ρουμάνοι και Βούλγαροι σπουδαστές χρειάζονται μια ειδική κίτρινη κάρτα για να απασχοληθούν στη Μεγάλη Βρετανία, για τη χορήγηση της οποίας καθίσταται απαραίτητη η κατάθεση συγκεκριμένων δικαιολογητικών. Τέλος, οι υποψήφιοι εργοδότες θα πρέπει να αιτηθούν για να πάρουν έγκριση και άδεια από την ειδική υπηρεσία της Μεγάλης Βρετανίας.

12ΡΜ: Πιστοποιήσεις σε PM και Business Analysis

H 12PM διοργανώνει σεμινάρια πιστοποίησης σε:
α. Master Certificate in Project Management, σε κύκλο 15 εβδομάδων, κάθε Δευτέρα απόγευμα (75 ώρες). Έναρξη Δευτέρα 28 Ιανουαρίου, 17:30-21:30, 15 ώρες SKYPE Teleconference. Προετοιμάζει για την πιστοποίηση PMP και

β. Business Analysis Workshop, κύκλος 10 εβδομάδων, κάθε Τετάρτη απόγευμα. Έναρξη Τετάρτη 30 Ιανουαρίου, 17:30-21:30. Προετοιμάζει για την πιστοποίηση CBAP του IIBA.

Πληροφορίες: 210-6100061, [email protected], http://12pm.gr.

Eurostat: Επιδείνωση της ανεργίας στην Ευρωζώνη

Σε ανακοίνωσή της η Eurostat ανέφερε ότι τον Νοέμβριο το ποσοστό ανεργίας στην Ευρωζώνη κατέγραψε νέο θλιβερό ρεκόρ (11,8% από 11,7% τον Οκτώβριο), με το ποσοστό μεταξύ των νέων να φτάνει το 24,4%. Το υψηλότερο ποσοστό καταγράφεται στην Ισπανία (26,6%), αλλά δεν αποκλείεται να την προσπεράσει η Ελλάδα, όπου το ποσοστό ήταν στο 26% τον Σεπτέμβριο (τελευταίος μήνας για τον οποίο υπάρχουν στοιχεία) και αυξάνεται με δραματικούς ρυθμούς (+0,7 μονάδες σε σχέση με τον Αύγουστο και +7,1% σε δωδεκάμηνη βάση).

Υψηλά είναι τα ποσοστά στις άλλες μνημονιακές οικονομίες (Πορτογαλία 16,3%, Ιρλανδία 14,6%, Κύπρος 14%) καθώς και στη Σλοβακία (14,5%), ενώ τα χαμηλότερα εμφανίζουν στην Αυστρία (4,5%), το Λουξεμβούργο (5,1%) και τη Γερμανία (5,4%). Για το σύνολο της Ε.Ε. το ποσοστό παρέμεινε στο 10,7%, με τα υψηλότερα ποσοστά να καταγράφονται στη Λιθουανία (12,5%) και τη Βουλγαρία (12,4%) και αξιοπρόσεκτη να είναι η αύξηση που καταγράφηκε τον Νοέμβριο στη Σουηδία (8,1% από 7,7% τον Οκτώβριο). Η Ελλάδα κατέχει επίσης τη θλιβερή πρωτιά στα ποσοστά ανεργίας μεταξύ των γυναικών (30,1%) και των νέων (57,6%).

Οι τελευταίοι είναι και τα μεγαλύτερα θύματα της οικονομικής κρίσης σε όλη την Ευρωζώνη, σύμφωνα με νέα έκθεση της Ευρωπαϊκής Επιτροπής. Ο κίνδυνος της φτώχειας και του κοινωνικού αποκλεισμού για τους νέους αυξήθηκε στην Ελλάδα και την Ισπανία κατά 6 – 7%, στη Δανία, την Εσθονία, την Ιρλανδία, τη Λιθουανία και τη Μάλτα από 8% – 12% και στη Βουλγαρία και τη Λετονία κατά 17%. Σύμφωνα με την ίδια έκθεση, η μακροχρόνια ανεργία αναδεικνύεται σε μια από τις σημαντικότερες «πληγές» της οικονομικής κρίσης.

Όπως υπογραμμίζεται, το 80% των ανέργων στην Ελλάδα και τη Σλοβακία παραμένει στο ίδιο καθεστώς μετά από δωδεκάμηνη αναζήτηση εργασίας, ενώ μόλις το 10% εξ αυτών καταφέρνει να βρει απασχόληση. Εξάλλου, με την εκδήλωση της οικονομικής κρίσης παρατηρήθηκαν σημαντικές μειώσεις στους πραγματικούς μισθούς, με μεγαλύτερες εκείνες στην Ελλάδα (-12%) και τα κράτη της Βαλτικής (Λιθουανία -12,7%, Εσθονία -11,7%, Λετονία -10,5%).

Την περίοδο 2008-2011 το μέσο διαθέσιμο εισόδημα των νοικοκυριών μειώθηκε 13% στην Ελλάδα και την Ιρλανδία, ενώ σημαντικές μειώσεις παρατηρήθηκαν επίσης στις οικονομίες της Βαλτικής, τη Ρουμανία και την Ισπανία. Το ποσοστό των νοικοκυριών που δηλώνει ότι «τα φέρνει δύσκολα», αυξήθηκε 5% στην Ελλάδα, τις χώρες της Βαλτικής, την Ουγγαρία και την Ιρλανδία, ενώ στη Λετονία η επιδείνωση ήταν διπλάσια.