Coaching & Mentoring: Καθοδήγηση για ανάπτυξη

Στη σημερινή εποχή όπου όλοι έρχονται αντιμέτωποι με αλλαγές και οι μέχρι τώρα ισορροπίες τείνουν να μην υφίσταται, οι άθρωποι οφείλουν να αναζητήσουν τρόπους διαχείρισης των αλλαγών, προωθώντας και αναδεικνύοντας τα θετικά στοιχεία και τη δυναμική που αποζητάτε από τους ίδιους. Η ανάληψη νέων αρμοδιοτήτων ή μίας καινούργιας θέσης, η εισαγωγή σε ένα νέο εργασιακό περιβάλλον, η εμπλοκή σε ένα νέο περισσότερο απαιτητικό project, καθώς και η διαχείριση των αλλαγών οφείλουν να πραγματοποιούνται υπό την καθοδήγηση που θα τους επιτρέψει να σκεφτούν και να ενεργήσουν «out of the box».

«Ακόμα και σε περιβάλλον ανασφάλειας και αβεβαιότητας λόγω μείωσης προσωπικού ή άλλων παραγόντων, οι προσδοκίες παραμένουν υψηλές» αναφέρει χαρακτηριστικά ο Άγγελος Δερλώπας, ACC-Founder & Managing Partner, Positivity Coaching. Χρειάζεται όμως τα στελέχη να εμπνευστούν και να ανακαλύψουν στοιχεία του εαυτού τους και των ικανοτήτων τους, που παρουσιάζουν περιθώριο ανάπτυξης. Τόσο το coaching όσο και το mentoring τείνουν να αποτελούν επιχειρηματικές πρακτικές προσέγγισης των προβλημάτων που άπτονται θέματα επαγγελματικής, και όχι μόνο, ανάπτυξης ικανοτήτων με στόχο την ενδυνάμωση του στελέχους.

«Συνεργασία με τον πελάτη σε μία δημιουργική διαδικασία που τον εμπνέει να μεγιστοποιήσει την προσωπική και επαγγελματική του δυναμική» είναι ο ορισμός για το coaching σύμφωνα με τη Διεθνή Ομοσπονδία Coaching (International Coaching Federation-ICF), οριοθετώντας το πλαίσιο στο οποίο κινείται και θέτοντας τις βάσεις πάνω στις οποίες οικοδομείται η όλη διαδικασία. Όπως εξηγεί η Ειρήνη Ν. Νικολαϊδου, Executive Coach, HRM & Communication Advisor σχετικά με τα πρόγραμμα coaching «Είναι προγράμματα ενδυνάμωσης και απευθύνονται σε στελέχη που θέλουν να αποδώσουν στο μέγιστο των ικανοτήτων τους. Σχετίζονται με τις ανθρώπινες δυνατότητες και τη διεύρυνση των ορίων τους».

Ορισμοί
Μέχρι σήμερα ο όρος coaching δεν έχει αποδοθεί επαρκώς στα ελληνικά. Η καλύτερη δυνατή προσέγγισή του όρου είναι αυτή της «επαγγελματικής καθοδήγησης» που παρέχεται στα στελέχη, τα οποία εισάγονται σε ένα τέτοιο πρόγραμμα. Πιο συγκεκριμένα, ορίζεται ως η διαδικασία ανάπτυξης ικανοτήτων και απόκτησης γνώσεων με στόχο την ικανοποίηση επιχειρησιακών αναγκών αλλά και την ενδυνάμωση του ατόμου. Αποτέλεσμα αυτού, είναι το στέλεχος να κατανοήσει τις δυνατότητές του και να είναι σε θέση πλέον να προσδιορίζει ξεκάθαρα τους στόχους του, καθώς και τον τρόπο σύμφωνα με τον οποίο θα τους πετύχει.

Ουσιαστικά, το coaching συμβάλει στην προσωπική ανάπτυξη του στελέχους και την επαγγελματική υποστήριξη για να αντιμετωπίσει με το βέλτιστο δυνατό τρόπο τις καινούργιες ανάγκες που προκύπτουν όπως επίσης, και τις αντίστοιχες προκλήσεις. Η καθοδήγηση για την ανακάλυψη δυνατοτήτων, για την ενδυνάμωση και εξέλιξή τους, και σε πολλές περιπτώσεις για μία ουσιαστική επίγνωση του «εγώ» προσδιορίζονται εκ νέου πάνω σε μία καινούργια βάση. «Το Coaching είναι ένα πολύ ευέλικτο εργαλείο το οποίο με την παρόμοια προσέγγιση μπορεί μία επιχείρηση να καλύψει πολλές ανάγκες» όπως αναφέρει χαρακτηριστικά ο Gilles Gambade, Business mentor – Executive/Team Coach – Coaching Supervisor, TopTeam World.

Το mentoring από την άλλη πλευρά ορίζεται από αρκετούς ως «μεταβίβαση της σοφίας» καθώς ο μέντορας είναι αυτός που μετατρέπει το στέλεχος σε κοινωνό της γνώσης του, της εμπειρίας του και του τρόπου χειρισμού – επίλυσης των τυχών προβλημάτων που πιθανώς συχνά να προκύπτουν. Και στις δύο περιπτώσεις ωστόσο, είναι απαραίτητη η επικοινωνία και η σύνδεση του coach με τον coachee ή του μέντορα με τον καθοδηγούμενο, μέσα από μία αμοιβαία σχέση ειλικρίνειας και εμπιστοσύνης.

Τι αντιμετωπίζει;
Σε μία περίοδο οικονομικής κρίσης, αλλαγών και ανακατατάξεων τα άτομα καλούνται να αντιμετωπίσουν προκλήσεις οι οποίες εκτός από το αυξημένο στρες και άγχος, δημιουργούν έντονους προβληματισμούς όπως επίσης, προσωπικές και επαγγελματικές προκλήσεις. Το coaching καλύπτει σε μεγάλο βαθμό τις νέες ανάγκες υποστήριξης και ανάπτυξης που προκύπτουν στις επιχειρήσεις αλλά και στα στελέχη, προσφέροντας έναν ευκολότερο τρόπο αντιμετώπισής τους, μέσα από μία διαφορετική προσέγγιση.

«Το coaching είναι μία ευκαιρία για προσωπική ανάπτυξη για τους εργαζόμενους, η οποία έχει περιγραφεί σε έρευνες και ως ‘δώρο’ της εταιρείας προς τον συμμετέχοντα» εξηγεί η Στέλλα Βουλγαράκη, HR & Training Consultant, Associate Certified Coach (ACC), Master NLP Practitioner. Ωστόσο, μπορεί να λάβει διάφορες μορφές όπως personal career coaching, executive coaching, team coaching, life coaching, personal coaching κ.ά. Όπως χαρακτηριστικά αναφέρει ο Βασίλης Αντωνάς, Principal Consultant, Impact «Πιστεύω πως τα στελέχη που μπορούν να ωφεληθούν από το coaching είναι τα μέλη του Executive Board ή/και του Senior Management Team, καινούργιες προαγωγές με αυξημένες αρμοδιότητες (Leadership & Management) και όσοι έχουν διάθεση και φιλοδοξίες. Σίγουρα δεν είναι επιδιόρθωση, βελτίωση είναι».

Μερικά από τα πλέον συνήθη θέματα εφαρμογής του coaching είναι τα ακόλουθα: η αύξηση της απόδοσης που θεωρείται κρίσιμη πλέον ακόμη και για τη βιωσιμότητα όχι μόνο των εταιρειών, αλλά και των ατόμων, η διαχείριση του χρόνου, η διαχείριση του στρες, η διαχείριση κρίσεων, η διαχείριση «δύσκολων» συμπεριφορών και η ενίσχυση των διαπραγματευτικών ικανοτήτων ενός στελέχους ή ακόμη και η καθοδήγηση για την επίτευξη στόχων κ.ά. «Το coaching αποδεικνύεται κρίσιμο στην ανάπτυξη ηγετικών ρόλων ή στην εξέλιξη σε κάποιο νέο, στην ομαλή διαδοχή, στη βελτίωση της παραγωγικότητας, των δεξιοτήτων ή/και της απόδοσης, στη βελτίωση της ατμόσφαιρας και στη συνεργασία μέσα σε ομάδες, στην ολιστική προσέγγιση, στην κινητοποίηση, στην απόκτηση νέων δεξιοτήτων ή στην αξιοποίηση ήδη υπαρκτών» σύμφωνα με τον Α. Δερλώπα.

Τέλος, όπως εξηγεί η Ε. Νικολαίδου η χρήση του coaching συνίσταται: «Όταν τα στελέχη χρειάζεται να πετύχουν βέλτιστες αποδόσεις, υψηλό επίπεδο εργασιακής συμπεριφοράς ή αντιμετωπίζουν πολλαπλές προκλήσεις και αλλαγές στο εργασιακό περιβάλλον. Επίσης, όταν συνειδητοποιούν τυχόν μειονεκτήματα των προηγούμενων επιδόσεών τους ή καλούνται να εργασθούν όσο το δυνατόν καλύτερα μέσα σε ομάδες και να καταφέρουν να τηρήσουν προκαθορισμένα χρονοδιαγράμματα».

Σύμφωνα με την έρευνα για το coaching στην Ελλάδα που πραγματοποιήθηκε από τον Ελληνικό Σύνδεσμο Coaching (HCA), οι coaches αναζητούν την καθοδήγηση ενός coach κυρίως για ενίσχυση της επαγγελματικής και προσωπικής αυτοεπίγνωσης σε ποσοστό 73%, για ανάπτυξη και βελτίωση ειδικών προσωπικών ικανοτήτων σε ποσοστό 70%, για επαγγελματικές αλλαγές σε ποσοστό 68%, ενώ το 60% επιλέγει το coaching για βελτίωση της συνεργασίας εντός μίας ομάδας. Τα οφέλη, λοιπόν, τις συγκεκριμένης πρακτικής μπορεί να άπτονται της εξέλιξης ενός ατόμου ή και ακόμη ολόκληρης ομάδας, ενώ το περιεχόμενο και τα όρια του coaching μπορούν να κινηθούν σε ένα μεγάλο εύρος, με καταλυτικής σημασίας θετικά αποτελέσματα.


Ρόλος και χαρακτηριστικά του coach
Στην περίπτωση τόσο του «in person coaching», όσο και του coaching που πραγματοποιείται σε ομάδες, ένα από τα σημαντικά στοιχεία που διασφαλίζουν την επιτυχία, είναι η σχέση που δημιουργείται με τον coach και την ομάδα ή το στέλεχος. Ποια είναι όμως εκείνα τα χαρακτηριστικά του ίδιου του coach που εμπνέουν ή δημιουργούν το πρόσφορο έδαφος ώστε να καλλιεργηθεί η σχέση αυτή;

Τις περισσότερες φορές συναντάται σε πολύ υψηλή θέση η επαγγελματική του εμπειρία, η μεθοδολογία που επιλέγεται να ακολουθηθεί, η προσωπική ενημέρωση του coach σε επαγγελματικό επίπεδο και η συναισθηματική στάση και ωριμότητα που επιδεικνύει ο ίδιος. Αρκετά σημαντική θεωρείται, επίσης, η πρώτη συνάντηση των εμπλεκομένων, η οποία τις περισσότερες φορές είναι καταλυτικής σημασίας για τη σχέση που θα δημιουργηθεί στην πορεία. Δεν πρέπει να ξεχνάει κανείς ότι ο coach στην πραγματικότητα αποτελεί έναν προσωπικό σύμμαχο ακόμη και σε επίπεδο ομάδας υπό την καθοδήγηση του οποίου θα πραγματοποιηθεί η εξέλιξη (προσωπική ή ομαδική) και ανάπτυξη ώστε να επιτευχθούν οι στόχοι που θα τεθούν εξ’αρχής.

Επιπρόσθετα, βασικά προσόντα από την πλευρά του coach αποτελούν οι γνώσεις στη διοίκηση και οργάνωση των επιχειρήσεων, η εμπειρία και η εξειδίκευση σε θέματα ψυχολογίας, ενώ στοιχεία συνέπειας και κυρίως εχεμύθειας θεωρούνται απαραίτητα για μία βιώσιμη και αποτελεσματική διαδικασία επί συνόλου. 

Τι δεν είναι το coaching;
Το coaching διαφέρει από άλλα υποστηρικτικά προγράμματα που χρησιμοποιεί η εταιρεία ή το ίδιο το άτομο για την εξέλιξη και ανάπτυξή του. Στα πλαίσια της δημιουργικής καθοδήγησης ο coach ενθαρρύνει την ομάδα ή το άτομο με το οποίο συνεργάζεται, ώστε να εστιάσουν στο παρόν και στο μέλλον, και όχι στο παρελθόν. Στόχος της διαδικασίας είναι ο καθορισμός του τρόπου επίτευξης στόχων, τόσο εταιρικών όσο και ατομικών, και όχι η ανάλυση και η διόρθωση του παρελθόντος και των συνήθων τρόπων λήψης αποφάσεων που ακολουθούνταν.

Στην ουσία ο καθοδηγούμενος καλείται να αναλάβει δράση, να μεταβάλει σύνηθες συμπεριφορές και δεδομένα και να πιστέψει στην αλλαγή, η οποία ξεκινά μέσω αυτής της συνεργασίας, να οικοδομείται. Επομένως, ο coach δεν κάνει ψυχοθεραπεία και δεν αναλύει τους λόγους που το άτομο ή η ομάδα βλέπουν ένα ποτήρι «μισοάδειο», αλλά αντίθετα αποσαφηνίζει μέσω των ερωτήσεων που θέτει τί χρειάζεται ώστε το ποτήρι να γίνεται αντιληπτό πλέον ως «μισογεμάτο» ή ακόμη και γεμάτο.

Επιπρόσθετα, ο coach δεν πραγματοποιεί θεραπεία, ούτε εστιάζει στην επίλυση των δυσκολιών που προκύπτουν από το παρελθόν και εμποδίζουν στη συναισθηματική λειτουργία στο παρόν, αντικαθιστώντας απλά λανθάνουσες πρακτικές με πιο υγιείς τρόπους αντιμετώπισης. Μέσω της «μαιευτικής» μεθόδου, θα μπορούσε να υποστηρίξει κανείς, τα άτομα καλούνται να παράγουν τις δικές τους λύσεις στα προβλήματα και τις απαιτήσεις που αντιμετωπίζουν. Για το λόγο αυτό, ο coach διαφέρει από τους σύμβουλους επιχειρήσεων οι οποίοι εντοπίζουν το πρόβλημα, όμως συχνά καθορίζουν ή ακόμα και υλοποιούν τις απαραίτητες λύσεις.

Τέλος, ο coach δεν είναι εκπαιδευτής καθώς δεν μεταδίδει συγκεκριμένη γνώση, αλλά ούτε και μέντορας αναφορικά με τη μετάδοση-διάχυση εμπειρίας, σοφίας και γνώσης. Μπορεί όλα αυτά τα στοιχεία, ενδεχομένως, να αποτελούν μέρος του coaching, όμως ο τελικός διαμορφωτής της εξέλιξης που θα καθορίσει τη διαδικασία στηρίζεται κυρίως στις ανάγκες τις ομάδας ή του ατόμου και στον τρόπο που θα προσεγγίσουν την επίλυση και ανάπτυξή τους. 

Coaching and mentoring
Αν και οι δύο όροι συχνά συγχέονται, το coaching και το mentoring διαφέρουν σημαντικά μεταξύ τους. Θα μπορούσε κανείς να καθορίσει τρία κύρια χαρακτηριστικά στα οποία, αυτές οι δύο διαδικασίες, διαφέρουν κατά κόρον:
Προέλευση: Ο coach είναι ένας επαγγελματίας που προέρχεται κυρίως εκτός της εταιρείας και έχει λάβει σαφώς εξειδικευμένη εκπαίδευση για να καθοδηγεί τα στελέχη με τα οποία συνεργάζεται. Ο μέντορας από την άλλη, συνήθως είναι κάποιο ανώτερο στέλεχος της εταιρείας με αρκετά χρόνια επαγγελματικής εργασιακής εμπειρίας. Για το λόγο αυτό, ο όρος mentoring αρκετές φορές αναφέρεται στη μετάδοση γνώσης από έμπειρα στελέχη σε συναδέλφους με λιγότερη πείρα καθώς στην ουσία το άτομο μαθαίνει από κάποιον που έχει βρεθεί στην αντίστοιχη θέση κατά το παρελθόν.

Που εστιάζουν:  Το coaching εστιάζει στην ανάπτυξη ικανοτήτων και στην εξέλιξη του ατόμου, χωρίς όμως να έχει συγκεκριμένο αντικείμενο πάνω στο όποίο θα χτιστεί όλη η διαδικασία. Στοχεύει αρκετές φορές στη βελτίωση της επικοινωνίας, της συνεργασίας, της κινητοποίησης και των ηγετικών ικανοτήτων. Αντίθετα, το mentoring εστιάζει σε ένα συγκεκριμένο αντικείμενο όπως marketing, οικονομικά καθώς αποτελεί μετάδοση εμπειρίας που διαθέτει ο μέντορας πάνω σε ένα συγκεκριμένο τομέα.

Στόχος: Το coaching στοχεύει στο να αποκτήσει το άτομο αυτογνωσία, να εντοπίσει τις ελλείψεις του αλλά και τις δυνατότητές. Να μάθει να θέτει στόχους αλλά και να τους επιτυγχάνει με τον καλύτερο εφικτό τρόπο για τον ίδιο. Από την άλλη πλευρά, το mentoring αποσκοπεί στην εκμάθηση στρατηγικών και ίσως «τεχνασμάτων», ώστε ο εργαζόμενος να εξελιχθεί μέσα στην επιχείρηση, ερχόμενος αντιμέτωπος με τις προκλήσεις του αντικειμένου ενασχόλησής του. Αφορούν κυρίως τις τεχνικές δεξιότητες ενός αντικειμένου.

Τρόπος επιδίωξης: Το mentoring στηρίζεται στη μετάδοση γνώσης η οποία προέρχεται από την εμπειρία του μέντορα. Στην περίπτωση του coaching η εξέλιξη βασίζεται σε μία διαδικασία εσωτερικής αλλαγής του ατόμου. Προαπαιτούμενο εδώ για την εξέλιξη και ανάπτυξη θεωρείται η συμφιλίωση του ατόμου με τον εαυτό του, ώστε να είναι σε θέση μέσα από τις δικές του προσωπικές ικανότητες να καθορίσει τις λύσεις και τη συνολική του πορεία για την επίτευξη των στόχων που έχει θέσει.

Και στις δύο περιπτώσεις, ωστόσο, παρά τις διαφορές που παρουσιάζονται στην επιμέρους ανάλυση τους, αντιλαμβάνεται κανείς την ύπαρξη ενός κοινού στόχου. Την επαγγελτική επιτυχία και ανάπτυξη του ατόμου μέσα από συναντήσεις, η πλειοψηφία των οποίων πραγματοποιείται πρόσωπο με πρόσωπο.


Πλεονεκτήματα για την εταιρεία
Παρά την οικονομική κρίση και τα μειωμένα budget που αντιμετωπίζει η πλειοψηφία των τμημάτων μίας εταιρείας, το coaching φαίνεται να παραμένει ένα ισχυρό εργαλείο ανάπτυξης που η χρήση του τείνει να υιοθετείται από ένα ολοένα και αυξανόμενο σύνολο. Τα πλεονεκτήματα που παρουσιάζει για μία εταιρεία η προφορά προγραμμάτων coaching στο ανθρώπινο δυναμικό της είναι πολλά. Εκτός από την ενίσχυση του employee engagement που επιτυγχάνεται τα οφέλη  είναι ορατά και σε άλλους τομείς.

Σύμφωνα με τον G. Gambade, το coaching καλύπτει εταιρικές ανάγκες όπως τη διοίκηση της απόδοσης, την ανάπτυξη ομάδων, το στιλ ηγεσίας, τη διαχείριση ταλέντων και την τροποποίηση μη αποτελεσματικών συμπεριφορών. «Το coaching γίνεται ένα στοιχείο της επιχειρηματικής κουλτούρας» καταλήγει ο ίδιος. Σύμφωνα με τον Β. Αντωνά «Το coaching ως κύριο στόχο έχει τη μεγιστοποίηση της απόδοσης, θεωρητικά της ατομικής απόδοσης. Όποιος έχει ασχοληθεί με την επιχειρηματικότητα, θα έχει σίγουρα αντιληφθεί πως εάν η ατομική επίδοση δεν είναι ταυτισμένη με τη συλλογική, ασχέτως του πόσο υψηλή είναι, τότε δημιουργούνται κενά» εξηγεί και συνεχίζει «Ως εκ τούτου, άποψή μου είναι πως το coaching αποκτά υπεραξία ως μία παρέμβαση στα πλαίσια Οργανωτικής Ανάπτυξης, με γνώμονα την εναρμόνιση της ατομικής απόδοσης με τη στρατηγική και τις ανάγκες της εκάστοτε εταιρείας» καταλήγει.

Σχετικά με τα πλεονεκτήματα του coaching για την εταιρεία ο Α. Δερλώπας αναφέρει: «To coaching συμβάλλει στην απόδοση των διαδικασιών παραγωγής αξίας. Και το κάνει με πολλούς τρόπους. Μεγιστοποίηση δυναμικού, απελευθέρωση πόρων παραγωγικότητας και επάρκειας κ.ά., συνδέοντας τον τρόπο που λειτουργεί μια επιχείρηση με τη μέθοδο αναζήτησης αποφασιστικά νέων ιδεών και λύσεων, ακόμα και σε αβέβαιο ή πολύπλοκο περιβάλλον».

Στο ίδιο κλίμα και η Σ. Βουλγαράκη αναφέρει σχετικά «Μέσα από τη διαδικασία του Coaching σε άτομα ή ομάδες, η επιχείρηση βλέπει απτά αποτελέσματα στην αύξηση της απόδοσης των ατόμων και των ομάδων, στη βελτίωση της ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών και της εξυπηρέτησης των πελατών, καθώς επίσης και στη βελτίωση των διαπροσωπικών σχέσεων. Όλα τα παραπάνω έχουν τελικά θετικό αντίκτυπο στο εμπορικό αποτέλεσμα του οργανισμού».

Οφέλη για στελέχη
Εκτός από τα οφέλη που αποκομίζει μία εταιρεία από την παροχή προγραμμάτων coaching ευεργετημένοι θεωρούνται και όσοι εντάσσονται στη διαδικασία αυτή. Σύμφωνα με την Ε. Νικολαϊδου «Η διαδικασία που εφαρμόζεται βοηθά στον καθορισμό προσωπικών στόχων και διευκολύνει την προσπάθεια υποστήριξης του εργαζόμενου,  με σκοπό την ενίσχυση της απόδοσης και την προώθηση της εξέλιξης» εξηγεί και συνεχίζει «Προϋποθέτει ανοιχτή, διάφανη και αξιόπιστη σχέση με τον coach, είναι εκτός του εργασιακού κύκλου, αλλά μέσα στο εργασιακό πλαίσιο και ο εργαζόμενος σε ένα ασφαλές και αξιόπιστο περιβάλλον μπορεί να αυτοπαρατηρηθεί, και να μοιρασθεί προβληματισμούς και ανησυχίες».

Για τον Α. Δερλώπα «Η επανάκτηση της αυτοπεποίθησης αποδεικνύεται κρίσιμη για την κάλυψη των απαιτήσεων μιας επιχείρησης. Με το coaching ένας εργαζόμενος μπορεί να βελτιώσει την αυτοπεποίθησή του, τις σχέσεις του, την επικοινωνία του και την αποκατάσταση της ισορροπίας μεταξύ ζωής και εργασίας». Μέσω του coaching «Οι εργαζόμενοι εξοπλίζονται με δεξιότητες που τους επιτρέπουν να βελτιώσουν την επικοινωνία, την αποτελεσματικότητα, την ταχύτητα εκτέλεσης, την επιρροή και την ανοιχτή ανταλλαγή ανατροφοδότησης» εξηγεί ο Β. Αντωνάς και συνεχίζει «Η διαφάνεια και η αμεσότητα ωφελούν και αυτούς, αλλά και τον οργανισμό τους μέσα από την αυξημένη αντίληψη και την αυτογνωσία».

Για τον G. Cambade «Το coaching προσφέρει ενθάρρυνση της αυτονομίας και της πρωτοβουλίας, αυτοπεποίθηση, αξιοποίηση στα μέγιστα των δυνατοτήτων και έναν συνεχή τρόπο βελτίωσης του εαυτού μου». Επιπρόσθετα, όπως χαρακτηριστικά αναφέρει η Σ. Βουλγαράκη «Με το τέλος της διαδικασίας, ο εργαζόμενος έχει την ικανότητα να διατυπώνει ξεκάθαρους στόχους και να εστιάζει σε αυτούς, να πετυχαίνει τα αποτελέσματα που επιθυμεί με πιο γρήγορο τρόπο και να υλοποιεί το πλάνο δράσης του με προσωπική παρακίνηση».

Αποτίμηση έργων
Ένα βασικό ερώτημα σχετικά με τα προγράμματα coaching και της παροχής τους σε στελέχη μίας εταιρείας βασικό εργαλείο μέτρησης της αποτελεσματικής τους χρήσης, είναι η αποτίμηση του έργου των coaches. Πώς όμως επιτυγχάνεται αυτό από τις εταιρείες; Σύμφωνα με την Σ. Βουλγαράκη «Υπάρχουν εργαλεία για τη μέτρηση της αποτελεσματικότητας του Coaching, τα οποία μελετούν τους παρακάτω τομείς: παραγωγικότητα, κερδοφορία, μείωση κόστους, ποιότητα, εξυπηρέτηση πελατών, βελτίωση χρόνων, δέσμευση εργαζομένων, ικανοποίηση εργαζομένων, διαπροσωπικές σχέσεις με πελάτες/ ομάδα/ συναδέλφους, μείωση συγκρούσεων.

Για να αποτιμηθεί το έργο του coaching απαιτείται καταγραφή της κατάστασης πριν την παρέμβαση του coaching και μετά, με τα ίδια εργαλεία». «Σύμφωνα με τελευταία έρευνα του ICF το ROI μιας επιχείρησης φτάνει το 86%. Kάθε επιχείρηση μπορεί να συμφωνήσει KPIs με τον coach και βέβαια, όπως είναι γνωστό, η συμφωνία για ένα μετρήσιμο στόχο είναι εγγενής λειτουργία του coaching που αναπόσπαστα εξυπηρετεί τόσο τον πελάτη όσο και την ίδια τη συνεργασία coaching» εξηγεί ο Ά. Δερλώπας. Για τον Β. Αντωνά το έργο των coaches αποτιμάται κυρίως μέσα από τη βελτιωμένη ταχύτητα και ποιότητα εκτέλεσης, «Και αυτό φυσικά συνεπάγεται μία συλλογική αξιολόγηση και μια συστημική αντίληψη.

Η διανομή ερωτηματολογίου 360 στην αρχή και στο τέλος της παρέμβασης μπορούν επίσης να αποκαλύψουν την απόσταση που καλύφθηκε» εξηγεί ο ίδιος. Τέλος, σύμφωνα με τον G. Gambade «Το αποτέλεσμα του coaching μετριέται σε τέσσερα επίπεδα: α) το άμεσο feed-back από τον coachee και η ικανοποίηση του ότι η εμπειρία του coaching ήταν σημαντική και τον έκανε να πιστεύει ότι έχει την πλήρη ευθύνη για το εαυτό του και για την επίδραση του στο περιβάλλον, β) η αλλαγή συμπεριφορών και στάσεων όπως μπορεί να μετρηθεί ή με τις παρατηρήσεις των συνάδελφων ή με τα αποτελέσματα μιας αξιολόγησης, γ) η καινούργια και εμφανής επιρροή που έχει η αλλαγή στάσεων του coachee μέσα στο άμεσο περιβάλλον του/της με τους δείκτες αξιολόγησης που είχαν καθοριστεί στην αρχή του προγράμματος και δ) η επίδραση των δυο προηγούμενων κριτήριων στα άμεσα αποτελέσματα του οργανισμού εφόσον πραγματοποιήθηκε μια συσχέτιση των κριτήριων αυτών με επιχειρηματικούς δείκτες».

Παράγοντες και συστατικά επιτυχίας
Για να στεφθεί η διαδικασία coaching με επιτυχία και να οδηγήσει σε επιθυμητά και μετρήσιμα αποτελέσματα οφείλει να περιέχει τα κατάλληλα «συστατικά». Ποια είναι αυτά; Σίγουρα η πλειοψηφία τους άπτεται της σχέσης που αναπτύσσεται ανάμεσα στον coach και τον coachee. Μία σχέση που διαπνέεται από εμπιστοσύνη, ειλικρίνεια και αφοσίωση είναι απαραίτητη. Αυτή όμως επέρχεται όταν υφίσταται αποτελεσματικό ταίριασμα ανάμεσα στους εμπλεκόμενους.

Επιπλέον, ο ξεκάθαρος προσδιορισμός των στόχων και του χρονοδιαγράμματος εντός του οποίου θα επιτευχθούν αυτοί, είναι ουσιαστικής σημασίας, ενώ η πιστή ακολουθία του προγράμματος που θα πραγματοποιηθεί οφείλει να θεωρείται δεδομένοι για απτά αποτελέσματα. Ωστόσο, η ενεργή διάθεση των εμπλεκομένων αλλά και η προσωπική δέσμευση για την επίτευξη των στόχων που έχουν τεθεί αρχικά, νοείται ως καθοριστικός παράγοντας στην εξέλιξη της διαδικασίας. Τέλος, η εφαρμογή ενός αναγνωρισμένου κώδικα δεοντολογίας είναι σημαντική.

Αντιλαμβάνεται λοιπόν κανείς πως για την αποκόμιση δημιουργικών αποτελεσμάτων-λύσεων μέσα από την ατομική και συνολική συνειδητοποίηση του στελέχους βασικός παράγοντας επίτευξης είναι η σχέση που θα δημιουργηθεί από την πρώτη κιόλας συνάντηση. Η εμπιστοσύνη και η ειλικρίνεια που θα δημιουργηθεί ώστε το ατόμο να ανακαλύψει νέες πτυχές και ικανότητες του εαυτού του μέσα από την καθοδήγηση του coach.

Job Fair Athens

Μετά τη  επιτυχία των δύο προηγούμενων χρόνων, διοργανώνετε και φέτος στις 3-4 Απριλίου, στην Τεχνόπολις του Δήμου Αθηναίων το Job Fair Athens 2013. Στόχος της εκδήλωσης είναι οι επισκέπτες να ενημερωθούν για την κατάσταση στην αγορά εργασίας και να ενταχθούν ομαλά σε αυτήν. Για αυτό το λόγο, στα πλαίσια του Job Fair Athens 2013 διοργανώνονται trainings που προετοιμάζουν τους επισκέπτες για να δώσουν σωστό βιογραφικό στις συμμετέχουσες εταιρείες και να ανταποκριθούν σωστά σε πιθανή συνέντευξη που θα τους ζητηθεί.

Η διοργάνωση πραγματοποιείται από τους φοιτητικούς οργανισμούς EESTEC LC Athens (Electrical Engineering STudent European assoCiation) και ΙΕΕΕ NTUA S.B.(Institute of Electrical and Electronics Engineers),σε συνεργασία με πάνω από 100 φοιτητές από όλη την Ελλάδα, υπό την αιγίδα του Εθνικού Μετσόβιου Πολυτεχνείου. Πληροφορίες: www.job-fair.gr.

PwC: Έρευνα για τους Διιευθύνοντες Συµβούλους στην Ελλάδα

Είναι αξιοσημείωτο ότι το 62% των συμμετεχόντων στην έρευνα για την Ελλάδα δήλωσαν «σίγουροι/ σχετικά σίγουροι» για τις προοπτικές αύξησης των εσόδων της επιχείρησής τους κατά τους επόμενους 12 μήνες. Ενώ, τα αντίστοιχα ποσοστά το 2011 ήταν 46% και το 2010 μόλις 27%. Η έρευνα δείχνει ότι βρισκόμαστε σε μία κρίσιμη καμπή για την αναστροφή του αρνητικού κλίματος, όπου η συνεργασία Ιδιωτικού Τομέα με το Κράτος έχει ζωτική σημασία για την οικονομία της χώρας. Όμως, η αισιοδοξία που εξέφρασαν οι διευθύνοντες σύμβουλοι παραμένει σε ρεαλιστικά πλαίσια, καθώς εμφανίζονται ιδιαίτερα σκεπτικοί ως προς τις εξελίξεις στη διεθνή οικονομία, την ευμετάβλητη οικονομική ανάπτυξη της χώρας, καθώς και τη διαχείριση του δημοσίου ελλείμματος και χρέους.

IMPACT: Στη Microsoft Hellas και φέτος το Coaching Diploma

Οι χώροι, το περιβάλλον και η τεχνολογία συμμαχούν με ένα πρόγραμμα που εξελίσσεται κάθε χρόνο με στόχο την αυτογνωσία, την ανάπτυξη και τη βέλτιστη επίδοση των συμμετεχόντων.

Εφοδιάζοντάς τους με τις απαραίτητες δεξιότητες για να αντιμετω-πίσουν αποτελεσματικά της προκλήσεις του σήμερα, και να προετοιμαστούν μαζί με τις ομάδες τους για τις ευκαιρίες του αύριο, το πρόγραμμα ξεκινάει τον Απρίλιο και ολοκληρώνεται τον Ιανουάριο του 2014.

Πληροφορίες: www.impactpcs.com, 210-8014505 και [email protected]

Ο ρόλος του σύγχρονου HR στην ανάπτυξη των πωλήσεων

Τα τελευταία χρόνια, παρατηρούμε ραγδαίες μεταβολές στο επιχειρησιακό οικοσύστημα. Η εντυπωσιακή τεχνολογική εξέλιξη και η δεδομένη οικονομική ευημερία των τελευταίων δεκαετιών, έφερε αλματώδη ανάπτυξη των περισσότερων επιχειρήσεων, δίνοντας τη δυνατότητα στις διοικητικές τους ομάδες να προχωρήσουν σε κινήσεις εκσυγχρονισμού των μεθόδων διοίκησης με εστίαση σε θέματα ποιότητας.

Για αρκετά χρόνια, οι δείκτες πωλήσεων και κερδοφορίας ευημερούσαν, καθιστώντας την ανάγκη για ανάπτυξη ιδιαίτερων δεξιοτήτων και μεθόδων υποκίνησης δευτερεύουσα. Αρκετές εταιρείες απασχολούσαν σημαντικό αριθμό εργαζομένων με αποτέλεσμα πιθανές αδυναμίες στις συνθέσεις των ομάδων ή στην απόδοση μεμονωμένων ατόμων να μη γίνονται ιδιαίτερα εμφανείς. Γενικότερα, το περιβάλλον της αγοράς εμφάνιζε θετική σταθερότητα και η απαίτηση για ειδικούς χειρισμούς, ώστε να επιτευχθούν ικανοποιητικά αποτελέσματα, ήταν περιορισμένη.

Στα πλαίσια αυτών των συνθηκών, o HR Manager περιορίστηκε κυρίως στο ρόλο του «Προσωπάρχη», υπεύθυνου περισσότερο για τις μεταβολές του προσωπικού και θέματα που σχετίζονται με τις υφιστάμενες πολιτικές και τους εθιμικούς κανόνες της επιχείρησης. Οι διάφορες δράσεις του τμήματος HR ήταν σταθερά συνδεδεμένες με κόστη εκπαίδευσης, διαχείρισης και ελέγχου χωρίς σαφή σύνδεση με τους βασικούς στόχους της επιχείρησης που σχετίζονται με την ανάπτυξη πωλήσεων και την κερδοφορία. Μάλιστα, η στελέχωση των τμημάτων HR επικράτησε να γίνεται κυρίως με βάση την επάρκεια σε τεχνοκρατικές γνώσεις και πρακτικές, και λιγότερο με βάση τη γνώση μεθόδων υποκίνησης για την επίτευξη επιχειρηματικών στόχων.

Οικονομική κρίση και αλλαγές
Η σοβαρή οικονομική κρίση που πλήττει την τελευταία πενταετία τις παγκόσμιες αγορές, ιδιαίτερα μάλιστα τις αγορές της Ευρώπης, έφερε πολλές επιχειρήσεις στα όρια της επιβίωσης. Η σημαντική ύφεση επέφερε μεγάλη πτώση πωλήσεων στους περισσότερους κλάδους καθιστώντας επιτακτική την ανάγκη για μείωση του κόστους. Ακόμη όμως και οι υγιείς οικονομικά επιχειρήσεις, μπαίνουν όλο και περισσότερο στη διαδικασία ελέγχου και ανασχεδιασμού των διαδικασιών τους με σαφή εστίαση στα «ποσοτικά» στοιχεία και στις πολιτικές μείωσης κόστους.

Το HR καλείται πλέον να παίξει σημαντικότατο ρόλο στη διαμόρφωση νέων στρατηγικών που θα οδηγήσουν σε ανάπτυξη των πωλήσεων, συχνά έχοντας στη διάθεσή του πολύ περιορισμένους πόρους. Οι εταιρείες ζητούν από τα στελέχη ανθρώπινου δυναμικού μετρήσιμα δεδομένα και αποτελέσματα τα οποία να αποδεικνύεται ότι συμβάλλουν στην κερδοφορία και την ανταγωνιστικότητα της εταιρείας (έρευνα της People for Business, 2010). Πλέον, η λέξη κλειδί για την αξιολόγηση όλων των Διευθύνσεων της εταιρείας, συμπεριλαμβανομένης και της Διεύθυνσης Ανθρωπίνων Πόρων, είναι η αποτελεσματικότητα.

Πόσο έτοιμο είναι το HR να διαχειριστεί την αλλαγή;
Όπως για κάθε σημαντική αλλαγή στην επιχειρησιακή πραγματικότητα, η μετατροπή του HR από διαχειριστικό παράγοντα σε business partner, θα απαιτήσει αρκετό χρόνο και εστίαση. Η κατανόηση όλων των συνθηκών του επιχειρησιακού περιβάλλοντος, των αναγκών των πελατών αλλά και των δυνατοτήτων των πόρων της επιχείρησης (εργαζομένων, διοικητικών στελεχών, συστημάτων, υποδομών) είναι απαραίτητη προϋπόθεση προκειμένου το HR να είναι σε θέση να διαμορφώσει ρεαλιστικές και εφαρμόσιμες προτάσεις αξίας.

Πρόκειται για μια ιδιαίτερα προκλητική διαδικασία για δύο κυρίως λόγους. Αφενός, τα περισσότερα στελέχη του HR δεν είχαν στο παρελθόν την ευκαιρία να κτίσουν εμπειρία σε θέματα διοίκησης ανθρώπινου παράγοντα βασισμένης στην αποτελεσματικότητα και στο να αποκτήσουν προσανατολισμό πωλήσεων. Λειτουργούσαν για πολλά χρόνια, ιδιαίτερα στους μεγαλύτερους οργανισμούς, παράλληλα με τις διευθύνσεις πωλήσεων παρέχοντάς τους υπηρεσίες και όχι απαρτίζοντας μαζί με αυτές μια συντονισμένη ομάδα.

Αφετέρου, καλούνται να κάνουν την υπέρβαση σε μια εποχή που πρέπει να διαχειριστούν σημαντικότατα εσωτερικά θέματα στους οργανισμούς τα οποία σχετίζονται με περικοπές αμοιβών εργαζομένων, απολύσεις και κλίμα ανασφάλειας. Οι παρούσες συνθήκες, σε συνδυασμό με πληθώρα αλλαγών στο φορολογικό και ασφαλιστικό σύστημα καθώς και στο εργατικό δίκαιο δημιουργούν σημαντικό φόρτο εργασίας στα τμήματα HR περιορίζοντας τις δυνατότητες να ασχοληθούν με άλλα θέματα.

Είναι προφανές ότι, προκειμένου να αποκτήσουν σαφή αντίληψη των κανόνων της αγοράς και να βοηθήσουν καθοριστικά τις πωλήσεις, χρειάζεται να επενδύσουν σημαντικό χρόνο. Στo πλαίσιό αυτό, είναι θέμα ζωτικής σημασίας η συγκρότηση ομάδων εργασίας στις επιχειρήσεις με συμμετοχή των Διευθύνσεων Πωλήσεων και της Διεύθυνσης Ανθρώπινων Πόρων ώστε να κτιστεί κοινή βάση αντίληψης των δεδομένων/συνθηκών καθώς και των προτεραιοτήτων/στόχων. Η ανάγκη αυτή πρέπει να ιεραρχηθεί και να επικοινωνηθεί ως θέμα υψηλής προτεραιότητας και να αφιερωθούν σε αυτήν την προσπάθεια όλοι οι απαιτούμενοι πόροι ώστε να στεφθεί με επιτυχία. Η καθοδήγηση και διαρκής υποστήριξη της διαδικασίας από τη Γενική Διεύθυνση της εταιρείας είναι απολύτως απαραίτητη ώστε να τονιστεί η σημασία της προσπάθειας αλλά και να τηρηθούν οι χρόνοι για την ολοκλήρωσή της.

Η επόμενη μέρα
Η επόμενη μέρα, θα πρέπει να βρει το HR έτοιμο να αντιληφθεί τα δεδομένα της αγοράς, τις ανάγκες των πελατών αλλά και τους προβληματισμούς και τις δυσκολίες των εργαζομένων στα τμήματα πωλήσεων. Θα πρέπει να μπορεί να καταλαβαίνει πόσο και πώς η περιρρέουσα ατμόσφαιρα επηρεάζει τους παραπάνω παράγοντες δημιουργώντας εμπόδια στην αποτελεσματικότητα της επιχείρησης. Να μπορεί να αναλάβει ενεργό ρόλο συμβούλου διοίκησης, έτοιμο να προτείνει λύσεις προκειμένου η επιχείρηση να μπορέσει να μεγιστοποιήσει τα οικονομικά της αποτελέσματα μέσα από προσεκτικά επιλεγμένες κινήσεις.

Να μπορεί να αντιληφθεί τις επιπτώσεις των πιθανών αλλαγών σε όλους τους σχετικούς τομείς καθώς και το πώς επηρεάζονται οι επιμέρους οικονομικοί δείκτες. Να είναι σε θέση να επιλέξει τους κατάλληλους ανθρώπινους πόρους, ικανούς να υλοποιήσουν τις αναθεωρημένες επιθετικές στρατηγικές πωλήσεων σχεδιάζοντας έξυπνα προγράμματα υποκίνησης που θα τους ενθαρρύνουν να επιτύχουν μέσα στις αντίξοες σημερινές συνθήκες της αγοράς. Για να επιτύχει σε αυτό, θα πρέπει να αναπτύξει ειδικές δεξιότητες, προκειμένου να μπορεί να αξιολογήσει σωστά την επάρκεια των ανθρώπινων πόρων για τους συγκεκριμένους, πιθανά εμπλουτισμένους και σύνθετους, ρόλους που καλούνται να αναλάβουν.

Να μπορεί να επικοινωνήσει με επιτυχία μέσα στον οργανισμό τις κατευθύνσεις της διοίκησης διασφαλίζοντας ότι όλα τα στελέχη της επιχείρησης βρίσκονται και εργάζονται μέσα στην ίδια «βάρκα» και προς την ίδια κατεύθυνση. Τέλος, να είναι σε θέση να συνεισφέρει στην προσπάθεια αξιολόγησης των πολιτικών της επιχείρησης και των αλλαγών, όπου αυτές απαιτούνται, με γνώμονα το βέλτιστο συνολικό εταιρικό αποτέλεσμα. 

Δείκτες αποτελεσµατικότητας και η κατανοµή πόρων στους οργανισµούς: αποχρώσεις του γκρι

Η διανομή αυτή απαιτεί μία εσωτερική διαπραγμάτευση μεταξύ των διαφόρων λειτουργικών τομέων του οργανισμού καθώς ο κάθε τομέας συνεισφέρει στο συλλογικό σκοπό. Υπό το άγρυπνο, λοιπόν, βλέμμα του εκάστοτε οικονομικού και γενικού διευθυντή ανταλλάσσονται επιχειρήματα σχετικά με τις ανάγκες του κάθε τομέα και την ένταξή τους στη γενικότερη στρατηγική του οργανισμού.Στην εν λόγω διαπραγμάτευση ο τομέας ανθρωπίνων πόρων συχνά μειονεκτεί καθώς η συνεισφορά του, αν και ουσία αυτονόητη, δεν είναι μετρήσιμη και συχνά έχει μακροπρόθεσμο χρονικό ορίζοντα.

Με απλά λόγια, δύσκολα απεικονίζεται σε χρηματοοικονομικούς πίνακες, ειδικά σε εκείνες τις πρώτες από αριστερά στήλες που φέρουν ιδιαίτερη βαρύτητα στην κρίση των διοικούντων, ειδικά σε περιόδους οικονομικής στενότητας. Όπως όλες οι σοβαρές διαπραγματεύσεις έτσι και η εν λόγω εδράζει σε τρεις θεμελιώδεις άξονες:
* την επικοινωνία,
* την κατανόηση και
* την επιχειρηματολογία.

Στους πρώτους δύο άξονες η διεύθυνση ανθρωπίνου προσωπικού θα πρέπει, εξ αντικειμένου, να πρωτοστατεί. Την ώρα που η διεύθυνση μηχανογράφησης αντιλαμβάνεται και ζωγραφίζει την εικόνα αυστηρά σε μαύρο και άσπρο, η διεύθυνση παραγωγής με ιδανικά Πλατωνικά σχήματα και η οικονομική διεύθυνση ως «εισαγόμενο» σε ένα φύλλο στο Excel, η διεύθυνση προσωπικού έχει τη δυνατότητα να αντιληφθεί και να επικοινωνήσει τη χρυσή τομή. Στον τρίτο όμως άξονα συνήθως υπάρχει πρόβλημα καθώς το καλό διαπραγματευτικό αποτέλεσμα απαιτεί τη συναίνεση της ή των άλλων πλευρών.

Με άλλα λόγια, απαιτεί πειθώ και επιχειρήματα της μορφής «η κατάβαση στις πλαγιές της Αράχωβας με το i-pad παραμάσχαλα θα αυξήσει τη δημιουργικότητα των υπαλλήλων και στελεχών μας», δεν είναι απαραίτητο ότι θα συγκινήσουν τους διοικούντες, πολλώ μάλλον στην εποχή μας.Οι διοικούντες, ορθώς, ζητούν μετρησιμότητα. Η υψηλή διοίκηση, φυσικά, δεν επικεντρώνεται μόνο στα υλικά αγαθά, τα οποία είναι εύκολα μετρήσιμα, καθώς αναγνωρίζει τη σημασία και των άυλων αγαθών.

Πολλώ μάλλον και του ανθρωπίνου δυναμικού άλλως δεν θα ήταν υψηλή. Απλά αποζητά την, κατά το δυνατό, ποσοτικοποίησή τους με σκοπό την καλύτερη κατανόησή τους και όχι την αλλοίωση του χαρακτήρα τους. Πώς για παράδειγμα θα ξέρουμε αν είμαστε ελκυστική ως εταιρεία στους υποψηφίους εργαζόμενους, ώστε να αντλήσουμε την αφρόκρεμα του διαθέσιμου ανθρωπίνου δυναμικού αν δεν υπολογίσουμε, μεταξύ άλλων, το λόγο προσλήψεων προς αιτήσεων (yield ratio); Πώς θα γνωρίζουμε αν μας διακατέχει φαλλοκρατική προκατάληψη αν δεν μετρήσουμε, μεταξύ άλλων, την απόκλιση στους μισθούς μεταξύ των στελεχών ή υπαλλήλων διαφορετικού φύλλου αλλά όμοιας αρμοδιότητας; Η διαίσθησή μας δεν αρκεί καθώς συχνά σφάλει και, το σημαντικότερο, ακόμα συχνότερα δεν πείθει. Όπως σε όλες τις σοβαρές διαπραγματεύσεις, έτσι και στην εν θέματι, η διανομή της προστιθέμενης αξίας που κομίζουν τα μέρη διεκδικείται με αιτιολόγηση βάσει «αντικειμενικών κριτηρίων».

Οι δείκτες μέτρησης του κόστους και της αποτελεσματικότητας των πρακτικών που σχετίζονται με το ανθρώπινο δυναμικό (βλ. για παράδειγμα HR metrics) προσδίδουν αυτήν ακριβώς την αντικειμενικότητα που χρειάζεται, ώστε τα αιτήματα της διεύθυνσης ανθρωπίνου δυναμικού να γίνουν αντιληπτά και πιθανότερο αποδεκτά. Το σημαντικότερο όμως είναι πως στην εσωτερική διαπραγμάτευση για την κατανομή των πόρων η χρήση των εν λόγω δεικτών κόστους και αποτελεσματικότητας σηματοδοτεί επικοινωνιακή προσέγγιση.

Στη μαυρόασπρη (λογιστική) εικόνα, με την οποία συχνά οι οργανισμοί αντιλαμβάνονται τους εαυτούς τους, η διεύθυνση ανθρωπίνου δυναμικού προσθέτει πλέον τις αποχρώσεις του γκρι που απαιτούνται για την πληρέστερη απεικόνιση όλων των πτυχών του οργανισμού. Η πλήρης χρωματική διαύγεια με την οποία η εν λόγω διεύθυνση συνήθως αντιλαμβάνεται τον οργανισμό, καίτοι ρεαλιστικότερη, θα ήταν κατά πάσα πιθανότητα εκτυφλωτική στο αφαιρετικό επίπεδο στο οποίο κινείται η υψηλή διοίκηση. Πράγματι, ο καλός διαπραγματευτής κατανοεί τις ανάγκες και την ιδιοσυγκρασία των άλλων μερών και προσεγγίζει εκείνος αν χρειαστεί, προς όφελος όλων.

ΗΠΑ: Οι καλύτερες πόλεις για εργαζόµενες µητέρες

Την πρώτη θέση του καταλόγου του περιοδικού Forbes καταλαμβάνει το Κολόμπους, αφήνοντας πίσω του τη Νέα Ορλεάνη, το Χάρτφορντ, το Κονέκτικατ και τις γύρω περιοχές. Το Σινσινάτι και το προάστιό του Μίντλταουν βρίσκονται στην τέταρτη θέση, λίγο πιο μπροστά από την Πρόβιντενς και γειτονικές πόλεις στο Ρόουντ Άιλαντ. Με πληθυσμό 1,8 εκατομμύρια κατοίκους, το Κολόμπους απέσπασε καλή βαθμολογία για τους ανώτερους του μέσου όρου μισθούς για τις γυναίκες, οι οποίες αποτελούν το 44% του εργατικού δυναμικού του. Μία άλλη πόλη του Οχάιο, το Κλίβελαντ, βρίσκεται στην έβδομη θέση, ενώ το Μπάφαλο της Νέας Υόρκης, που πέρυσι βρισκόταν στην πρώτη θέση της λίστας, φέτος έπεσε στην όγδοη.

Παρότι οι εργαζόμενες μητέρες αμείβονται με σχεδόν τους καλύτερους μισθούς στη Βοστόνη και την Ουάσινγκτον, και οι δύο αυτές πόλεις βγήκαν φέτος από την πρώτη δεκάδα γιατί το κόστος ζωής και μέριμνας για το παιδί είναι πάνω από τον μέσο όρο, σύμφωνα με το Forbes. Και όπως συμβαίνει στη Νέα Υόρκη, όπου οι κάτοικοι χρειάζονται έως και 80 λεπτά την ημέρα για τις μετακινήσεις τους, οι εργαζόμενοι στη Βοστόνη και την πρωτεύουσα της χώρας, επίσης δαπανούν πολύ χρόνο για την μετάβαση από και προς
τη δουλειά τους.

Compact Α.Ε.: «Αναγνωρίζοντας τις περιοχές ρίσκου, θέτουµε τις προσδοκίες στο κατάλληλο επίπεδο, διασφαλίζοντας την επιτυχία»

HR Professional: Πότε ξεκινήσατε με την COMPACT να προσφέρετε λύσεις e-learning στην ελληνική αγορά;
Κώστας Καδής:
Ήταν το 1998 όταν αντιληφθήκαμε με τη Χριστίνα Τσιλιμπώκου την ανάγκη των μεγάλων ελληνικών επιχειρήσεων να εκπαιδεύσουν μαζικά εργαζόμενους σε εφαρμογές γραφείου όπως το MS Office κ.λπ. Η ανάγκη αυτή προέκυπτε τότε από την προετοιμασία για μετάβαση σε νέα συστήματα πληροφορικής λόγω του λεγόμενου τότε «bug του 2000».

HR Professional: Ποιες προκλήσεις αντιμετωπίσατε εκείνη την εποχή;
Κώστας Καδής:
Έπρεπε να εκπαιδεύσουμε τους πελάτες μας σε αυτό που τότε λεγόταν Computer Based Training και να βρούμε τρόπους να λειτουργήσουν σωστά τα μαθήματα και οι πλατφόρμες σε υποδομές εκείνης της εποχής, όπου τα δίκτυα πληροφορικής και το Internet στην Ελλάδα ήταν στο ξεκίνημα τους.Απ’ ότι φαίνεται τα καταφέραμε πολύ καλά, έχοντας υλοποιήσει περισσότερα από 100 έργα e-learning μέχρι τώρα, γι’ αυτό και σήμερα η αγορά μας θεωρεί την πιο έμπειρη και αποτελεσματική εταιρεία στο σχεδιασμό και υλοποίηση ολοκληρωμένων λύσεων
e-learning στην Ελλάδα, και όχι μόνο.

HR Professional: Τι πραγματικά περιλαμβάνει μία ολοκληρωμένη λύση e-learning;
Κώστας Καδής:
Από την αρχή πιστεύαμε ότι προσφέρουμε μία υπηρεσία που συνδύαζε συστατικά, και όχι ένα μεμονωμένο προϊόν, όπως μαθήματα ή πλατφόρμες. Αυτό μας διαχώρισε αμέσως από τον ανταγωνισμό, κυρίως από εταιρείες πληροφορικής που προσπαθούσαν να προωθήσουν συγκεκριμένα προϊόντα e-learning. Τα συστατικά μίας ολοκληρωμένης λύσης e-learning είναι:
* Εκπαιδευτικό Περιεχόμενο
* Τεχνολογία / Πλατφόρμες Διαχείρισης Περιεχομένου
* Υπηρεσίες  Τεχνικές & Εκπαιδευτικές Υλοποίησης & Υποστήριξης.

HR Professional: Υποθέτω ότι το περιεχόμενο είναι το πιο σημαντικό συστατικό, σωστά;
Κώστας Καδής:
Πολύ σωστά! Το περιεχόμενο είναι το κύριο συστατικό, ωστόσο χωρίς τα υπόλοιπα δύο δεν μπορεί από μόνο του να φέρει την επιτυχία. Για παράδειγμα, αν υποθέσουμε ότι έχετε τα ποιοτικότερα e-learning μαθήματα που φτιάχτηκαν ποτέ και δεν έχετε μία αξιόπιστη πλατφόρμα διαχείρισης ή αξιόπιστο δίκτυο πληροφορικής, με αποτέλεσμα τα μαθήματα να μην λειτουργούν σωστά καθ’ όλη τη διάρκεια του προγράμματος, τότε το πρόγραμμα σας έχει αποτύχει με μαθηματική ακρίβεια. 
Η  ποιότητα του περιεχομένου παίζει πολύ σημαντικό ρόλο. Εμείς, έχουμε αποφασίσει να αναπτύξουμε δικές μας σειρές περιεχομένου για θέματα που αφορούν μόνο ελληνικές επιχειρήσεις – όπως για παράδειγμα οι ελληνικές τράπεζες – και να συνεργαστούμε με τους καλύτερους οίκους του εξωτερικού για τα διεθνούς ενδιαφέροντος θέματα – όπως πληροφορική, πωλήσεις, διοίκηση επιχειρήσεων, ηγεσία, διαχείριση έργων κ.λπ.

Συνεργαζόμαστε με την Skillsoft, τον παγκόσμιο ηγέτη στις ολοκληρωμένες λύσεις e-learning και μέσω αυτής μπορούμε να καλύψουμε πραγματικά οποιαδήποτε εκπαιδευτική ανάγκη έχουν οι πελάτες μας σε οποιαδήποτε λειτουργία ή βαθμίδα στις εταιρείες τους. Επιπρόσθετα, δημιουργούμε μαθήματα για λογαριασμό πελατών μας για θέματα που αφορούν τα δικά τους προϊόντα, υπηρεσίες ή διαδικασίες. Ένα σημαντικό μέρος της εργασίας αυτής είναι ο εκπαιδευτικός σχεδιασμός (instructional design) και η παρουσίαση (γραφικά, χρώματα κ.λπ.) ώστε το εκπαιδευτικό περιεχόμενο να είναι ελκυστικό για χρήση και αποτελεσματικό στη μάθηση.

HR Professional: Σε ότι αφορά τις πλατφόρμες που αποτελούν μέρος της ολοκληρωμένης λύσης, τι προσφέρετε;
Κώστας Καδής: Σε
ότι αφορά τις πλατφόρμες (Learning Management Systems, Web Conference) προσφέρουμε δύο ολοκληρωμένες λύσεις.
Η πρώτη αφορά την υπηρεσία χρήσης LMS στο e-learning.gr (SaaS), δικτυακός κόμβος που λειτουργεί από το 2000, και καλύπτει ανάγκες εταιρειών, οι οποίες είτε δεν θέλουν να επενδύσουν σε ένα λογισμικό LMS, είτε οι υποδομές τους δεν επιτρέπουν την εγκατάσταση του. Αντίστοιχη παροχή υπηρεσίας είναι και ο κόμβος compact.ilinc.com απ’ όπου προσφέρουμε υπηρεσίες τηλεδιάσκεψης, τηλε-εκπαίδευσης και τηλε-υποστήριξης.

Και η δεύτερη αφορά τη μεταπώληση και υλοποίηση του εξαιρετικά αξιόπιστου και οικονομικά ανταγωνιστικού λογισμικού eFrontLMS, της ελληνικής εταιρείας Epignosis, με την οποία έχουμε στρατηγική συνεργασία για την ελληνική αγορά. Η συνεργασία αυτή είναι πολύ σημαντική για εμάς τόσο γιατί ολοκληρώνει θαυμάσια την προσφερόμενη λύση αλλά και γιατί προέρχεται από ελληνική εταιρεία με διεθνή αναγνώριση στο εξωτερικό.

HR Professional: Εκτός από το περιεχόμενο e-learning και τις τεχνολογικές πλατφόρμες, μιλήστε μας για τις προσφερόμενες υπηρεσίες που αποτελούν το τρίτο συστατικό.
Κώστας Καδής: Οι προσφερόμενες υπηρεσίες αφορούν: α) το τεχνικό μέρος του έργου, π.χ. την εγκατάσταση του λογισμικού LMS, την παραμετροποίηση του, την εκπαίδευση των διαχειριστών, την τεχνική υποστήριξη κ.λπ. β) το εκπαιδευτικό μέρος που αφορά την εκπαιδευτική στήριξη των συμμετεχόντων, με τη συμμετοχή έμπειρων εκπαιδευτών είτε σε τάξη είτε από απόσταση και γ) το σχεδιασμό του εκπαιδευτικού προγράμματος e-learning ξεκινώντας από το να χτίσουμε το Business Case για το e-learning, να αξιολογήσουμε την κουλτούρα μάθησης της εταιρείας, να συνδέσουμε τα μαθήματα με τα απαιτούμενα competencies για την επίτευξη των επιχειρηματικών στόχων, να σχεδιάσουμε τις ενέργειες προώθησης & Μάρκετινγκ προς τους χρήστες του προγράμματος και τέλος να το αξιολογήσουμε.

Στην COMPACT πριν την ανάληψη οποιουδήποτε έργου, αξιολογούμε όλους τους παράγοντες που μπορούν να επηρεάσουν την επιτυχία ενός προγράμματος e-learning και συμβουλεύουμε τον πελάτη ώστε να μπορεί να αποφασίσει ποιες εναλλακτικές έχει για να υλοποιήσει το πρόγραμμα του αλλά και να θέσουμε τις προσδοκίες του στο κατάλληλο επίπεδο. Αυτή η συνολική αντιμετώπιση είναι πολύ σημαντική για τη διασφάλιση της επιτυχίας του κάθε προγράμματος e-learning, καθώς αναγνωρίζει από την αρχή του έργου τις περιοχές ρίσκου.

Έτσι είναι πλέον εύκολο με την κατάλληλη προετοιμασία να αντιμετωπιστούν όλα τα πιθανά «απρόοπτα» που θα μπορούσαν να μειώσουν το βαθμό επιτυχίας του έργου. Για παράδειγμα, αν μέσα από τη διαγνωστική διαδικασία διαπιστώσουμε ότι το intranet μίας εταιρείας δεν μπορεί να υποστηρίξει περιεχόμενο video, τότε προσφέρουμε το ίδιο μάθημα με εναλλαγή εικόνων. Ακούγεται απλό, αλλά υπάρχουν πολλά παραδείγματα εταιρειών που βιάστηκαν να υλοποιήσουν ένα πρόγραμμα e-learning και βρέθηκαν μπροστά σε διάφορα προβλήματα που πρακτικά «τίναξαν στον αέρα» το πρόγραμμα τους.

Ο αγαπημένος μου παραλληλισμός είναι ότι το e-learning μοιάζει πολύ με ένα e-commerce web site, αν η πρώτη σου εμπειρία σαν πελάτης δεν είναι καλή, δύσκολα ξαναγυρνάς να αγοράσεις για δεύτερη φορά. Είναι πολύ σημαντικό λοιπόν, είτε κάνει κάποιος ένα έργο e-learning για πρώτη φορά είτε όχι να έχει έναν έμπειρο συνεργάτη που θα τον προστατέψει από τα λάθη που θα αποθαρρύνουν τη χρήση του περιεχομένου με αποτέλεσμα την απαξίωση του. Πόσο μάλλον δε, όταν η επένδυση στο e-learning γίνεται πάντα στην αρχή και όχι στο τέλος του προγράμματος.

Πληροφορίες:
COMPACT AE
Αμαρουσίου Χαλανδρίου 94, 15125 Μαρούσι, Αθήνα
Τ: +30 210 6105003,
F: +30 210 6108222
L: https://www.linkedin.com/in/kostaskadis
U: www.compact.gr

Προκαταβολή σύνταξης για δηµόσιους υπαλλήλους

Νομοσχέδιο του υπουργείου Οικονομικών, το οποίο θα αναρτηθεί για δημόσια διαβούλευση, προβλέπει την καθιέρωση του θεσμού της προκαταβολής της σύνταξης από το Δημόσιο που θα ανέρχεται στο 50% του βασικού μισθού. Ο χρόνος αναμονής σήμερα για την απονομή μιας σύνταξης κυμαίνεται από εννέα μήνες έως και δύο έτη, ανάλογα το Ταμείο και την ύπαρξη ή μη διαδοχικής ασφάλισης.

Αποτέλεσμα είναι να περιμένουν στην ουρά δεκάδες χιλιάδες συνταξιούχοι και να αντιμετωπίζουν σοβαρό πρόβλημα επιβίωσης καθώς η σύνταξή τους είναι σε αρκετές περιπτώσεις η μοναδική πηγή εισοδήματος. Στο νομοσχέδιο, που προωθείται για κατάθεση στη Βουλή, θα περιλαμβάνονται και ρυθμίσεις που προβλέπουν την «αξιοποίηση» των αδρανών καταθέσεων, μετά την πάροδο εικοσαετίας, από το ελληνικό δημόσιο, αποκλειστικά και μόνο για ειδικούς σκοπούς στήριξης των πλέον ευάλωτων ομάδων του πληθυσμού.