ΚΑΛΑ ΧΡΙΣΤΟΥΓΕΝΝΑ ΚΑΙ ΕΥΤΥΧΙΣΜΕΝΟ ΤΟ 2014!
Μήνας: Δεκέμβριος 2013
Τα εν οίκω, εν Glassdoor!
Η νέα αυτή πλατφόρμα, με αντικείμενο την εργασία και τον επαγγελματικό προσανατολισμό προς μεστές επιλογές καριέρας, “γεννήθηκε” στην Αμερική το 2008, για να εξυπηρετήσει εργαζομένους και αναζητούντες εργασία. Μέσω αυτού, μια “Γυάλινη Πόρτα” θα αποτελέσει το σύγχρονο εργαλείο social media που ήδη απασχολεί τμήματα Ανθρώπινου Δυναμικού, Επικοινωνίας, Δημοσίων Σχέσεων, Marketing· ακόμα και την ίδια τη διοίκηση ενός οργανισμού.
Το Glassdoor είναι ένα site-κοινότητα που συγκεντρώνει και φιλοξενεί πολύτιμες πληροφορίες, όπως κριτικές εταιρειών και τμημάτων τους, νέες θέσεις εργασίας, ερωτήσεις που θέτονται στις συνεντεύξεις που λαμβάνουν χώρα σε αυτές, καθώς και ενημέρωση για τις μισθολογικές κλίμακες που τηρούν. Η πλατφόρμα δίνει με άλλα λόγια, μια ματιά εκ των έσω στην παγκόσμια αγορά. Πώς λέμε, “τα εν οίκω, μη εν δήμω”; Ε, το αντίθετο! Όλα τα παραπάνω δε, καταγράφονται από υφιστάμενους και μη εργαζόμενους, αναζητούντες εργασία, ενίοτε και από τις ίδιες τις εταιρείες. Έχοντας, μάλιστα, συγκεντρώσει περίπου 3 εκατομμύρια κριτικές και καταγεγραμμένες μισθολογικές κλίμακες, το site προ(σ) καλεί τους αναζητούντες εργασία να ερευνήσουν κάθε τι που θα τους βοηθήσει στα επόμενα βήματα της καριέρας τους.
Όπως ήταν αναμενόμενο, το παραπάνω site-φαινόμενο διαύγειας δεν άργησε να κάνει τα πρώτα του βήματα και στην Ελλάδα. Πόσο μάλλον, σε μια περίοδο οικονομικής κρίσης που πολλοί αναζητούν τρόπους να εκφράσουν τη γνώμη τους ή τη δυσαρέσκειά τους, για τις εταιρείες που απασχολήθηκαν και τις επαγγελματικές συνθήκες που βίωσαν κατά την πορεία τους σε αυτές. Γιατί ως γνωστόν, τα κακά νέα “ταξιδεύουν” γρηγορότερα, ενώ καλές κριτικές ή/και αμερόληπτες, τις βρίσκει κανείς πιο σπάνια σ’ αυτό το μέσο. Αυτού του είδους τα αρνητικά σχόλια έχουν και την μεγαλύτερη απήχηση/επισκεψιμότητα, μιας και όσοι αναζητούν εργασία θέλουν να καθησυχάσουν αισθήματα ανασφάλειας που αφορούν σε δυνητική πρόσληψή τους ή μετάβαση στην καριέρα τους, κι έτσι ψάχνουν ακριβώς τέτοιες πληροφορίες.
Σχετικά στατιστικά που αποδεικνύουν σε παγκόσμια κλίμακα, και περίτρανα (όπως φαίνεται στο σχετικό infographic) τα παραπάνω, μας λένε ότι:
- 96% των αναζητούντων εργασία επηρεάζονται από τις κριτικές και τις αξιολογήσεις του Glassdoor που έχουν καταγράψει εργαζόμενοι σε εταιρείες
- 1 στους 3 ανθρώπους επηρεάζονται από τις καταγεγραμμένες απόψεις και τα στατιστικά του Glassdoor
- 90% των αναζητούντων εργασία είναι πιθανόν να διαβάζουν αξιολογήσεις και κριτικές, προτού αποδεχτούν μια προσφορά θέσης εργασίας
Σκεφτείτε πόσο χρήσιμο θα ήταν η πληροφορία αυτή, ν’ αποτελούσε εργαλείο προσέλκυσης ταλέντων! Για παράδειγμα, θα μπορούσαν μέλη μιας ομάδας που τους “λείπει” στέλεχος-συνεργάτης, κι έχει δημοσιευτεί αγγελία σχετικά, να καταγράψουν κριτικές που θα αναλύουν παραμέτρους της θέσης, τις αρμοδιότητες, ακόμα και τα οφέλη της! Πλέον, υποψήφιοι για θέσεις εργασίας, στελέχη και ταλέντα, έχουν άποψη και ψηφιακό χώρο για να την εκφράσουν· πόσο μάλλον να κινήσουν νήματα και να επηρεάσουν με αυτή.
Κοινώς, αν το employer branding και η υστεροφημία αποτελούν σημαντικές αξίες της εταιρείας σας – μέλημα τόσο του τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού, όσο και των τμημάτων Marketing, Επικοινωνίας και Δημοσίων Σχέσεων -, συμπεριλάβετε στην ανάδραση (feedback) που λαμβάνετε από τα Social Media, τις κριτικές, τις αξιολογήσεις και τις παρατηρήσεις που καταγράφονται στο Glassdoor. Γιατί αυτή η “Γυάλινη Πόρτα”, είτε παραμείνει κλειστή είτε ανοιχτή, θα αποκαλύπτει πληροφορίες δίχως φίλτρα και λογοκρισία, χωρίς κανένας να γνωρίζει αν είναι ψευδείς ή όχι. Όπως χαρακτηριστικά αναφέρει και το μέσο, “…θα εκπλαγείτε από τη βαρύτητα των ψηφιακών καταγραφών και πώς αυτές μπορούν να επηρεάσουν αγοραστικό κοινό, υποψηφίους, προμηθευτές και πελάτες”. Το γνωρίζετε άλλωστε ήδη, από τότε που η δύναμη των LinkedIn, Facebook, Twitter και πολλών άλλων Social Media, ”πάτησε γερά” στην αγορά μας, αφήνοντας ανεξίτηλο αποτύπωμα.
Συνεπώς, άσχετα από την πολιτική που ακολουθεί μια εταιρεία, Open ή Closed Door Policy(*), η δύναμη της “Γυάλινης Πόρτας” (Glassdoor) – καθώς και των υπολοίπων Social Media –, προσφέρει δυνατότητα διαύγειας και προς τις δύο κατευθύνσεις· ανθρώπινο δυναμικό και διοίκηση. Το ζήτημα είναι ότι όσο πιο σύντομα αυτό γίνει αντιληπτό πρακτικά, τόσο πιο σύντομα θα ενσωματωθούν με μορφή γνώσης αυτές οι πληροφορίες και τα στατιστικά, στις αξίες μιας εταιρείας. Το οποίο και έχει ως κύριο σκοπό τη βελτίωση και την ανάπτυξη αυτών των αξιών, στο πλαίσιο της διοίκησης και της διαχείρισης του ανθρώπινου δυναμικού της. Πλέον άλλωστε, η εικόνα ενός οργανισμού συνδυαστικά με τη στελέχωση προσωπικού και την προσέλκυση ταλέντων, έχει πάρει άλλη διάσταση.
Τα εργαλεία είναι “εκεί έξω”. Το θέμα είναι αν το HR θα πάρει “απουσία” στα παραπάνω ψηφιακά δρώμενα ή θα τα αξιοποιήσει εύστοχα. Αλήθεια.. Υπάρχει επιλογή, ή μιλάμε για μονόδρομο όπου οι πιο ενημερωμένοι και προσαρμοστικοί οργανισμοί θα δράσουν έξυπνα και (εν τέλει) θα επικρατήσουν;
[(*) Open ή Closed Door Policy: Εταιρική πολιτική κατά την οποία ο Manager, CEO, Πρόεδρος ή Υπεύθυνος ομάδας, αφήνει την πόρτα του “ανοιχτή” (κυριολεκτικά ή μεταφορικά) για να ενθαρρύνει τη διαύγεια, την επικοινωνία και να στηρίξει τη συνεργασία και την υψηλή αποδοτικότητα, στους υφισταμένους του και κατ’ επέκταση σε όλη την εταιρεία. Κοινώς, η πολιτική εξυπηρετεί ώστε να υπάρχει άμεση πρόσβαση επικοινωνίας με το στέλεχος ευθύνης προσωπικού, να επιλύονται απορίες, να εισακούγονται προτάσεις, να αφουγκράζονται ανάγκες και να επικοινωνούνται ανοιχτά δυσαρέσκειες και προβλήματα]
[Στον πίνακα,στην πίτα και στο infographic, θα βρείτε χρήσιμα στατιστικά που ανακοινώνει κατά καιρούς το Glassdoor, τα οποία έχουν αντληθεί από το επίσημο site και τα παρακάτω links:
Epsilon Net: Με αύξηση προσωπικού πάνω από 20% το 2013, νέες επενδύσεις και το ίδιο όραμα και πάθος που μας χαρακτηρίζει, συνεχίζουμε την αναπτυξιακή μας πορεία
Βασικό μας χαρακτηριστικό η δέσμευσή μας να ακούμε τις ανάγκες των πελατών μας, δημιουργώντας προϊόντα και υπηρεσίες, βασισμένα σε αυτές τις συγκεκριμένες ανάγκες. Αυτό ήταν πάντα το μυστικό της καινοτομίας μας.
Βασιζόμενοι σε αυτές τις αρχές, δημιουργήσαμε την σουίτα PYLON HRM στην οποία ενοποιήθηκαν όλες οι λειτουργίες ενός σύγχρονου τμήματος HR, και συγκεντρώσαμε όλη την εμπειρία που αποκτήσαμε από την καθημερινή αλληλεπίδραση με τους πελάτες μας. Το σημαντικότερο όμως είναι ότι η PYLON HRM αναβαθμίζεται διαρκώς -χωρίς κανένα επιπλέον κόστος παραμετροποίησης- με όλες τις αλλαγές της νομοθεσίας, αλλά και με νέες λειτουργικότητες.
Παρόλα αυτά μια ολοκληρωμένη, έγκυρη και έγκαιρη εφαρμογή δεν καλύπτει από μόνη της τις απαιτήσεις ενός τμήματος HR. Οι συνεχόμενες αλλαγές της νομοθεσίας καθημερινά αυξάνουν τις ανάγκες ενημέρωσης ενώ ταυτόχρονα, η υποστήριξη σε συνδυασμό με τα πολυάριθμα τμήματα συμβούλων σε Αθήνα και Θεσσαλονίκη, διαφοροποιούν το επίπεδο εξυπηρέτησης Όλοι εμείς οι άνθρωποι της Epsilon Net με το ίδιο πάθος και το ίδιο όραμα, βάζουμε καθημερινά ακόμη πιο ψηλά τον πήχη και δημιουργούμε νέες μοναδικές υπηρεσίες και προϊόντα.
Παράλληλα, δίνουμε ιδιαίτερη έμφαση στην πολυεπίπεδη υποστήριξη, δημιουργώντας την ασφάλεια στους πελάτες μας ότι είμαστε συνεχώς δίπλα τους σε αυτή την άκρως απαιτητική εποχή των συνεχών αλλαγών, που διαμορφώνουν μια νέα πραγματικότητα στο εργασιακό περιβάλλον. Μια από τις τελευταίες χαρακτηριστικές ενέργειες που αποδεικνύει τη φιλοσοφία μας και που τυγχάνει θεαματικής απήχησης, είναι η διοργάνωση Δωρεάν Εργατικών Ημερίδων σε 30 πόλεις σε όλη την Ελλάδα.
Η συγκεκριμένη δράση ξεκίνησε τον Νοέμβριο του 2013 και θα ολοκληρωθεί τον Μάρτιο του 2014. Οι συμμετοχές στις πρώτες 5 πόλεις που επισκεφτήκαμε ξεπέρασαν τις προσδοκίες μας: στο Ηράκλειο και στη Λάρισα οι συμμετοχές ανήλθαν τις 300 ανά πόλη, ενώ σε Χανιά και στο Βόλο συμμετείχαν περίπου 200 επαγγελματίες του χώρου.
Ταυτόχρονα, η διοχέτευση σημαντικών κονδυλίων σε τεχνολογίες αιχμής, όπως Cloud και Μobile εφαρμογές, οι οποίες αποτελούν για τη διεθνή πραγματικότητα μια από τις μεγαλύτερες προκλήσεις στο χώρο για τα επόμενα χρόνια, αλλά και γενικότερα η συνεχής επένδυση στην καινοτομία, την έρευνα και την τεχνολογία αποτελεί για εμάς μια από τις σημαντικότερες στρατηγικής σημασίας ενέργειες, που ενισχύουν τη δέσμευσή μας να πρωτοπορούμε, λανσάροντας συνεχώς νέα προϊόντα.
Κλείνοντας, θα αναφέρω κάποιους σημαντικούς δείκτες οι οποίοι για εμάς σε συνδυασμό με την αναπτυξιακή πορεία και τις αρχές της Epsilon Net μας επιτρέπουν να αντιμετωπίζουμε το μέλλον με αισιοδοξία, χαμόγελο και δημιουργικότητα:
Οι πολλαπλές μας διακρίσεις, τόσο στον ελληνικό όσο και στον διεθνή χώρο. Οι σημαντικότερες από αυτές : το 1ο Βραβείο στην Εξυπηρέτηση Πελατών το 2012 από τα Εθνικά Βραβεία Εξυπηρέτησης Πελατών και το 2013 από τα BITE Αwards, η διάκρισή μας ως η 1η εταιρία Software στην Ελλάδα και ανάμεσα στις 1000 καλύτερες της Ευρώπης για το 2009, 2010, 2011 από το Ινστιτούτο “Economics of Industrial Research & Innovation (IRI) και η τελευταία μας διάκριση στα European Business Awards 2013/14, αποσπώντας τον τίτλο του National Champion για την κατηγορία “The RSM Entrepreneur of the Year” για το έργο του Προέδρου της εταιρίας κου Ιωάννη Μίχου.
Ίσως όμως το πιο σημαντικό απ’ όλα, κάτι που πραγματικά μας κάνει υπερήφανους, την αύξηση κατά περίπου 20% του αριθμού του προσωπικού μας την χρονιά που πέρασε, ξεπερνώντας τους 200 θέτοντας την εταιρία μια από τις μεγαλύτερες εταιρίες λογισμικού στην Ελλάδα εστιασμένη στις ανάγκες των επιχειρήσεων και γενικότερα του ιδιωτικού τομέα.
«If not investing in project management is normal for your company, it is like accepting that an airplane crash is Business As Usual!»
Επίσης, έρευνα του Anderson Economic Group το 2006 έδειχνε ότι υπήρχαν 24.400.000 εργαζόμενοι σε project-oriented βιομηχανίες και ότι το 2016 οι εργαζόμενοι σε αυτές τις βιομηχανίες θα είναι 32.600.000 άτομα.
Ικανότητα Οργανισμών
Με τόσο μεγάλο ποσοστό του ΑΕΠ να παράγεται από έργα, μήπως πρέπει οι εταιρείες να δουν με διαφορετικό μάτι την ωριμότητά τους σε θέματα Project Management; Κάποιοι οργανισμοί αποκτούν συγκριτικό πλεονέκτημα απέναντι στον ανταγωνισμό με την ικανότητά τους να παραδίδουν τα έργα on-time, on-budget, on-specs και σε predefined quality. Πώς μπορεί όμως ένας οργανισμός να μετρήσει και να αποδείξει την ικανότητά του στο «project delivery»; Βέβαια πολλοί θεωρούν ότι μια πιστοποίηση κατά ISO 9001 είναι υπέρ αρκετή. Σε κάποιες χώρες παγκοσμίως είναι σημαντικό πλεονέκτημα για κάποια εταιρεία η εταιρική πιστοποίηση σε θέματα project management.
Πιστοποίηση Οργανισμών
Παγκοσμίως υπάρχουν πρότυπα μέτρησης της ωριμότητας (maturity) οργανισμών σε θέματα στο project management. Τα πιο γνωστά παγκόσμια πρότυπα είναι:
- Το πρότυπο CMM/CMMI του Carnegie-Melon University
- Το πρότυπο OPM3 του PMI® (continuous improvement)
- Το Ιαπωνικό πρότυπο P2M
- Το Βρετανικό πρότυπο P3M3 (Project Management Maturity Model)
- To ISO 21500
Αυτο-Αξιολόγηση
Δεδομένου ότι οι προαναφερθείσες μετρήσεις ωριμότητας απαιτούν μεγάλη προσπάθεια και κόστος, πολλοί λίγοι επιλέγουν αυτόν το δύσκολο δρόμο. Στην Ελλάδα ελάχιστες εταιρείες (κάτω από 10) έχουν οποιαδήποτε εταιρική πιστοποίηση για project management. Ο Dr. Harold Kerzner, Ph.D., στο βιβλίο του με τίτλο «Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling», John Willey & Sons, 2010, περιγράφει 16 σημεία, τα οποία τροποποιούμενα γίνονται 20 απλές ερωτήσεις που μπορούν να απαντηθούν για να εντοπισθεί η ωριμότητα ενός οργανισμού ή εταιρείας σε θέματα project management (η βαθμολογία είναι σε κάθε ερώτηση είναι από 0 έως 10):
1. Έχετε επιλέξει κάποια μεθοδολογία project management που τη χρησιμοποιείται στα projects; 2. Πιστοποιείται τα άτομα που εμπλέκονται στα έργα; 3. Έχετε υλοποιήσει μια φιλοσοφία που οδηγεί την εταιρεία στην απόκτηση «project management maturity»; 4. Έχει η εταιρεία σας Γραφείο Διοίκησης Έργων (PMO); 5. Δεσμευόσαστε στη δημιουργία αποτελεσματικών πλάνων στην αρχή κάθε project; 6. Ελαχιστοποιείτε τις αλλαγές του φυσικού αντικειμένου (scope changes); 7. Αναγνωρίζεται ότι το κόστος ενός έργου και το χρονοδιάγραμμα είναι αλληλοεξαρτώμενα; 8. Έχετε διαδικασίες για την επιλογή του κατάλληλου ως project manager; 9. Δίδετε στη διοίκηση του οργανισμού project sponsor information ή project management information;
10. Ενθαρρύνει η εταιρεία σας την εμπλοκή των line managers στα έργα; 11. Εστιάζετε την προσοχή σας στους πόρους ή στα παραδοτέα; 12. Καλλιεργείτε αποτελεσματική επικοινωνία, συνεργασία και εμπιστοσύνη, για να φτάσετε σε project management maturity; 13. Παράγετε συστηματικά τα lessons learned για όλα τα έργα; 14. Στην παραγωγή των lessons learned, εμπλέκονται όλοι οι stakeholders; 15. Μοιραζόσαστε την επιτυχία ενός έργου με όλο το project team και το line management; 16. Περιορίζετε τις μη παραγωγικές συναντήσεις (meetings); 17. Εστιάζεται στον εντοπισμό και την άμεση επίλυση προβλημάτων που ανακύπτουν στα projects; 18. Μετράτε περιοδικά την πρόοδο του έργου με τον υπολογισμό του CPI και SPI; 19. Χρησιμοποιείτε το software (Microsoft Project) σαν υποκατάστατο του αποτελεσματικού planning και των διαπροσωπικών σχέσεων ή σαν εργαλείο; 20. Εκπαιδεύετε συστηματικά τα άτομα που εμπλέκονται με τα έργα και τα ενημερώνετε περιοδικά με τα lessons learned;
Η κλίμακα αξιολόγησης
Εάν απαντηθούν όλες ερωτήσεις από πολλαπλά άτομα σε μια εταιρεία, η εταιρική βαθμολογία είναι ο μέσος όρος όλων των βαθμολογιών. Έτσι, η εταιρική ωριμότητα είναι:
| Βαθμολογία | Ωριμότητα |
| 0-40 | Very low |
| 41-80 | Low |
| 81-120 | Medium |
| 121-160 | High |
| 161-200 | Very high |
Η αυτοαξιολόγηση σε θέματα υλοποίησης έργων, είναι βασικό θέμα. Η αύξηση της ωριμότητας της εταιρείας είναι πάντοτε το ζητούμενο!
Πληροφορίες:
12 PM Consulting Θεοφάνης Γιώτης, MSc, Ph.D C, PMP®, MCT
E: [email protected]
www.12pm.org
Η Μουσική ως «Εναλλακτική» Μέθοδος Παρακίνησης των Εργαζομένων»
Επηρεασμένοι από το γεγονός ότι 43 από τις κορυφαίες επιχειρήσεις του κόσμου (Shell, IBM κ.ά.), αλλά και η Αττικό Μετρό, χρησιμοποιούν τη μουσική ως έναν «εναλλακτικό» τρόπο παρακίνησης των εργαζομένων τους, αναρωτιόμαστε ποια είναι πραγματικά η επίδραση της στην αποδοτικότητα των εργαζομένων; Η λέξη «μουσική», για τους αρχαίους Έλληνες ποιητές και φιλοσόφους, προερχόταν από τη λέξη «Μούσα», παράγωγο της λέξης μάουσα, που σήμαινε επινοώ ή ψάχνω ή ζητώ διανοητικά, ενώ κατά τη μυθολογία, ως δώρο των Μουσών, χαρακτήριζε τον άνθρωπο που πράττει, σκέφτεται και αισθάνεται. Πέρα από τις αναφορές του Πλάτωνα και του Αριστοτέλη, αλλά και ερευνών στα νεότερα χρόνια, για την επίδραση της στην ίαση διαφόρων ασθενειών, η μουσική συμβάλλει σημαντικά και στην παραγωγικότητα των εργαζομένων.
Αν και είναι λίγες οι επιχειρήσεις στη χώρα μας που έχουν μουσική στο χώρο εργασίας, πολυάριθμες έρευνες δείχνουν ότι σε μεγάλο βαθμό ο κόσμος ακούει μουσική όταν εργάζεται, είτε σε οικιακές εργασίες (56%), είτε σε χώρο εργασίας (36%). Παρόμοιες έρευνες αποδεικνύουν ότι η παραγωγικότητα επηρεάζεται από τη διάρκεια της ακρόασης, την παρουσία άλλων εργαζομένων, το είδος της μουσικής που ακούει ο εργαζόμενος, την ένταση της μουσικής κ.ά. Ο Terry ήταν από τους πρώτους που υποστήριξε ότι «ο προορισμός της μουσικής στο χώρο εργασίας, είναι η δημιουργία μιας πιο ευχάριστης ατμόσφαιρας, ανακουφίζοντας τους εργαζομένους από τη νευρική υπερένταση και λειτουργώντας ως μέσο ξεκούρασης για αυτούς», ενώ αντίστοιχα οι Isen, Daubman and Nowicki απέδειξαν ότι η μουσική βοηθά τους εργαζομένους να έχουν θετική διάθεση και να επιλύουν αποτελεσματικά τα όποια εργασιακά τους προβλήματα.
Οι Blood and Ferriss, απέδειξαν ότι η μουσική έχει τη δυνατότητα να παρακινεί τους εργαζόμενους και να τους κάνει να έχουν καλύτερη επικοινωνία, ενώ ο Campbell τόνισε ότι η μουσική «ανεβάζει τα επίπεδα της απόδοσης και της παραγωγικότητας, μειώνει το στρες και την ένταση και καμουφλάρει τους ενοχλητικούς θορύβους, δίνοντας μια αίσθηση απομόνωσης». Παρόμοια και τα αποτελέσματα στην πιο εξειδικευμένη έρευνα της Lesiuk, όπου ανέδειξε τη θετική σχέση μεταξύ μουσικής και απόδοσης, τονίζοντας το σημαντικό ρόλο της ελεύθερης επιλογής από τους ίδιους του πότε και τι είδους μουσική θα ακούσουν. Διττά είναι τα αποτελέσματα της έρευνας της Haake, που υπογράμμισε ότι η μουσική μπορεί να αποσπάσει την προσοχή των εργαζομένων από το αντικείμενο της εργασίας τους (ειδικά αν είναι πολύ δυνατά), αλλά ταυτόχρονα μπορεί και να τους βοηθήσει να αντιμετωπίσουν τα διάφορα προβλήματα.
Πρόσφατη έρευνα του Πανεπιστημίου του Μαϊάμι έδειξε, ότι η μουσική αυξάνει τα επίπεδα των ενδορφινών, της οξυτοκίνης και της ντοπαμίνης του εγκεφάλου, στοιχεία που κάνουν έναν εργαζόμενο να νιώθει καλύτερα, να είναι πιο προσεκτικός και συγκεντρωμένος, ενδυναμώνοντας συνάμα το αίσθημα εμπιστοσύνης προς τους συναδέλφους του. Τέλος, οι Hodges and Sebald καταλήγουν στο συμπέρασμα ότι η μουσική επιδρά θετικά στην ανάπτυξη των ικανοτήτων και της απόδοσης των ατόμων, ενώ αντίστοιχα ο Yehuda απέδειξε ότι η μουσική επιδρά θετικά στην αντιμετώπιση του άγχους.
Επαγωγικά λοιπόν, αν και ο παρακινητικός ρόλος της μουσικής στον εργασιακό χώρο είναι έκδηλος, μόνο η άγνοια, τόσο από managers, όσο και από εργαζομένους, φαίνεται να είναι ο βασικότερος περιορισμός για τις ελληνικές επιχειρήσεις. Το τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού καλείται να λάβει ενεργή θέση και δράση στο θέμα, προβαίνοντας στη δημιουργία αρχών για το θόρυβο (noise policy), αντί αρχών για τη μουσική (music policy), επιβάλλοντας στους εργαζομένους τους, όπως διατηρούν σε χαμηλά επίπεδα την ένταση στην ομιλία τους, να διατηρούν χαμηλά την ένταση και στα ακουστικά μέσα που χρησιμοποιούν. Αν και είναι θέμα περισσότερο κοινής λογικής, το τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού θα πρέπει να είναι προετοιμασμένο για κάθε ενδεχόμενο αντίδρασης ή εκτροπής από την κατεύθυνση αυτή.
Linkage: «The Talent Dilemma»
Ο επιχειρηματικός κόσμος στην εποχή που διανύουμε περνάει δύσκολες στιγμές. Οι περιορισμένοι πόροι που έχουν στη διάθεσή τους οι εταιρείες καθώς και η επιφυλακτικότητα που επικρατεί στην αγορά οδηγούν όλους μας στη συνειδητοποίηση ότι προκειμένου να επιβιώσουμε και να επιτύχουμε θα πρέπει να μπορούμε να προσελκύσουμε, να αναπτύξουμε και να διατηρήσουμε τα ταλέντα μέσα στους οργανισμούς. Είναι επομένως αναγκαίο, περισσότερο από κάθε άλλη φορά, οι οργανισμοί να είναι καινοτόμοι και να συνεργάζονται με «ταλέντα».
Για τη Linkage, η Διαχείριση των Ταλέντων αποτελεί μία από τις βασικές στρατηγικές προτεραιότητες που θα πρέπει να έχουν οι Ηγέτες που έχουν δεσμευτεί για την καλή εκτέλεση, την καλή συνεργασία και την υψηλή απόδοση. Προκειμένου λοιπόν, ένας οργανισμός να έχει μακρόχρονη επιτυχία θα πρέπει να χτίσει με συνέπεια ένα Σύστημα Διαχείρισης Ταλέντων το οποίο να ενσωματωθεί στη Στρατηγική του Οργανισμού και να εξυπηρετεί αποτελεσματικά τους στόχους του. Αυτό το Σύστημα θα πρέπει να είναι σχεδιασμένο ώστε να καλύπτει όχι μόνο τις τρέχουσες αλλά και τις μελλοντικές ανάγκες της επιχείρησης.
Στρατηγικές για να κερδίσουμε τον «Πόλεμο των Ταλέντων»
Η προσέγγιση της Linkage στη διαχείριση των ταλέντων βασίζεται σε τέσσερις βασικούς άξονες που είναι οι παράγοντες επιτυχίας του Συστήματος Διαχείρισης των Ταλέντων:
1. Θα πρέπει να συνδέεται με τις απαιτήσεις της επιχείρησης.
2. Ο σχεδιασμός θα πρέπει να εφαρμόζεται μέσα σε έναν ορίζοντα ετών και όχι μηνών.
3. Απαιτεί μια σταθερή σκέψη και ένα σχεδιασμό που εξασφαλίζουν ότι ο στόχος του Συστήματος Διαχείρισης Ταλέντων είναι προσανατολισμένος στο μέλλον.
4. Θα πρέπει να περιλαμβάνει δραστηριότητες που απαιτούν τη δέσμευση και την ενεργό συμμετοχή της Ανώτατης Διοίκησης.
Σήμερα, ένας σημαντικός αριθμός οργανισμών έχει συνειδητοποιήσει την ανάγκη να ασχοληθεί με τα ταλέντα του και να προσδιορίσει τα μέλη της ομάδας του που έχουν την ικανότητα να βοηθήσουν τον οργανισμό κατά τη διάρκεια της κρίσης, προκειμένου να προετοιμαστούν καλύτερα για την επόμενη μέρα. Το ερώτημα που τίθεται μεταξύ των CEOs και των επαγγελματιών ανθρώπινου δυναμικού είναι το εξής: «Είναι εύκολο να εντοπίσει κανείς στις μέρες μας τα Ταλέντα;» Η απάντηση είναι «ναι», αν είμαστε έτοιμοι και πρόθυμοι «θα τα βρούμε». Ο προσδιορισμός των ταλέντων δεν είναι μια απλή διαδικασία, και απαιτεί την ανάπτυξη ενός καλά δομημένου Συστήματος Διαχείρισης που επιτρέπει την αναγνώριση Ταλέντων ανάμεσα στους «high Performers».
Στη Linkage, συνεργαζόμαστε με Ηγέτες και Ηγετικές Ομάδες από όλο τον κόσμο για να χτίσουμε οργανισμούς που παράγουν ανώτερα αποτελέσματα. Δουλεύουμε με πολλές εταιρείες που εκφράζουν την ανάγκη τους να εντοπίσουν τα ταλέντα που έχουν ως στάση τους τη «θέληση για τη νίκη» και που αποφέρουν αποτελέσματα σε ένα πολύ υψηλό επίπεδο ποιότητας. Εμείς συνήθως τους αποκαλούμε «Passionate Champions» και εστιάζουμε τις προσπάθειές μας στo να τους αναγνωρίσουμε και να καλύψουμε κρίσιμες θέσεις των εταιρειών. Αυτό επιτυγχάνεται με τη συνεργασία και την πλήρη ευθυγράμμιση με τη Διοίκηση της εταιρείας, λαμβάνοντας υπόψη όλες τις σημαντικές πτυχές που εφιστούν την αποτελεσματικότητα και την αποδοτικότητα ενός εργαζόμενου, όπως την αξιολόγηση των επιδόσεων, τις ικανότητες και δεξιότητες ηγεσίας.
Όλα αυτά τα σημαντικά στοιχεία παρέχουν μια πολύ χρήσιμη εικόνα για την απόδοση και τις δυνατότητες των υπαλλήλων, η οποία δίνει την ευκαιρία στην εταιρεία να προσδιορίσει τα ταλέντα της. Δεδομένου ότι η αναγνώριση είναι μόνο το πρώτο βήμα του Συστήματος Διαχείρισης Ταλέντων, τα βήματα που ακολουθούν πρέπει να επικεντρωθούν στον προσδιορισμό και την αξιολόγηση των αναπτυξιακών αναγκών των ταλέντων μέσω διαφόρων προσεγγίσεων μεταξύ των οποίων κέντρα ανάπτυξης και προσομοιώσεις. Μετά τον εντοπισμό των ταλέντων, οι οργανισμοί πρέπει να χτίσουν τις ικανότητες αυτών των ατόμων, παρέχοντάς τους προγράμματα εκπαίδευσης και δίνοντάς τους τη δυνατότητα για ενεργό συμμετοχή σε δύσκολα και απαιτητικά έργα.
Μόνο με την ανάληψη ευθυνών, τη διαδικασία λήψης σκληρών αποφάσεων και με την ένταξη αυτών των ατόμων στις συναντήσεις της Senior ομάδας, τα Ταλέντα θα φτάσουν σε υψηλότερα επίπεδα ικανοποίησης που με τη σειρά του θα επιτύχουν αύξηση των ποσοστών διατήρησης τους. Οι οργανισμοί στις μέρες μας έχουν αρχίσει να συνειδητοποιούν ότι ο επιτυχημένος τρόπος για να ξεπεραστούν οι προκλήσεις και να αξιοποιηθούν οι ευκαιρίες είναι μόνο μέσω των ταλέντων τους, εκτιμώντας ότι αυτά είναι το πιο σημαντικό και αξιόπιστο περιουσιακό στοιχείο μιας εταιρείας. Είναι πεποίθησή μας ότι σήμερα, περισσότερο από ποτέ άλλοτε, οι οργανισμοί πρέπει να επικεντρωθούν στους ανθρώπους τους και να αποδείξουν την εμπιστοσύνη τους σε αυτούς. Η έννοια του «War of Talents» έχει αναπτυχθεί από τις αρχές της δεκαετίας ’90, ωστόσο, τώρα είναι η στιγμή που οι εταιρείες πρέπει πραγματικά να επενδύσουν σε αυτό!
Σκληρά ερωτήματα
Μετά από ελπιδοφόρες πρωτοβουλίες διάκρισης ταλέντων συνήθως οι οργανισμοί βρίσκονται μπροστά σε διλήμματα και σε αποφάσεις που αγγίζουν την κουλτούρα του οργανισμού:
1. Αναγνωρίζουμε επίσημα την ύπαρξη talent pool; Τι λέμε στους ίδιους τους επιλεγμένους αλλά και ποια είναι η επίσημη θέση προς το σύνολο των εργαζομένων;
2. Το πρόγραμμα ανάπτυξης ταλέντων που ακολουθεί τη φάση αναγνώρισής τους επιβάλλεται να είναι ανάλογα εξειδικευμένο και απαιτητικό. Ποιους πόρους πρέπει να συνθέσουμε και με ποιες προδιαγραφές για το καλύτερο αποτέλεσμα;
3. Οι έννοιες του shadowing, mentoring που μπορεί να εμπλέξουν στη διαδικασία Talent Development στελέχη της Ανώτατης Διοίκησης βρίσκουν ανταπόκριση; Τι είδους υποστήριξη και ενημέρωση πρέπει να παρέχουμε στους «υποστηρικτές»;
4. Τα ταλέντα είναι άτομα με ιδιαίτερα χαρακτηριστικά που προϋποθέτουν υψηλή ποιότητα management από την πλευρά του φυσικού τους προϊσταμένου. Έχουμε τους σωστούς ανθρώπους στις σωστές θέσεις για να καθοδηγήσουν αποτελεσματικά τα ταλέντα μας;
5. Και μετά τι; Πόσο εύκολο είναι να δημιουργήσουμε ένα Career Path που ενδεχομένως να οδηγήσει τα ταλέντα σε διεθνή καριέρα έξω από τη δική μας Ελληνική Οργάνωση ή σε άλλα μέρη του οργανισμού; Σε κάθε περίπτωση πόσο εύκολο είναι για εμάς να αποχωριστούμε αποδοτικούς ανθρώπους στους οποίους έχουμε τόσο επενδύσει;
6. Τέλος, πόσο έτοιμοι είμαστε να δεχτούμε μία επόμενη γενιά ηγετών που ίσως είναι διαφορετικοί από εμάς με διαφορετικές απόψεις για το μέλλον, το όραμα και τις πρακτικές του management; Κατά πόσο δεχόμαστε τη διαφορετικότητα όταν έρχεται η ώρα να δώσουμε χώρο στην επόμενη γενιά;
Η Linkage στέκεται δίπλα στην κοινότητα των HR Professionals για να διαμορφώσει στην Ελλάδα ένα νέο πολιτισμό ανάδειξης και ανάπτυξης των ταλέντων που θα πάνε τις ελληνικές επιχειρήσεις αλλά και την κοινωνία στο επόμενο επίπεδο.
Ελβετία: «Όχι» σε πλαφόν για τους μισθούς μεγαλοστελεχών
Εάν η πρόταση γινόταν δεκτή, τότε κανένας μισθός δεν θα μπορούσε να υπερβαίνει το 12πλάσιο του κατώτατου μισθού στην Ελβετία, με τη χώρα να αποκτά το αυστηρότερο μισθολογικό πλαίσιο παγκοσμίως για υψηλόβαθμα στελέχη που θα έβλεπαν τις αποδοχές τους (που σε ορισμένες περιπτώσεις είναι 200 φορές πάνω από αυτές του μέσου εργαζόμενου) να μειώνονται δραματικά. Επρόκειτο για το δεύτερο δημοψήφισμα φέτος που βάζει στο στόχαστρο την επιχειρηματική ελίτ, αφού τον Μάρτιο οι Ελβετοί ψήφισαν υπέρ της θέσπισης περιορισμών στα μπόνους και στα «χρυσά αλεξίπτωτα».
ΟΟΣΑ: Να αρθεί η μονιμότητα στο Δημόσιο
Την άρση της μονιμότητας των δημοσίων υπαλλήλων σε όλο το φάσμα του δημόσιου τομέα εισηγείται εκ νέου στην έκθεσή του ο ΟΟΣΑ. Στο σκέλος της έκθεσης που αφορά τη Δημόσια Διοίκηση αναφέρεται ότι η ελληνική κυβέρνηση θα πρέπει να εξετάσει αλλαγή στο καθεστώς εργασίας που ισχύει στο δημόσιο τομέα, τουλάχιστον για τους νεοπροσλαμβανόμενους. Σύμφωνα με τα αναφερόμενα στην έκθεση, εφ’ εξής οι προσλήψεις στο Δημόσιο θα πρέπει να γίνονται με συμβάσεις αορίστου χρόνου κατά τα πρότυπα του ιδιωτικού τομέα.
Το ζήτημα είχε τεθεί στην έκθεση του Οργανισμού το 2011, ωστόσο δεν έγινε καμία ενέργεια, καθώς απαιτείται συνταγματική αναθεώρηση. Κατά τα λοιπά, η έκθεση επισημαίνει πρόοδο στον τρόπο λειτουργίας της Δημόσιας Διοίκησης, υπογραμμίζοντας, ωστόσο, την ανάγκη για «περαιτέρω ενίσχυση της αποτελεσματικότητας της Δημόσιας Διοίκησης, μέσω της ανάπτυξης της ηλεκτρονικής διακυβέρνησης και την αξιολόγηση της αποδοτικότητας των υπαλλήλων με “καθαρά” και “αντικειμενικά” κριτήρια».Επιπρόσθετα, σε έκθεση του οργανισμού με τίτλο «Μια ματιά στις συντάξεις» φαίνεται ότι οι Ηλικιωμένοι και συνταξιούχοι πληρώνουν ήδη ακριβά την κρίση.
Οι πολιτικές λιτότητας που έχουν επιβληθεί πλήττουν σημαντικά τα συστήματα ασφάλισης και συνταξιοδότησης, πλην όμως ακόμα κι έτσι οι σχετικές δαπάνες θα αυξηθούν, ως αποτέλεσμα της ταχύρρυθμης αύξησης του προσδόκιμου ζωής. Ο ΟΟΣΑ εκτιμά μάλιστα ότι μέχρι το 2050 τα περισσότερα κράτη-μέλη του θα έχουν αυξήσουν το όριο ηλικίας για τη συνταξιοδότηση στα 67 χρόνια.
H&M: Σχέδιο για «δίκαιες αμοιβές» στα εργοστάσια παραγωγής ρούχων στην Ασία
«Πιστεύουμε ότι η εξέλιξη των μισθών, την οποία προωθούν κάποιες κυβερνήσεις, παίρνει πολύ χρόνο, οπότε θέλουμε να αναλάβουμε περαιτέρω δράση και να ενθαρρύνουμε όλη τη βιομηχανία να μας ακολουθήσει», ανέφερε η H&M σε ανακοίνωση στον ιστότοπό της. Επίσης ανέφερε ότι θα υποστηρίξει τους ιδιοκτήτες εργοστασίων ώστε να προχωρήσουν σε αναμόρφωση των μισθών προκειμένου αυτοί να γίνουν πιο δίκαιοι, αρχικά σε δύο εργοστάσια στο Μπανγκλαντές και σε ένα στην Καμπότζη το 2014.
Στη συνέχεια θα επεκτείνει το μοντέλο αυτό στα 750 εργοστάσια με τα οποία συνεργάζεται ως το 2018. Η εταιρεία επιθυμεί να γίνονται ετησίως διαπραγματεύσεις για τους μισθούς και αυτές να τελούν υπό την εποπτεία δημοκρατικά εκλεγμένων εργατικών συνδικάτων ή εκπροσώπων των εργαζομένων.
Eurostat: Αύξηση των φτωχών στην Ευρώπη
Στο σύνολο της Ε.Ε. ένα από τα τρία κριτήρια πληρούσαν 124,5 εκατομμύρια άτομα (24,8% του πληθυσμού), καταγράφοντας αύξηση κατά 5,5 εκατ. άτομα σε σχέση με το 2011. Σύμφωνα με τα κοινοτικά στοιχεία, η Ελλάδα κατέχει τις χειρότερες επιδόσεις στην Ευρωζώνη, εμφανίζοντας ραγδαία επιδείνωση της κατάστασης μετά την άφιξη της τρόικας, ενώ εξίσου ανησυχητική είναι η κατάσταση και στις άλλες χώρες του Νότου που πλήττονται από την κρίση και τη λιτότητα. Το 2012 το 34,6% του πληθυσμού, δηλαδή 3,8 εκατομμύρια άτομα ή ένας στους τρεις Έλληνες, πληρούσαν τουλάχιστον ένα από τα τρία κριτήρια που προσδιορίζουν τον κίνδυνο φτώχειας.
Ο αριθμός των φτωχών αυτής της κατηγορίας αυξήθηκε μέσα σε δώδεκα μήνες κατά 3,5 ποσοστιαίες μονάδες ή 400.000 άτομα. Η Ελλάδα είχε τη χειρότερη επίδοση στην Ευρωζώνη και την τέταρτη χειρότερη στην Ε.Ε. μετά τη Βουλγαρία, τη Ρουμανία και τη Λετονία. Στον αντίποδα, η καλύτερη επίδοση αφορά την Ολλανδία, η οποία αν και έχει πληγεί από την κρίση (βρίσκεται σε ύφεση και αναγκάστηκε να κρατικοποιήσει μεγάλες τράπεζες) κατάφερε να περιορίσει το 2012 το ποσοστό εκείνων που απειλούνται από φτώχεια. Βελτίωση της κατάστασης καταγράφεται την τελευταία πενταετία σε Γερμανία, Αυστρία και Φινλανδία, ενώ εκτός Ευρωζώνης η μόνη που περιόρισε τη φτώχεια (και μάλιστα εντυπωσιακά, από 30,5% το 2008 σε 26,7% το 2012) ήταν η Πολωνία.
