O Paul Reuter… HR Manager

Η αγάπη του για τη δημοσιογραφία και την ενημέρωση φάνηκε από πολύ νωρίς. Αρχικά εργάστηκε για μία μικρή εκδοτική επιχείρηση στο Βερολίνο, όμως μετά τη κυκλοφορία φυλλαδίων με φιλελεύθερο περιεχόμενο που ενόχλησαν τις αρχές, αναγκάστηκε να μετακομίσει στο Λονδίνο το 1845. Την ίδια χρονιά θα γνωρίσει και τον φυσικό Καρλ Γκάους, ο οποίος πειραματιζόταν τότε με την μετάδοση ηλεκτρομαγνητικών σημάτων δια μέσου καλωδίων, κάτι που θα επηρέαζε σημαντικά τον P. Reuter, ενώ  πέντε χρόνια αργότερα αποφασίζει και ιδρύει το δικό του πρακτορείο ειδήσεων. Η εξέλιξη του ήταν συνυφασμένη με την πληροφόρηση των συνδρομητών του (αρχικά τραπεζιτών και χρηματιστών) σε όσο πιο μικρό χρονικό διάστημα αυτό ήταν εφικτό.

Προς αυτόν το σκοπό χρησιμοποίησε σταδιακά τόσο τα ταχυδρομικά περιστέρια, τον τηλέγραφο και αργότερα την υποβρύχια τηλεγραφική σύνδεση, επεκτείνοντας τη δραστηριότητά του και σε άλλες ηπείρους. Βασικό γνώρισμα τόσο του χαρακτήρα του όσο και του τρόπου με τον οποίο ο ίδιος αντιλαμβανόταν την επικοινωνία, ενημέρωση και πληροφόρηση αποτέλεσε το υπόμνημα που απέστειλε  το 1883 στα παραρτήματα και τους ανταποκριτές του σε όλον τον κόσμο. «Σαφή, περιεκτική και έγκαιρη μετάδοση των ειδήσεων» ήταν το κύριο μήνυμα αυτού, ζητώντας από τους συνεργάτες του τα γεγονότα να τηλεγραφούνται με τη μέγιστη δυνατή ταχύτητα και να ακολουθούνται, στο μέτρο του δυνατού, από περιγραφικές εκθέσεις ανάλογα με τη σοβαρότητα του κάθε περιστατικού.

Τοποθετώντας ωστόσο τον P. Reuter, σε ένα εργασιακό περιβάλλον, και πιο συγκεκριμένα στο τμήμα HR, ποια θα ήταν εκείνα του χαρακτηριστικά – ικανότητες του ίδιου που θα τον έκαναν να ξεχωρίσει; Σίγουρα για τον  ίδιο το κομμάτι της επικοινωνίας προς πάσα κατεύθυνση θα αποτελούσε το βασικό του ζητούμενο, ενώ ιδιαίτερη έμφαση θα έδινε στην επαλήθευση της ακρίβειας όλων των στοιχείων που θα λάμβανε στα χέρια του. Ταυτόχρονα, η πολιτική της «ανοικτής πόρτας» θα ήταν μία πρακτική που θα υπερασπιζόταν με ιδιαίτερο σθένος, όμως ενδεχομένως αυτή θα έπρεπε να περιορίζεται σε σαφείς και ξεκάθαρες τοποθετήσεις, ιδέες και απόψεις κ.ά. Υπέρμαχος ο ίδιος της καθημερινής επαφής με όλο το business θα ήταν σε θέση να συγκεντρώνει και να ταξινομεί ανάλογα με την «πλήρως» αιτιολογημένη σημαντικότητα τους τα θέματα που τυχόν θα ανέκυπταν, ενώ η αναζήτηση άμεσης λύσης και feedback αναφορικά με την περαιτέρω εξέλιξη θα ήταν απαραίτητη.

Diversity & Equality: Η «ισοτιμία» της διαφορετικότητας σε όρους απόδοσης

Η δημιουργία εργασιακού περιβάλλοντος που παρέχει τη δυνατότητα σε όλα τα στελέχη να μεγιστοποιούν τις δυνατότητές τους, να αντιμετωπίζονται «ισότιμα» απέναντι στις όποιες διαδικασίες εσωκλείονται στη στρατηγική που αφορά τη διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού, δεν μπορεί παρά να προσφέρει μεγάλο όφελος στους ίδιους τους οργανισμούς. Η δημιουργική συνύπαρξη δεξιοτήτων και ικανοτήτων μέσα σε μία ομάδα και μία εταιρεία αντίστοιχα, διαφορετικών χαρακτηριστικών, απόψεων, ταλέντων και νοοτροπιών αποτελεί ένα από τα σημαντικά εργαλεία στα χέρια των οργανισμών όταν η καινοτομία, η υψηλή παραγωγικότητα και η βιώσιμη παρουσία στην αγορά αποτελούν τις βασικές επιδιώξεις του επιχειρηματικού κόσμου σήμερα, σε μία προσπάθεια να ανταποκριθούν στα νέα δεδομένα και προκλήσεις, προφυλάσσοντας ή ακόμη και ενισχύοντας τη θέση τους.

Τι σημαίνει όμως διαφορετικότητα ή πώς μπορεί να προωθηθεί επωφελώς η ισότητα μέσα σε μία εταιρεία; Η διαφορετικότητα στο εργασιακό περιβάλλον μπορεί να σχετίζεται με το φύλο, την εθνικότητα, την ηλικία, τη θρησκεία, τον σεξουαλικό προσανατολισμό, τις απόψεις, τις αξίες, πιθανή αναπηρία κ.ά. Από την άλλη πλευρά ως equality, δηλαδή ισότητα στην εργασία, ορίζεται η ίση μεταχείριση των ανθρώπων ενός οργανισμού σε όλες τις διαδικασίες, είτε αυτό αφορά την εξέλιξη, την ανάπτυξη είτε ακόμη και την παροχή ευκαιριών στους κόλπους μίας εταιρείας.

Καμία διάκριση δεν πρέπει να γίνεται ανεκτή αν επιθυμούμε να διαθέτουμε τη σύσσωμη συμμετοχή όλων των παραγωγικών δυνάμεων μίας εταιρείας προς την εκπλήρωση του στρατηγικού μας στόχου, ενώ είναι το τμήμα ανθρώπινου δυναμικού εκείνο που καλείται να διαμορφώσει μία εταιρική κουλτούρα χωρίς διακρίσεις, διαπνεόμενη από τους όρους «ισότητα» και «ποικιλομορφία» μέσα από τη δημιουργία και ξεκάθαρη επικοινωνία της αντίστοιχης πολιτικής και πρακτικών που την συνοδεύουν. Άλλωστε δεν πρέπει να λησμονούμε ότι η νομοθεσία της Ευρωπαϊκής Ένωσης απαγορεύει τις διακρίσεις στην εργασία με βάση τη φυλετική ή εθνοτική καταγωγή, την αναπηρία, την ηλικία, τη θρησκεία, το φύλο, τις πεποιθήσεις κ.ά. Ωστόσο, αναζητώντας κανείς το δρόμο που έχουμε διανύσει προς αυτή την κατεύθυνση μάλλον διαπιστώνεται αρκετά «μικρός».

Glass Ceiling
Ο όρος «glass ceiling», χρησιμοποιήθηκε για πρώτη φορά από την εφημερίδα Wall Street Journal, περιγράφοντας τα τεχνητά και αόρατα εμπόδια που επιβραδύνουν ή ανακόπτουν την επαγγελματική ανέλιξη των γυναικών μέσα σε μία επιχείρηση, ώστε να αναλάβουν ανώτερες ή ανώτατες θέσεις στο οργανόγραμμα της. Παρά τις προσπάθειες που γίνονται εκτενώς τα τελευταία χρόνια ως προς την εξάλειψη αυτού του φαινομένου, τα αποτελέσματα παραμένουν κατώτερα των προσδοκιών και κινούνται με αρκετά αργούς ρυθμούς.

Έτσι, η πιο συχνή μορφή διάκρισης και προκατάληψης υφίσταται ανάμεσα στα δύο φύλα, με τις γυναίκες να βιώνουν και να αντιμετωπίζουν κάποιας μορφής άνιση μεταχείριση, συνεχίζεται ακόμη και σήμερα. Οι γυναίκες παρά το γεγονός ότι διαθέτουν υψηλό μορφωτικό επίπεδο, είναι διατεθειμένες να αφιερώσουν πολλές ώρες στην εργασιακή τους ζωή και διαθέτουν εξίσου ισχυρή θέληση και όραμα, οι ευκαιρίες που τους δίνονται στο εργασιακό περιβάλλον στερούνται ποσοτικά αλλά και «ποιοτικά» από τις αντίστοιχες που παραχωρούνται στο αντίθετο φύλο.

Σύμφωνα με έρευνα της ICAP που περιλαμβάνεται στην έκδοση «Leading Women in Business» στην Ελλάδα σχεδόν μία στις 5 εταιρείες διοικείται από γυναίκες, δηλαδή περίπου 4.600 εταιρείες έχουν στο «τιμόνι» τους γυναίκες – 19,6% επί συνόλου εταιρειών 23.450 -, παρουσιάζοντας μικρή μείωση σε σχέση με πέρυσι (20,5% του συνόλου). Οι εταιρείες οι οποίες διαθέτουν γυναίκες επικεφαλής παρατηρούνται συνήθως σε εταιρείες μικρότερου μεγέθους και πιο συγκεκριμένα στο 22% του συνόλου των πολύ μικρών εταιρειών, 15% στις μικρές, 12% στις μεσαίες ενώ μεγάλη μείωση του αντίστοιχου πόστου σημειώνεται στις μεγάλες εταιρείες, με μόλις στο 6% να συναντάμε γυναίκες στην κορυφή τους. Σύμφωνα με άλλα ευρήματα της έρευνας οι γυναίκες επικεφαλής είναι υψηλού μορφωτικού επιπέδου (το 43,3% διαθέτει μεταπτυχιακό τίτλο σπουδών- Γράφημα 1), ενώ διαπιστώνεται ότι σαν στελέχη δείχνουν επιμονή, αντοχές και αποτελεσματικότητα, με συνέπεια το 60% του δείγματος να βρίσκεται περισσότερο από 10 χρόνια στο τιμόνι των εταιρειών.

Επιπρόσθετα, τα σημαντικότερα κίνητρα που τις οδήγησαν να ασχοληθούν με την επιχειρηματικότητα και την καριέρα σε ανώτατο επίπεδο είναι η προσωπική ικανοποίηση και ανάπτυξη σε ποσοστό 92% και η επιθυμία τους να αξιοποιήσουν τις εμπειρίες τους σε ποσοστό 83%. Τέλος, οι γυναίκες διαπιστώνεται ότι εργάζονται σκληρά, δεδομένου ότι το 57% δουλεύει περισσότερο από 50 ώρες την εβδομάδα παρά το γεγονός ότι έχουν αυξημένες οικογενειακές υποχρεώσεις καθώς το 80% αυτών έχουν παιδιά. Βάσει όλων των προαναφερόμενων στοιχείων λοιπόν, διαπιστώνει κανείς ότι υπάρχει ακόμη δρόμος να διανύσουμε ώστε να «θρυμματίσουμε» σαν φιλοσοφία αλλά και σαν πρακτική αυτή τη γυάλινη οροφή, αξιοποιώντας επί ίσοις όροις πλέον ένα πολύ δυναμικό και εξελισσόμενο μέρος του ενεργού ανθρώπινου δυναμικού μας.

Βήματα διαφορετικότητας
Οποιαδήποτε πολιτική κι αν επιθυμούμε να εφαρμόσουμε μέσα σε έναν οργανισμό οφείλουμε να επιλέξουμε και τις αντίστοιχες πρακτικές που θα προωθήσουν ή θα ενισχύσουν την εφαρμογή της. Για να αποκτήσει μία εταιρεία την κουλτούρα εκείνη μέσω της οποίας θα αποδέχεται τη διαφορετικότητα, αξιοποιώντας την δημιουργικά και που θα ενισχύει την ισότητα μέσα στο εργασιακό της περιβάλλον επιβάλλει τη δημιουργία ενός νέου προγράμματος ή ενίσχυση του παλιού, μέσω των απαραίτητων διορθώσεων. Σχεδιασμός λοιπόν προγραμμάτων με συγκεκριμένους στόχους και ενδεχομένως μετρήσιμα αποτελέσματα προς αυτήν την κατεύθυνση αποτελεί τη βασική παράμετρο.

Στην ουσία όμως, όταν γίνεται λόγος για σχεδιασμό προγραμμάτων διαφορετικότητας, αναφέρεται κανείς στις απαραίτητες εκείνες αλλαγές που οφείλουν να πραγματοποιηθούν σε επίπεδο σύνθεσης ομάδων, ηγεσίας κ.ά., ενώ έρχονται σε αντίθεση συχνά με νόρμες και στερεότυπα που απέκλειαν τα στελέχη από ένα ισότιμο και πολύμορφο ανθρώπινο δυναμικό. Η επιτυχία αυτών των προγραμμάτων που αναντίρρητα εμπίπτουν στη σφαίρα ευθυνών του τμήματος ανθρώπινου δυναμικού βασίζεται σε ξεκάθαρους στόχους, οι οποίοι οφείλουν να διαπνέουν όλο το εύρος του οργανισμού και θέτουν ως βασική προϋπόθεση την ενεργή συμμετοχή όλων. Μερικά από τα βασικά συστατικά μίας στρατηγικής υπέρ του Diversity & Equality οφείλει να εμπεριέχει τα ακόλουθα:

  • Στόχος: Κατά τη διαδικασία σχεδιασμού μίας στρατηγικής το πρώτο ερώτημα με το οποίο ερχόμαστε αντιμέτωποι είναι: «Που είμαστε και που θέλουμε να πάμε;». Θέτοντας λοιπόν σαφείς επιδιώξεις αναφορικά με τη διαφορετικότητα και τη συνοχή του ανθρώπινου δυναμικού είμαστε ικανοί να προχωρήσουμε στο επόμενο βήμα.
  • Εκτίμηση: Επόμενο ερώτημα όπου καλείται να απαντήσει η ομάδα σχεδιασμού είναι «Πόσο προετοιμασμένοι είμαστε για να πάμε εκεί;». Η αναζήτηση του «σημείου 0» ή της βάσης από την οποία ξεκινάμε, καθώς επίσης και η χαρτογράφηση της υπάρχουσας νοοτροπίας που ενυπάρχει στο εργασιακό περιβάλλον είναι τα επόμενα βήματα σχεδιασμού. Επιπρόσθετα, τυχόν στατιστικά στοιχεία που ενδεχομένως να έχουμε διαθέσιμα μπορούν να συμβάλλουν θετικά προς αυτήν την κατεύθυνση. Για παράδειγμα, η ανάλυση του πληθυσμού των εργαζομένων μας και ο υπολογισμός της αναλογίας των γυναικών και των μειονωτήτων είτε σε διευθυντικές θέσεις είτε σε όλο το οργανόγραμμα του οργανισμού μπορούν να αξιοποιηθούν σε αυτό το στάδιο.
  • Διαμόρφωση: «Τι χρειαζόμαστε για να φτάσουμε εκεί που θέλουμε;» είναι το αμέσως επόμενο ερώτημα που καλούμαστε να απαντήσουμε. Σε αυτό το στάδιο, η δημιουργία στοχευμένων πρωτοβουλιών είναι σημαντική, ενώ η συμμετοχή της ηγεσίας είναι απαραίτητη καθ’ όλη τη διάρκεια της διαδικασίας. Τόσο το diversity όσο και το equality είναι αξίες που καλούνται να αφομοιώσουν, να προωθήσουν και να υποστηρίξουν αρχικά οι ανώτερες ιεραρχικές βαθμίδεςκαι εν συνεχεία οι μεσαίες, ενώ η ενεργή συμμετοχή όλων χωρίς εξαιρέσεις είναι αυτή που τελικά θα διασφαλίσει την επιτυχία.
  • Ενέργειες: Στο αμέσως επόμενο στάδιο συναντάται η επιλογή του μοντέλου που θα ακολουθήσουμε ως προς τη διαχείριση. Η αξιολόγηση της πολιτικής/πρακτικών που έχουν επιλεγεί θα πρέπει να πραγματοποιείται σε τακτά χρονικά διαστήματα ώστε να διορθώνονται τυχόν παραλήψεις ή κακή εφαρμογή τους.
  • Πρόοδος: Ο συνεχής έλεγχος αναφορικά με την προώθηση της στρατηγικής ως προς τη διαμόρφωση της νέας αυτής κουλτούρας με χαρακτηριστικά ισότητας και διαφορετικότητας, είναι καθοριστική. Τα στοιχεία άλλωστε που εκμαιεύονται από την πρόοδο αποτελούν εν γένει τη βάση για τις περαιτέρω διορθωτικές ή ενισχυτικές πρακτικές όπου και όταν αυτές κρίνονται απαραίτητες.

Διαφορετικότητα και απόδοση
Σύμφωνα με τη μελέτη «Diversity Matters» της McKinsey & Company (Νοέμβριος 2014), όσο πιο ποικιλόμορφη εμφανίζεται μία εταιρεία τόσο υψηλότερες αποδόσεις επιτυγχάνει, καθώς το diversity φαίνεται να επηρεάζει σημαντικά βασικές παραμέτρους που επιδρούν στα εταιρικά αποτελέσματα. Πιο συγκεκριμένα:

– Συμβάλει θετικά στον «πόλεμο των ταλέντων»
Ένα εργασιακό επιβάλλον που προάγει τη διαφορετικότητα, υιοθετώντας συγκεκριμένες πολιτικές και πρακτικές ως προς την αξιοποίηση των γυναικών και των μειονοτήτων αμβλύνει το «talent pool» σημαντικά. Επίσης, εκτός από την εσωτερική αναζήτηση και εξέλιξη ταλέντων, φαίνεται ότι προσελκύει και ταλέντα από το εξωτερικό περιβάλλον, καθώς λειτουργεί ως «ποιοτικό» στοιχείο για αυτά.

– Ενισχύει την πελατοκεντρική πολιτική
Όπως αναφέρει πλήθος ερευνών οι γυναίκες αποτελούν σημαντικούς φορείς λήψης αποφάσεων σχετικά με την κατανάλωση ενώ αποτελούν τη «μερίδα του λέοντος» αναφορικά με τη στόχευση που επιδέχονται από τις εταιρείες.

– Αυξάνουν την εργασιακή δέσμευση
Η ποικιλομορφία αυξάνει το αίσθημα δέσμευσης των εργαζομένων, ενώ ταυτόχρονα μειώνει τις συγκρούσεις σε επίπεδο ομάδων. Σε γενικές γραμμές, η διαφορετικότητα στο εργασιακό περιβάλλον προωθεί θετικές συμπεριφορές και αντιλήψεις, ενώ αποκλείει αντίστοιχα μεροληπτικές αποφάσεις και ενέργειες.

– Βελτιώνουν τη λήψη αποφάσεων
Η διαφορετικότητα ενισχύει σημαντικά τη δημιουργικότητα και την καινοτομία τόσο σε επίπεδο ομάδας όσο και σε επίπεδο οργανισμού, καθώς συνυπάρχουν δημιουργικά διαφορετικές αντιλήψεις, προσεγγίσεις σε προβλήματα, ιδέες, απόψεις και ικανότητες με έναν συγκεκριμένο σκοπό. Έχει αποδειχτεί άλλωστε ότι ποικιλόμορφες ομάδες παρουσιάζουν υψηλότερη παραγωγικότητα και καινοτομία.

– Ενισχύουν την εταιρική εικόνα
Μέσα από την ενσωμάτωση τόσο της ποικιλομορφίας όσο και της ισότητας στο εργασιακό τους περιβάλλον, οι οργανισμοί επιδεικνύουν ταυτόχρονα υψηλό αίσθημα εταιρικής κοινωνικής ευθύνης, όπως για παράδειγμα μέσω της πρόσληψης ατόμων με ειδικές ανάγκες. Με αυτόν τον τρόπο αποτελούν όχι μόνο σημείο αναφοράς και προσέλκυσης στελεχών αλλά ταυτόχρονα και σημείο αναφοράς για την αγορά και την κοινωνία.


Intergenerational workforce
Μία ακόμη συνηθισμένη διάκριση στο εργασιακό περιβάλλον είναι και αυτή που σχετίζεται με την ηλικία των στελεχών. Η ενσωμάτωση στο ενεργό ανθρώπινο δυναμικό μιας εταιρείας στελεχών είτε μικρής ηλικίας είτε μεγάλης (άνω των 50) αντιμετωπίζει πολλές φορές εμπόδια. Στην πρώτη περίπτωση, αυτό οφείλεται συνήθως στην αντίληψη ότι το νεαρό της ηλικίας συνοδεύεται και από έλλειψη εργασιακής εμπειρίας, ενώ στη δεύτερη περίπτωση η αναζήτηση εργασίας σε μεγάλη ηλικία πολλές φορές αποδεικνύεται ως απαγορευτική. Η διαμόρφωση ωστόσο ενός «intergenerational» ανθρώπινου δυναμικού δεν μπορεί παρά να προσφέρει οφέλη σε έναν οργανισμό.

Σύμφωνα με τη μελέτη του SHRM (Society for Human Resources Management) με τίτλο «Generational Differences» η συνεργασία μεταξύ στελεχών που ανήκουν σε διαφορετική γενιά (Veterans, Baby boomers, GenX και GenY) αξιολογήθηκε από το 51% ως εξαιρετικά αποδοτική, ενώ το 31% δήλωσε ότι παρατήρησε πως μέσα από τη συνεργασία η μία γενιά φαίνεται να μαθαίνει από την άλλη και το 27% ανέφερε ότι η παραγόμενη εργασία χαρακτηρίζεται από εξαιρετική ποιότητα χάρη στη διαφοροποίηση των προοπτικών και αξιών που διαθέτει η κάθε γενιά. Αν και κανείς θα θεωρούσε ότι η διαχείριση ενός ποικιλόμορφου ανθρώπινου δυναμικού από άποψη ηλικίας ή γενεών θα ήταν πολυδαίδαλη υπάρχουν απλοί και συγκεκριμένοι τρόποι ώστε αυτό όχι μόνο να καταστεί εφικτό, αλλά ταυτόχρονα και εξαιρετικά επωφελές για έναν οργανισμό. Και πάλι το τμήμα HR καλείται να λάβει καθοριστικό ρόλο σε αυτό, μέσα από πρακτικές και πολιτικές που θα ενισχύουν τη συνύπαρξη διαφορετικών γενεών. Για παράδειγμα:

  • η επικοινωνία με πολλαπλούς τρόπους (e-mail, meetings κ.ά.),
  • η συλλογική συζήτηση-λήψη αποφάσεων και λύση προβλημάτων,
  • η ενσωμάτωση πρακτικών που ενισχύουν την ομαδικότητα,
  • η προσφορά διαφορετικών μορφών εκπαίδευσης ανάλογα με τις ανάγκες καθώς και
  • η εκπαίδευση των επικεφαλής των ομάδων/τμημάτων αναφορικά με την ιδιαίτερη μεταχείριση που επιβάλλεται ανάλογα με τα στελέχη και τη διαφορετικότητα των ανθρώπων τους, είναι μερικοί από τους ενδεδειγμένους τρόπους.

Σε κάθε περίπτωση η διασφάλιση της ηλικιακής διαφορετικότητας μέσα σε ένα εργασιακό περιβάλλον έχει πολλά να προσφέρει προς όφελος των εταιρειών, αρκεί να υπάρχει εκείνο το έδαφος που θα αποδειχθεί πρόσφορο για τη γόνιμη αυτή συνύπαρξη.

Ανταγωνιστικό πλεονέκτημα
Η ανοχή της διαφορετικότητας και η προαγωγή της ισότητας στο χώρο εργασίας είναι ζωτικής σημασίας για μία υγιή και αναπτυσσόμενη επιχείρηση. Η διαχείριση ωστόσο της πολυμορφίας και της ισότητας σημαίνει πρακτικά τρία πράγματα:

  • αναγνώριση της διαφορετικότητας που παρουσιάζουν τα στελέχη και μάλιστα προστασία και προάσπιση των διαφορών αυτών και
  • καταπολέμηση κάθε είδους διακρίσεων μέσα από ορθές πρακτικές διαχείρισης που την ενισχύουν, με ταυτόχρονη άρση του αποκλεισμού ανθρώπων από οποιαδήποτε διαδικασία, ομάδα ή θέση και
  • ενίσχυση της ίσης μεταχείρισης όλων των ανθρώπων αναφορικά με τις προαγωγές, τις παροχές, τις εκπαιδεύσεις αλλά και τις μισθολογικές αμοιβές.

Τα οφέλη που απορρέουν από μία διαφανή και με σεβασμό στη διαφορετικότητα κουλτούρα είναι πολυεπίπεδα. Εκτός από το υψηλό αίσθημα δέσμευσης που παρουσιάζει το ανθρώπινο δυναμικό, την προσέλκυση και διατήρηση του ταλέντου και τη διαμόρφωση ενός αρκετά δημιουργικού περιβάλλοντος μερικά ακόμη από τα οφέλη που εσωκλείονται είναι το μειωμένο turnover, το υψηλό επίπεδο καινοτομίας αλλά και η αυξημένη αποδοτικότητα των στελεχών μέσω της ενεργής συμμετοχής στην παραγωγική διαδικασία του οργανισμού.

KSM: Συνεχίζουμε δυναμικά με νέα επωνυμία και νέα ταυτότητα

Η εργασία μέσω εργολαβικών εταιρειών, οι οποίες «ενοικιάζουν»εργαζόμενους καταστρατηγώντας κάθε εργασιακό και ασφαλιστικό δικαίωμα των εργαζομένων δεν έχει καμία σχέση με την Προσωρινή Απασχόληση. Ο θεσμός της Προσωρινής Απασχόλησης μέσω των αδειοδοτημένων, από το Υπουργείο Εργασίας, Εταιρειών αποτελεί μια τριμερή σχέση εργασίας μεταξύ της ΕΠΑ, της εταιρείας – πελάτη που θέλει να καλύψει μια προσωρινή ανάγκη και του εργαζόμενου. Κύριο χαρακτηριστικό αυτής της εργασιακής σχέσης είναι η διασφάλιση όλων των δικαιωμάτων των εργαζομένων.

Οι εργαζόμενοι της ΕΠΑ απολαμβάνουν ισότιμη μεταχείριση με το αντίστοιχο μόνιμο προσωπικό της εταιρείας-πελάτη. Έχουν ακριβώς τα ίδια εργασιακά δικαιώματα και αμείβονται σύμφωνα με την ίδια συλλογική σύμβαση που διέπει το μόνιμο προσωπικό της εταιρείας – πελάτη.

Η καταβολή τόσο των αποδοχών στους εργαζόμενους όσο και των εισφορών στα ασφαλιστικά ταμεία είναι πέρα για πέρα εξασφαλισμένη. Οι τραπεζικές εγγυητικές επιστολές που έχουν κατατεθεί, στο Υπουργείο Εργασίας και στο ΙΚΑ, από τις ΕΠΑ αποτελούν βασική προϋπόθεση για τη λήψη της άδειας λειτουργίας μιας ΕΠΑ και εξασφαλίζουν την κάλυψη των παραπάνω υποχρεώσεων. Οι Εταιρείες Προσωρινής Απασχόλησης είναι ενάντια σε οποιαδήποτε μορφή καταστρατήγησης των εργασιακών δικαιωμάτων, ενώ παράλληλα ενισχύουν τις απολύτως νόμιμες μορφές απασχόλησης.
Δημήτρης Ζαρκαλής, Αντιπρόεδρος ΔΣ

Ποια η συμβολή των εταιρειών προσωρινής απασχόλησης στην Ελληνική Οικονομία; Ποια η συμβολή της KSM HR;

Η συμβολή των ΕΠΑ στην πολύπαθη ελληνική οικονομία είναι πολύ σημαντική και αποτελεσματική. Συνολικά ο κύκλος εργασιών από όλο το κλάδο προσέγγισε κατά το 2014 τα 100.000.000 ευρώ. Συνολικά 30.000 περίπου απασχολήθηκαν το 2014 μέσω κάποιας νόμιμης Εταιρείας Προσωρινής Απασχόλησης. Το σημαντικότερο όμως είναι ότι τόσο οι αποδοχές όσο και οι νόμιμες ασφαλιστικές εισφορές αυτών των εργαζομένων είναι απόλυτα εξασφαλισμένες μέσω των τραπεζικών εγγυητικών επιστολών που έχουν καταθέσει οι ΕΠΑ στο Υπουργείο Εργασίας και στο Ίδρυμα Κοινωνικών Ασφαλίσεων. Η κοινωνική συμβολή της KSM HR στην Ελληνική Οικονομία κατά το 2014 καθρεπτίζεται μέσα από τα παρακάτω οικονομικά μεγέθη:

Α) 15.340.000 ευρώ καταβληθείσες αποδοχές στους εργαζόμενους,
Β) 7.000.0000 ευρώ καταβληθείσες εισφορές σε ασφαλιστικούς οργανισμούς,
Γ) 5.500.0000 ευρώ καταβληθέντες φόροι,
Δ) 4.800 εργαζόμενοι απασχολούμενοι μέσω της εταιρείας μας κατά τη διάρκεια του 2014.

Αντιλαμβάνεστε, λοιπόν, ότι η συμβολή των Εταιρειών Προσωρινής Απασχόλησης και ειδικότερα της KSM HR είναι πολύ μεγάλη σε μια τόσο δύσκολη εποχή με τεράστια οικονομικά προβλήματα στους ασφαλιστικούς οργανισμούς και στα ταμεία του κράτους.
Δημήτρης Ζαρκαλής, Αντιπρόεδρος ΔΣ

Ποιες είναι οι συνθήκες στην αγορά σήμερα και πώς μπορεί η Προσωρινή Απασχόληση να συμβάλει στη βελτιστοποίηση της;

Τα τελευταία χρόνια ένα από τα κύρια χαρακτηριστικά της ελληνικής οικονομίας είναι η συνεχής μείωση των θέσεων απασχόλησης. Το πρωτόγνωρο σε αυτό το φαινόμενο είναι ότι αυτή η συνεχόμενη μείωση παρατηρείται σε όλους τους κλάδους δραστηριότητας και σε όλα τα επίπεδα θέσεων. Στο παρελθόν, το σύνηθες ήταν να πλήττονταν, για κάποιους λόγους, ένας συγκεκριμένος παραγωγικός κλάδος (π.χ. τουρισμός, βιομηχανία, νέας τεχνολογίας, κλωστοϋφαντουργία κ.λπ.) με αποτέλεσμα να ακολουθεί μια προσωρινή μείωση των θέσεων απασχόλησης στο πληττόμενο κλάδο. Σε αυτές τις περιπτώσεις με διάφορες κρατικές παρεμβάσεις και με την παροχή οικονομικών κινήτρων επανερχόταν σταδιακά η ισορροπία στην αγορά εργασίας. Σήμερα όμως η αγορά διακρίνεται από:

α. Επιχειρηματική αβεβαιότητα,
β. έλλειψη κρατικών οικονομικών πόρων,
γ. σημαντικό περιορισμό ταμειακής ρευστότητας και
δ. οριζόντια οικονομική κρίση σε όλους τους παραγωγικούς κλάδους.

Προσπάθεια όλων των εταιρειών είναι να προσαρμόσουν το λειτουργικό κόστος τους σε σχέση με τις συνεχώς μεταβαλλόμενες ανάγκες ζήτησης της αγοράς. Στόχος όλων είναι να ενισχύσουν την ανταγωνιστικότητα τους έναντι των υπολοίπων. Σε αυτή την προσπάθεια τους, σημαντικός συνεργάτης αποτελεί ο θεσμός της προσωρινής απασχόλησης. Αξιοποιώντας την ευελιξία των συμβάσεων ορισμένου χρόνου ο κάθε εργοδότης μπορεί να απασχολεί τον απαραίτητο αριθμό εργαζομένων ανάλογα με τον απρόβλεπτα μεταβαλλόμενο όγκο παραγωγής. Έχει τη δυνατότητα να διαχειριστεί και να ανταποκριθεί στις διακυμάνσεις της αγοράς με ελεγχόμενο κόστος και με τους καταλληλότερους ανθρώπινους πόρους. Και αυτό το καταφέρνει χωρίς να εμπλέκεται στις χρονοβόρες διαδικαστικές ενέργειες, δίνοντας έμφαση στην κύρια δραστηριότητα της επιχείρησης του.
Μάριος Καβουρίδης, Διευθύνων Σύμβουλος

Δύναμη μας, οι άνθρωποι μας

Το ανταγωνιστικότερο πλεονέκτημα της KSM HR είναι οι άνθρωποι μας. Η συνοχή της ομάδας και η πίστη στο κοινό όραμα, μας έχουν βοηθήσει στο να δημιουργήσουμε ικανά στελέχη, έτοιμα να διαχειριστούν με επαγγελματισμό και υπευθυνότητα θέματα που απασχολούν τους πελάτες της εταιρείας. Στελέχη έτοιμα ώστε να παρέχουν αποτελεσματικές και τεκμηριωμένες λύσεις. Η ομάδα μας αποτελείται από 4 υποομάδες. Το Recruitment, το Payroll, το Administration και τους Account Managers. Κύριος στόχος όλων είναι ένας: Ικανοποιημένοι Πελάτες. Βασική αρχή του μοντέλου εξυπηρέτησης πελατών που έχουμε δημιουργήσει είναι να μπορεί ο κάθε Account Manager να δίνει άμεσα, αξιόπιστα και αποτελεσματικά λύσεις σε ερωτήματα, προβλήματα ή ειδικές περιπτώσεις που μπορεί να ανακύπτουν στους πελάτες που διαχειριζόμαστε.

Ο κάθε account manager αναλαμβάνει από την αρχή κάθε συμβολαίου τον πελάτη του, έχει προσωπικές συναντήσεις μαζί του για να διερευνήσει και να κατανοήσει τις ιδιαίτερες ανάγκες του και να σχεδιάσουν μαζί τον κώδικα επικοινωνίας που θα εξυπηρετεί καλύτερα και τις δύο πλευρές. Ο account manager είναι ο «άνθρωπος» του πελάτη, είναι αυτός που με την βοήθεια του recruiter ή του administrator, θα προστρέξει στη δυσκολία, στην έκτακτη ανάγκη, θα δώσει λύση στο πρόβλημα, θα προλάβει deadlines, θα βγάλει τον πελάτη ασπροπρόσωπο. Επιπλέον, με τη συνδρομή της γνώσης και της εμπειρίας των στελεχών του τμήματος Payroll θα εξυπηρετήσει, θα διευκολύνει, θα παράσχει στον πελάτη και τον εργαζόμενο μια άρτια μισθοδοσία.

Είμαστε περήφανοι για το μοντέλο δομής της KSM HR μιας και μέχρι σήμερα με τη συμβολή του έχουμε καταφέρει να έχουμε πολύ υψηλό ποσοστό διατηρησιμότητας των πελατών μας. Δεν στεκόμαστε όμως εδώ. Η συνεχής εκπαίδευση σε θέματα εργατικής και ασφαλιστικής νομοθεσίας, σε νέους τρόπους εύρεσης και αξιολόγησης εργαζομένων αποτελεί τη βάση για τον σχεδιασμό νέων υπηρεσιών προς τους πελάτες μας.
Βασίλειος Καβουρίδης, Πρόεδρος ΔΣ

Η προσωρινή απασχόληση μονοπάτι για την μόνιμη απασχόληση

Στις δεκαετίες που πέρασαν και δεδομένου πως δεν υπήρχε οικονομική κρίση, ο υποψήφιος πάντα προτιμούσε εξ αρχής την μόνιμη απασχόληση. Πολλές φορές απέρριπτε κάποια επαγγελματική πρόταση όσο δελεαστική και αν ήταν από οικονομικής άποψης, ακόμη και αν ήταν εκτός αγοράς εργασίας μόνο και μόνο διότι η απασχόληση του θα ξεκινούσε ως ορισμένου χρόνου σύμβαση. Τα δεδομένα αλλάζουν μέρα με την μέρα όμως. Έως τώρα είδαμε την προσωρινή απασχόληση να κερδίζει έδαφος και το κυρίως όφελος να το έχουν οι επιχειρήσεις.

Με μια θετική ματιά μπορούμε να δούμε πως η αγορά δειλά-δειλά ανοίγει πάλι και πλέον παρατηρούμε έναν συνδυασμό μεταξύ προσωρινής και μόνιμης απασχόλησης. Τα οφέλη είναι σημαντικά και για τον πελάτη αλλά και για τον υποψήφιο. Οι επιχειρήσεις αυξάνουν κατά πολύ τον αριθμό των εργαζομένων τους κατά περιόδους, διατηρούν μικρό πυρήνα μόνιμων εργαζομένων οι οποίοι έχουν αναπτύξει ήδη δεσμούς δυνατούς με τον εργοδότη. Δίνουν έμφαση στην ανάπτυξη της παραγωγικότητας τους αξιοποιώντας στο έπακρο το προσωπικό και έχουν τη δυνατότητα να βιώσουν με μεγαλύτερη ασφάλεια και μικρότερο κόστος αυτό που λέμε «στάδιο προσαρμογής και γνωριμίας της εταιρείας από την προσωρινή στην μόνιμη απασχόληση». Έτσι, ο εργοδότης είναι σίγουρος για την επιλογή που έχει κάνει σχετικά με τον εργαζόμενο πριν μεταβεί σε μια αορίστου χρόνου σύμβαση.

Τα οφέλη των υποψηφίων είναι εξίσου σημαντικά. Ο υποψήφιος βγαίνει από την ανεργία και μπαίνει δυναμικά ξανά στην αγορά εργασίας έχοντας ναι μεν λιγότερο χρόνο μπροστά του να αποδείξει την αξία του και τις ικανότητες του, λειτουργώντας όμως αυτό σαν κινητήριος δύναμη ώστε να επιτύχει τον στόχο του ο οποίος δεν είναι άλλος από το να σταθεροποιηθεί επαγγελματικά ξανά. Έτσι, λοιπόν, ακόμα και για την ψυχολογία του υποψηφίου λειτουργεί θετικά η μετάβαση του από την προσωρινή στην μόνιμη τοποθέτηση.

Αξίζει να σταθούμε και σε ένα άλλο κομβικό σημείο. Όταν ο υποψήφιος βρει εργασία μέσω εταιρείας προσωρινής απασχόλησης το βιογραφικό του συνεχίσει να το διαχειρίζεται ένας business consultant που το κινεί σε έναν μεγάλο κύκλο ενδιαφερομένων επιχειρήσεων και αυτό έχει ως αποτέλεσμα την αύξηση πιθανοτήτων για μόνιμη πρόσληψη απευθείας από την εταιρεία –έμμεσο εργοδότη μετά τη λήξη της προσωρινής απασχόλησης μέσω Ε.Π.Α . Στόχος, λοιπόν, της εταιρείας μας είναι να γίνεται πάντα το perfect match μεταξύ υποψηφίου και εταιρείας πελάτη και αυτό το έχουμε επιτύχει σε μεγάλο βαθμό. Είναι ένα από τα σημαντικά μας πλεονεκτήματα γι’αυτό και οι εταιρείες μας εμπιστεύονται ξανά και ξανά
Μαριάννα Αντωνιάδη, HR Specialist

Data Communication: Δωρεάν Online Σεμινάρια Τεχνικής Υποστήριξης

Περισσότερα από 3.000 άτομα συνδέθηκαν μέσω του υπολογιστή τους και παρακολούθησαν τα 5 διαφορετικά σεμινάρια που διοργάνωσε η εταιρεία προκειμένου να καλύψει τις ανάγκες των διαφορετικών προϊόντων της. Επισημαίνεται ότι το περιεχόμενο των σεμιναρίων διαμορφώθηκε βάσει των αιτημάτων που έστειλαν οι ίδιοι οι χρήστες κατά την υποβολή της συμμετοχής τους. Μέσα από τα σεμινάρια τεχνικής υποστήριξης, οι χρήστες των εφαρμογών μαθαίνουν να αξιοποιούν αποτελεσματικότερα τις δυνατότητες των συγκεκριμένων εργαλείων, ενώ παράλληλα μπορούν να καταθέσουν real time τις ερωτήσεις τους, λαμβάνοντας άμεσα απαντήσεις από τους υπεύθυνους των προϊόντων. Σημειώνεται ότι η συγκεκριμένη δράση εντάσσεται στο πλαίσιο της ολοκληρωμένης πολιτικής εξυπηρέτησης Customer Care 360ο.

CNBC: Η τάση για μετανάστευση δεν έχει υποχωρήσει

«Οι μισοί από τους 160.000 με 180.000 αποφοίτους πανεπιστημίων που έχουν φύγει από την Ελλάδα, τα τελευταία χρόνια, είναι κάτοχοι διδακτορικού» αναφέρει χαρακτηριστικά. Επιπλέον, στατιστικά στοιχεία αντλούνται από την έρευνα της Endeavor Greece και τη σχετική έκθεσή της, «σύμφωνα με την οποία, 200.000 άνθρωποι εγκατέλειψαν την Ελλάδα από την αρχή της κρίσης, πριν από πέντε χρόνια». Όπως τονίζεται, «ένα από τα πλέον ανησυχητικά στοιχεία είναι ότι η τάση για μετανάστευση δεν έχει υποχωρήσει, ενώ το 46% των Ελλήνων που ζουν στη χώρα σκοπεύουν να εγκατασταθούν στο εξωτερικό». Σύμφωνα με τον καθηγητή Λ. Λαμπριανίδη, «η φυγή εγκεφάλων έχει τεράστιες συνέπειες για την Ελλάδα. Οι νέοι με υψηλή μόρφωση που εγκαταλείπουν τη χώρα δεν μπορούν να παραμείνουν στην Ελλάδα γιατί η οικονομία ακόμη βυθίζεται και δεν έμεινε κανείς που να δημιουργεί προϊόντα ή υπηρεσίες υψηλής προστιθέμενης αξίας. Είναι ένας φαύλος κύκλος».

Γραφείο Διοίκησης Έργων παρά τω Πρωθυπουργώ για έλεγχο και διαφάνεια στα δημόσια έργα

Αυτές οι ερωτήσεις απαντώνται συνήθως από οργανισμούς που διαθέτουν Γραφείο Διοίκησης Έργων (ΓΔΕ) ή στην Αγγλική Project Management Office (PMO). Τι είναι όμως το ΓΔΕ; Το ΓΔΕ είναι μια οργανωτική δομή που αναλαμβάνει διάφορες αρμοδιότητες σχετικές με την κεντρική και συντονισμένη διοίκηση των έργων του πεδίου ορισμού του. Οι αρμοδιότητες του ΓΔΕ μπορούν να εκτείνονται από το να υποστηρίζει τα έργα (projects), τα προγράμματα έργων (programs) ή τα χαρτοφυλάκια έργων (portfolios).

Κάποιες κυβερνήσεις (Καναδάς, Αυστραλία, ΗΠΑ, Λιβερία, Λουξεμβούργο) υλοποιούν κεντρικές δομές ΓΔΕ με στόχο την επιτελική παρακολούθηση και πρόοδο όλων των έργων, προγραμμάτων έργων ή χαρτοφυλακίων έργων που υλοποιούνται. Ορισμένες μάλιστα κυβερνήσεις επιτρέπουν στους πολίτες να βλέπουν την πρόοδο των έργων από το Internet. Ένα ΓΔΕ σε κυβερνητικό επίπεδο μπορεί να υλοποιηθεί σε Περιφέρειες, Υπουργεία ή κεντρικά παρά τω Πρωθυπουργώ ώστε να αυξηθεί η αποτελεσματικότητα και η διαφάνεια. Το ποια έργα θα ενταχθούν στο ΓΔΕ είναι μόνο θέμα πολιτικής απόφασης.

Στην ιδανική του μορφή αυτό το ΓΔΕ πρέπει να δημιουργηθεί στην Προεδρία της Κυβερνήσεως, δηλαδή παρά τω Πρω-θυπουργώ, και να είναι ότι είναι ο πύργος ελέγχου για τους πιλότους. Αυτό το ΓΔΕ θα να καθοδηγεί τα έργα με ασφάλεια καθ’ όλη την διάρκεια υλοποίησή τους, ελαχιστοποιώντας ταυτόχρονα τους κινδύνους αυτών. Επίσης, θα παρακολουθεί και θα συντονίζει τα έργα έτσι ώστε να αποφεύγονται συγκρούσεις μεταξύ έργων ή πόρων. Αυτή η υλοποίηση είναι η μόνη η οποία εγγυάται ότι δεν θα υπάρχουν έξωθεν παρεμβάσεις και εξασφαλίζει ότι το ΓΔΕ θα μπορεί να ενημερώνει σε μηνιαία βάση την κυβερνητική επιτροπή για την πορεία των έργων λειτουργώντας ως ο συνδετικός κρίκος μεταξύ των έργων που εκτελούνται σε όλη την χώρα και της Προεδρίας της Κυβερνήσεως. Το ΓΔΕ παρά τω Πρωθυπουργώ εγγυάται επίσης ότι είναι η μόνη προσέγγιση που έχει αυξημένες πιθανότητες υλοποίησης λόγω κύρους.

Αυτή η κεντρική επιτελική δομή θα λειτουργεί εντελώς ανεξάρτητα από οποιαδήποτε άλλη δομή παρακολούθησης έργων υπάρχει θεσμοθετημένη στην χώρα χωρίς να υποκαθιστά καμία από αυτές τις αρχές. Εκτός των άλλων, η πιο βασική πληροφορία που θα δίδει αυτό το επιτελικό ΓΔΕ σε πρώτη φάση, θα πρέπει να είναι η αναφορά στην εξέλιξη των έργων με χρήση του Πράσινου, Κίτρινου και Κόκκινου διακόπτη. Η πιο κρίσιμη διαδικασία για αυτό το ΓΔΕ είναι ο τρόπος ενημέρωσης της εξέλιξης των έργων. Η ενημέρωση των στοιχείων του ΓΔΕ προτείνεται να γίνεται αυστηρά και ΜΟΝΟ με χρήση του διαδικτύου από τον ΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ του έργου (Project Manager) που θα έχει και την τελική ευθύνη της ορθότητας των στοιχείων που υποβάλλει κάθε 15 ή 30 ημέρες.

Κάποιες χώρες έχουν προχωρήσει αρκετά στον τομέα της Διοίκησης Έργων και έχουν διαθέσιμες στο διαδίκτυο πληροφορίες όπως:

  • Προκήρυξη του έργου με χρονοδιάγραμμα, κόστος και φυσικό αντικείμενο.
  • Εταιρείες που συμμετείχαν στον διαγωνισμό και τι προσφορές υπέβαλλαν.
  • Ποιος ήταν ο ανάδοχος και με τι όρους.
  • Τελικό χρονοδιάγραμμα, κόστος και φυσικό αντικείμενο.
  • Αποκλίσεις σε κόστος, χρόνο και φυσικό αντικείμενο.

Εν κατακλείδι, τα στοιχεία του ΓΔΕ της Ελληνικής Κυβέρνησης μπορούν εύκολα να είναι διαθέσιμα στο διαδίκτυο και να είναι προσβάσιμα από όλους τους πολίτες στα πλαίσια της ηλεκτρονικής διακυβέρνησης (eGovernment). Αυτή η ενέργεια αυξάνει το αίσθημα διαφάνειας και αποτελεσματικότερης διαχείρισης των πόρων του προϋπολογισμού. Άρα, οι βέλτιστες παγκόσμιες πρακτικές και εμπειρίες άλλων χωρών μας δείχνουν τον δρόμο. Η πολιτική βούληση για την υλοποίηση ενός επιτελικού ΓΔΕ στην Προεδρία της Ελληνικής Κυβέρνησης είναι το μόνο που εναπομένει.

Πληροφορίες:
Θεοφάνης Κ. Γιώτης, MSc, Ph.D. C., PMP, CSM, CSP, PMI-ACP, PRINCE2 Trainer
[email protected]
The Greek Chapter of Project Management Institute
S: www.pmi-greece.org

Coaching & Mentoring: Γέφυρα ανάπτυξης

Ο επιχειρηματικός κόσμος στην Ελλάδα τα τελευταία χρόνια έχει κληθεί να αλλάξει, θέτοντας πολλές φορές εκ νέου στο τραπέζι της Διοίκησης θέματα όπως ο στρατηγικός σχεδιασμός και ο επαναπροσδιορισμός του σκοπού και της αγοράς στην οποία στοχεύουν μέσα από τα προϊόντα και υπηρεσίες τους. Ταυτόχρονα, εσωτερικές αναδιαρθρώσεις, μειώσεις διαθέσιμων budgets προς κάθε κατεύθυνση αλλά και επαναξιολόγηση των πρακτικών που είχαν υιοθετηθεί στο εργασιακό τους περιβάλλον με ενδεχόμενη αντικατάσταση μέρους αυτών, ήταν κάποια από τα βασικά χαρακτηριστικά.

Από την άλλη πλευρά, η ανάγκη για αλλαγή και προσαρμογή στα νέα δεδομένα προϋποθέτει την ενσωμάτωση και διατήρηση στο οργανόγραμμα των εταιρειών εκείνων των στελεχών που μπορούν να στηρίξουν και να οδηγήσουν την εταιρεία στην επόμενη ημέρα. Ανθρώπινο δυναμικό με υψηλό αίσθημα δέσμευσης, με ανεπτυγμένα τα χαρακτηριστικά και δεξιότητες που ταιριάζουν σε κάθε περιβάλλον, και με ικανότητες που να προάγουν τα εταιρικά αποτελέσματα μέσα από την ομαδική εργασία ή τη συνεισφορά του κάθε στελέχους χωριστά είναι μόνο μερικά από τα ζητούμενα σήμερα.

Οι οργανισμοί με σκοπό να ανταποκριθούν στις νέες τους ανάγκες αλλά και με αίσθημα ευθύνης απέναντι στους ανθρώπους τους, αναζητούν εκείνες τις πολιτικές και πρακτικές που επιτρέπουν την εξέλιξη και ανάπτυξη των στελεχών τους προς την κατεύθυνση εκείνη που να αποτελεί ταυτόχρονα και πρόσφορο έδαφος για την εταιρική επιτυχία. Τόσο το coaching όσο και το mentoring αποτελούν ενδεδειγμένα εργαλεία ανάπτυξης και εξέλιξης στη φαρέτρα των εταιρειών σήμερα, με τα οφέλη των προγραμμάτων αυτών να αποδεικνύουν την αξία και τη συμβολή τους μέσα σε ένα εργασιακό περιβάλλον, σε περιόδους αλλαγών και όχι μόνο.

Περιεχόμενο
Βιώσιμη παρουσία, καινοτομία και υψηλή παραγωγικότητα είναι τα κύρια χαρακτηριστικά που προσπαθούν να εξασφαλίσουν σήμερα οι εταιρείες, με όλες τις αλλαγές που αυτά εσωκλείουν να πραγματοποιούνται στο βωμό τους. Τα στελέχη καλούνται να διαχειριστούν τις αλλαγές που αντιμετωπίζουν, επαναπροσδιορίζοντας συχνά τις ικανότητές τους και αναζητώντας μέσα από την αυτοεπίγνωση, τους τομείς εκείνους που επιδέχονται περαιτέρω εξέλιξη. Οι αλλαγές με τις οποίες συχνά έρχονται αντιμέτωπα τα στελέχη μπορούν να αφορούν τα ακόλουθα:

  • ανάληψη νέας θέσης,
  • αλλαγή της δομής που εμφανίζει μία ομάδα/ τμήμα/ εταιρεία
  • συμμετοχή σε νέο- απαιτητικότερο project,
  • αλλαγή επαγγελματικού προσανατολισμού μέσα σε έναν οργανισμό κ.ά.

Ποιο είναι όμως το περιεχόμενο τόσο του coaching όσο και του mentoring και πώς η αντίστοιχη αυτή επιλογή μπορεί να εξασφαλίσει σε σημαντικό βαθμό τη διαχείριση των συγκεκριμένων αλλαγών και αναγκών που προκύπτουν στο νέο αυτό πλαίσιο; Ως coaching ορίζεται η επαγγελματική καθοδήγηση που θέτει στο επίκεντρο το ίδιο το στέλεχος ή την ομάδα που συμμετέχει στο πρόγραμμα αυτό και έχει ως στόχο την ενδυνάμωση του ατόμου και την ανάπτυξη ικανοτήτων που θα τον βοηθήσουν να ανταποκριθεί στις καινούριες ανάγκες και δεδομένα. Συμβάλει στην καθοδήγηση του στελέχους ώστε το ίδιο το άτομο να ανακαλύψει τις δυνατότητές του, τις διαθέσιμες επιλογές του καθώς συμβάλει στον εντοπισμό των παραγόντων εκείνων που ενδεχομένως να εμπόδιζαν την ανάπτυξη του μέχρι σήμερα.

«Συνεργασία με τον πελάτη σε μία δημιουργική διαδικασία που τον εμπνέει να μεγιστοποιήσει την προσωπική και επαγγελματική του δυναμική» είναι ο ορισμός που προσδίδει η Διεθνής Ομοσπονδία Coaching (ICF). Από την άλλη πλευρά, το mentoring αποτελεί μία διαφορετική διαδικασία, αν και μπορεί να διαθέτει ένα εν μέρει κοινό στόχο με το coaching, την επαγγελματική ενδυνάμωση του ατόμου. Πιο συγκεκριμένα αποδίδεται ως «μεταβίβαση γνώσης» από τον μέντορα (συνήθως κάποιο ανώτερο στέλεχος με πολλά χρόνια εμπειρίας και παρουσίας στην εταιρεία) προς τον καθοδηγούμενο. Μέσω της διαδικασίας αυτής ο καθοδηγούμενος μετατρέπεται σε κοινωνό της γνώσης και της εμπειρίας που ο μέντορας διαθέτει. Στην πραγματικότητα πρόκειται για ενημέρωση σχετικά με τον τρόπο καλύτερης διαχείρισης των προκλήσεων που εντοπίζονται σε μία θέση μέσα σε έναν οργανισμό, καθώς επίσης και τυχόν στρατηγικές ή τεχνάσματα για την αντιμετώπιση ή επίλυση προβλημάτων που συχνά προκύπτουν σε αυτήν.

Ο σκοπός «αλλάζει» τα μέσα
Αναλύοντας εις βάθος τα δύο αυτά εργαλεία που μπορούν να αξιοποιήσουν οι εταιρείες, μπορεί φαινομενικά να στοχεύουν στο πλαίσιο της ανάπτυξης του στελέχους όμως παρουσιάζουν τόσο σημαντικές διαφορές που σε καμία περίπτωση δεν μπορεί να αντικαταστήσει το ένα το άλλο.

Διαφορά #1 – Προσανατολισμός
Το coaching στοχεύει συνήθως σε ανάπτυξη συγκεκριμένων δεξιοτήτων οι οποίες έχουν ως στόχο να εναρμονιστούν με τον στρατηγικό σκοπό της εταιρείας. Η εστίαση σε συγκεκριμένα θέματα όπως η αποτελεσματική διαχείριση και επικοινωνία, η μέθοδος για περισσότερο στρατηγική σκέψη, η προαγωγή της ομαδικότητας μέσα σε ένα εργασιακό περιβάλλον κ.ά. εμφανίζονται συχνά στο περιεχόμενό τους. Αυτό βέβαια προϋποθέτει σε μεγάλο βαθμό δεξιότητες και κατάρτιση του coach σε κάθε έναν από τους τομείς που επιθυμούμε να αναπτυχθούν οι coachees. Το mentoring από την άλλη, στοχεύει κυρίως στη μεταβίβαση γνώσης και στη δημιουργία εκείνου του περιβάλλοντος εργασίας που να μπορεί να ανταποκριθεί το στέλεχος στις ανάγκες μίας συγκεκριμένης θέσης. Η σχέση που δημιουργείται ανάμεσα στον μέντορα και τον καθοδηγούμενο στοχεύει κυρίως στον «εξοπλισμό» του τελευταίου με εκείνη τη γνώση που θα τον προφυλάξει από τυχόν δυσκολίες ή θα τον βοηθήσει να αντιμετωπίσει τις διάφορες προκλήσεις της θέσης που αναλαμβάνει.

Διαφορά #2- Διάρκεια
Αναφορικά με το coaching οι δύο πλευρές (coach/coachee) βρίσκονται σε επικοινωνία και επαφή όσο το πρόγραμμα διαρκεί και μέχρι να εκπληρωθεί με επιτυχία ο σκοπός του. Οι συνεδρίες μπορεί να έχουν διάρκεια μερικές ημέρες ή ακόμη και εβδομάδες. Αντίθετα, στην περίπτωση του mentoring η επαφή δεν είναι τόσο «βραχυπρόθεσμη». Για το λόγο ότι ο μέντορας είναι συνήθως κάποιο στέλεχος που εργάζεται χρόνια στην εταιρεία και ανήκει πιθανόν σε ανώτερη ιεραρχική βαθμίδα, αυτό προσφέρει ενδεχομένως τη δυνατότητα στον καθοδηγούμενο να τον συμβουλευτεί αρκετές φορές και σε πιο μακροπρόθεσμο ορίζοντα. Η σχέση που δημιουργείται ανάμεσα στα δύο συμβαλλόμενα μέρη έγκειται στο γεγονός ότι η επαφή τους είναι εφικτή κάθε φορά που κάποιο πρόβλημα ή πρόκληση εμφανίζεται στον ορίζοντα.

Διαφορά #3- Σκοπός
Το coaching γενικά στοχεύει στην αύξηση της απόδοσης του στελέχους, το οποίο έχει εισαχθεί πιθανόν σε «αχαρτογράφητα νερά» για τον ίδιο. Η ενίσχυση της εργασιακής απόδοσης του ατόμου μπορεί να εμπεριέχει είτε την απόκτηση νέων δεξιοτήτων είτε την ενίσχυση υφισταμένων. Μόλις ο coachee λοιπόν λάβει αυτές τις ικανότητες που απαιτούνται τότε ολοκληρώνεται και το πρόγραμμα. Από την άλλη πλευρά, το mentoring στοχεύει στην ανάπτυξη του ατόμου για τη συγκεκριμένη θέση εργασίας στο παρόν και στο μέλλον. Ανάπτυξη η οποία συχνά αφορά σε ένα συγκεκριμένο αντικείμενο όπως το Marketing, τα οικονομικά κ.ά.

Διαφορά #4- Σχεδιασμός
Τα προγράμματα «μεταβίβασης γνώσης» πραγματοποιούνται από ενεργά στελέχη ενός οργανισμού. Για το λόγο αυτό απαιτούν περισσότερο χρόνο ως προς το σχεδιασμό του προγράμματος, τους τομείς στους οποίους θα εστιάσει αλλά και τη διαδικασία που θα ακολουθηθεί. Αναφορικά όμως με τα προγράμματα coaching δεν απαιτείται τόσο μεγάλος χρόνος για το σχεδιασμό. Συνήθως οι οργανισμοί, καθορίζουν τις ανάγκες τους, εντοπίζουν τα στελέχη που επιθυμούν να εντάξουν στο συγκεκριμένο πρόγραμμα και αναζητούν τον κατάλληλο συνεργάτη που θα το πραγματοποιήσει, και ο οποίος φυσικά διαθέτει την απαραίτητη γνώση και εμπειρία. Οι τομείς που θα επικεντρώσει το coaching, τα εργαλεία αξιολόγησης, η δομή του προγράμματος και η αναζήτηση του coach είναι μία λιγότερο χρονοβόρα διαδικασία για έναν οργανισμό.

Διαφορά #5- Εμπλοκή μερών
Στη διαδικασία του coaching ο manager του στελέχους αποτελεί κρίσιμο «εταίρο» της διαδικασίας, καθώς είναι το άτομο εκείνο που θα παρέχει την κατεύθυνση στον coach αναφορικά με τους τομείς που το στέλεχος παρουσιάζει αδυναμίες και υφίσταται η ανάγκη για καθοδήγηση, σε ευθυγράμμιση πάντα με τις εταιρικές ανάγκες. Πάνω σε αυτές τις πληροφορίες, λοιπόν, ο coach θα χτίσει το πρόγραμμα και θα δημιουργήσει το πλάνο της εξέλιξης του ατόμου. Αντίθετα, στην περίπτωση του mentoring η συμβολή του manager είναι περισσότερο έμμεση. Αν και μπορεί να συμβουλεύσει τον καθοδηγούμενο αναφορικά με τη διαδικασία που θα εισαχθεί και τα οφέλη που μπορεί να αποκομίσει, συνήθως δεν επικοινωνεί με τον μέντορα καθ’ όλη τη διάρκεια του προγράμματος.

Διαφορά #6- Μέσο
Το coaching στοχεύει στο να αποκτήσει το άτομο αυτογνωσία, να εντοπίσει τις ελλείψεις του αλλά και τις δυνατότητές του. Να μάθει να θέτει στόχους αλλά και να τους επιτυγχάνει με τον καλύτερο εφικτό τρόπο για τον ίδιο, σύμφωνα πάντα με τους διαθέσιμους προσωπικούς του πόρους. Από την άλλη πλευρά, το mentoring αποσκοπεί στην εκμάθηση στρατηγικών και ίσως «τεχνασμάτων» ώστε ο εργαζόμενος να εξελιχθεί μέσα στην επιχείρηση, ερχόμενος αντιμέτωπος με τις προκλήσεις του αντικειμένου ενασχόλησής του. Αφορούν κυρίως τις τεχνικές δεξιότητες ενός αντικειμένου καθώς στηρίζεται στη μετάδοση γνώσης η οποία προέρχεται από την εμπειρία του μέντορα. Στην περίπτωση όμως του coaching η εξέλιξη βασίζεται σε μία διαδικασία εσωτερικής αλλαγής του ατόμου.


Επιλογή βάσει στόχου
Σε μία περίοδο οικονομικής κρίσης, μεταβολών και ανακατατάξεων τα άτομα καλούνται να αντιμετωπίσουν αλλαγές οι οποίες εκτός από το αυξημένο στρες και άγχος, δημιουργούν έντονους προβληματισμούς καθώς επίσης διαμορφώνουν εκ νέου προσωπικές και επαγγελματικές προκλήσεις. Τα στοιχεία που λαμβάνονται συνήθως υπόψιν για την επιλογή του προγράμματος που θα προσφερθεί στο στέλεχος ή την ομάδα είναι κατά κύριο λόγο οι ανάγκες τόσο της εταιρείας όσο και των ανθρώπων τους ως προς τον τελικό στόχο τους. Επιθυμούν δηλαδή να ενισχύσουν συγκεκριμένες δεξιότητες ή απλά να πραγματοποιηθεί μία «μεταβίβαση γνώσης»; Στόχος μας είναι το άτομο να αποκτήσει αυτογνωσία, να εντοπίσει τις αδυναμίες/ελλείψεις του και να εξελίξει τις δυνατότητές του ή απλά να γίνει κοινωνός συγκεκριμένης γνώσης και τεχνικών απαραίτητων για την εργασία του; Ενδεικτικά οι εταιρείες στρέφονται στα προγράμματα mentoring όταν επιθυμούν να διατηρήσουν την εσωτερική τεχνογνωσία τους, μεταβιβάζοντάς την σε νέα στελέχη ή σε στελέχη που αλλάζουν θέση μέσα στο οργανόγραμμα. Από την άλλη πλευρά, οι οργανισμοί φαίνεται να επιδεικνύουν μεγαλύτερη εμπιστοσύνη στα προγράμματα coaching όταν στοχεύουν:

  • Στην ανάπτυξη συγκεκριμένων ικανοτήτων από τα στελέχη τους, ενισχύοντας την απόδοση που αυτά παρουσιάζουν.
  • Στην ανάπτυξη των ταλέντων που διαθέτουν στο εσωτερικό τους περιβάλλον, όταν αυτά παρουσιάζουν μειωμένες αποδόσεις ή κινδυνεύουν από πιθανό burnt out που οφείλεται σε κακή διαχείριση των διαθέσιμων πόρων τους.
  • Στην εισαγωγή ενός νέου προγράμματος ή συστήματος μέσα στο εργασιακό περιβάλλον που επηρεάζει άμεσα τα στελέχη.
  • Στην ενίσχυση executive στελεχών ή της Διοίκησης όταν έρχονται αντιμέτωποι με κάποιο «τέλμα» ή είναι αναγκαίο για τους ίδιους να αναπτύξουν νέες ικανότητες.

Αναφορικά με τις περιπτώσεις που συνίσταται η επιλογή του coaching ο Κωνσταντίνος Παππάς, Οργανωτικός Ψυχολόγος, Γενικός Διευθυντής του Κολλεγίου Ανθρωπιστικών Επιστημών – ICPS και Master Trainer της πολυεθνικής εταιρείας εκπαίδευσης, Management Development Institute (MDI – Αυστρία) επισημαίνει ότι: «To Coaching είναι μια πολύ δυναμική διαδικασία που επικεντρώνεται στην επίτευξη των στόχων του coachee. Πολλοί το συγχέουν με την Ψυχοθεραπεία ή τη Συμβουλευτική, ενώ στην ουσία δεν έχει καμία σχέση. Η Ψυχοθεραπεία κατά βάση επικεντρώνεται στο παρελθόν, ενώ το Coaching στο μέλλον». «Σκοπός του είναι να απελευθερώσει δυνάμεις και δεξιότητες που κρύβει μέσα του ο coachee προκειμένου να οραματιστεί, να υπερπηδήσει εμπόδια και στην ουσία να υλοποιήσει τα όνειρα του» καταλήγει ο ίδιος.

«Το μεγαλύτερο όφελος της επιστήμης και της τέχνης του coaching είναι η αλλαγή» εξηγεί η Βαρβάρα Ασημακοπούλου, MBA, ACC, Business & Executive Coach, Managing Partner της HRE και Πρόεδρος του International Coach Federation Greece Chapter και συνεχίζει: «Η εσωτερική αλλαγή και η έκφρασή της με την κατάλληλη συμπεριφορά. Σε μια εποχή που αμφισβητεί παλιές αξίες και πρακτικές, όλοι οι άνθρωποι έχουν ανάγκη έναν coach που θα τους φωτίσει το δρόμο πρώτα προς την εσωτερική τους χειραφέτηση και στη συνέχεια θα σταθεί κοντά τους σε όλη τη διαδρομή προς τον προορισμό που θα επιλέξουν. Στο επιχειρησιακό περιβάλλον η καλλιέργεια κουλτούρας coaching μεταξύ των ανθρώπων της θα της εξασφαλίσει αντίστοιχα την επιτυχία του οράματος της». Καταλήγοντας λοιπόν αξίζει να αναφερθεί ότι το coaching δεν στοχεύει να αναλύσει το παρελθόν και τους κακούς χειρισμούς που πραγματοποιήθηκαν τότε, αλλά αντίθετα στοχεύει στο παρόν και μέσα από μία διαδικασία αλληλεπίδρασης στην κατανόηση και αλλαγή πεποιθήσεων που ενδεχομένως να περιόριζαν τις δυνατότητες του στελέχους μέχρι σήμερα.

Εξέλιξη στο επίκεντρο
Ένα πρόγραμμα coaching αποτελεί το πλαίσιο μίας δημιουργικής καθοδήγησης του στελέχους ή της ομάδας που συμμετέχει σε αυτό. Η ενδυνάμωση σε συγκεκριμένους τομείς και η ενίσχυση δεξιοτήτων που επιλέγονται ως σημαίνουσες από έναν οργανισμό σε προσωπικό και εταιρικό επίπεδο είναι μόνο η βάση πάνω στην οποία οικοδομείται η σχέση των εμπλεκόμενων μερών και τα οφέλη που εν τέλει θα αποκομίσει το στέλεχος αλλά και η ίδια η εταιρεία. Πώς όμως εξελίσσεται το ίδιο το στέλεχος μέσα από το πρόγραμμα αυτό και ποια είναι τα άμεσα οφέλη;

«Μία από τις βασικότερες λειτουργίες ενός προγράμματος coaching, είναι να αντιληφθεί το στέλεχος τον αντίκτυπο που έχει στους γύρω του και να τον εναρμονίσει με την πρόθεση του» εξηγεί ο Βασίλης Αντωνάς, Ιδρυτής και Διευθύνων Σύμβουλος της Impact, Αναπληρωτής Διευθυντής του Naos Institute, UK και Διευθυντής Προγράμματος του Diploma in Executive Coaching and Organisational Development σε Αθήνα και Λονδίνο. «Αυτό προσθέτει εξαιρετική υπεραξία, δεδομένου του ότι προσδίδει σκοπιμότητα και στρατηγική σε συμπεριφορές, επιλογές και τρόπο σκέψης. Ένας έμπειρος coach μπορεί να το διασφαλίσει αυτό μέσα από χρήση εξειδικευμένων εργαλείων, κυρίως όμως με το να δημιουργήσει μία δυναμική, ανοιχτή και ανθεκτική σχέση με τον πελάτη του».

«Το coaching μπορεί να βοηθήσει ένα στέλεχος με πολλούς τρόπους» επισημαίνει η Κρύστα Τζελέπη Professional Certified Coach – PCC, Managing Partner της Treasure Lab Ltd. «Μεταξύ άλλων τον βοηθά:

  • να επιταχύνει τους στόχους που ήδη έχει θέσει,
  • να προσαρμοστεί με επιτυχία και ταχύτητα σε νέο ρόλο,
  • να αντιμετωπίσει δυσκολίες και προκλήσεις,
  • να καταφέρει να μειώσει το άγχος και να βρει την ισορροπία του,
  • να επαναπροσδιορίσει τους στόχους του επαγγελματικά, άλλα και γενικότερα.

Η εξέλιξη και η βελτίωση συμβαίνει σταδιακά μέσα από τις νέες δράσεις/κινήσεις που δοκιμάζει ο ίδιος ο coachee ανάμεσα στις συναντήσεις coaching, εδραιώνοντας λίγο-λίγο νέες συνήθειες. Ο τρόπος που λειτουργεί το coaching έχει αποτυπωθεί και επιστημονικά, από τη νευροεπιστήμη, όσον αφορά στο τι συμβαίνει στον εγκέφαλο όταν πραγματοποιούνται οι διεργασίες αλλαγής π.χ. όταν ανακαλύπτει μία νέα λύση (the “aha” moment)» καταλήγει η ίδια.

Επιτυχία προγράμματος
Για να στεφθεί ένα πρόγραμμα coaching με επιτυχία και να οδηγήσει σε επιθυμητά αποτελέσματα οφείλει να περιέχει και τα κατάλληλα «συστατικά», η πλειοψηφία των οποίων συνήθως άπτεται της σχέσης που αναπτύσσεται ανάμεσα στον coach και τον coachee, μία σχέση που διαπνέεται από εμπιστοσύνη, ειλικρίνεια και αφοσίωση. Ωστόσο, ο ξεκάθαρος προσδιορισμός των στόχων και του χρονοδιαγράμματος εντός του οποίου αυτοί θα επιτευχθούν, καθώς επίσης και η πιστή ακολουθία του προγράμματος είναι μερικά ακόμη χαρακτηριστικά κρίσιμης σημασίας.

Πότε όμως ένα πρόγραμμα θεωρείται τελικά επιτυχημένο; «Κάθε πρόγραμμα coaching είναι συνδεδεμένο με την εκπλήρωση των προσδοκιών των ανθρώπων! Τίποτα λιγότερο!» εξηγεί η Β. Ασημακοπούλου και συνεχίζει: «Ο coach επιτυγχάνει διότι πιστεύει ότι ο άνθρωπος μπορεί να ανακαλύψει και να δημιουργήσει ο ίδιος τις καλύτερες λύσεις για τον εαυτό του. Στέκεται στο πλευρό του, τον διευκολύνει σε όλη αυτή τη διαδικασία της συνειδητοποίησης, τον ενεργοποιεί, τον μεταμορφώνει! Σταδιακά και συνειδητά σαν τις χρυσαλίδες για να αποκαλύψει ολοκαίνουρια φτερά και τις νέες εντυπωσιακές αποχρώσεις του ταλέντου του».

Αναφορικά με την επιτυχία του προγράμματος ο Κ. Παππάς εξηγεί ότι κρίνεται από το αποτέλεσμα. «Στη συγκεκριμένη περίπτωση από την σε βάθος κατάρτιση, προσωπική ανάπτυξη και αποτελεσματικότητα των αποφοίτων του. Ο coach καλείται να επιτελέσει ένα δύσκολο και απαιτητικό ρόλο. Κερδίζει και πρέπει να τιμήσει την εμπιστοσύνη του coachee. Η αυτοπεποίθηση του είναι μείζονος σημασίας και αυτή καλλιεργείται μόνο μέσα από μια ολιστικού τύπου εκπαίδευση που καλύπτει όχι μόνο δεξιότητες του coaching, αλλά τόσο γνώση του εξωτερικού περιβάλλοντος όσο και κατανόηση του εσωτερικού κόσμου του ίδιου του coach» καταλήγει ο ίδιος.

Για την Κ. Τζελέπη η επιτυχία αποτελεί ένα συνδυασμός αποτελεσμάτων, που είναι ορατά όχι μόνο στον coachee αλλά και στον εργοδότη, στις περιπτώσεις που ο εργοδότης/εταιρεία είναι αυτός που έχει κάνει την ανάθεση του προγράμματος coaching. «Είναι σημαντικό ο πελάτης (coachee) να αισθάνεται ικανοποιημένος και να αισθάνεται ότι το coaching τον βοήθησε να επιτύχει ή και να επιταχύνει τους στόχους του. Όμως το ίδιο ισχύει και για τον εργοδότη/εταιρεία. Επομένως, όλοι χρειάζεται να αισθανθούν ότι επιτεύχθηκαν οι στόχοι που είχαν τεθεί στην αρχή του προγράμματος, από κοινού. Καθοριστικός παράγοντας επιτυχίας είναι και το ξεκάθαρο πλαίσιο ή “συμβόλαιο”, (coaching contract) που συμφωνείται πριν αρχίσει το coaching» εξηγεί η ίδια και επισημαίνει: «Αυτό περιλαμβάνει τις προσδοκίες όλων των μερών, τον τρόπο συνεργασίας, αλλά και επικοινωνίας (τι feedback θα δοθεί και πώς, τι θα είναι ανακοινώσιμο, πώς προστατεύεται η εμπιστευτικότητα κ.ά)».

Την άποψή του με το πότε ένα πρόγραμμα θεωρείται επιτυχημένο μοιράζεται μαζί μας και ο Β. Αντωνάς, αναφέροντας σχετικά: «Έχουν γραφτεί και ειπωθεί πολλά σχετικά με το KPI και τις μεθοδολογίες μέτρησης επιτυχίας. Όπως και με το marketing, η ποσοτικοποίηση δεν μπορεί να εμπεριέχει απόλυτη ακρίβεια και όποιος ισχυρίζεται κάτι τέτοιο, καλό θα είναι να το μοιραστεί και με τους υπόλοιπους από εμάς». «Ταυτόχρονα, μία μονάδα μέτρησης με σχετικά υψηλό επίπεδο αξιοπιστίας, είναι ο χρόνος. Εάν μετά από ένα πρόγραμμα coaching, ο χρόνος εκτέλεσης του ίδιου πράγματος έχει μειωθεί αισθητά, τότε πιθανότατα να έχουμε βοηθήσει το στέλεχος να αποκτήσει επιρροή, αποφασιστικότητα και αρχές που επιτρέπουν ταχύτερη και πιο εστιασμένη λήψη αποφάσεων» επισημαίνει ο ίδιος.


Διοίκηση και coaching
Το coaching ως επιχειρηματικό εργαλείο φαίνεται να κερδίζει συνεχώς έδαφος λαμβάνοντας ψήφο εμπιστοσύνης όχι μόνο από τα τμήματα Ανθρώπινου Δυναμικού που τα εμπιστεύονται αλλά και τη Διοίκηση των οργανισμών. Τα τελευταία χρόνια το coaching έγινε ιδιαίτερα δημοφιλές μέσα στους κόλπους των επιχειρήσεων, και προσφέρονταν συνήθως σε middle management στελέχη. Οι λόγοι που οδήγησαν σε αυτήν την εξέλιξη οφείλονταν σε πολλές περιπτώσεις:

  • στην έλλειψη ταλέντων που αντιμετώπιζαν και αντιμετωπίζουν οι οργανισμοί,
  • στο φόβο εμφάνισης turnover σε στελέχη που ήταν τοποθετημένα σε θέσεις «κλειδιά»,
  • στην ανάγκη ενδυνάμωσης της ανθρωποκεντρικής κουλτούρας των εταιρειών, αποδεικνύοντας μέσα από την εξέλιξη των στελεχών τους ότι το πιο σημαντικό κεφάλαιο για τις ίδιες είναι οι άνθρωποί τους,
  • στην ανάγκη ανάπτυξης συγκεκριμένων ικανοτήτων όπως βελτίωση της στοχευμένης επικοινωνίας, της συνεργασίας, της κινητοποίησης και των ηγετικών ικανοτήτων.

Το coaching φαίνεται να βρίσκεται ακόμη σε αναπτυξιακή πορεία με την ολοένα και αυξανόμενη αποδοχή του ως εργαλείο από τους οργανισμούς. Όπως χαρακτηριστικά ανάφερε και ο Ram Charan σε άρθρο του στο Harvard Business Review: «Δεν υπάρχει καμία αμφιβολία ότι στο μέλλον η ηγεσία των εταιρειών θα χρειάζεται ολοένα και περισσότερο το coaching». Καθώς το επιχειρηματικό περιβάλλον γίνεται όλο και πιο πολύπλοκο οι ηγέτες θα στρέφονται όλο και περισσότερο στους coaches αναζητώντας τη συμβολή τους στον τρόπο διαχείρισης των καταστάσεων, ενώ αντίστοιχα οι coaches δεν θα επηρεάζουν μόνο τη συμπεριφορά της ηγεσίας, αλλά θα αποτελούν ταυτόχρονα αναπόσπαστο κομμάτι της μαθησιακής διαδικασίας των ηγετών προσφέροντας τις γνώσεις τους και σε άλλους κρίσιμους τομείς επισήμανε ο ίδιος.

Σύμφωνα με άλλο άρθρο του Harvard Business Review στο οποίο παρουσιάστηκε πρόσφατη έρευνα αναφορικά με το τι αναζητούν οι CEOs μέσα από το coaching τα ευρήματα ήταν αποκαλυπτικά. Σύμφωνα με την έρευνα «2013 Executive Coaching Survey Stanford Universities and the Miles Group» τα 2/3 των CEOs του δείγματος δήλωσαν ότι δεν λαμβάνουν κάποια εξωτερική κριτική αναφορικά με τις ηγετικές τους ικανότητες, όμως ταυτόχρονα δηλώνουν ότι θα ήταν δεκτικοί στις προτάσεις ενός coach και θα βελτίωναν το στυλ ηγεσίας που έχουν υιοθετήσει. Σχετικά με τους τομείς τους οποίους προσπαθούν να αναπτύξουν μέσω του coaching είναι: η επίλυση συγκρούσεων, η ικανότητα να ακούν τις προτάσεις των άλλων, η προαγωγή της ομαδικότητας μέσα στο εργασιακό περιβάλλον κ.ά.

Πλαίσιο συνεργασίας
Για να ξεκινήσει αυτό το ταξίδι αυτογνωσίας και ταυτόχρονης εξέλιξης, κατά τα πρώτα στάδια της επιλογής του προγράμματος coaching, βάσει του οποίου θα καταστεί αυτό εφικτό, είναι και το αντίστοιχο πλαίσιο συνεργασίας, με ιδιαίτερη σημασία ακόμη και για τα αποτελέσματα που αυτό θα παρουσιάσει τελικά. «Το πλαίσιο συνεργασίας είναι ένα από τα πιο σημαντικά πράγματα σε μία σχέση coaching. Είναι το στάδιο που ονομάζουμε “συμβόλαιο” (contracting) ή και “σχεδιάζοντας τη συμμαχία” (designing the alliance)» εξηγεί η Κ. Τζελέπη και συνεχίζει: «Το πλαίσιο έχει πολλές πλευρές, διαστάσεις και οπτικές, τις οποίες χρειάζεται να γνωρίζει, να έχει μελετήσει, να έχει συζητήσει, συμφωνήσει και να έχει συμπεριλάβει ο coach στο συμφωνητικό που κάνει με τις εμπλεκόμενες πλευρές. Όσο πιο έμπειρος είναι τόσο πιο εμφανές είναι γι’αυτόν το πώς θα δημιουργήσει ένα ξεκάθαρο πλαίσιο για όλους. Αυτό βοηθά να ξετυλιχθεί ομαλά και η διαδικασία του coaching, αλλά και η ενδεχόμενη συμμετοχή των άλλων μερών (προϊστάμενος, εταιρeία, διεύθυνση προσωπικού κ.λπ.)».

«Υπάρχουν διάφορες προσεγγίσεις στο θέμα που εκτείνονται από ανεπίσημες ως και επίσημες περιγραφές/συμφωνία επί του πλαισίου μεταξύ του coach και του coachee» εξηγεί ο Κ. Παππάς αναφορικά με το πλαίσιο συνεργασίας. «Σε όλες τις περιπτώσεις όμως κυρίαρχο συστατικό της επιτυχίας είναι η ειλικρίνεια και η εμπιστοσύνη στη σχέση των δύο. Ο στόχος ενός διευθυντή-coach που μπαίνει σε μια σχέση Coaching με τον υφιστάμενο του, είναι εντελώς διαφορετικός από αυτόν ενός ανεξάρτητου coach σε σχέση με αυτόν τον ίδιο υφιστάμενο. Η ξεκάθαρη δήλωση των στόχων του καθενός θα έλεγα ότι είναι το βασικό συστατικό της επιτυχίας» επισημαίνει ο ίδιος.

Για τον Β. Αντωνά ένα επιτυχημένο πλαίσιο περιλαμβάνει καθαρές παραμέτρους γεωγραφικές, χρονικές και οικονομικές και στόχους συν-αποφασισμένους μεταξύ του στελέχους, του coach και της εταιρείας, δηλαδή του HR Manager, CEO, ή Line Manager. «Τότε υπάρχει καθαρή συνεννόηση, συνυπευθυνότητα και κυρίως εξουδετερώνονται τυχόν σκοπιμότητες από οποιαδήποτε πλευρά καθώς και συνειδητή ή λιγότερο συνειδητή άρνηση και αντίσταση» καταλήγει ο ίδιος.

Επιμέρους στοιχεία
Οι ρίζες του coaching σύμφωνα με αρκετούς μελετητές εντοπίζονται στους κλάδους της συμβουλευτικής, του management και της εκπαίδευσης για προσωπική ανάπτυξη. Στην ουσία λειτουργεί ως μία διαδικασία ανάπτυξης ικανοτήτων και απόκτησης γνώσεων με στόχο την ικανοποίηση εταιρικών αναγκών αλλά και την ταυτόχρονη ενδυνάμωση του ατόμου. Εστιάζει στο παρόν και στο μέλλον και σε καμία περίπτωση δεν εστιάζει στο παρελθόν, αφού ο coach δεν πραγματοποιεί θεραπεία εστιάζοντας στην επίλυση δυσκολιών που προκύπτουν από το παρελθόν και εμποδίζουν τη λειτουργία του ατόμου στο παρόν. Αντίθετα βήμα- βήμα ο συμμετέχοντας με την καθοδήγηση του coach καλείται να παράγει τις δικές του λύσεις στα προβλήματα και τις προκλήσεις που αντιμετωπίζει, δημιουργώντας το δικό του μονοπάτι.

«Σύμφωνα με τον ορισμό του International Coach Federation, το coaching είναι μια σχέση εμπιστοσύνης και ειλικρινούς συνεργασίας μεταξύ του coach και του coachee που προκαλεί τη σκέψη και τη δημιουργικότητα» εξηγεί η Β. Ασημακοπούλου. «Ο coach διευκολύνει και κινητοποιεί τον coachee να ξεκαθαρίσει τους στόχους του και να τους πετύχει λύνοντας εσωτερικά και εξωτερικά εμπόδια. Σε όλη τη διαδρομή ο coach στέκεται στο πλευρό του ώστε να ανακαλύψει τον καλύτερό του εαυτό, να πάρει αποφάσεις και να εφαρμόσει πλάνο ενεργειών, να επωφελείται από κάθε ευκαιρία που παρουσιάζεται. Να είναι τολμηρός και αυθεντικός» επισημαίνει η ίδια. Ωστόσο, αν θα προσπαθούσε κάποιος να εντοπίσει τα στοιχεία που «δανείζεται» το coaching από τη Συμβουλευτική αυτά θα ήταν πιθανόν:

  • ότι αποτελούν παροχή του οργανισμού προς τα στελέχη με την ανάληψη του αντίστοιχου κόστους,
  • παρέχουν καθοδήγηση και συμβουλές σε επιχειρηματικά θέματα,
  • εμπλέκουν τους managers στον καθορισμό του στόχου και
  • βασίζεται στην εταιρική κουλτούρα κ.ά.

Αντίστοιχα, από τον τομέα της ευρύτερης ψυχολογίας θα μπορούσε κανείς να διακρίνει στο coaching τις ακόλουθες πρακτικές:

  • αντιμετώπιση δυσκολιών σε θέματα που προκύπτουν στην εργασία,
  • επικεντρώνεται στην αλλαγή συμπεριφοράς σε ατομικό/ομαδικό επίπεδο,
  • εξερευνά την υποκειμενική εμπειρία και
  • θέτει τις ερωτήσεις εκείνες, των οποίων η απάντηση διαμορφώνει το «μονοπάτι» του συμμετέχοντα.

Όλα αυτά τα επιμέρους στοιχεία το coaching τα μετουσιώνει στον κυριότερο στόχο του, που δεν είναι άλλος από την ανάπτυξη και αύξηση της ατομικής επίδοσης στο εταιρικό πλαίσιο εκείνο, που προάγει την εταιρική επιτυχία. Στην ουσία ο καθοδηγούμενος καλείται να αναλάβει δράση, να μεταβάλει συνήθεις συμπεριφορές και δεδομένα και να πιστέψει στην αλλαγή, η οποία ξεκινά με το προγράμμα αυτό. Μέσω της δημιουργικής αυτής καθοδήγησης, το στέλεχος είναι σε θέση να διατυπώνει άμεσα ξεκάθαρους στόχους εστιάζοντας σε αυτούς και διαμορφώνοντας το αντίστοιχο πλάνο δράσης του, επιτυγχάνοντας ταυτόχρονα τα επιθυμητά αποτελέσματα μέσα από προσωπική παρακίνηση.

To be or not to be… a mentor

Αρχαίο ή μη, προερχόμενο από τον Οδυσσέα ή όχι, το mentoring αποτελεί πλέον ένα δυνατό χαρτί στα χέρια του τμήματος Ανθρωπίνου Δυναμικού. Αν αξιοποιηθεί, μπορεί να προσφέρει πολλά και σε πολλούς τομείς μιας εταιρείας, από την μικρότερη Ελληνική εταιρεία έως και την μεγαλύτερη πολυεθνική. Αξιοποιώντας το στο κομμάτι του recruiting, της εκπαίδευσης ή του outplacement, το mentoring είναι ένας τρόπος να στηρίξουμε και να αναπτύξουμε τους εργαζομένους. Έχουμε την ευκαιρία να εκπαιδεύσουμε, να επικοινωνήσουμε μαζί τους και να δημιουργήσουμε έναν θεσμό που μόνο θετικά έχει να προσφέρει στο εργασιακό περιβάλλον του κάθε οργανισμού.

Στα πλαίσια διπλωματικής εργασίας του Μεταπτυχιακού προγράμματος Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων του ΟΠΑ, μελετήσαμε την αξία του mentoring και την σύνδεσή του με το Θετικό Ψυχολογικό Κεφάλαιο αξιοποιώντας την πλατφόρμα του Job-Pairs, η οποία φέρνει σε επαφή αποφοίτους ΑΕΙ/ΤΕΙ με αξιόλογα στελέχη του επιχειρηματικού κόσμου. Στόχος της είναι η ομαλότερη είσοδος των πρώτων στην αγορά εργασίας. Αποτελεί την πρώτη οργανωμένη δομή mentoring στην χώρα μας, και για το λόγο αυτό ήταν ένα πρόσφορο έδαφος μελέτης του θεσμού αυτού.

Αυτό που μελετήσαμε ουσιαστικά, είναι το πώς οι άνθρωποι αξιοποιούν το mentoring ανάλογα με το Θετικό Ψυχολογικό Κεφάλαιο, και πως αυτό τους οδηγεί επιτυχημένα στην αγορά εργασίας. Τα αποτελέσματα τα οποία προέκυψαν είναι εξαιρετικά χρήσιμα και σημαντικά για εμάς ώστε να μπορέσουμε να αξιολογήσουμε τη χρησιμότητα του θεσμού του mentoring. Μας ενδιαφέρει να εξετάσουμε πως η προσωπικότητα του κάθε ατόμου επηρεάζει τη διάδραση του ζευγαριού που δημιουργείται στα πλαίσια του. Ο καλύτερος τρόπος για να πείσουμε για την αξία του mentoring είναι να παρουσιάσουμε τα αποτελέσματα της έρευνας, αναλύοντας τα αποτελέσματα του mentoring και ποιοι παράγοντες επηρεάζουν την ποιότητα της διάδρασης.

Οι δύο διαστάσεις του mentoring
Σύμφωνα με την βιβλιογραφία, η διαδικασία του mentoring μπορεί να πάρει δύο κατευθύνσεις. Είτε αυτήν της ανάπτυξης καριέρας είτε της ψυχοκοινωνικής. Στην πρώτη περίπτωση στόχος της διάδρασης είναι η συμβουλευτική καριέρας, οι οδηγίες προς επίτευξη στόχων, η προαγωγή κ.λπ. Από την άλλη πλευρά, στην ψυχοκοινωνική διάσταση δίνεται περισσότερο βαρύτητα στην ψυχολογική υποστήριξη του mentee, στην ανάπτυξη του networking και στην αναγνώριση προτύπων. Ταυτόχρονα, η έναρξη μίας τέτοιας σχέσης mentoring μπορεί να πραγματοποιηθεί είτε επίσημα είτε ανεπίσημα. Επίσημα θεωρείται μία διαδικασία όπως αυτή του Job-Pairs. Το ζευγάρι ορίζεται μέσω μίας συγκεκριμένης διαδικασίας και υπάρχουν χρονικά ορισμένα περιθώρια περάτωσης. Ανεπίσημα από την άλλη πλευρά, είναι η σχέση που όλοι μας έχουμε αναπτύξει ή θα αναπτύξουμε στο μέλλον με κάποιο άτομο πιο έμπειρο από εμάς, το οποίο θα μας δίνει συμβουλές και κατευθύνσεις για την επίτευξη των στόχων μας. Το Θετικό Ψυχολογικό Κεφάλαιο τώρα, αποτελείται από έννοιες όπως η ελπίδα, η αισιοδοξία, η ανθεκτικότητα και η αυτεπάρκεια.

Συνεργασία
Αναλύοντας τα αποτελέσματα της έρευνας στα πλαίσια του Job-Pairs, προκύπτουν κάποια εξαιρετικά συμπεράσματα για την αξία του mentoring και το πως αυτό μπορεί να καταστεί επιτυχημένο. Αρχικά, φαίνεται πως τις περισσότερες φορές τα ζευγάρια κατά τη διάρκεια της συνεργασίας τους δεν επιλέγουν μία από τις δύο διαδικασίες mentoring, ούτε αποκλειστικά την ανάπτυξη καριέρας ούτε αποκλειστικά την ψυχοκοινωνική. Το υβρίδιο που προκύπτει από αυτές τις δύο διαδικασίες φαίνεται να είναι πολύ πιο χρήσιμο στους mentees. Αυτό είναι λογικό, καθώς αναζητώντας κάποιος εργασία δεν χρειάζεται στήριξη μόνο στη διαδικασία της αναζήτησης και τη βελτιστοποίηση αυτής, αλλά κυρίως ψυχολογική υποστήριξη και αναπτέρωση του ηθικού.

Σκοπός είναι να συνεχίσει την προσπάθεια παρά τις αντίξοες συνθήκες. Παρόλα αυτά, φαίνεται η επίσημη διαδικασία να έχει πιο ξεκάθαρα και άμεσα αποτελέσματα από την ανεπίσημη διαδικασία mentoring, καθώς υπάρχουν προκαθορισμένοι στόχοι, χρονοδιάγραμμα και συνεχής έλεγχος των διαδικασιών. Η δημιουργία μιας μακροπρόθεσμης σχέσης ωστόσο, είναι πιο πιθανό να αναπτυχθεί μέσω της ανεπίσημης διαδικασίας mentoring, γιατί η επιλογή του συνεργάτη mentor/mentee γίνεται με προσωπική βούληση.

Ένα εξίσου σημαντικό αποτέλεσμα της έρευνας είναι πως η μάθηση που θεωρούν ότι λαμβάνουν και τα δύο μέρη, φαίνεται να έχει θετική συσχέτιση. Δηλαδή, όσο θεωρεί ο mentee ότι μαθαίνει μέσω της διαδικασίας, άλλο τόσο θεωρεί ο μέντορας ότι μαθαίνει και αυτός. Είτε αυτό αφορά μία νέα οπτική, είτε μία εικόνα για το πώς σκέφτεται η νέα γενιά, είτε το πως μπορεί ο μέντορας να προσεγγίσει καλύτερα τη δική του ομάδα και τους δικούς του συνεργάτες. Αυτή η σχέση μάθησης, φαίνεται να επηρεάζεται από τη διαδικασία mentoring που έχει ακολουθήσει το ζευγάρι. Η ανάπτυξη καριέρας ως διαδικασία βοηθάει και τις δύο πλευρές να εξελιχθούν και να μάθουν.

Ποιότητα του mentoring
Είναι επίσης χρήσιμο, να δούμε πώς ο mentee θεωρεί ότι λαμβάνει ποιοτικό mentoring και ποιοι είναι αυτοί οι παράγοντες οι οποίοι επηρεάζουν την ποιότητα. Φαίνεται λοιπόν, ότι η ποιότητα του mentoring εξαρτάται σε σημαντικό βαθμό από τη μάθηση την οποία λαμβάνει ο mentee. Εάν νιώθει ότι λαμβάνει γνώση, θεωρεί ποιοτική και την σχέση του με τον μέντορά του. Θεωρώντας όμως την σχέση αμφίδρομη, θα μπορούσαμε να υποστηρίξουμε ότι, εφόσον ο mentee θεωρεί εξαρχής ότι η ποιότητα του mentoring είναι υψηλή, θα φανεί πιο δεκτικός στην μάθηση.

Πώς μπορούν όμως όλα τα παραπάνω να αξιοποιηθούν από ένα τμήμα HR και κυρίως τι έχει να κερδίσει από το mentoring; Ας αναγάγουμε το Job-Pairs σε μία μικρή, μεγάλη ή πολυεθνική εταιρεία. Το mentoring δίνει τη δυνατότητα στα πιο junior άτομα της εταιρείας ή στα άτομα τα οποία μόλις προστέθηκαν στο ανθρώπινο δυναμικό σας, να προσαρμοστούν γρηγορότερα, να αποκτήσουν έναν σύμμαχο, ένα role model και μία εικόνα οικειότητας για τον οργανισμό. Η μάθηση θα διαχέεται, ενώ η επικοινωνία μεταξύ των τμημάτων θα βελτιωθεί δημιουργώντας ροή mentees/mentors από τμήμα σε τμήμα. Και όλα τα παραπάνω, με ελάχιστο κόστος, εάν θεωρήσουμε κόστος τις ελάχιστες «χαμένες» εργατοώρες ανά εβδομάδα σε σύγκριση με το κέρδος της ανάπτυξης μίας νέας κουλτούρας.

Μία σύνοψη όλων των παραπάνω είναι το ποσοστό των mentees που κατάφεραν κατά τη διάρκεια ή με την ολοκλήρωση των συναντήσεών τους με τον μέντορα να βρουν εργασία στο αντικείμενό τους. Η σύνοψη αυτή μας επιτρέπει να αξιολογήσουμε τα αποτελέσματα του mentoring στα πλαίσια του Job-Pairs. Το ποσοστό αυτό, λοιπόν, φτάνει σχεδόν το 60% του δείγματος των mentees. Επομένως, είτε εθελοντικά στα πλαίσια του Job-Pairs, είτε ενδοεταιρικά, το mentoring αποτελεί ένα πολλά υποσχόμενο εργαλείο προσφοράς αλλά και ανάπτυξης με μικρό, αν όχι ελάχιστο κόστος.

Κίνδυνος για απώλεια θέσεων εργασίας στον τουρισμό

Μία τέτοια εξέλιξη θα έχει επίπτωση για το διάστημα αυτό περισσότερο από 6 δισ. ευρώ στο ΑΕΠ της χώρας. Η έρευνα με αντικείμενο την καταγραφή των δεδομένων έλλειψης εργαζομένων με δεξιότητες στον τουρισμό διεξήχθη σε 46 χώρες, οι οποίες συμμετέχουν, συνολικά, σε ποσοστό πάνω από 80% στην απασχόληση και στο παγκόσμιο ΑΕΠ του τομέα του τουρισμού και των ταξιδιών. Η έρευνα καταλήγει στο συμπέρασμα ότι έως το 2024 μπορεί να χαθούν πάνω από 14 εκατ. θέσεις εργασίας σε παγκόσμιο επίπεδο εάν οι κυβερνήσεις και οι επιχειρήσεις του ιδιωτικού τομέα δεν δράσουν στην κατεύθυνση αντιμετώπισης έλλειψης «ταλέντων» στον τομέα. Η επιβεβαίωση ενός τέτοιου σεναρίου θα έχει επίπτωση πάνω από 530 δισ. ευρώ στο ΑΕΠ της παγκόσμιας οικονομίας. Σύμφωνα με το Συμβούλιο, ο τουρισμός στηρίζει σήμερα διεθνώς 266 εκατ. θέσεις εργασίας, ενώ μέχρι το 2024 θα στηρίζει 347 εκατ. θέσεις. Παράλληλα, ο τουρισμός το 2014 συνέβαλε με περισσότερα από 6 δισ. ευρώ στην παγκόσμια οικονομία, ενώ σε δέκα χρόνια θα συμβάλλει με περισσότερα από 9,5 τρισ. ευρώ.

Έρευνα: Γυναίκες στον τομέα Έρευνας και Ανάπτυξης

Η έκδοση περιλαμβάνει δείκτες για τη συμμετοχή των γυναικών στον τομέα της Έρευνας και Ανάπτυξης (E&A) στην Ελλάδα, συγκρίνοντάς τη με τις υπόλοιπες χώρες της ΕΕ και φιλοδοξεί να συνεισφέρει με στοιχεία στον σχεδιασμό εθνικών πολιτικών για την ισότητα των φύλων στην έρευνα. Όπως προκύπτει από την ανάλυση των επίσημων στατιστικών στοιχείων, το 2011 στην Ελλάδα απασχολούνταν συνολικά 29.879 γυναίκες σε δραστηριότητες Ε&Α, αριθμός που αντιστοιχεί σε ποσοστό 42,5% του συνολικού δυναμικού Ε&Α. Ο μέσος όρος στην ΕΕ28 είναι 34,8% και η Ελλάδα κατατάσσεται 9η μεταξύ των χωρών της ΕΕ. Στην κατηγορία των ερευνητών κυριαρχούν οι άνδρες με 63,3% έναντι 36,7% των γυναικών. Οι γυναίκες ερευνήτριες έχουν μεγαλύτερη συμμετοχή από τους άνδρες στις Ανθρωπιστικές Επιστήμες, ενώ υψηλό ποσοστό καταγράφεται και στον τομέα Ιατρική και Επιστήμες Υγείας. Τα ποσοστά απασχόλησης των γυναικών υπερτερούν των ανδρών στις χαμηλότερες ακαδημαϊκές βαθμίδες, ενώ στις υψηλότερες βαθμίδες η εικόνα αντιστρέφεται.