Μήνας: Απρίλιος 2015

Εκ περιτροπής εργασία – Διαθεσιμότητα

Posted on by Γεώργιος Μπομπολάκης

Πρόκειται για την εκ περιτροπής απασχόληση και τη διαθεσιμότητα.

Α) Εκ περιτροπής εργασία

Σύμφωνα με την παρ. 3 του άρθρου 38 του Ν. 1892/90, όπως ισχύει πλέον από 11.5.10 με τον Ν. 3846/10, επιτρέπεται:

α. η συμφωνία, είτε κατά την κατάρτιση της συμβάσεως εργασίας είτε κατά τη διάρκειά της, κάθε μορφής απασχολήσεως εκ περιτροπής του εργαζομένου, υπό την προϋπόθεση ότι η συμφωνία αυτή συνάπτεται εγγράφως (εδάφιο α’ της παρ. 3 του άρθρου 38 του Ν. 1892/90 όπως ισχύει μετά το Ν. 3846/10) και
β. η επιβολή από τον εργοδότη (μονομερώς, είτε συμφωνούν είτε διαφωνούν οι εργαζόμενοι) κάθε μορφής εκ περιτροπής απασχολήσεως (εδάφια δ’ και ε’ της παρ. 3 του άρθρου 38 του Ν. 1892/90).

Ουσιαστική προϋπόθεση επιβολής της εκ περιτροπής εργασίας είναι ο περιορισμός των δραστηριοτήτων της επιχείρησης. Ωστόσο, ο εργοδότης δεν μπορεί να εφαρμόσει την εκ περιτροπής εργασία επιλεκτικά σε έναν εργαζόμενο ή σε κάποιους μεμονωμένους εργαζομένους διαφόρων τμημάτων, αντιθέτως η εκ περιτροπής εργασία αποτελεί μέτρο με συλλογικό χαρακτήρα και θα πρέπει να εφαρμόζεται στο σύνολο του προσωπικού της επιχείρησης ή της παραγωγικής μονάδας όπου και εντοπίζεται ο περιορισμός της δραστηριότητας.

Η μονομερώς επιβαλλόμενη εκ περιτροπής εργασία έχει μέγιστη διάρκεια τους εννέα μήνες του ίδιου ημερολογιακού έτους. Η εφαρμογή του έκτακτου αυτού μέτρου μπορεί να γίνει είτε εφάπαξ, είτε τμηματικά εντός διαφόρων χρονικών περιόδων του ίδιου έτους, αρκεί η συνολική διάρκεια να μην υπερβαίνει τους εννέα μήνες.

Τυπική προϋπόθεση για την επιβολή μονομερώς της εκ περιτροπής εργασίας είναι η ενημέρωση και διαβούλευση με τους εκπροσώπους των εργαζομένων και εάν δεν υπάρχουν αυτοί με το σύνολο των εργαζομένων στην επιχείρηση. Σε περίπτωση που δεν προηγηθεί διαβούλευση η εκ περιτροπής εργασία είναι παράνομη και συνεπώς οι εργαζόμενοι δικαιούνται να αξιώσουν τις αποδοχές της πλήρους απασχόλησης.

Β) Διαθεσιμότητα

Σύμφωνα με το άρθρο 10 του ν. 3198/1955, όπως αυτό ισχύει μετά την αντικατάσταση του με το άρθρο 4 του ν. 3846/2010, παρέχεται στον εργοδότη το δικαίωμα, αντί της καταγγελίας, να θέσει το προσωπικό του σε διαθεσιμότητα μέχρι τρεις μήνες συνολικά ετησίως οι οποίοι μπορούν να επιβληθούν εφάπαξ ή τμηματικώς στο ίδιο ημερολογιακό έτος. Η διαθεσιμότητα σε αντίθεση με την καταγγελία αποτελεί ηπιότερο μέσο καθώς αναστέλλει την εργασιακή σχέση και δεν αποσκοπεί στη λύση της. Όπως στην περίπτωση της εκ περιτροπής εργασίας, έτσι και στην περίπτωση της διαθεσιμότητας το μέτρο πρέπει να αφορά το σύνολο του προσωπικού της επιχείρησης ή μέρος αυτού, δεν μπορεί όμως να αφορά μεμονωμένα άτομα. Περαιτέρω, ουσιαστική προϋπόθεση της διαθεσιμότητας είναι ο περιορισμός της οικονομικής δραστηριότητας της επιχείρησης.

Η διαθεσιμότητα ανακοινώνεται με έγγραφη δήλωση του εργοδότη προς τους εργαζομένους, στο έγγραφο πρέπει να καθορίζεται η έναρξη και διάρκεια της διαθεσιμότητας, η δε ειδοποίηση θα πρέπει να λαμβάνει χώρα πριν από εύλογο χρόνο. Τέλος, απαιτείται να προηγηθεί διαβούλευση με τους εκπροσώπους των εργαζομένων, εάν ο εργοδότης παραλείψει κάποια από τις παραπάνω ενέργειες το έκτακτο μέτρο της διαθεσιμότητας θεωρείται άκυρο.

Κατά τη διάρκεια της διαθεσιμότητας ο εργαζόμενος δεν παρέχει εργασία και λαμβάνει το ήμισυ του μέσου όρου των τακτικών αποδοχών των δύο τελευταίων ετών, ενώ διατηρεί τη δυνατότητα να απασχοληθεί σε άλλο εργοδότη χωρίς να επηρεάζεται το δικαίωμα λήψης του ως άνω μισθού. Επιπλέον, καταβάλλεται στους εργαζομένους από τον ΟΑΕΔ ένα συμπληρωματικό επίδομα. Το δικαίωμα του εργοδότη να επιβάλλει εκ περιτροπής εργασία ή να θέσει τους εργαζομένους σε διαθεσιμότητα υπόκειται σε έλεγχο καταχρηστικότητας κατά το άρθρο 281 του Αστικού Κώδικα, η δε κήρυξη των ως άνω μέτρων ως καταχρηστικών συνεπάγεται την ακυρότητα τους και οι εργαζόμενοι θα δικαιούνται πλήρη μισθό.

Για περισσότερες πληροφορίες επί ζητημάτων σχετικών με εργασιακές σχέσεις επικοινωνήστε:
E: [email protected]
T: 210-6431387
F: 210-6460313

Talent Management: Κίνηση ΜΑΤ για την απόκτηση πολύτιμων στελεχών

Posted on by Αντωνία Κατσουλιέρη

Η διαχείριση ταλέντων βρίσκονταν ανέκαθεν στην κορυφή της ατζέντας των επιχειρήσεων, ιδιαίτερα εκείνων που επιθυμούσαν να επιδεικνύουν υψηλό επίπεδο καινοτομίας και δημιουργικότητας. Τα τμήματα Ανθρώπινου Δυναμικού διέθεταν ή αναζητούσαν πάντα τα ακόλουθα στοιχεία επί των οποίων θα δομούσαν την εκάστοτε στρατηγική που θα ακολουθούσαν. Ανάγκες (μακροπρόθεσμες ή άμεσες) των οργανισμών σε επίπεδο ταλέντου, εσωτερική ή εξωτερική αναζήτηση βάσει κόστους, πολιτικές εισαγωγής στο εργασιακό τους περιβάλλον και πρακτικές διακράτησης αυτών. Τόσο σε παγκόσμιο όσο και σε εθνικό επίπεδο ακόμη ένας περιοριστικός παράγοντας προστέθηκε σε αυτές, η έλλειψη ταλέντου.

Τα τελευταία χρόνια, ο επιχειρηματικός κόσμος ήρθε αντιμέτωπος με μειωμένη προσφορά ταλέντων, η οποία φαίνεται να του κοστίζει σημαντικά ακόμη και σε χρηματικούς όρους. Επιπρόσθετα, οι χώρες που επλήγησαν ακόμη περισσότερο από την κρίση των τελευταίων ετών κλήθηκαν να αντιμετωπίσουν το φαινόμενο «Brain Drain», όπου το νεότερο και πιο μορφωμένο μέρος του ανθρώπινου δυναμικού εγκατέλειψε τη χώρα τους ώστε να αναζητήσει κάπου αλλού μία θέση εργασίας. Σε αυτές, η έλλειψη ταλέντου εμφανίστηκε σε ακόμη υψηλότερα επίπεδα και παρά το σχετικά υψηλό ποσοστό ανεργίας, οι επιχειρήσεις δήλωναν ότι δυσκολεύονταν να καλύψουν τις θέσεις εργασίας στο εσωτερικό τους. Ποιες όμως είναι οι σύγχρονές τάσεις αναφορικά με το talent management και πώς οι οργανισμοί θα μπορέσουν να ανταποκριθούν άριστα στο νέο αυτό τοπίο που διαμορφώνεται;

Ιστορική αναδρομή
Στο πέρασμα των χρόνων η διαχείριση ταλέντων καλούνταν να ανταποκριθεί στις εκάστοτε προκλήσεις της αγοράς όπως αυτές διαμορφώνονταν από τις αμφίπλευρες δυνάμεις, εξισορροπώντας ωστόσο σε ένα νέο πλαίσιο. Κάνοντας μία ιστορική αναδρομή πίσω στο 1950 θα διαπιστώσουμε ότι ο «κανόνας» για το talent management ήταν η εσωτερική ανάπτυξη των στελεχών στους κόλπους της εταιρείας. Η συνεχής εκπαίδευση και ανάπτυξη/εξειδίκευση των ανθρώπων ήταν και ο μοναδικός τρόπος να ενσωματώσουν στο ανθρώπινο δυναμικό τους περισσότερα ταλέντα. Το μοντέλο αυτό βέβαια αποδείχτηκε ελλιπές για τη δεκαετία του ’70, όταν η αβεβαιότητα των αγορών και οι συνεχείς μεταβολές επηρέασαν αρνητικά το μεγαλύτερο μέρος των εταιρειών καθιστώντας την εσωτερική ανάπτυξη στελεχών λιγότερο επωφελή.

Παράλληλα, τη δεκαετία του ’80 αρκετές μεγάλες εταιρείες άρχισαν να δημιουργούν τις εσωτερικές Ακαδημίες, που αποτελούσαν γόνιμο έδαφος για την εύρεση και ανάπτυξη ταλέντων. Το 1990 μία νέα εναλλακτική προσέγγιση στη διαχείριση ταλέντων άρχισε να διαφαίνεται και να ενσωματώνεται στις πρακτικές των οργανισμών. Αυτή ήταν η προσέλκυση ταλέντων από το εξωτερικό τους περιβάλλον καθώς τη δεκαετία αυτή η προσφορά σε επίπεδο ανθρώπινου δυναμικού ήταν αρκετά αυξημένη. Ταυτόχρονα, η διευκόλυνση ως προς την προσέγγιση ταλέντων που εργάζονταν σε ανταγωνίστριες εταιρείες διαμόρφωσε μία καινούργια λογική στο πεδίο αυτό, δημιουργώντας ταυτόχρονα προβλήματα ως προς τη διακράτηση αυτών. Η άποψη «γιατί να αναπτύξω ταλέντα εσωτερικά ενώ μπορώ να τα αποκτήσω έτοιμα από τον ανταγωνιστή μου;» είναι αυτή που επικράτησε τη συγκεκριμένη χρονική περίοδο. Με το τέλος της δεκαετίας αυτής, οι προσλήψεις ταλέντων από το εξωτερικό περιβάλλον ενός οργανισμού βρέθηκε σε υψηλό επίπεδο, ενώ ταυτόχρονα άρχισαν να χάνουν στελέχη με την ίδια ευκολία που τα προσέλκυαν κάτι που επέβαλλε και την αλλαγή ως προς τη διαχείριση.

Έλλειψη και προκλήσεις
Η Ελλάδα ανήκει στις χώρες του Ευρωπαϊκού Νότου, ο οποίος έχει πληγεί σημαντικά τόσο λόγω των υψηλών ποσοστών ανεργίας, όσο και χάρη στο μεγάλο ποσοστό των νέων με υψηλή ακαδημαική παιδεία που έχουν μεταναστεύσει (περίπου 200.000 νέοι τα τελευταία μόλις 3 χρόνια). Επιπρόσθετα, σύμφωνα με την ετήσια έρευνα της Manpower (2014) για την έλλειψη ταλέντου, το υψηλό ποσοστό ανεργίας που καταγράφεται στη χώρα μας (αυξημένο κατά 4 μονάδες σε σχέση με το 2013 και 6 ποσοστιαίες μονάδες πάνω από τον παγκόσμιο μέσο όρο), καταδεικνύει το σημαντικό έλλειμμα απαιτούμενης εμπειρίας (42%), τεχνικών δεξιοτήτων- hard skills (29%), επαγγελματικών δεξιοτήτων- soft skills (19%) και διαθέσιμων υποψηφίων (18%) που χαρακτηρίζει την ελληνική αγορά εργασίας, όπως προέκυψε από τις απόψεις των ίδιων των εργοδοτών που συμμετείχαν στην έρευνα.

Αναφορικά με τον αντίκτυπο που παρουσιάζει η έλλειψη ταλέντου στη χώρα μας τα στοιχεία αποκαλύπτουν ότι δύο στους τρεις (66%) Έλληνες εργοδότες εκτιμούν ότι οι θέσεις απασχόλησης που παραμένουν κενές λόγω δυσκολίας εύρεσης κατάλληλων εργαζόμενων έχουν από μέτρια έως υψηλή επίπτωση στην ικανότητα της επιχείρησης να ανταποκρίνεται στις ανάγκες των πελατών της. Το ποσοστό αυτό είναι αυξημένο κατά 12 ποσοστιαίες μονάδες σε σχέση με το έτος 2013. Σε ό,τι αφορά το ζήτημα της έλλειψης ταλέντου σε παγκόσμιο επίπεδο, το ποσοστό των εργοδοτών που δυσκολεύεται να βρει υποψηφίους με τα απαιτούμενα προσόντα για τη σωστή λειτουργία των επιχειρήσεών τους ανήλθε σε 36%, στο υψηλότερο επίπεδο των τελευταίων επτά χρόνων που πραγματοποιείται η έρευνα. Τη μεγαλύτερη δυσκολία για την εύρεση κατάλληλων ατόμων φαίνεται να αντιμετωπίζουν οι εργοδότες στην Ιαπωνία (81%), το Περού (67%), την Ινδία (64%), την Αργεντινή (63%) και τη Βραζιλία (63%). Αντίθετα, το ζήτημα της έλλειψης ταλέντου δείχνει να προβληματίζει ελάχιστα τους Ιρλανδούς (2%), τους Ισπανούς (3%) και τους Ολλανδούς (5%) εργοδότες.

Σχεδιασμός
Βασικό ερώτημα των οργανισμών αναφορικά με τη διαχείριση ταλέντων και την εύρεση των κατάλληλων στελεχών υπήρξε το εξής: «Θα τα αναζητήσω από το εξωτερικό μου περιβάλλον ή θα φροντίσω ώστε να τα αναπτύξω εσωτερικά;». Σημαντική παράμετρος σε αυτό, είναι τα τμήματα HR να μπορούν να καταγράψουν τις ανάγκες σε ανθρώπινο δυναμικό που θα εμφανίσει η εταιρεία στο πιο άμεσο ή μακροπρόθεσμο μέλλον. Βέβαια με τις συνεχείς αλλαγές σε επίπεδο αγορών, οι οργανισμοί τείνουν να επανεξετάζουν τις ανάγκες αυτές ανά έτος. Μία σχετικά νέα προσέγγιση αναφορικά με τη διαχείριση ταλέντων φαίνεται να παρουσιάζει μερικά κοινά χαρακτηριστικά με το supply chain management από το οποίο δανείζεται και 4 βασικές αρχές:

Διαχείριση Ρίσκου: Η επιλογή ανάμεσα στην εσωτερική ανάπτυξη ή την εξωτερική αναζήτηση θα πρέπει να πραγματοποιηθεί σε όρους κόστους. Τα τμήματα Ανθρώπινου Δυναμικού οφείλουν να υπολογίζουν σε κάθε περίπτωση το κόστος που εσωκλείεται, είτε αφορά την εσωτερική ανάπτυξη μέσω της επένδυσης που πραγματοποιείται για την εκπαίδευση των ανθρώπων, είτε αφορά την προσέλκυση και ενσωμάτωση του ταλέντου από το εξωτερικό περιβάλλον.

Αβεβαιότητα: Η ζήτηση που θα προκύψει σε μία εταιρεία σε όρους ταλέντου είναι άλλη μία παράμετρος που μπορεί να επηρεάσει την τελική απόφασή. Η ύπαρξη αβεβαιότητας σε αυτό το κομμάτι μπορεί να στοιχίσει σημαντικά σε μία εταιρεία, ενώ ο περιορισμός της, μόνο επωφελής μπορεί να αποδειχτεί.

Ανάπτυξη και ROI: Η ανάπτυξη των στελεχών θεωρείται ως μία σημαντική επένδυση των οργανισμών στους ανθρώπους τους που καλείται να αποφέρει συγκεκριμένα οφέλη. Έτσι, κατά τη διαδικασία ανάπτυξης των στελεχών είναι σημαντικό να εντοπίζεται το Return on Investment, δηλαδή η απόδοση της επένδυσης αυτής, ώστε να εξετάζεται κατά πόσο αυτή είναι συμφέρουσα.

Εξισορρόπηση: Ο κύριος λόγος που ένα στέλεχος αποχωρεί οικειοθελώς από μία εταιρεία σήμερα είναι διότι εντοπίζει καλύτερες ευκαιρίες σε κάποιον άλλον οργανισμό, κάτι που μπορεί να μηδενίσει αυτόματα την ενδεχόμενη απόδοση που θα λάμβανε η επιχείρηση μέσω της επένδυσης στην ανάπτυξη του ταλέντου. Αυτό βέβαια μπορεί να αποφευχθεί μέσα από τη δημιουργία εκείνου του εργασιακού περιβάλλοντος όπου οι άνθρωποι εμφανίζουν υψηλό επίπεδο ικανοποίησης και δέσμευσης. Η αναζήτηση των στοιχείων που κινητοποιούν, ικανοποιούν και δεσμεύουν τα ταλέντα ίσως αποτελεί ένα ιδανικό σημείο εκκίνησης προς αυτή την κατεύθυνση.

Σημεία προσοχής
Η δημιουργία και η υλοποίηση μιας στρατηγικής που αφορά τα ταλέντα οφείλει να είναι προσαρμοσμένη στις εξατομικευμένες ανάγκες των εταιρειών και να επικεντρώνεται στους πυλώνες της αναζήτησης, προσέλκυσης, ενσωμάτωσης και διακράτησης των στελεχών. Οποιαδήποτε παράλειψη ή κακή προετοιμασία σε κάποιον από αυτούς τους τομείς θα οδηγήσουν τελικά στη γρήγορη απώλεια του ταλέντου. Ταυτόχρονα, η διαχείριση του ταλέντου εμφανίζεται ως ένας από τους κύριους διαμορφωτές της τελική απόδοσης που θα εμφανίσουν οι οργανισμοί. Για παράδειγμα, σύμφωνα με έρευνα της Deloitte, η οποία πραγματοποιήθηκε σε 2.500 στελέχη HR και σε 90 χώρες αποκάλυψε ότι οι οργανισμοί δεν είναι κατάλληλα προετοιμασμένοι ώστε να αντιμετωπίσουν επιτυχώς ενδεχόμενα προβλήματα αναφορικά με το ανθρώπινο δυναμικό τους σχετικά με: διακράτηση και δέσμευση, απόκτηση ταλέντου και ηγεσία. Ταυτόχρονα, τα ταλέντα ήταν αυτά που ανέκαθεν ξεχώριζαν μέσα σε ένα εργασιακό περιβάλλον ενώ «εκτόξευαν» και το επίπεδο καινοτομίας εσωτερικά. Υπάρχουν ωστόσο κάποια σημεία τα οποία αν δεν λάβουν την απαιτούμενη προσοχή μπορεί να αποδειχτούν εξαιρετικά επιζήμια για την αποτελεσματικότητα ενός οργανισμού αλλά και την απόδοση των ταλέντων.

Κουλτούρα: Ο τρόπος που αντιλαμβάνονται και εν συνεχεία αποδέχονται τα στελέχη την εταιρική κουλτούρα είναι εξαιρετικά κρίσιμος παράγοντας, ενώ η μη αναγνώριση και αποδοχή της ενέχει κινδύνους. Έτσι, η διεξαγωγή ερευνών αναφορικά με την αποδοχή της καθώς επίσης και η αδιάλειπτη επισήμανσή της και προαγωγή της εσωτερικά είναι μόνο μερικοί από τους τρόπους που μπορούν να αποφευχθούν αστοχίες.

Δέσμευση: Η δέσμευση των ανθρώπων οφείλει να αποτελεί προτεραιότητα των εταιρειών σήμερα, καθώς συνδέεται άμεσα με την απόδοσή που τελικά αυτοί θα παρουσιάσουν. Πιο συγκεκριμένα, στελέχη με υψηλό αίσθημα δέσμευσης παρουσιάζουν υψηλότερο επίπεδο παραγωγικότητας, ενώ ταυτόχρονα δηλώνουν και περισσότερο ικανοποιημένοι αναφορικά με την απόδοσή τους. Στην περίπτωση των ταλέντων, η επίτευξη της δέσμευσης είναι μία περισσότερο απαιτητική διαδικασία καθώς προϋποθέτει τον εντοπισμό των στοιχείων εκείνων που συμβάλλουν στο engagement αυτής της ομάδας στελεχών.

Πολιτικές: Οι πολιτικές και οι πρακτικές που επιλέγουν οι οργανισμοί θα πρέπει να επανεξετάζονται συνεχώς ώστε να βρίσκονται σε πλήρη συμμετρία με τις εκάστοτε ανάγκες τους και ταυτόχρονα με τις ανάγκες των ανθρώπων τους. Μία πρακτική που ήταν εξαιρετικά αποτελεσματική πέρυσι δεν προϋποθέτει το ίδιο επίπεδο αποτελεσματικότητας από την εφαρμογή της και στο μέλλον.

Ηγεσία: Το στυλ Ηγεσίας είναι εξίσου σημαντικός παράγοντας για έναν οργανισμό. Οι ηγέτες των εταιρειών θα πρέπει να καθοδηγούν και να ενισχύουν συνεχώς τη δέσμευση των ανθρώπων υπενθυμίζοντας τους το στρατηγικό στόχο και κινητοποιώντας το ανθρώπινο δυναμικό για υψηλές αποδόσεις, αναγνωρίζοντας ταυτόχρονα τη ξεχωριστή συμβολή του κάθε στελέχους στην επιτυχία.

Σύμφωνα με το αμερικανικό περιοδικό Fortune που δημοσίευσε τον κατάλογο με τις 100 καλύτερες αμερικανικές εταιρείες όπου μπορεί να εργαστεί κάποιος, κοινό σημείο αναφοράς της πλειοψηφίας αυτών ήταν ότι παρείχαν σημαντικά προνόμια στους εργαζομένους τους. Ωστόσο, όπως προέκυψε από τα στοιχεία οι εταιρείες που προσφέρουν το καλύτερο εργασιακό περιβάλλον και προσελκύουν τα μεγαλύτερα ταλέντα επικεντρώνονται σε τέσσερα στοιχεία, που τελικά κάνουν τη διαφορά:

  • καλλιεργούν την αντίληψη ότι η εταιρεία έχει μία αποστολή,
  • είναι πολύ δύσκολο να προσληφθεί κανείς σε αυτές,
  • πολλές εταιρείες δείχνουν εμπιστοσύνη στους εργαζομένους τους σε τέτοιο βαθμό ώστε ορισμένες να προσφέρουν απεριόριστη πληρωμένη άδεια, καθώς πιστεύουν ότι η ύπαρξη ισχυρών συναδελφικών σχέσεων θα αποτρέψει την κατάχρηση του προνομίου και
  • αποδεικνύουν έμπρακτα ότι νοιάζονται για τους υπαλλήλους τους.

Προσέλκυση και κερδοφορία
Η ενσωμάτωση ταλέντων στο ενεργό ανθρώπινο δυναμικό ενός οργανισμού εκτός από βασική προϋπόθεση για υψηλά επίπεδα καινοτομίας στο εσωτερικό του, αποτελεί ταυτόχρονα και ένδειξη για κερδοφόρα αποτελέσματα. Πώς όμως η προσέλκυση και η κερδοφορία των εταιρειών μπορούν να συνδεθούν άμεσα αποδεικνύοντας την ανάγκη ύπαρξης ταλέντων σε μία εταιρεία; Η επένδυση στο ανθρώπινο δυναμικό φαίνεται να κεφαλαιοποιείται και μάλιστα άμεσα, καθώς οι επιχειρήσεις, που επενδύουν στο προσωπικό διευρύνουν τα έσοδα τους κατά 2,2 φορές ταχύτερα από τις υπόλοιπες όπως προέκυψε από πρόσφατη έρευνα της Boston Consulting Group.

Επιπλέον, οι επιχειρήσεις, που δίνουν βαρύτητα στις δεξιότητες του προσωπικού είναι σε θέση να διευρύνουν τα κέρδη τους 1,5 φορές γρηγορότερα σε σχέση με εκείνες που δεν εφαρμόζουν αντίστοιχες πολιτικές. Οι εκτιμήσεις αυτές που προέκυψαν από τη σχετική μελέτη, στηρίχθηκαν στις μετρήσεις ενός δείκτη, του «Global Leadership and Talent Index» (GLTI) και την επίδραση του στις επιχειρήσεις. Τα αποτελέσματα του GLTI προέκυψαν από την αξιολόγηση 1.260 εταιρειών από 85 χώρες σε παγκόσμιο επίπεδο για τις επιδόσεις τους σε θέματα ηγεσίας (leadership) και διαχείρισης ταλέντων (talent management). Οι επιχειρήσεις λοιπόν, διακρίνονται σε έξι επίπεδα, ανάλογα με την ωριμότητά τους, σε θέματα ηγεσίας και διαχείρισης ταλέντου, με την κορυφή της διαβάθμισης να κατέχεται από τις εταιρείες, που εφαρμόζουν τις καλύτερες πρακτικές σε θέματα leadership και talent management, και αποκαλούνται «μαγνήτες ταλέντων» (talent magnets).

Στη βάση της διαβάθμισης αντίθετα, τοποθετούνται οι εταιρείες, που ασχολούνται ελάχιστα με τις παραπάνω πρακτικές και ονομάζονται «talent laggards». Οι διαφορές ωστόσο στη δυνατότητα μεγέθυνσης εσόδων και κερδοφορίας δεν είναι διακριτές μόνο στα δύο άκρα της κατάταξης, αλλά ακόμη και στα ενδιάμεσα επίπεδα της αξιολόγησης.Για παράδειγμα, επιχειρήσεις, που ανεβαίνουν μόλις ένα επίπεδο στο GLTI είναι σε θέση να κεφαλαιοποιήσουν σε έσοδα και κέρδη τη βελτίωση της θέσης τους. Τέλος, οι εταιρείες που βρίσκονται στο μέσον της σχετικής κατάταξης αυξάνουν τα έσοδα τους κατά 1,4 φορές ταχύτερα και τα κέρδη κατά 1,2 σε σχέση με τις επιχειρήσεις – talent laggards.

Εργαλεία
Η επιτυχία μιας στρατηγικής talent management βασίζεται στη δημιουργία αντίστοιχης νοοτροπίας και στην ενσωμάτωσή της στην κουλτούρα της εταιρείας. Από την άλλη πλευρά, εξίσου σημαντική είναι και η αξιοποίηση σύγχρονων εργαλείων για τη δημιουργία της συνολικής στρατηγικής και ταυτόχρονης προώθησής της στο εσωτερικό. Μερικά από αυτά τα εργαλεία που μπορούν να αποδειχθούν εξαιρετικά ωφέλιμα κατά τον σχεδιασμό είναι:

Δεδομένα: Ποιες είναι οι υπευθυνότητες μία θέσης, ποιος είναι ο ρόλος που καλείται να αναλάβει ένα στέλεχος, πώς μετράται η απόδοσή και ποιες είναι οι ευκαιρίες εσωτερικής εξέλιξης και ανέλιξης είναι ερωτήματα που οποιοσδήποτε υποψήφιος θα ήθελε να γνωρίζει. Ταυτόχρονα, από την πλευρά των επιχειρήσεων θα πρέπει να είναι εξίσου ξεκάθαρα ορισμένα ώστε να αναζητήσουν και τον κατάλληλο υποψήφιο για τη θέση αυτή.

Ευθυγράμμιση: Η ευθυγράμμιση του talent management με το στρατηγικό στόχο είναι ένα ακόμη χαρακτηριστικό το οποίο θα πρέπει να εντοπίζεται ώστε να αποφευχθούν σημαντικές αποκλίσεις και τελικά αποτυχία της διαχείρισης.

Εκπαίδευση και ανάπτυξη: Τόσο η εκπαίδευση όσο και η ανάπτυξη των στελεχών επιβάλλεται να είναι στοχευμένη σύμφωνα με τις εταιρικές αλλά και ατομικές ανάγκες των στελεχών. Αναφορικά με τα ταλέντα η προσωπική/επαγγελματική τους ανάπτυξη αποτελεί έναν από τους βασικούς παράγοντες επιλογής του εργοδότη τους γι’αυτό διαθέτει ιδιαίτερη βαρύτητα για την ομάδα αυτήν.

Αναγνώριση και διακράτηση: Η αναγνώριση του ταλέντου και η διακράτησή του στο εσωτερικό περιβάλλον αποτελούν τις σημαντικότερες προκλήσεις για το τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού. Η διασφάλιση ότι τα πιο σημαντικά τους στελέχη παρουσιάζουν υψηλό αίσθημα δέσμευσης και ικανοποίησης μέσω πολιτικών όπως work/life balance, πρόσθετες παροχές κ.ά. είναι εξίσου σπουδαία.

Career Path: Ένα από τα χαρακτηριστικά που αναζητούν τα ταλέντα σε ένα εργασιακό περιβάλλον –και πολλές φορές το κατατάσσουν πολύ υψηλότερα από τις χρηματικές απολαβές- είναι η δυνατότητα που θα τους παρέχει η εταιρεία αναφορικά με την εξέλιξή/ τους στο εσωτερικό τους περιβάλλον. Η δημιουργία ενός Career path είναι εξαιρετικά χρήσιμο και απαραίτητο για τους ίδιους, κατατάσσοντάς το πολύ υψηλά στις απαιτήσεις τους από τον εργοδότη.

Case Study

Εύη Μαντζουράνη, Talent Manager SEE Region, Nestle Hellas S.A.

To learning agility ως εργαλείο αξιολόγησης της δυναμικής των ανθρώπων μας

Πολλά έχουν γραφτεί για το φαινόμενο της «διαρροής ταλέντων» στο εξωτερικό- γνωστό ως brain drain- ως μια από τις κοινωνικές επιπτώσεις της οικονομικής κρίσης, το οποίο αριθμεί τη «μετανάστευση» περίπου 200.000 νέων τα τελευταία 3 χρόνια. Και ενώ οι συνθήκες δεν είναι εύκολες για όσους επιλέγουν να παραμείνουν και να εργαστούν στη χώρα μας, το ίδιο απαιτητικό είναι το περιβάλλον για τις εταιρείες και τους οργανισμούς που καλούνται να δημιουργήσουν τη στρατηγική εκείνη που θα τους εξασφαλίσει την προσέλκυση και τη διατήρηση ταλέντων.

Πώς αξιολογούμε το «ταλέντο»;
Στη Nestle Ελλάς, η αξιολόγηση ταλέντου είναι μια διαδικασία που υπάρχει πολλά χρόνια, και που υποστηρίζεται από εργαλεία και τη συμμετοχή όλων των people managers. Το 2014, και προκειμένου να είμαστε προετοιμασμένοι να διαχειριστούμε το διαρκώς μεταβαλλόμενο εσωτερικό και εξωτερικό περιβάλλον με ανθρώπους που μπορούν γρήγορα να προσαρμοστούν σε νέες συνθήκες, υιοθετήσαμε την έννοια του learning agility ως εργαλείο αξιολόγησης της δυναμικής (potential) των ανθρώπων μας (results agility, change agility, people agility, mental agility, self-awareness). Αυτές οι 5 παράμετροι προσδιορίζουν τη δυναμική ενός ανθρώπου, και καθορίζουν σε ποιο βαθμό μπορεί να αναλάβει ευρύτερους ή πιο σύνθετους ρόλους.

Τι κάνουμε αφού έχουμε αξιολογήσει το «ταλέντο»;
Το επόμενο βήμα, και προκειμένου να αυξήσουμε την αίσθηση ευθύνης που φέρουν τόσο οι προϊστάμενοι, όσο και οι ίδιοι οι υπάλληλοι για την επαγγελματική τους εξέλιξη, αποφασίσαμε να εντείνουμε τις προσπάθειες μας για τη δημιουργία κλίματος διαφάνειας και δέσμευσης. Κάθε προϊστάμενος επικοινώνησε την κατηγορία ταλέντου στην οποία ανήκει ο κάθε υφιστάμενός του, και τη συνέδεσε με σχετικές ενέργειες για τη δημιουργία ετήσιου πλάνου ανάπτυξης. Η ανώνυμη ανατροφοδότηση που λάβαμε σχετικά με την απόφαση αυτή ήταν εξαιρετική: αρκεί να αναφέρουμε πως 76% των ερωτηθέντων είπαν πως ήταν ωφέλιμο για αυτούς να μάθουν το βαθμό αξιολόγησης της δυναμικής τους και το 86% έκρινε θετικά την όλη προσπάθεια.

Αρκεί αυτό για να αναπτύξουμε τα ταλέντα μας;
Σε μια περίοδο ύφεσης, είναι γεγονός ότι δημιουργούνται λιγότερες καινούργιες θέσεις, ότι οι άνθρωποι δεν μετακινούνται εύκολα από τη ζώνη ασφάλειάς τους και συνεπώς περιορίζονται σημαντικά οι προοπτικές ανάπτυξης και εξέλιξης των ταλέντων σε μια εταιρεία. Στη Nestle αποφασίσαμε να δημιουργήσουμε εμείς τις ευκαιρίες αυτές, είτε με παράλληλες μετακινήσεις μεταξύ των διαφόρων προϊοντικών κατηγοριών, τμημάτων και εργοστασίων, είτε με ανάληψη νέων ρόλων για περιορισμένο χρονικό διάστημα (missions), είτε με τη συμμετοχή σε σημαντικά διατμηματικά έργα, είτε με μεταθέσεις στο εξωτερικό (υποστηρίζοντας και το dual career management). Ως γενικό συμπέρασμα, θα λέγαμε ότι στις μεγάλες εταιρείες η διαρροή ταλέντων είναι διαχειρίσιμη! Αυτό που χρειάζεται είναι μια στρατηγική, δέσμευση από τη Διοίκηση και πολύ καλή συνεργασία με τους ανθρώπους του τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού –κι όλοι μαζί να απεμπλακούμε από τις δοκιμασμένες και αποτελεσματικές πρακτικές του παρελθόντος- που δεν είναι πια συμβατές με τις ανάγκες της νέας πραγματικότητας.

Viewpoint

Αγγελίνα Μιχαήλ, HR Manager, Greece & Country Management Committee Member, Ecolab SA

Talent Management in Practice: Μιλώντας πρακτικά για τη Διαχείρηση Ταλέντων

Ο όρος «Talent Management» πήρε μεγάλη δημοσιότητα το 2001 με μια δημοσίευση έρευνας της γνωστής εταιρείας McKinsey στο περιοδικό Harvard Business Review. Έτσι ξεκίνησε να μπαίνει στην καθημερινή γλώσσα των επιχειρήσεων, χωρίς να σημαίνει όμως ότι έχει την ίδια σημασία σε όλους τους οργανισμούς και την ίδια εφαρμογή. Ενδεικτικό για τη σύγχυση που επικρατεί σχετικά με το τι είναι στην πραγματικότητα η Διαχείριση Ταλέντων είναι πως αν ψάξει κανείς τον όρο στα Αγγλικά στην γνωστή μηχανή αναζήτησης Google εμφανίζονται πλέον των 36.000 αποτελεσμάτων, χωρίς όμως σχεδόν καμία κοινή περιγραφή για τον ορισμό και το περιεχόμενο της διαδικασίας. Οπότε οι ορισμοί του ταλέντου είναι μάλλον αμφιταλαντευόμενοι (για να λογοπαίξουμε και με τις δυνατότητες της Ελληνικής γλώσσας!).

Strategic Few or All Inclusive?
Οι προσεγγίσεις που επικρατούν διαφέρουν και κινούνται από την άποψη ότι η Διαχείριση Ταλέντων αφορά τους «Στρατηγικούς λίγους» και καταπιάνεται μόνο με τις ανώτερες θέσεις σε ένα οργανισμό και το πλάνο διαδοχής τους και εξέλιξης των πιθανών διαδόχων, μέχρι την «all inclusive» άκρως αντίθετη που περιλαμβάνει όλο το προσωπικό. Δηλαδή, αν το σύνολο των εργαζομένων εξελιχθεί σε έναν οργανισμό τότε τα αποτελέσματα για την εταιρεία είναι πολλαπλάσια ωφέλιμα και κερδίζεται έτσι ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στην αγορά που λειτουργεί. Ερχόμαστε, λοιπόν, στο ίσως κεντρικό ερώτημα, που δείχνει και την ανωριμότητα ακόμα των οργανισμών ως προς το συγκεκριμένο θέμα: του ποιος έχει την ευθύνη για την Διαχείριση των Ταλέντων σε ένα οργανισμό; Ακόμα και στους οργανισμούς που υπάρχει συγκεκριμένη θέση του Talent Manager εκτός HR, τα παράπονα για την ελλιπή συμμετοχή του line management και των προϊσταμένων είναι δεδομένα.

HR Centric Talent Management VS. Management Centric
Στην πραγματικότητα πολλά από τα υπάρχοντα συστήματα Διαχείρισης Ταλέντων είναι εξαρτώμενα και δομημένα γύρω από το Τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού – «HR-Centric», αγνοώντας σε μεγάλο βαθμό ή περιθωριοποιώντας τον πολύ σημαντικό ρόλο του άμεσα προϊσταμένου, των διευθυντών τμημάτων (Managers) αλλά (στα πιο ολοκληρωμένα μοντέλα που έχουν πλάνο διαδοχής) τον ρόλο των πιθανών προϊσταμένων υποδοχής (MoR- Manager once Removed). Για να είναι αποδοτικό ένα σύστημα διαχείρισης ταλέντων λοιπόν, ο ρόλος του HR θα πρέπει να επικεντρώνεται αποκλειστικά στον συντονισμό, την υποστήριξη, την προαγωγή και τη διατήρησή του μέσα στην φιλοσοφία και την κουλτούρα που έχει ορίσει η εταιρεία. Αντίθετα, η ίδια η αξιολόγηση και η εφαρμογή του συστήματος θα πρέπει να είναι αποκλειστικά στα χέρια των Προϊσταμένων και Διευθυντών.

Πρακτικά και όσο πιο μη-εξοικειωμένος είναι ο οργανισμός σε πρακτικές διαχείρισης ταλέντων, ο ρόλος του HR είναι περισσότερο πρωταγωνιστικός αλλά πάντα στα παραπάνω πλαίσια. Εκτός από το να συμπληρώνουμε τα δημοφιλή «9 κουτάκια» των talent ratings, αυτό που μοιραζόμαστε όλοι οι συνάδελφοι της ΔΑΔ ανεξαρτήτως οργανισμού είναι: να αντικαταστήσουμε υφιστάμενες νοοτροπίες με γόνιμους προβληματισμούς αν όχι φρέσκες ιδέες, να προσπαθήσουμε να διατηρήσουμε μια ανεξάρτητη ματιά στη διαδικασία και να απομακρύνουμε προσωποληψίες, να συνδυάσουμε τις τοπικές και βραχυπρόθεσμες ανάγκες με τις μακροπρόθεσμες και ευρύτερες γεωγραφικές ανάγκες είτε ενός πολυεθνικού οργανισμού ή μιας πολλαπλά εξαρτώμενης οικονομίας. Ποιος είπε άλλωστε ότι το Talent Management είναι απλό;

Γιατί πρέπει οι επιχειρήσεις να επαναφέρουν το κατώτατο μισθό στα 751€;

Posted on by Γεώργιος - Μαρίνος Παπανικόλαος

Δυστυχώς η πραγματικότητα δεν δικαίωσε τους εμπνευστές του μέτρου, αφού τα μόνα θετικά αποτελέσματα αφορούσαν το μικτό περιθώριο κέρδους των επιχειρήσεων και αυτό χάρη στη συγκράτηση των τιμών και τον πληθωρισμό. Τελικά, η μείωση του κατώτατου μισθού από μόνη της δεν μπόρεσε να συγκρατήσει την καλπάζουσα ανεργία ειδικά στις νεότερες ηλικίες αποδεικνύοντας στην πράξη, ότι το μέτρο απέτυχε, αφού μακροπρόθεσμα δημιούργησε συνθήκες απορρύθμισης στην αγορά εργασίας. Επιπλέον, η μείωση του κατώτατου μισθού δημιούργησε σημαντικές αρνητικές επιπτώσεις και στο εσωτερικό των επιχειρήσεων.

Brain drain, αδήλωτη εργασία και αυτοαπασχόληση
Από το 2012, που ψηφίστηκε η μείωση του κατώτατου μισθού, μέχρι σήμερα παρουσιάστηκε ένα εξαιρετικά επικίνδυνο φαινόμενο για την ελληνική οικονομία και συγκεκριμένα για την ελληνική αγορά εργασίας. Χιλιάδες εργαζόμενοι και άνεργοι, νέοι κυρίως σε ηλικία, μετανάστευσαν στο εξωτερικό προς αναζήτηση όχι μόνο μιας θέσης εργασίας αλλά μιας καλύτερα αμειβόμενης θέσης εργασίας σε σχέση με την Ελλάδα. Το φαινόμενο αυτό στέρησε από την ελληνική αγορά εργασίας δεκάδες χιλιάδες υποψήφιους εργαζόμενους με πλούσια προσόντα. Το brain drain, όπως ονομάστηκε η φυγή στο εξωτερικό, συνεχίζει μέχρι σήμερα και αφορά κυρίως εργαζομένους με υψηλή ακαδημαϊκή παιδεία και επαγγελματικές δεξιότητες και όχι ανειδίκευτους εργάτες. Μια ακόμα απόρροια της μείωσης των μισθών ήταν η ενίσχυση της μαύρης και αδήλωτης εργασίας, αφού πολλοί, κυρίως νέοι εργαζόμενοι, προτιμούν να εργάζονται σε καθεστώς μαύρης ή αδήλωτης εργασίας, η οποία σε συνδυασμό με παραμονή στο ταμείο ανεργίας του ΟΑΕΔ προσφέρει συνολικά καλύτερες αποδοχές στον εργαζόμενο. Επιπλέον, παρατηρήθηκε στροφή πολλών ταλαντούχων νέων εργαζομένων και ανέργων προς την αυτοαπασχόληση.

Τα τελευταία χρόνια παρατηρείται έκρηξη στη δημιουργία νεοφυών επιχειρήσεων (startups) και άλλων μορφών συνεργατικής επιχειρηματικότητας, οι οποίες μπορεί να προσφέρουν τις ίδιες ή και μικρότερες αποδοχές στην αρχή στους ιδρυτές και στους εργαζομένους τους, όμως προσφέρουν την ικανοποίηση της δημιουργικότητας και την αίσθηση της ιδιοκτησίας. Οι συνέπειες των παραπάνω προβλημάτων είναι προφανείς, αφού πολλές επιχειρήσεις δυσκολεύονται να καλύψουν σημαντικές θέσεις εργασίας με τον κατάλληλο υποψήφιο ακόμα και αν προσφέρουν ανταγωνιστικές αμοιβές σε σχέση με την υπόλοιπη αγορά. Αυτό είναι ένα παράδοξο, αν σκεφτεί κανείς, ότι οι άνεργοι είναι περισσότεροι από τις διαθέσιμες θέσεις εργασίας. Στην περίπτωση όμως της ελληνικής αγοράς εργασίας ο νόμος της προσφοράς και ζήτησης λειτουργεί εις βάρος των επιχειρήσεων, αφού σε μια παγκοσμιοποιημένη αγορά, κανείς δεν μπορεί να αποτρέψει τον ταλαντούχο εργαζόμενο να αναζητήσει την τύχη του σε μια άλλη χώρα.

Εργαζόμενοι «δύο ταχυτήτων»
Εκτός από τις αρνητικές επιπτώσεις στη διαδικασία αναζήτησης και επιλογής του κατάλληλου προσωπικού από τις επιχειρήσεις η μείωση των μισθών δημιούργησε και ένα άλλο σημαντικό πρόβλημα στο εσωτερικό τους. Οι μισθολογικές ανισότητες μέσα στην ίδια επιχείρηση ιδιαίτερα μεταξύ των νεότερων εργαζομένων δημιούργησαν μια πραγματικότητα με εργαζομένους δυο ταχυτήτων. Μια από τις προκλήσεις, που καλούνται να αντιμετωπίσουν οι επιχειρήσεις, είναι η χαμηλή παραγωγικότητα μέρους των εργαζομένων τους, αφού οι ανισότητες στις αμοιβές φαίνονται στα μάτια των εργαζομένων ως διάκριση και λειτουργούν σαν αντικίνητρο. Το πρόβλημα αυτό επιδεινώνει το γεγονός, πως η μείωση του κατώτατου μισθού και συνεπώς των συνολικών αποδοχών δεν εφαρμόστηκε από το σύνολο των επιχειρήσεων αλλά από μέρους τους, με αποτέλεσμα πολλοί εργαζόμενοι να δυσανασχετούν με τις μισθολογικές ανισότητες, που παρατηρούνται στον κλάδο τους. Ως συνέπεια αυτού, η υλοποίηση της στρατηγικής κάθε επιχείρησης γίνεται όλο και πιο δύσκολη, αφού δεν υπάρχει ομοιογένεια στις αντιλήψεις και στα συναισθήματα των εργαζομένων της.

Τα παραπάνω δηλώνουν ένα προβληματικό περιβάλλον και κουλτούρα μέσα στις επιχειρήσεις. Τέλος, εξ αιτίας της έλλειψης ταλαντούχων επαγγελματιών στη δεξαμενή των ανέργων, πολλές επιχειρήσεις προσφέρουν ανταγωνιστικές αμοιβές με αποτέλεσμα να παρατηρείται μεγάλη εναλλαγή (turnover) στο προσωπικό των επιχειρήσεων, αφού πολλοί εργαζόμενοι δεν χάνουν την ευκαιρία να εργαστούν σε μια καλύτερα αμειβόμενη θέση σε άλλη επιχείρηση του ίδιου κλάδου. Αν σταθούμε ιδιαίτερα στο τελευταίο, είναι εύκολο να καταλάβει κανείς, πως τα οφέλη από τη μείωση του μισθολογικού κόστους εξανεμίζονται μακροπρόθεσμα, αν υπολογιστούν τα κόστη για αναζήτηση και επιλογή νέου προσωπικού, έξοδα εκπαιδεύσεων και το κόστος στην παραγωγή μιας επιχείρησης μέχρι να εγκλιματιστεί ένας νέος εργαζόμενος.

Επαναφορά κατώτατου μισθού και οφέλη
Η επαναφορά του κατώτατου μισθού και των επιδομάτων αποτελεί μέρος των προγραμματικών δηλώσεων της νέας κυβέρνησης. Εκτός από την κυβέρνηση, υπέρ της επαναφοράς του κατώτατου μισθού έχουν ταχθεί και παράγοντες της αγοράς, όπως ο πρόεδρος της ΕΣΕΕ, Βασίλης Κορκίδης, ενώ συγκρατημένα θετικός εμφανίζεται και ο ΣΕΒ δια του προέδρου του Θεόδωρου Φέσσα. Η αύξηση του κατώτατου μισθού εκτός από την ενίσχυση της αγοραστικής δύναμης των καταναλωτών και της ρευστότητας της αγοράς θα έχει και σημαντικές θετικές επιπτώσεις στο εσωτερικό των επιχειρήσεων. Ήδη η πλειονότητα των επιχειρήσεων έχει αντιληφθεί τη σημασία του να αμείβονται καλύτερα οι εργαζόμενοι τους, αλλά μέχρι στιγμής περιμένουν τις εξελίξεις από τη διαπραγμάτευση της κυβέρνησης με τους δανειστές. Οφείλουν, λοιπόν, οι ίδιες οι επιχειρήσεις να ρυθμίσουν την αγορά και να μην περιμένουν την κρατική παρέμβαση, η οποία μέχρι στιγμής περισσότερο κακό, παρά καλό έχει κάνει. Χρειάζεται, λοιπόν, να αναλάβουν την πρωτοβουλία οι εκπρόσωποι της πραγματικής οικονομίας, και εδώ φαίνεται πόσο σημαντικός είναι ο ρόλος του HR Manager, ο οποίος πρέπει να σκεφτεί στρατηγικά και να προτείνει την αύξηση των αποδοχών στην επιχείρηση, που εργάζεται.

Λαμβάνοντας υπόψη το γεγονός ότι οι επιχειρήσεις, που δραστηριοποιούνται μέσα στο ίδιο περιβάλλον, τείνουν να αντιγράφουν η μια την άλλη, τότε μια αύξηση στους μισθούς θα μπορούσε να οδηγήσει σε ανατροπή της παρούσας κατάστασης. Η αύξηση του κατώτατου μισθού θα μπορούσε, να οδηγήσει άμεσα σε ανάσχεση του brain drain αλλά και να λειτουργήσει ως κίνητρο για να επιστρέψουν στην Ελλάδα άνθρωποι, που θα φέρουν μαζί τους τεχνογνωσία από το εξωτερικό. Ταυτόχρονα, θα παρατηρηθεί συγκράτηση και σταδιακή μείωση του turnover των εργαζομένων με άμεσα οικονομικά οφέλη για τις επιχειρήσεις. Τέλος, η αύξηση των μισθών θα οδηγούσε σε αύξηση της παραγωγικότητας, αφού θα αποτελούσε κίνητρο για τους εργαζόμενους. Ένα τέτοιο κίνητρο θα ενίσχυε την κουλτούρα των επιχειρήσεων με συνέπεια την αποτελεσματική υλοποίηση της στρατηγικής τους, γεγονός που θα οδηγούσε με μαθηματική ακρίβεια στην παραγωγή μεγαλύτερης αξίας τις επιχειρήσεις.

Μία στις δύο επιχειρήσεις αναγνωρίζει τα πλεονεκτήματα του cloud

Posted on by HR Pro Online Team

Τα συμπεράσματα αυτά προέκυψαν από έρευνα που διεξήγαγε το Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών, για την υιοθέτηση νέων τεχνολογιών από τις ελληνικές επιχειρήσεις στη Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού. Σύμφωνα με την έρευνα (που διεξήχθη το φθινόπωρο του 2014 με τη μέθοδο του online ερωτηματολογίου σε στελέχη του τμήματος HR, σε δείγμα 165 ελληνικών επιχειρήσεων), δύο στις δέκα επιχειρήσεις δεν είναι ικανοποιημένες από τις δυνατότητες που τους προσφέρει το υφιστάμενο σύστημα για τη διαχείριση της μισθοδοσίας. Η ανερχόμενη τάση για υιοθέτηση λύσεων για τη διαχείριση του Ανθρώπινου Δυναμικού και τη Μισθοδοσία, βασισμένων στο cloud υποστηρίζεται σε μεγάλο βαθμό, από τη διοίκηση των εταιρειών. Το 75% των ερωτηθέντων παραδέχεται πως η επιχείρηση αναζητά νέους, καινοτόμους τρόπους υποστήριξης της λειτουργίας τους.

«Οι ελληνικές επιχειρήσεις έχουν στραφεί, σε μεγάλο βαθμό, σε πιο ευέλικτα μοντέλα υποστήριξης της λειτουργίας τους, που ενισχύουν την αποτελεσματικότητα και συμβάλλουν στη μείωση του λειτουργικού κόστους. Η συμβολή της διοίκησης στην υιοθέτηση αυτών των μοντέλων είναι τεράστια. Τρεις στις τέσσερις ελληνικές επιχειρήσεις στηρίζουν τη δημιουργικότητα και πρωτοβουλία των εργαζομένων, αποδεικνύοντας έμπρακτα το ενδιαφέρον τους σε πιο συνεργατικά, πιο δημιουργικά και ευέλικτα μοντέλα διαχείρισης. Απέναντι σε αυτήν την πρόκληση, η τεχνολογία είναι ο μεγαλύτερος σύμμαχός τους», σχολίασε ο Θοδωρής Πούλιας, Business Solutions Department Manager της Uni Systems.

Τα Agile Projects, ΔΕΝ χρειάζονται εκτιμήσεις. Χρειάζονται BUDGET!

Posted on by Θεοφάνης Κ. Γιώτης

Κάποιος stakeholder μέσα στην εταιρεία θα θελήσει να μάθει το κόστος του έργου και τη διάρκειά του ακόμη και στην περίπτωση που οι απαιτήσεις και οι προδιαγραφές είναι σε «high level». Επίσης, ερωτήσεις του τύπου: «πόσα άτομα χρειαζόμαστε;», «πόσους πρέπει να προσλάβουμε;», «πόσα χρήματα να δανειστούμε;» είναι συνήθεις. Συνήθως υπάρχουν δύο κατηγορίες απαντήσεων σε αυτές τις ερωτήσεις:

1. Δεν έχουμε ιδέα ποιο θα είναι το κόστος και η διάρκεια του έργου ή
2. Δώστε μας χρόνο να κάνουμε εκτιμήσεις και θα σας ενημερώσουμε.

Και με τις δύο απαντήσεις υπάρχει πρόβλημα. Η 1η απάντηση δεν αρέσει καθόλου στους stakeholders γιατί χρειάζονται απεγνωσμένα ένα νούμερο για το budget του έργου. Η 2η απάντηση δεν αρέσει καθόλου στους technical experts γιατί οι αναλυτικές εκτιμήσεις χρειάζονται άπειρο χρόνο και όταν δοθούν θεωρούνται οριστικές. Βέβαια στην πράξη υπάρχουν δύο ειδών εκτιμήσεις σε όλα τα έργα:

1. το «analogous ή top down estimation» που βασίζεται σε μεγάλη προηγούμενη εμπειρία σε ίδιο τύπου έργου και γίνεται από experts, ή
2. το «detailed ή bottom up estimation» που βασίζεται σε αναλυτικές εκτιμήσεις των επιμέρους δομικών στοιχείων του έργου (WBS elements ή detailed user stories) και γίνεται από αυτούς που θα κάνουν την πραγματική δουλειά.

Συνήθως η δική μου προσωπική απάντηση σε κάποιον που θέλει να κάνει ακριβή εκτίμηση χρόνου και κόστους σε ένα έργο είναι: «Μπορείτε να μου πείτε πόσα ακριβώς λεπτά κάνετε από το σπίτι στο γραφείο, door to door»; Είναι προφανέστατο ότι δεν υπάρχει απάντηση σε αυτή την απλή ερώτηση. Μια έρευνα του Harvard Business Review έδειξε ότι 1 στα 6 IT projects έχει υπέρβαση κόστους πάνω από 200%. Για να μην πάει κάτι στραβά το επόμενο έργο μας, «stop estimating and start budgeting». Τα τρία παρακάτω βήματα μας βοηθούν τα μέγιστα:

1ο Βήμα: Πάρτε τις σωστές αποφάσεις
Πριν κάνουμε budgeting ή estimating, πρέπει να ρωτήσουμε τα κάτωθι:

  • Πρέπει να ξεκινήσουμε ή να κάνουμε kill αυτό το έργο;
  • Θα το κάνουμε in-house ή outsourced;
  • Θα κάνουμε marketing το προϊόν αυτού του έργου ή όχι;
  • Θα δεσμεύσουμε budget σύντομα;
  • Θα είναι αυτό το επόμενο έργο μας;

2ο Βήμα: Ταυτίστε το PRECISION με το DECISION
Ανάλογα με την απόφαση που θέλουμε να πάρουμε, θα πρέπει να ταιριάξουμε το εργαλείο με την εργασία:

  • Εάν θέλουμε να λάβουμε αναλυτική απόφαση, τότε το «bottom up estimating» είναι η προτεινόμενη προσέγγιση.
  • Εάν θέλουμε να λάβουμε στρατηγική απόφαση, τότε το «budgeting» είναι η πρέπουσα προσέγγιση.

3ο Βήμα: Start BUDGETING
Όταν η απόφασή μας είναι πιο strategic, κάνουμε budgeting με χρήση της τεχνικής «top-down» και γινόμαστε τόσο συγκεκριμένοι όσο απαιτείται. To prioritization επίσης των «product features» είναι πολύ σημαντικό (τι θα κάνουμε πρώτο και τι τελευταίο;). Ο ορισμός του Minimum Viable Products (MVP) είναι πολύ σημαντικός για να γνωρίζουμε την 1η έκδοση του προϊόντος που θα βγει στην αγορά. Συνήθως, η τεχνική MoSCoW (Must have, Should have, Could have και Won’t have) βοηθάει για τον καθορισμό του MVP.

4ο Βήμα: RANGES OF ESTIMATION και ΠΙΘΑΝΟΤΗΤΕΣ
Προτείνεται επίσης να μην κάνουμε ποτέ «one point estimation» (χρειάζεται ένας μήνας και 100.000€ κόστος). Η τεχνική «3 point estimation (Optimistic, Most Likely και Pessimistic)» είναι πολύ πιο δόκιμη και ενσωματώνει αβεβαιότητα. Επομένως, εκτιμήσεις του τύπου: χρειαζόμαστε 2 έως 4 μήνες και 50.000€ έως 150.000€ είναι πιο κοντά στην πραγματικότητα. Όταν κάνουμε «3 point estimation» μπορούμε να χρησιμοποιήσουμε την τεχνική Monte Carlo για να δούμε κατάματα την αβεβαιότητα:

  • 80% πιθανότητα να ολοκληρώσουμε 10 features σε 6 μήνες ή
  • 70% πιθανότητα ολοκληρώσουμε το έργο με 200.000€ budget.

Τελικά, είναι ευθύνη της ομάδας έργου να δώσει εκτιμήσεις στην ερώτηση για το κόστος του έργου. Αναλυτικές εκτιμήσεις «ενός σημείου» έχουν πολύ μικρή αξία. Αντίθετα οι εκτιμήσεις «τριών σημείων» ενσωματώνουν την αβεβαιότητα και πολύ πιο κοντά στην πραγματικότητα.

Πληροφορίες:
12 PM Consulting Θεοφάνης Γιώτης, MSc, Ph.D C, PMP®, MCT
E: [email protected]
S: www.12pm.org

Team Building: Teaming as winning

Posted on by Αντωνία Κατσουλιέρη

Ως ομάδα ορίζεται το σύνολο ατόμων που δρουν και αλληλεπιδρούν μεταξύ τους διαθέτοντας ωστόσο ένα κοινό σκοπό ή βασική επιδίωξη και ένα κοινά αποδεκτό πλαίσιο λειτουργίας. Στην ουσία πρόκειται για ένα δυναμικό σύνολο με συγκλίνουσες δυνάμεις -χάρη στα διαφορετικά χαρακτηριστικά/δεξιότητες των ανθρώπων που την απαρτίζουν- που καθορίζουν την τελική πορεία ή κατεύθυνση που θα λάβει. Σε έναν οργανισμό η έννοια της ομάδας αποτελεί ένα από τα συστατικά επιτυχίας του, κι αυτό διότι η ανάγκη για περισσότερο συλλογικά αποτελέσματα και όχι για προσωπική αναγνώριση αποτελεί την ειδοποιό διαφορά ανάμεσα σε επιτυχημένους οργανισμούς και μη. Έτσι, μία ομάδα με συνοχή και ξεκάθαρο όραμα, ευγενή άμιλλα και στοχευμένο προσανατολισμό δεν μπορεί παρά να αποτελεί ζητούμενο στο εσωτερικό των εταιρειών για θετικά αποτελέσματα.

Η ανάγκη για επίτευξη υψηλών επιμέρους και συνολικών επιδόσεων και παραγωγικότητας αντίστοιχα, αποτελούν και τις βασικές επιδιώξεις των προγραμμάτων team building. Μέσω των προγραμμάτων αυτών προωθείται άριστα η συνέργεια των ομάδων, η ενίσχυση της εμπιστοσύνης και η συλλογική συνείδηση με στόχο τη δημιουργία αποτελεσματικών ατομικών προσπαθειών στο πλαίσιο ωστόσο των απαιτήσεων και υποχρεώσεων της ομάδας. Όπως εξηγεί και η Αθηνά Τσίγκρου, Marketing Manager, Ελληνικά Ψυχαγωγικά Πάρκα: «Το team building είναι μια διαδικασία μεταμόρφωσης ενός συνόλου ανθρώπων σε μια αποτελεσματική ομάδα. Η δημιουργία μίας ή περισσότερων αποτελεσματικών ομάδων μέσα σε μια επιχείρηση κινητοποιεί τους εργαζόμενους και βελτιώνει τη συνολική απόδοση. Περαιτέρω οφέλη που μπορούν να προκύψουν είναι η βελτίωση του εργασιακού κλίματος και της ενδοεταιρικής επικοινωνίας, ο εντοπισμός αδυναμιών αλλά και δυνατών σημείων και η αύξηση της δημιουργικότητας και της ικανότητας επίλυσης προβλημάτων».

Συνεργατική συμπεριφορά
Όταν ένα άτομο εντάσσεται σε μία ομάδα, οφείλει να σεβαστεί και να υιοθετήσει τους κανόνες που έχουν αναπτυχθεί καθώς επίσης και να κινηθεί εντός πλαισίου. Συνήθως, ο λόγος που δημιουργούνται ομάδες είναι διότι μέσω της αλληλεπίδρασης και αλληλοσυμπλήρωσης των ατόμων κα των γνώσεων, δεξιοτήτων και ικανοτήτων τους μπορούν να επιτευχθούν θαυμάσια αποτελέσματα. Έτσι, τα άτομα εκ των πραγμάτων καλούνται να αναπτύξουν μία συνεργατική συμπεριφορά, αναζητώντας την ανατροφοδότηση μέσα από αυτήν. Όταν τα μέλη μίας ομάδας υιοθετούν συνεργατική συμπεριφορά, πρακτικά αυτό σημαίνει ότι πραγματοποιούν συντονισμό ιδεών και ενεργειών και μέσω της αλληλεπίδρασης και αλληλεξάρτησης, και παρά την ανομοιογένεια των ατόμων, τελικά διαμορφώνουν από κοινού τα αποτελέσματα.

Αναφορικά με την ανατροφοδότηση που συνεπάγεται η συμπεριφορά αυτή μέσα στο πλαίσιο της ομάδας μπορεί να αφορά την επίτευξη στόχων, την ανάπτυξη σχέσεων, τη συναισθηματική κάλυψη ή την κοινωνική επιβεβαίωση. Μέσα σε έναν οργανισμό, η συνεργατική συμπεριφορά συνήθως έχει ως αποτέλεσμα την επίτευξη στόχων, κι αυτό διότι η συνεργασία διαφορετικών ατόμων πραγματοποιείται με μοναδικό σκοπό -μέσω της από κοινού προσπάθειας- να επιτευχθούν στόχοι που δεν θα ήταν εφικτοί μέσω της μεμονωμένης προσπάθειας των ατόμων. Ουσιαστικά, μία ποικιλόμορφη ομάδα μπορεί να πετύχει σαφώς καλύτερα οικονομικά αποτελέσματα και ακόμη πιο καινοτόμα προϊόντα.

Αποτελεσματική ομάδα
Μέσα σε ένα εργάσιμο περιβάλλον η προαγωγή της ομαδικότητας οφείλει να αποτελεί μέρος της εταιρικής κουλτούρας και να ενισχύεται σε τακτά χρονικά διαστήματα. Εκτός από τη δημιουργία αποτελεσματικών ομάδων η διατήρηση ή/και η αύξηση της δυναμικής τους είναι εξίσου σημαντική παράμετρος. «Μια αποτελεσματική ομάδα δουλεύει σε κοινά αποδεκτούς και κατανοητούς από όλους στόχους, τους οποίους προσπαθεί να πετύχει σε μια άνετη και φιλική ατμόσφαιρα» εξηγεί η Α. Τσίγκρου και συνεχίζει: «Τα μέλη επικοινωνούν ανοιχτά μεταξύ τους μέσα σε κλίμα εμπιστοσύνης και συνεργασίας, όπου όμως έχει προηγηθεί ξεκάθαρη κατανομή ρόλων και ισορροπία μεταξύ της ανάγκης για ατομική προβολή των συμμετεχόντων και ομαδικής απόδοσης».

Τα προγράμματα team building ως διαδικασία μπορούν να αποτελέσουν αρωγό της προσπάθειας αυτής εξασφαλίζοντας την επιτυχία τους. Η ενίσχυση των δυνατοτήτων, η ανάπτυξη νέων ικανοτήτων και χαρακτηριστικών, η προσαρμογή σε αλλαγές και η ενδυνάμωση των επιμέρους δεσμών που αναπτύσσονται μέσα σε μία ομάδα είναι μόνο μερικοί από τους λόγους που επιλέγονται τα προγράμματα team building. Αυτά μπορεί να περιλαμβάνουν indoor ή outdoor δραστηριότητες, ασκήσεις επικοινωνίας ή εμπιστοσύνης ακόμη και δραστηριότητες με εκπαιδευτικό χαρακτήρα. Ως βασικό τους στόχο τοποθετούν την ενδυνάμωση του ομαδικού πνεύματος και την ενεργή συμμετοχή των ατόμων σε επίπεδο ομάδων, και των ομάδων σε επίπεδο οργανισμού αντίστοιχα.

Επιπρόσθετα, όπως αναφέρει η Α. Τσίγκρου «Τα team building προγράμματα οφείλουν να προσαρμόζονται στις ιδιαίτερες ανάγκες κάθε εταιρείας ή ομάδας για να λειτουργήσουν αποτελεσματικά και για αυτό το λόγο είναι απαραίτητο να σχεδιάζονται ξεχωριστά για κάθε εταιρεία και μαζί με τους εκπροσώπους της». «Ανάλογα με τους επιμέρους στόχους και ανάγκες που πρέπει να καλυφθούν, καθορίζεται η δομή και το περιεχόμενο του προγράμματος, δραστηριότητες αφαιρούνται, προστίθενται, τροποποιούνται ή ακόμα δημιουργούνται από την αρχή» καταλήγει η ίδια.

Μέσα, λοιπόν, από αυτές τις ενέργειες η εταιρεία προσπαθεί έμπρακτα να εξασφαλίσει αποτελεσματικές ομάδες. Όμως τι ορίζεται ως αποτελεσματική ομάδα και ποια είναι τα χαρακτηριστικά που συνήθως διαθέτει; Σύμφωνα με τον Thomas L. Quick, στο βιβλίο του «Successful Team Building», υπάρχουν αντικειμενικά κριτήρια που χαρακτηρίζουν μία επιτυχημένη, λειτουργική και εξίσου αποδοτική ομάδα τα οποία είναι:

Στόχοι, αποδοχή και δέσμευση: Κατά τη διαδικασία δημιουργίας μίας ομάδας βασική παράμετρος λειτουργίας είναι να τεθεί ένας ξεκάθαρος στόχος, τον οποίο θα ενστερνιστούν όλα τα μέλη της και θα δεσμευθούν ως προς την επίτευξή του. Σε μία αποτελεσματική ομάδα παρατηρείται απόλυτη δέσμευση σε αυτόν και πλήρη αφοσίωση ως την εκπλήρωσή του.

Συμμετοχή: Σε μία αποτελεσματική ομάδα η συμμετοχή των ατόμων οφείλει να είναι καθολική καθώς όλοι καλούνται να αναλάβουν δράση ως προς την εκπλήρωση του στόχου για τον οποίο έχουν δεσμευθεί.

Καταμερισμός εργασίας: Στο εσωτερικό μίας ομάδας τα άτομα που τη διαμορφώνουν διαφέρουν σημαντικά είτε ως προς τις ικανότητες/δεξιότητες είτε ως προς τις πεποιθήσεις. Η επιμέρους ανάθεση εργασιών οφείλει να ακολουθήσει συγκεκριμένη οργάνωση, μέσα από αποτελεσματική εξειδίκευση. Πρακτικά, το κάθε στέλεχος καλείται να διαχειριστεί συγκεκριμένη εργασία ώστε να συμπληρώσει το παζλ που δημιουργείται ως προς τη «γραμμή παραγωγής» που διαμορφώνει η ίδια η ομάδα.

Λειτουργία: Συγκεκριμένες λειτουργίες και διαδικασίες αποφασίζονται και γίνονται δεκτές από κοινού μέσα σε μία ομάδα. Ωστόσο, για να χαρακτηρίζεται ως αποτελεσματική οι λειτουργίες και οι διαδικασίες οφείλουν να είναι γνωστές και να παρακολουθούνται σε τακτά χρονικά διαστήματα ώστε να αποφευχθούν αστοχίες.

Λήψη αποφάσεων: Σύμφωνα με τον Thomas L. Quick οι αποδοτικές ομάδες τείνουν να λαμβάνουν αποφάσεις συναινετικά. Όλοι καλούνται να είναι ενήμεροι και να συμμετέχουν σε αυτές επιβεβαιώνοντας ότι αποτελούν αναπόσπαστο κομμάτι του συνόλου.

Επικοινωνία & πληροφόρηση: Ένα εξίσου σημαντικό χαρακτηριστικό που ξεχωρίζει τις επιτυχημένες ομάδες είναι και η επικοινωνία που διατηρούν τα στελέχη στο εσωτερικό της ομάδας. Η συχνή επικοινωνία όλων και η ανταλλαγή πληροφοριών αποτελεί βασικό χαρακτηριστικό της.

Συγκρούσεις: Μέσα σε μία ομάδα είναι λογικό να εντοπίζονται σημεία διαφωνίας λόγω της διαφορετικότητας των ατόμων. Αυτό που κάνει τις αποτελεσματικές ομάδες να ξεχωρίζουν είναι ότι τα προβλήματα και οι όποιες συγκρούσεις αντιμετωπίζονται και επιλύονται άμεσα. Αυτό συμβάλει στην ενίσχυση της ομαδικότητας και της απαρέγκλιτης συνεργασίας.

Κλίμα & Σχέσεις: Μέσα σε μία ομάδα τα άτομα καλούνται να αναπτύξουν μεταξύ τους σχέσεις, οι οποίες δεν θα χαρακτηρίζονται από ανταγωνιστικό πνεύμα. Για την εύρυθμη λειτουργία της το κλίμα θα πρέπει να είναι άνετο και φιλικό σε πολλές περιπτώσεις, καθώς ο καθένας μπορεί να εκφράσει τις απόψεις του, ενώ σε κάθε περίπτωση μπορεί να στραφεί προς τους συναδέλφους για οποιαδήποτε διευκρίνιση ή βοήθεια.

Performance management: Ένα ακόμη σημαντικό στοιχείο όπου πρέπει να δοθεί η αντίστοιχη προσοχή σχετίζεται με την αξιολόγηση της απόδοσης των ατόμων αλλά και της ομάδας. Σε μία αποτελεσματική ομάδα λοιπόν, η αξιολόγηση πραγματοποιείται σε τακτά χρονικά διαστήματα ενώ καλείται να είναι ειλικρινής και κυρίως αντικειμενική. Το feedback σε αυτή την περίπτωση είναι σημαντικό και πάνω σε αυτό μπορεί να προσδιοριστεί η μέχρι τώρα πορεία της ομάδας και του ατόμου καθώς επίσης και η αποφυγή κακών πρακτικών.

Lead by example
Κάθε ομάδα διαφέρει σημαντικά από τις άλλες καθώς φέρει τα δικά της ξεχωριστά χαρακτηριστικά. Καμία δεν διαθέτει την ίδια σύνθεση, τον ίδιο σκοπό αλλά και την ίδια δυναμική. Ο ηγέτης μία ομάδας καλείται, όχι να επιβάλει διαδικασίες ή στόχους, αλλά αντίθετα να κατανοεί τι χρειάζεται η ομάδα και να επεμβαίνει μόνο όταν είναι απαραίτητο. Καθώς οι αποφάσεις και ο τρόπος δράσης και λειτουργίας λαμβάνεται από κοινού, ο ηγέτης καλείται να:

  • φροντίζει ώστε οι στόχοι και το όραμα να είναι ξεκάθαρα,
  • να υπάρχει αφοσίωση ως προς τους στόχους και τη κοινή επιδίωξη,
  • να διατηρεί την αυτοπεποίθηση της ομάδας σε υψηλά επίπεδα,
  • να δημιουργεί ευκαιρίες εσωτερικά,
  • να ενδυναμώνει τις μεταξύ σχέσεις των ατόμων,
  • να αναπτύσσει συνεχώς τους ανθρώπους του ώστε να λάβουν νέες δεξιότητες/ικανότητες απαραίτητες για την ομάδα και
  • να εξαλείφει τα εμπόδια που μπορεί να εμφανιστούν κ.ά.

Σε κάθε περίπτωση, ο ηγέτης μία ομάδας καλείται να εμφυσήσει το όραμα, να τονώσει την ομαδικότητα σε κάθε επίπεδο και να κινητοποιήσει τα άτομα ώστε να επιδείξουν τον καλύτερό τους εαυτό, σε αρμονία πάντα με τις ανάγκες του έργου που έχουν αναλάβει. Εκτός των άλλων, θα πρέπει να ακούει «αντικειμενικά», να αναλαμβάνει την ευθύνη ενδεχόμενης αποτυχίας ως επικεφαλής της ομάδας και να εμπνέει τους ανθρώπους.

Team building «ROI»
Ο επιχειρηματικός κόσμος σήμερα καλείται να επιδείξει τα εξής χαρακτηριστικά: καινοτομία, ευελιξία ως προς τις αλλαγές σε εξωτερικό και εσωτερικό περιβάλλον και βιώσιμη παρουσία στις αγορές. Κατά πόσο όμως αυτά είναι εφικτά μέσα από τη δημιουργία ομάδων και τη συνεργασία που αυτές εσωκλείουν; Σύμφωνα με τον Richard Hackman, καθηγητή στο Πανεπιστήμιο Harvard και συγγραφέα του βιβλίου «Collaborative Intelligence: Using Teams to Solve Hard Problems» οι καλά σχεδιασμένες ομάδες με σαφείς στόχους και εργασίες που ευνοούν την ομαδικότητα, με τα επιμέρους μέλη της να διαθέτουν τις κατάλληλες δεξιότητες/ εμπειρία για το έργο που αναλαμβάνουν, με επαρκείς διαθέσιμους πόρους καθώς και πρόσβαση σε υποστήριξη/ καθοδήγηση, η αποτελεσματικότητα θεωρείται κάτι περισσότερο από δεδομένη. Ποια όμως είναι η σχέση των αποτελεσματικών ομάδων με τα οφέλη που μπορεί να αποκομίσει ένας οργανισμός από αυτές; Όπως αποκαλύπτουν οι Ronald Ricardo και David Wade στο βιβλίο τους «Teams: who needs them and why» οι εταιρείες μπορούν να επωφεληθούν από την ύπαρξη συνεκτικών ομάδων μέσω:

  • της αυξημένης παραγωγικότητας που παρουσιάζεται εν κατακλείδι,
  • της ποιοτική βελτίωσης των αποτελεσμάτων και της ταχύτητας με την οποία υλοποιούνται τα projects,
  • της βελτιωμένης επικοινωνίας μεταξύ των ανθρώπων,
  • της ενίσχυσης της δημιουργικότητας και τα υψηλά επίπεδα καινοτομίας,
  • της προσαρμοστικότητας και ευελιξίας, καθώς και μέσω
  • των ευέλικτων επιπέδων ιεραρχικών δομών.

Συλλογική συνείδηση
Ένα από τα σημαντικότερα χαρακτηριστικά που είναι αρκετά δύσκολο να αναπτύξουν οι ομάδες, είναι αυτό της συλλογικής συνείδησης. Ως συνείδηση ορίζεται η νοητική δυνατότητα ενός ατόμου η οποία του επιτρέπει, σε προέκταση των αισθήσεών του, να γνωρίζει και να κατανοεί τον εαυτό του, το περιβάλλον του, τα συμβαίνοντα γύρω του και μέσα του, και να έχει το δυνατόν την αίσθηση της «θέσης» και της σημασίας του στον κόσμο καθώς και του αντίκτυπου των πράξεών του. Αναφερόμενοι στη συλλογική συνείδηση τα άτομα που εντάσσονται σε μία ομάδα οφείλουν να λειτουργούν σαν ένα ενιαίο σύνολο, να γνωρίζουν τις δυνατότητες της ομάδας, το περιβάλλον (εσωτερικό και εξωτερικό), τον αντίκτυπο των πράξεών/ αποφάσεών της, χωρίς ωστόσο να χάνεται και η ατομική προσέγγιση όλων αυτών. Η συλλογική συνείδηση μπορεί να δημιουργηθεί ή/και να ενισχυθεί μέσα από εκπαίδευση. Αν ακολουθούσαμε συγκεκριμένα βήματα ως προς την απόκτησή της αυτά θα ήταν τα ακόλουθα.

Βήμα 1ο
Σε πρώτο χρόνο και κατά τη δημιουργία μιας ομάδας οφείλουμε να εξασφαλίσουμε την απόλυτη δέσμευση των ατόμων ως προς ένα κοινό σκοπό. Θα πρέπει οι άνθρωποι να αποκτήσουν εμπιστοσύνη στην ομαδική προσπάθεια και πνεύμα, καθώς επίσης θα ήταν αρκετά φρόνιμο να εξηγήσουμε σε κάθε ένα μέλος χωριστά τους λόγους για τους οποίους επιλέχθηκε να αποτελέσει μέρος της ομάδας, τονίζοντας τα προσωπικά χαρακτηριστικά/ ικανότητες που μπορούν να αποδειχθούν αρκετά ωφέλημα στην ομάδα.

Βήμα 2ο
Μετά από την εισαγωγή στο πλαίσιο που χαρακτηρίζει μία ομάδα, τα μέλη της καλούνται να εκπαιδευτούν ώστε να λειτουργούν ομαδικά. Να επικοινωνούν τις προσδοκίες τους και να παρουσιάζονται θετικοί ως προς την ανάληψη εργασιών στο εσωτερικό της. Τέλος, καλούνται να γνωρίσουν και να αναγνωρίσουν τις υπευθυνότητες των άλλων ατόμων.

Βήμα 3ο
Σε επόμενο στάδιο τα στελέχη θα πρέπει να μάθουν αρχικά να λειτουργούν αρμονικά με τα υπόλοιπα μέλη της ομάδας και σε πολλές περιπτώσεις να δηλώνουν πρόθυμοι για να καθοδηγούν τους άλλους. Η συνεχής αξιολόγηση της προσωπικής τους απόδοσης αλλά και της γενικότερης πορείας της ομάδας είναι κάτι που θα πρέπει να είναι σε θέση να πραγματοποιήσουν.

Βήμα 4ο
Εφόσον η ανάπτυξη ομαδικού πνεύματος έχει πραγματοποιηθεί με επιτυχία, τα άτομα μίας ομάδας θα πρέπει να εξασφαλίζουν σε τακτά χρονικά διαστήματα ότι βρίσκονται σε πλήρη συμμετρία με τη στρατηγική και τους στόχους της εταιρείας. Είναι κάτι που συνήθως έπεται και αναπτύσσεται εφόσον αρχικά το άτομο έχει αποκτήσει όλες τις προαναφερόμενες δεξιότητες. Πρακτικά αναφέρεται στο πέρασμα από το ομαδικό επίπεδο στο αντίστοιχο εταιρικό και στον τρόπο που η ομάδα επηρεάζει τα συνολικά αποτελέσματα του οργανισμού.

Teaming
Μία πολύ ενδιαφέρουσα προσέγγιση αναφορικά με τη δημιουργία αποτελεσματικών και καινοτόμων ομάδων είναι αυτή της Amy C. Edmondson, καθηγήτριας του Harvard Business School και μία από τους «HR Most Influential International Thinkers 2014» σύμφωνα με το HR Magazine. Όπως αναλύει η ίδια στο βιβλίο της «Teaming: How Organizations Learn, Innovate, and Compete in the Knowledge Economy» δεν υπάρχει μεγαλύτερο κίνητρο για μία ομάδα από ένα ισχυρό όραμα και αποστολή. Σύμφωνα με την A. Edmondson η διαδικασία «teaming» αποτελεί μία εντελώς διαφορετική προσέγγιση από το χτίσιμο μίας αποτελεσματικής και παραγωγικής ομάδας. Αποτελεί μία δυναμική διαδικασία όπου η μάθηση και η εκτέλεση συμβαίνουν ταυτόχρονα σε αντίθεση με τις ομάδες που σχεδίαζαν τις δράσεις τους και στη συνέχεια τις πραγματοποιούσαν.

Ωστόσο, σε ένα ευμετάβλητο περιβάλλον αυτό δεν είναι εφικτό, καθώς οι εξωτερικοί και οι εσωτερικοί παράγοντες συνεχώς αλλάζουν, επιβάλλοντας την άμεση αλλαγή και στο εσωτερικό των οργανισμών. Οι ομάδες θα πρέπει να ελίσσονται και να αναπροσαρμόζονται συνεχώς, με το teaming να αποτελεί την κινητήρια δύναμη της οργανωσιακής μάθησης. Ουσιαστικά, οι ομάδες ανθρώπων θα πρέπει να εντάσσονται άμεσα σε ένα πλαίσιο, να αφοσιώνονται στον σκοπό και να λειτουργούν σημειώνοντας συνεχή πρόοδο, χωρίς να αναμένουν ώστε να δημιουργηθεί ένα σχέδιο πρώτα.

Σύμφωνα με την ίδια η αποστολή και ο σκοπός μίας ομάδας αποτελεί το πιο σημαντικό στοιχείο σύνδεσης και κινητοποίησής της. Ο ξεκάθαρος ορισμός του οράματος και η συνεχής υπενθύμιση αυτού σε όλες τις ομάδες έγκειται ωστόσο στη σφαίρα των υποχρεώσεων του ηγέτη, ο οποίος καλείται σε τακτά χρονικά διαστήματα να το επικοινωνεί και να ενισχύει τη δέσμευση όλων σε αυτό, ακόμη κι αν το όραμα είναι ξεκάθαρο. Το δεύτερο πιο σημαντικό χαρακτηριστικό σύμφωνα με την ίδια, είναι η δημιουργία κουλτούρας όπου τα στελέχη θα μπορούν να εκφράσουν τις ανησυχίες τους, τα προβλήματά τους, τις ιδέες τους και να μοιράζονται την ίδια ευθύνη ως προς την εκπλήρωσή του στόχου.

Επιπρόσθετα, θα πρέπει όλοι να έχουν δικαίωμα στο «λάθος», έχοντας περιορίσει βέβαια το ανειλημμένο ρίσκο στο μέτρο του δυνατού. Το τρίτο στοιχείο που αποτελεί συστατικό επιτυχίας των ομάδων είναι η εξέλιξη των εσωτερικών τους διαδικασιών ανάλογα με τις μεταβαλλόμενες ανάγκες που προκύπτουν, ενώ οι πρακτικές που ακολουθούνται οφείλουν να προσαρμόζονται και να εξελίσσονται και αυτές σε τακτική βάση ώστε να προάγεται η υψηλή απόδοση και παραγωγικότητα που οι ομάδες τελικά παρουσιάζουν. «Οι σημερινοί ηγέτες οφείλουν να προάγουν τη δημιουργία ενός εργασιακού περιβάλλοντος μέσα στο οποίο όλοι θα παρουσιάζουν τρία χαρακτηριστικά. Περιέργεια, πάθος και ενσυναίσθηση» αναφέρει η ίδια.

Η περιέργεια δημιουργεί την ανάγκη στα στελέχη να μοιραστούν τις γνώσεις τους, να ακούσουν τους συνεργάτες τους και να συμβάλλουν με το δικό τους ξεχωριστό τρόπο στο σκοπό. Το πάθος από την άλλη, ενδυναμώνει τη συνολική προσπάθεια και τον ενθουσιασμό για επίτευξη εταιρικών αποτελεσμάτων, ενώ η διάθεση αναζήτησης ή δημιουργίας μίας νέας προοπτικής που μπορεί να λειτουργήσει εξελικτικά για όλη την ομάδα είναι εξίσου σημαντική. Σε κάθε περίπτωση, ο ηγέτης οφείλει να αναζητά, να συνδυάζει και να προωθεί αυτά τα χαρακτηριστικά μέσα στην ομάδα αλλά και γενικότερα μέσα σε έναν οργανισμό, στοιχεία που θα του εξασφαλίσουν θετική και ενεργή συμμετοχή όλων στο στρατηγικό σκοπό και στόχο.

Viewpoint

Από ομονοίης τα μεγάλα έργα (Δημόκριτος, 470-370 π.Χ.)

Όλγα Παπαδογεωργάκη, Sociologist, MSc HR, MSc IER & HR, HR Assistant Danaos Shipping Co Ltd

Η ομαδικότητα είναι το απαραίτητο εφόδιο για την εξέλιξη και την μακρόχρονη επιτυχημένη πορεία μιας εταιρείας. Από την πλευρά μας ως τμήματα ανθρώπινου δυναμικού οφείλουμε να φροντίζουμε για την ενίσχυση και την τόνωση του ομαδικού πνεύματος καθώς και για την ανάπτυξη της εταιρικής κουλτούρας. Πολύτιμο συστατικό για την καλλιέργεια του ομαδικού πνεύματος είναι η συνεργασία του τμήματος HR με τη διοίκηση και τους line managers, ώστε με τη σωστή επικοινωνία προς όλες τις κατευθύνσεις, να καθιερωθεί η παγίωση ενός προγράμματος με στοχευμένες δραστηριότητες. Είναι σημαντικό να τονιστεί η σημασία της σωστής επικοινωνίας από την πλευρά της «Εταιρείας», γιατί είναι η «αρχή του νήματος» για ένα επιτυχημένο πρόγραμμα «team building» και η βάση για να ξεδιπλωθούν όλα όσα οδηγούν προς την ομαδικότητα. Θα πρέπει λοιπόν εξαρχής, οι στόχοι και τα οφέλη να απαριθμούνται, να καταγράφονται και να αποτελούν τον πυρήνα της ενδοεταιρικής επικοινωνίας.

Έτσι, οι στόχοι προγράμματος ανάπτυξης ομαδικότητας, είναι ξεκάθαροι και συγκεκριμένοι. Πρέπει να έχουν βασιστεί σε συζητήσεις με τα τμήματα και να αντικατοπτρίζουν τις πραγματικές ανάγκες των μελών της εταιρικής ομάδας. Ενδυνάμωση της ομαδικότητας, διατμηματική επικοινωνία και συνεργασία, ευκαιρία για συζήτηση και ανταλλαγή απόψεων, επίλυση διαφορών, εκπαίδευση και διασκέδαση πρέπει να είναι μερικοί από τους βασικούς στόχους. Έχοντας, λοιπόν, καθορίσει τους στόχους ενός προγράμματος ομαδικότητας, η δράση είναι στoχευμένη και επομένως είναι ευκολότερο να διαφανούν τα οφέλη που αποφέρει. Ανάμεσα στα σημαντικότερα από αυτά είναι η αμεσότητα και η οικειότητα, η διαχείριση συγκρούσεων, η συνέργεια, το «brainstorming» και η μελλοντική στοχοθεσία, όλα κομμάτια του ιδίου πάζλ: αυτό της συστηματικής και μακρόχρονης αλλαγής της εταιρικής νοοτροπίας από το «εγώ» στο «εμείς».

Tο 2015 βρίσκει τις περισσότερες εταιρείες που λειτουργούν στην Ελλάδα, ενήμερες και δραστήριες στα θέματα ομαδικότητας. Μην ξεχνάμε άλλωστε ότι πολλές φορές, η ομαδική εταιρική δράση εντάσσεται και στο Πρόγραμμα Κοινωνικής Εταιρικής Ευθύνης όπου εκεί τα οφέλη αγκαλιάζουν όχι μόνο την Εταιρεία αυτή καθεαυτή, αλλά και την κοινωνία μας ως σύνολο.

Viewpoint

Γιατί η Ομαδικότητα αποτελεί σημαντικό κριτήριο επιτυχίας μιας Επιχείρησης

Τίνα Καφαντάρη, HR Consulting Services Athens, Greece, Fujitsu Technology Solutions S.A.
gr.linkedin.com/in/kafantari/en

Αρκετές εταιρείες παρουσιάζουν προβλήματα με την παραγωγικότητά τους και σημειώνουν μειωμένη κερδοφορία ακόμα και ζημιά. Αυτό έχει σαν αποτέλεσμα, αλλά αποτελεί και την αιτία, το ηθικό των εργαζομένων να είναι αρκετά χαμηλό, η απόδοσή τους να είναι επίσης χαμηλή, εμποδίζοντας την πρόοδο και την επιτυχία της επιχείρησης. Γιατί συμβαίνει αυτό; Τα πάντα εξαρτώνται από το πόσο καλό ανθρώπινο δυναμικό διαθέτεις. Χωρίς τον ανθρώπινο παράγοντα, δεν μπορεί να δουλέψει τίποτα. Για αυτό και το να δουλεύει κανείς σαν μέλος ομάδας, προς έναν κοινό στρατηγικό στόχο και όραμα, είναι πάρα πολύ σημαντικό. Ποιοι είναι οι λόγοι;

Ομαδικότητα = Καλή επικοινωνία = Επιτυχία
Η επιχείρηση θα έχει πάντα προβλήματα αν οι άνθρωποί της δεν έχουν μάθει να δουλεύουν σαν αληθινοί team-players. Τα οφέλη από την υλοποίηση αποτελεσματικών team-building exercises είναι:

  • Επιτυγχάνεται πολύ καλύτερη επικοινωνία.
  • Η αποτελεσματική και σωστή επικοινωνία στα πλαίσια της επαγγελματικής συμπεριφοράς, είναι «κλειδί» για την αύξηση της παραγωγικότητας και την επίτευξη των αποτελεσμάτων.
  • Δίνεται η δυνατότητα να εκτιμήσει κανείς την αξία της συνεργασίας, της αλληλοβοήθειας και της συλλογικότητας.
  • Επιτυγχάνεται συνδυασμός πολλαπλών δεξιοτήτων & γνώσεων και δίνεται η δυνατότητα ανάπτυξης νέων, π.χ. ηγετικές ικανότητες ή δεξιότητες σε άλλους τομείς της επιχείρησης.
  • Επιτυγχάνεται η διατήρηση των best talents στην επιχείρηση.
  • Αναπτύσσεται καλύτερη κατανόηση των strengths/ abilities & weaknesses των εργαζομένων της επιχείρησης.
  • «Χτίζει εμπιστοσύνη»: Γνωρίζοντας τους ανθρώπους με τους οποίους συνεργάζεσαι, «χτίζεις» πολύ γερά θεμέλια για εμπιστοσύνη και αλληλοκατανόηση.
  • Δίνονται καλύτερα και περισσότερα κίνητρα, παρατηρείται αύξηση ενθουσιασμού, ζήλου, διάθεσης και υψηλά επίπεδα ενέργειας για επίτευξη πολύ καλύτερων αποτελεσμάτων.
  • Καθιστά τον χώρο εργασίας πιο ευχάριστο. Πιο χαρούμενοι εργαζόμενοι σημαίνει και πιο παραγωγικοί.
  • Όταν υπάρχει ομαδικότητα στην επιχείρηση, οι εργαζόμενοι έχουν την τάση να ενδιαφέρονται περισσότερο για το αποτέλεσμα παρά για την ατομική αναγνώριση. Αυτό σημαίνει για την επιχείρηση, περισσότερες πιθανότητες για αύξηση στις πωλήσεις, μείωση στα κόστη, χαμηλότερο turnover και λιγότερες απουσίες.

Η ικανότητα συνεργασίας αποτελεί σημαντικό κριτήριο πρόσληψης
Ίσως και το σημαντικότερο. Για την πρόσληψη ενός νέου στελέχους σε μια εταιρεία, σημαντικό κριτήριο θα πρέπει να είναι η ικανότητα του να εκτιμά την αξία της αλληλοβοήθειας και της συνεργασίας. Αυτό, πολύ περισσότερο από άλλα κριτήρια όπως μόρφωση, γνώσεις, δεξιότητες, ικανότητες κ.λπ., θα πρέπει να αποτελεί ένα πολύ σημαντικό παράγοντα για την ένταξη ή μη ενός νέου μέλους στην ομάδα της επιχείρησης.

Ομαδικότητα και καλή επικοινωνία = Σημαντικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα
Στις τόσο δύσκολες εποχές που διανύουμε, η παροχή υπηρεσιών/προϊόντων υψηλής ποιότητας, ο επαγγελματισμός και η ταχύτητα είναι που κάνουν τη διαφορά στην επιτυχία ή μη μιας επιχείρησης. Για να υπάρξουν αυτά, απαραίτητη προϋπόθεση είναι η ομαδικότητα. Κάθε εταιρεία θα πρέπει να επενδύσει στην υλοποίηση ενός προγράμματος team-building για τους εργαζομένους της με απώτερο στόχο να καταλάβουν ότι αποτελούν μέλη μίας ομάδας (και τα οφέλη αυτού) με κοινούς στόχους και συμφέροντα, ότι θα πρέπει να συμμετέχουν ενεργά μέσα σε αυτήν και να ενδυναμωθούν προκειμένου να επικεντρώνονται περισσότερο στην εταιρική αποστολή επιτυγχάνοντας έτσι πολλά με λιγότερη κατεύθυνση, γλιτώνοντας χρόνο και χρήμα. Κατά αυτόν τον τρόπο, η εταιρεία επιτυγχάνει τη διατήρηση των καλύτερων ανθρώπων της και την αύξηση της παραγωγικότητας & κερδοφορίας.

Αναδείχθηκαν οι νικητές του Vodafone World of Difference

Posted on by HR Pro Online Team

Οι Μη Κερδοσκοπικοί Οργανισμοί, για τους οποίους θα εργαστούν οι φετινοί νικητές του Vodafone World of Difference είναι οι Γιατροί του Κόσμου, Διάζωμα, Δίκτυο για τα Δικαιώματα του Παιδιού, Ελληνική Εταιρεία Προστασίας και Αποκαταστάσεως Αναπήρων Προσώπων-ΕΛΕΠΑΠ, Ελληνική Εταιρεία για την Σκλήρυνση Κατά Πλάκας, Κέντρο Ερευνών Ρίζες ΑΜΚΕ, Κιβωτός του Κόσμου, ύλλογος Γονέων Παιδιών με Νεοπλασματική Ασθένεια «Φλόγα», Emfasis Foundation και HumanAid. Σημειώνεται ότι το πρόγραμμα Vodafone World of Difference πραγματοποιείται στην Ελλάδα για πέμπτη συνεχή χρονιά, στο πλαίσιο του προγράμματος Βιώσιμης Ανάπτυξης της Vodafone.

Diversity & Inclusion: Η κουλτούρα που διαφοροποιεί την MetLife

Posted on by Αντωνία Κατσουλιέρη

HR Professional: Τι σημαίνουν για την MetLife οι έννοιες Diversity & Inclusion;

Elizabeth Nieto: Στην MetLife πιστεύουμε ότι τόσο η διαφορετικότητα όσο και η ενσωμάτωση αποτελούν καθοριστικούς παράγοντες που θα μας αναδείξουν σε έναν οργανισμό παγκοσμίου κύρους. Βασική μας επιδίωξη είναι κάθε φορά που εξετάζουμε τα ταλέντα μας, να διασφαλίζουμε ότι υπάρχει παρουσία από όλους τους τομείς των χωρών στις οποίες δραστηριοποιούμαστε, εκπροσωπώντας ταυτόχρονα τους πελάτες που μας υποστηρίζουν. Έχοντας τοποθετήσει τη διαφορετικότητα σε ένα ευρύτερο πλαίσιο, οι διαφορές και οι ομοιότητες που οι άνθρωποί μας εισάγουν στο εργασιακό περιβάλλον και συμβάλουν ουσιαστικά στην εξέλιξή μας, είναι αυτό που στην MetLife διατυπώνουμε ως diversity.

Από την άλλη πλευρά, η έννοια του inclusion σχετίζεται με τη δημιουργία ενός περιβάλλοντος όπου ο καθένας ερχόμενος στην εργασία του να αισθάνεται σεβασμό και αποδοχή. Βασικός παράγοντας σε αυτό είναι η υποστήριξη που παρέχουμε στους managers ώστε να διαχειριστούν τη διαφορετικότητα, ενώ αρκετές φορές είναι αναγκαίο να επισημάνουμε τις ευκαιρίες που περιλαμβάνονται από αυτήν την προσέγγιση, είτε από τη σκοπιά του ταλέντου -πώς μπορούμε δηλαδή να εντοπίσουμε το ταλέντο από διαφορετικές πηγές- είτε από την εμπορική πλευρά αναφορικά με τις ευκαιρίες που αναδύονται σε κάθε αγορά αντίστοιχα, καθώς οι πελάτες μας εξελίσσονται. Έτσι, εάν επιθυμούμε να παραμείνουμε πελατοκεντρικοί, οφείλουμε να κατανοήσουμε και τις αντίστοιχες ανάγκες τους.

HR Professional: Γιατί Diversity & Inclusion; Ποιοι είναι οι βασικοί πυλώνες που οριοθετούν αυτή την κουλτούρα;

Elizabeth Nieto: Αρχικά προσεγγίσαμε το D&I σαν ένα case, εξετάζοντας για ποιους λόγους να επενδύσουμε ώστε να δημιουργήσουμε ένα ποικιλόμορφο ανθρώπινο δυναμικό. Εφόσον όμως επιθυμούσαμε να παραμείνουμε καινοτόμοι και θέλαμε να υποστηρίξουμε ενεργά την εκάστοτε κοινωνία στην οποία δραστηριοποιούμαστε, οφείλαμε να προάγουμε εσωτερικά τις δύο αυτές έννοιες. Εκτός όμως από την καινοτομία, η ανάγκη μας να διαθέτουμε τους καλύτερους ανθρώπους στον οργανισμό μας, αποτέλεσε άλλη μία βασική συνιστώσα της συγκεκριμένης επιλογής.

Οι τρεις πυλώνες πάνω στους οποίους οικοδομήθηκε αυτή η προσπάθεια είναι η προσέλκυση και η ενσωμάτωση των ανθρώπων στο εργασιακό περιβάλλον, η ανάπτυξη και εσωτερική τους προαγωγή, και τρίτον η διατήρησή τους. Αυτή βέβαια είναι και η ευρύτερη πολιτική που ακολουθούμε για όλους τους εργαζομένους που απασχολούμε σε παγκόσμιο επίπεδο, δίνοντας ωστόσο ιδιαίτερη έμφαση στις γυναίκες. Βασικό μας μέλημα είναι το πώς θα αποτελέσουμε οργανισμό πρώτης επιλογής για τον γυναικείο πληθυσμό όπου θα θέλουν να εργαστούν, να εξελιχθούν και, παρέχοντάς τους τα σωστά εργαλεία, να αναπτυχθούν, να προωθηθούν και τελικά να παραμείνουν. Συμπερασματικά, λοιπόν, το D&I εντοπίζεται σε κάθε πτυχή της διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού, ενώ η στενή συνεργασία με τα τμήματα H.R. συνέβαλε ώστε να το επιτύχουμε.

HR Professional: Σε ποιον βαθμό πιστεύετε ότι η διαφορετικότητα ως προς το φύλο μέσα στο εργασιακό περιβάλλον μπορεί να οδηγήσει σε επιτυχία;

Elizabeth Nieto: Υπάρχουν αρκετές έρευνες που αναφέρουν ότι οι ομοιογενείς οργανισμοί (ως προς το φύλο, την ηλικία, την εθνικότητα κ.ά.) μπορούν να αποδειχθούν το ίδιο επιτυχημένοι με οργανισμούς που παρουσιάζουν ποικιλομορφία. Στελέχη που διαθέτουν το ίδιο background, τείνουν να σκέφτονται παρόμοια και να επιλύουν τα προβλήματά τους με τον ίδιο τρόπο. Όταν όμως έχεις στη διάθεσή σου στελέχη που σκέφτονται διαφορετικά, μέσα σε ένα εργασιακό περιβάλλον που προάγει τη διαφορετικότητα και την ενσωμάτωση, είναι δυνατό να καταλήξεις σε λύσεις περισσότερο αποτελεσματικές και ακόμη πιο κερδοφόρες. Σύμφωνα με έρευνα της Credit Suisse, κατά τη διάρκεια της κρίσης, όσοι οργανισμοί διέθεταν γυναίκες στο Διοικητικό Συμβούλιο ή σε ηγετικές θέσεις, αποδείχτηκε ότι ανταποκρίθηκαν καλύτερα στις όποιες προκλήσεις εμφανίστηκαν, σε αντίθεση με τους οργανισμούς εκείνους που δεν επεδείκνυαν το ίδιο επίπεδο ποικιλομορφίας.

HR Professional: Πώς οι γυναίκες σε θέσεις Ηγεσίας μπορούν να αποδειχτούν πολύτιμη πηγή για τους οργανισμούς;

Elizabeth Nieto: Οι γυναίκες σε ανώτερες θέσεις συμβάλλουν ενεργά στη δημιουργία λύσεων που βρίσκουν εφαρμογή σε ολόκληρο τον οργανισμό. Για παράδειγμα, όσες κατέχουν ηγετικές θέσεις στην Ελλάδα γνωρίζουν επακριβώς ποιες είναι οι δυσκολίες και αντίστοιχα οι ανάγκες για μία γυναίκα σε τέτοια θέση, κάτι βέβαια που διαφέρει σημαντικά από άλλες χώρες. Αντί λοιπόν να δημιουργήσουμε μία ενιαία στρατηγική που θα εφαρμόζαμε απαρέγκλιτα, αποφασίσαμε να έρθουμε σε επικοινωνία με όλες τις γυναίκες στις χώρες που δραστηριοποιούμαστε συζητώντας ποια είναι τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά και πώς μπορούμε να τις βοηθήσουμε. Διαθέτοντας, λοιπόν, μία κοινή κατεύθυνση, προσαρμόσαμε τις ενέργειές μας βάσει των ξεχωριστών αυτών αναγκών. Επιπρόσθετα, ένας ακόμη λόγος που εμπιστευόμαστε τις γυναίκες σχετίζεται με την ικανότητά τους να εισάγουν τους συναδέλφους τους στη νέα αυτή κουλτούρα, αναλύοντας και αναδεικνύοντας τους λόγους που η αποδοχή της εμπεριέχει σημαντικά οφέλη για όλους. Τέλος, το κλίμα εμπιστοσύνης που αναπτύσσουν και η ικανότητα να αποτυπώνουν την ακριβή εικόνα μιας κατάστασης, προτείνοντας ταυτόχρονα τρόπους βελτίωσης, αναδεικνύουν τις γυναίκες σε σημαντική και πολύτιμη πηγή μέσα σε μία επιχείρηση.

HR Professional: Global Women’s Initiative -τι σημαίνει πρακτικά αυτό;

Elizabeth Nieto: Πρόκειται για μία στρατηγική που θέτει ως στόχο τη δημιουργία ενός δικτύου γυναικών σε θέσεις Ηγεσίας, βρίσκοντας εφαρμογή σε τρία επίπεδα. Αρχικά, αναφορικά με τις γυναίκες σε υψηλόβαθμες θέσεις, επιδιώκουμε να εξασφαλίσουμε ότι οι ίδιες διαθέτουν ηγετικές ικανότητες και τα αντίστοιχα networks, ενώ ταυτόχρονα τείνουν να λειτουργούν και ως πρότυπο για τον υπόλοιπο γυναικείο πληθυσμό του οργανισμού μας. Σε middle management επίπεδο, επιδιώκουμε οι γυναίκες να διαθέτουν ή να αναπτύσσουν συνεχώς ικανότητες και δεξιότητες προετοιμάζοντάς τες κατάλληλα ώστε να προαχθούν εσωτερικά όταν αυτό καταστεί εφικτό. Για το λόγο αυτό, επενδύουμε συνεχώς στην εκπαίδευσή τους, παρέχοντάς τους ταυτόχρονα και τα κατάλληλα εργαλεία. Εκτός όμως από αυτά, στόχος μας είναι να δημιουργήσουμε έναν οργανισμό για όλες τις γυναίκες σε κάθε χώρα ξεχωριστά, κάτι που επιτυγχάνουμε μέσω των women’s business networks.

HR Professional: Ποιος είναι ακριβώς ο ρόλος των Women’s Business Networks και πώς λειτουργούν;

Elizabeth Nieto: Σε κάθε χώρα λειτουργεί ξεχωριστά ένα δίκτυο γυναικών με τον Γενικό Διευθυντή ή τον CEO να φέρει την ευθύνη για την παρακολούθησή του. Για να καταστεί αυτό εφικτό, έχουμε δημιουργήσει τα κατάλληλα εργαλεία, εκπαιδεύοντας ταυτόχρονα τα στελέχη μας ώστε να τα χρησιμοποιούν προς όφελός τους. Έτσι, μέχρι σήμερα έχουμε δημιουργήσει 27 δίκτυα σε ολόκληρο τον κόσμο, ενώ πραγματοποιούμε συνεχώς τηλεδιασκέψεις αναλύοντας τις επιμέρους καλές πρακτικές, και διαμορφώνοντας ταυτόχρονα την κατάλληλη υποδομή ώστε να υπάρχει σύνδεση μεταξύ αυτών, μαθαίνοντας και αλληλεπιδρώντας το ένα με το άλλο.

Γενικότερα, στόχος μας είναι σε κάθε χώρα να αναζητούμε και να αποτυπώνουμε τις ανάγκες που υφίστανται και βάσει αυτών να δημιουργούμε και να εξελίσσουμε το πρόγραμμα που τελικά θα ακολουθήσουμε. Αφετηρία για εμάς αποτελεί το πού βρίσκεται ο οργανισμός και που επιθυμούμε να φτάσει. Σε όλη αυτήν την προσπάθεια χρειάστηκε να πείσουμε και να ενημερώσουμε συστηματικά τους ανθρώπους για τη σημασία και τα οφέλη του D&I, ώστε να αποτελέσουν αναπόσπαστο κομμάτι αλλά και αρωγοί της αλλαγής. Ταυτόχρονα, μέρος του «ταξιδιού» μας αποτέλεσαν και οι πελάτες μας, οι οποίοι αναγνώρισαν την προσπάθειά μας και επέλεξαν να είναι μέρος αυτής. Στην MetLife είμαστε περήφανοι για το δρόμο που έχουμε διανύσει μέχρι σήμερα!

Η Διαφοροποίηση και η Ενσωμάτωση ως κύριοι άξονες της στρατηγικής μας

Το να ξεχωρίζει μία επιχείρηση ως εργοδότης ίσων ευκαιριών, όχι μόνο αποτελεί πρόκληση αλλά επίσης αποτελεί και διαφοροποίηση. Η συνεισφορά εργαζομένων με πολλαπλά υπόβαθρα και προοπτικές, μπορεί να συμβάλει στην ανάπτυξη και την κερδοφορία ενός οργανισμού, ενώ παράλληλα ενισχύει ακόμη περισσότερο το πελατοκεντρικό του προφίλ, ιδιαίτερα σε ένα ανταγωνιστικό περιβάλλον.

Η Διαφοροποίηση και Ενσωμάτωση ή αλλιώς Diversity & Inclusion, αποτελεί έναν από τους κύριους άξονες της στρατηγικής της MetLife. Η εταιρεία έχει δεσμευτεί να παρέχει ίσες ευκαιρίες επαγγελματικής εξέλιξης και να υποστηρίζει τη συνύπαρξη διαφορετικών ανθρώπων σε ένα περιβάλλον που αναγνωρίζει τη Διαφορετικότητα. Παράλληλα, έχει ως προτεραιότητα την Ενσωμάτωση ανθρώπων με διαφορετικά χαρακτηριστικά που τους καθιστούν μοναδικούς ή αλλιώς διαφορετικούς. Είναι σημαντικό για την εταιρεία, κάθε εργαζόμενος να γνωρίζει ότι η επαγγελματική του πορεία βασίζεται στις ικανότητές του και είναι ανεξάρτητη από φύλο, θρησκεία ή οποιαδήποτε άλλη παράμετρο.

Ειδικότερα, η γυναικεία παρουσία σε όλα τα επίπεδα ηγεσίας αποτελεί στόχο στην εταιρεία τόσο σε παγκόσμιο επίπεδο, όσο και στην Ελλάδα. «Η εμπειρία της γυναίκας στο σημερινό επιχειρηματικό κόσμο χαρακτηρίζεται από πολλές προκλήσεις» σχολιάζει η κυρία Πόπη Αναγνωστοπούλου, Employee Benefits Director της MetLife στην Ελλάδα και D&I Champion. Ερωτήματα όπως, πόσο χρόνο έχω διαθέσιμο για τα παιδιά μου μέσα στην εβδομάδα, ποιος θα φροντίσει για τις δουλειές του σπιτιού, πώς θα απασχοληθεί το παιδί όσο είμαι στη δουλειά, μπορώ να εξελιχθώ στην επιχείρηση το ίδιο αποτελεσματικά όπως ένας άνδρας, θα χάσω τις ευκαιρίες εξέλιξης μου αν απουσιάσω από την εργασία λόγω εγκυμοσύνης, απασχολούν το σύνολο των γυναικών κάθε μέρα.

Οι σύγχρονες επιχειρήσεις έχουν κάνει σημαντικά βήματα στην κατεύθυνση της αναγνώρισης αυτών των προβλημάτων και στην επίλυσή τους, στο μέτρο του δυνατού, καθώς και στην εργασιακή εξέλιξη των γυναικών με αντικειμενικά κριτήρια. Ενέργειες όπως, η υποστήριξη των γυναικών κατά την περίοδο του τοκετού, η δημιουργία φιλικών χώρων για παιδιά στο εργασιακό περιβάλλον, τα ευέλικτα ωράρια, η ανεύρεση γυναικών ταλέντων μέσω συστηματικής διαδικασίας, η ενδυνάμωση των διοικητικών ικανοτήτων των γυναικών μέσω του mentoring, η υποστήριξη των ηγετικών ικανοτήτων των γυναικών στην επικοινωνία μέσα στον οργανισμό, αποτελούν κάποιες από τις ενέργειες που συμβάλλουν προς αυτή την κατεύθυνση.

Στην MetLife στην Ελλάδα έχει δημιουργηθεί ένα δίκτυο επικοινωνίας μεταξύ γυναικών με επικεφαλής μία επιτροπή που απαρτίζεται από 6 γυναίκες που εργάζονται σε θέσεις ευθύνης μέσα στην εταιρεία. Η ομάδα αυτή έχει ως βασικό μέλημα την προώθηση της συγκεκριμένης κουλτούρας, με στόχο να ενισχύσει και να συμβάλει στην περαιτέρω ανάπτυξη των γυναικών στον οργανισμό. Για το λόγο αυτό έχει δημιουργηθεί ένα συγκεκριμένο πλάνο ενεργειών για την στήριξη αυτής της στρατηγικής».

Η κυρία Ελένη Σδούγκα, Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού της MetLife και μέλος της Επιτροπής D&I, μας μίλησε λίγο για τις ενέργειες αυτές: «Ως μέλη ενός πολυεθνικού και πολυπολιτισμικού οργανισμού, με 65.000 εργαζομένους και με παρουσία σε 50 χώρες, η φιλοσοφία της Διαφορετικότητας και Ενσωμάτωσης δεν αποτελεί μόνο μήνυμα-κλειδί. Είναι οι κατευθυντήριες αρχές των ενεργειών που πραγματοποιούνται από την MetLife, σε εθνικό, περιφερειακό και παγκόσμιο επίπεδο. Η ιστορία άλλωστε έχει επιβεβαιώσει ότι κάθε μορφή διάκρισης δεν έχει καμία θετική επιρροή. Οι διακρίσεις υπονομεύουν την κοινωνική συνοχή των εταιρειών, απομυζούν τους πόρους τους και σπαταλούν τα ταλέντα τους.

Στην MetLife στην Ελλάδα, όταν έγινε για πρώτη φορά αναφορά στη νέα αυτή κουλτούρα, οι πρώτες αντιδράσεις δημιούργησαν απορίες αλλά δημιούργησαν και προσδοκίες στους εργαζομένους. Ξεκινήσαμε με τη διοργάνωση μίας ειδικής εκδήλωσης με θέμα «Women’s Business Network» όπου προσκλήθηκαν όλες οι γυναίκες εργαζόμενες στην εταιρεία για να γνωρίσουν σε βάθος τη φιλοσοφία του Diversity & Inclusion στον χώρο της εργασίας. Στη συνέχεια, προτάθηκαν διάφορες ενέργειες τις οποίες και υλοποιήσαμε, όπως για παράδειγμα τη δωρεάν στάθμευση για τις μελλοντικές μητέρες.

Μέσα στο 2015, έχουν ήδη προγραμματιστεί μια σειρά από εκπαιδευτικά προγράμματα και ενέργειες, όπως η εβδομάδα αφιερωμένη στην Ενσωμάτωση, όπου ο κάθε υπάλληλος μοιράζεται τη δική του προσωπική ιστορία αλλά και οι εκπαιδευτικές ημερίδες «Cultural Fluency». Όλες οι ενέργειές μας αντικατοπτρίζουν την ισχυρή δέσμευση της εταιρείας στη δημιουργία ενός εργασιακού περιβάλλοντος που καλωσορίζει και αναγνωρίζει κάθε τι διαφορετικό, ενθαρρύνοντας τον κάθε υπάλληλο να είναι απλά ο εαυτός του». Η MetLife έχει αναγνωρίσει ότι οι γυναίκες ταλέντα μπορούν να εξελιχθούν σε ανώτατες διοικητικές θέσεις και να αντιμετωπίσουν αποτελεσματικά συνεχείς προκλήσεις που έχουν να κάνουν τόσο με τις αναγκαίες εργασίες, όσο και με τους ανθρώπους.

Οι γυναίκες μπορούν να ανταπεξέλθουν σε σκληρά ωράρια, μπορούν να ανταπεξέλθουν σε δύσκολες αποφάσεις, επιδεικνύουν ανοιχτό μυαλό, μπορούν να λειτουργούν πολύπλευρα, ωστόσο για να γίνουν πιο εύκολα αποδεκτά όλα αυτά, απαιτείται η δημιουργία της αντίστοιχης «Κουλτούρας», και σε αυτή την κατεύθυνση δουλεύει η Διοίκηση της εταιρείας. Στόχος της MetLife είναι να αποτελεί μία εταιρεία που θα προσελκύει, θα αναπτύσσει και θα αναγνωρίζει τα ταλέντα, εξασφαλίζοντας ισορροπία μεταξύ ανδρών και γυναικών. Η διαφορετικότητα έχει πολύ μεγάλη σημασία για τον Οργανισμό, καθώς ο κάθε εργαζόμενος διαθέτει μοναδικές δεξιότητες που όταν αναδειχθούν, μπορούν να συμβάλουν σε έναν πολυδιάστατο τρόπο σκέψης και λειτουργίας.

Eurostat: Στο 11,2% η ανεργία τον Ιανουάριο στην Ευρωζώνη

Posted on by HR Pro Online Team

Τον Ιανουάριο του 2015 το ποσοστό ανεργίας στην ευρωζώνη μειώθηκε στο 11,2% (από 11,3% τον Δεκέμβριο του 2014), καταγράφοντας το χαμηλότερο ποσοστό ανεργίας στην ευρωζώνη από τον Απρίλιο του 2012, σύμφωνα με τη Στατιστική Αρχή. Στην «ΕΕ των 28», η ανεργία μειώθηκε στο 9,8% από 9,9% το Δεκέμβριο του 2014. Συνολικά τον Ιανουάριο του 2015 καταγράφονται 23,8 εκατ. άνεργοι στην ΕΕ και 18,06 εκατ. άνεργοι στην ευρωζώνη. Τα υψηλότερα επίπεδα ανεργίας στην ΕΕ καταγράφονται στην Ελλάδα (25,8% το Νοέμβριο), στην Ισπανία (23,4%) και στην Κύπρο (16,1%).

Τα χαμηλότερα ποσοστά ανεργίας σημειώθηκαν στη Γερμανία (4,7%) και στην Αυστρία (4,8%). Ειδικότερα στην Ελλάδα, ο αριθμός των ανέργων το Νοέμβριο του 2014 μειώθηκε στα 1,23 εκατομμύρια. Το ποσοστό ανεργίας στους άνδρες διαμορφώθηκε στο 23% και στις γυναίκες στο 29,3%. Τέλος, τα υψηλότερα ποσοστά ανεργίας των νέων στην ΕΕ για τον Ιανουάριο του 2015 καταγράφονται στην Ισπανία (50,9%) και ακολουθούν η Ελλάδα (49,8% το Νοέμβριο, η Κροατία (44,1%) και η Ιταλία (41,2%). Αντίθετα, τα χαμηλότερα ποσοστά καταγράφονται στη Γερμανία (7,1%), στην Αυστρία (8,2%) και στη Δανία (10,8%).

Sani Resort: Βραβείο Ανθρώπινου Δυναμικού

Posted on by HR Pro Online Team

Το πρόγραμμα Sani Green είναι το αποτέλεσμα μιας μεγάλης προσπάθειας από την πλευρά των εργαζομένων, που εκπαιδεύεται κατ’ ελάχιστο 2 ώρες ανα άτομο στα περιβαλλοντικά θέματα, on-the-job, αλλά και μέσω πρωτοβουλιών μεταξύ άλλων, όπως τα Sani Green Boards, Sani Employee Magazine, περιβαλλοντικών δράσεων μαζί με το προσωπικό, όπως δενδροφυτεύσεις αλλά και τα Sani Employee Awards.