H Ελεάνα Γιαμπανά αποχωρεί από την Deloitte, ενώ ταυτόχρονα επικεφαλής του Τμήματος Human Capital Consulting αναλαμβάνει ο Πέτρος Μίχος, Director Talent Acquisition, ο οποίος εργάζεται στην εταιρεία από το 2011 και διαθέτει πολυετή εμπειρία σε θέματα Διαχείρισης Προσωπικού.
Μήνας: Αύγουστος 2015
HR Technology: Το HR στο μαγικό κόσμο της τεχνολογίας
Η τεχνολογία έχει αλλάξει το επιχειρείν και τον επιχειρηματικό κόσμο πολλές φορές μέχρι σήμερα. Οι ραγδαίες εξελίξεις των τελευταίων ετών γύρω από τις mobile τεχνολογίες, το cloud computing, τα analytics και τα social media, μεταξύ άλλων, έχουν αλλάξει δραστικά τον τρόπο που ζούμε και εργαζόμαστε, και αποτελούν αποφασιστικό μετασχηματιστικό παράγοντα για το σύγχρονο επιχειρείν. Προφανώς και αυτές οι εξελίξεις δεν αφήνουν ανεπηρέαστη τη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού. Η τεχνολογία και οι λύσεις που αυτή προσφέρει επιδρούν σημαντικά στο σύνολο των πρακτικών του HR:
- Recruiting: Αποτελεί μία περιοχή του HR στην οποία η επίδραση της τεχνολογίας είναι δραστική. Πριν το Internet, οι υπεύθυνοι στρατολόγησης στελεχών βασίζονταν σχεδόν αποκλειστικά στις τυπωμένες αγγελίες. Κι ενώ μπορεί να αξιοποιούνταν και άλλες μέθοδοι, όπως για παράδειγμα το networking, ωστόσο ποτέ στο παρελθόν οι recruiters δεν είχαν τη δυνατότητα να δημοσιεύουν μία αγγελία κάπου και να μπορούν να τη δουν εκατομμύρια άνθρωποι. Η τεχνολογία έχει καταστήσει το recruiting πιο αποδοτικό και, υπό προϋποθέσεις, περισσότερο αποτελεσματικό.
- Training: Η τεχνολογία έχει προσφέρει στα στελέχη του HR τη δυνατότητα να παρέχουν περισσότερο αποδοτική εκπαίδευση. Η δυνατότητα πρόσβασης σε εταιρική πληροφορία και εκπαιδευτικά προγράμματα από απομακρυσμένες τοποθεσίες εξαλείφει την ανάγκη οι εκπαιδευτές να εργάζονται άμεσα με τα νέα στελέχη σε όλη τη διάρκεια της εκπαίδευσής τους. Κάποια επαφή θα είναι φυσικά πάντα απαραίτητη, αλλά η εκπαίδευση σε virtual αίθουσες δίνει τη δυνατότητα στους επαγγελματίες του HR να εκπαιδεύουν μεγάλο αριθμό εργαζομένων ταχύτατα, καθώς και να αξιολογούν την πρόοδό τους.
- Αποθήκευση και ανάκτηση δεδομένων: Οι επαγγελματίες της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού συνήθως επεξεργάζονται σημαντικούς όγκους εγγράφων, ενώ καλούνται να κρατούν το μεγαλύτερο μέρος αυτών για σημαντικά χρονικά διαστήματα. Η χρήση τεχνολογιών όπως το ηλεκτρονικό imaging έχει πλέον δώσει τη δυνατότητα της εύκολης αποθήκευσης αλλά και ανάκτησης των εγγράφων και των αντίστοιχων δεδομένων.
- Διαχείριση απόδοσης: Η βελτίωση και ενίσχυση στη διαχείριση της απόδοσης είναι ένα ακόμα σημαντικό αποτέλεσμα της τεχνολογίας. Τα στελέχη του HR μπορούν να αξιοποιήσουν την πληροφορική για να αποτιμήσουν την απόδοση των εργαζομένων αλλά και να λάβουν το feedback των εργαζομένων. Μία μεγάλη ποικιλία λογισμικών καθιστούν σήμερα δυνατή την εξέταση της απόδοσης των εργαζομένων με τη χρήση μετρικών που διασφαλίζουν την ανταπόκριση των εργαζομένων στα standards απόδοσης.
Οι διαθέσιμες σήμερα τεχνολογικές λύσεις έρχονται λοιπόν να καλύψουν το σύνολο των αναγκών του HR, αλλά υπό προϋποθέσεις. Όπως χαρακτηριστικά υποστηρίζει ο Βασίλης Πρασσάς, Εμπορικός Διευθυντής της Epsilon Net: «Οι κυριότερες ανάγκες οι οποίες θα εξελιχθούν και σε πλεονεκτήματα κατά την επιλογή του κατάλληλου συστήματος είναι:
α. μείωση λειτουργικού κόστους,
β. ελαχιστοποίηση γραφειοκρατίας,
γ. ενοποίηση λειτουργιών HR.
Βέβαια, το τελευταίο διάστημα γινόμαστε μάρτυρες της αγωνίας και του φόβου που επικρατεί στην αγορά σχετικά με παραβάσεις και πρόστιμα που συνδέονται με τη νομοθεσία και τη μισθοδοσία. Έτσι γίνεται ακόμη πιο επιτακτική η ανάγκη για ασφάλεια στις αλλαγές της νομοθεσίας και για άρτια επιστημονική υποστήριξη και καθοδήγηση. Άρα το εκάστοτε HRMS δεν καλύπτει από μόνο του αυτή την ανάγκη, η οποία απαιτεί την αρωγή του Ανθρωπίνου Κεφαλαίου του παρόχου του λογισμικού. Σήμερα, συναντούμε εφαρμογές, οι οποίες παρέχουν ξεχωριστές λύσεις, είτε στη Μισθοδοσία, είτε στο HR, είτε στην Ωρομέτρηση, οι οποίες απαιτούν υψηλό κόστος συντήρησης, αλλά και διαχείρισης. Μια ολοκληρωμένη εφαρμογή προϋποθέτει την ενοποίηση όλων των λειτουργιών ενός τμήματος HR, όπως της έκδοσης Μισθοδοσίας, της Διαχείρισης Ανθρωπίνων Πόρων, της αυτόματης ενημέρωσης από την Ωρομέτρηση, συνάμα με παροχή λύσεων Αυτοεξυπηρέτησης Εργαζομένων.
Εκείνο όμως που έχει βαρύνουσα σημασία δεν είναι άλλο από το επίπεδο ανταπόκρισης σε όλες τις αλλαγές της νομοθεσίας που συνδέονται με τη Μισθοδοσία σε συνδυασμό με την παροχή συμβουλευτικής υποστήριξης για όλες τις υποενότητες του τμήματος HR». Όσον αφορά στις προκλήσεις και τα σημεία αυτά που χρήζουν προσοχής κατά τη διαδικασία επιλογής της βέλτιστης λύσης για την επίτευξη των στόχων της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού, ο Β. Πρασσάς επισημαίνει: «Το κυριότερο σημείο προσοχής για την επιλογή της βέλτιστης λύσης αποτελεί το όνομα του παρόχου που πρέπει να διαθέτει τόσο την εμπειρία όσο και την “προϋπηρεσία” στις λύσεις αυτές. Σίγουρα, ωστόσο θα πρέπει να αξιολογούνται και τα ακόλουθα δεδομένα:
α. Πληρότητα, αξιοπιστία, φιλικότητα συστήματος,
β. αυτοματοποίηση σε Μισθοδοσία & Ωρομέτρηση,
γ. επιστημονική εργατική υποστήριξη για την προσαρμογή στις αλλαγές της νομοθεσίας, ιδιαίτερα τώρα που όλοι μιλούν για τεχνολογία αλλά λίγοι παρέχουν ποιοτική εξυπηρέτηση των πελατών,
δ. εξωστρέφεια και αλληλεπίδραση προς τους εργαζόμενους με παροχή των εργαλείων αυτοεξυπηρέτησής τους.
Αν όλα αυτά συνδυαστούν και με χαμηλό κόστος υποστήριξης και συντήρησης τότε θα πρόκειται για έναν άριστο συνδυασμό. Βέβαια, πέραν της επιλογής του παρόχου απαιτείται και εύρυθμη υλοποίηση και εν γένει λειτουργία. Ο πάροχος δεν αποτελεί απλά έναν προμηθευτή λογισμικού, αλλά έναν επιστημονικό σύμβουλο ή καλύτερα “έναν εργατολόγο στις υπηρεσίες του χρήστη”. Φυσικά και η άρτια εκπαίδευση όλων των στελεχών είναι προαπαιτούμενο. Είναι ωστόσο κάτι το οποίο διασφαλίζεται ευκολότερα διαμέσου τυποποιημένων και αυτοματοποιημένων διαδικασιών που παρέχει η ίδια η εφαρμογή».
Καταιγιστικές οι εξελίξεις
Η πρόοδος και οι εξελίξεις της τεχνολογίας είναι σήμερα ραγδαίες. Αντίστοιχα ραγδαίες είναι και οι εξελίξεις στην περιοχή των HR τεχνολογιών. Όπως χαρακτηριστικά αναφέρεται σε μελέτη της Deloitte, με τίτλο «HR Technology for 2015: Ten Big Disruption Ahead», «διανύουμε μία από τις πλέον ταραχώδεις εποχές όσον αφορά στην εξέλιξη της αγοράς HR τεχνολογίας». Αυτό σημαίνει ότι τόσο οι παραδοσιακοί τεχνολογικοί πάροχοι, όσο και νέοι παίκτες που κάνουν δυναμική είσοδο στην αγορά, επενδύουν σημαντικά στην ανάπτυξη νέων και καινοτόμων λύσεων για τη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού, αξιοποιώντας όλες τις τάσεις και εξελίξεις στην τεχνολογία. Σύμφωνα με τον Β. Πρασσά «Το πεδίο του HRM παραδοσιακά είναι συνυφασμένο με την εξέλιξη των πληροφοριακών συστημάτων. Η εξέλιξη των συστημάτων τα τελευταία χρόνια με την αυξανόμενη χρήση τεχνολογιών cloud computing και την αξιοποίηση αυτών από φορητές συσκευές, έχει επιφέρει μια νέα μικρή επανάσταση στα συστήματα HRM.
Οι νέες τεχνολογίες φέρνουν μια σειρά από σημαντικά πλεονεκτήματα, όπως είναι η αποκεντροποιημένη λειτουργία των ομάδων HR αλλά και η ενίσχυση της ομαδικής λειτουργίας των τμημάτων που μέχρι χθες έβρισκε εμπόδια για γεωγραφικούς λόγους. Επιπρόσθετα, η άμεση και διαρκής πρόσβαση των δεδομένων (δεδομένα όπως π.χ. το σύστημα ESS – αυτοεξυπηρέτηση εργαζομένων, αιτήματα, εγκρίσεις κ.λπ.) από οποιοδήποτε σημείο εξασφαλίζοντας την ακεραιότητα και την ασφάλεια των δεδομένων είναι πιο εύκολη από ποτέ προσφέροντας πολλαπλά οφέλη, ενώ όλα τα παραπάνω υποστηρίζονται δυναμικά και μπορούν να εξελιχθούν είτε προς τα πάνω είτε προς τα κάτω ακολουθώντας τις αλλαγές στον όγκο των δεδομένων των οργανισμών».
Η πρώτη και πιο σημαντική, ίσως, τάση που επηρεάζει την HR τεχνολογία, σύμφωνα με τη μελέτη της Deloitte, είναι η αλλαγή σε αυτό καθαυτό το σκοπό του λογισμικού. Μέχρι πρόσφατα, τα συστήματα HR ήταν φτιαγμένα ώστε να αυτοματοποιούν, να αποθηκεύουν και να διαχειρίζονται τις σχετικές με τη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού διαδικασίες και δεδομένα. Με άλλα λόγια, ήταν κυρίως συστήματα αυτοματοποίησης των back office εργασιών της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού. Και ενώ η αυτοματοποίηση των πρακτικών του HR και η ενοποίηση των συστημάτων εξακολουθεί να αποτελεί ένα κυρίαρχο ζητούμενο για τις περισσότερες εταιρείες, το σύγχρονο HR έχει αλλάξει. Τα σύγχρονα συστήματα βασίζονται στην self service προσέγγιση, ώστε να μπορούν να αξιοποιηθούν από το σύνολο του ανθρώπινου δυναμικού. Η επιτυχία, λοιπόν, αυτών των συστημάτων εξαρτάται από το πόσο εύκολα είναι στη χρήση τους.
Η ευκολία στη χρήση δεν αφορά μόνο στην αξιοποίηση του συστήματος, αλλά και στη συχνότητα χρήσης του και στην ικανότητά του να προσδώσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Ας πάρουμε για παράδειγμα τα συστήματα recruiting. Μέχρι πριν λίγα χρόνια, τα συστήματα αυτά περιορίζονταν στην ηλεκτρονική συμπλήρωση και αρχειοθέτηση βιογραφικών σημειωμάτων. Στο όχι και τόσο μακρινό μέλλον, υποστηρίζει η μελέτη, αν δεν προσφέρουν στους υποψηφίους τη δυνατότητα να υποβάλλουν την αίτησή τους μέσω «ενός και μόνο κλικ» στο κινητό τους τηλέφωνο, καθώς και ένας εύκολος τρόπος να μάθουν για την εταιρεία, να υποβάλλουν τις συνεντεύξεις τους μέσω video και να αξιολογήσουν τον εαυτό τους online, οι εταιρείες μπορεί να μην λάβουν καν τις αιτήσεις τους. Η μετάβαση από τα παραδοσιακά «συστήματα καταγραφής» στα «συστήματα engagement» είναι μαζική και αποτελεί μία τεκτονική αλλαγή για τον κόσμο των HR συστημάτων. Οι παράγοντες που συντέλεσαν σε αυτή την αλλαγή είναι, μεταξύ άλλων, η ανάδυση των mobile εφαρμογών, το consumer web αλλά και η ευρύτερη αλλαγή στον τρόπο που άνθρωποι και εταιρείες χρησιμοποιούν και καταναλώνουν την τεχνολογία την τελευταία πενταετία.
Όλα γύρω από το mobile
Σύμφωνα με στοιχεία του 2014, κυκλοφορούν παγκοσμίως 5,2 δισεκατομμύρια φορητές συσκευές και 1,6 δισεκατομμύρια smartphones, ενώ μόλις 789 εκατομμύρια laptops και 743 εκατομμύρια desktop ηλεκτρονικοί υπολογιστές. Αυτό σημαίνει ότι οι εργαζόμενοι, οι οποίοι κατά πάσα πιθανότητα διαθέτουν smartphone, έχουν από δύο έως πέντε φορές περισσότερες πιθανότητες να χρησιμοποιήσουν τις HR εφαρμογές από το τηλέφωνό τους από ότι τον υπολογιστή τους. Μέσα σε αυτό το πλαίσιο, κι ενώ οι web εφαρμογές εξακολουθούν να είναι σημαντικές, η εστίαση πλέον έχει αλλάξει και έχει μετατοπιστεί στο mobile – σε επίπεδο μηχανισμών χρήσης, user interface και σχεδιασμού. Η χρήση των φορητών συσκευών είναι αρκετά διαφορετική και αντίστοιχα θα πρέπει να προσαρμοστούν και τα συστήματα της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού.
Η ευκολία στη χρήση είναι εδώ το κλειδί της επιτυχίας. Άλλωστε, πολλές από τις εφαρμογές του HR λειτουργούν καλύτερα στις φορητές συσκευές. Ας πάρουμε για παράδειγμα την online εκπαίδευση. Στους σύγχρονους φρενήρεις ρυθμούς, οι εργαζόμενοι, μέσω των φορητών συσκευών, μπορούν να αξιοποιήσουν για παράδειγμα τον χρόνο αναμονής σε ένα ιατρείο, ή μία πτήση για την εκπαίδευσή τους. Άλλο ένα ενδεικτικό παράδειγμα είναι οι επικοινωνίες – οι περισσότεροι άνθρωποι είναι πιο πιθανό να διαβάσουν ένα newsletter ή ένα email στο τηλέφωνό τους κατά τη διάρκεια του ελεύθερου χρόνου τους. Αυτό σημαίνει ότι η αξιοποίηση του Twitter λόγου χάρη για την επικοινωνία των εταιρικών νέων μπορεί να αποδειχτεί πιο αποδοτική από το εταιρικό site.
Ωστόσο, είναι σημαντικό να διευκρινίσουμε ότι το mobile δεν είναι μία καινούργια στρατηγική, αλλά ένας νέος τρόπος για την υποστήριξη των στρατηγικών που ήδη ακολουθούν τα τμήματα HR. Για την επιτυχημένη μετάβαση σε περισσότερο mobile περιβάλλοντα, η Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού θα πρέπει καταρχήν να μην την… «εμποδίσει». Οι περισσότεροι εργαζόμενοι ήδη διαθέτουν φορητές συσκευές, τις οποίες αξιοποιούν στην εργασία τους. Με αυτό ως δεδομένο, το HR καλείται να αξιοποιήσει τις αντίστοιχες τεχνολογίες. Και για να γίνει αυτό, η Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού θα πρέπει να αναλάβει το ρόλο του «enabler» αντί να προσπαθήσει να επιβάλλει πράγματα.
Οι φορητές συσκευές επιτρέπουν στους εργαζόμενους να μετακινούνται από την εργασία στην προσωπική τους ζωή απρόσκοπτα και «αόρατα». Η επιβολή πολιτικών και firewalls που τους αποτρέπουν από το να ολοκληρώνουν τα καθήκοντά τους μέσω των προσωπικών τους συσκευών, θα οδηγήσει σε μείωση της παραγωγικότητας και πιθανότητα θα τους απογοητεύσει. Η λύση σαφώς και δεν είναι βέβαια η ανεξέλεγκτη χρήση και πρόσβαση σε εταιρικά συστήματα που μπορεί να θέσει σε κίνδυνο τα δεδομένα της εταιρείας. Και είναι ακριβώς αυτός ο ρόλος του HR: να θέσει τον τόνο και το πλαίσιο για τη χρήση των φορητών συσκευών, μέσω πολιτικών Bring-your-own-device (BYOD), κατευθυντήριων γραμμών σχετικά με τη χρήση των social media και κανόνων όσων αφορά την επικοινωνία και το διαμοιρασμό εταιρικών δεδομένων.
Αποφασιστικός παράγοντας για την επιτυχημένη αξιοποίηση της τάσης του mobile στη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού αλλά και στην εταιρεία συνολικά, είναι η στενή συνεργασία του τμήματος HR με τη διεύθυνση πληροφορικής. Το τμήμα ΙΤ αποτελεί στρατηγικό εταίρο για το HR, τόσο ως προς την επιλογή παρόχου HR management συστήματος, για παράδειγμα, όσο και ως προς τη χάραξη μίας BYOD πολιτικής. Η τάση προς τις mobile εφαρμογές αυξάνεται συνεχώς. Με τη διεύρυνση τεχνολογιών όπως οι αισθητήρες και το Internet of Things, πολλοί εκτιμούν ότι είναι πολύ πιθανόν σύντομα οι φορητές συσκευές να αποτελούν το πρωταρχικό interface για όλες τις εφαρμογές που σχετίζονται με τη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού.
Η αξία των analytics
Τα συστήματα HR αντιμετωπίζονταν ως τεράστιες αρχειοθήκες των σχετικών με το ανθρώπινο δυναμικό δεδομένων. Ωστόσο, τα HR συστήματα προσφέρουν πολύ περισσότερα. Σύμφωνα με την έρευνα «High-Impact Analytics: Building a World-Class HR Measurement and Analytics Function», της Bersin by Deloitte, που δημοσιεύτηκε το 2013, οι εταιρείες που προχωρούν στην «πληροφοριοποίηση» του HR (σ.σ. η εταιρεία χρησιμοποιεί τον όρο «datafication») εμφανίζουν δύο με τρεις φορές καλύτερα αποτελέσματα όσον αφορά στην ποιότητα των προσλήψεων και στο employee turnover. Πλέον, η πρόταση αξίας αυτού καθαυτού του λογισμικού έχει αλλάξει. Το λογισμικό γίνεται περισσότερο κάτι δεδομένο, ένα commodity όπως συνηθίζουν να λένε στον κόσμο του ΙΤ.
Είναι τα δεδομένα, η λήψη αποφάσεων και τα analytics που προσδίδουν αξία. Παρόλα αυτά φαίνεται ότι το HR, σε αντίθεση με άλλα τμήματα μίας εταιρείας, όπως το marketing και η οικονομική διεύθυνση, μόλις που έχει ξεκινήσει να αναπτύσσουν λύσεις analytics, κάτι που επιβεβαιώνεται από την έρευνα της Deloitte, σύμφωνα με την οποία μόλις το 4% των μεγάλων εταιρειών αξιοποιεί τα analytics στη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού. Τα τμήματα HR έχουν αρχίσει ήδη να συνειδητοποιούν την ανάγκη για καλύτερα δεδομένα αλλά και καλύτερη ανάλυση αυτών.
Μελέτες, έρευνα, άρθρα και συνέδρια ολοένα και περισσότερο εστιάζουν πια στην επιμόρφωση των εταιρειών σχετικά με τις στρατηγικής σημασίας πληροφορίες που διαθέτουν – συμπεριλαμβανομένων των χαρακτηριστικών των ανθρώπων, της εργασιακής εμπειρίας, των δεδομένων αξιολόγησης κ.ά. Αυτά τα δεδομένα, σε συνδυασμό με πραγματικού χρόνου δεδομένα που σχετίζονται με την εργασία μπορούν να δημιουργήσουν τις προϋποθέσεις για βέλτιστες, βασιζόμενες στην επιστήμη, αποφάσεις σχετικά με θέματα όπως οι προσλήψεις, η βελτίωση της απόδοσης των πωλήσεων, η μείωση του εργατικού κόστους κ.ά.
Psychometric Tools: «Ο κατάλληλος άνθρωπος στην κατάλληλη θέση»
Ο βασικός σκοπός πίσω από τη χρήση των ψυχομετρικών εργαλείων είναι να καταγραφούν οι διαφορές που υπάρχουν μεταξύ των ατόμων. Με απλά λόγια, τα ψυχομετρικά «μετρούν το μυαλό / νου» και χρησιμοποιούνται συνήθως για να μετρήσουν αντικειμενικά αρκετά πολύπλοκα ψυχολογικά φαινόμενα π.χ. την προσωπικότητα και την ευφυΐα. Η ψυχομετρία, σε ένα εταιρικό πλαίσιο, είναι ουσιαστικά κάποια ερωτηματολόγια και τεστ δεξιοτήτων. Ωστόσο, η φύση των ανθρώπινων χαρακτηριστικών που μετρούνται υπαγορεύει τη φύση των συγκεκριμένων «τεστ». Για παράδειγμα, στην περίπτωση της νοημοσύνης ή της επάρκειας υπάρχει ένας βαθμός σωστού ή λάθους. Όμως, στην περίπτωση της προσωπικότητας, δεν υπάρχουν πραγματικά σωστές ή λάθος απαντήσεις, αλλά μια ισχυρότερη ή μικρότερη προτίμηση προς συγκεκριμένες συμπεριφορές ή η παρουσία ορισμένων χαρακτηριστικών. Τα ψυχομετρικά εργαλεία μπορεί να χρησιμοποιηθούν σε ένα ευρύ φάσμα πλαισίων μέσα σε ένα εταιρικό περιβάλλον, από την πρόσληψη έως την κατάρτιση και την ανάπτυξη ή τη διαχείριση αυτών που δεν αποδίδουν τα μέγιστα.
«Πλέον, οι περισσότερες εταιρείες από διαφορετικά industries και ανεξαρτήτως μεγέθους χρησιμοποιούν ψυχομετρικά εργαλεία. Αρχίζει πλέον να γίνεται συνείδηση όχι μόνο στο χώρο των επαγγελματιών του HR αλλά και στην ευρύτερη διοίκηση των επιχειρήσεων ότι η σωστή και αποτελεσματική χρήση ψυχομετρικών εργαλείων για την αξιολόγηση, επιλογή και ανάπτυξη προσωπικού προσδίδει μακροχρόνια αξία στον οργανισμό» εξηγεί ο Δημήτρης Ρήνας, Senior Consultant, RESPONSE INT’L SA και συνεχίζει: «τα ψυχομετρικά εργαλεία χρησιμοποιούνται για όλες τις θέσεις ανεξαρτήτως επιπέδου και για πολλαπλές λειτουργίες. Έτσι, μπορούν να χρησιμοποιηθούν στην Επιλογή στελεχών είτε εσωτερικών είτε εξωτερικών υποψηφίων, στον Εντοπισμό Ταλέντων, στην αξιολόγηση της απόδοσης των στελεχών μιας εταιρείας, στον εντοπισμό των δυνατών στοιχείων και των στοιχείων προς βελτίωση και συνεπώς στην ανάπτυξη των ατόμων».
H Μαριάννα Αντωνιάδη, HR Specialist, KSM Human Resources, αναφέρει χαρακτηριστικά: «Κατά την επιλογή προσωπικού για μια θέση εργασίας, ζητείται συχνά από τους υποψήφιους να μετέχουν σε μια διαδικασία αξιολόγησης με τη χρήση ψυχομετρικών εργαλείων. Τα ψυχομετρικά εργαλεία αξιολογούν συγκεκριμένα χαρακτηριστικά του ατόμου και με την εφαρμογή τους επιδιώκεται η παροχή πληροφοριών σχετικά με την καταλληλόλητα και το ταίριασμα των υποψηφίων στις απαιτήσεις της εκάστοτε θέσης εργασίας. Θέσεις που εν τέλει φαίνονται πολύ χρήσιμα τέτοια εργαλεία είναι θέσεις πωλήσεων και θέσεις που έχουν να κάνουν με διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού (Management).
Τα ψυχομετρικά εργαλεία χρησιμοποιούνται κυρίως από εταιρείες και οργανισμούς, όπως τράπεζες, πολυεθνικές εταιρείες, εταιρείες ανθρωπίνου δυναμικού. Δίνουν τη δυνατότητα στον αξιολογητή μέσα από αυτά να εξετάσει πολλές πτυχές του υποψηφίου που τον ενδιαφέρει. Είτε αυτά ανήκουν σε ερωτηματολόγια αυτοαναφοράς είτε αυτά εξετάζουν συγκεκριμένα skills.Τα συγκεκριμένα εργαλεία όμως θα πρέπει οπωσδήποτε να τα χειρίζονται εκπαιδευμένα στελέχη που θα αναλάβουν τη χρήση τους. Θα πρέπει λοιπόν, να υπάρχει συνεχής εκπαίδευση σε αυτά τα στελέχη».
Πλεονεκτήματα για τις εταιρείες
Υπάρχουν πολλοί διαφορετικοί τύποι ψυχομετρικών τεστ, συμπεριλαμβανομένων αυτών που μετρούν τις δεξιότητες, την ικανότητα, τη νοημοσύνη, την προσωπικότητα, τα κίνητρα και τα ενδιαφέροντα. Τα ψυχομετρικά εργαλεία διαδραματίζουν έναν πολύ χρήσιμο ρόλο τόσο στην αξιολόγηση όσο και στην ανάπτυξη των ατόμων. Μπορούν να δώσουν αντικειμενικές αποδείξεις των ανθρώπινων γνωρισμάτων τα οποία καταμετρούν και έχει αποδειχθεί ότι είναι ένας από τους καλύτερους παράγοντες πρόβλεψης της απόδοσης στην εργασία όταν χρησιμοποιείται στη διαδικασία της επιλογής. Στην πράξη, γενικά χρησιμοποιούνται σε συνδυασμό με άλλες μεθόδους, όπως οι συνεντεύξεις, προκειμένου να προσφέρουν μια πιο ολοκληρωμένη εικόνα.
Τα ψυχομετρικά εργαλεία βοηθούν τους εργοδότες στο να κατανοήσουν τις ικανότητες, τα κίνητρα και τον τρόπο εργασίας του κάθε ατόμου, βοηθώντας τους να επιλέξουν το σωστό άτομο για το σωστό ρόλο. Αυτά τα εργαλεία αποκαλύπτουν, επίσης, πώς ένας υποψήφιος είναι πιθανό να αποδώσει, πώς θα χειριστεί το άγχος, πώς θα συγχρωτίζεται με τους πελάτες και αν ταιριάζει με την υπάρχουσα κουλτούρα του οργανισμού. Όμως, τα σωστά psychometric tools μπορούν να προσφέρουν πολύ περισσότερες πληροφορίες όπως τι είναι αυτό που κινητοποιεί τους ανθρώπους και με ποιους τρόπους μπορούν να εκπαιδευτούν καλύτερα. Στη συνέχεια, μπορείτε να προσαρμόσετε τα προγράμματα του οργανισμού που αφορούν τα κίνητρα αλλά και την κατάρτιση και ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού για να διασφαλίσετε ότι θα αποκομίσετε το καλύτερο από τον κάθε εργαζόμενο.
«Τέτοια εργαλεία, δίνουν το έναυσμα στους εργοδότες, να καταγράψουν πιο αναλυτικά μια θέση εργασίας κα να εστιάσουν στα απαραίτητα προσόντα και δεξιότητες. Μέσα από αυτήν τη διαδικασία γίνεται και μια πιο αξιοκρατική αξιολόγηση στελεχών και σαφώς πιο εμπεριστατωμένη εστιάζοντας στα skills που απαιτεί η εκάστοτε θέση» αναφέρει η Μ. Αντωνιάδη. Σύμφωνα με την ίδια «Μέσα από μια τέτοια διαδικασία ο υποψήφιος δεν μπορεί παρά να δείξει εμφανώς τα δυνατά και τα αδύνατα του σημεία όπως για παράδειγμα σε ξένες γλώσσες, όπου η θέση απαιτεί επαρκή γνώση ή σε θέσεις IT όπου τεχνικά θέματα δεν μπορούν να διαπιστωθούν σε μια συνέντευξη. Επιπλέον, ο αξιολογητής έχει περισσότερες πληροφορίες σχετικά με τον υποψήφιο και κυρίως στοιχεία τα οποία να μην μπορούσε να αντιληφθεί μέσα από μια ή δύο συναντήσεις.
Συνοψίζοντας λοιπόν, θα λέγαμε πως είναι πολύ σημαντικό για μια εταιρεία να διαθέτει εργαλεία τέτοιου είδους τα οποία συμβάλλουν πολύ θετικά σε μια ολοκληρωμένη και εμπεριστατωμένη αξιολόγηση ενός υποψηφίου». Για τα πλεονεκτήματα σε εταιρικό επίπεδο από τη χρήση των ψυχομετρικών εργαλείων μίλησε και ο Δ. Ρήνας: «Τα ψυχομετρικά εργαλεία βοηθούν τις εταιρείες στο να διακρίνουν μεταξύ των πιο ικανών, αποτελεσματικών ατόμων και αυτών που δεν ταιριάζουν με μια θέση εργασίας. Η λανθασμένη επιλογή ενός ατόμου για ένα ρόλο κοστίζει τόσο, όσο και το κόστος της εύρεσης ενός αντικαταστάτη. Συνεπώς, το όφελος της χρήσης εργαλείων κατά τη φάση της επιλογής είναι τεράστιο αν λάβει κανείς υπόψη το κόστος μιας βιαστικής επιλογής.
Επιπλέον, τα ψυχομετρικά εργαλεία προσδίδουν τη δυνατότητα στις εταιρείες να καταμετρήσουν με ακρίβεια βασικές ικανότητες, οι οποίες δεν είναι ιδιαίτερα εμφανείς κατά τη διάρκεια της συνέντευξης, όπως η ικανότητα να προβεί κάποιος σε σημαντικές επιχειρηματικές αποφάσεις. Τέλος, τα ψυχομετρικά εργαλεία βοηθούν μια επιχείρηση να παραμένει ελκυστική, τόσο εσωτερικά όσο και εξωτερικά, στους δυνητικούς αλλά και στους τωρινούς πελάτες καθώς με τη χρήση τους μια εταιρεία αποκτά ένα άρτια οργανωμένο σύστημα διαρκούς βελτίωσης που ευνοεί τόσο τον εργαζόμενο όσο και την επιχείρηση».
Πλεονεκτήματα σε ατομικό επίπεδο
Τα πλεονεκτήματα δεν περιορίζονται μόνο σε αυτά που αφορούν τους οργανισμούς. Και σε ατομικό επίπεδο υπάρχουν πολλά οφέλη. Όταν κάποιος βρίσκεται σε μια εργασία που απολαμβάνει, μια δουλειά που αξιοποιεί στο έπακρο τις δυνάμεις και τις ικανότητές του, ώστε να βρίσκει τα εσωτερικά κίνητρα που τον κινητοποιούν χωρίς να στρεσάρεται ή να πιέζεται υπερβολικά τα οφέλη δεν αφορούν μόνο την οικονομική ανταμοιβή αλλά αφορούν και το ψυχολογικό γίγνεσθαι. Οι άνθρωποι που αγαπούν τη δουλειά τους εργάζονται σκληρότερα, είναι πιο ευτυχισμένοι και πιο ικανοποιημένοι από τη ζωή τους.
Αλλά όταν οι άνθρωποι βρίσκονται σε θέσεις εργασίας που δεν τους ικανοποιούν, στρεσάρονται, δεν αξιοποιούν όλες τις δυνατότητές τους και υποχρεώνονται σε συμπεριφορές έξω από αυτούς και όπως είναι φυσικό μεταφέρουν την κακή ψυχολογική τους κατάσταση και εκτός εργασίας. Τα ψυχομετρικά εργαλεία βοηθούν τους υποψηφίους να βρουν μια δουλειά που αγαπούν ενώ ταυτόχρονα να αποφεύγουν τις θέσεις εργασίας που θα τους κάνουν δυστυχισμένους. Μέσα από την ανάλυση των ικανοτήτων και της προσωπικότητας σε σχέση με τις απαιτήσεις μιας συγκεκριμένης εργασίας, μαθαίνουν αν αυτή είναι μια δουλειά που τους ταιριάζει ή αν θα αντιμετωπίσουν δυσκολίες με τη διαχείρισή της.
Οι υποψήφιοι αποκτούν μια πραγματική εικόνα για τα δυνατά και αδύναμα σημεία τους, τα κίνητρα τους και το εργασιακό τους στυλ ώστε να μπορούν να προβαίνουν σε ενημερωμένες αποφάσεις για την καριέρα τους και την επαγγελματική ζωή τους. Ο Δ. Ρήνας αναφέρει πώς τα ψυχομετρικά εργαλεία αντιμετωπίζονται από τους εργαζόμενους και τους υποψήφιους: «H χορήγηση των ψυχομετρικών εργαλείων δεν πρέπει να είναι μια αυτόνομη διαδικασία. Είναι πολύ σημαντικό να εξηγείται στους εργαζόμενους ο λόγος για τον οποίο καλούνται να συμπληρώσουν ένα τέτοιο εργαλείο καθώς και τα οφέλη που θα αποκομίσουν από αυτά. Με τον τρόπο αυτό αποτρέπονται καταστάσεις όπου οι εργαζόμενοι αισθάνονται απειλή και προβαίνουν σε εικασίες αναφορικά με τη χρήση των εργαλείων και τις αρνητικές επιπτώσεις που θα έχουν σε αυτούς.
Επιπλέον, είναι σημαντικό να τους παρέχεται ανατροφοδότηση αναφορικά με τα αποτελέσματα των εργαλείων αυτών, ώστε να αυξήσουν την αυτογνωσία τους και να εστιάσουν αναπτυξιακές προσπάθειες σε συγκεκριμένους τομείς. Με τον τρόπο αυτό αισθάνονται ωφελημένοι από την όλη διαδικασία». «Τα ψυχομετρικά εργαλεία είναι έγκυρα και αξιόπιστα μέσα αξιολόγησης και δεδομένου ότι γίνεται σωστή χρήση τους και από κατάλληλα εκπαιδευμένους ανθρώπους συνήθως τα αποτελέσματα είναι αντικειμενικά» δηλώνει η Μ. Αντωνιάδη και συνεχίζει: «Πολλοί είναι εκείνοι που αμφισβητούν την αναγκαιότητα αυτών των εργαλείων στην επαγγελματική επιλογή και πολλές φορές τα θεωρούν περιττά ή κουραστικά χωρίς ουσιαστικό λόγο. Συνήθως, αυτά τα tests δεν γίνονται δεκτά στην πλειονότητά τους από υποψηφίους εργαζόμενους. Υπάρχουν όμως και υποψήφιοι που συνεργάζονται άριστα και καταλαβαίνουν πως και αυτά είναι στις διαδικασίες αξιολόγησης από την μελλοντική εταιρεία εργοδότη τους. Τα ψυχομετρικά εργαλεία θα πρέπει να χρησιμοποιούνται συνδυαστικά με άλλες μεθόδους αξιολόγησης, όπως η συνέντευξη και οι συστάσεις από προηγούμενους εργοδότες».
Χρήσιμες Πληροφορίες
Τα τμήματα HR έχουν δύο επιλογές κατά την εφαρμογή ψυχομετρικών εργαλείων. Μπορούν είτε να αγοράσουν ένα τεστ ή να δημιουργήσουν το δικό τους. Σήμερα στην αγορά υπάρχουν πολλά προϊόντα και υπηρεσίες που αφορούν την αξιολόγηση των εργαζομένων. Η πιο συνηθισμένη επιλογή είναι να αγοραστεί κάποιο από τα διαθέσιμα στην αγορά ψυχομετρικά εργαλεία. Όταν συμβεί αυτό τα στελέχη του τμήματος Διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού μπορεί, κατά την αξιολόγηση του εργαλείου, να βρεθούν αντιμέτωπα με πληθώρα πληροφοριών που αφορούν τα ίδια τα προϊόντα αλλά και τις υπηρεσίες ελέγχου τους.
Οι περισσότεροι πάροχοι δίνουν μια τεχνική περίληψη ή ένα εγχειρίδιο που περιγράφει τις πιο σημαντικές ιδιότητες και τα χαρακτηριστικά του κάθε εργαλείου. Το τεχνικό εγχειρίδιο θα πρέπει να παρέχει πληροφορίες σχετικά με τους περισσότερους, αν όχι όλους, τους παράγοντες που πρέπει να εξετάσει κάποιος πριν από την αγορά ενός τεστ. Ωστόσο, η επαγγελματική βοήθεια στην ερμηνεία των πληροφοριών που προκύπτουν από τα εργαλεία είναι συχνά απαραίτητη. Καθώς τα περισσότερα στελέχη HR δεν θα έχουν το χρόνο, τους πόρους ή ακόμα και το υπόβαθρο για να συμμετάσχουν στην ανάπτυξη των τεστ, οι παρακάτω πληροφορίες μπορεί να βοηθήσουν ώστε να υπάρχει καλύτερη εποπτεία του έργου που γίνεται από τους εξειδικευμένους εξωτερικούς συνεργάτες.
Η δημιουργία ενός τεστ είναι μια πολύπλοκη και χρονοβόρα διαδικασία και έτσι οι επαγγελματίες του είδους, είτε εντός είτε εκτός του οργανισμού θα πρέπει να συμμετέχουν, εφόσον ληφθεί απόφαση για τη δημιουργία αντί για την αγορά του. Κάποια τμήματα HR αποφασίζουν να αναπτύξουν τα δικά τους ψυχομετρικά εργαλεία για διάφορους λόγους, όπως το κόστους, οι ανησυχίες για την ασφάλεια των εργαλεία, η κουλτούρα της εταιρείας, η μοναδικότητα κ.ά. Η ανάγκη να αναπτύξουν ένα τεστ βασίζεται συχνά στην ανάλυση κόστους / οφέλους. Η ανάλυση αυτή εξετάζει το κόστος για να αναπτύξουν και να χρησιμοποιήσουν τα δικά τους τεστ σε σύγκριση με την αγορά κάποιου άλλου και το κόστος χρήσης του κατά τη διάρκεια της ζωής του εργαλείου.
Αν αγοράζετε ένα τεστ, η λήψη πληροφοριών σχετικά με αυτούς τους παράγοντες είναι σημαντική. Αν δημιουργείτε ένα εργαλείο η ανάπτυξη τεκμηρίωσης που σχετίζεται με αυτούς τους παράγοντες είναι επίσης σημαντική. Οι παράγοντες αυτοί ισχύουν ανεξάρτητα από το ποιος είναι ο στόχος του εργαλείου, τι είδους τεστ σκέφτεστε να αγοράσετε ή να αναπτύξετε, με ποιο τρόπο θα γίνεται κ.λπ.
1. Πληροφορίες για την ανάπτυξη των ψυχομετρικών εργαλείων. Η έρευνα και η ανάπτυξη που έγινε για τη δημιουργία του εργαλείου πρέπει να τεκμηριώνεται. Ποια ήταν η θεωρία ή η εμπειρία πάνω στην οποία βασίζεται; Προοριζόταν το τεστ που αναπτύχθηκε για ανθρώπους με παρόμοια χαρακτηριστικά με αυτούς που καταθέτουν βιογραφικά στη συγκεκριμένη εταιρεία ή με τους υπάρχοντες εργαζόμενους; Ποια ήταν η διαδικασία που χρησιμοποιήθηκε για την ανάπτυξη του τεστ; Οι παραπάνω αποτελούν κάποιες βασικές πληροφορίες για το ψυχομετρικό εργαλείο και είναι σημαντικές γιατί παρέχουν πληροφορίες σχετικά με τη λογική, τη φροντίδα και την πληρότητα με την οποία αναπτύχθηκε αυτό.
2. Αξιοπιστία. Η αξιοπιστία παραπέμπει στη συνοχή των αποτελεσμάτων. Υπάρχουν διάφοροι τρόποι για να αξιολογηθεί η αξιοπιστία του τεστ και μερικοί είναι πιο κατάλληλοι για ορισμένες περιπτώσεις (π.χ. όταν εμπλέκονται πολλαπλοί βαθμολογητές ή αν κάποιος επιθυμεί να γνωρίζει για τη σταθερότητα των αποτελεσμάτων με την πάροδο του χρόνου). Οι έμπειροι πάροχοι αυτών των εργαλείων έχουν πληροφορίες σχετικά με την αξιοπιστία τους.
3. Εγκυρότητα. Η εγκυρότητα αναφέρεται στην ακρίβεια των συμπερασμάτων που προκύπτουν με βάση τα αποτελέσματα των ψυχομετρικών δοκιμασιών (π.χ. πόσο ακριβές είναι να πούμε ότι μια υψηλότερη βαθμολογία δείχνει ότι ένα άτομο είναι πιο πιθανό να έχει μια καλύτερη απόδοση). Υπάρχουν πολλές μορφές που αποδεικνύουν την εγκυρότητα. Για παράδειγμα, μπορεί να υπάρχουν στοιχεία που καταδεικνύουν μια σχέση μεταξύ βαθμολογίας σε τεστ και κάποιας έκβασης που μπορεί να έχει ιδιαίτερο ενδιαφέρον (π.χ. οι αξιολογήσεις της απόδοσης στην εργασία, ο μέσος όρος των μηνιαίων πωλήσεων, ο κύκλος εργασιών κ.ά.). Τα ζητούμενα αποδεικτικά στοιχεία μπορεί να αποτελούνται από την τεκμηρίωση της συσχέτισης μεταξύ του περιεχομένου του εργαλείου και των απαιτήσεων της εργασίας. Τα αποδεικτικά στοιχεία μπορεί, επίσης, να περιλαμβάνουν ότι το τεστ σχετίζεται και με άλλες μετρήσεις που καταγράφουν το ίδιο πράγμα. Οι επαγγελματίες πάροχοι έχουν και παρέχουν αφειδώς πληροφορίες σχετικά με την εγκυρότητα των προϊόντων τους. Οι αποφάσεις σχετικά με το τι είδους στοιχεία εγκυρότητας στοιχείων απαιτούνται από ένα συγκεκριμένο τεστ εξαρτώνται από έναν αριθμό παραγόντων. Οι πάροχοι αυτών των εργαλείων μπορούν να σας βοηθήσουν να ερμηνεύσει αν τα αποδεικτικά στοιχεία υποστηρίζουν τα συγκεκριμένα συμπεράσματα που επιθυμείτε ως προς την εγκυρότητά τους.
4. Προκαταλήψεις. Αυτοί που αναπτύσσουν τα ψυχομετρικά εργαλεία θα πρέπει να παρέχουν αποδεικτικά στοιχεία ότι αυτά δεν περιέχουν προκαταλήψεις βάσει της φυλής ή του φύλου, έτσι ώστε τα αποτελέσματα των δοκιμασιών να είναι αμερόληπτα. Αυτό δεν σημαίνει ότι θα έχει παρόμοια αποτελέσματα για διαφορετικές ομάδες ανθρώπων, αλλά ότι δεν υπάρχει κάποιος δείκτης προκατάληψης. Για παράδειγμα, σε ένα τυπικό πλαίσιο απόφασης που αφορά τη πρόσληψη, περισσότερες είναι οι γυναίκες από ότι οι άνδρες που θα έχουν χαμηλές βαθμολογίες σε μια δοκιμασία που αφορά τη μυϊκή δύναμη του αλλά το τεστ δεν θα μπορούσε να θεωρηθεί μεροληπτικό αν οι γυναίκες και οι άνδρες με παρόμοιες βαθμολογίες επιτυγχάνουν παρόμοια απόδοση στην εργασία.
5. Πληροφορίες για τη διαχείριση. Η τεκμηρίωση θα πρέπει να περιλαμβάνει μια περιγραφή όλων των υλικών που απαιτούνται για τη διαχείριση (π.χ., φυλλάδια δοκιμασιών, φύλλα απαντήσεων κ.λπ.) και οδηγίες διαχείρισης. Οι οδηγίες θα πρέπει να αφορούν θέματα όπως η τυποποίηση των συνθηκών των δοκιμασιών (π.χ. θόρυβος, φωτισμός, χρόνος) και πώς να αποφευχθεί η κατά βούληση ή κατά συνθήκη διαχείριση. Επίσης, θα πρέπει να δηλώνονται με σαφήνεια τα προσόντα και οι δεξιότητες που απαιτείται να διαθέτουν οι διαχειριστές.
6. Στοιχεία για την ερμηνεία των δοκιμασιών. Τα αποτελέσματα των ψυχομετρικών εργαλείων δεν μπορεί να ερμηνεύονται μεμονωμένα, αλλά πρέπει να ερμηνεύονται σε συνάρτηση με άλλες πληροφορίες. Για παράδειγμα, αν το αποτέλεσμα ενός τεστ θεωρείται καλό ή κακό μπορεί να εξαρτάται από την κατανομή των βαθμολογιών στην ομάδα σύγκρισης. Αυτή η ομάδα σύγκρισης συνήθως αναφέρεται ως ομάδα κανόνας. Ο πάροχος πρέπει να παρέχει πληροφορίες σχετικά με τις διάφορες ομάδες σύγκρισης που είναι διαθέσιμες για το εργαλείο που εξετάζεται. Στην ιδανική περίπτωση, κάποιος χρησιμοποιεί μία ομάδα κανόνα που είναι παρόμοια με την ομάδα των ανθρώπων που βρίσκονται στη θέση για την οποία χρησιμοποιούνται τα ψυχομετρικά εργαλεία. Υπάρχουν και άλλοι τρόποι για να ερμηνεύσει κάποιος τα αποτελέσματα των δοκιμασιών, συμπεριλαμβανομένων διαγραμμάτων που καταγράφουν τα προσδόκιμα αποτελέσματα, τα οποία αναπτύσσονται με βάση τις πληροφορίες σχετικά με το πώς η βαθμολογία σχετίζεται με τα επιθυμητά αποτελέσματα. Θα πρέπει να παρέχονται πληροφορίες σχετικά με τα στοιχεία που μπορούν να βοηθήσουν στην ορθή ερμηνεία των αποτελεσμάτων των ψυχομετρικών εργαλείων.
7. Επιλογές βαθμολόγησης. Καθορίστε ποιες είναι οι ανάγκες που υπάρχουν σε επίπεδο βαθμολόγησης και αναφορών είναι για να διαπιστώσετε αν το εργαλείο διαθέτει τις κατάλληλες επιλογές. Μερικά τεστ μπορούν να παρέχουν αποτελέσματα επί τόπου. Άλλα μπορεί να απαιτούν την αποστολή τους στον πάροχο για βαθμολόγηση. Τα προσόντα που είναι απαραίτητα ώστε να είναι κάποιος σε θέση να κάνει τη βαθμολόγηση πρέπει να καθορίζονται ρητά.
8. Η συνεχής έρευνα / βελτίωση του εργαλείου. Ο πάροχος των ψυχομετρικών εργαλείων θα πρέπει να αναφέρει πότε αναπτύχθηκε το τεστ αλλά και πότε εκσυγχρονίστηκε για τελευταία φορά. Οι πάροχοι συχνά ενημερώνουν τα εργαλεία που προσφέρουν ώστε να συμμορφώνονται με τις νέες νομικές απαιτήσεις ή να αντικατοπτρίζουν τις αλλαγές στο λεξιλόγιο ή την ορολογία.
9. Χρονικές απαιτήσεις. Μερικά τεστ έχουν χρονικά όρια, ενώ άλλα παρέχουν σε αυτόν που «εξετάζεται» απεριόριστο χρόνο για να τα ολοκληρώσει. Το πώς προσδιορίζονται τα χρονικά όρια και γιατί αυτό είναι απαραίτητο, θα πρέπει να τεκμηριώνονται. Για τα εργαλεία που έχουν περιορισμένα χρονικά όρια, ενδέχεται να χρειάζεται κάποιος διαχειριστής με μεγαλύτερη κατάρτιση και εμπειρία.
10. Διαπιστευτήρια και εμπειρία. Το εκπαιδευτικό υπόβαθρο και η εργασιακή εμπειρία των προσώπων που δημιούργησαν το τεστ θα πρέπει να τεκμηριώνονται, αλλά θα πρέπει επίσης να υπάρχουν «μαρτυρίες» που αναφέρονται στις ικανότητες και την εμπειρία του παρόχου. Μερικά ψυχομετρικά εργαλεία απαιτούν από το διαχειριστή ή τα άτομα που ερμηνεύουν τα αποτελέσματα του τεστ να έχουν ορισμένες πιστοποιήσεις που απεικονίζουν μαθήματα στον τομέα της στατιστικής, την ερμηνεία των εργαλείων ή την ανάπτυξη τεστ και την επικύρωσή τους.
11. Κόστος. Το άμεσο κόστος του εργαλείου συνήθως περιλαμβάνει φυλλάδια, φύλλα απαντήσεων και ένα εγχειρίδιο για τους διαχειριστές. Τα τεστ που βασίζονται σε υπολογιστή περιλαμβάνουν λογισμικό που ισχύει για ένα προπληρωμένο αριθμό χρήσεων. Το κόστος θα πρέπει συνήθως να θεωρείται ως μια συνεχής δαπάνη, δεδομένου ότι λίγοι πάροχοι επιτρέπουν τη χρήση του εργαλείου απεριόριστα. Η κατάσταση αυτή συχνά οδηγεί τους οργανισμούς να δημιουργήσουν τα δικά τους εργαλεία. Ωστόσο, να θυμάστε ότι μέρος του κόστους του ψυχομετρικού εργαλείου αποτελεί την ουσιαστική επένδυση που ο πάροχος έκανε για την έρευνα και την ανάπτυξη ενός υψηλού ποιότητας. Η δημιουργία ενός ψυχομετρικού εργαλείου υψηλής ποιότητας και αποτελεσματικότητας απαιτεί χρόνο, χρήμα και ανθρώπους που επικεντρώνονται στην έρευνα και την ανάπτυξη, την αναθεώρηση και την επικύρωση των τεστ.
Πλεονεκτήματα ψυχομετρικών εργαλείων
- Τυποποιημένα και αντικειμενικά, όλοι αντιμετωπίζονται ισότιμα και ως εκ τούτου δίκαια.
- Οι υποψήφιοι οι οποίοι διαθέτουν κάποιες τεχνικές συνέντευξης δεν έχουν ξεκάθαρο πλεονέκτημα.
- Είναι συνήθως γρήγορα και ξεκάθαρα στην ερμηνεία τους.
- Είναι πιο αξιόπιστα, συνεπή και απαλλαγμένα από σφάλματα σε σχέση με άλλες μεθόδους αξιολόγησης.
- Οι στατιστικές δείχνουν ότι πολλές πτυχές της απόδοσης στην εργασία μπορεί να προβλεφθούν μέσα από αυτά τα τεστ.
- Τα περισσότερα τεστ μπορούν να χορηγηθούν σε ομάδες έως και 15 ατόμων και έτσι υπάρχει σημαντική εξοικονόμηση χρόνου και ως κατά συνέπεια δαπάνης.
- Σε γενικές γραμμές, αυτά τα εργαλεία μετρούν τα χαρακτηριστικά για τα οποία έχουν σχεδιαστεί να καταμετρήσουν πολύ αποτελεσματικά.
Ο John Maynard Keynes… HR Manager
Ο Βρετανός John Maynard Keynes, μπορεί να γεννήθηκε το 1883, όμως οι θεωρίες που ανέπτυξε επηρέασαν βαθύτατα τις πολιτικές που επιλέγονται σε επίπεδο κρατών, με χαρακτηριστικό παράδειγμα το «New Deal» του Φραγκλίνου Ρούσβελτ. Τα δύο πιο σημαντικά βιβλία που συνέγραψε ήταν «Οι Οικονομικές Συνέπειες της Ειρήνης» (1919) και η «Γενική θεωρία του Τόκου και του Χρήματος» (1936).
Στο πρώτο βιβλίο ο ίδιος πραγματεύεται και στοιχειοθετεί την αδυναμία της Γερμανίας να ανταπεξέλθει στην αποπληρωμή των πολεμικών αποζημιώσεων που της επιβλήθηκαν μετά το τέλος του ‘Α Παγκοσμίου Πολέμου, κάτι που όπως υποστήριξε θα την οδηγούσε στην οικονομική εξαθλίωση, οξύνοντας την κατάσταση και δημιουργώντας το έδαφος για την επανάληψή του σε μεγαλύτερη κλίμακα. Η ιστορία φαίνεται να τον δικαίωσε καθώς λίγα χρόνια μετά, οι συνθήκες που δημιουργήθηκαν στο εσωτερικό της χώρας κατέστησαν ιδανικές για την άνοδο του Αδόλφου Χίτλερ στην εξουσία.
Αναφορικά με το δεύτερο βιβλίο του, ήταν αυτό που έφερε επανάσταση στον τρόπο σκέψης της οικονομικής επιστήμης, με την αντιμετώπιση της μαζικής και μακράς διάρκειας ανεργίας που έπληττε τον Δυτικό κόσμο μετά το Παγκόσμιο Οικονομικό Κράχ (1929), να αποτελεί και το βασικό κίνητρο συγγραφής του. Όπως αναλύεται στις σελίδες του, ανάμεσα στους στόχους κάθε οικονομικού συστήματος για μακροπρόθεσμη ευημερία, οφείλει να είναι η πλήρης απασχόληση του ανθρώπινου κεφαλαίου και η δίκαιη κατανομή του εισοδήματος μέσω φορολογικών παρεμβάσεων που μεγιστοποιούν την επένδυση και την κατανάλωση σε μια οικονομία, ενώ για να αντιμετωπιστεί η υψηλή ανεργία το Κράτος καλείται να παρεμβαίνει χρηματοδοτώντας την οικονομία και τις επιχειρήσεις για να δημιουργηθούν θέσεις εργασίας.
Ταυτόχρονα, σύμφωνα με τον J. Μ. Keynes το Κράτος οφείλει να αποταμιεύει σε περιόδους ευημερίας και να δαπανά σε περιόδους κρίσης, ενώ βασική του ιδέα ήταν η αναδιανομή μέρους των κερδών του κεφαλαίου στις κατώτερες τάξεις, με τη μορφή κοινωνικών και άλλων παροχών, προκειμένου να αποφεύγεται η κοινωνική δυσαρέσκεια και οι αναταραχές. Τοποθετώντας ωστόσο τον ίδιο, σε ένα εργασιακό περιβάλλον, και ειδικότερα στο τμήμα HR, ποια θα ήταν εκείνα τα χαρακτηριστικά του που θα τον έκαναν να ξεχωρίσει και σε ποιους τομείς θα είχε μεγαλύτερη συμβολή; Οι αμοιβές και παροχές του ανθρώπινου δυναμικού θα έχρηζαν ιδιαίτερης προσοχής για τον ίδιο, ενώ η ενίσχυση του employee engagement και η μείωση του turnover θα επιδιώκονταν ταυτόχρονα. Ιδιαίτερη βαρύτητα θα προσέδιδε στη δημιουργία και πλήρωση θέσεων εργασίας με γνώμονα την αύξηση της εταιρικής απόδοσης, προωθώντας και υποστηρίζοντας, παράλληλα, σε περιόδους κρίσης τις ενέργειες ΕΚΕ του οργανισμού για ευνόητους λόγους.
Ας πάρουμε την πλάκα λίγο πιο σοβαρά
Τραγουδούσαμε κάποτε σαν παιδιά έχοντας στο νου μας ότι το σχολείο, το διάβασμα και το φροντιστήριο τελειώνουν την Παρασκευή και ακολουθούν δυο μέρες ξεκούρασης, διασκέδασης και παιχνιδιού. Μεγαλώσαμε όμως και οι συνθήκες έχουν αλλάξει…
Ή μήπως όχι;
Καθημερινά προσπαθούμε να ισορροπήσουμε μεταξύ προσωπικής και επαγγελματικής ζωής κατανέμοντας τον χρόνο μας έτσι ώστε να καταφέρουμε να τα ικανοποιήσουμε όλα – μια καλή δουλειά και μια ευτυχισμένη οικογένεια. Όμως στην Ελλάδα όπου το μακροοικονομικό περιβάλλον είναι ακόμα ασταθές και πολλοί εργαζόμενοι χρειάζεται να κάνουν παραπάνω από μία δουλειά, οι δύο αυτές ξεχωριστές ταυτότητες (επαγγελματική και μη) έρχονται σε σύγκρουση με αποτέλεσμα κάποια από τις δύο να βγει «ριγμένη», δημιουργώντας αρνητικά συναισθήματα (άγχος, δυσαρέσκεια, έλλειψη ικανοποίησης) στο εργατικό δυναμικό, τα οποία με τη σειρά τους επιδρούν αρνητικά στην αποδοτικότητα, την ικανοποίηση και τη δέσμευση.
Τι θα γινόταν όμως αν σταματούσαμε να θεωρούμε τις δύο αυτές ταυτότητες ξεχωριστές αλλά τις αντιμετωπίζαμε ως συμπληρωματικές; Δεν το συνειδητοποιούμε αλλά τα όρια έχουν αρχίσει να χάνονται μιας και η τεχνολογία (smartphones, tablets, social media) μας δίνει τη δυνατότητα να ξέρουμε τι γίνεται στο γραφείο όταν είμαστε σπίτι και αντίστροφα. Μήπως τελικά βρισκόμαστε στη δύση της ισορροπίας μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής και στην ανατολή της ενσωμάτωσής τους;
Η νέα αυτή πραγματικότητα λοιπόν φέρνει μια σειρά προκλήσεων για τα στελέχη της ΔΑΔ, με σημαντικότερη ενδεχομένως αυτή της δημιουργίας μιας κουλτούρας η οποία θα υποστηρίξει την ενσωμάτωση αυτή. Μία τάση η οποία αποκτά όλο και περισσότερους υποστηρικτές είναι η ανάπτυξη μιας πιο διασκεδαστικής κουλτούρας (fun culture).
Πολλά από τα best work places τα τελευταία χρόνια έχουν εισάγει τη διασκέδαση στην κουλτούρα τους με αποτέλεσμα να διατηρούν στο δυναμικό τους ταλέντα, τα οποία παραμένουν παραγωγικά ανεξαρτήτως ωραρίου εργασίας, με όρεξη να αναπτυχθούν, να προσφέρουν, να παράγουν, να καινοτομούν, με τον ίδιο ενθουσιασμό που ξεκίνησαν να το κάνουν και χωρίς να ανυπομονούν να τελειώσει η μέρα και να κλείσουν τον υπολογιστή.
Εργασία vs Διασκέδαση
Η μαμά και ο μπαμπάς έλεγαν πως η δουλειά δεν είναι παιχνίδι. Κάποτε κυριαρχούσε η πεποίθηση πως αν φαινόταν να διασκεδάζεις, να γελάς και να έχεις μια παιγνιώδη διάθεση απέναντι στο αντικείμενο της εργασίας σου αυτόματα σήμαινε πως δεν εργάζεσαι παραγωγικά, δεν παίρνεις τη δουλειά σου στα σοβαρά και δεν είσαι σωστός επαγγελματίας. Στη Sillicon Valey όμως υπήρχε μια διαφορετική άποψη… Δουλειά, αποδοτικότητα, παραγωγικότητα, δημιουργικότητα, παιχνίδι, ψυχαγωγία, κοινωνικοί δεσμοί ήταν απαραίτητο να είναι δεμένα και ευθυγραμμισμένα. Βασίστηκαν λοιπόν, στο γεγονός ότι όταν διασκεδάζουμε με τη δουλειά μας έχουμε περισσότερη ενέργεια, μαθαίνουμε πιο εύκολα και πιο γρήγορα, έχουμε λιγότερο άγχος, είμαστε πιο παραγωγικοί και πιο ικανοποιημένοι, πιο κοινωνικοί, πιο δεσμευμένοι και κατ’ επέκταση οι πιθανότητες είναι πολύ λιγότερες να αναζητήσουμε νέο εργασιακό περιβάλλον.
Την ίδια στιγμή τα θετικά συναισθήματα που παίρνουμε από τη δουλειά μας τα μεταφέρουμε και στη προσωπική μας ζωή. Άρα καταλήγουμε σε μια win win κατάσταση τόσο για τον εργοδότη όσο και για τον εργαζόμενο. Έτσι, η Google με την ιδέα του «προσφέρω ό,τι χρειάζεται για να είναι οι εργαζόμενοι χαρούμενοι, άρα κάτι παραπάνω από μια ωραία δουλειά», ήταν ανατρεπτική προκαλώντας ένα μικρό σοκ στην ελληνική και διεθνή πραγματικότητα. Μερικά χρόνια μετά βλέπουμε στην Ελλάδα εταιρείες ανεξαρτήτως μεγέθους να ξεκινούν σιγά σιγά να ενισχύσουν την κουλτούρα τους με πιο «διασκεδαστικά» στοιχεία, με διαφορετικά και πιο παιχνιδιάρικα γραφεία και διεξάγοντας περισσότερες εκδηλώσεις στοχεύοντας στη δέσμευση και την παραγωγικότητα του εργατικού τους δυναμικού.
Αρκεί;
Η απάντηση είναι όχι. Η δημιουργία μιας κουλτούρας που θα δίνει μεγαλύτερη σημασία στη διασκέδαση και τη ψυχαγωγία μέσω της δουλειάς χρειάζεται κάτι παραπάνω. Το casual Friday, τα after work drinks, τα events, η δημιουργία τεράστιων χώρων με παιχνίδια διαφόρων ειδών, καθώς και το να μπορούν οι άνθρωποι να διακοσμήσουν τα γραφεία τους με οτιδήποτε θα τους έφτιαχνε τη μέρα και οτιδήποτε δεν ενέχει κίνδυνο για την υγεία και την ασφάλειά τους (π.χ. βεγγαλικά) αδιαμφισβήτητα βοηθάει και είναι ένας τρόπος εφαρμογής και εισαγωγής μιας νέας φιλοσοφίας αλλά δυστυχώς δεν αρκεί.
Αρχικά, θα πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι η διασκέδαση σαν αξία για να γίνει κτήμα των εργαζομένων θα πρέπει να είναι αποδεκτή και να προωθείται από πάνω προς τα κάτω. Δεν πρέπει όμως να προωθηθεί σαν μια ακόμα καλή πρακτική η οποία θα βοηθήσει στην εικόνα της εταιρείας ή στο πως να γίνουμε πιο παραγωγικοί αλλά ως ένα διαφορετικό στοιχείο το οποίο εμπλουτίζει την υπάρχουσα κουλτούρα και ενισχύει την ομαδικότητα, τη δημιουργικότητα και κάνει πιο ευχάριστη την επαγγελματική ζωή των εργαζομένων ώστε όλα τα προηγούμενα εργαλεία (after work drinks, events, παιχνίδια) να χρησιμοποιηθούν σωστά και να φέρουν τα επιθυμητά αποτελέσματα.
Οποιαδήποτε δραστηριότητα που πραγματοποιείται θα πρέπει να θεωρείται από τους εργαζομένους σημαντική, ουσιώδης και να αποτελεί μέσο λύσης και όχι ένα ακόμα πράγμα που πρέπει να γίνει. Δεν υπάρχει καμία προστιθέμενη αξία λοιπόν στη δημιουργία ενός δωματίου διασκέδασης αν κανένας δεν μπαίνει να παίξει επειδή δεν έχει χρόνο ή κατακρίνεται κάθε φορά που το κάνει. Η κουλτούρα όμως δεν αποτελείται μόνο από αντικείμενα αλλά είναι ένα σύνολο αξιών και βασικών παραδοχών. (Schein, 1992). Πριν αρχίσει η διασκέδαση και η παιγνιώδης διάθεση να δηλώνεται ως στοιχείο της κουλτούρας μέσω των αντικειμένων στο περιβάλλον εργασίας χρειάζεται να πάμε ένα βήμα πίσω.
Αυτό που πρέπει να καταφέρουν τα στελέχη της ΔΑΔ είναι να βοηθήσουν τους ανθρώπους να κάνουν την παιγνιώδη διάθεση τρόπο σκέψης ή τουλάχιστον να δημιουργήσουν τις συνθήκες όπου μια διαφορετική από τη συνηθισμένη φιλοσοφία θα είναι αποδεκτή. Έτσι, κάθε δραστηριότητα, κάθε αντικείμενο εργασίας ή εργασιακή δυσκολία μπορεί να γίνει διασκεδαστική από την αρχή μέχρι το τέλος μετατρέποντας τη δουλειά σε κάτι παραπάνω από μια απλή διεκπεραίωση εργασιών. Συνοψίζοντας, ένα από τα πράγματα τα οποία μας δίδαξε η κρίση είναι ότι πέρα από τις οικονομικές απολαβές, η δουλειά που κάνουμε χρειάζεται να έχει νόημα, να μας εξελίσσει και να μας προσφέρει ηθική ικανοποίηση και προσωπική ευχαρίστηση.
Αν και δεν αρκεί μόνο η διασκέδαση σαν αξία για να είμαστε απόλυτα δεσμευμένοι ή απόλυτα ικανοποιημένοι, το να εμπλουτίσουμε τη δουλειά μας με διασκεδαστικά στοιχεία είναι μια καλή αρχή, όχι μόνο για να πάμε κόντρα στη μουντάδα της εποχής αλλά και για να συνεχίσουν να πληθαίνουν τα χαμόγελα μας.
Business Languages: Λόγω επικοινωνίας ανά τον κόσμο
Η επικοινωνία ως διαδικασία ανταλλαγής πληροφοριών αποτελεί βασική προϋπόθεση για την αρμονική λειτουργία και εξέλιξη μίας επιχείρησης. Θα πρέπει ωστόσο να πραγματοποιείται με έναν κοινά αποδεκτό «κώδικα» λαμβάνοντας υπόψιν ταυτόχρονα και τις ανάγκες που καλείται να εξυπηρετήσει. Σε κάθε περίπτωση οι οργανισμοί που αποτελούν μέρος της ευρωπαϊκής ή παγκόσμιας αγοράς, καθώς επίσης και οι εταιρείες που εξετάζουν το ενδεχόμενο επέκτασης των δραστηριοτήτων τους σε αυτές, οφείλουν να διαθέτουν τις γλωσσικές εκείνες δεξιότητες που θα διευκολύνουν σημαντικά το έργο τους. Από την άλλη πλευρά, η γλωσσομάθεια θεωρείται πολλές φορές επιβεβλημένη και για τα ίδια τα στελέχη.
Η ανάγκη του «ανήκειν» και της δραστηριοποίησης σε μία παγκόσμια αγορά εργασίας και στο πλαίσιο μιας «global civil society» προϋποθέτει την ικανότητα επικοινωνίας σε διαφορετική γλώσσα από τη μητρική. Και στις δύο περιπτώσεις η διδασκαλία ξένων γλωσσών αποτελεί βασικό «συστατικό επιτυχίας» με τις εταιρείες πλέον να αναζητούν στελέχη με αποδεδειγμένες γνώσεις, ώστε να καλύψουν τις κρίσιμες θέσεις στο εσωτερικό τους. Σύμφωνα με τη Μαρία Πιπίνου, Διεύθυνση Τμήματος Αξιολόγησης και Εξετάσεων, British Council Greece: «Σήμερα δεν επαρκεί μόνο η καλή γνώση των αγγλικών όπως αυτή πιστοποιείται με κάποιο αγγλικό δίπλωμα/πτυχίο, ένα πτυχίο που τις περισσότερες φορές αποκτήθηκε πολλά χρόνια πριν». «Πιο σημαντική είναι η διασφάλιση της αποτελεσματικής χρήσης της αγγλικής γλώσσας, που να ανταποκρίνεται σε όλες τις επαγγελματικές απαιτήσεις – λ.χ. στη διαπραγμάτευση μιας συμφωνίας, στην εξυπηρέτηση πελατών, είτε ακόμα όταν χρειάζεται να συντάξουμε ένα αξιόλογο business case για τη διοίκηση» εξηγεί η ίδια.
Do you speak English?
Η επαρκής γνώση μίας ή περισσότερων ξένων γλωσσών, πέρα από τη μητρική ορίζεται ως γλωσσομάθεια και μεγάλο μέρος του πληθυσμού, σε παγκόσμιο επίπεδο, επιλέγει να αναπτύξει τις γλωσσικές του δεξιότητες αναζητώντας τη γλώσσα εκείνη που θα διευκολύνει περισσότερο τους στόχους και θα εξυπηρετήσει τις ανάγκες του. Τα αγγλικά έχουν επάξια λάβει τον τίτλο της «διεθνούς γλώσσας» και συναντώνται στις πρώτες προτιμήσεις προς εκμάθηση των αλλόγλωσσων. Παρά το γεγονός ότι τόσο τα κινέζικα όσο και τα ισπανικά ομιλούνται από μεγαλύτερο πλήθος ανθρώπων, τα αγγλικά χαρακτηρίζονται ως η πρώτη παγκόσμια lingua franca, διευκολύνοντας την επικοινωνία των ατόμων από διαφορετικές κοινότητες ως προς τη μητρική γλώσσα, ενώ ταυτόχρονα στους τομείς των επικοινωνιών, του διαδικτύου, των επιχειρήσεων, της πολιτικής και του εμπορίου αποτελεί την πλέον κύρια και επαγγελματική γλώσσα επικοινωνίας. Όπως αναφέρει χαρακτηριστικά και η Μ. Πιπίνου: «Όλες οι επιχειρήσεις, ειδικά σήμερα, είναι σε διαρκή αναζήτηση συγκριτικού πλεονεκτήματος. Στο παγκόσμιο πλαίσιο όπου όλοι λειτουργούμε, τα Αγγλικά είναι η κοινή γλώσσα όλων των εμπορικών συναλλαγών, συνεπώς είναι ιδιαίτερα απαραίτητα για την επαγγελματική επιτυχία».
Η γλωσσομάθεια, και γενικότερα η ευχέρεια ομιλίας περισσότερων γλωσσών πέραν της μητρικής, έχει καταστεί ουσιαστική ανάγκη στη σημερινή εποχή. Οι λόγοι που την επιβάλλουν δεν είναι άλλοι από την παγκοσμιοποίηση των αγορών και την ευκολία που προσφέρει στην επικοινωνία μεταξύ αλλόγλωσσων ατόμων. Σε εγχώριο επίπεδο ταυτόχρονα, το γεγονός ότι αποτελούμε μέλος της Ευρωπαϊκής Ένωσης, ότι ελάχιστοι γνωρίζουν ελληνικά και ότι η Ελλάδα αποτελεί μία μικρή χώρα, και μάλιστα τουριστική, είναι μόνο μερικά από τα στοιχεία που οδηγούν στα δικαιολογημένα αυξημένα ποσοστά γλωσσομάθειας που παρουσιάζει.
Λόγω… επικοινωνίας
Καθώς ο επιχειρηματικός κόσμος καταβάλει προσπάθειες ώστε να παραμείνει ενεργό μέλος της εγχώριας, ευρωπαϊκής αλλά και παγκόσμιας αγοράς οφείλει να διαθέτει και τα απαραίτητα χαρακτηριστικά, διαμορφώνοντας ταυτόχρονα και το αντίστοιχο προφίλ. Η συνεργασία με ξένους/αλλόγλωσσους συνεργάτες και η επικοινωνία σε μία κοινά αποδεκτή γλώσσα, κυρίως στα αγγλικά, θεωρείται βασική προϋπόθεση τις περισσότερες φορές. Η ανάγκη ενός οργανισμού για επικοινωνία σε μία ξένη γλώσσα σχετίζεται συχνά με τη χώρα στην οποία δραστηριοποιείται ή επιθυμεί να επεκταθεί και όχι μόνο. Για παράδειγμα, όταν η εταιρεία αποφασίζει το «άνοιγμα» σε μία ξένη αγορά, τη συνεργασία με προμηθευτές του εξωτερικού ή όταν είναι η ίδια θυγατρική κάποιας πολυεθνικής, η επικοινωνία των στελεχών σε μία κοινά αποδεκτή γλώσσα εξασφαλίζει την εύρυθμη λειτουργία της, ενώ η άριστη γνώση και η χρήση της στις διαπραγματεύσεις και τις συνεργασίες αποδεικνύεται ότι καλλιεργεί ταυτόχρονα ένα περιβάλλον εμπιστοσύνης.
Σύμφωνα με πρόσφατη έρευνα που εκπόνησε το Τμήμα Διεθνών και Ευρωπαϊκών Σπουδών της Σχολής Οικονομικών, Επιχειρηματικών και Διεθνών Σπουδών του Πανεπιστημίου Πειραιώς σε συνεργασία με τη Γενική Διεύθυνση Μετάφρασης της Ευρωπαϊκής Επιτροπής, με σκοπό να ανιχνεύσει τις ανάγκες των επιχειρήσεων όσον αφορά τις γλωσσικές δεξιότητες των εργαζομένων, η μία στις δύο επιχειρήσεις (51%) ανέφερε ότι θεωρεί τη γνώση ξένων γλωσσών ως το πιο απαραίτητο προσόν ενός εργαζομένου, ενώ ακολουθούν οι γνώσεις πληροφορικής με 25%. Ταυτόχρονα, οι δύο στις τρεις εταιρείες (67%) αξιολογούν το επίπεδο κάθε υπαλλήλου ως προς τη γνώση κάποιας ξένης γλώσσας, με κριτήριο τα πιστοποιητικά γλωσσομάθειας (Proficiency, Toefl, Zertifikat Deutsch κ.ά.) που διαθέτει, ενώ το 19% των επιχειρήσεων θεωρεί αρκετό ο εργαζόμενος να διαθέτει πανεπιστημιακό πτυχίο τμήματος ξένων γλωσσών, και μόλις το 13% αρκείται με βεβαίωση μαθημάτων ξενόγλωσσης ορολογίας σε προπτυχιακό επίπεδο.
Διαφοροποίηση
Η αποτελεσματική χρήση των ξένων γλωσσών στο εργασιακό περιβάλλον εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από τις αντίστοιχες ανάγκες της εταιρείας αλλά και της θέσης που ο εργαζόμενος διαθέτει στο εσωτερικό της. Για παράδειγμα, ένα στέλεχος το οποίο επικοινωνεί τόσο γραπτά όσο και προφορικά με κάποιον προμηθευτή ή πελάτη στο εξωτερικό καλείται να γνωρίζει άριστα την ξένη γλώσσα ώστε να αποφευχθούν τυχόν λάθη ή παρανοήσεις. Αντίθετα, ένα στέλεχος σε μία θέση που απαιτεί μόνο προφορική επικοινωνία θα πρέπει να παρουσιάζει και την αντίστοιχη ευχέρεια. Με βάση τα συγκεκριμένα δεδομένα, η επιλογή του περιεχομένου των σεμιναρίων και του τρόπου προσέγγισης της εκμάθησης αναπτύσσεται με διαφορετικό τρόπο, καθώς δίνεται ιδιαίτερη βαρύτητα στις αντίστοιχες δεξιότητες.
«Τα σεμινάρια ξένων γλωσσών για επιχειρήσεις στοχεύουν πολύ συγκεκριμένα στη βελτίωση λειτουργικών δεξιοτήτων με άμεση εφαρμογή στην επαγγελματική καθημερινότητα» εξηγεί η Μ. Πιπίνου και συνεχίζει: «Στόχος δεν είναι μόνο η βελτίωση της γενικής γνώσης στην αγγλική γλώσσα. Αντίθετα, τα σεμινάρια οδηγούν περισσότερο στη βελτίωση των δεξιοτήτων οπού είναι σημαντική η χρήση της αγγλικής γλώσσας, γι’ αυτό οδηγούν περισσότερο σε ένα exit test παρά σε μία γενική εξέταση αγγλικών». Ταυτόχρονα, ανάλογα με το διαθέσιμο χρόνο του εργαζόμενου επιλέγεται και η κατάλληλη μορφή διδασκαλίας, η οποία μπορεί να μην απαιτεί την υποχρεωτική φυσική του παρουσία.
Προφίλ
Αν και κανείς θα υποστήριζε ότι η παροχή προγραμμάτων εκπαίδευσης σε ξένες γλώσσες προς τους εργαζομένους αποτελεί συνηθισμένη πρακτική για τις πολυεθνικές εταιρείες, κάτι τέτοιο σήμερα διαψεύδεται κατηγορηματικά. Το φάσμα τόσο των εταιρειών όσο και των στελεχών που επιλέγουν και επωφελούνται από τα προγράμματα εκμάθησης ξένων γλωσσών έχει διευρυνθεί σημαντικά. Σχετικά με το προφίλ των εταιρειών που επιλέγουν να προσφέρουν σεμινάρια εκμάθησης ξένων γλωσσών στους ανθρώπους τους η Μ. Πιπίνου επισημαίνει «Πρόκειται για πολυεθνικές εταιρείες, για τις οποίες τα αγγλικά είναι η κύρια γλώσσα επικοινωνίας, εταιρείες που δραστηριοποιούνται στην Ελλάδα και συναλλάσσονται με συνεργάτες ή προμηθευτές στο εξωτερικό, η ακόμα και εξαγωγικές εταιρείες που θέλουν να επεκταθούν σε νέες αγορές οπού τα αγγλικά θα είναι απαραίτητα. Στην ουσία απευθύνονται σε όσους δραστηριοποιούνται στο σημερινό πολυεθνικό περιβάλλον, πρακτικά, τους πάντες!». Αναφορικά με την κατηγορία εργαζομένων στους οποίους απευθύνονται πιο συχνά τα προγράμματα εκμάθησης η ίδια εξηγεί: «Τα σεμινάρια απευθύνονται σε ένα ευρύ φάσμα ενδιαφερομένων: από ομάδες call centre και εργαζόμενους σε front/back offices, όσο και σε εταιρικά στελέχη, ή ακόμα και σε CEOs (για τους οποίους φυσικά υπάρχουν εξειδικευμένα one-to-one προγράμματα)».
Βήματα Επιλογής
Η ανάπτυξη και εκπαίδευση του ανθρώπινου δυναμικού αποτελούσε ανέκαθεν μία από τις βασικές προτεραιότητες των εταιρειών, ιδιαίτερα όταν οι εργαζόμενοι αποτελούν συχνά και το ανταγωνιστικό τους πλεονέκτημα. Εκτός από την ενίσχυση και απόκτηση δεξιοτήτων από τα στελέχη ώστε να αυξήσουν την αποτελεσματικότητά τους, οι εταιρείες αποδεικνύουν έμπρακτα την ανθρωποκεντρική τους κουλτούρα και ενδιαφέρον ενισχύοντας ταυτόχρονα το employee engagement. Μερικά από τα άμεσα οφέλη που αποκομίζουν οι εταιρείες από την παροχή σεμιναρίων εκμάθησης ξένων γλωσσών είναι η ενδυνάμωση του ανθρωπίνου δυναμικού με περισσότερες δεξιότητες και περισσότερη αυτοπεποίθηση, ενώ ταυτόχρονα μπορούν να επικοινωνήσουν πολύ πιο αποτελεσματικά με σκοπό την επίτευξη των εταιρικών στόχων και τη βελτίωση επιδόσεων σύμφωνα με την Μ. Πιπίνου.
Όπως και σε κάθε απόφαση ανάπτυξης ή εκπαίδευσης των ανθρώπων, τα τμήματα HR καλούνται να εξετάσουν βασικές παραμέτρους πριν την τελική τους επιλογή. Αντίστοιχα, και στην περίπτωση της εκμάθησης ξένων γλωσσών οι οργανισμοί εξετάζουν: Ανάγκες Ο εντοπισμός των σημείων προς βελτίωση και των αντίστοιχων αναγκών που προκύπτουν από τα στελέχη τους, αποτελεί και το πρώτο ουσιαστικό βήμα της ανάπτυξης των ανθρώπων.
Αξιολόγηση
Η αξιολόγηση των αναγκών και των σημείων βελτίωσης αποτελεί το επόμενο βήμα της διαδικασίας. Ταυτόχρονα, τα τμήματα ανθρώπινου δυναμικού καλούνται να αναζητήσουν αντίστοιχα τον τρόπο που θα παρέχουν ουσιαστικά εργαλεία στα στελέχη τους βελτιώνοντας σημαντικά την επαγγελματική τους καθημερινότητά. Επιπρόσθετα, η διαθεσιμότητα των στελεχών για την παρακολούθηση εκπαιδευτικών σεμιναρίων/προγραμμάτων οφείλει να έχει διερευνηθεί σε αυτό το σημείο.
Αναζήτηση
Αμέσως μετά την καταγραφή των αναγκών, της διαθεσιμότητας και των ενδεχόμενων τρόπων ανάπτυξης του προσωπικού, τα τμήματα HR καλούνται να αναζητήσουν τον εξωτερικό συνεργάτη/πάροχο που είναι σε θέση να τους προσφέρει τα κατάλληλα προγράμματα που θα προσφέρουν αμφίπλευρα οφέλη. Στην περίπτωση ωστόσο της επιλογής ενός σεμιναρίου εκμάθησης ξένων γλωσσών, οι εταιρείες οφείλουν να επικοινωνήσουν και τις αντίστοιχες εταιρικές ανάγκες καθώς επίσης και το αποτέλεσμα στο οποίο στοχεύουν να φθάσουν, δηλαδή το επιθυμητό επίπεδο χρήσης της ξένης γλώσσας. Στο ίδιο κλίμα και η Μ. Πιπίνου εξηγεί: «Για να διασφαλίσουμε ότι η εκπαίδευση του ανθρωπίνου δυναμικού είναι επιτυχημένη, πρέπει, πρώτα από όλα, να είμαστε ξεκάθαροι σχετικά με το ποιες είναι οι ανάγκες μας.
- Ποιο είναι το ιδανικό επίπεδο αγγλικών που αναζητούμε και για ποια χρήση;
- Ποιες δεξιότητες θέλουμε να αναβαθμίσουμε; Για παράδειγμα, το ζητούμενο είναι να μπορούμε να κάνουμε μια εξαιρετική παρουσίαση, τόσο προφορικά όσο και γραπτά, ή στόχος μας είναι η εξασφάλιση της άψογης εξυπηρέτησης των πελατών;».
«Το να μπορείς να έχεις το σωστό εκπαιδευτικό περιεχόμενο κάθε φορά και να συνεργάζεσαι με έναν αξιόπιστο φορέα για τη δημιουργία του, είναι ιδιαίτερα σημαντικό για να πετύχεις τους στόχους σου και να αξιοποιήσεις στο μέγιστο τον προϋπολογισμό για την εκπαίδευση του ανθρωπίνου δυναμικού» καταλήγει η ίδια.
Νέα γενιά
Η νέα γενιά εισερχόμενη στην αγορά εργασίας, έρχεται αντιμέτωπη με αυξημένο ανταγωνισμό ενώ καλείται να αποδείξει τις γνώσεις της και την καταλληλότητα της για την απόκτηση κάποιας θέσης εργασίας. Ένα από τα σημαντικά όπλα που διαθέτει στη φαρέτρα της είναι και η πολύ καλή γνώση ξένης/ξένων γλωσσών. Στη σημερινή εποχή, με τα υψηλά ποσοστά κινητικότητας ανά τον κόσμο του ανθρώπινου δυναμικού, και η νέα γενιά οφείλει να εξασφαλίσει τα απαραίτητα εφόδια ώστε να αποτελέσει ενεργό μέλος της παγκόσμιας και όχι μόνο εγχώριας αγοράς εργασίας. Το υψηλό ποσοστό γλωσσομάθειας που παρουσιάζει η νέα γενιά, και η από μικρή ηλικία εξοικείωσή της με τις ξένες γλώσσες ως αναπόσπαστο μέρος της «υποχρεωτικής» εκπαίδευσής τους, αποδεικνύει περίτρανα τις αλλαγές αυτές οι οποίες καθοδηγούνται από τις εξελίξεις.
Σύμφωνα με πρόσφατη έρευνα που δημοσίευσε η Guardian, μερικοί από τους λόγους που οι νέοι επιλέγουν να μάθουν μία ξένη γλώσσα είναι η δυνατότητα διαμόρφωσης καλύτερων προοπτικών απασχόλησης στο εξωτερικό (43%), η επικοινωνία με αλλόγλωσσους (40%), η εκμάθηση και η έκθεση σε ένα διαφορετικό πολιτισμό-κουλτούρα (33%) και η ανάπτυξη πρακτικών δεξιοτήτων (γράφημα). Με γνώμονα λοιπόν τις δυνατότητες που αποκτά ως προς την εύρεση εργασίας, η εκμάθηση ξένων γλωσσών αποτελεί αδιαμφισβήτητα το εισιτήριο για την αγορά εργασίας σε ευρωπαϊκό ή παγκόσμιο επίπεδο.
Οι άνθρωποι στην καρδιά της επιτυχημένης πορείας
HR PROFESSIONAL: Πόσο σημαντική ήταν η διάκρισή σας ως Κορυφαίος Εργοδότης στην Ελλάδα από το Top Employer Institute;
Δέσποινα Σίσκου: Η διάκριση αυτή ήταν εξαιρετικά σημαντική και μας έκανε όλους πολύ υπερήφανους. Το Top Employers Institute (Ινστιτούτο Κορυφαίων Εργοδοτών) είναι ένας διεθνής οργανισμός που πιστοποιεί την αριστεία όσον αφορά στις συνθήκες απασχόλησης που δημιουργούν οι εργοδότες για τους ανθρώπους τους. Και είναι απολύτως λογικό αφού οι βέλτιστες εργασιακές συνθήκες διασφαλίζουν ότι οι εργαζόμενοι αναπτύσσονται ως άτομα και ως επαγγελματίες. Αυτό με τη σειρά του επιτρέπει και στις επιχειρήσεις να αναπτύσσονται.
Η πιστοποίηση χορηγείται μόνο στους καλύτερους εργοδότες σε παγκόσμιο επίπεδο, σε εταιρείες που αποδεικνύουν έμπρακτα ότι διασφαλίζουν τα υψηλότερα πρότυπα στην προσφορά εργασίας, βελτιώνουν διαρκώς τις συνθήκες απασχόλησης και ηγούνται στις προσπάθειες εξέλιξης των εργαζομένων τους. Η συνεχής εκπαίδευση και ανάπτυξη των ανθρώπων μας είναι αταλάντευτη στρατηγική μας στην Παπαστράτος. Το γεγονός ότι η διάκριση αυτή ήρθε μετά από τρεις συνεχόμενες βραβεύσεις της εταιρείας μας ως Best Place to Work (2012, 2013, 2014), μας δείχνει ότι είμαστε στο σωστό δρόμο όσον αφορά στις προσπάθειες που καταβάλλουμε στα θέματα ανθρώπινου δυναμικού.
HR PROFESSIONAL: Ποιες είναι οι πολιτικές που ακολουθείτε σε επίπεδο διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού;
Δέσποινα Σίσκου: Οι βασικές στρατηγικές διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού της Παπαστράτος εστιάζουν σε τέσσερις θεμελιώδεις άξονες:
1. Να προσελκύουμε, να αναπτύσσουμε και να διατηρούμε τα ταλέντα, ώστε να δημιουργήσουμε τη μελλοντική ηγεσία της εταιρείας.
2. Να αναπτύσσουμε συνεχώς όλους τους εργαζομένους που απασχολούμε.
3. Να προετοιμάζουμε τους ανθρώπους μας για τις προκλήσεις του μέλλοντος.
4. Να αναπτύσσουμε την ιδανική ομάδα Ανθρώπινου Δυναμικού, η οποία θα μπορεί να ανταποκρίνεται σε νέα δεδομένα και να προσθέτει αξία στην εταιρεία μας.
Η προσπάθεια για τους ΗR managers/partners της εταιρείας έγκειται στο να προσαρμόζουμε τις κατευθύνσεις αυτές στις ανάγκες και στον τρόπο λειτουργίας των διαφόρων τμημάτων της που ο καθένας μας υποστηρίζει. Προσπαθούμε συντονισμένα να διασφαλίζουμε ότι η Παπαστράτος είναι ιδανικός εργοδότης και να επενδύουμε αποτελεσματικά στο «brand» που λέγεται Παπαστράτος ώστε να προσελκύουμε μελλοντικούς υποψήφιους. Φυσικά, δεν θα μπορούσαμε να μην εστιάζουμε στην οργανική ανάπτυξη της εταιρείας μας, δηλαδή στην ανάπτυξη των ήδη υπαρχόντων ταλέντων αλλά και στη δημιουργία και αξιοποίηση νέων μέσα από τους υφιστάμενους εργαζόμενους εφαρμόζοντας αξιοκρατικές μεθόδους αξιολόγησης.
Επιπλέον, μέσα στο δυναμικό περιβάλλον που βιώνουμε στην Παπαστράτος, προσπαθούμε να διασφαλίζουμε ότι το ανθρώπινο δυναμικό μας είναι πάντα έτοιμο να ανταποκριθεί σε κάθε πρόκληση. Αυτό το επιτυγχάνουμε καλλιεργώντας συστηματικά σημαντικές συμπεριφορές όπως η συνεργασία, η ηγετική συμπεριφορά, το επιχειρηματικό πνεύμα, η ανάληψη πρωτοβουλιών και κρίσιμων αποφάσεων, η συνεχής μάθηση, η αποτελεσματική επικοινωνία καθώς και η γρήγορη προσαρμογή. Όλα αυτά, για να γίνουν πραγματικότητα, απαιτούν και μια δυναμική ομάδα HR που να μπορεί να αντιλαμβάνεται τις προκλήσεις και να λειτουργεί με ταχύτητα και αποτελεσματικότητα.
HR PROFESSIONAL: Πόσο σημαντική είναι η εκπαίδευση για την Παπαστράτος, και πιο συγκεκριμένα η ανάπτυξη των στελεχών του εμπορικού τμήματος;
Δέσποινα Σίσκου: Στην Παπαστράτος, πιστεύουμε ακράδαντα ότι οι άνθρωποι είναι στην καρδιά της επιτυχημένης πορείας μας. Αυτοί είναι που κάνουν το σύγχρονο εργοστάσιό μας ένα από τα καλύτερα της ΡΜΙ και τα μοναδικά σήματά μας να έχουν το μεγαλύτερο μερίδιο αγοράς. Συνεπώς, η συνεχής εκπαίδευση και ανάπτυξή τους είναι βασική στρατηγική μας. Πρωταρχικός μας στόχος είναι να αναπτύσσουμε τις ικανότητες και τις δεξιότητες των ανθρώπων μας, βοηθώντας τους διαρκώς να εμπλουτίζουν τις επαγγελματικές και ηγετικές τους εμπειρίες. Είναι χαρακτηριστικό του βάρους που δίνουμε στην εκπαίδευση ότι το 2014 περισσότεροι από 100 εργαζόμενοι παρακολούθησαν εκπαιδευτικά προγράμματα συνολικά 2.750 ωρών για τη βελτίωση των δεξιοτήτων τους.
Η λογική πάνω στην οποία στηρίζεται η εκπαίδευση των εργαζομένων μας είναι η αναλογία 10-20-70. Το 10% της γνώσης αποκτάται μέσα από τα in class σεμινάρια, το 20% παρατηρώντας άλλους ενώ το 70% αποκτάται on the job, δηλαδή επάνω στη δουλειά. Ιδιαίτερα για τα τμήματα Πωλήσεων και Μάρκετινγκ, το 70% αποτελεί τον βασικό πυλώνα εκπαίδευσης, δεδομένου ότι έτσι εξασφαλίζεται γρήγορα η ένταξη στους ρόλους της αγοράς και η αύξηση της παραγωγικότητας.
HR PROFESSIONAL: Ποια είναι η νέα προοπτική για το HR και ποιος είναι ο ρόλος που καλείται να αναλάβει στο νέο τοπίο που διαμορφώνεται;
Δέσποινα Σίσκου: Το να εργάζεται κάποιος σε ένα τμήμα που έχει επίκεντρο τον άνθρωπο είναι από μόνο του πάρα πολύ ενδιαφέρον και γεμάτο προκλήσεις! Πιο συγκεκριμένα, τα τμήματα Πωλήσεων και Μάρκετινγκ, τα οποία υποστηρίζω, χαρακτηρίζονται από διαρκείς αλλαγές και μεταβολές, δεδομένου ότι πρέπει να προσαρμόζονται συνεχώς σε ένα δυναμικό επιχειρηματικό περιβάλλον. Ο/η HR manager, θα πρέπει να είναι ο βασικός τους σύμβουλος και στρατηγικός συνεργάτης στη δομή, στους ρόλους, στον τρόπο λειτουργίας αλλά και στη διαδικασία ανάπτυξης.
Καθίσταται λοιπόν, σημαντικό για τον HR manager να γνωρίζει σε βάθος και σε εύρος τον τρόπο λειτουργίας της επιχείρησης, να ανταποκρίνεται άμεσα και αποτελεσματικά στις μεταβαλλόμενες ανάγκες και να συμμετέχει πραγματικά σε στρατηγικές αποφάσεις παραμένοντας παράλληλα «φρουρός» των διαδικασιών που πρέπει να τηρούνται για την αποτελεσματική διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού. Ταυτόχρονα, το HR καλείται να ανταποκριθεί στις προκλήσεις του εξωτερικού περιβάλλοντος, που επηρεάζουν τη στρατηγική της εταιρείας. Χαρακτηριστικό παράδειγμα είναι οι νέες γενιές, η γνωστή Gen Y αλλά και Gen Z, που περιλαμβάνουν τους μελλοντικούς εργαζόμενους και ηγέτες. Αυτή τη στιγμή στην Παπαστράτος, στα τμήματα Πωλήσεων & Μάρκετινγκ, η Gen Y εκπροσωπεί το 70% του δυναμικού! Είναι επιτακτική ανάγκη, λοιπόν, να αναγνωρίζουμε τα χαρακτηριστικά της κάθε γενιάς, να καταλαβαίνουμε τα θέλω, τις ανάγκες και τα κίνητρά της, και να προωθούμε κατάλληλα προσαρμοσμένους και αποτελεσματικούς τρόπους προσέλκυσης, ανάπτυξης και διοίκησης.
Μια ακόμη σημαντική πρόκληση, είναι η ισορροπία των δύο φύλων (gender balance) και γενικότερα ζητήματα Diversity and Inclusion σε ένα δυναμικά μεταβαλλόμενο κοινωνικό πλαίσιο. Έρευνες αποδεικνύουν, ότι ισορροπημένες οργανώσεις -σε ό,τι αφορά τη συμμετοχή των δύο φύλων- παρουσιάζουν καλύτερα αποτελέσματα, ενώ ταυτόχρονα βελτιώνεται σημαντικά η συναισθηματική νοημοσύνη αλλά και η δυνατότητα ανταπόκρισης σε παράλληλα καθήκοντα/projects. Η πρόκληση, λοιπόν για το HR είναι πώς θα αξιολογήσει και θα αξιοποιήσει ευκαιρίες εξασφαλίζοντας, την ίδια στιγμή, δικαιοσύνη και διαφάνεια.
Το «Greek Winchester House»
Επειδή η Sarah που ζούσε μόνη της στο σπίτι, νόμιζε ότι στο σπίτι κατοικούσαν τα φαντάσματα όσων είχαν σκοτωθεί από τα όπλα Winchester, κατασκεύαζε συνεχώς πράγματα στο σπίτι για να κατευνάσει τα πνεύματα. Έτσι κατασκεύασε: 160 συνολικά δωμάτια, 40 κρεβατοκάμαρες, 47 τζάκια, 10.000 πάνελ παραθύρων, 17 καμινάδες, 2 υπόγεια, 3 ασανσέρ. Εσωτερικά παράθυρα, πόρτες και σκάλες που δεν οδηγούν πουθενά είναι κάποια από τα παράδοξα του σπιτιού… (http://www.winchestermysteryhouse.com/)
Από την άλλη πλευρά του Ατλαντικού, το «Ελληνικό Winchester House» κατασκευάζεται για 38 τέρμινα (πενταετίες) μετά το 1821. Λιθαράκι, λιθαράκι το έχτιζαν οι πολιτικοί μας τα τελευταία 190 χρόνια. Η κάθε κυβέρνηση που αναλάμβανε την εξουσία, για να κατευνάσει τους «φαντάσματα» ψηφοφόρους της, «έκτιζε και κάτι στο Greek Winchester House». Βέβαια σαν μάστορες οι πολιτικοί μας δεν ήταν και πολύ καλοί. Όμως, δόξα το Θεό, έκτιζαν ότι ήξεραν:
- Έναν Δήμο για κάθε μικρή περιοχή της Ελλάδας (έστω και αν ήταν μαθηματικά αποδεδειγμένη η μη βιωσιμότητα του Δήμου…)
- Ένα ΤΕΙ/ΑΕΙ για κάθε Δήμο που υπήρχε (μοναδική παγκόσμια πρωτοτυπία πολυδιάσπασης ανώτερων και ανώτατων εκπαιδευτικών ιδρυμάτων…)
- Ένα ασφαλιστικό ταμείο για κάθε κατηγορία εργαζομένων (έστω και εάν αυτοί ήταν πολλοί λίγοι…)
- Μία δημόσια υπηρεσία για οτιδήποτε χρειαζόταν να γίνει (σήμερα δεν ξέρουμε καν πόσοι φορείς υπάρχουν…)
- Χιλιάδες προβληματικές θυγατρικές Δήμων για να κάνουν τα «δικά τους παιγνίδια οι δήμαρχοι…»
- Ένα αστυνομικό τμήμα για κάθε γειτονιά (έτσι οι αστυνομικοί φυλάνε το αστυνομικό τμήμα αντί να φυλάνε τη γειτονιά…)
- Μια επιτροπή για κάθε θέμα προς επίλυση που συνεδρίαζε επ’ άπειρον…
- Έναν τελικό δικαιούχο για κάθε οργανισμό του δημοσίου με σκοπό την απορόφηση των Ευρωπαϊκών πόρων (έτσι φτάσαμε στους 8.500 τελικούς δικαιούχους στο 3ο ΚΠΣ…)
- Πολλούς συνταξιούχους από την ηλικία των 40 ή των 50 γιατί οι πολιτικοί μας ήθενα να είναι αρεστοί στους «πελάτες τους»…
Προφανώς υπάρχουν χιλιάδες άλλα παρόμοια παραδείγματα προσθήκης μικρών «αυθαίρετων κατασκευών και υμιυπαίθριων χώρων» στο «Greek Winchester House». Και βέβαια για να καλύψουμε το κόστος συντήρησης και λειτουργίας όλων αυτών των οικοδομημάτων του «Greek Winchester House», δανειζόμασταν ασύστολα με αποτέλεσμα το 2010 να πέσουμε στα βράχια… Από την άλλη, οι τεχνολογίες της πληροφορικής και επικοινωνιών (ΤΠΕ) και το διαδίκτυο γνωρίζουν τρομακτική ανάπτυξη παγκοσμίως. Κυβερνήσεις, εταιρείες, και οργανισμοί, αδυνατούν να λειτουργήσουν χωρίς τη χρήση της τεχνολογίας.
Οι ΤΠΕ είναι το μόνο μέσο να δώσει λύση σε σημαντικά δομικά προβλήματα μιας χώρας επιτρέποντας να τακτοποιήσουμε το «Greek Winchester House» χωρίς να το κατεδαφίσουμε. Εάν σαν πολίτες, δεν μπορούμε να κάνουμε τελικά «login στο κράτος με έναν κωδικό», το κράτος θα συνεχίσει να έχει: ΑΦΜ, Αριθμός Μητρώου Αρρένων, Αριθμός Ταυτότητας, ΑΜΚΑ, Αριθμό Μητρώου ΙΚΑ, Αριθμό Μητρώου ΤΕΒΕ, Αριθμό Μητρώου Ανωνύμων Εταιρειών, Αριθμός Μητρώου ΕΒΕΑ κλπ.).
Απαιτείται επομένως η δημιουργία ενός πληροφοριακού συστήματος που καλύπτει τα ΠΑΝΤΑ για τη σχέση του πολίτη με το κράτος (πελάτες, προμηθευτές, τιμολόγηση, αποθήκη, ταμείο κλπ). Ουσιαστικά πρέπει το κράτος να γνωρίζει με μεγάλη ακρίβεια τους πελάτες τους και τους προμηθευτές τους. Τι υπηρεσίες τους παρέχει, πόσο ακριβώς του χρωστάνε οι πελάτες του και τι ακριβώς χρωστάει στους προμηθευτές του. ΜΕ ΟΛΕΣ ΤΗΣ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΕΣ προσβάσιμες από το Διαδύκτιο για τον καθένα μας!!!
Οι χρήσεις της πληροφορικής είναι ανεξάντλητες. Επίσης, όπου γίνεται χρήση της, η διαφάνεια αυξάνεται δραματικά, η διαφθορά μειώνεται κάθετα και η ζωή των πολιτών βελτιώνεται. Και βέβαια η επιστήμη της Διοίκησης Έργων (Project Management) είναι η μόνη που επιστήμη που μπορεί να φέρει σε πέρας επιτυχημένα έργα. Ο συντονισμός επιτροπών δεν οδηγεί πουθενά. Η Διοίκηση Έργων ασχολείται μόνο με την παράδοση παραδοτέων (deliverables) προς χρήση από τους αποδέκτες αυτών των παραδοτέων.
Πληροφορίες: 12 PM Consulting Θεοφάνης Γιώτης, MSc, Ph.D C, PMP®, MCT
E: [email protected]
S: www.12pm.org
Πως μπορεί η Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού να είναι Sales-Oriented
Πολλές φορές είχα αναρωτηθεί (στο παραπάνω πλαίσιο) ποιος είναι -ή θα πρέπει να είναι- ο ρόλος της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού (ΔΑΔ) στην αποτελεσματική λειτουργία των Πωλήσεων. Η εσωτερική αυτή «αναζήτηση» έγινε πιο έντονη πριν από μερικά χρόνια, όταν μετακινήθηκα σε μια εταιρεία έντασης πωλήσεων μετά από χρόνια «θητείας» στον τραπεζικό κλάδο. Έχοντας τότε να εξυπηρετήσουμε ως ΔΑΔ πάνω από 200 «εσωτερικούς πελάτες» στη Διεύθυνση Πωλήσεων, έπρεπε να κινηθούμε γρήγορα σε δύο κατευθύνσεις:
- την υποστήριξή τους σε όλες τις λειτουργίες του HR και,
- την κατανόηση και απευθείας υποστήριξη των ίδιων των πωλήσεων της εταιρείας.
Υποστήριξη Λειτουργιών HR
Ο ρόλος της ΔΑΔ σε κάθε εταιρεία είναι να σχεδιάζει και να εφαρμόζει μια σειρά από πολιτικές και διαδικασίες HR (στελέχωσης, εκπαίδευσης, αμοιβών, αξιολόγησης απόδοσης κ.λπ.) που στηρίζουν τις στρατηγικές επιλογές της. Ωστόσο, για την υποστήριξη των Πωλήσεων ειδικότερα, υπάρχουν ορισμένες ενέργειες που προσφέρουν προστιθέμενη αξία σε κάθε μία από αυτές. Πιο συγκεκριμένα:
- Επιλογή / Στελέχωση: Σημαντική είναι η ρεαλιστική περιγραφή της θέσης εργασίας κατά τη διαδικασία της συνέντευξης επιλογής, η οποία περιλαμβάνει αναλυτική παρουσίαση των απαιτήσεων της εργασίας (στόχοι πωλήσεων, ιδιαιτερότητες πελατολογίου ή τρόπου πώλησης, τυχόν δυσκολίες της αγοράς ή του προϊόντος), καθώς και των αμοιβών και παροχών (σταθερές αποδοχές, προμήθειες, bonus, παροχές). Με την περιγραφή αυτή μειώνονται σημαντικά οι πιθανότητες «παρανοήσεων» και όσοι τελικά επιλέγονται (και επιλέγουν) να εργαστούν για τη συγκεκριμένη εταιρεία είναι πολύ πιο συνειδητοποιημένοι.
- Ένταξη / Αρχική Εκπαίδευση: Η πρακτική που εφαρμόζεται σε αρκετές (ελληνικές κυρίως) εταιρείες να αναθέτουν την εκπαίδευση του νεοπροσληφθέντα σε κάποιον παλαιότερο πωλητή, επιθεωρητή ή σύμβουλο πωλήσεων, δεν αποδεικνύεται στην πράξη αποτελεσματική, αφού εξαρτάται από τις ικανότητες και -κυρίως- τη δέσμευση του «εκπαιδευτή» απέναντι στο έργο, αλλά και την εταιρεία. Εδώ, ο ρόλος ενός οργανωμένου και καλά σχεδιασμένου προγράμματος ένταξης είναι καταλυτικός για τη μετέπειτα καλή πορεία του νεοπροσληφθέντα. Το πρόγραμμα αυτό πρέπει να συνδυάζει θεωρία και πρακτική και να περιλαμβάνει ενημέρωση για την εταιρεία, το όραμα και τους στόχους της, για τις εσωτερικές πολιτικές και διαδικασίες, για τα προϊόντα / υπηρεσίες που προσφέρει, για τις ιδιαίτερες τεχνικές πωλήσεων που εφαρμόζονται σε αυτά, καθώς και πολύ εξάσκηση, τόσο με role playing όσο και με επισκέψεις στην αγορά. Επίσης, η ένταξη στην αγορά (μετά την ολοκλήρωση του induction) θα πρέπει να είναι όσο το δυνατόν πιο «ελεγχόμενη», δηλαδή να περιλαμβάνει σταδιακή ανάθεση στόχων και υποστήριξη από έναν συγκεκριμένο Coach για το πρώτο χρονικό διάστημα, ο οποίος να είναι φορέας της εταιρικής κουλτούρας, αλλά και αποδεδειγμένα ικανός στην πώληση.
- Αμοιβές και Παρακίνηση: Το σύστημα αμοιβών και κινήτρων χρειάζεται να στηρίζεται σε ένα απλό και κατανοητό συνδυασμό σταθερών αποδοχών και πρόσθετων αμοιβών, βασισμένων στην επίτευξη στόχου, ώστε τα στελέχη των πωλήσεων (ή του Business) να γνωρίζουν ανά πάσα στιγμή τα επιπλέον έσοδα που τους προσφέρει η κάθε πώληση. Η σταθερή αμοιβή (βάσει «τακτικών αποδοχών») που δεν συνδέεται με τα αποτελέσματα, καθώς και η απροσδιόριστη (πολλές φορές) υπόσχεση bonus, υπονομεύουν εξ αρχής την ίδια τη φιλοσοφία της πώλησης και αποτελούν τροχοπέδη για την όποια προσπάθεια επίτευξης καλύτερου αποτελέσματος.
Ωστόσο, οι οικονομικές απολαβές δεν αποτελούν από μόνες τους το μυστικό της επιτυχούς παρακίνησης. Για το λόγο αυτό χρειάζεται να συνοδεύονται από συγκεκριμένες ενέργειες αναγνώρισης και επιβράβευσης, όπως η διοργάνωση «τουρνουά» πωλήσεων, η μη χρηματική επιβράβευση στελεχών για επίτευξη σημαντικών αποτελεσμάτων, η προσφορά παροχών ανώτερου επιπέδου (π.χ. καλύτερου εταιρικού αυτοκινήτου) σε όσους ξεχωρίζουν, αλλά και η προβολή των best practices εντός και εκτός εταιρείας. - Ανάπτυξη / Ανάδειξη Στελεχών: Για την πλήρωση θέσεων ευθύνης στις Πωλήσεις (με εξαίρεση ίσως ειδικές περιπτώσεις, όπως η δημιουργία νέας εταιρείας) θα πρέπει να γίνεται σοβαρή προσπάθεια ανάδειξης στελεχών εκ των έσω. Με τον τρόπο αυτό προσφέρεται η ευκαιρία καριέρας σε δοκιμασμένα άτομα, που γνωρίζουν τις ιδιαιτερότητες της συγκεκριμένης πώλησης, και καλλιεργείται και ένα career path για τα ικανά στελέχη. Ωστόσο, ο ρόλος της ΔΑΔ σε αυτή τη διαδικασία είναι ιδιαίτερα σημαντικός, αφού θα πρέπει να έχει θεσπίσει ξεκάθαρα κριτήρια επιλογής και να έχει αναπτύξει κατάλληλους μηχανισμούς εντοπισμού και ανάπτυξης των high potentials. Μόνο έτσι είναι εφικτή η ορθή και αντικειμενική επιλογή, καθώς και η αποφυγή της συνήθους παγίδας «ο καλός πωλητής μπορεί να γίνει και καλός Supervisor».
- Αξιολόγηση Απόδοσης: Η συνήθης πρακτική στις Πωλήσεις είναι ότι «οι αριθμοί λένε πάντα την αλήθεια», οπότε κάθε έννοια αξιολόγησης αρχίζει και -συνήθως- τελειώνει εκεί. Αν όμως οι αριθμοί έλεγαν πάντα την αλήθεια δεν θα υπήρχε η δημιουργική λογιστική, ούτε οι στατιστικές αποκλίσεις. Για το λόγο αυτό, η αξιολόγηση της απόδοσης περιλαμβάνει απαραίτητα και ποιοτικά στοιχεία, από την εξυπηρέτηση πελατών και την οργάνωση εργασίας (για τους πωλητές), μέχρι τα management skills για τα στελέχη. Σε αυτή τη διαδικασία η ΔΑΔ χρειάζεται να αναλάβει το ρόλο του «θεματοφύλακα» για να μην καταλήξει μια ανούσια, τυπική συμπλήρωση εντύπων.
Τα παραπάνω αποτελούν κάποια -μόνο- ενδεικτικά παραδείγματα για το πώς η ΔΑΔ, μέσα από τον «θεσμικό» της ρόλο, μπορεί να συνεισφέρει πιο ουσιαστικά στη λειτουργία των Πωλήσεων (ή του Business) κάθε εταιρείας, ανεξαρτήτως δομής και προσφερόμενου προϊόντος ή υπηρεσίας.
Απευθείας Υποστήριξη των Πωλήσεων
Στην επιχειρησιακή συνήθεια η ΔΑΔ (όπως και οι υπόλοιπες υποστηρικτικές λειτουργίες) δεν εμπλέκεται στη διαδικασία της πώλησης και της εξυπηρέτησης του πελάτη. Αυτή ακριβώς τη νοοτροπία θα πρέπει να προσπαθήσουν να αποβάλλουν και να καταρρίψουν τα στελέχη της ΔΑΔ για να βοηθήσουν ενεργά τις Πωλήσεις και να κάνουν τη διαφορά. Οι ευκαιρίες είναι πολλές, αρκεί να το θελήσουν και να λειτουργούν στην καθημερινότητά τους με πελατοκεντρική και πωλησιακή προσέγγιση. Κάποιες ιδέες (που έχω παρακολουθήσει να εφαρμόζονται στην πράξη) είναι οι ακόλουθες:
- Κοινές επισκέψεις στελεχών της ΔΑΔ και των Πωλήσεων σε πελάτες (υφιστάμενους ή δυνητικούς) για καλύτερη κατανόηση του τρόπου πώλησης και των ιδιαιτεροτήτων της αγοράς που καταλήγει εν τέλει σε καλύτερο input στη διαδικασία επιλογής πωλητών και στο σχεδιασμό των κατάλληλων εκπαιδευτικών προγραμμάτων για αυτούς.
- Επιλογή πελατών ως προμηθευτών για την εταιρεία (π.χ. διαμονή στελεχών σε ξενοδοχείο- πελάτη, προμήθεια αναλωσίμων από πελάτη κ.λπ.), σε μια βάση αμοιβαίας συνεργασίας και «αναγνώρισης της προτίμησης» και από τις δύο πλευρές.
- Προσέγγιση και χειρισμός key account πελατών από τα ίδια τα στελέχη της ΔΑΔ, σε περίπτωση ύπαρξης συνεργασίας. Για παράδειγμα είναι πιο εύκολη η άμεση ή έμμεση προσέγγιση μιας εταιρείας συμβούλων επιχειρήσεων ή μιας αλυσίδας ξενοδοχείων που συνεργάζεται με τη ΔΑΔ, από τα ίδια τα στελέχη της, παρά από έναν «άγνωστο» για αυτούς σύμβουλο πωλήσεων. Στόχος σε αυτές τις περιπτώσεις δεν είναι η ολοκλήρωση της πώλησης καθεαυτή (εδώ ισχύει το «έκαστος στο είδος του»), αλλά η ορθή δικτύωση και η καλλιέργεια κλίματος αμοιβαίας συνεργασίας.
Με αυτές τις ενέργειες ή άλλες παρόμοιες, η ΔΑΔ μπορεί να βγει από τον παραδοσιακά υποστηρικτικό ρόλο (που της έχουν αναθέσει ή έχει βολικά αποδεχτεί) και να διεκδικήσει έναν ενεργό ρόλο δίπλα στις Πωλήσεις, κερδίζοντας την εμπιστοσύνη και την αναγνώριση όχι μόνο των στελεχών τους, αλλά και ολόκληρης της εταιρείας. Η πρόκληση για τους επαγγελματίες της ΔΑΔ είναι ορατή, αρκεί να πιστέψουν στις πολύπλευρες δυνατότητες που τους παρέχει ο ρόλος τους, να ενδιαφερθούν ουσιαστικά για το Business και να εμπλακούν ενεργά σε αυτό.
Growth & Prosperity: Αναπτύσσοντας το Ανθρώπινο Δυναμικό σε περίοδο οικονομικής κρίσης
HR PROFESSIONAL: Το τελευταίο διάστημα η εταιρεία Ελληνικός Χρυσός, θυγατρική εταιρεία της Καναδικής Eldorado Gold, απασχολεί τη δημοσιότητα και θα θέλαμε να μας πείτε λίγα λόγια για την εταιρεία.
Κυριάκος Μεταξάκης: H Eldorado Gold Corporation ιδρύθηκε το 1992, με έδρα το Vancouver στον Καναδά και από το 1996 δραστηριοποιείται σε μεταλλεία χρυσού στη Βραζιλία και στη γειτονική Τουρκία. Το 2005 ξεκινά τη δραστηριότητα της στη Κίνα, σε μεταλλεία χρυσού και από το 2008 κάνει την εμφάνιση της στην Ελλάδα, με την εξαγορά από την Frontier Pacific, της εταιρείας Χρυσωρυχεία Θράκης, στην περιοχή του Λόφου Περάματος, στο Νόμο Έβρου της Θράκης. Το 2012, χρονιά σταθμός για την εταιρεία, εξαγοράζει από την European Goldfields την Ελληνικός Χρυσός με τα μεταλλεία Κασσάνδρας Χαλκιδική, ενώ το 2014 εξαγοράζει από την Glory Research, την εταιρεία Μεταλλευτική Θράκης, στην περιοχή των Σαππών στο Νομό Ροδόπης της Θράκης. Η Eldorado Gold Corporation σχεδιάζει να επενδύσει στην Ελλάδα περισσότερο του 1 δισ.$ και ήδη από το 2012 έχει επενδύσει 450 εκατ.$.
Η Ελληνικός Χρυσός ιδρύθηκε το 2003 και από το 2004 δραστηριοποιείται στην εκμετάλλευση των Μεταλλείων Κασσάνδρας Χαλκιδικής, φιλοδοξώντας να γίνει η 1η εξαγωγική εταιρεία στην Ελλάδα, εξάγοντας προς το παρόν συμπυκνώματα Zn (ψευδαργύρου) και Pb /Ag (μόλυβδου/αργύρου) και στο εγγύς μέλλον Cu (Χαλκού) και Au (Χρυσού). Αυτή τη στιγμή κατέχει περίοπτη θέση στον κλάδο της εγχώριας εξορυκτικής βιομηχανίας, έναν κλάδο με τεράστια προοπτική ανάπτυξης και συμβολή στην ενίσχυση του ΑΕΠ της χώρας μας. Ενδεικτικό στοιχείο της δραστηριότητας της Ελληνικός Χρυσός στη χώρα μας είναι η κίνηση στο Λιμένα Θεσσαλονίκης όπου το 10% των διακινούμενων containers οφείλεται στη δική μας δραστηριότητα.
Ταυτόχρονα, η εταιρεία απασχολεί ευθέως 1.000 εργαζόμενους ενώ απασχολούνται σε υπεργολάβους επιπλέον 966 εργαζόμενοι. Συνολικά, λοιπόν, απασχολούνται 1.966 εργαζόμενοι στις εγκαταστάσεις μας, ενώ προβλέπεται ο αριθμός να ανέλθει σε 5.000 θέσεις άμεσης και έμμεσης εργασίας στην πλήρη ανάπτυξη των έργων και της διαδικασίας παραγωγής. Ενδεικτικά αναφέρω ότι το 2011 ο συνολικός αριθμός απασχολουμένων στην Ελληνικός Χρυσός και στους εργολάβους αυτής ανέρχονταν σε 330 άτομα. Συνεπώς είχαμε αύξηση της τάξης του 496% την περίοδο 2012 – 2014, και από τα 1.000 άτομα εργαζομένων, οι 900 περίπου είναι κάτοικοι του Δήμου Αριστοτέλη. Επιπρόσθετα, η Ελληνικός Χρυσός απασχολεί επιστημονικό προσωπικό Ελλήνων της τάξης των 173 εργαζομένων. Μεταξύ αυτών συγκαταλέγονται 77 Έλληνες Επιστήμονες ΑΕΙ διάφορων ειδικοτήτων (Γεωλόγοι, Δασολόγοι, Χημικοί, Μηχανικοί διαφόρων ειδικοτήτων κ.ά.). Τέλος, αξίζει να σημειωθεί ότι έχουμε λάβει αιτήσεις για εργασία στην εταιρεία μας περισσότερες από 7.000, ενώ παράλληλα οι αιτήσεις προερχόμενες από άλλους δήμους της χώρας ανέρχονται σε 4.000.
HR PROFESSIONAL: Ποιο είναι το Όραμα και οι Αξίες της Eldorado Gold και της Ελληνικός Χρυσός;
Κυριάκος Μεταξάκης: Η δέσμευση στην αριστεία και στη διάκριση σε όποια χώρα παγκοσμίως λειτουργεί αποτελούν την κύρια προσέγγιση – όραμα της Eldorado Gold. Αξίες για την Eldorado Gold, και φυσικά για τις θυγατρικές της εταιρείες παγκοσμίως, αποτελούν το να παράγει επιτυχημένα αποτελέσματα μέσα από την τεχνική κατάρτιση και εξειδίκευση, τη σώφρονα οικονομική διοίκηση, το σεβασμό στην προστασία και ανάπτυξη του περιβάλλοντος και τη δέσμευση στο να προσθέτει αξία στις τοπικές κοινωνίες όπου λειτουργεί, επιδεικνύοντας σεβασμό στον άνθρωπο και την υγεία και ασφάλεια του.
HR PROFESSIONAL: Βασικός Πυλώνας είναι για εσάς η Υγιεινή & Ασφάλεια. Πώς διαμορφώνετε τις κατάλληλες συνθήκες εργασίας για το ανθρώπινο δυναμικό;
Κυριάκος Μεταξάκης: Τα μέτρα ασφαλείας που λαμβάνει η επιχείρηση κατόπιν αποφάσεων της Διοίκησης και του υπευθύνου Ασφαλείας είναι τα προσήκοντα προς αποφυγή ατυχημάτων που μπορεί να προκαλέσουν την απώλεια ζωής ή/και τον τραυματισμό εργαζομένων. Τα Μέσα Ατομικής Προστασίας (Κράνη, γιλέκα, γυαλιά, μπότες κ.ά.) είναι χωρίς συζήτηση μέρος της καθημερινής εργασίας των εργαζομένων και υπάρχει καθημερινός έλεγχος τήρησης των ΜΑΠ από εντεταλμένους ελεγκτές. Η εταιρεία διαθέτει τμήμα Υγιεινής & Ασφάλειας αποτελούμενο:
1. Από τα Ιατρεία στις περιοχές Στρατωνίου (Κεντρικό Ιατρείο), Μαύρων Πετρών και Ολυμπιάδας (Μεταλλείο), ενώ παράλληλα σε ειδικά διαμορφωμένους χώρους έχει δημιουργήσει σταθμούς Α’ βοηθειών στις περιοχές Σκουριές, Ολυμπιάδας (Εργοστάσιο) και Μαύρων Πετρών (Μεταλλείο) με Προϊστάμενο Επικεφαλής Ιατρό Εργασίας και 17 Νοσηλευτές. Επιπλέον, διαθέτει το απαραίτητο τεχνικό εξοπλισμό σε κάθε Ιατρείο και Σταθμό Α’ Βοηθειών, με σκοπό: α. τον εντοπισμό εκείνων των εργασιακών παραγόντων που θα μπορούσαν να προκαλέσουν επιβάρυνση της υγείας των εργαζομένων, β. την αναγνώριση κάθε προ-υπάρχουσας βλάβης στην υγεία των εργαζομένων, γ. τη διασφάλιση της καταλληλότητας κάθε υποψηφίου στην υπό πρόσληψη θέση, δ. την αντιμετώπιση των όποιων περιστατικών ατυχημάτων, ε. την υποστήριξη και φροντίδα σε θέματα υγείας τόσο των εργαζομένων όσο και των οικογενειών τους. Τέλος, η εταιρεία διαθέτει 5 ασθενοφόρα με τα αντίστοιχα πληρώματα για την άμεση διακομιδή ασθενών σε Νοσοκομεία / Κέντρα Υγείας.
2. Από τους 6 Μηχανικούς Ασφαλείας (Διπλωματούχους Μηχανικούς Μεταλλείων – Ορυκτών πόρων) που υπό την καθοδήγηση του Διευθυντή Υγιεινής & Ασφάλειας σχεδιάζουν και εφαρμόζουν τα μέτρα ασφαλείας σύμφωνα με τον Κ.Μ.Λ.Ε και την κείμενη Νομοθεσία, ελέγχουν την τήρηση των Μέτρων Ατομικής Προστασίας (Μ.Α.Π) και καθοδηγούν και εκπαιδεύουν σε τακτά χρονικά διαστήματα το προσωπικό για την πρόληψη-αποφυγή ατυχημάτων. Σημειώνεται ότι η εταιρεία κατά το 2014 κατέβαλλε το ποσό των 168.314 € για αγορά ασθενοφόρων και εξοπλισμό αυτών, καθώς επίσης και για εξοπλισμό Ιατρείων και σταθμών Α’ βοηθειών, Αναλυτές Βιοχημικών εξετάσεων και ηλεκτρονικό εξοπλισμό. Ταυτόχρονα, το Ιατρικό team προβαίνει σε τακτικούς περιοδικούς Ιατρικούς ελέγχους του προσωπικού με σκοπό να ελέγχει την καλή υγεία των εργαζομένων κάνοντας πολλές από τις διαγνωστικές εξετάσεις στους ειδικά διαμορφωμένους χώρους της εταιρείας. Επίσης, διαθέτει Ομάδα Διάσωσης, αποτελούμενη από τον Αρχηγό και ομάδα εθελοντών εργαζομένων 57 στον αριθμό, στα διάφορα sites της εταιρείας, που έχουν ως καθήκον να απεγκλωβίσουν ή να παρέχουν υπηρεσίες διάσωσης και Α’ Βοηθειών σε εργαζόμενους που βρεθούν σε κίνδυνο. Η ομάδα διάσωσης εκπαιδεύεται 4 φορές το χρόνο σύμφωνα με το ετήσιο πλάνο εκπαίδευσης σε ασκήσεις προσομοίωσης εκτάκτων περιστατικών όπως συνθήκες τοξικών αερίων, φωτιά σε υπόγεια, φωτιά σε δασική έκταση, άλλες καταστροφές με στόχο υψηλότατο δείκτη ετοιμότητας και αποτελεσματικότητας.
HR PROFESSIONAL: Με ποιον τρόπο ανταμείβετε το Ανθρώπινο Δυναμικό σας;
Κυριάκος Μεταξάκης: Είναι σε όλους μας γνωστό ότι τον Φεβρουάριο του 2012 ψηφίστηκε ο Ν.4046/2012 από το Ελληνικό Κοινοβούλιο (Β’ μνημόνιο) με αποτέλεσμα τη ραγδαία αλλαγή στο χάρτη των εργασιακών αφού με αυτόν προβλέπεται μεταξύ άλλων, πάγωμα των αυξήσεων λόγω ωρίμανσης, αλλαγή του ρόλου του ΟΜΕΔ και εξάλειψη του δικαιώματος μονομερούς προσφυγής σε διαιτησία, αναστολή του δικαιώματος του Υπουργού να επεκτείνει την εφαρμογή των Συλλογικών συμβάσεων κηρύσσοντας αυτές υποχρεωτικές (Ν.4024/2011), μείωση των μισθών και των ημερομισθίων της ΕΓΣΣΕ κατά 22% και κατά 32 % στους νέους κάτω 25 ετών, καθιέρωση κατώτατου μισθού με Νόμο, περιορισμό της μετενέργειας σε 3 μήνες από 6 που ίσχυε, θέσπιση μέγιστης διάρκειας των Συλλογικών Συμβάσεων σε 3 έτη.
Η εταιρεία τον Απρίλιο του 2013, κόντρα στο ρεύμα μειώσεων των αποδοχών με τη χρήση Επιχειρησιακών Συμβάσεων από την πλειονότητα των Επιχειρήσεων στην Ελλάδα, θωρακίζοντας το Ανθρώπινο Δυναμικό της, προχώρησε σε υπογραφή, με τα 3 επιχειρησιακά σωματεία εργαζομένων, της Επιχειρησιακής Σύμβασης με τριετή διάρκεια. Η Επιχειρησιακή Σύμβαση που αφορά το 66,6% των εργαζομένων της εταιρείας (Εργατοτεχνίτες διαφόρων ειδικοτήτων) προέβλεπε αυξήσεις στους εργαζόμενους αναδρομικά από την 1.1.2013, αυξήσεις λόγω ωρίμανσης (συμπλήρωση τριετιών), κατώτατο μισθό ανειδίκευτου εργάτη επιφανείας 999,00€ (ανεξάρτητα ηλικίας) και κατώτατο μισθό ανειδίκευτου εργάτη υπογείων 1.215,00€ (ανεξάρτητα ηλικίας) όταν ο κατώτατος μισθός στην αγορά κυμαίνεται σε 586,08€ και 510,95€ για νέους κάτω των 25 ετών.
Εκτός από τους μισθούς καταβάλλεται με βάση τα αποτελέσματα παραγωγής, πριμ παραγωγικότητας στο σύνολο του προσωπικού λαμβάνοντας υπόψη πάντοτε το μηδενικό στόχο για απώλεια ημερών εργασίας συνεπεία ατυχημάτων δίνοντας έμφαση στον παράγοντα υγιεινή & ασφάλεια. Για το 2014 το ποσό του πριμ παραγωγικότητας ανήλθε σε 1.756.218€, και οι μέσες ετήσιες μικτές αποδοχές (Μισθός, υπερωρίες, Bonus κ.λπ.) των εργαζομένων για το ίδιο έτος ανέρχονται σε 34.477€.
HR PROFESSIONAL: Ποιες είναι οι επιπρόσθετες παροχές προς τους εργαζόμενούς σας;
Κυριάκος Μεταξάκης: Η εταιρεία πρόσθετα της Κοινωνικής Ασφάλισης έχει συνάψει Ομαδικό Ασφαλιστήριο Συμβόλαιο Ζωής και Ιατρικής & Νοσοκομειακής περίθαλψης καλύπτοντας τους εργαζόμενους της σε όλες τις παροχές Ασφάλειας Ζωής και Ιατρικής & Νοσοκομειακής περίθαλψης (Ιατρικές επισκέψεις, φάρμακα, διαγνωστικές εξετάσεις, φυσιοθεραπείες, νοσήλια και επεμβάσεις, επιδόματα μητρότητας κ.ά.) καθώς επίσης και τα εξαρτώμενα μέλη τους στις παροχές Ιατρικής & Νοσοκομειακής περίθαλψης χωρίς την παραμικρή επιβάρυνση ασφαλίστρου για τους εργαζόμενους. Η ασφαλιστική εταιρεία καλύπτει σύμφωνα με τη δική μας απαίτηση το σύνολο των προ-υπαρχουσών ασθενειών των εργαζομένων και των οικογενειών τους χωρίς την παραμικρή εξαίρεση, ενώ τα ασφάλιστρα που καταβάλλει η Ελληνικός Χρυσός για τις άνω παροχές ασφάλισης ανέρχονται σε 600.000€ ετησίως. Η εταιρεία παρέχει επιπρόσθετα τη χρήση ιδιόκτητων εταιρικών καταλυμάτων σε εργαζόμενους της στην περιοχή του Στρατωνίου Χαλκιδικής ή εναλλακτικά χορηγεί επίδομα ενοικίου για τη μίσθωση κατοικιών από τους εργαζόμενους στην περιοχή για αυτούς και τις οικογένειες τους.
Συγκεκριμένα, ο αριθμός των ιδιόκτητων σπιτιών ανέρχεται σε 100 και άνω, ενώ εκείνοι που λαμβάνουν επίδομα ενοικίου ανέρχονται σε περίπου 50 άτομα. Επιπρόσθετα, η Ελληνικός Χρυσός προς διευκόλυνση του ανθρώπινου δυναμικού της, μισθώνει λεωφορεία για τη μετακίνηση του προσωπικού της καθώς και του προσωπικού των υπεργολάβων της, από και προς τον τόπο εργασίας τους σε όλες τις βάρδιες εργασίας καταβάλλοντας για το έτος 2014 το ποσό των 1.407.240€ και καλύπτοντας όλα τα χωριά του Δήμου Αριστοτέλη με 12 λεωφορειακές γραμμές. Χορηγούνται ταμειακές διευκολύνσεις σε όσους εργαζόμενους έχουν ανάγκη ενώ οι μισθοί καταβάλλονται στην ώρα τους χωρίς την παραμικρή καθυστέρηση. Το ίδιο φυσικά ισχύει και στην απόδοση των ασφαλιστικών εισφορών και των φόρων προς το Ελληνικό Δημόσιο. Τέλος, παρέχεται τόσο η υλική όσο και ηθική υποστήριξη σε μακροχρόνια ασθενείς – ανίκανους προς εργασία εργαζόμενους καθώς και η απαραίτητη ιατρική υποστήριξη στο πρόβλημα υγείας που αντιμετωπίζουν.
HR PROFESSIONAL: Πόσο σημαντική είναι η εκπαίδευση και ανάπτυξη των ανθρώπων σας και πως αυτή προωθείται;
Κυριάκος Μεταξάκης: Η εταιρεία στο πλαίσιο της διαρκούς εξέλιξης του Ανθρώπινου Δυναμικού της διοργανώνει εκπαιδευτικά σεμινάρια με την αρωγή των καλύτερων εισηγητών – εκπαιδευτικών εταιρειών της χώρας τόσο σε τεχνικές εκπαιδεύσεις, όσο και σε soft skills, σε θέματα Υγιεινής & Ασφάλειας παρουσία εσωτερικών και εξωτερικών Εισηγητών. Επίσης, διοργανώνονται ασκήσεις-γυμνάσια της Ομάδας Διάσωσης σε εξομοίωση έκτακτων καταστάσεων απεγκλωβισμού και παροχής Α’ βοηθειών. Ενδεικτικά, το 2014 η εταιρεία κατέβαλε το ποσό των 150.000€ σε εκπαιδευτικά σεμινάρια του προσωπικού της με πραγματοποιηθείσες 14.855 εκπαιδευτικές ώρες σε εσωτερικές και εξωτερικές εκπαιδεύσεις.
Επιπρόσθετα, εντός του 2014 σχεδίασε, ανέπτυξε και υλοποίησε σύστημα Διοίκησης της Απόδοσης μέσω στόχων (Management by Objectives) με αναπτυξιακό προσανατολισμό και με τη συμμετοχή των στελεχών της εταιρείας με κριτήρια απόδοσης (Performance Criteria) και εταιρικό πλαίσιο δεξιοτήτων (Competencies Framework – Golden Behaviors), παρέχοντας εργαλεία στους Line Managers να αναπτύξουν το προσωπικό τους, να προάγουν σε θέσεις ευθύνης τους καλύτερους με διαφάνεια, να ευθυγραμμίσουν τις ομάδες τους με τους εταιρικούς στόχους, να ανταμείψουν τους αποδοτικότερους βάσει των αποτελεσμάτων τους, να μπολιάσουν τους εργαζόμενους με δεξιότητες εταιρικά θεσπισμένες.
Η εταιρεία έχει σχεδιάσει να αποκτήσει σύντομα την Ακαδημία Στελεχών της Ελληνικός Χρυσός με σκοπό να προετοιμάσει τα νεαρά στελέχη που θα αναλάβουν υπεύθυνες θέσεις (Successors) με τη συνδρομή εισηγητών από εταιρείες Human Capital, Εκπαιδευτικούς Οργανισμούς εγνωσμένης αξίας, καθώς και Senior στελεχών της εταιρείας που θα μεταφέρουν την τεχνογνωσία και θα μπολιάσουν με την Εταιρική κουλτούρα της Eldorado Gold στους νεότερους.
HR PROFESSIONAL: Ποιες είναι οι δράσεις ΕΚΕ που πραγματοποιείτε και πόσο σημαντική είναι η συμβολή σας σε Εθνικό και τοπικό επίπεδο;
Κυριάκος Μεταξάκης: Η Ελληνικός Χρυσός είναι πρωτοπόρα εταιρεία στις δράσεις εταιρικής κοινωνικής ευθύνης αφού το τρίπτυχο Ανθρώπινο Δυναμικό – Κοινωνία – Περιβάλλον αποτελούν πρωταρχικούς στόχους ενδιαφέροντος. Πιο συγκεκριμένα, η Εταιρεία συνεργάζεται με τα Ανώτατα Εκπαιδευτικά Ιδρύματα της χώρας (ΕΜΠ, ΑΠΘ, ΜΑΚΕΔΟΝΙΑ, ΔΗΜΟΚΡΙΤΕΙΟ, Κρήτης) στο πλαίσιο φιλοξενίας και απασχόλησης Ελλήνων φοιτητών στις εγκαταστάσεις μας ετησίως κατά τη θερινή περίοδο. Μόνο το 2014 φιλοξενήθηκαν 251 φοιτητές από διάφορα εκπαιδευτικά ιδρύματα. Επιπρόσθετα, σπουδαστές ΙΕΚ, ΤΕΙ πραγματοποιούν την πρακτική τους άσκηση στα πλαίσια απόκτησης επαγγελματικής εμπειρίας και του αντίστοιχου πτυχίου τους και πολλοί εξ’ αυτών εργάζονται μετά το πέρας της πρακτικής τους σε υπεύθυνες θέσεις. Σε συνεργασία με το Τεχνικό Επιμελητήριο Ελλάδας διοργανώνονται προγράμματα καταπολέμησης της ανεργίας, μάστιγας της εποχής μας, εκπαίδευσης και υποχρεωτικής απασχόλησης.
Το πρόγραμμα Ανοικτών Θυρών που διοργανώνει η εταιρεία μας, επιτρέπει σε κάτοικους της περιοχής του Δήμου Αριστοτέλη καθώς επίσης και άλλων περιοχών να επισκεφθούν και να περιηγηθούν στις εγκαταστάσεις μας γνωρίζοντας από κοντά τις δραστηριότητες μας και λαμβάνοντας απαντήσεις στα ερωτήματα που τους απασχολούν για την επένδυση, το περιβάλλον, θέματα ασφαλείας κ.ά. Έτσι, τo 2014 περισσότερα από 4.000 άτομα επισκέφτηκαν τις εγκαταστάσεις μας μεταξύ αυτών φοιτητές, Σύλλογοι, ΚΑΠΗ, συγγενείς εργαζομένων και απλοί πολίτες. Ταυτόχρονα, η Εταιρεία κατέβαλλε το 2014 σε εταιρείες-ιδιώτες του Δήμου Αριστοτέλη το ποσό των 21.381.559€, ενώ στο Δήμο Αριστοτέλη το ποσό των 62.702€ για τέλη και το ποσό των 3.400.000€ περίπου δαπανήθηκε στο πλαίσιο του προγράμματος εταιρικής κοινωνικής ευθύνης.
Παράλληλα, η Ελληνικός Χρυσός υιοθετεί δράσεις στήριξης της τοπικής αγοράς και εμπορίου καθώς επίσης και των τοπικών τουριστικών υποδομών της προ Άθω περιοχής μέσα από συνεχή και καθ’ όλο το έτος διαμονή στελεχών, συνεργατών και επισκεπτών. Αναλαμβάνουμε την κάλυψη λειτουργικών αναγκών των υπηρεσιών και δομών του Δήμου όπως σχολεία, ιατρεία, τοπικές αρχές καθώς επίσης και τοπικών αθλητικών ομάδων, συλλόγων, πρωτοβουλιών φορέων. Μέσα από τις δράσεις μας Ε.Κ.Ε ενισχύουμε την κατασκευή έργων υποδομής (νέα δίκτυα ύδρευσης, βιολογικό καθαρισμό, γεωτρήσεις, οδικό δίκτυο, ανακαίνιση Ιερών Ναών και κτιρίων κ.λπ. Ταυτόχρονα, το 2014 η εταιρεία κατέβαλε στο Ελληνικό Δημόσιο για παρακρατούμενους φόρους, δικαιώματα μεταλλείου (Royalties), τέλη, ΦΑΠ, ασφαλιστικές εισφορές το ποσό των 38.713.890€ και το ποσό των 4.247.117€ στη Δ.Ε.Η. για ηλεκτρική ενέργεια. Η Ελληνικός Χρυσός, βεβαιωμένα προσφέρει Ανάπτυξη και Ευημερία τόσο σε όσους εργάζονται άμεσα ή έμμεσα για λογαριασμό της όσο και για την τοπική κοινωνία του Δήμου Αριστοτέλη και συνεισφέρει στην εθνική οικονομία σε μια περίοδο κρίσης που αντιμετωπίζει η χώρα μας.
