Edenred: Κάνουμε απλά πράγματα, εξαιρετικά καλά!

HR Professional: Το σύγχρονο επιχειρηματικό περιβάλλον χαρακτηρίζεται από συνεχείς αλλαγές, πιέσεις της αγοράς και επαναπροσδιορισμό στόχων. Πώς αντιμετωπίσατε αυτές τις προκλήσεις και ποια είναι η πορεία της Edenred;

Γιάννης Κολοβός: Είναι αλήθεια ότι τα τελευταία χρόνια και κατά τη διάρκεια της κρίσης, παρακολουθήσαμε από κοντά τόσο τις μειώσεις προσωπικού στις οποίες προχώρησαν πολλές εταιρείες, όσο και το κλείσιμο σε μερικές περιπτώσεις μικρών ή μεσαίων επιχειρήσεων. Μέσα σε αυτό το περιβάλλον, ωστόσο, καταφέραμε να βρούμε τις ισορροπίες μας. Να διατηρήσουμε το θετικό μας πνεύμα, παρά το γεγονός ότι αντιμετωπίσαμε δύσκολες καταστάσεις όπως και το μεγαλύτερο μέρος των επιχειρήσεων. Επιδιώκοντας αδιάκοπα την ανάπτυξη καινούργιων ιδεών και υπηρεσιών που συμβάλλουν στη βελτίωση της αποδοτικότητας των εταιρειών με τις οποίες συνεργαζόμαστε, καθώς επίσης στοχεύοντας στην απλοποίηση της καθημερινής ζωής των εργαζομένων. Έτσι, επιτύχαμε να μειώσουμε, και να εξαλείψουμε σε μεγάλο βαθμό τον αντίκτυπο αυτής της κρίσης. Ταυτόχρονα όμως, δημιουργήσαμε τις βάσεις για να προχωρήσουμε μπροστά τα επόμενα χρόνια.

HR Professional: Τι επηρέασε σε σημαντικό βαθμό την κατεύθυνση της Edenred;

Γιάννης Κολοβός: Το όραμά και οι αξίες της Edenred διαδραμάτισαν σημαντικό ρόλο στη θετική μας πορεία όλα αυτά τα χρόνια. Η διαμόρφωση ενός εξαιρετικού εργασιακού περιβάλλοντος, καθώς επίσης και η ανάπτυξη ουσιαστικών σχέσεων μεταξύ μας μέσα σε ένα κλίμα εμπιστοσύνης, τόσο εσωτερικά όσο και με τους συνεργάτες μας, αποτελούν παραδοσιακά τις βασικές μας αρχές και επιδιώξεις. Συνεχώς, καταβάλλουμε προσπάθειες ώστε όλοι μαζί να κάνουμε την καθημερινότητά μας ακόμη καλύτερη, με το μότο μας να είναι: «Προσπαθούμε να κάνουμε απλά πράγματα, εξαιρετικά καλά». Αυτά τα στοιχεία μας βοήθησαν τόσο πολύ ώστε να δημιουργήσουμε ένα καλό εργασιακό περιβάλλον για να αντιμετωπίσουμε τις δύσκολες καταστάσεις και στιγμές σαν μία «γροθιά». Παράλληλα, συνεχίσαμε να παίρνουμε ρίσκα και πρωτοβουλίες, και να δουλεύουμε ομαδικά ώστε να μεγαλώνουμε και να αναπτύσσουμε τους ορίζοντές μας.

HR Professional: Αυτή την περίοδο εργάζεστε πάνω σε καινούργιες ιδέες και υπηρεσίες;

Γιάννης Κολοβός: Συνεχώς προσπαθούμε να βελτιωνόμαστε. Είτε κάνοντας ακόμη καλύτερα τα πράγματα που ήδη κάνουμε, είτε μέσα από καινούργιες προσπάθειες και νέα βήματα. Ένα πρόσφατο παράδειγμα αποτελεί η Ticket Compliments® Gift Card, μία προπληρωμένη κάρτα δώρου που δημιουργήσαμε στη διάρκεια της κρίσης και η οποία τυγχάνει εξαιρετικής αποδοχής από την αγορά. Επιπρόσθετα, η κάρτα βενζίνης Ticket Car® Fuel Card είναι μία ακόμα λύση που δημιουργήσαμε για τη διαχείριση των εξόδων βενζίνης, ενώ αυτή την περίοδο εργαζόμαστε σε νέες ιδέες και λύσεις, με σταθερό μας γνώμονα να προσφέρουμε ουσιαστικές υπηρεσίες και καινούργιες δυνατότητες στις εταιρείες που μας εμπιστεύονται και χρησιμοποιούν όλα αυτά τα χρόνια τις υπηρεσίες μας.

HR Professional: Σε μία εποχή που τα στελέχη καλούνται να εργαστούν με μειωμένα budgets και πόρους και να πραγματοποιήσουν το λεγόμενο extra mile, πόσο σημαντική είναι η παροχή κινήτρων και επιβράβευσης και ποια είναι η θέση της Edenred μέσα από τις υπηρεσίες της;

Γιάννης Κολοβός: Για την Edenred η παροχή κινήτρων και η επιβράβευση των εργαζομένων διαθέτουν ακόμη πιο σημαντική θέση από ότι πριν από την κρίση. Για εμάς είναι εξαιρετικής σημασίας σήμερα, να δείχνεις στους ανθρώπους σου εμπιστοσύνη, να επιβραβεύεις τις προσπάθειες, και ειδικότερα όταν αυτές κινούνται προς τη θετική πλευρά, δημιουργώντας νέα δεδομένα. Διότι πιστεύουμε ότι αποτελούν τις προϋποθέσεις εκείνες που οι εργαζόμενοι αναζητούν για να αισθανθούν μεγαλύτερη σιγουριά και ασφάλεια, ώστε να ξεδιπλώσουν όλα τους τα προτερήματα, τα ταλέντα και όλη τους τη δυναμική.

Εάν σε μία τέτοια περίοδο πράξεις το αντίθετο, κινούμενος προς την αρνητική πλευρά, δημιουργείς ανασφάλειες, δυσφορίες, ανησυχίες, οι οποίες στη συνέχεια έχουν ως αποτέλεσμα οι άνθρωποι να μην καινοτομούν, να μην δημιουργούν και να μην αλλάζει τίποτα. Την ίδια άποψη διαθέτουν σε μεγάλο βαθμό και οι συνεργάτες μας, ενώ όπως αποδείχτηκε τα τελευταία χρόνια όσοι συνέχισαν να προσφέρουν κίνητρα και να επιβραβεύουν τους ανθρώπους τους είναι και αυτοί που κατάφεραν να διαβούν το δύσκολο μονοπάτι των καιρών μας. Με αυτόν τον τρόπο και μέσα από καινούργιες ιδέες και συνεχή προσπάθεια, ενίσχυσαν τη δυναμική και το έργο των εργαζομένων τους και κατάφεραν να αντεπεξέλθουν στις δυσκολίες της κρίσης.

HR Professional: Ένα άλλο σημείο που χρήζει ιδιαίτερης προσοχής για τις επιχειρήσεις σήμερα είναι η διαχείριση εταιρικών εξόδων. Πώς μπορούν να ανταποκριθούν καλύτερα οι εταιρείες σε αυτό και πώς συμβάλλετε προς αυτή την κατεύθυνση;

Γιάννης Κολοβός: Η κάρτα βενζίνης Ticket Car® Fuel Card είναι μια πρόσφατη υπηρεσία μας στην αγορά, που δημιουργήθηκε ώστε να βοηθήσει τις επιχειρήσεις να επιτύχουν μία καλύτερη διαχείριση στα έξοδα καυσίμων των εταιρικών αυτοκινήτων, ειδικότερα σήμερα, στο πλαίσιο των αναλυτικών ελέγχων είτε σε εσωτερικό είτε ακόμη και σε εξωτερικό επίπεδο. Ειδικότερα, η Ticket Car® Fuel Card προσφέρει τη δυνατότητα στις εταιρείες να διαθέτουν πλήρη εικόνα, συμβάλλοντας στην καλύτερη διαχείριση της συγκεκριμένης κατηγορίας εξόδων, που σε πολλές περιπτώσεις αποτελούν και σημαντική πηγή κόστους για τους οργανισμούς. Από την άλλη πλευρά, παρέχει στους οδηγούς των εταιρικών αυτοκινήτων περισσότερες και καλύτερες επιλογές όταν ταξιδεύουν, αναφορικά με τα πρατήρια στα οποία θα μπορούν να προμηθευτούν καύσιμα, λύνοντας ταυτόχρονα προβλήματα που τυχόν αντιμετώπιζαν από το υπάρχον δίκτυο. Με αυτόν τον τρόπο, παρέχεται μεγαλύτερη ευελιξία στους ίδιους, ενώ προσφέρει τη δυνατότητα να έχουν πρόσβαση σε φθηνότερες επιλογές, μειώνοντας μεσοπρόθεσμα το σχετικό κόστος.

Επιπρόσθετα, η Ticket Car® Fuel Card κάρτα παρουσιάζει ευκολία στη χρήση, διαθέτει εξαιρετικές δυνατότητες μέσα από μία ευέλικτη πλατφόρμα, με τον κάθε χρήστη ξεχωριστά να δημιουργεί το δικό του προφίλ, και την εταιρεία να είναι σε θέση να καθορίσει τον τρόπο με τον οποίο γίνεται η διαχείριση αυτών των εξόδων. Σε αυτό το σημείο θα ήθελα να αναφέρω ότι σε ανάλογες εφαρμογές σε άλλες χώρες έχει αποδειχτεί ότι μεσοπρόθεσμα η εταιρεία μπορεί να επιτύχει μέχρι και 10% μείωση του κόστους της διαχείρισης των καυσίμων των εταιρικών αυτοκινήτων. Αυτό για εμάς είναι ένα προτέρημα και ένα εργαλείο, βοηθώντας τις εταιρείες με μοντέρνους και σύγχρονους τρόπους να μειώσουν τα κόστη τους, χωρίς αυτό να έχει αντίκτυπο στην ευελιξία και στην ευχέρεια που είναι εξαιρετικά σημαντικές για τον εργαζόμενο. Αποτελεί ουσιαστικά ένα σημαντικό πρώτο βήμα προς μία κατεύθυνση, όπου όλοι προσπαθούμε να βρούμε τρόπους για να μειώσουμε τα κόστη, χωρίς όμως από την άλλη πλευρά να επηρεάζουμε αρνητικά τη λειτουργία ή την ευελιξία του τρόπου με τον οποίο δουλεύουμε.


HR Professional: Η Εταιρική Κοινωνική Ευθύνη τι θέση κατέχει στην Edenred; Υπάρχουν δράσεις σας σε αυτή την περιοχή;

Γιάννης Κολοβός: Σαν Όμιλος έχουμε αναπτύξει διάφορα προγράμματα μέσω των οποίων στοχεύουμε σε θέματα υγείας και ασφάλειας των εργαζομένων, αλλά ταυτόχρονα συμμετέχουμε σε προγράμματα τα οποία βοηθούν εκείνες τις κοινωνικές ομάδες οι οποίες αντιμετωπίζουν σημαντικά προβλήματα διαβίωσης. Από τον Σεπτέμβριο του 2014 υλοποιούμε ένα πρόγραμμα σε συνεργασία με τον Δήμο Αθηναίων, το οποίο είναι χρηματοδοτούμενο από την eea grants, ένα fund που έχει δημιουργηθεί από τη Νορβηγία, την Ισλανδία και το Λιχνενστάιν. Στο πλαίσιο της δράσης του δεν επωφελούνται αποκλειστικά άνθρωποι στην Ελλάδα αλλά και άλλες κοινωνικές ομάδες στη νότια και ανατολική Ευρώπη όπου το φαινόμενο της ανέχειας είναι έντονο και χαρακτηρίζει ένα μεγάλο τμήμα του πληθυσμού.

Πιο συγκεκριμένα, στην Ελλάδα το πρόγραμμα αυτό έχει ως στόχο να βοηθήσει μέσω του Δήμου Αθηναίων και μέσω της διαχείρισης, ανθρώπους που έχουν πραγματική ανάγκη. Ανάλογα, λοιπόν, με τον αριθμό των μελών κάθε οικογένειας, τους παρέχονται διατακτικές Ticket Restaurant®, τις οποίες μπορούν να χρησιμοποιήσουν για να αγοράσουν τα τρόφιμά τους. Ταυτόχρονα, μέσα από ένα αναλυτικό σύστημα reporting που παρέχουμε δίνεται η δυνατότητα να επιτύχουμε απόλυτη διαφάνεια, αναφορικά με τον τρόπο που το fund μοιράστηκε, τους αποδέκτες του με συγκεκριμένα στοιχεία, γνωρίζοντας συγχρόνως και το πώς οι άνθρωποι διαχειρίστηκαν τη βοήθεια αυτή. Μέσα, λοιπόν, από αυτή τη διαδικασία, τόσο ο Δήμος Αθηναίων όσο και ο διαχειριστής διαθέτουν πλήρη εικόνα ανά πάσα στιγμή για το πώς το πρόγραμμα εξελίσσεται.

HR Professional: Πόσες οικογένειες έχουν ενταχθεί σε αυτό το πρόγραμμα;

Γιάννης Κολοβός: Μέσα από το πρόγραμμα αυτό δόθηκε για πρώτη φορά η δυνατότητα να επωφεληθεί σε αυτές τις δύσκολες συνθήκες ένας μεγάλος αριθμός οικογενειών. Συνολικά έχει στηρίξει περισσότερες από 3.800 οικογένειες, οι οποίες μάλιστα βρίσκονται κάτω από το όριο της φτώχειας. Το πρόγραμμα αυτό η Edenred το υλοποιεί στα πλαίσια της ΕΚΕ υποστηρίζοντας -στο βαθμό που μπορούμε- μία τέτοια προσπάθεια εξαιρετικής σημασίας εν καιρώ κρίσης. Ελπίζουμε όμως ότι και άλλα παρόμοια προγράμματα μπορούν να πραγματοποιηθούν στοχεύοντας σε άλλες ομάδες ή ακόμη και σε άλλους χώρους. Εμείς δηλώνουμε παρόντες, στο βαθμό που μας αναλογεί, και που μας δίνεται η δυνατότητα να παρέχουμε υποστήριξη, προσφέροντας ότι καλύτερο μπορούμε μέσα από τις υπηρεσίες μας, στους ανθρώπους που το έχουν ανάγκη.

HR Professional: Ποιο είναι το μήνυμά που θα θέλατε να απευθύνετε στους συνεργάτες σας;

Γιάννης Κολοβός: Θέλω πραγματικά να ευχαριστήσω όλες αυτές τις εταιρείες και τους ανθρώπους που από το 1997 έχουν σταθεί δίπλα μας επιλέγοντας τις υπηρεσίες μας. Να τους διαβεβαιώσω ότι θα συνεχίσουμε να είμαστε στο πλευρό τους, ερχόμενοι πάντα με καινοτόμες ιδέες και λύσεις, καθώς αποτελεί πεποίθησή μας ότι μόνο με αυτό τον τρόπο μπορούμε όλοι να πάμε μπροστά. Θέλω παράλληλα να γνωρίζουν ότι είμαστε εδώ, δυνατοί και προσπαθούμε για το καλύτερο δυνατό ώστε να ανταποδώσουμε την εμπιστοσύνη την οποία έχουμε εισπράξει όλα αυτά τα χρόνια μέσα από τη συνεργασία μας. Είτε αυτοί είναι οι πελάτες που αγοράζουν ή χρησιμοποιούν τις λύσεις μας για το προσωπικό τους, είτε αποτελούν το δίκτυο στο οποίο οι λύσεις αυτές χρησιμοποιούνται ως μέσο για να αγοράσουν τις υπηρεσίες και αγαθά που έχουν ανάγκη οι εργαζόμενοι.

Response: Το κόστος της «χαμένης» επικοινωνίας

Επικοινωνία με Ακεραιότητα Η Ακεραιότητα (Integrity) είναι η κορυφαία αξία, που χαλυβδώνει την προσωπική ικανότητα και τη δέσμευση στην Πώληση, στην Εξυπηρέτηση και στην Καθοδήγηση. Τώρα, η Ακεραιότητα διέπει και την Επικοινωνία των στελεχών. Η Επικοινωνία, δεν αποτελεί «soft-skills» δηλαδή απλά, δεξιότητα. Η Επικοινωνία αποτελεί μια ουσιαστική, καθημερινή πρόκληση, με σημαντικές επιπτώσεις στο επιχειρηματικό περιβάλλον. Συνεπώς, κάθε επαγγελματίας χρειάζεται αποτελεσματική επικοινωνία.

Τα σύγχρονα στελέχη αντιμετωπίζουν την πίεση του χρόνου, τις αυξημένες ευθύνες και αντικρουόμενες προτεραιότητες, κάνοντας την επικοινωνία με τους πελάτες και τους συνεργάτες τους πιο πιεστική και πιο πολύπλοκη από ποτέ. Είτε πρόκειται για Γραπτή Επικοινωνία, είτε πρόσωπο με πρόσωπο, τηλεδιάσκεψη ή ηλεκτρονική αλληλογραφία, 9 στα 10 στελέχη ξοδεύουν το 80% του χρόνου τους επικοινωνώντας, σύμφωνα με πρόσφατες μελέτες. Κάθε στέλεχος οφείλει να επικοινωνεί αποτελεσματικά, να επηρεάζει, να εμπνέει και να συνεργάζεται με σκοπό να ανταποκρίνεται στις ανάγκες των εσωτερικών και εξωτερικών πελατών επιτυγχάνοντας τους επαγγελματικούς του στόχους.

Με μία γρήγορη ματιά στις στατιστικές ανακαλύπτουμε ότι η πιο πάνω επιδίωξη απέχει πολύ από την πραγματικότητα. Το 86% των υπαλλήλων και των στελεχών που συμμετείχαν σε έρευνα του Salesforce.com διέκριναν έλλειψη συνεργασίας και αναποτελεσματική επικοινωνία, ειδικά σε ότι σχετίζεται με τους μη ποσοτικούς στόχους. Η ελλιπής επικοινωνία και οι περιορισμένες δεξιότητες συνεργασίας μπορεί να μην εμφανίζονται ως ένα επείγον πρόβλημα μέχρι να δημιουργήσουν, ξαφνικά, ουσιαστικά προβλήματα, τα οποία με τη σειρά τους εμποδίζουν την καθημερινή εργασιακή πραγματικότητα και την επίτευξη των κοινών στόχων.

Έτσι η έρευνα καταδεικνύει ότι μία εταιρεία 100 υπαλλήλων σπαταλά περίπου 17 ώρες εβδομαδιαίως, για την αποκατάσταση της χαμένης επικοινωνίας. Η Επικοινωνία με Ακεραιότητα™ – Integrity Communication™ – αποτελεί μία ολοκληρωμένη διαδικασία εκπαίδευσης, που έχει σχεδιαστεί για να επηρεάσει θετικά τις στάσεις, τις πεποιθήσεις και τις δεξιότητες των στελεχών στη συνεργασία, την επιρροή και την επικοινωνία με τους άλλους για την επίτευξη των εργασιακών στόχων. Το Integrity Communication™ απευθύνεται σε όλα τα στελέχη ανεξαρτήτως τμήματος στο οποίο ανήκουν και που επικοινωνούν με στόχο να επηρεάσουν:

  • τους εσωτερικούς και εξωτερικούς πελάτες,
  • τους προμηθευτές,
  • τους συνεργάτες και συναδέλφους.

Βασισμένη σε ισχυρές αξίες και ηθική, η διαδικασία της Επικοινωνίας με Ακεραιότητα™ – Integrity Communication™ – ενσωματώνει τα εξής χαρακτηριστικά:

  • Μάθηση με διαδραστικότητα, που επηρεάζει τις στάσεις και πεποιθήσεις για τη συνεργασία.
  • Δομημένο περιεχόμενο, βασισμένο στις Αξίες Επικοινωνίας – εύκολα αποδεκτές και εφαρμόσιμες από όλους τους εργαζόμενους.
  • Προσέγγιση για την πιο αποτελεσματική επικοινωνία που στηρίζεται στα Στυλ Συμπεριφοράς®, με τους εσωτερικούς και εξωτερικούς πελάτες.
  • Διαδικασία που εντοπίζει τις ανάγκες, τις ανησυχίες και τις ευκαιρίες των πελατών.
  • Οδηγό δράσης για την πρόβλεψη λανθασμένων πρακτικών. Επαναληπτικές συναντήσεις με δέσμευση στην εφαρμογή της μάθησης.
  • Οδηγό καθοδήγησης για managers (Integrity Coaching).

Πλεονεκτήματα της Integrity Communication™
Το πρόγραμμα Integrity Communication™ δημιουργεί μία κοινή γλώσσα και προετοιμάζει τα στελέχη για έναν επιτυχημένο διάλογο με κυριότερα αποτελέσματα:

  • την ενίσχυση των εσωτερικών συνεργασιών,
  • τη βελτίωση της επικοινωνίας και τη μείωση σφαλμάτων κατανόησης,
  • την ισχυρότερη οργανωσιακή κουλτούρα και δέσμευση,
  • τη βελτίωση των υπηρεσιών εξυπηρέτησης και την επίλυση προβλημάτων και τελικά,
  • την αυξημένη κερδοφορία.

Στο σύγχρονο επιχειρησιακό περιβάλλον, η παραγωγικότητα και η επικοινωνία πάνε «χέρι με χέρι». Με την τεχνολογία να προσφέρει όλο και περισσότερους τρόπους στην ανθρώπινη αλληλεπίδραση, οι Ηγέτες και τα Στελέχη οφείλουν να αναπτύξουν ένα βαθύτερο επίπεδο γνώσης και πρακτικής στον τρόπο που συνδέονται, πείθουν και παρακινούν τους άλλους σε δράση, κινούμενοι πάντα με Ακεραιότητα.


Ο ρόλος της Επικοινωνίας στην τηλεφωνική εξυπηρέτηση πελατών

της Λουκίας Τσιμιτσέλη, Senior Consultant Response S.A.

Η RESPONSE, με μακρόχρονη εμπειρία στην Επικοινωνία και την Εξυπηρέτηση, παρουσιάζει το Integrity Communication™ το οποίο μαζί με το Integrity Customer έρχεται να προσφέρει ένα ακόμα καθοριστικό παράγοντα επιτυχίας, σε έναν απαιτητικό περιβάλλον, όπως την τηλεφωνική εξυπηρέτηση πελατών. Κάποιοι πιστεύουν, πως τα Call Center ζουν μια προβλέψιμη και εύκολα καθοδηγούμενη καθημερινότητα. Ένα «ζευγάρι ακουστικά», όμως δεν προασπίζει μόνο ένα πρόβλημα, έναν δύσκολο Πελάτη, μια δύσκολη απαίτηση. Αποτελεί την Ομάδα «Καθρέφτη» της εταιρίας, σε μια απίστευτα έντονη, αλλά υπέροχη δουλειά!». Η εκπαίδευση σε ένα Τηλεφωνικό Κέντρο είναι ένα ενδιαφέρον ταξίδι, εμπειριών, γνώσεων, διάδρασης και ομαδικότητας.

Μια καθημερινή πρόκληση στον αγώνα της Ποιότητας για την Εξυπηρέτηση σε συγκεκριμένο χρόνο. Με τον Τόνο Φωνής συγκαταβατικό, ως εργαλείο και με ξεκάθαρους ρόλους για κάθε τμήμα, με τη Γλώσσα του Σώματος σταθερή και αποφασιστική για τη μάχη της κλήσης & τις «λέξεις κλειδιά», να αποτελούν τη μόνη λύση στην έλλειψη Οπτικής Επαφής. H υπομονή είναι το πιο δυνατό προσόν των στελεχών μαζί με τη Δέσμευση και την Τεχνογνωσία. Τελικά ο agent στηρίζεται στην ευελιξία και τη διαπραγμάτευση, ως αντίδοτα στη δυσκολία της θεσμικής και εταιρικής διαδικασίας. Έχει το συναίσθημα σε συνδυασμό με λογική, μοναδικούς συμμάχους στην κρίση, στις διαφορετικές συμπεριφορές, στις απρόσμενες αντιδράσεις, στον όγκο της ημέρας και στην ταχύτητα του λεπτού. Τελικά το Integrity Customer και η εμπειρία της RESPONSE αποτελεί την ιδανική λύση σ’ αυτή τη δύσκολη πραγματικότητα.

H σημαντικότητα της Επικοινωνίας στον Φαρμακευτικό Κλάδο

του Γιώργου Δρακουλάκου, Head of Learning & Development

Ο Φαρμακευτικός κλάδος συγκριτικά με όλους τους άλλους επιχειρηματικούς κλάδους έχει μια τελείως διαφορετική οπτική, σε σχέση με τους εν δυνάμει καταναλωτές – αγοραστές. Όταν οι περισσότερες από τις επιχειρήσεις στοχεύουν άμεσα στους τελικούς καταναλωτές, η φαρμακευτική βιομηχανία σχεδιάζει διάφορες στρατηγικές προώθησης, που στοχεύουν κυρίως τους γιατρούς, οι οποίοι έχουν τη δύναμη της συνταγογράφησης. Ανάμεσα στις στρατηγικές επικοινωνίας που ακολουθούν οι Φαρμακευτικές Εταιρείες (την τμηματοποίηση αγοράς, ψηφιακό μάρκετινγκ, δραστηριότητες μέσω CRM, διοργάνωση συνεδρίων κ.ά.) το πιο σημαντικό είναι η προσωπική επαφή & επικοινωνία των Ιατρικών Επισκεπτών με τους γιατρούς. Μέχρι σήμερα το μεγαλύτερο μέρος των Ιατρικών Επισκεπτών έχει εκπαιδευτεί ώστε να μεταδίδουν μηνύματα στο γιατρό αναφορικά με τα σκευάσματα (προϊόντα) που προωθούν. Στη σημερινή Ελληνική πραγματικότητα και αναγνωρίζοντας τις δυσκολίες του έργου των Ιατρικών Επισκεπτών, το μοντέλο Επικοινωνίας AIDINC μαζί με άλλα βασικά συστατικά (Διαδικασία Συνταγογράφησης & Βασικά Στοιχεία που επικοινωνούνται) συνθέτουν το επόμενο βήμα της ανάπτυξης των ανθρώπων του Φαρμακευτικού Κλάδου.

Η Πωλησιακή Τεχνική Χειρισμού Αντιρρήσεων εν μέσω Capital Control

Είναι διακριτή η µερική αγοραστική απόγνωση εταιρειών στην αντιµετώπιση του ανταγωνισµού, ειδικότερα κατά την περίοδο του ελέγχου κεφαλαίων, των λεγόµενων «capital controls». Η συµβουλευτική κατεύθυνση είναι η άµεση εταιρική εκπαίδευση των στελεχών τους στην τεχνική χειρισµού αντιρρήσεων. Οι εταιρείες στην ελληνική αγορά, µετά από χρόνια ύφεσης της οικονοµίας, συνειδητοποίησαν ότι έχουν µεγάλη ανάγκη µίας αµεσότερης επικοινωνίας, µε τον καταναλωτή ή τον τελικό χρήστη κι έτσι οι περισσότερες αναβαθµίζουν ταυτοχρόνως την προώθηση των προϊόντων τους µε τη διαφήµιση και την εταιρική εκπαίδευση των στελεχών τους. Το ουσιαστικό γεγονός είναι ότι η τεχνολογία και η επιστηµονική διοίκηση έχουν ως αποτέλεσµα τη ραγδαία και δυσανάλογη αύξηση της προσφοράς προϊόντων σε σχέση µε την αντίστοιχη ενεργή ζήτηση. Αυτή τη ζήτηση καλείται ο πωλητής να διευρύνει, να διατηρήσει και να αυξήσει δια µέσου της πωλησιακής. Πρωταρχική επιδίωξη των εταιρειών είναι οι πωλητές να αντιµετωπίσουν τις αντιρρήσεις του υπάρχοντος πελατολογίου και όλων των δυνητικών αγοραστών, ικανοποιώντας τις ανάγκες και επιθυµίες των καταναλωτών ή τελικών χρηστών.

Διαφορετική τεχνική απαιτεί η συναισθηµατική αντίρρηση
Η πωλησιακή τεχνική χειρισµού αντιρρήσεων, προετοιµάζει κατάλληλα τα στελέχη της εταιρείας να προσδιορίζουν τον ποιοτικό βαθµό αντίρρησης και µε τον κατάλληλο χειρισµό να εκπληρώνουν το θετικό αποτέλεσµα που ζητά η εταιρεία. Οι αντιρρήσεις αποτελούν δείγµα ενδιαφέροντος από την πλευρά του δυνητικού αγοραστή. Ταυτόχρονα, βοηθούν τον πωλητή να αποκαλύψει τις σκέψεις του δυνητικού αγοραστή ή τον τρόπο µε το οποίο σκέπτεται. Οι ειλικρινείς αντιρρήσεις προέρχονται πάντα από τη λογική του ενήλικα και ο κατάλληλα εκπαιδευµένος πωλητής µπορεί να τις χειρισθεί όλες. Ότι δεν προέρχεται από τον ενήλικα, προέρχεται από το συναίσθηµα, το οποίο είναι αντίδραση ή αντίσταση και απαιτεί διαφορετική τεχνική χειρισµού. Είναι γεγονός, όταν δεν συµφωνεί ο δυνητικός αγοραστής µε τον πωλητή, τότε ουσιαστικά ο πωλητής αποδέχεται το δικαίωµα του δυνητικού αγοραστή να λέει ότι πιστεύει ή όταν ο πωλητής δυσκολεύεται να χειρισθεί µία αντίρρηση, τότε αυτό σηµαίνει ότι κατά βάθος συµφωνεί κι εκείνος µε αυτή την αντίρρηση. Ακόµη και όταν ο πωλητής εκνευρίζεται από τον δυνητικό αγοραστή, τότε αυτό σηµαίνει ότι αντί ο πωλητής να επηρεάζει, ουσιαστικά επηρεάζεται. Αυτά τα παραδείγµατα την περίοδο του capital control στην ελληνική αγορά είναι καθηµερινά και αυξητικά. Γι’ αυτό εξάλλου, µε την κατάλληλη εξειδικευµένη εκπαίδευση, ο πωλητής µε τις τεχνικές χειρισµού αντιρρήσεων επιδιώκει να επηρεάσει τον δυνητικό αγοραστή µετατρέποντας τη συµπεριφορά του και επιτυγχάνοντας να σταµατήσει η αντίδραση για να αρχίσει και πάλι η πωλησιακή δράση.

Τέσσερις οι αντιρρήσεις της δυνητικής αγοράς
Σήµερα και υπό το καθεστώς των capital controls στην ελληνική αγορά, έχει διαπιστωθεί ότι οι αντιρρήσεις της δυνητικής αγοράς είναι τέσσερις:

  • «Δεν έχω ανάγκη», που σηµαίνει ότι δείχνει αφοσίωση.
  • «Δεν έχω πόρους» (προϋπολογισµό), που σηµαίνει ανεπαρκής πληροφόρηση και οικονοµική στενότητα.
  • «Δεν βιάζοµαι», που σηµαίνει συνήθεια.
  • «Δεν σας εµπιστεύοµαι», που σηµαίνει φόβος.

Αυτές τις αντιρρήσεις, τις περισσότερες φορές οι δυνητικοί αγοραστές δεν τις εκφράζουν µε την άµεση έννοιά τους, αλλά µεταφορικά, µε άλλες λέξεις, που έχουν όµως το ίδιο νόηµα. Εδώ λοιπόν, καλείται ο επιστηµονικός εισηγητής εταιρικής εκπαίδευσης να προετοιµάσει το στελεχιακό δυναµικό της εταιρείας σε τρεις άξονες. Περιγραφικά και µε συνοπτική συντοµία, αναφέρω την Ακοή, την Ταξινόµηση και τον Αφοπλισµό. Η εντρύφηση της τεχνικής της ακοής ειδικότερα στους πωλητές είναι πολύ σηµαντική, διότι ο άνθρωπος έχει την τάση να µιλάει περισσότερο και να ακούει λιγότερο. Σε µία πωλησιακή συνάντηση, ο πωλητής οφείλει να δώσει την ευκαιρία στον δυνητικό αγοραστή να εκφράσει τις αντιρρήσεις του χωρίς να τον διακόπτει.

Ακούγοντας τις αντιρρήσεις, ο πωλητής έχει καλύτερη κατανόηση και µεγαλύτερες πιθανότητες να απαντήσει σε όλες τις απορίες ξεπερνώντας τις αντιρρήσεις. Παράλληλα, αντλεί νέες πληροφορίες τις οποίες δεν είχε υπόψη του, µε αποτέλεσµα να καθορίσει τα πραγµατικά αίτια των αντιρρήσεων. Όταν ο πωλητής έχει εκπαιδευτεί κατάλληλα σε ακροάσεις, του προσφέρονται ευκαιρίες τόσο σε προσωπικό επίπεδο διευρύνοντας τις γνώσεις του, όσο και σε εταιρικό επίπεδο λαµβάνοντας όλες τις σηµαντικές λεπτοµέρειες για τον εντοπισµό των αναγκών ή επιθυµιών του δυνητικού αγοραστή.

Πρόβληµα η ταχύτητα της σκέψης
Το µεγαλύτερο πρόβληµα για την ακοή σε µία επαγγελµατική συνάντηση, είναι κατά τη διάρκεια της οµιλίας η ταχύτητα της σκέψης, η οποία είναι πολύ µεγαλύτερη από την ταχύτητα της οµιλίας. Σε αυτή την περίπτωση λοιπόν, ο κατάλληλα εκπαιδευµένος πωλητής συνυπολογίζει το διάστηµα που µεσολαβεί µεταξύ της ταχύτητας της οµιλίας και της ταχύτητας της σκέψης, όπου αποτελεί το καίριο σηµείο για τη συγκέντρωση του πωλητή κατά τη διάρκεια της πωλησιακής συνάντησης. Βεβαίως το πρόβληµα που αποτελεί το κυριότερο εµπόδιο σε µία πωλησιακή συνοµιλία, είναι η τάση του πωλητή να απορρίπτει τη γνώµη του δυνητικού αγοραστή, όταν ο πωλητής πρέπει να νιώσει και να κατανοήσει τι ακριβώς αισθάνεται ο συνοµιλητής του, για να έχει πλήρη αντίληψη µέσα από την προοπτική του δυνητικού αγοραστή.

Στο στάδιο της ταξινόµησης, ο πωλητής προβαίνει στον διαχωρισµό των αβάσιµων αντιρρήσεων και των βάσιµων αντιρρήσεων, έτσι ώστε να τις αντιµετωπίσει όλες µε την εξατοµικευµένη παρουσίαση των προϊόντων ή υπηρεσιών της εταιρείας του, µε την προσαρµοσµένη περιγραφική γλώσσα που είναι αντιληπτή στον συγκεκριµένο δυνητικό αγοραστή και φυσικά στην ενδυνάµωση της αµοιβαίας συµµετοχής στην παρουσίαση. Μία αντίρρηση είτε βάσιµη είτε αβάσιµη, είναι πάντα µία αντίθεση, που πρέπει να προλάβει ο πωλητής να µην εξελιχθεί σε διαφωνία. Σε µία πωλησιακή συνάντηση το τελικό αποτέλεσµα µίας διαφωνίας είναι ότι, εάν ο δυνητικός αγοραστής απολέσει τη συζήτηση τότε ο πωλητής θα χάσει την πώληση.

Το τελευταίο στάδιο της τακτικής του αφοπλισµού, είναι το στάδιο όπου ο πωλητής θα πρέπει να εκπαιδευτεί µε τέτοιο τρόπο έτσι ώστε να αναπτύξει την ικανότητα της κατανόησης αυτής της τακτικής. Εδώ ο πωλητής διευκολύνει µε απόλυτη χαλάρωση τη διαδικασία της ακρόασης. Εφαρµόζει στον σωστό χρόνο την τεχνική διατυπώσεως ερωτήσεων µέχρι του εντοπισµού των αιτιών του προβλήµατος. Στην ουσία ο πωλητής µε συγκεκριµένο τρόπο και απόλυτη ψυχραιµία, επαναλαµβάνει µε δικά του λόγια τις αµφιβολίες του δυνητικού αγοραστή, για να τον διαβεβαιώσει για την πλήρη κατανόηση του προβλήµατος και των απόψεων ξεκαθαρίζοντας την αιτία που προκαλεί το πρόβληµα. Υπάρχουν συγκεκριµένες επιστηµονικές µεθοδολογίες και δοκιµασµένοι πραγµατικοί τρόποι όπου ο πωλητής µετά από εξειδικευµένη εκπαίδευση µπορεί να χειριστεί διαφορετικού είδους αντιρρήσεις σε διαφορετικούς χρόνους.

Ανάγκη για κατανοητή και πειστική παρουσίαση
Κλείνοντας, η ιδανική πωλησιακή παρουσίαση ενός προϊόντος ή µίας υπηρεσίας µε όλα τα προβλήµατα που αντιµετωπίζει η ελληνική αγορά στο χρονικό διάστηµα που διανύουµε, είναι µία παρουσίαση τέλεια κατανοητή και πειστική, ώστε να µην αφήνει κανένα περιθώριο για αντιρρήσεις. Δυστυχώς, µε τη σηµερινή εξέλιξη της ελληνικής οικονοµίας και της υφιστάµενης αγοραστικής επιβράδυνσης µε όλους τους υφιστάµενους περιορισµούς, µία τέτοια τελειότητα σπάνια επιτυγχάνεται. Εδώ λοιπόν, καλείται η συµβολή της εταιρικής εκπαίδευσης, να ανταποκριθεί στην άριστη πωλησιακή τεχνική του χειρισµού των αντιρρήσεων, έτσι ώστε ο πωλητής να διαµορφώνει όλες τις µεταβολές που απαιτούνται για τη βελτίωση τους, εµπλουτίζοντας τις πωλησιακές του παρουσιάσεις, αντιµετωπίζοντας µε επιτυχή τρόπο τις µελλοντικές αντιρρήσεις προτού καν αυτές διατυπωθούν από τους δυνητικούς αγοραστές ή υφιστάµενους πελάτες.

Project Portfolio Management: Επιλέγουν οι οργανισμοί τα σωστά έργα;

Το γεγονός ότι το 30% το παγκοσμίου ΑΕΠ παράγεται από projects απαιτεί από τους οργανισμούς να βελτιώσουν τις μεθοδολογίες διοίκησης των έργων τους (project management). Όμως το να είναι κάποιος καλός μόνο στο project management παραδίδοντας επιτυχημένα έργα δεν αρκεί. Το να αναπτύξω με επιτυχία ένα νέο προϊόν το οποίο όμως δεν πουλάει, σημαίνει: επιτυχημένο project αλλά αποτυχημένο product. Ο Peter Drucker είχε πει: «EFFICIENCY is doing things right; EFFECTIVENESS is doing the right things». Ήτοι, αποδοτικότητα (efficiency) είναι η παράδοση επιτυχημένων έργων. Όμως αποτελεσματικότητα (effectiveness) είναι να έχω επιλέξει να κάνω το σωστό έργο. Για παράδοση επιτυχημένων έργων, χρειαζόμαστε αποτελεσματικές τεχνικές project management όπως περιγράφουν τα αντίστοιχα διεθνή πρότυπα και μεθοδολογίες: PMBOK®, PRINCE2™, ISO 21502, και ICB. Όμως ο οργανισμός θα πρέπει επίσης να χρησιμοποιήσει τεχνικές επιλογής των κατάλληλων projects (portfolio management).

Τι είναι όμως το portfolio management (χαρτοφυλάκιο έργων); Σε κάθε οργανισμό υπάρχουν μηχανισμοί για έγκριση νέων έργων, ανάπτυξη προϊόντων, εισαγωγή σε νέες αγορές, process reengineering κλπ. Συνήθως το Δ.Σ. λαμβάνει αυτές τις αποφάσεις χωρίς να αποκλείονται άλλες εταιρικές δομές. Αυτές οι αποφάσεις για επενδύσεις ονομάζονται portfolio management. Το πρότυπο του ANSI για το Portfolio Management που αναπτύχθηκε από το PMI ορίζει: «Portfolio is a collection of projects and/or programmes and other work that are grouped together to facilitate the effective management of that work to meet strategic business objectives. The components of a portfolio are quantifiable; that is, they can be measured, ranked, and prioritized».

Επίσης το πρότυπο του ISO 21502γ ια το Portfolio Management αναφέρει: «Portfolio is a collection of portfolio components (project, programme, portfolio, or other related work) grouped together to facilitate their management to meet strategic objectives». Είναι προφανές ότι το portfolio management βοηθάει στην επίτευξη των «strategic business objectives» του κάθε οργανισμού. Ουσιαστικά με το portfolio management εφαρμόζουμε μια μεθοδολογία αξιολόγησης και επιλογής εκείνων των έργων (projects) και προγραμμάτων έργων (programmes) με τα οποία επιτυγχάνονται οι στρατηγικοί στόχοι του οργανισμού. Η εφαρμογή μεθοδολογίας Project Portfolio Management (PPM) από μια επιχείρηση, είναι μια δύσκολη μετάβαση σε διαφορετικό επίπεδο management. Αυτό προϋποθέτει ότι:

1. Το management του οργανισμού συνειδητοποιεί πλήρως τις απαιτούμενες διεργασίες και ανακατατάξεις
2. Πολλές επιχειρηματικές λειτουργίες της επιχείρησης διοικούνται ως έργα (Management by Projects)
3. Το management θέλει να επιβάλει την εφαρμογής μιας πρότυπης μεθοδολογίας Project Management
4. Ο οργανισμός διαθέτει τα απαραίτητα, έμπειρα, και πιστοποιημένα στελέχη σε μεθοδολογίες Project και Programme Management
5. Υπάρχει εν’ λειτουργία Project Management Office (PMO) που βοηθά στην καλύτερη υλοποίηση των έργων.

Τα οφέλη της μετάβασης του μεγαλύτερου μέρους της διοίκησης της επιχείρησης σε PPM, είναι:

  • Καθορισμός σαφών και επιτεύξιμων στόχων (objectives)
  • Risk Management για όλη την επιχείρηση με ταυτόχρονη ανάλυση οικονομικών δεικτών
  • Ιεράρχηση των projects με βάση κριτήρια που θέτονται από τον οργανισμό και επιλογή έργων που ευθυγραμμίζονται με την στρατηγική του οργανισμού
  • Ύπαρξη real time data για την καλύτερη διαχείριση των resources του οργανισμού.

Όλες οι έρευνες επιβεβαιώνουν ότι το Project, Programme και Portfolio Management βοηθά αποτελεσματικά, μαζί με άλλους παράγοντες, τους οργανισμούς να αποκτήσουν συγκριτικά πλεονεκτήματα και να λάβουν τα επιθυμητά αποτελέσματα με εκτέλεση επιτυχημένων έργων. Ωστόσο, πολλοί οργανισμοί έχουν δρόμο να διανύσουν ακόμη. Και δυστυχώς η αποτυχία δεν περιμένει…

Ο Γιόχαν Βόλφγκανγκ φον Γκαίτε… HR Manager

Ο Γιόχαν Βόλφγκανγκ φον Γκαίτε γεννήθηκε στις 28 Αυγούστου το 1847. Ως μέλος εύπορης οικογένειας, διδάχτηκε από τα πρώτα χρόνια της ζωής του μία ευρεία σειρά θεμάτων με έμφαση τους κλασικούς συγγραφείς και τις γλώσσες (λατινικά, ελληνικά, αγγλικά και γαλλικά) καθώς σύμφωνα με τον ίδιο «Όταν μαθαίνει κανείς μια ξένη γλώσσα, έχει την ευκαιρία να μάθει καλύτερα τη μητρική του γλώσσα». Από μικρός φαίνεται να εμφανίζει κλίση προς τη λογοτεχνία, το θέατρο και τη ζωγραφική αλλά και μία ιδιαίτερη συμπάθεια για την Ελλάδα. «Ό,τι είναι ο νους και η καρδιά για τον άνθρωπο, είναι και η Ελλάδα για την οικουμένη» συνήθιζε να αναφέρει σχετικά.

Στην ηλικία των 16 ετών ξεκινάει τις σπουδές Νομικής στο Πανεπιστήμιο της Λειψίας. Το εντυπωσιακό ωστόσο για τον ίδιο ήταν όταν σε ηλικία 25 ετών δημοσιεύει το έργο που του χάρισε και την πανευρωπαϊκή του αναγνώριση, «Τα πάθη του νεαρού Βέρθερου», με το οποίο δημιούργησε το πρότυπο του ρομαντικού ήρωα. Πέρα ωστόσο από τη λογοτεχνία και τη δραματουργία, ο Β. Γκαίτε στη διάρκεια της ζωής του μελέτησε φυσική, χημεία και ανατομία και μάλιστα ήταν αυτός ο οποίος, 70 χρόνια πριν από τον Δαρβίνο, διατύπωσε τη θεωρία της ενότητας και της συνέχειας στη φύση, παρατηρώντας τις μορφολογικές ομοιότητες μεταξύ ειδών.

Το διασημότερο έργο του και ταυτόχρονα πόνημα μιας ολόκληρης ζωής, ήταν ο «Φάουστ», το οποίο ολοκληρώθηκε ένα μόλις έτος πριν από το θάνατο του. Ο Β. Γκαίτε συνήθιζε να αναφέρει ότι στο βασίλειο των ιδεών όλα εξαρτώνται από τον ενθουσιασμό, στον πραγματικό κόσμο όλα στηρίζονται στην επιμονή κάτι το οποίο χαρακτήριζε και τον ίδιο. Τοποθετώντας ωστόσο τον ίδιο, σε ένα εργασιακό περιβάλλον, και ειδικότερα στο τμήμα HR, ποια θα ήταν εκείνα τα χαρακτηριστικά του που θα τον έκαναν να ξεχωρίσει. Σημαντική συνεισφορά του ίδιου θα αφορούσε αναμφισβήτητα η επιμονή του στο training & development των στελεχών.

«Αν σε δεχτώ όπως είσαι, θα σε κάνω χειρότερο. Αν όμως σε αντιμετωπίσω σαν να είσαι αυτό που είσαι ικανός να γίνεις, θα σε βοηθήσω να το πετύχεις». Ιδιαίτερη αξία θα προσέδιδε στον χαρακτήρα των ανθρώπων και στον τρόπο που οι ίδιοι αντιμετωπίζουν τις δυσκολίες. Σύμφωνα με αυτόν, η εμπιστοσύνη στον εαυτό μας και στις δυνατότητες μας αποτελούν το έναυσμα των επιτυχιών μας και της συνολικής μας πορείας, γιατί αν αρχίσεις κάτι που πιστεύεις ότι μπορείς ή που ονειρεύεσαι πως θα ήθελες να κάνεις μέσα από την τόλμη αυτή σου χαρίζεται ευφυΐα, μαγεία και δύναμη. Σίγουρα για τον ίδιο έννοιες όπως το coaching ή το mentoring θα προωθούνταν εσωτερικά, ενώ ταυτόχρονα η ανάπτυξη ηγετικών δεξιοτήτων θα ήταν ανάμεσα στις προτεραιότητες του. Τέλος, σημαντικό ρόλο για τον Β. Γκαίτε θα διέθεταν και οι πρωτοβουλίες στο πλαίσιο της ΕΚΕ, κάτι που θα προωθούσε εσωτερικά, γιατί σύμφωνα με τον ίδιο «όποιος δεν κάνει τίποτε για τους άλλους, δεν κάνει τίποτε για τον εαυτό του.

Παρακίνηση στην εργασία: Ατομική ή Ομαδική υπόθεση;

Η παρακίνηση στην εργασία για πολλές δεκαετίες είχε ως αντικείμενο το άτομο. Καταξιωμένοι ερευνητές και επιχειρηματίες πίστευαν ότι τα άτομα είναι πιο αποδοτικά όταν εργάζονται ατομικά. Σήμερα όμως αυτή η θεωρία έχει καταρριφθεί. Πρόσφατες έρευνες έχουν αποδείξει ότι τα οφέλη των ομάδων είναι πολλαπλά. Η εργασία μέσα σε ομάδες και η κατάλληλη παρακίνηση αυτών, μπορεί να βελτιώσει σημαντικά τα αποτελέσματα της επιχείρησης.

Ο ρόλος της ομάδας στους οργανισμούς κατέχει όλο και μεγαλύτερη αξία. Οι ομάδες πρέπει να αποτελούν το βασικό κορμό των επιχειρήσεων (Foss and Lindenberg, 2012). Η παγκοσμιοποίηση, η εξάπλωση του διεθνούς εμπορίου, καθώς και η εξέλιξη της τεχνολογίας στα επικοινωνιακά μέσα καθιστά βιώσιμη τη λειτουργία των εταιρειών σε ομάδες. Επίσης, η θεωρία παιγνίων, η ψυχολογία, η γνωστική κοινωνιολογία και η ανθρωπολογία, υποστηρίζουν ότι κάτω από συγκεκριμένες συνθήκες πρέπει οι οργανισμοί να βασίζουν ολόκληρη τη δομή τους στις ομάδες (team-based work design).

Οι ομάδες είναι πιο καινοτόμες, ευέλικτες, διαχειρίζονται καλύτερα τη γνώση και ανταποκρίνονται γρηγορότερα στις αλλαγές των διαδικασιών και στις συνθήκες της αγοράς, παρέχουν στα άτομα ψυχολογικούς πόρους με αποτέλεσμα να αυξάνεται και η παραγωγικότητα της επιχείρησης. Ακόμη, οι εταιρείες θα πρέπει να κατανοήσουν πόσο σημαντικό είναι για αυτές να θέτουν στόχους στο πλαίσιο του «Εμείς» και να παρακινούν τις ομάδες εργασίας να λειτουργούν με βάση το «Εμείς». Η προσέγγιση αυτή βέβαια έρχεται σε αντίθεση με το πλαίσιο του «Εγώ», το οποίο υποστηρίζουν οι οικονομολόγοι για την μεγιστοποίηση του κέρδους στις επιχειρήσεις.

Δεδομένου ότι, τα άτομα μέσα στις ομάδες έχουν διαφορετικούς στόχους, πεποιθήσεις, αξίες και προσδοκίες, η συνύπαρξη και πολυμορφία των διαφορετικών προσωπικοτήτων που αποτελούν μέλη μιας ομάδας μπορεί να καταλήξει σε άριστα αποτελέσματα, εφόσον το κάθε μέλος συνεισφέρει τις δικές του μοναδικές ικανότητες όταν και όπου χρειάζεται για την επίτευξη του κοινού τους στόχου. Η κάθε ομάδα μοιράζεται κοινά πιστεύω και ιδέες, που έχουν τη δυναμική να φέρουν την επιτυχία. Για όλα τα παραπάνω, λοιπόν, η παρακίνηση μίας ομάδας, συχνά, αποτελεί μαγευτικό πόλο έλξης, συγκριτικά με την παρακίνηση ενός ατόμου.

Ο ρόλος της ηγεσίας στην παρακίνηση των ομάδων
Σύμφωνα με τον Clerk (2005), oι ηγέτες της ομάδας επιφορτίζονται με το ρόλο να πετύχουν πέντε στόχους παρακίνησης των υπολοίπων μελών: α. Ενίσχυση του αμοιβαίου σεβασμού για την εξειδίκευση όλων των μελών της ομάδας. β. Ενθάρρυνση των αδύναμων μελών της ομάδας να πιστέψουν ότι συμβάλλουν ενεργά στην επιτυχία της συνολικής ομάδας. γ. Υποστήριξη μίας κοινής πεποίθησης στις συνεργατικές ικανότητες της ομάδας. δ. Διατήρηση της υπευθυνότητας των ατόμων για τη συνεχή προσφορά τους στην ομαδική εργασία. στ. Κατεύθυνση του ανταγωνιστικού πνεύματος της ομάδας έξω από αυτήν και τον οργανισμό.Πρόκειται λοιπόν, για δράσεις της ηγεσίας που σκοπό έχουν να αυξήσουν τα κίνητρα στους εργαζομένους, ώστε να σημειώνουν μεγαλύτερη εργασιακή ικανοποίηση, διάθεση για εργασία και βελτιωμένη απόδοση.

Κοινωνική Ταυτότητα (Social Identity) και Παρακίνηση
Μία προσέγγιση που επιχειρεί να εξηγήσει την παρακίνηση των ομάδων στον εργασιακό χώρο είναι η κοινωνική ταυτότητα. Σύμφωνα με αυτήν τα άτομα ανάλογα με την κατάσταση που βρίσκονται βλέπουν τον εαυτό τους είτε ως ανεξάρτητα άτομα με προσωπικά χαρακτηριστικά και ενδιαφέροντα, είτε αντιλαμβάνονται τον εαυτό τους ως μέλος μιας ομάδας. Ο Tajfel (1978) μίλησε για τρεις εσωτερικές-ψυχολογικές διαδικασίες που υπογραμμίζουν την κοινωνική ταυτότητα, αυτές είναι:

  • Η Κοινωνική Κατηγοριοποίηση: Η αντίληψη ότι σε πολλές καταστάσεις οι άνθρωποι κατηγοριοποιούν τα άτομα σε ομάδες.
  • Η Κοινωνική Σύγκριση: Η διαδικασία, όπου οι άνθρωποι καθορίζουν ποια χαρακτηριστικά ή συμπεριφορικοί κανόνες ορίζουν μια ομάδα και την ξεχωρίζουν από άλλες.
  • Η Κοινωνική Ταύτιση: Η τάση του ατόμου να υιοθετεί τις νόρμες και τους κανόνες μιας ομάδας ως οδηγό για τη συμπεριφορά του και να νιώθει ότι αντιπροσωπεύει την ομάδα αυτή.

Οι επιπτώσεις της κοινωνικής ταύτισης στην παρακίνηση της συμπεριφοράς στο εργασιακό περιβάλλον θεμελιώνονται στη θεώρηση ότι όταν οι άνθρωποι νιώθουν μέρος μίας ομάδας, ενεργοποιούνται από διαφορετικές εμπειρίες και γεγονότα απ’ ότι όταν λειτουργούν μεμονωμένα. Η ταύτιση με την ομάδα οδηγεί τα άτομα να επιδεικνύουν πίστη στην ομάδα τους και τους παρακινεί να τηρούν και να συμμορφώνονται με τους κανόνες που θέτει.

Ευθυγράμμιση Στόχων
Οι εργοδότες και τα στελέχη HR αν θέλουν να παρακινούν σωστά τους εργαζομένους τους και να βελτιώσουν τις επιδώσεις τους προς όφελος του οργανισμού, χρειάζεται να γνωρίζουν τα είδη των στόχων που κινητοποιούν τα άτομα. Χρειάζεται δηλαδή να γνωρίζουν ποιοι είναι οι πρωταρχικοί στόχοι των εργαζομένων τους, ώστε να τους παρακινήσουν με τις κατάλληλες μεθόδους. Υπάρχουν άτομα με κανονιστική προσέγγιση που βάζουν πρώτα το «Εμείς» και τους στόχους της ομάδας.

Τέτοιου είδους εργαζόμενοι ενδιαφέρονται για το όφελος της επιχείρησης. Επίσης, υπάρχουν άνθρωποι που επικεντρώνονται στο τώρα και πρόκειται συνήθως για αυτούς που θέλουν να περνάνε καλά και να αποφεύγουν τις δύσκολες εργασίες. Τέλος, υπάρχουν και αυτοί που επικεντρώνονται στην αύξηση οφέλους, είναι άτομα που προσπαθούν να βελτιώσουν τους πόρους τους, δηλαδή αποσκοπούν σε μεγαλύτερο εισόδημα ή καλύτερο status. Ανάλογα λοιπόν, τα στελέχη θα πρέπει να καθορίσουν τις ομάδες τους και να τις παρακινήσουν με τα κατάλληλα εργαλεία, ώστε να τους φέρνουν τα καλύτερα δυνατά αποτελέσματα.

Social-loafing: H πληγή των ομάδων
Η εργασία σε ομάδες, όπως έχει ήδη αναφερθεί είναι πιο αποδοτική, καθώς προκύπτουν συνέργειες (synergy effect) και είναι πιο διασκεδαστική για τους εργαζόμενους. Παράλληλα όμως, υπάρχει μεγάλος αριθμός ατόμων που αμφισβητούν την αποτελεσματικότητα της, καθώς υπάρχουν παράμετροι που μειώνουν την απόδοση των ομάδων. Η μειωμένη απόδοση μπορεί να παρουσιαστεί για διάφορους λόγους. Σημαντικότερος λόγος, στον οποίο οι ερευνητές έχουν δώσει τη μεγαλύτερη σημασία είναι το social loafing, το οποίο παρουσιάζεται όταν τα μέλη της ομάδας θεωρούν ότι η προσωπική τους συνεισφορά σε αυτήν δεν αναγνωρίζεται.

Πρόκειται για ένα φαινόμενο που εμφανίζεται σχεδόν σε όλους τους χώρους εργασίας και αποτελεί πληγή για τις ομάδες, γι’ αυτό λοιπόν προκειμένου να μειωθεί χρειάζεται οι εργοδότες ή τα στελέχη να υιοθετήσουν τις παρακάτω στρατηγικές, όταν χτίζουν τις ομάδες εργασίας: α. Επιλογή ατόμων, τα οποία έχουν υψηλή πίστη στην ομάδα. β. Σύγκριση της απόδοσης την ομάδας με άλλες. γ. Ενθάρρυνση της ανεξαρτησίας στην ομάδα. δ. Δημιουργία συμβόλων για την ανάπτυξη ταυτότητας της ομάδας.

Η νομική αντιμετώπιση της εργασιακής παρενόχλησης και οι επιπτώσεις της

Γνωστό και ως το σύνδρομο «mobbing», πήρε την ονομασία του από την αγγλική λέξη «mob», που σημαίνει «επιτίθεμαι, ενοχλώ, περικυκλώνω» και εδράζεται στην εχθρική συμπεριφορά που αναπτύσσει η αγέλη απέναντι στα αδύναμα ζώα της ομάδας, υποκινούμενη από την ενστικτώδη τάση επιβίωσης. Σήμερα, αποτελεί την πλέον σύγχρονη εκδήλωση «ρατσιστικής βίας» στο εργασιακό περιβάλλον. Με απλά λόγια ο όρος «mobbing» περιγράφει τη σύγχρονη «ψυχολογική τρομοκρατία» ή «ηθική παρενόχληση» που δέχεται ένας εργαζόμενος από τους ιεραρχικά ανώτερους ή τους λοιπούς συναδέλφους του προκειμένου να ωθηθεί στο να εγκαταλείψει τη δουλειά του.

Κυρίαρχα χαρακτηριστικά του είναι η συστηματική ταπεινωτική συμπεριφορά, επιχειρούμενη εντός ή και εκτός της επιχείρησης, η οποία μπορεί να εκδηλώνεται ποικιλοτρόπως (π.χ. με εκφοβισμό, υποτιμητική αντιμετώπιση, ειρωνεία, διάδοση ψεύτικων ειδήσεων, απειλές, εσκεμμένη υποτίμηση της εργασιακής προσφοράς, υπερφόρτωση υποχρεώσεων με προθεσμίες που δεν μπορούν να τηρηθούν, ανάθεση υποτιμητικών καθηκόντων αναντίστοιχων των ικανοτήτων του εργαζόμενου, προσβολές στην προσωπική αξιοπρέπεια κ.λπ.). Πρόκειται στην ουσία για μια οξύτατη μορφή ηθικής κακοποίησης (σε αντίθεση με το «bullying» στο οποίο οι απειλές και πράξεις σωματικής κακοποίησης κυριαρχούν) που μέσα από την προσβολή της προσωπικότητας του θύματος οδηγεί στην περιθωριοποίησή του.

Θύματα τέτοιας μεταχείρισης καθίστανται συνήθως άτομα που για κάποιο λόγο διαφέρουν από την κυρίαρχη ομάδα π.χ. λόγω πολιτικών πεποιθήσεων, φύλου, εθνικότητας, γενετήσιου προσανατολισμού, αναπηρίας, καθώς επίσης και άτομα με αυξημένες ευαισθησίες που χαρακτηρίζονται από τους φορείς τέτοιων συμπεριφορών «αδύναμα» ή «μειονεκτούντα». Οι συνέπειες στην υγεία του εργαζομένου, αλλά και της οικογένειάς του είναι όχι μόνο σοβαρές αλλά συχνά ανυπολόγιστες. Όπως επιβεβαιώνουν οι γιατροί το «mobbing», αποτελεί τη γενεσιουργό αιτία για τις εκδηλώσεις σοβαρότατων ψυχικών και σωματικών νοσημάτων, που συνδέονται τόσο με το εργασιακό στρες όσο και το σύνδρομο «burn-out» (την ολοκληρωτική εξάντληση του εργαζομένου που αδυνατεί πλέον εξ αυτής να ασκήσει τα επαγγελματικά του καθήκοντα).

Αυτές μπορεί να συνίστανται π.χ. σε διαταραχές ύπνου, σωματική κόπωση, αυξημένη επιθετικότητα, κατάθλιψη ή ακόμη και σε τάσεις αυτοκτονίας. Δεν είναι τυχαίο άλλωστε το γεγονός πως ήδη σε πολλές έννομες τάξεις το «mobbing» συνδέεται με την πρόκληση επαγγελματικής νόσου ή την εκδήλωση σοβαρών εργατικών ατυχημάτων. Οι επιπτώσεις της εργασιακής παρενόχλησης είναι ιδιαίτερα αρνητικές όμως και για τις επιχειρήσεις. Η διατάραξη της εργασιακής ειρήνης σε συνδυασμό με την καλλιέργεια ενός μοντέλου εργασιακού βίου κατά το οποίο ο εργαζόμενος καταλήγει ψυχικά εξουθενωμένος, οδηγεί σε σαφή μείωση της αποδοτικότητας, δημιουργώντας ισχυρά εργασιακά αντικίνητρα. Αποτέλεσμα αυτού είναι η σταδιακή πτώση της παραγωγικότητας και η κατ’ επέκταση μειωμένη επιχειρηματική απόδοση.

Στη χώρα μας αν και δεν υπάρχει «ad hoc» νομοθετική ρύθμιση για την πάταξη του φαινομένου, ο εργαζόμενος μπορεί, μέσα από ένα πλέγμα διατάξεων, να λάβει επαρκή νομική προστασία. Έτσι, ενδεικτικά, μπορεί να ασκήσει αγωγή αποζημίωσης για την σε βάρος του πρόκληση υλικής και ηθικής βλάβης, να προβεί σε αναφορές στο Σ.ΕΠ.Ε. και στο Συνήγορο του Πολίτη για επιβολή διοικητικών κυρώσεων σε βάρος του εργοδότη, να υποβάλει μήνυση/έγκληση για παραβίαση της αρχής της ίσης μεταχείρισης (Ν. 3304/2005) καθώς και για άλλα αδικήματα (π.χ. εξύβριση, συκοφαντική δυσφήμιση, κλπ.) ενώ σε περίπτωση απόλυσης που ερείδεται σε λόγους εμπάθειας, εκδίκησης ή και καταχρηστικότητας προς το πρόσωπό του, μπορεί να ασκήσει αγωγή για την ακύρωση της καταγγελίας της σύμβασης, όπως και να ζητήσει αποζημίωση λόγω της μονομερούς βλαπτικής μεταβολής των όρων εργασίας και του εξαναγκασμού του, στην ουσία, σε παραίτηση. Ακόμη, σε περίπτωση πρόκλησης εργατικού ατυχήματος ή επέλευσης επαγγελματικής νόσου μπορεί να ασκήσει αγωγή αποζημίωσης κατά του εργοδότη.

Για περισσότερες πληροφορίες επί ζητημάτων σχετικών με εργασιακές σχέσεις επικοινωνήστε:
E: [email protected]
T: 210-6431387
F: 210-6460313

NLP Training: Με στόχο τα αποτελέσματα

Ο νευρο-γλωσσικός προγραμματισμός (Neuro-Linguistic Programming-NLP) δημιουργήθηκε στις αρχές της δεκαετίας του 1970 από τον Richard Bandler, έναν επιστήμονα πληροφορικής και θεραπευτή Gestalt, και τον Δρ. John Grinder, γλωσσολόγος και επίσης θεραπευτής. Οι δυο τους εφηύραν μια μέθοδο γνωστή ως «μοντέλα» που τους έδωσε τη δυνατότητα να μελετήσουν τρεις από τους μεγαλύτερους θεραπευτές του κόσμου: τον Δρ Milton Erickson, πατέρα της σύγχρονης υπνοθεραπείας, τον Fritz Perls, δημιουργό της θεραπείας Gestalt και τη Virginia Satir, μητέρα της σύγχρονης οικογενειακής θεραπείας. Ήθελαν να ξέρουν τι είναι αυτό που κάνει τους συγκεκριμένους θεραπευτές τόσο αποτελεσματικούς με στόχο να εκπαιδεύσουν και άλλους στις μεθόδους τους. Αυτό που προσφέρεται σήμερα ως NLP είναι το προϊόν αυτής της διαδικασίας μοντελοποίησης.

Το NLP είναι μια εξαιρετικά ισχυρή έννοια. Πολλοί υποστηρίζουν ότι περιέχει τις πιο προσιτές, θετικές και χρήσιμες πτυχές της σύγχρονης ψυχολογίας και έτσι μπορεί να είναι χρήσιμο σχεδόν σε κάθε πτυχή των προσωπικών και διαπροσωπικών σχέσεων. Το NLP έχει πολλές ευεργετικές χρήσεις τόσο για την αυτο-ανάπτυξη, όσο και για τις επιχειρήσεις και τους οργανισμούς. Για παράδειγμα, επιτρέπει την καλύτερη επικοινωνία στην εξυπηρέτηση των πελατών, καθώς και όλους τους τύπους των πωλήσεων. Το NLP επιτρέπει την καλύτερη ευαισθητοποίηση και τον έλεγχο του εαυτού μας, την καλύτερη εκτίμηση των συναισθημάτων του άλλου ατόμου και του στυλ συμπεριφοράς του, που με τη σειρά τους επιτρέπουν τη βέλτιστη συνεργασία. Βελτιώνει την κατανόηση σε όλα τα επίπεδα της διαπροσωπικής επικοινωνίας, ειδικά σε περιπτώσεις συνεντεύξεων και αξιολόγησης (αν χρησιμοποιείται από τον ερευνητή ή τον ερωτώμενο).

Ο νευρο-γλωσσικός προγραμματισμός είναι ένα εργαλείο που επικουρεί στη Συναισθηματική Νοημοσύνη (EQ), η οποία αποτελεί μια πτυχή της θεωρίας της πολλαπλής νοημοσύνης. Το Neuro-Linguistic Programming μπορεί επίσης να είναι πολύ χρήσιμη μέθοδος διαχείρισης του άγχους και της ανάπτυξη της αυτοπεποίθησης, του δυναμισμού και της εμπιστοσύνης. Οι αρχές της κατανόησης του NLP βοηθούν, επιπρόσθετα, στην πρακτική εφαρμογή των ηθικών ζητημάτων (κυρίως μέσω της επίτευξης της απόσπασης από τις καταστάσεις και της αντικειμενικότητας), και χρησιμοποιώντας τις ιδέες της αγάπης και της συμπόνιας βοηθούν τους ανθρώπους στην εργασία και τη ζωή τους γενικά. Αυτά τα λίγα παραδείγματα δείχνουν τη σημασία του NLP ως έννοια για την προσωπική και την οργανωτική ανάπτυξη. Η εμπειρία μιας εκπαίδευσης NLP είναι για πολλούς ανθρώπους καταλυτική και οι τεχνικές του προσφέρουν σημαντικά πλεονεκτήματα στο ανθρώπινο δυναμικό ενός οργανισμού στις εξής θέσεις εργασίας:

  • Διευθυντές και στελέχη
  • Managers σε όλα τα επίπεδα
  • Άνθρωποι των Πωλήσεων
  • Administrators
  • Μηχανικoί και τεχνικό προσωπικό
  • Εργαζόμενοι στην εξυπηρέτηση πελατών
  • Ρεσεψιονίστ
  • Γραμματειακό προσωπικό
  • Εκπαιδευτές
  • Στελέχη HR.

Οι τεχνικές του NLP βοηθούν ιδιαίτερα με το να καταστεί δυνατό για τους ανθρώπους να:

  • Καθορίζουν σαφείς στόχους και ρεαλιστικές στρατηγικές.
  • Εκπαιδεύουν νέο και υπάρχον προσωπικό ώστε να τους βοηθήσει να αποκτήσουν μεγαλύτερη ικανοποίηση από τη συμβολή τους.
  • Κατανοούν και να μειώνουν το άγχος και τις συγκρούσεις.
  • Βελτιώνουν τις σχέσεις με τον πελάτη και την απόδοση των πωλήσεων.
  • Ενισχύουν τις δεξιότητες του ανθρώπινου δυναμικού εξυπηρέτησης πελατών και να μειώνουν την απώλεια πελατών.
  • Βελτιώνουν την αποτελεσματικότητα, την παραγωγικότητα των ανθρώπων και ως εκ τούτου και την κερδοφορία.

Αρχές
Ο νευρο-γλωσσικός προγραμματισμός αποτελείται από ένα σύνολο ισχυρών τεχνικών για την ταχεία και αποτελεσματική τροποποίηση της συμπεριφοράς, καθώς και την ανάπτυξη μιας φιλοσοφίας που καθοδηγεί τη χρήση τους. Βασίζεται σε τέσσερις αρχές λειτουργίας:

1. Να γνωρίζετε το αποτέλεσμα που θέλετε να επιτύχετε.
2. Να έχετε επαρκή αισθητηριακή οξύτητα-σαφή κατανόηση.
3. Να έχετε επαρκή ευελιξία στη συμπεριφορά, έτσι ώστε να μπορεί να ποικίλει η συμπεριφορά σας μέχρι να έχετε το αποτέλεσμα που επιθυμείτε.
4. Να αναλαμβάνετε δράση.

Είναι σημαντικό να προκύπτουν συγκεκριμένα αποτελέσματα. Πολλοί άνθρωποι δεν έχουν επίγνωση των αποτελεσμάτων και «περιπλανιόνται» σχεδόν τυχαία στη ζωή τους. Το NLP τονίζει τη σημασία του να ζεις με έναν συνειδητό σκοπό. Προκειμένου να επιτευχθούν αποτελέσματα, είναι απαραίτητο τα άτομα να δρουν και να εκφράζονται με συγκεκριμένους τρόπους. Το NLP διδάσκει μια σειρά γλωσσικών μοντέλων και μοντέλων συμπεριφοράς που έχουν αποδειχθεί ιδιαίτερα αποτελεσματικά στο να βοηθούν τους ανθρώπους να αλλάξουν τις πεποιθήσεις και τις συμπεριφορές των άλλων ανθρώπων.

Κατά τη χρήση οποιουδήποτε από αυτά τα μοντέλα, το NLP τονίζει τη σημασία της συνεχούς βαθμονόμησης του ατόμου ή των ατόμων που αλληλεπιδρούν με το να ελέγχετε αν αυτό που κάνετε έχει αποτέλεσμα. Αν δεν λειτουργεί, είναι σημαντικό να κάνουμε κάτι διαφορετικό. Η ιδέα είναι να μεταβάλλετε τη συμπεριφορά σας μέχρι να έχετε τα αποτελέσματα που θέλετε. Αυτή η μεταβολή στη συμπεριφορά δεν είναι τυχαία. Αφορά τη συστηματική εφαρμογή των μοτίβων του NLP. Είναι επίσης σημαντικό να αναλάβουμε δράση, δεδομένου ότι τίποτα δεν συμβαίνει μέχρι που κάποιος παίρνει την πρωτοβουλία. Με λίγα λόγια, το NLP αφορά τον τρόπο σκέψης, την παρατήρηση και να πράττει κάποιος με τέτοιο τρόπο ώστε να πάρει αυτό που θέλει από τη ζωή.


1. Επίτευξη αποτελεσμάτων
Η σημασία του να γνωρίζει κάποιος την έκβαση δεν μπορεί να τονιστεί αρκετά. Πολλοί άνθρωποι δεν έχουν επίγνωση των αποτελεσμάτων. Άλλοι δεν έχουν ιδέα τι θέλουν, αλλά ξέρουν τι δεν θέλουν. Η ζωή τους βασίζεται στη μετακίνηση μακριά από αυτά τα πράγματα που δεν θέλουν. Το NLP τονίζει τη σημασία της μετάβασης προς εκείνα τα πράγματα που θέλετε. Χωρίς αποτελέσματα η ζωή γίνεται μια διαδικασία άσκοπης περιφοράς.

Μόλις καθοριστεί το αποτέλεσμα μπορείτε να αρχίσετε να επικεντρώνεστε στην επίτευξη αυτού του αποτελέσματος. Ο νευρο-γλωσσικός προγραμματισμός απαριθμεί ορισμένες καλά διαμορφωμένες συνθήκες που θα πρέπει να πληρούν τα αποτελέσματα. Η πρώτη από αυτές είναι ότι το αποτέλεσμα πρέπει να είναι διατυπωμένο με θετικό τρόπο. Αυτό σημαίνει ότι το αποτέλεσμα θα πρέπει να είναι αυτό που θέλετε και όχι αυτό που δεν θέλετε να συμβεί. Τα αποτελέσματα πρέπει να είναι εφικτά. Είναι τόσο λογικά όσο και πρακτικά αδύνατο να υπάρχει η άρνηση μιας εμπειρίας. Δηλαδή, δεν μπορεί κάποιος να εμπλακεί στη διαδικασία του «δεν πράττω». Μπορεί να συμμετέχει μόνο στη διαδικασία του «πράττω».

Η δεύτερη καλά διαμορφωμένη συνθήκη για τα αποτελέσματα είναι ότι το αποτέλεσμα πρέπει να είναι ελέγξιμο και αποδείξιμο ως αισθητηριακή εμπειρία. Πρέπει να υπάρχει μια διαδικασία με αποδεικτικά στοιχεία. Αν δεν υφίσταται αυτή η περίπτωση, δεν υπάρχει κανένας τρόπος να μετρηθεί η πρόοδος προς την επίτευξη του αποτελέσματος. Μια διαδικασία με αποδείξεις για το αποτέλεσμα είναι δυνατόν να καθορίσει ή όχι αν σημειώνεται πρόοδος προς την επίτευξη του αποτελέσματος.

Τρίτον, η επιθυμητή κατάσταση πρέπει να είναι αισθητηριακά συγκεκριμένη. Θα πρέπει να είστε σε θέση να πείτε πώς θα είστε, πώς θα ακούγεστε και πώς θα αισθάνεστε όταν επιτευχθεί το αποτέλεσμα. Τέταρτο, το αποτέλεσμα ή η επιθυμητή κατάσταση πρέπει να ξεκινάει και να συνεχίζεται από το υποκείμενο. Αυτό τοποθετεί τη θέση του ελέγχου και της ευθύνης για την επίτευξη του αποτελέσματος στο ίδιο το άτομο και όχι σε κάποιον άλλο. Δεν είναι ένα σωστά σχηματισμένο αποτέλεσμα όταν κάποιος άλλος κάνει κάτι ή μεταβάλλει κάτι με κάποιο τρόπο. Το μόνο που μπορούμε να κάνουμε είναι να έχουμε ένα αποτέλεσμα στο οποίο μπορούμε να αλλάξουμε τον εαυτό μας ή συμπεριφορά μας, έτσι ώστε να επιφέρουμε μια αλλαγή σε κάποιον άλλο.

Πέμπτο, το αποτέλεσμα πρέπει βρίσκεται σε κατάλληλο και σαφώς καθορισμένο πλαίσιο. Αυτό σημαίνει ότι τα αποτελέσματα δεν θα πρέπει να δηλώνονται ως καθολικά. Δεν πρέπει να θέλετε κάτι είτε «όλη την ώρα» είτε «ποτέ», αλλά μόνο κάτω από συγκεκριμένες συνθήκες. Στο νευρο-γλωσσικό προγραμματισμό πάντα προσπαθούμε να δημιουργήσουμε περισσότερες επιλογές και ποτέ μια επιλογή ή να μειώσουμε τον αριθμό των πιθανών απαντήσεων. Ο στόχος αντίθετα, είναι να κάνετε τις επιλογές ή τις απαντήσεις διαθέσιμες στις κατάλληλες περιστάσεις. Έκτο, το επιθυμητό αποτέλεσμα πρέπει να διατηρεί οποιοδήποτε θετικό προϊόν της παρούσας κατάστασης. Αν αυτό δεν συμβαίνει, τότε μπορεί να προκύψει κάποιο σύμπτωμα υποκατάστασης. Έβδομη και τελευταία είναι το αποτέλεσμα ή η επιθυμητή κατάσταση θα πρέπει να είναι φιλική προς το περιβάλλον. Θα πρέπει να εξετάσετε τις συνέπειες για τον εαυτό σας αλλά και για τους άλλους ανθρώπους και να μην ακολουθήσετε τα αποτελέσματα που μπορεί να βλάψουν και τις δύο πλευρές.

2. Αισθητήρια συνειδητοποίηση
Μόλις γνωρίζετε το αποτέλεσμα θα πρέπει να έχετε επαρκή αισθητηριακή οξύτητα για να μάθετε αν κινείστε προς αυτό ή όχι. Το NLP διδάσκει τη δυνατότητα για βαθμονόμηση ή το να «διαβάζετε» τους ανθρώπους. Αυτό περιλαμβάνει την ικανότητα να ερμηνεύετε τις αλλαγές στον τόνο, το χρώμα του δέρματος και τη λάμψη των ματιών, το μικρότερο μέγεθος των χειλιών και το ρυθμό της αναπνοής. Ο επαγγελματίας του NLP χρησιμοποιεί αυτές αλλά και κάποιες άλλες ενδείξεις για να καθορίσει τον αντίκτυπο που έχει σε άλλους ανθρώπους. Οι πληροφορίες αυτές χρησιμεύουν ως ανάδραση σχετικά με το αν το άλλο άτομο βρίσκετε στην επιθυμητή κατάσταση. Μια σημαντική, που όμως συχνά αγνοείται, παράμετρος είναι να ξέρετε να σταματάτε όταν το άλλο άτομο βρίσκεται στην κατάσταση που επιθυμείτε.

3. Αλλαγή της συμπεριφοράς
Η τρίτη αρχή λειτουργίας του NLP είναι να αλλάζετε τη συμπεριφορά σας μέχρι να πάρετε την απάντηση που θέλετε. Αν αυτό που κάνετε δεν λειτουργεί, τότε θα πρέπει να κάνετε κάτι άλλο. Θα πρέπει να χρησιμοποιείτε την αισθητηριακή οξύτητά σας για να καθορίσετε αν αυτό που κάνετε σας οδηγεί προς την επιθυμητή κατεύθυνση ή όχι. Αν αυτό που κάνετε σας οδηγεί προς το επιθυμητό αποτέλεσμα, τότε θα πρέπει να συνεχίσετε να το κάνετε. Αν σας οδηγεί μακριά από τους στόχους σας, τότε θα πρέπει να τροποποιήσετε τη συμπεριφορά σας και να πράξετε κάτι/κάπως διαφορετικά.

4. Ανάληψη δράσης
Η τέταρτη και τελευταία αρχή λειτουργίας του NLP είναι αναλαμβάνουμε δράση τώρα. Δεν υπάρχει θέση για σκέψεις και φιλοσοφίες όπως οι «κανόνες του εφησυχασμού» και το «δεν με νοιάζει». Ο νευρο-γλωσσικός προγραμματισμός αφορά να αναλαμβάνουμε δράση τώρα με στόχο να αλλάξει η συμπεριφορά μας αλλά και η συμπεριφορά των άλλων στο παρόν και στο μέλλον. Αν θα έπρεπε να χρησιμοποιηθεί ένα σύνθημα αυτό θα ήταν: «Μην καθυστερείτε! Δράση σήμερα, τώρα».

Προϋποθέσεις
Υπάρχουν ορισμένες προϋποθέσεις που διέπουν το νευρο-γλωσσικό προγραμματισμό. Αυτές είναι προϋποθέσεις για αποτελεσματική επικοινωνία και συνοψίζονται στις εξής:

1. Η έννοια της επικοινωνίας που έχετε είναι η απάντηση που λαμβάνετε.
2. Ο χάρτης δεν είναι η περιοχή.
3. Η γλώσσα είναι μια δευτερεύουσα αναπαράσταση της εμπειρίας.
4. Το μυαλό και το σώμα είναι μέρη του ίδιου κυβερνητικού συστήματος και επηρεάζουν το ένα το άλλο.
5. Ο νόμος της απαιτούμενης ποικιλίας (επίσης γνωστή ως πρώτος νόμος της κυβερνητικής – όπου κυβερνητική είναι η επιστήμη των συστημάτων και των ελέγχων σε ζώα, συμπεριλαμβανομένων των ανθρώπων και των μηχανημάτων) αναφέρει ότι σε κάθε κυβερνητικό σύστημα το στοιχείο ή το πρόσωπο στο σύστημα με το ευρύτερο φάσμα συμπεριφοράς ή τη διακύμανση της επιλογής θα ελέγχει το σύστημα.
6. Η συμπεριφορά είναι προσανατολισμένη προς την προσαρμογή.
7. Η παρούσα συμπεριφορά αποτελεί την καλύτερη διαθέσιμη επιλογή για ένα πρόσωπο.
8. Η συμπεριφορά αυτή πρέπει να αξιολογηθεί και να εκτιμηθεί ή να αλλάξει ανάλογα με την περίπτωση, στο πλαίσιο που παρουσιάζεται.
9. Οι άνθρωποι έχουν όλους τους πόρους που χρειάζονται για να κάνουν τις αλλαγές που θέλουν.
10. Οι «Πιθανότητες στον κόσμο» ή «είναι εφικτό για μένα» είναι μόνο θέμα τρόπου.
11. Η υψηλότερη ποιότητα των πληροφοριών για τους άλλους ανθρώπους είναι η συμπεριφορά τους.
12. Είναι χρήσιμο να γίνει διάκριση μεταξύ της συμπεριφοράς και του ίδιου του ατόμου.
13. Η αποτυχία δεν υφίσταται. Υπάρχει μόνο η ανατροφοδότηση.

Facility Management: Σχεδιάζοντας τη λειτουργικότητα των οργανισμών

Σήμερα οι οργανισμοί καλούνται να αντιμετωπίσουν τις προκλήσεις των αγορών, να επαναπροσδιορίσουν σε πολλές περιπτώσεις τους στόχους τους, και σε μεγάλο βαθμό να περιορίσουν τα έξοδά τους. Η βιωσιμότητά τα τελευταία χρόνια καθώς και η θετική τους παρουσία στις αγορές εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από τα κέρδη που εμφανίζουν στο τέλος κάθε χρήσης. Ως κέρδος ωστόσο ορίζεται η θετική διαφορά μεταξύ του συνόλου των εσόδων μιας επιχείρησης και του οικονομικού κόστους που αυτή εμφανίζει. Εκτός λοιπόν, από τα έσοδα που πραγματοποιεί μία επιχείρηση μέσω της πώλησης των προϊόντων της ή την προσφορά των υπηρεσιών της, το κόστος είναι ο δεύτερος παράγοντας που επηρεάζει τα κέρδη της, και μάλιστα είναι και αυτός που η ίδια μπορεί να μεταβάλλει κατά το δοκούν εφόσον κριθεί αναγκαίο.

Για κάθε επιχειρηματική δραστηριότητα κύριες πηγές εξόδων αποτελούν τα πάγια στοιχεία της (μέσω της απόκτησης ή της συντήρησης /αντικατάστασης τους) και το ανθρώπινο δυναμικό (κόστος μισθοδοσίας κ.ά.). Δεν είναι τυχαίο το γεγονός ότι οι δύο μεγαλύτερες δαπάνες ενός οργανισμού είναι η μισθοδοσία (1η θέση) και ακολουθούν η υποστήριξη και η συντήρηση των πάγιων στοιχείων (2η θέση). Η συνετή λοιπόν διαχείριση και των δύο πηγών κόστους μπορεί να εξασφαλίσει σε μια εταιρεία όχι μόνο τη βιωσιμότητά της στην αγορά, αλλά ταυτόχρονα να ενισχύσει την κερδοφορία της.

Όσον αφορά τα πάγια στοιχεία ενός οργανισμού το Facility Management αποτελεί τη βέλτιστη απάντηση στις σύγχρονες προκλήσεις της εποχής. Η Διαχείριση Μέσων/Εγκαταστάσεων που είναι περισσότερο συνδεδεμένη με εργασίες σχετικές με τις κτιριακές εγκαταστάσεις, την ασφάλεια, την υγιεινή, τα αναλώσιμα και γενικά τα πάγια περιουσιακά στοιχεία μίας εταιρείας, μπορεί να συμβάλει ενεργά στην ικανοποίηση των αναγκών που παρουσιάζουν οι επιχειρήσεις, εξασφαλίζοντας μέσω των βέλτιστων πρακτικών και υπηρεσιών που αυτή εσωκλείει, μία σημαντική μείωση στα λειτουργικά έξοδα προσφέροντας ταυτόχρονα πολλαπλά οφέλη σε κάθε επίπεδο.

«Αναμφίβολα το Facility Management είναι σημαντικό ιδίως για τις εταιρείες μεσαίου και μεγάλου μεγέθους καθώς τις απαλλάσσει από μεγάλο φόρτο εργασίας και τους επιτρέπει να επικεντρωθούν στην κύρια επιχειρηματική δραστηριότητά τους» εξηγεί ο Γιώργος Σπυρόπουλος, Διευθυντής Ποιότητας, 2G Group και συνεχίζει: «Γιατί, το Facility Management είναι η δραστηριότητα εκείνη που δημιουργεί στην κάθε επιχείρηση συνθήκες εύρυθμης και ασφαλούς λειτουργίας, με ευεργετικές επιδράσεις στην αποτελεσματικότητά της, τόσο σχετικά με το παραγόμενο προϊόν της όσο και με την οικονομική αποδοτικότητά της».

Σε μία εποχή ωστόσο που η μείωση των εξόδων είναι επιτακτική για πολλές εταιρείες, πώς συμβάλει προς αυτή την κατεύθυνση το facility management και η ανάθεσή του σε εξωτερικό συνεργάτη; «Θα μπορούσε η μείωση των εξόδων να θεωρείται επιτακτική ανάγκη, και το F.M. λειτουργεί, ως ένα βαθμό, με αυτή τη λογική. Αλλά, στο σύνολο π.χ. 10 μονάδων ανάγκης για μια επιχείρηση μόνον οι 3 θα αντιστοιχούσαν σε μείωση εξόδων ενώ οι 7 σε αύξηση παραγωγής κι αυτό κάνει στην ουσία το F.M.» εξηγεί ο Διονύσης Αμμολοχίτης, Διευθύνων Σύμβουλος της Manifest Services και συνεχίζει: «Είναι πράγματι σημαντικό για μια εταιρεία να έχει ”συγκρατημένο“ κόστος για να ασκεί αποτελεσματικό έλεγχο, αλλά εάν θέλει επέκταση θα πρέπει να αυξήσει την παραγωγή της. Και το F.M. είναι το πιο δυνατό εργαλείο προς αυτή την κατεύθυνση». Στο ίδιο κλίμα και η Έρρικα Γιούργα, Διευθύντρια Ανάπτυξης της ΓΕΝ-ΚΑ Α.Ε. αναφέρει: «Ένας Συνεργάτης, ένα τιμολόγιο σημαίνει λιγότερο κόστος σε χρόνο και χρήμα».

Πλαίσιο διαχείρισης
Τη δεκαετία του 1980 εμφανίστηκε για πρώτη φορά η έννοια του facility management, όταν πολλές επιχειρήσεις στις ΗΠΑ ξεκίνησαν να αναζητούν εξωτερικούς συνεργάτες που θα αναλάμβαναν την υλοποίηση εργασιών οι οποίες δεν σχετίζονταν με το κύριο αντικείμενο των δραστηριοτήτων τους, το επονομαζόμενο core business. Οι λόγοι που οδήγησαν σε αυτή την απόφαση και νέα τάση στην πλειοψηφία των περιπτώσεων συνδέονταν με την ανάγκη των οργανισμών να απαλλάξουν από χρονοβόρες διαδικασίες τα στελέχη τους ώστε να αφοσιωθούν στην επίτευξη των εκάστοτε στόχων που έθεταν, αποδεσμεύοντας τους από αυτές τις διαδικασίες. Σε αυτό το πλαίσιο λοιπόν δημιουργήθηκε ένα ευρύ φάσμα υπηρεσιών, το μεγαλύτερο μέρος των οποίων παρέχεται στο πλαίσιο του facility management.

Ως πρωταρχικός σκοπός του facility management συναντάται η διαχείριση και η αποτελεσματική λειτουργία των κτιρίων/εγκαταστάσεων διασφαλίζοντας ότι οι σχετικές υπηρεσίες που εσωκλείονται σε αυτό συμβάλλουν στην αύξηση της παραγωγικότητας και της αποδοτικότητας των ανθρώπων που χρησιμοποιούν την εγκατάσταση, στη μείωση των αρνητικών επιπτώσεων στο περιβάλλον από τη χρήση των εγκαταστάσεων, στην ελαχιστοποίηση του λειτουργικού κόστους του κύκλου ζωής αυτών, ενώ παράλληλα φροντίζει για την επισκευή και τη συντήρηση, την ασφάλεια και την καθαριότητα.

Ταυτόχρονα, η ευθύνη του σχεδιασμού, του ελέγχου και της λειτουργίας των εγκαταστάσεων και η επιδίωξη cost-effective υπηρεσιών, αποτελούν μέρος της διαχείρισης εγκαταστάσεων, με τη λειτουργική διαχείριση υποστηρικτικών διαδικασιών όπως υπηρεσίες εγκατάστασης (facilities services), διαχείριση και καθαρισμός χώρων, υποδομές, διαχείριση εγκαταστάσεων και περιουσιακών στοιχείων, επενδύσεις σε ακίνητα και διαχείριση ενοικίασης, λειτουργίες εσωτερικού κλίματος (ψύξη, αερισμός, θέρμανση, διαχείριση κατασκευών κ.ά.) να εντάσσονται σε αυτήν. Το εύρος των υπηρεσιών που περιλαμβάνονται στον όρο facility management μπορούν να χωρισθούν στους τομείς της τεχνικής διαχείρισης, όπου περιλαμβάνεται η διαχείριση κατασκευής και ενέργειας, οι διοικητικές υπηρεσίες, η συντήρηση των κτιρίων και του εξοπλισμού κ.ά.

Ακολουθεί η διαχείριση επιχειρηματικών λειτουργιών με τις υπηρεσίες ανθρώπινου δυναμικού, logistics κ.ά. να εντάσσονται σε αυτή την κατηγορία, και τέλος η διαχείριση υπηρεσιών, με τις σχετικές λειτουργίες που αφορούν στον καθαρισμό, την τροφοδοσία, τη φύλαξη και το parking να αποτελούν του επιμέρους τομείς. Λαμβάνοντας υπόψιν όλα τα προαναφερόμενα, αντιλαμβάνεται κανείς ότι μέσω της Διαχείρισης των Εγκαταστάσεων και τις πρακτικές που επιλέγονται και εφαρμόζονται στο πλαίσιο αυτό, οι οργανισμοί επιθυμούν τη διαμόρφωση αλλά και συντήρηση του κατάλληλου περιβάλλοντος όχι μόνο για τα στελέχη τους αλλά και για τους επισκέπτες τους.

Λειτουργίες «πρώτης γραμμής»
Το εύρος των υπηρεσιών που εντάσσονται στο πλαίσιο του facility management είναι μεγάλο. Τεχνικές υπηρεσίες, υπηρεσίες καθαρισμού και φύλαξης, υπηρεσίες προμήθειας και διαχείρισης αναλώσιμων υλικών, υπηρεσίες συντήρησης και απολυμάνσεις είναι μόνο μερικές από τις παροχές που μπορεί να εξασφαλίσει μία εταιρεία μέσω της συνεργασίας της με εξωτερικό συνεργάτη. Ποιες είναι όμως εκείνες οι λειτουργίες που επιλέγουν κατά κύριο λόγο οι οργανισμοί να αναθέσουν εξωτερικά σήμερα; Όπως εξηγεί ο Σπύρος Λαμπάκης, Διευθυντής Πωλήσεων, ΓΕΝ-ΚΑ Α.Ε. «Συνήθως οι εταιρείες αναθέτουν τις λειτουργίες εκείνες για τις οποίες δεν υπάρχει γνώση και εξειδίκευση». Μπορεί να αφορούν δηλαδή είτε μεμονωμένες λειτουργίες είτε ακόμη και ολόκληρη τη διαχείριση εγκαταστάσεων. «Στη χώρα μας οι κύριοι κλάδοι του Facility Management είναι η καθαριότητα, η υγιεινή και ασφάλεια, καθώς και η φύλαξη.

Ωστόσο, όταν μιλάμε για μεγάλες επιχειρήσεις, οι υπηρεσίες του Facility Management επεκτείνονται και σε άλλους τομείς, όπως η παροχή εξειδικευμένου προσωπικού, η τεχνική διαχείριση εγκαταστάσεων και μέσων, η φύλαξη ειδικών συνθηκών, ακόμη και η τραπεζοκομία κ. ά.» εξηγεί ο Γ. Σπυρόπουλος. «Το F.M. είναι από μόνο του μια ολοκληρωμένη λειτουργία» αναφέρει σχετικά ο Δ. Αμμολοχίτης. «Όταν αναφερόμαστε σε μονοθεματικές υπηρεσίες ή σε παραπάνω από ένα προμηθευτή για την κάλυψη των αναγκών F.M. σε έναν οργανισμό, τότε αναφερόμαστε σε παρελθοντικές, ξεπερασμένες πρακτικές, ενώ οτιδήποτε έχει να κάνει με ολοκληρωμένη λειτουργία F.M. αφορά το παρόν που εγγυάται το μέλλον» καταλήγει ο ίδιος.

Managers
Ως μάνατζμεντ ορίζεται ο σχεδιασμός, η οργάνωση, η καθοδήγηση και ο έλεγχος των πόρων και του ανθρώπινου δυναμικού ενός οργανισμού, με τέτοιο τρόπο ώστε να επιτευχθούν οι στόχοι με τον πλέον αποδοτικότερο και αποτελεσματικότερο τρόπο σύμφωνα με τους Jones & George, ενώ ο όρος μάνατζερ αποδίδεται σε κάθε στέλεχος που ασκεί διοικητική λειτουργία ανεξαρτήτως από το επίπεδο της ιεραρχίας. Αναφορικά ωστόσο με το facility management μπορεί να μην είναι άμεσα συνδεδεμένο με το λεγόμενο core business των εταιρειών όμως η ανάληψη των λειτουργιών/διαδικασιών από έμπειρα στελέχη του χώρου θεωρείται βασική προϋπόθεση καθώς η εύρυθμη και ομαλή λειτουργία ενός οργανισμού μπορεί να επηρεάσει σημαντικά τα αποτελέσματά του, κάτι που το κατάλληλο άτομο στην κατάλληλη θέση μπορεί να το εξασφαλίσει. Πιο συγκεκριμένα, ο facility manager καλείται να συνδυάσει τα ακόλουθα στοιχεία:

  • το ανθρώπινο δυναμικό
  • την τεχνολογία
  • τις διαδικασίες και
  • το χώρο/ τις εγκαταστάσεις.

Σύμφωνα με τον IFMA (International Facility Management Association) πρόκειται για ένα επάγγελμα που περιλαμβάνει αρκετές ειδικότητες που θέτουν στο επίκεντρο την εξασφάλιση της λειτουργικότητας του κτιριακού περιβάλλοντος μέσω της ενσωμάτωσης όλων των προαναφερόμενων. Ουσιαστικά, ο ρόλος ενός facility manager γεννάται από την ανάγκη των εταιρειών για συντονισμό της καθημερινής λειτουργίας όλων των εγκαταστάσεων τους, ενώ καλείται να εξασφαλίζει το καλύτερο δυνατό εργασιακό περιβάλλον για τους εργαζόμενους αλλά και τις δραστηριότητες των επιχειρήσεων.

Επιπρόσθετα, όσον αφορά τα καθήκοντά του, αυτά συνήθως ποικίλουν και εξαρτώνται σε μεγάλο βαθμό από τη φύση του οργανισμού, όμως επικεντρώνονται κατά κύριο λόγο στην εφαρμογή πρακτικών που έχουν ως στόχο τη βελτίωση της αποτελεσματικότητας, τη μείωση του λειτουργικού κόστους με την ταυτόχρονη αύξηση της παραγωγικότητας. Αντιλαμβάνεται, λοιπόν, κανείς ότι κάτι τέτοιο περιλαμβάνει ένα ευρύ φάσμα αρμοδιοτήτων που εξαρτώνται σε μεγάλο βαθμό από τη δομή και το μέγεθος του οργανισμού, ενώ αρκετά συχνά ο facility manager εμπλέκεται, όχι μόνο στις καθημερινές διαδικασίες μίας εταιρείας αλλά και στο στρατηγικό σχεδιασμό.


Επενδύσεις
Για να κατανοήσει κανείς πόσο σημαντικός παράγοντας είναι η βέλτιστη αξιοποίηση και διαχείριση των εγκαταστάσεων / μέσων, αρκεί να εξετάσει τα ποσά των επενδύσεων που σκοπεύουν να πραγματοποιήσουν οι επιχειρήσεις σε αυτά τα στοιχεία. Σύμφωνα με την έρευνα της Grant Thornton, «Παγκόσμια Οικονομία 2015», για το τρέχον έτος το 35% των επιχειρήσεων σχεδίαζε να αυξήσει τις δαπάνες για εγκαταστάσεις και μηχανήματα, ενώ το 20% των οργανισμών σχεδίαζε να επενδύσει σε κτίρια (Σχεδιάγραμμα). Πιο συγκεκριμένα, οι επιχειρήσεις στη Νότια Ευρώπη (54%) και στη Λατινική Αμερική (45%) εμφανίζονταν πιο πιθανές να προχωρήσουν σε αντίστοιχες επενδύσεις, ενώ αξίζει να σημειωθεί ότι στη Νότια Ευρώπη το σχετικό ποσοστό το 2013 ήταν μόλις 25%, καταγράφοντας μία σημαντική αύξηση τα δύο τελευταία χρόνια. Ένα άλλο σημαντικό εύρημα της έρευνας αυτής ήταν ότι δύο στις πέντε επιχειρήσεις στην Ευρώπη (40%), στην Αφρική (39%) και στη Βόρεια Αμερική (37%) σχεδίαζαν αύξηση δαπανών στα στοιχεία αυτά ενός οργανισμού, με μικρή μείωση να καταγράφεται στην περιοχή Ασίας Ειρηνικού και το αντίστοιχο ποσοστό να αγγίζει το 27%. Μία επένδυση ωστόσο αποτελεί τη δαπάνη που πραγματοποιείται σε μια ορισμένη περίοδο με γνώμονα την ενίσχυση της παραγωγικής διαδικασίας ενός οργανισμού, μέσα από την πλήρη και βέλτιστη αξιοποίηση των αγαθών που περιέρχονται στην κτήση του. Όσο μεγαλύτερη, λοιπόν, είναι η επένδυση και η δαπάνη που δημιουργείται στο πλαίσιο αυτής, τόσο πιο καλά σχεδιασμένη οφείλει να είναι και η διαχείριση της στη συνέχεια, με το facility management να είναι σε θέση να το πραγματοποιήσει.

In-house vs outsourcing
Μπορεί η Διαχείριση Εγκαταστάσεων/Μέσων να μην συνδέεται άμεσα με την κύρια δραστηριότητα της επιχείρησης, όμως την επηρεάζει σε σημαντικό βαθμό. Η ανάληψη της διαχείρισης είτε από κάποιον εξωτερικό συνεργάτη είτε από κάποιο στέλεχος που προέρχεται ή ενσωματώνεται στο εσωτερικό εργασιακό περιβάλλον, οφείλει να πληροί τις προϋποθέσεις και κυρίως θα πρέπει να είναι σε θέση να καλύψει τις «εξατομικευμένες» ανάγκες του οργανισμού. Οι πιο συνηθισμένοι παράγοντες που εξετάζονται πριν από την τελική απόφαση των εταιρειών για την εσωτερική ή εξωτερική ανάθεση είναι οι ακόλουθοι:

Ποιες είναι οι ανάγκες; Ο ορισμός και η καταγραφή των αναγκών στον τομέα του facility management αποτελεί το πρώτο βήμα στο δρόμο της τελικής επιλογής. Οι ανάγκες ωστόσο των επιχειρήσεων επηρεάζονται σε σημαντικό βαθμό από το μέγεθος και την κύρια δραστηριότητα τους. Για παράδειγμα, οι εταιρείες εντάσεως κεφαλαίου, όπου τα πάγια στοιχεία, τα κτίρια και ο εξοπλισμός αποτελούν σημαντικό πυλώνα της παραγωγικής τους διαδικασίας -σε αντίθεση με μία εταιρεία παροχής υπηρεσιών-, η διαχείριση Εγκαταστάσεων/Μέσων θεωρείται κρίσιμης σημασίας καθώς τα στοιχεία αυτά παρουσιάζουν συγκεκριμένο κύκλο ζωής και θα πρέπει να αξιοποιηθούν στο μέγιστο βαθμό, μέσα από ένα μακροπρόθεσμο πλάνο διαχείρισης. Ταυτόχρονα, οι ανάγκες των οργανισμών μεταβάλλονται συνεχώς με αποτέλεσμα ο επαναπροσδιορισμός πολλές φορές να οδηγεί σε διαφορετικές επιλογές. Για το λόγο αυτό, η αναθεώρηση των αναγκών οφείλει να πραγματοποιείται σε τακτά χρονικά διαστήματα και να εξετάζεται κατά πόσο οι αρχικές επιλογές εξακολουθούν εκπληρώνουν το σκοπό τους.

Ποιο είναι το κόστος; Μία ακόμη βασική παράμετρος που επηρεάζει, και πολλές φορές καθορίζει, την τελική επιλογή των οργανισμών είναι το σχετικό κόστος. Στην περίπτωση της εσωτερικής ανάθεσης του facility management, το κόστος μισθοδοσίας είναι μία από τις πιο βασικές πηγές, ενώ σε αυτό θα πρέπει να προστεθούν και τα τυχόν έξοδα περαιτέρω εκπαίδευσης του στελέχους που θα αναλάβει τη θέση αυτή. Στην περίπτωση της εξωτερικής ανάθεσης αντίστοιχα η εταιρεία διαθέτει ένα εύρος επιλογών, και ανάλογα με τις υπηρεσίες που θα της προσφέρει ο πάροχος μπορεί να τις συγκρίνει με τις προτάσεις από άλλους εξωτερικούς συνεργάτες και να επιλέξει την καλύτερη δυνατή.

Ποιο είναι το όφελος; Στο επόμενο βήμα η εταιρεία καλείται να καθορίσει το όφελος που θα αποκομίσει από κάθε επιλογή ξεχωριστά. Ενδεικτικά στην περίπτωση της εξωτερικής ανάθεσης, η απαλλαγή από χρονοβόρες διαδικασίες, η αποδέσμευση των στελεχών και η ενασχόληση τους με το core business είναι μόνο μερικά από τα οφέλη που μπορεί άμεσα να αποκομίσει ένας οργανισμός. Από την άλλη πλευρά, η in-house διαχείριση των εγκαταστάσεων, μπορεί να προσφέρει καλύτερο έλεγχο για κάποιες ομάδες επιχειρήσεων που επιθυμούν να κρατήσουν τις συγκεκριμένες λειτουργίες τους εσωτερικά.

Σε κάθε περίπτωση η «εξίσωση» πριν την τελική επιλογή είναι απλή. Μέσα από την καταγραφή των αναγκών και τον υπολογισμό και σύγκριση της σχέσης κόστους-οφέλους, οι οργανισμοί καταλήγουν στη βέλτιστη επιλογή διαθέτοντας ωστόσο τον ίδιο στόχο: την εξασφάλιση ενός λειτουργικού χώρου εργασίας, την πλήρη αξιοποίηση των πάγιων στοιχείων και την ενίσχυση της παραγωγικότητας και απόδοσης τους.

Ευκαιρίες και σημεία προσοχής
Σήμερα οι επιχειρήσεις αναζητούν συνεχώς τρόπους μείωσης των εξόδων τους χωρίς ωστόσο να θέτουν σε κίνδυνο την εύρυθμη λειτουργία τους. Σε αυτό το πλαίσιο πώς συμβάλει προς αυτή την κατεύθυνση το facility management και η ανάθεσή του σε εξωτερικό συνεργάτη; «Το Facility Management είναι η νέα πραγματικότητα με την οποία η Εταιρεία έχει έναν προμηθευτή για όλες τις υπηρεσίες» αναφέρει ο Δημήτρης Γιαπλές, Γενικός Διευθυντής, ΓΕΝ-ΚΑ Α.Ε. «Έτσι αποφεύγει την κακοδιαχείριση, τον ελλιπή έλεγχο, την απρόσωπη επικοινωνία και την απρόσκοπτη σπατάλη χρημάτων» καταλήγει ο ίδιος.

Για τον Γ. Σπυρόπουλο οποιαδήποτε εταιρεία προβαίνει σε outsourcing των υπηρεσιών Facility Management κερδίζει. «Όχι μόνο γιατί απολαμβάνει των υπηρεσιών αυτών σε χαμηλότερο κόστος από όσο θα δαπανούσε αν τις οργάνωνε μόνη της αλλά και γιατί γίνεται αποδέκτης ποιοτικών υπηρεσιών από εξειδικευμένο προσωπικό, το οποίο θα χρειαζόταν κεφάλαια και χρόνο να δημιουργήσει για τον εαυτό της» εξηγεί ο ίδιος. Στο ίδιο κλίμα και ο Δ. Αμμολοχίτης αναφέρει «Το F.M. τείνει να καθιερωθεί και στην ελληνική αγορά με τις δράσεις οργανωμένων εταιρειών, αλλά και του σωματείου HFMA γενικότερα. Οπότε, είναι οι πελάτες μας που μπορούν να μιλήσουν για τη σημαντικότητα του F.M. πλέον». «Το F.M., δηλαδή βοηθάει τις εταιρείες να δώσουν τον καλύτερο εαυτό τους για να πετύχουν τους δικούς τους στόχους. Κατά την άποψη μου αυτή είναι η πιο σημαντική βοήθεια που μπορείς να προσφέρεις σε κάποιον» καταλήγει ο ίδιος. Στην περίπτωση της επιλογής εξωτερικής ανάθεσης του facility management, ένας οργανισμός είναι σε θέση να αποκομίσει συγκεκριμένα και άμεσα οφέλη. Μέσω του outsourcing, όπως και σε οποιαδήποτε λειτουργία επιλέγεται αυτό το είδος συνεργασίας, η εταιρεία μπορεί να αποκομίσει τα ακόλουθα:

Πρόσβαση: Μέσω του outsourcing ένας οργανισμός επιλέγει να ενσωματώσει στη λειτουργία του την απαραίτητη τεχνογνωσία, που δεν διαθέτει ή δεν επιθυμεί να αποκτήσει εσωτερικά, σχετικές με τις υπηρεσίες που εμπιστεύεται στους παρόχους. Οι εξωτερικοί συνεργάτες, διαθέτουν την απαραίτητη εμπειρία και την πρόσφατη γνώση για τις υπηρεσίες αυτές, ενώ είναι σε θέση να προσφέρουν τη βέλτιστη διαχείριση. Δεν θα πρέπει κανείς να ξεχνά ότι για τις εταιρείες αυτές το core business τους αποτελεί το facility management, ενώ έχουν στη διάθεσή τους όλα τα πρόσφατα εργαλεία, ενημέρωση, λύσεις και τεχνολογικά επιτεύγματα που μπορούν να προσφέρουν στους συνεργάτες τους.

Βελτίωση: Η ανάθεση της διαχείρισης εγκαταστάσεων σε εξωτερικό συνεργάτη είναι σε θέση να βελτιώσει άμεσα την ποιότητα του εργασιακού περιβάλλοντος σε όρους υγείας και ασφάλειας, ενώ ταυτόχρονα μπορεί να μεγιστοποιήσει την αξία και χρήση των περιουσιακών στοιχείων. Καθοριστικό ρόλο προς αυτή την κατεύθυνση λαμβάνει η εμπειρία που ο ίδιος διαθέτει καθώς επίσης και οι επιμέρους γνώσεις του για τη λήψη σχετικών αποφάσεων, εξετάζοντας κατά περίπτωση και προτείνοντας τη βέλτιστη λύση σε κάθε ανάγκη του οργανισμού.

Ευθύνη: Ο εξωτερικός συνεργάτης μέσω της ανάθεσης αναλαμβάνει ταυτόχρονα την αποκλειστική ευθύνη για τη λειτουργία και συντήρηση του εργασιακού περιβάλλοντος, ενώ ταυτόχρονα αποδεσμεύει τα στελέχη της εταιρείας από τις διαδικασίες αυτές, προάγοντας την ενασχόληση με την κύρια επιχειρηματική δραστηριότητα.

Έλεγχος και κόστος: Πέρα από την ευθύνη για τις υπηρεσίες τις οποίες έχει δεσμευθεί μέσω της συνεργασίας ότι θα παρέχει, ο εξωτερικός συνεργάτης καλείται να πραγματοποιεί ποιοτικό και αποτελεσματικό έλεγχο των διαδικασιών και μέσα από ολοκληρωμένες αναφορές (reports) όχι μόνο στοιχειοθετεί την αξιολόγηση της εν λόγω ανάθεσης αλλά ταυτόχρονα ενδυναμώνει το πνεύμα συνεργασίας. Μία ακόμη παράμετρος που μπορεί να επηρεαστεί άμεσα μέσω του outsourcing είναι τα λειτουργικά έξοδα που συνδέονται με τις δαπάνες συντήρησης, κατανάλωση ενέργειας κ.ά. μέσω της γνώσης και της εμπειρίας που ο εξωτερικός συνεργάτης διαθέτει.

Payroll Outsourcing: Function with benefits

Σε μια εποχή που επιβάλλεται η αξιοποίηση όλων των ανθρώπινων πόρων για την επίτευξη της αποτελεσματικότητας, ανοίγει ο δρόμος για τη διερεύνηση δυνατοτήτων outsourcing, μέσω των οποίων μπορεί να δοθεί η ευκαιρία για ουσιαστικότερη ενασχόληση των στελεχών με την κύρια παραγωγική τους αποστολή. Η μισθοδοσία των εργαζομένων δεν θα μπορούσε να μην συμπεριλαμβάνεται στην ομάδα αυτή, καθώς αποτελεί μια απόλυτα ορατή επιχειρηματική διαδικασία. Το payroll outsourcing, το οποίο γνωρίζει ολοένα και μεγαλύτερη δημοτικότητα, αποτελεί μία πρακτική εξασφάλισης των ορθών διαδικασιών που το χαρακτηρίζουν αλλά ταυτόχρονα και αποκόμιση προστιθέμενης αξίας σε πολλά επίπεδα.

Μια σωστή επιλογή payroll outsourcing θα πρέπει να συνδυάζει την ποιότητα με το χαμηλότερο δυνατό κόστος μέσω της εφαρμογής σύγχρονων τεχνολογικών λύσεων. Η διαδικασία της μισθοδοσίας είναι ουσιαστική και οφείλει να πραγματοποιείται με τις σωστές και απαραίτητες ασφαλιστικές δικλείδες ώστε και οι δύο πλευρές, το ανθρώπινο δυναμικό και η εκάστοτε εταιρεία, να παραμένουν ικανοποιημένες. Η ανάληψη λοιπόν της συγκεκριμένης διαδικασίας από εξωτερικούς συνεργάτες δεν μπορεί παρά να αποφέρει οφέλη αλλά και να διασφαλίσει την ορθή πραγματοποίηση των διαδικασιών.

Όπως επισημαίνει ο Νίκος Σιακαντάρης, Managing Director, UnityFour Private Consulting House, «Στη χώρα μας και λόγω των συνεχών αλλαγών της εργατικής νομοθεσίας, η οποία παρατηρείται τα τελευταία χρόνια, υπάρχει η ανάγκη επένδυσης σε στελέχη με εξειδικευμένες γνώσεις. Επενδύοντας σε εξωτερικό συνεργάτη, εξαλείφεται η παραπάνω ανάγκη, ενώ υπάρχει η δυνατότητα ενημέρωσης σε τακτική βάση, είτε μέσω newsletters, είτε μέσω helpdesk για τους εργαζόμενους της επιχείρησης, είτε μέσω απλής επικοινωνίας, ανά πάσα στιγμή. Την ευθύνη για την αναβάθμιση του payroll software, την έχει πάντα ο εξωτερικός συνεργάτης, γι’ αυτό καλό θα ήταν πριν επιλέξουμε “payroll vendor”, να γνωρίζουμε ποιο ή ποια softwares χρησιμοποιεί και να λαμβάνουμε σοβαρά υπόψη την παραπάνω πληροφορία, όταν έρθει η κρίσιμη ώρα της επιλογής».

Στο ίδιο μήκος κύματος, ο Θεόδωρος Τόλλης, Executive Director, ICAP Employment Solutions, υποστηρίζει ότι «Οι σύγχρονες επιχειρήσεις καλούνται να ανταποκριθούν σε εξαιρετικές προκλήσεις πάσης φύσεως με απώτερο σκοπό την επιβίωση και την κυριαρχία τους. Η παγκοσμιοποίηση, η οικονομική κρίση και επομένως ο θεμιτός και ο αθέμιτος ανταγωνισμός μεταξύ των επιχειρήσεων δημιουργούν τις βάσεις για νέα ανοίγματα σε καινούριες επιχειρηματικές λύσεις και μεθόδους, όπως η ανάθεση της μισθοδοσίας σε εξωτερικό συνεργάτη (payroll outsourcing) που αποτελεί μια σίγουρη λύση. Πιο συγκεκριμένα, η καταφανής μείωση του λειτουργικού κόστους, ο ασφαλής και συνεπής υπολογισμός της μισθοδοσίας, η τήρηση των αυστηρών χρονοδιαγραμμάτων καθώς και η παροχή προσαρμοσμένων συμβουλών αποτελούν τα κυριότερα οφέλη του payroll outsourcing ώστε να αντιμετωπιστούν οι παραπάνω προκλήσεις».

Οι προκλήσεις
Η διαδικασία της μισθοδοσίας αποτελεί έναν εκ των βασικών τροχών για τη λειτουργία της επιχείρησης. Ωστόσο, η ομαλή λειτουργία της δεν είναι απρόσκοπτη. Και αυτό γιατί πρόκειται για μία πολύπλοκη διαδικασία με πολλαπλές προκλήσεις, η οποία δεν συμβάλει άμεσα στην κερδοφορία της εταιρείας, είναι όμως απαραίτητη. Μέσα σε αυτό το πλαίσιο, είναι σημαντικό οι εταιρείες, και ιδιαίτερα τα τμήματα Ανθρώπινου Δυναμικού να αναγνωρίσουν και να κατανοήσουν τις βασικές προκλήσεις που επιφέρει η διαχείριση της μισθοδοσίας και να διασφαλίσουν ότι είναι κατάλληλα προετοιμασμένες και εξοπλισμένες ώστε να αντιμετωπίσουν με βέλτιστο τρόπο αυτές τις προκλήσεις.

Όπως χαρακτηριστικά περιγράφει ο Ζώης Σωτηρόπουλος, Partner, Payroll Benefits Solutions, PwC Ελλάδας, σημειώνει: «Όλο και περισσότερο σήμερα είναι απαραίτητη η παροχή εξειδικευμένης γνώσης για την αντιμετώπιση σύνθετων μορφών αμοιβής της εργασίας. Σχήματα συνταξιοδοτήσεων, παροχές σε είδος και αμοιβές που προκύπτουν από τη μετακίνηση στελεχών από και προς άλλες χώρες, απαιτούν το στέλεχος μισθοδοσίας να ενσωματώνει ικανότητες που περιλαμβάνουν φορολογική, εργασιακή και ασφαλιστική γνώση – αλλά και αντίληψη των σύγχρονων μεθόδων αμοιβής της εργασίας στο ελληνικό και διεθνές περιβάλλον.

Ταυτόχρονα, η διασφάλιση των δεδομένων και η δυνατότητα ανάκτησης και επεξεργασίας τους από απομακρυσμένες περιοχές, αποτελεί δεδομένη απαίτηση των επιχειρήσεων. Επίσης, διαρκή πρόκληση αποτελεί η διασφάλιση εμπιστευτικότητας της σημαντικής και ευαίσθητης πληροφορίας που ενσωματώνει η διαδικασία διαχείρισης μισθοδοσίας». Οι σημαντικότερες προκλήσεις που σχετίζονται με τη μισθοδοσία και καλούνται να αντιμετωπίσουν οι σύγχρονοι οργανισμοί, ποικίλλουν από την αλλαγή των αντιλήψεων σχετικά με τη λειτουργία της μισθοδοσίας και τη μείωση του κόστους μέχρι τη συμμόρφωση με ένα συνεχώς μεταβαλλόμενο νομοθετικό πλαίσιο και τη βέλτιστη αξιοποίηση του σχετικού λογισμικού.

1. Η μισθοδοσία είναι «υποτιμημένη» στις περισσότερες εταιρείες
Η διαδικασία της μισθοδοσίας συχνά θεωρείται δεδομένη και αντιμετωπίζεται περισσότερο ως commodity στις περισσότερες εταιρείες. Οι περισσότεροι εργαζόμενοι διαθέτουν περιορισμένη γνώση σχετικά με τη μισθοδοσία και τη σημαντική λειτουργικότητα που αυτή έχει – μπορεί να αντιμετωπίζεται ως ένα διαχειριστικό βάρος, το οποίο είναι απαραίτητο αλλά δεν παρέχει καμία προστιθέμενη αξία στην εταιρεία. Συχνά, οι επαγγελματίες του HR που είναι επιφορτισμένοι με τις διαδικασίες της μισθοδοσίας δίνουν μάχες προκειμένου να αλλάξουν αυτές τις αντιλήψεις και προκαταλήψεις για το ρόλο τους στην επιχείρηση.

2. Η μετάβαση σε μία περισσότερο «προδραστική» λειτουργικότητα
Η υποτίμηση της μισθοδοσίας σε μία επιχείρηση οφείλεται εν μέρει και στο γεγονός ότι συχνά αντιμετωπίζεται ως μία reactive λειτουργία: οι εργαζόμενοι πρέπει να πληρώνονται, οπότε η μισθοδοσία διαχειρίζεται την καταβολή των αμοιβών. Η διοίκηση απαιτεί συγκεκριμένες πληροφορίες, οπότε η μισθοδοσία παρέχει μία αναφορά. Πλέον, και με την ολοένα μεγαλύτερη διείσδυση του payroll software, τα πράγματα έχουν αλλάξει, καθώς υπάρχει η δυνατότητα δημιουργίας μίας μεγάλης ποικιλίας προσωποποιημένων ή επιμέρους αναφορών. Πολύ συχνά, ωστόσο, αυτές οι αναφορές εξάγονται από συνήθεια, αλλά τα δεδομένα και οι πληροφορίες που περιέχουν δεν αναλύονται επαρκώς. Τα στελέχη που είναι επιφορτισμένα με τη διαδικασία της μισθοδοσίας έχουν πλέον μία τεράστια ευκαιρία να επηρεάσουν στην στρατηγική της επιχείρησης, με την προϋπόθεση να είναι σε θέση να παρέχουν επαρκείς πληροφορίες κατά τη λήψη αποφάσεων.

3. Συμβαδίζοντας με έναν συνεχώς μεταβαλλόμενο κόσμο
Ο κόσμος αλλάζει διαρκώς, αλλά τα τελευταία χρόνια οι αλλαγές αυτές προκύπτουν με ολοένα και πιο γρήγορους ρυθμούς. Αυτές οι αλλαγές εμπίπτουν σε μία μεγάλη ποικιλία κατηγοριών:

  • Τεχνολογία – smartphones, tablets, cloud computing κ.λπ.
  • Νομοθεσία.
  • Εργασιακές συνήθειες – κινητικότητα, απομακρυσμένη εργασία κ.ά.
  • Περιβάλλον – ενίσχυση της εταιρικής ευθύνης, «πράσινες πρωτοβουλίες» κ.ά.

Προκειμένου να παραμείνει ανταγωνιστική και επιτυχημένη, μία εταιρεία καλείται να προσαρμόζεται και να είναι πρόθυμη να ενστερνιστεί αυτές τις αλλαγές. Το payroll μπορεί να αντιμετωπίζεται ως μία παλιομοδίτικη και παραδοσιακή λειτουργικότητα, αλλά αυτό δεν σημαίνει ότι πρέπει να είναι και αλήθεια. Μην φοβάστε την αλλαγή, ειδικά αν αυτές οι αλλαγές μπορούν να επιφέρουν μείωση των δαπανών, εξοικονόμηση χρόνου και βελτίωση της αποδοτικότητας.

4. Τεχνολογικοί περιορισμοί
Όσον αφορά στην αξιοποίηση του payroll λογισμικού, δύο είναι τα σημαντικότερα ζητήματα που μπορεί να προκύψουν: α. Οι λειτουργικότητες του συστήματος της εταιρείας είναι περιορισμένες και δεν μπορούν να ανταποκριθούν σε συγκεκριμένες εργασίες, ή β. το λογισμικό προσφέρει τις λειτουργικότητες για τη διεξαγωγή των απαιτούμενων εργασιών, αλλά οι γνώσεις της εταιρείας γύρω από το συγκεκριμένο σύστημα είναι περιορισμένες, οπότε το σύστημα δεν μπορεί να αξιοποιηθεί πλήρως.

5. Κόστος
Οι διαδικασίες της μισθοδοσίας μπορεί να περιλαμβάνουν μία σειρά δαπανών: αγορά λογισμικού, εκπαίδευση και πρόσληψη ανθρώπων. Οι μεγάλες σε αριθμό υπαλλήλων εταιρείες μπορεί να είναι σε θέση να αντέξουν οικονομικά το κόστος λειτουργίας ενός τμήματος μισθοδοσίας εντός του εργασιακού τους περιβάλλοντος. Το ίδιο δεν ισχύει όμως και για μεσαίες ή μικρότερες επιχειρήσεις, οι οποίες μπορούν να μειώσουν αισθητά το κόστος που προέρχεται από τη διατήρηση του συγκεκριμένου τμήματος ως in-house λειτουργία. Για να διαμορφωθεί το συνολικό κόστος της διαδικασίας, πρέπει να συνυπολογιστεί το κόστος σε εργατοώρες για υπολογισμούς των πληρωμών, οι διεκπεραιώσεις των απαραίτητων διαδικασιών, καθώς επίσης το κόστος για τα αναλώσιμα που χρησιμοποιούνται. Με την εξωτερική ανάθεση λοιπόν το κόστος αυτό μειώνεται αισθητά δεδομένου ότι όλα αυτά συμπεριλαμβάνονται στην προσφορά του εξωτερικού συνεργάτη και πραγματοποιούνται μαζικά.

6. Η διαδικασία της μισθοδοσίας απαιτεί χρόνο
Η διεξαγωγή των διαδικασιών της μισθοδοσίας είναι μία χρονοβόρα εργασία και οι εταιρείες μπορεί να δαπανούν ένα σημαντικό αριθμό εργατικών ωρών για αυτή. Η πολυπλοκότητα της τήρησης ενός ακριβούς αρχείου των ωρών που εργάστηκαν οι εργαζόμενοι, ο υπολογισμός της αμοιβής με βάση τις ώρες ή τις εργάσιμες ημέρες και η διασφάλιση ότι οι τυχόν υπερωρίες πληρώνονται σωστά δεν είναι τόσο εύκολο όσο μπορεί να φαίνεται. Αν προσθέσουμε σε αυτά και μία σειρά άλλων μεταβλητών, όπως είναι οι ασφαλιστικές και οι ιατροφαρμακευτικές εισφορές, οι πληρωμένες ή μη άδειες κ.ά., μπορεί να απαιτεί ακόμα και από τις πιο μικρές εταιρείες να δαπανούν πολλές ώρες κάθε μήνα για τη μισθοδοσία.

7. Η συμμόρφωση με το νομοθετικό πλαίσιο
Η εργατική νομοθεσία είναι αρκετά αυστηρή, ενώ οι επιταγές της, ειδικά στη χώρα μας, αλλάζουν πολύ συχνά. Οι εταιρείες που αποφασίζουν να διεξάγουν εσωτερικά τη μισθοδοσία θα πρέπει να έχουν έναν εργαζόμενο να μελετάει αυτές τις αλλαγές σε μόνιμη βάση. Η αποτυχία συμμόρφωσης με το νομοθετικό πλαίσιο που εφαρμόζεται για τις φορολογικές και ασφαλιστικές κρατήσεις θα επιφέρει πρόστιμα στην εταιρεία. Και τα πρόστιμα που θα πρέπει να πληρωθούν είναι συνήθως πολύ αυστηρά και υψηλά, ενώ ταυτόχρονα η εταιρεία θα πρέπει να συμμορφωθεί και να διορθώσει το λάθος.

8. Οι εργαζόμενοι μπορεί να κινηθούν νομικά σε περιπτώσεις λάθους στη μισθοδοσία
Η φροντίδα της μισθοδοσίας σε συνδυασμό με άλλες πλευρές μίας εταιρείας μπορεί να οδηγήσει σε σύγχυση και λάθη. Να γίνει ένα μισθοδοτικό λάθος δεν είναι δύσκολο, και οι συνέπειες ενός τέτοιου λάθους μπορεί να είναι σοβαρές. Οι εργαζόμενοι μπορεί να ασκήσουν το δικαίωμά τους να καταθέσουν μήνυση εναντίον της εταιρείας αν τα λάθη στη μισθοδοσία τους θέτουν σε μειονεκτική θέση. Για παράδειγμα, ένας εργαζόμενος η μισθοδοσία του οποίου είναι λανθασμένη για μεγάλη χρονική περίοδο, μπορεί να μην εντοπίσει νωρίς το λάθος. Μία τέτοια κατάσταση φέρνει σε δύσκολη θέση τόσο τον εργαζόμενο όσο και την εταιρεία.

Οφέλη
Τα οφέλη του payroll outsourcing δεν περιορίζονται απλώς στο ότι ένας εξωτερικός συνεργάτης αναλαμβάνει τον «πονοκέφαλο» της επεξεργασίας των εκκαθαριστικών σημειωμάτων της μισθοδοσίας. Τα σημαντικότερα πλεονεκτήματα τα οποία μπορεί να αποκομίσει μία εταιρεία είναι:

  • Η μείωση του κόστους: Με το payroll outsourcing, εξαλείφεται η ανάγκη και απαίτηση για συνεχείς επενδύσεις στην αναβάθμιση λογισμικού, στην εκπαίδευση προσωπικού και σε άλλες δαπάνες που σχετίζονται με τη μισθοδοσία. Και ενώ η εντύπωση ότι το outsourcing μπορεί να είναι μία ακριβή επιλογή δεν έχει ξεπεραστεί, ωστόσο υπάρχει μία μεγάλη ποικιλία επιλογών ανάμεσα σε διαφορετικές εταιρείες και πακέτα υπηρεσιών payroll outsourcing, τα οποία ανταποκρίνονται σε διαφορετικά είδη επιχειρήσεων.
  • Η μείωση του ανθρώπινου δυναμικού: Οι εταιρείες, ιδιαίτερα στη δύσκολη εποχή που διανύουμε, αναζητούν τρόπους να λειτουργούν πιο αποδοτικά με λιγότερους ανθρώπους στο δυναμικό τους. Μέσα σε αυτό το πλαίσιο, η ανάθεση της μισθοδοσίας σε εξωτερικό συνεργάτη επιτρέπει στις εταιρείες να μειώσουν τον αριθμό των εργαζομένων που έχουν την ευθύνη της υποστήριξης της μισθοδοσίας – ή ακόμα και να εξαλείψουν τελείως αυτή την ανάγκη, ανάλογα με τη λύση που θα επιλέξουν.
  • Η βελτίωση της απόδοσης: Ο εξορθολογισμός των εσωτερικών διαδικασιών της εταιρείας επιτρέπει στον εξωτερικό πάροχο να αναλάβει χρονοβόρα καθήκοντα σχετικά με τη μισθοδοσία, κάτι που τελικά συμβάλει στην αύξηση της αποτελεσματικότητας της εταιρείας. Το δυναμικό payroll reporting βοηθάει την εταιρεία να αυξήσει τα κέρδη της, και μπορεί να αξιοποιηθεί ως ένα σημαντικό εργαλείο για τη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού.
  • Η επιχειρησιακή συνέχεια: Η ανάθεση των διαδικασιών της μισθοδοσίας σε έναν εξωτερικό συνεργάτη σημαίνει ότι η ανάγκη για disaster recovery και business continuity βαραίνει τον πάροχο πια και όχι την εταιρεία. Το disaster recovery αποτελεί ένα μείζων θέμα για τους παρόχους υπηρεσιών payroll outsourcing και για αυτό το λόγο επιλέγουν και επενδύουν σε πιο ισχυρές σχετικές λύσεις από αυτή που θα μπορούσε να διασφαλίσει η εταιρεία από μόνη της. Ταυτόχρονα, καθώς η ανάπτυξη του παρόχου είναι άρρηκτα συνδεδεμένη με την ανάπτυξη των πελατών τους, συνήθως διαθέτουν προηγμένα συστήματα που διασφαλίζουν ότι οι διαδικασίες εκτελούνται με το βέλτιστο τρόπο αλλά και ελέγχονται τακτικά.
  • Η μείωση των κινδύνων: Μέσω του outsourcing, οι οργανισμοί μεταφέρουν την ευθύνη για την κανονιστική συμμόρφωση στον πάροχο. Αναθέτοντας την ευθύνη για τη μισθοδοσία σε μία εταιρεία που αυτό ακριβώς αποτελεί την κύρια επιχειρηματική της δραστηριότητα, μειώνονται σημαντικά και οι κίνδυνοι λαθών.
  • Η βέλτιστη τεχνολογία: Οι πάροχοι υπηρεσιών payroll outsourcing από τη φύση τους δεν συμβαδίζουν μόνο με τις τελευταίες εξελίξεις στη νομοθεσία αλλά διασφαλίζουν ότι και το λογισμικό που χρησιμοποιούν είναι σύμμορφο με τις επιταγές του νόμου. Ταυτόχρονα, στην προσπάθειά τους να παρέχουν τις βέλτιστες υπηρεσίες, επενδύουν στις πλέον προηγμένες τεχνολογικές λύσεις.
  • Η συμμόρφωση με το κανονιστικό πλαίσιο: Οι στοιχειώδεις απαιτήσεις από έναν πάροχο payroll υπηρεσιών είναι η συμμόρφωση με το κανονιστικό πλαίσιο. Οι εργαζόμενοι στην εταιρεία πάροχο είναι εκπαιδευμένοι τόσο όσον αφορά στο νομοθετικό πλαίσιο όσο και στις αντίστοιχες τεχνολογίες. Η μείωση του βάρους της συμμόρφωσης και των κινδύνων που επισύρουν πρόστιμα αποτελεί ένα μεγάλο κίνητρο των εταιρειών για την ανάθεση της διαχείρισης της μισθοδοσίας σε έναν εξωτερικό πάροχο. Ο πάροχος εγγυάται την ασφάλεια των δεδομένων των πελατών του, πάντα σε συνάρτηση με τους νόμους.
  • Βελτιωμένες υπηρεσίες: Τα πολλά χρόνια εμπειρίας σημαίνουν ότι ο payroll πάροχος έχει αναπτύξει τις κατάλληλες δεξιότητες και εξειδικευμένες γνώσεις για την παροχή αποτελεσματικών υπηρεσιών και λύσεων.

Όταν οι εργαζόμενοι μίας εταιρείας πληρώνονται εγκαίρως και σωστά, το ηθικό σε σχέση με την εργασία τους ενισχύεται. «Τα κυριότερα οφέλη που προκύπτουν μέσω της ανάθεσης της μισθοδοσίας σε εξωτερικό συνεργάτη, σχετίζονται με την εχεμύθεια, την εμπιστευτικότητα και την ασφάλεια των πληροφοριών. Πλέον, πρόσβαση στα ευαίσθητα προσωπικά δεδομένα που σχετίζονται με τη μισθοδοσία, έχουν μόνο αυστηρά εξουσιοδοτημένα στελέχη της επιχείρησης, σε τοπικό ή global επίπεδο. Οι εργαζόμενοι της επιχείρησης, μπορούν να απολαμβάνουν οφέλη, όπως ενημέρωση και πληροφορίες on line, contact person για επίλυση των αποριών τους σε προκαθορισμένη ημέρα και ώρα, e-payslips, και φυσικά μπορούν να είναι σίγουροι, ότι η μισθοδοσία τους θα υπολογιστεί με τον σωστό τρόπο και θα πληρωθούν στην ώρα τους», σημειώνει ο Ν. Σιακαντάρης.

«Τα οφέλη μίας τέτοιας ανάθεσης είναι ποικίλα, αλλά ξεχωρίζουν η σημαντική στις ημέρες μας μείωση λειτουργικού κόστους που προσπαθούν να επιτύχουν οι εταιρείες, λαμβάνοντας υπόψη τις εργατοώρες που θα απασχολούσε ένα τμήμα in-house μισθοδοσίας καθώς και το κόστος χρήσης τεχνολογίας (π.χ. αγορά και συντήρηση ενός συστήματος μισθοδοσίας) αλλά και αναλώσιμων υλικών», υποστηρίζει ο Θ. Τόλλης και συνεχίζει: «Ένα δεύτερο σημαντικό όφελος είναι ο αξιόπιστος, ασφαλής αλλά και συνεπής υπολογισμός της μισθοδοσίας υπό τη συχνή παρακολούθηση των αλλαγών σε εργασιακά και ασφαλιστικά θέματα καθώς και η τήρηση χρονοδιαγραμμάτων προς τρίτους φορείς για παράδειγμα προς ασφαλιστικούς οργανισμούς. Έτσι με τα παραπάνω πλεονεκτήματα μίας τέτοιας συνεργασίας οι άνθρωποι της εταιρείας μπορούν να απασχοληθούν σε διαφορετικές εργασίες, πιο προσοδοφόρες για την εταιρεία».

Τη στρατηγική σημασία του payroll outsourcing επισημαίνει ο Ζ. Σωτηρόπουλος, υποστηρίζοντας ότι: «Η ανάθεση της μισθοδοσίας σε έναν εξωτερικό συνεργάτη αποτελεί στρατηγική επιλογή. Η σωστή μετάβαση και καθορισμός των αρμοδιοτήτων, μπορεί να προσφέρει σημαντικά οφέλη τόσο για την εταιρεία όσο και για το προσωπικό της. Το σημαντικότερο πλεονέκτημα είναι η αφομοίωση των βέλτιστων πρακτικών που ο εξωτερικός συνεργάτης έχει αναπτύξει διεθνώς. Επιπρόσθετα, η ανάθεση της μισθοδοσίας σηματοδοτεί και τη δυνατότητα επικοινωνίας με ένα δίκτυο έμπειρων στελεχών τα οποία προσφέρουν αξία στο τομέα της μισθοδοσίας, αλλά και στις περιοχές της φορολογίας, της λογιστικής και της νομικής υποστήριξης. Τέλος, οι μεγάλοι φορείς μισθοδοσίας προσφέρουν σημαντικές εγγυήσεις αναφορικά με την ασφάλεια των δεδομένων μέσω της χρήσης σύγχρονων τεχνολογικών εφαρμογών. Επίσης, μπορούν να παρέχουν διαρκή υποστήριξη μέσω disaster recovery sites εγκατεστημένων στην Ελλάδα και στο εξωτερικό».

Λύση για κάθε μεγέθους εταιρεία
Σε τι είδους επιχειρήσεις απευθύνεται, όμως το payroll outsourcing; Όπως υποστηρίζει ο Ζ. Σωτηρόπουλος: «Το Payroll Outsourcing αφορά κάθε εταιρεία που απασχολεί προσωπικό. Σε μεγάλες επιχειρήσεις προσφέρει διαρκείς και συνολικές λύσεις. Το κύριο πλεονέκτημα είναι η δυνατότητα να απορροφά τον όγκο εργασίας που στην ελληνική αγορά προκαλείται από τις συνεχείς μεταβολές του επιχειρηματικού και νομοθετικού περιβάλλοντος. Στις περιπτώσεις μικρών εταιρειών, αποτελεί μια ιδανική λύση για πιο εξειδικευμένη γνώση σε μεγάλο εύρος γνωστικών αντικειμένων και τη δυνατότητα χρήσης εφαρμογών και εξοπλισμού οι οποίες είναι οικονομικά απαγορευτικές για μικρούς οργανισμούς. Επίσης, απαλλάσσει τον επιχειρηματία από την επίβλεψη ενός τόσο πολύπλοκου αντικειμένου, όπου η μη συμμόρφωση με τη νομοθεσία επισύρει σημαντικές κυρώσεις».

Στην άποψη αυτή συνηγορεί και ο Ν. Σιακαντάρης, υποστηρίζοντας ότι: «Τα προγράμματα “payroll outsourcing” απευθύνονται σε επιχειρήσεις κάθε τύπου και μεγέθους. Σίγουρα αποτελούν την κατάλληλη λύση για μικρές και μεσαίες επιχειρήσεις, κυρίως λόγω της εξοικονόμησης κόστους, αφού δεν χρειάζεται να προβούν σε προσλήψεις εξειδικευμένων στελεχών (payroll managers και specialists). Από την άλλη πλευρά και μεγάλες πολυεθνικές επιχειρήσεις, με παρουσία σε δεκάδες χώρες, επιλέγουν την συνεργασία με “global payroll vendors”, μέσω των “shared service centers” τους, επιτυγχάνοντας με αυτό τον τρόπο, να έχουν την γνώση, την εξειδίκευση και το ομογενοποιημένο προϊόν, υπογράφοντας ένα μόνο συμβόλαιο».

Τέλος, τη σημασία του payroll outsourcing για κάθε μεγέθους εταιρεία υπερθεματίζει και ο Θ. Τόλλης: «Τα προγράμματα payroll outsourcing δεν κοιτούν το μέγεθος και το είδος της επιχείρησης. Μπορούν να εφαρμοστούν και να προσφέρουν τα οφέλη τους σε ποικίλες εταιρείες και οργανισμούς, οικογενειακούς, μικρούς αλλά και μεγαλύτερους. Ο μοναδικός περιορισμός που υπάρχει στην Ελλάδα είναι ότι η επιχείρηση/οργανισμός θα πρέπει να είναι ιδιωτικού δικαίου. Στην πράξη βέβαια, η συγκεκριμένη υπηρεσία είναι περισσότερο διαδεδομένη σε μεγαλύτερες επιχειρήσεις καθώς οι ανάγκες, οι απαιτήσεις και η πολυπλοκότητα της μισθοδοσίας είναι αυξημένες σε σύγκριση με μία μικρότερη ή μία οικογενειακή επιχείρηση».

Η αρνητική πλευρά του outsourcing
Τα μειονεκτήματα του outsourcing μπορούν πολλές φορές να επισκιάσουν τα πλεονεκτήματά του, αν αυτό δεν εφαρμοσθεί σωστά και δεν επιλεγεί ο σωστός πάροχος.

Απώλεια διαχειριστικού ελέγχου: Είτε υπογράψετε μία συμφωνία με έναν άλλον πάροχο για να διεκπεραιώσει τη συγκεκριμένη λειτουργία, είτε να «διευθύνει» ένα ολόκληρο τμήμα, «δίνετε» τον έλεγχο αυτής της λειτουργίας σε μία άλλη εταιρεία. Ο πάροχος πολύ πιθανόν να μην έχει τα ίδια standard και τους ίδιους στόχους με εσάς και μπορεί να λειτουργεί εντελώς διαφορετικά από τη δική σας εταιρεία. Στην ουσία, ίσως, τους ενδιαφέρει μόνο το κέρδος που θα έχουν από αυτή την συμφωνία και όχι τόσο το να σας παρέχουν σωστές λειτουργίες με το ανάλογο κόστος.

Επιπλέον «κρυμμένες» δαπάνες: Παρόλο που θα υπογράψετε ένα συμβόλαιο με τον πάροχο για τις λειτουργίες/υπηρεσίες που θα σας προσφέρει, πολλές φορές μπορεί στην πορεία να προκύψουν κόστη που δεν τα είχατε υπολογίσει. Επομένως, οτιδήποτε δεν αναφέρεται στο συμβόλαιο θα επιβαρύνει εσάς. Για τον λόγο αυτό, ζητήστε τη συνδρομή κάποιου συμβούλου, ο οποίος μπορεί να προβλέψει κάποια από τα «κρυμμένα» κόστη και να σας βοηθήσει να διαπραγματευτείτε με τον υποψήφιο πάροχο.

Απειλές στην ασφάλεια και την εμπιστευτικότητα: Αν μεταξύ των πληροφοριών που θα δώσετε στον εξωτερικό πάροχο περιλαμβάνονται ιατρικά αρχεία ή οποιαδήποτε άλλη ευαίσθητη πληροφορία, υπάρχει πάντα ο κίνδυνος ότι μπορεί να «εκτεθούν» σε λάθος ανθρώπους. Επιπλέον, αν στα στοιχεία που θα δώσετε περιλαμβάνονται και στοιχεία της εταιρείας, πρέπει να είστε πολύ προσεκτικοί. Πρέπει σε κάθε περίπτωση να αξιολογήσετε σωστά στον εξωτερικό πάροχο και να βεβαιωθείτε ότι οι πληροφορίες που θα τους δώσετε δεν μπορούν να βλάψουν είτε την εταιρεία ούτε τους εργαζομένους. Τέλος, καλό θα ήταν να υπάρχει στο συμβόλαιο που θα υπογράψετε κάποια σχετική αναφορά, ώστε να είστε καλυμμένοι και προστατευμένοι και νομικά.

Προβλήματα στην ποιότητα των υπηρεσιών: Ένας σημαντικός παράγοντας για τον πάροχο θα είναι σίγουρα το κέρδος τους. Εφόσον το συμβόλαιο θα καθορίσει την αμοιβή του, ο μόνος τρόπος να αυξήσει το κέρδος του θα είναι να μειώσει τα έξοδά του. Φυσικά αυτό δεν απασχολεί εσάς, παρά μόνο στην περίπτωση που «συμβιβάζεται» η ποιότητα των υπηρεσιών που σας προσφέρει.

«Δέσμευση» με την οικονομική ευημερία μιας άλλης εταιρείας: Εφόσον παραχωρείτε σε μία άλλη εταιρεία τμήμα των λειτουργιών σας, θα είστε αναγκαστικά «δεμένοι» με την οικονομική ευημερία αυτής της εταιρείας. Για τον λόγο αυτό θα πρέπει να είστε πολύ προσεκτικοί στην επιλογή σας, γιατί δεν θα ήταν η πρώτη φορά που ένας εξωτερικός κατέρρευσε οικονομικά και παρέσυρε και κάποιους από τους συνεργάτες του.

Η σημασία της σωστής επιλογής
Μέσα σε αυτό το πλαίσιο, η επιλογή του παρόχου, και του κατάλληλου πακέτου υπηρεσιών που θα ανταποκρίνεται στις ιδιαίτερες ανάγκες, είναι εξίσου σημαντική με την απόφαση για την ανάθεση των διαδικασιών της μισθοδοσίας σε έναν εξωτερικό συνεργάτη. Οι οργανισμοί πριν αποφασίσουν σε ποια εταιρεία ή πάροχο θα αναθέσουν τη μισθοδοσία του ανθρώπινου δυναμικού τους οφείλουν να εξετάσουν μία σειρά από παράγοντες. Σε πρώτο χρόνο η κοστολόγηση της υπηρεσίας αποτελεί το αρχικό στοιχείο πάνω στο οποίο θα οικοδομηθεί ολόκληρη η συνεργασία τους. Είναι το σημείο που καθορίζει μεγάλο μέρος της τελικής επιλογής και ανάθεσης.

Ένα δεύτερο σημείο είναι οι επιπρόσθετες υπηρεσίες που θα τους προσφέρουν οι πάροχοι, ενώ δεν πρέπει να λησμονείται και η ικανότητα του παρόχου να παραδίδει reports στην εταιρεία με τα αντίστοιχα στοιχεία και πληροφορίες οι οποίες είναι απαραίτητες για την ίδια. Για να γίνουν όλα αυτά θα πρέπει να έχουν προσδιοριστεί εξ αρχής οι ανάγκες της εταιρείας εκ των έσω και στη συνέχεια να αναζητηθεί ο πάροχος που καλύπτει τις ανάγκες αυτές στο έπακρο και με το ελάχιστο δυνατό κόστος. Σε περίπτωση λάθος επιλογής προγράμματος ή εξωτερικού συνεργάτη τα οφέλη που θα αποκόμιζαν σε διαφορετική περίπτωση οι εταιρείες τείνουν να εκμηδενιστούν.

«Οι απαιτήσεις διαρκώς αυξάνονται αναφορικά με τα προγράμματα μισθοδοσίας. Ο παραδοσιακός υπολογισμός δεν αρκεί. Τα προγράμματα αυτά πρέπει να αποτελούν πλέον πηγές ενημέρωσης και δημιουργίας διοικητικής πληροφόρησης. Ο συνδυασμός τους με εργαλεία BI καθιστά τον HRD στρατηγικό συνεταίρο του οργανισμού», υπογραμμίζει ο Ζ. Σωτηρόπουλος. «Απαραίτητο είναι το πρόγραμμα που θα προσφέρει ο εκάστοτε “payroll vendor” σε υποψήφιο πελάτη του, να είναι προσαρμοσμένο στις ανάγκες του πελάτη. Σίγουρα πρέπει να υπάρχει το standard πακέτο υπηρεσιών, το οποίο θα καλύπτει τις βασικές ανάγκες (computation, payslips, GL file, declarations submission), και εν συνεχεία θα πρέπει να υπάρχει μία ευρεία γκάμα υπηρεσιών, ικανή να καλύψει τις ιδιαίτερες ανάγκες του (HR and accounting reporting, starters and leavers, customized reports, money movement service, legal advice, employees helpdesk, κτλ.)», υπογραμμίζει ο Ν. Σιακαντάρης.

«Όσο έμπειρο και καταρτισμένο κι αν είναι το προσωπικό ενός παρόχου λύσεων outsourcing, οι υπηρεσίες θα είναι εξαιρετικά περιορισμένες εάν δεν υπάρχει ένα απολύτως και διαρκώς ενήμερο μηχανογραφημένο σύστημα. Ένα αξιόπιστο πρόγραμμα μισθοδοσίας ολοκληρώνει και αναβαθμίζει συγχρόνως, τις εργασίες ενός εξωτερικού συνεργάτη, ενώ παράλληλα εδραιώνει την απαραίτητη εμπιστοσύνη μεταξύ εταιρείας και παρόχου. Ευελιξία και προσαρμοστικότητα στις ιδιαιτερότητες της εκάστοτε επιχείρησης αλλά και των νομοθετικών αλλαγών που προκύπτουν, επικοινωνία και κατανόηση των αναγκών της εταιρείας, είναι μερικά από τα βασικά χαρακτηριστικά που πρέπει να διαθέτει ο κατάλληλος συνεργάτης και το πρόγραμμα μισθοδοσίας», συμπληρώνει ο Θ. Τόλλης.