Microsoft Ελλάς: Προετοιμάζοντας τη νέα γενιά στελεχών

Στη Microsoft, αποστολή μας είναι να βοηθάμε τους ανθρώπους και τις επιχειρήσεις να επιτύχουν όσο το δυνατόν περισσότερα, αξιοποιώντας στο μέγιστο τις δυνατότητές τους. Μέσα από μια σειρά καινοτόμων εργαλείων και υπηρεσιών που προσφέρει η εταιρεία, διευκολύνεται η καθημερινότητά τους, εφόσον έχουν τη δυνατότητα να κάνουν περισσότερα πράγματα σε λιγότερο χρόνο. Έτσι, γίνονται πιο παραγωγικοί, εξασφαλίζοντας παράλληλα καλύτερη ισορροπία μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής. Ιδιαίτερη έμφαση δίνουμε στους νέους, όπου μέσα από μια σειρά εξειδικευμένων προγραμμάτων, τους προσφέρουμε τις κατάλληλες συνθήκες, τα απαραίτητα εργαλεία και τα εφόδια, ώστε να αναπτύξουν τις ικανότητές τους και να ανακαλύψουν τα ταλέντα τους, στοιχεία απαραίτητα για τη μετέπειτα σταδιοδρομία τους.

Οι νέοι που επιλέγονται να εργαστούν στη Microsoft καλύπτουν ευρύ φάσμα εκπαιδευτικών οργανισμών και σχολών. Οι σπουδές, όμως, δεν αποτελούν το μοναδικό κριτήριο που θα καθορίσει εάν θα επιλεχθεί ή όχι για μια θέση ένας υποψήφιος. Σημαντικό ρόλο παίζουν οι αξίες, η προσωπικότητα, το πάθος για την τεχνολογία, η συναισθηματική νοημοσύνη και η ικανότητα να μπορεί κάποιος να αντιλαμβάνεται και να υποστηρίζει τις ανάγκες των άλλων, είτε πρόκειται για πελάτη, συνεργάτη ή συνάδελφο. H Microsoft Ελλάς ξεκίνησε φέτος το ετήσιο πρόγραμμα πρακτικής άσκησης (Internship), το οποίο προσφέρει ευκαιρίες καριέρας σε τελειόφοιτους και αποφοίτους ανώτατων πανεπιστημιακών ιδρυμάτων. Στόχος αυτής της ενέργειας, είναι η στήριξη των νέων, κατά τη διάρκεια της ένταξής τους σε μια ιδιαίτερα απαιτητική αγορά εργασίας, μέσω της ανάπτυξης σημαντικών δεξιοτήτων και απόκτησης εμπειρίας, τα οποία θα τους βοηθήσουν στη μετέπειτα επαγγελματική τους πορεία.

Αυτό που κάνει τα προγράμματα πρακτικής άσκησης της Microsοft να ξεχωρίζουν, είναι το γεγονός ότι δίνουν την ευκαιρία στον ασκούμενο να αναλάβει έναν συγκεκριμένο, ενεργό ρόλο από την πρώτη κιόλας μέρα της πρακτικής του και να συμμετέχει σε projects τα οποία είναι σε εξέλιξη εκείνο το διάστημα, έχοντας ξεκάθαρες αρμοδιότητες. Επιπλέον, κατά τη διάρκεια του προγράμματος αυτού, δημιουργείται εξατομικευμένο πλάνο ανάπτυξης μέσα από το οποίο οι ασκούμενοι λαμβάνουν την απαραίτητη εκπαίδευση και coaching, ενώ ιδιαίτερη έμφαση δίνεται στην ανακάλυψη και ανάπτυξη των φυσικών τους ταλέντων και κλίσεων. Επίσης, είναι σημαντικό να αναφέρουμε ότι τα προγράμματα πρακτικής άσκησης είναι έμμισθα, και μπορεί να διαρκέσουν από 3 μέχρι 12 μήνες.

Πέρα από τα προγράμματα πρακτικής άσκησης, κορωνίδα των προγραμμάτων που απευθύνονται στους νέους αποτελεί το Microsoft Academy for College Hires (MACH) στο οποίο έχουν τη δυνατότητα να ενταχθούν απόφοιτοι πανεπιστημιακών σχολών, και το MACH MBA το οποίο έχει σχεδιαστεί για απόφοιτους ΜΒΑ. Τα δύο αυτά προγράμματα απευθύνονται σε φοιτητές και απόφοιτους που προέρχονται από ευρύ φάσμα ανώτατων πανεπιστημιακών σχολών, όπως σχολές Διοίκησης, Πληροφορικής και Μηχανικών Ηλεκτρονικών Υπολογιστών, με εργασιακή εμπειρία από 0 έως 7 έτη. Στόχος μας λοιπόν είναι, μέσω των διετών αυτών εντατικών προγραμμάτων ανάπτυξης καριέρας, να προσελκύσουμε υψηλού επιπέδου ταλέντα (hi-potential talents) από τα καλύτερα πανεπιστήμια στον κόσμο, να τους παρέχουμε ένα εντατικό on- boarding πρόγραμμα με στόχο την ταχεία ανάπτυξη ηγετικών και άλλων δεξιοτήτων, εξασφαλίζοντας την επαγγελματική τους εξέλιξη ώστε να είναι σε θέση να αναλάβουν ηγετικές θέσεις στην εταιρεία μελλοντικά.

Επιπρόσθετα, τo πρόγραμμα αυτό, δίνει την ευκαιρία για συμμετοχή σε τρεις παγκόσμιες εκπαιδευτικές εβδομάδες, με μερικά από τα σπουδαιότερα στελέχη του κλάδου της τεχνολογίας και της Microsoft Corporation. Επίσης, οι άνθρωποι που συμμετέχουν στο πρόγραμμα αυτό, εντάσσονται στην παγκόσμια κοινότητα MACH, η οποία αποτελείται από εκατοντάδες νέους απόφοιτους (MACHs) από όλες τις χώρες στις οποίες δραστηριοποιείται η Microsoft παγκοσμίως, δίνοντάς τους την ευκαιρία να δημιουργήσουν ένα διευρυμένο δίκτυο επαφών. Οι MACHs απολαμβάνουν διάφορα προνόμια κατά τη διάρκεια, αλλά και μετά το πέρας του προγράμματος, όχι μόνο ως προς τις ευκαιρίες για ανάπτυξη και εξέλιξη της καριέρας τους εντός της Microsoft, αλλά και ως προς τις προαγωγές και μετακινήσεις σε άλλους ρόλους. Επίσης, οι μάνατζερ των MACHs εντάσσονται σε ειδικό πρόγραμμα εκπαίδευσης το οποίο εστιάζει στις ανάγκες της νέας γενιάς και τον κατάλληλο τρόπο καθοδήγησης και ανάπτυξής τους. Μετά το πέρας του προγράμματος, οι MACHs εντάσσονται μόνιμα στη Microsoft, είτε παραμένοντας στο ρόλο στον οποίο ξεκίνησαν είτε αναλαμβάνοντας κάποια άλλη θέση μέσα στην εταιρεία.

Youth_Skills & Employability Conference

«Τόσο η απασχόληση των νέων όσο και η ενίσχυση των δεξιοτήτων τους, οφείλουν να μπουν στην κορυφή της ελληνικής αλλά και της ευρωπαϊκής ατζέντας, ώστε να μην γίνεται λόγος για μία “χαμένη γενιά”, μία γενιά που αποτελεί το μέλλον της οικονομίας και της χώρας μας. Οι οργανισμοί έχουν ήδη ξεκινήσει να αναλαμβάνουν ενεργό ρόλο προς αυτή την κατεύθυνση, ενώ η σύνδεση της ακαδημαϊκής εκπαίδευσης με την αγορά εργασίας κρίνεται απαραίτητη ώστε να μειωθεί το skills gap που επιβεβαιώνουν σχετικές έρευνες». Αυτά ήταν μερικά μόνο από τα γενικά συμπεράσματα του Youth Skills & Employability Conference, ενός συνεδρίου όπου φοιτητές, στελέχη και εκπρόσωποι φορέων βρέθηκαν στο Αμφιθέατρο Maroussi Plaza, διαμορφώνοντας ενεργά νέες προοπτικές για τη νέα γενιά.

Για πρώτη φορά λοιπόν, οι επιχειρήσεις είχαν τη δυνατότητα να παρουσιάσουν αναλυτικά τις δράσεις και τις στοχευμένες πρωτοβουλίες που έχουν αναλάβει σχετικά με τους νέους και την απασχολησιμότητα αυτών, καθώς επίσης και τα προγράμματα που έχουν σχεδιάσει και αφορούν στην ανάπτυξη και εκπαίδευση της νέας γενιάς. Ταυτόχρονα, οι συμμετέχοντες μέσα από τη δημιουργία άμεσης σχέσης με τους ομιλητές καθ’όλη τη διάρκεια του συνεδρίου είχαν την ευκαιρία να θέσουν τα καίρια ερωτήματά τους, να μοιραστούν τους προβληματισμούς τους αλλά και να συμφωνήσουν με τα συμπεράσματα του συνεδρίου.

Η Μάρθα Μυλωνά, Πρόεδρος του Συνδέσμου Ανθρώπινου Δυναμικού Ελλάδος απηύθυνε σύντομο χαιρετισμό κατά την έναρξη των εργασιών του συνεδρίου, τονίζοντας ότι καλούμαστε όλοι να προσφέρουμε ευκαιρίες καινοτομίας και δημιουργικότητας στη νέα γενιά. «Σήμερα οι νέοι οφείλουν να έχουν εμπιστοσύνη στον εαυτό τους, εμπιστοσύνη στους θεσμούς και να χαρακτηρίζονται από αισιοδοξία, ομαδικό πνεύμα και κουλτούρα ανάληψης ρίσκου» ανέφερε χαρακτηριστικά η ίδια.

Ο Γρηγόρης Παύλου, Επιστημονικός Συνεργάτης του ΙΟΒΕ, παρουσίασε σημαντικές μελέτες και έρευνες σχετικές με την απασχολησιμότητα των νέων καθώς και τα υψηλά ποσοστά ανεργίας που πλήττουν τη συγκεκριμένη ηλικιακή ομάδα. Σύμφωνα με τον ίδιο διαφαίνεται σταδιακά μία αλλαγή στο παραγωγικό πρότυπο/μοντέλο, ενώ υπάρχουν κάποιες ενδείξεις σταθεροποίησης. «Οι χώρες που ήδη αντιμετώπιζαν υψηλά ποσοστά ανεργίας (διαρθρωτική) ήταν κι εκείνες που από το 2008 σημείωσαν κλιμάκωση στην ανεργία των νέων» εξήγησε ο ίδιος. Ταυτόχρονα, η κατοχή πτυχίου δεν διαφοροποιεί σημαντικά τον κίνδυνο της ανεργίας στη νέα γενιά, ενώ η ύπαρξη σημαντικών προσκομμάτων στην ομαλή ένταξη των νέων στην αγορά εργασίας καθώς επίσης και η ανάγκη ενίσχυσης και ανανέωσης των απαιτούμενων δεξιοτήτων είναι στοιχεία που χαρακτηρίζουν την αγορά σήμερα.

Τέλος, ο ίδιος αναφέρθηκε στην απουσία ενός αποτελεσματικού δομημένου συστήματος εύρεσης εργασίας καθώς επίσης και στην αναντιστοιχία που συναντάται στην αγορά εργασίας, όπως skills mismatch (ατελής σύζευξη ζήτησης και προσφοράς εργασίας κυρίως λόγω αναντιστοιχίας ορισμένων γνώσεων, δεξιοτήτων και ικανοτήτων), skills shortage (σημαντικές ελλείψεις) σε γνώσεις, δεξιότητες και ικανότητες και skills gap (υστέρηση δεξιοτήτων ή χάσμα δεξιοτήτων στο υφιστάμενο εργατικό δυναμικό).

ΕΝΟΤΗΤΑ 1

«Στην MSD Ελλάδας πιστεύουμε πως η υποστήριξη της νέας γενιάς πρωτοπόρων επιστημόνων εντάσσεται στη συνολική δέσμευσή μας για την προαγωγή της κοινωνίας στην οποία δραστηριοποιούμαστε» τόνισε η Ρία Ταμπάκη, HR Director, Greece, Cyprus & Balkans της MSD. «Στο πλαίσιο λοιπόν του προγράμματος Εταιρικής Κοινωνικής Ευθύνης της εταιρείας μας που σαν στόχο έχει την ενίσχυση της ελληνικής κοινωνίας, εντάσσεται και το πρόγραμμα υποτροφιών που έχουμε θεσπίσει» ανέφερε εν συνεχεία η ίδια. Πιο αναλυτικά τα τελευταία 2 χρόνια, η MSD στηρίζει το πρόγραμμα ενίσχυσης της κατεύθυνσης «Innovation & Entrepreneurship» MBA International του Οικονομικού Πανεπιστημίου Αθηνών, έχοντας προσφέρει 22 υποτροφίες, με το κόστος της κάθε υποτροφίας να ανέρχεται στο ποσό των 12.000€ ενώ η επιλογή των ωφελουμένων φοιτητών / υποτρόφων γίνεται με σαφώς προκαθορισμένα, διαφανή και αξιοκρατικά κριτήρια όπως: ακαδημαϊκές επιδόσεις, επαγγελματική εμπειρία, επιχειρηματικό πνεύμα κ.ά. Απευθυνόμενοι στους φοιτητές που συμμετείχαν στο συνέδριο η Ρ. Ταμπάκη τόνισε ότι «Δεν αρκεί να αναπτύξετε την εξειδίκευσή σας, χρειάζεται να εξελίξετε τη σκέψη σας και τις συμπεριφορικές σας δεξιότητες».

«Τεχνολογία και Προσωπική Ανάπτυξη» ήταν ο τίτλος ομιλίας του Ιωάννη Αρκαδινού, HR Director της εταιρείας ΚΑΥΚΑΣ, ο οποίος παρουσίασε τις δράσεις που έχουν δημιουργήσει για τη νέα γενιά. «Παρά τη μείωση κατά 57% που υπέστη η αγορά ηλεκτρολογικού υλικού ανάμεσα στο 2008-2014, καταφέραμε όχι μόνο να αυξήσουμε τις πωλήσεις μας, αλλά να αυξήσουμε και το ανθρώπινο δυναμικό μας από 320 στελέχη σε 710» ανέφερε ο ίδιος. Η συνταγή της επιτυχίας σύμφωνα με τον Ι. Αρκαδινό αποτελούνταν από 3 επιμέρους συστατικά: τη στρατηγική (mind), τους ανθρώπους (heart) και την κουλτούρα (soul). «Οι αλλαγές και οι εξελίξεις στο περιβάλλον, επέφεραν και αλλαγές στη στρατηγική της εταιρείας με τη τεχνολογία να παίζει σημαντικό ρόλο. Οι αλλαγές αυτές οδήγησαν στη συνέχεια στο άνοιγμα νέων εξειδικευμένων θέσεων εργασίας όπου αναζητήσαμε νέους ανθρώπους με ευελιξία, καινοτομία και δημιουργικότητα». Ταυτόχρονα, δημιουργήθηκε το Kafkas Institute of Training & Development, που συμβάλει στην εκπαίδευση και ανάπτυξη των στελεχών της εταιρείας σε τομείς όπως τεχνολογία, management, τεχνικές πωλήσεων καθώς και διαδικασίες.

Με τίτλο «Help Young People to flourish» η Κατερίνα Ναουμίδη, Commercial & Finance HR Business Partner, Μινέρβα ΑΕ Ελαιουργικών Επιχειρήσεων παρουσίασε τα προγράμματα που έχει αναπτύξει ή στα οποία συμμετέχει η εταιρεία με στόχο την ενίσχυση της απασχολησιμότητας των νέων. Πιο συγκεκριμένα, η ίδια αναφέρθηκε στο πρόγραμμα Management Trainees, από το οποίο επωφελούνται 2 νέοι το χρόνο, μέσα από ένα εξατομικευμένο πρόγραμμα που αναπτύσσεται για κάθε έναν με τη διάρκεια του να ανέρχεται σε 9-14 μήνες. Αμέσως μετά έγινε αναφορά στο πρόγραμμα Functional Trainees, με τον αριθμό των νέων που εντάσσονται σε αυτό να εξαρτάται από τις ανάγκες του οργανισμού, ενώ η διάρκεια του έχει εύρος 3-9 μήνες, με τρεις μήνες εκ των οποίων ο κάθε νέος απασχολείται σε διαφορετικά functions, αναπτύσσοντας περισσότερες δεξιότητες/ικανότητες. Τέλος, η Κ. Ναουμίδη έκανε λόγο για τη συνεργασία που έχουν αναπτύξει με το ReGeneration και τις πρωτοβουλίες που έχουν αναπτύξει στο πλαίσιο αυτής της συνεργασίας, ενώ ανέφερε για τη συμμετοχή της εταιρείας στο Future Leaders και τους 11 κύκλους που έχουν πραγματοποιηθεί μέχρι σήμερα ως ιδρυτικό μέλος.

Τα 4 προγράμματα νεανικής απασχόλησης, παρουσίασε η Χρύσα Τουρνή, Αναπλ. Διευθυντή, Διεύθυνση Στρατηγικής Ανθρώπινου Δυναμικού της Τράπεζας & του Ομίλου, μέσα από τα οποία η Εθνική Τράπεζα της Ελλάδος «Επενδύει στο Μέλλον, δίνοντας ευκαιρίες στους νέους». Πιο συγκεκριμένα η Εθνική Τράπεζα της Ελλάδος, συμμετέχει σε προγράμματα πρακτικής άσκησης φοιτητών ΑΕΙ και ΤΕΙ, ενώ ταυτόχρονα έχει δημιουργήσει το πρόγραμμα internship «[email protected]» και το Πρόγραμμα Υποτροφιών ΙΚΥ – ΕΤΕ. Αναλυτικότερα το πρόγραμμα «[email protected]» απευθύνεται σε τελειόφοιτους και απόφοιτους υψηλού ακαδημαϊκού επιπέδου που επιθυμούν να αποκτήσουν τεχνογνωσία και πρακτική εμπειρία στον Τραπεζικό κλάδο και να αναπτύξουν επαγγελματικές δεξιότητες σημαντικές για τη μελλοντική τους εξέλιξη και σταδιοδρομία, «με την ανάληψη ουσιαστικών καθηκόντων σε εξειδικευμένους τομείς δραστηριότητας της Τράπεζας, τη συστηματική καθοδήγηση και υποστήριξη έμπειρων Στελεχών» να αποτελούν σύμφωνα με την Χ. Τουρνή το συγκριτικό πλεονέκτημα. Αναφορικά με το Πρόγραμμα Υποτροφιών ΙΚΥ- ΕΤΕ για Μεταπτυχιακές Σπουδές με ένταξη στην αγορά εργασίας, οι επιλεχθέντες έχουν τη δυνατότητα για διεύρυνση γνωστικών οριζόντων, ανάπτυξη επαγγελματικών δεξιοτήτων καθώς επίσης και απόκτηση επαγγελματικής εμπειρίας και τεχνογνωσίας σε έναν από τους τραπεζικούς ομίλους στη χώρα.

Για την πανευρωπαϊκή πρωτοβουλία Nestle needs YOUth, έκανε λόγο η Πολυξένη Κιούρη, Human Resources Director Greece & SEE Region της Nestle Hellas, παρουσιάζοντας τους 4 βασικούς πυλώνες του προγράμματος μέσα από το οποίο η εταιρεία ανέλαβε να δημιουργήσει 20.000 ευκαιρίες απασχόλησης συνολικά, και στην Ελλάδα πιο συγκεκριμένα 500 θέσεις. Τον 1ο πυλώνα της πρωτοβουλίας αποτελεί το πρόγραμμα «Get Hired», στο πλαίσιο του οποίου μέχρι το 2016 θα έχουν προσληφθεί σε μόνιμες ή εποχικές θέσεις απασχόλησης 10.000 νέοι άνθρωποι ηλικίας κάτω των 30 ετών, ενώ για την Ελλάδα αντίστοιχα 294 νέοι έχουν ενσωματωθεί στην οικογένεια της Nestle μέχρι τον Οκτώβριο 2015. Επόμενο πυλώνα αποτελεί το πρόγραμμα «Get Skilled» που αφορά τη δημιουργία 10.000 θέσεων μαθητείας και κατάρτισης μέχρι το 2016 με στόχο την ενίσχυση χρήσιμων δεξιοτήτων. Η Ελλάδα όπως εξήγησε η Π. Κιούρη έχει ήδη δημιουργήσει ήδη 89 αντίστοιχες θέσεις μέχρι τον Οκτώβριο του 2015, ενώ ταυτόχρονα έχει δημιουργήσει το πρόγραμμα «Nescaf Μπορούμε Εδώ». Τρίτο πυλώνα αποτελεί το πρόγραμμα «Readiness for Work» μέσα από το οποίο οι νέοι αναπτύσσουν δεξιότητες και ικανότητες χρήσιμες για τη μετέπειτα σταδιοδρομία τους, ενώ πρωτοβουλίες όπως συμμετοχή σε business days, mock interviews κ.ά. συμπεριλαμβάνονται εδώ. Τελευταίο πυλώνα της πρωτοβουλίας αποτελεί το «Alliance for Youth», στο πλαίσιο του οποίου η συμμετοχή των συνεργατών της Nestle οδηγεί σε πολλαπλάσιες δράσεις.

«Helping young people to unleash their potential» ήταν ο τίτλος του Μανώλη Λαμπόβα, Strategic Development Manager της HePIS, παρουσιάζοντας μέσα από την ιστορία του 22χρόνου Γιώργου τις προκλήσεις, τις ευκαιρίες και τα αδιέξοδα με τα οποία η νέα γενιά έρχεται αντιμέτωπη. «Μετά από την απόκτηση του α’ πτυχίου οι νέοι καλούνται να αποφασίσουν ανάμεσα σε εργασία, μεταπτυχιακό ή κατάρτιση» ανέφερε ο ίδιος, με την απόκλιση μεταξύ εργοδοτών και εργαζομένων αναφορικά με τις τεχνικές και κοινωνικές δεξιότητες που θεωρούνται απαραίτητες να είναι πολύ μεγάλη. Επιπρόσθετα, οι απόφοιτοι Α’θμιας και Γ’θμιας εκπαίδευσης έχουν σχεδόν τις ίδιες πιθανότητες να μείνουν άνεργοι, ενώ η ανάληψη πρωτοβουλιών κρίνεται απαραίτητη σε κάθε επίπεδο. «Στο επίκεντρο της HePIS βρίσκεται η νεανική απασχολησιμότητα συμβάλλοντας ενεργά σε δράσεις που αναδεικνύουν τις δυνατότητες των νέων μέσα από τη χρήση της Πληροφορικής» ανέφερε ο Μ. Λαμπόβας παρουσιάζοντας τις αντίστοιχες δράσεις τις οποίες έχουν αναπτύξει. GetBusy.gr, Microsoft Unlimited Potential, Women in ICT είναι μερικές από αυτές, ενώ και το πρόγραμμα Fit4Jobs μέσα από το οποίο 50 νέοι εκπαιδεύτηκαν στην ανάπτυξη τεχνολογικών δεξιοτήτων, ανήκει στο πλαίσιο αυτό.

Το Πρόγραμμα πρακτικής Άσκησης στα ΕΛΤΑ, διάρκειας 2 -18 μηνών ανάλογα με το Εκπαιδευτικό Ίδρυμα και το πλαίσιο διαχείρισης της πρακτικής άσκησης, παρουσίασαν στο συνέδριο η Ιωάννα Θεοδώρου, Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού και η Γιούλη Γεωργακοπούλου, στέλεχος του τμήματος προσλήψεων της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού. Η ύπαρξη θετικής σχέσης ανάμεσα στην πρακτική άσκηση και το employability των νέων τονίστηκε κατά τη διάρκεια της ομιλίας τους, ενώ ταυτόχρονα απαραίτητη κρίνεται η ένταξη της πρακτικής άσκησης σε συνολικότερο στρατηγικό σχεδιασμό στο πλαίσιο του εθνικού σχεδίου δράσης για την απασχόληση. Μέσα από το πρόγραμμα αυτό των ΕΛΤΑ οι νέοι έχουν τη δυνατότητα όχι μόνο να ενταχθούν σε ένα εργασιακό περιβάλλον, αλλά ταυτόχρονα τους προσφέρεται η δυνατότητα να συμπληρώσουν τις θεωρητικές τους γνώσεις, να αναπτύξουν τις επαγγελματικές τους δεξιότητες καθώς επίσης και ικανότητες απαραίτητες για τη μετέπειτα σταδιοδρομία τους. «Οι νέοι μέσα από την πρακτική άσκηση λαμβάνουν εφόδια απαραίτητα για την είσοδό και παραμονή τους στην αγορά εργασίας και ένταξη στο παραγωγικό σύστημα της χώρας» τονίστηκε κατά την ομιλία τους. Σημειώνεται ότι στο πρόγραμμα αυτό μπορούν να ενταχθούν όχι μόνο φοιτητές ΑΕΙ και ΤΕΙ, αλλά και σπουδαστές ΙΕΚ & ΚΕΚ καθώς επίσης και μαθητές ΟΑΕΔ.


ΕΝΟΤΗΤΑ 2

«Οι πρακτικές απασχολήσεις των νέων παίζουν ένα σημαντικό ρόλο ως προς την ενίσχυση της απασχολησιμότητας των νέων, μειώνοντας αισθητά το skills gap ανάμεσα στην εκπαίδευση και την αγορά εργασίας. Ωστόσο, τα προγράμματα αυτά αδυνατούν σε πολλές περιπτώσεις να εκπληρώσουν το σκοπό τους, αντιμετωπίζοντας προβλήματα ως προς το σχεδιασμό και την υλοποίηση» σχολίασε η Άννα Μαμαλάκη, Διευθύντρια Employee Engagement του Ομίλου ΤΙΤΑΝ. Ταυτόχρονα, 5 εκ. θέσεις εργασίας στην Ε. Ε. παραμένουν κενές ανέφερε η ίδια, με το «European Youth Forum» να αναλαμβάνει δράση ώστε να γεφυρώσει το χάσμα, παρέχοντας στους εργοδότες που ενδιαφέρονται να διαμορφώσουν προγράμματα Internship, έναν οδηγό δημιουργίας και υλοποίησης με τον καλύτερο τρόπο. Η Ευρωπαϊκή Επιτροπή σε συνεργασία με εταιρείες που επενδύουν στους νέους, ανάμεσά τους και ο Όμιλος ΤΙΤΑΝ δημιούργησαν το «Employer’s Guide for Quality Internships» ένα εξαιρετικά σημαντικό εργαλείο, το οποίο περιλαμβάνει όχι μόνο βέλτιστες πρακτικές αλλά και συμβουλές για την αύξηση της πρακτικής άσκησης σε ευρωπαϊκό επίπεδο. «Για μια ανταγωνιστική αγορά σε εθνικό αλλά και ευρωπαϊκό επίπεδο θα πρέπει να αξιοποιηθούν οι νέοι και η Ε.Ε. να διαθέτει τις κατάλληλες πολιτικές ώστε να θεσμοθετήσει τις προσπάθειες που γίνονται προς αυτή την κατεύθυνση» τόνισε η Α. Μαμαλάκη.

«Enhancing Youth Employability: A study on critical competencies, facilitators and obstacles» ήταν ο τίτλος ομιλίας της Δρ. Όλγας Επιτροπάκη, Καθηγητική έδρα «Σταύρος Κωστόπουλος» στη Διοίκηση & Ανάπτυξη Ανθρώπινου Δυναμικού, ALBA Graduate Business School, η οποία παρουσίασε μερικά από τα σημαντικά ευρήματα της έρευνας «Νεανική Απασχολησιμότητα στην Ελλάδα», μία πρωτοβουλία και της Citi Ελλάδας, που χρηματοδότησε το Citi Foundation. «Υπάρχει σημαντική απόκλιση απόψεων μεταξύ νέων και εργοδοτών όσον αφορά στο ποιες δεξιότητες είναι σημαντικές στη σημερινή αγορά εργασίας» σχολίασε η ίδια. Οι νέοι βαθμολογούν υψηλότερα δεξιότητες όπως την προθυμία για δουλειά και παραπάνω προσπάθεια, τη στοχοθεσία και τον προσανατολισμό στο αποτέλεσμα, την πειθώ και ικανότητες πώλησης, τον επαγγελματισμό και την επικοινωνία, ενώ τα στελέχη Ανθρώπινου Δυναμικού βαθμολογούν υψηλότερα δεξιότητες όπως: προσανατολισμός στη μάθηση, επιχειρηματική ηθική και ακεραιότητα, πρωτοβουλία, προσαρμοστικότητα, διαχείριση αλλαγών, οι ηγετικές ικανότητες, επικοινωνία και ενδογενή κινητοποίηση. Ταυτόχρονα, το 60% των νέων είναι διατεθειμένοι να φύγουν από την Ελλάδα για να βρουν εργασία ενώ 53,3% των επιχειρήσεων δηλώνουν ότι έχουν δυσκολία να βρουν νέους υποψήφιους με τις σωστές δεξιότητες και χαρακτηριστικά καθώς και εργασιακή εμπειρία. Τέλος, σύμφωνα με την ίδια έρευνα το 53% των νέων θεωρούν ως εξαιρετικά αποτελεσματική πρακτική ενίσχυσης της απασχολησιμότητας τους τη μαθητεία και πρακτική άσκηση στη διάρκεια των σπουδών και 77% των στελεχών Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού έχουν την ίδια άποψη.

Για το «WIND Young Talents – Graduate Trainee program» μέσα από το οποίο δέκα ταλαντούχοι νέοι θα έχουν την ευκαιρία να αποκτήσουν πλούσια επαγγελματική εξειδίκευση και να αναδείξουν τα ταλέντα τους, μίλησε η Αλεξάνδρα Λέκκου, HR Senior Manager της Wind. «Κάθε ένας από τους δέκα νέους που θα επιλεγούν θα προσληφθεί από τη WIND και θα ξεκινήσει ένα ταξίδι 18 μηνών σε ποικίλες οργανωτικές δομές της εταιρείας, σε πραγματικές συνθήκες εργασίας» ανέφερε η ίδια ενώ στη συνέχεια ανέλυσε τη διαδικασία που θα ακολουθηθεί. Σε συνεργασία με την Workable, συγκεντρώθηκαν λοιπόν οι 100 υποψήφιοι με τις πιο ενδιαφέρουσες αιτήσεις και έπειτα από Tests και αξιολογήσεις. Στη συνέχεια πραγματοποιήθηκε η πρώτη συνάντηση με την ομάδα HR, με 40 υποψηφίους να προχωρούν στην επόμενη φάση. Οι υποψήφιοι αυτοί χωρίζονται σε ομάδες και αναλαμβάνουν ομαδικά και ατομικά projects, ενώ στη συνέχεια ακολουθεί συνάντηση με τους mentors της Wind και μέχρι τα τέλη Δεκεμβρίου να προκύψουν οι 10 νέοι. Μέσα από το πρόγραμμα διάρκειας 18 μηνών οι νέοι θα έχουν την ευκαιρία να ακολουθήσουν ένα προσωποποιημένο πλάνο ανάπτυξης. Αντίστοιχα, η εταιρεία έχει τη δυνατότητα να δημιουργήσει ένα talent pool καθώς επίσης και να αναδείξει τα αυριανά δυναμικά στελέχη που θα ηγηθούν στην ελληνική επιχειρηματική αγορά και όχι μόνο.

Ο Ιωάννης Νικολάου, Αναπληρωτής Καθηγητής, Δ/ντης Μεταπτυχιακού Προγράμματος στην Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων, Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών ανέλυσε τον κρίσιμο ρόλο της τριτοβάθμιας εκπαίδευσης για την καινοτομία στη νεανική απασχόληση και επιχειρηματικότητα. «Η μετανάστευση των νέων επιστημόνων εντάθηκε την τελευταία πενταετία λόγω της οικονομικής κρίσης και της υψηλής ανεργίας» εξήγησε ο ίδιος με την ανάγκη αντιστροφής της εικόνας αυτής να κρίνεται απαραίτητη. Στη συνέχεια πρόσθεσε ότι το ποσοστό του ΑΕΠ που η Ελλάδα δαπανά για έρευνα και τεχνολογία, είναι μόλις 0,6%, (όσο και στην Ουγκάντα), έναντι περίπου 4% που δαπανούν χώρες όπως το Ισραήλ και η Φινλανδία. Τα τελευταία χρόνια στην Ελλάδα ωστόσο παρατηρείται αύξηση των start-ups, όπως επίσης και αύξηση της κοινωνικής επιχειρηματικότητας, η οποία αποτελείται από τη δημιουργία Μη Κερδοσκοπικών Οργανισμών καθώς και από τη δημιουργία εθελοντικών πρωτοβουλιών. Τόσο το Γραφείο Διασύνδεσης του ΟΠΑ όσο και το Κέντρο Επιχειρηματικότητας & Καινοτομίας του Πανεπιστημίου, εμφανίζουν καινοτόμες και σύγχρονες πρακτικές μέσα από υπηρεσίες προς τους φοιτητές αλλά και τις επιχειρήσεις, που συνδέουν τη νέα γενιά με την αγορά εργασίας.

«Behind the CV’s lines» ήταν ο τίτλος ομιλίες της Μαρίας Κολοκυθά, HR Manager, INTERSPORT & DPAM (Greece & Cyprus), η οποία έκανε λόγο για τα competencies που είναι απαραίτητα και ξεχωρίζουν κατά τη διάρκεια μιας πρόσληψης. Πιο συγκεκριμένα, το 2015 η εταιρεία προχώρησε σε 206 νέες προσλήψεις, εκ των οποίων οι 82 ήταν άντρες και οι 124 γυναίκες, με τον μέσο όρο ηλικίας να διαμορφώνεται στα 29,5 έτη. «Κατά τη διάρκεια επιλογής δώσαμε ιδιαίτερη έμφαση σε δύο κατηγορίες δεξιοτήτων, τις βασικές δεξιότητες και τις σημαντικές δεξιότητες για τον Όμιλό μας». Ανάμεσα στις βασικές δεξιότητες, εντάχθηκαν η ικανότητα έμπνευσης και παρακίνησης των άλλων, η εστίαση στον πελάτη κ.ά. Στην κατηγορία ωστόσο των σημαντικών δεξιοτήτων βρέθηκαν η ικανότητα οργάνωσης και σχεδιασμού, η ικανότητα να θέτει προτεραιότητες, η επιχειρηματική οξυδέρκεια, η δημιουργία αποτελεσματικών ομάδων κ.ά. «Πέρα από τις ακαδημαϊκές γνώσεις και τα στοιχεία που εμπεριέχονται σε ένα CV, οι νέοι καλούνται να διαθέτουν και δεξιότητες όπως έκφραση, φιλοδοξία, ευελιξία, δημιουργικότητα και καινοτομία» σχολίασε η Μ. Κολοκυθά.

Η Μαρία Περαντωνάκη, Manager, Office of Career Services από το DEREE- The American College of Greece, ανέφερε τα προγράμματα του Κολλεγίου τα οποία συμβάλουν στο πέρασμα των αποφοίτων «από τις σπουδές στην πρόσληψη». «Το 65% των αποφοίτων του DEREE βρίσκουν εργασία εντός 6 μηνών από την αποφοίτηση τους, κάτι που αποδεικνύει έμπρακτα τη σωστή προετοιμασία που πραγματοποιούμε» ανέφερε η ίδια. Ανάμεσα στους παράγοντες επιτυχίας όπως εξήγησε η Μ. Περαντωνάκη, συναντώνται η προσωπική σχέση που αναπτύσσεται με τους φοιτητές μέσα από ατομικές συναντήσεις, η συμβουλευτική για μεταπτυχιακά προγράμματα καθώς και η συμβουλευτική καριέρας και προετοιμασία για την αγορά εργασίας, ενώ δεν λείπουν οι ευκαιρίες για δράση μέσα από: work study, προγράμματα πρακτικής άσκησης ακόμη και στο εξωτερικό και Ημέρες διασύνδεσης με την αγορά εργασίας. Πιο συγκεκριμένα, αναφορικά με το πρόγραμμα πεντάμηνης διεθνούς πρακτικής το 2012-2015 περισσότεροι από 90 φοιτητές DEREE έκαναν την πρακτική τους σε 22 πόλεις, (15 χώρες και 3 ηπείρους) με το 86% από τους μαθητές που ολοκλήρωσαν το πρόγραμμα του Libra internship τουλάχιστον πριν από 6 μήνες να έχουν ήδη βρει εργασία. Τέλος, για το πρόγραμμα παράλληλων σπουδών ανέβηκε στη σκηνή ο Ελευθέριος Δαφέρμος, SNF Scholar, Νομική Σχολή Πανεπιστημίου Αθηνών, Minor in Finance, DEREE ο οποίος ανέφερε τα πλεονεκτήματα και τα οφέλη που έχει αποκομίσει από τη συμμετοχή του σε αυτό.

«Καριέρα και Γενιά Υ: ‘Έρευνα και Δράσεις» ήταν ο τίτλος ομιλίας του Αλέξανδρου Φουρλή, Managing Director, Careerbuilder South Europe, ο οποίος τόνισε την ιδιαίτερη αξία που πρωτοβουλίες όπως το συνέδριο Youth Skills & Employability μπορούν να προσδώσουν αξία στους νέους, με τη σύμπραξη του επιχειρηματικού κόσμου, του Κράτους και ακαδημαϊκών φορέων να θεωρείται επιτακτική ώστε να ληφθούν σημαντικές αποφάσεις και να διαμορφωθούν ενέργειες που θα προσφέρουν ουσιαστικές λύσεις στη νέα γενιά. «Τα τελευταία χρόνια παρατηρείται το φαινόμενο ροής των νέων ανθρώπων στο εξωτερικό με μεγαλύτερη ένταση, δημιουργώντας κενά σε κρίσιμες δεξιότητες και ικανότητες, η έλλειψη των οποίων θα διαπιστωθεί ακόμη πιο έντονα στο άμεσο μέλλον» εξήγησε ο Α. Φουρλής. «Η ανταπόκριση των νέων σήμερα θεωρείται δεδομένη αρκεί κανείς να δει τη μεγάλη συμμετοχή της νέας γενιάς σε graduate trainee programs όταν αυτά ανακοινώνονται» εξήγησε ο ίδιος. Τέλος, ο Α. Φουρλής ανέλυσε τη δύναμη των 3C που πρέπει να χαρακτηρίζουν τα προγράμματα ενίσχυσης των νέων, τα οποία είναι: Commit σε δράσεις με διαφανείς διαδικασίες, Cooperate καθώς οι συλλογικές δράσεις και η συνεργασία οδηγούν σε καλύτερα αποτελέσματα και Communicate δηλαδή ενεργή επικοινωνία στην κοινωνία αλλά και στους νέους όλων των προγραμμάτων και πρωτοβουλιών που πραγματοποιούν οι επιχειρήσεις.


ΕΝΟΤΗΤΑ 3

Το Πρόγραμμα Adecco Way to Work και τους 4 βασικούς πυλώνες που το διαμορφώνουν παρουσίασε στο συνέδριο η Ευαγγελία Ίσαρη, Marketing Manager, Adecco Greece, Eastern Europe & MENA. «Το πρόγραμμα ξεκίνησε το 2013 με σκοπό να βοηθήσει τους νέους να βρουν το δρόμο τους προς την εργασία» τόνισε η ίδια κατά την έναρξη της ομιλίας της. Τον πρώτο πυλώνα του προγράμματος αποτελεί η πρωτοβουλία «CEO for one month», η οποία πραγματοποιείται σε 33 χώρες, με έναν υποψήφιο σε κάθε μια από τις χώρες να έχει την ευκαιρία να εργαστεί δίπλα στον Γενικό Διευθυντή της Adecco στην εκάστοτε χώρα, με έναν από όλους αυτούς τους υποψηφίους να επιλέγεται στο τέλος και ως «Global CEO for One Month» εργαζόμενος υπό την καθοδήγηση του CEO του Ομίλου Adecco. Ως δεύτερος πυλώνας παρουσιάζεται η πρωτοβουλία «Adecco Street Day», κατά τη διάρκεια των οποίων εργαζόμενοι σε περισσότερες από 1.000 πόλεις σε 54 χώρες βγαίνουν στους δρόμους για να συμβάλλουν στην καταπολέμηση της ανεργίας των νέων, παρέχοντας συμβουλές σε αυτούς. Επόμενος πυλώνας είναι η πρωτοβουλία «Career Center», στα οποία οι νέοι μπορούν να μάθουν «μυστικά» της αποτελεσματικής αναζήτησης εργασίας, όπως πού και πώς να αναζητήσουν εργασία, πώς να συντάξουν το βιογραφικό σημείωμα και πώς να ανταποκριθούν στις απαιτήσεις μίας συνέντευξης. Τελευταίος πυλώνας του προγράμματος είναι η πρωτοβουλία «Adecco Experience» όπου σε συνεργασία με κορυφαίες εταιρείες σε όλο τον κόσμο, νέοι έχουν την ευκαιρία να αποκτήσουν εργασιακή εμπειρία μέσω πρακτικής άσκησης για ένα μήνα απασχολούμενοι σε τμήματα παραγωγής, μάρκετινγκ, πωλήσεων, επικοινωνίας, ανθρώπινου δυναμικού κ.ά. Η εμπειρία της πρώτης εργασίας αποτελεί μία εξαιρετική ευκαιρία πρακτικής άσκησης που θα βοηθήσει τους νέους αυτούς ανθρώπους να αξιολογήσουν τον εαυτό τους και να αποδείξουν την αξία του ταλέντου τους και το κίνητρό τους.

Για το πρόγραμμα Trainee International της Lidl Ελλάς, μίλησε η Αλεξάνδρα Μπόζα, Recruiting Manager, Lidl Ελλάς/Lidl Κύπρου. «Περισσότεροι από 4.500 εργαζόμενους απασχολούνται στα 220 και πλέον καταστήματά που διαθέτουμε, με τη νέα γενιά να βρίσκεται στο επίκεντρό μας» ανέφερε χαρακτηριστικά η ίδια, ενώ εξήγησε ότι: «Μέσα από ένα διετές πρόγραμμα σε Ελλάδα και εξωτερικό που έχουμε δημιουργήσει, προσφέρουμε ουσιαστικές ευκαιρίες σε απόφοιτους χωρίς εμπειρία, ώστε να πραγματοποιήσουν μία διεθνή καριέρα με προοπτικές, λαμβάνοντας ταυτόχρονα εξειδικευμένες γνώσεις σε έναν από τους δεκάδες τομείς στα κεντρικά μας». Κάθε χρόνο λοιπόν δημοσιεύονται 10 θέσεις εργασίας μέσα από δύο αγγελίες, και έπειτα από την τελική επιλογή των υποψηφίων συναποφασίζεται το αντικείμενο της θέσης, σύμφωνα πάντα με τις σπουδές και τις προτιμήσεις των υποψηφίων. Το πρώτο στάδιο της 2ετούς εκπαίδευσης, αφορά τους πρώτους 9 μήνες βασική εκπαίδευση στον τομέα των πωλήσεων, με διαδοχική εργασία σε όλες τις θέσεις των καταστημάτων. Τους επόμενους 8 μήνες, και διανύοντας το 2ο στάδιο της εκπαίδευσης ο υποψήφιος εργάζεται στις κεντρικές υπηρεσίες της Lidl Ελλάς στη Θεσσαλονίκη, στο τμήμα που αναζητά υποψήφιο καθώς και σε δύο συνεργαζόμενα τμήματα. Στο επόμενο και τελευταίο στάδιο και για διάρκεια 7 μηνών συμπεριλαμβάνεται διεύρυνση των γνώσεων στον Τομέα εργασίας και εκπαίδευση στο εξωτερικό με έξοδα της εταιρείας. «Σε όλη τη διάρκεια του προγράμματος οι υποψήφιοι λαμβάνουν συνεχή υποστήριξη από έμπειρα στελέχη μας, μέσω προγραμμάτων coaching κ.ά.» ανέφερε η Α. Μπόζα.

«Ευελιξία, πρωτοβουλίες, καινοτομία, ικανότητες ηγεσίας είναι μόνο μερικά από τα βασικά χαρακτηριστικά και δεξιότητες που αναζητούν στους νέους οι επιχειρήσεις σήμερα» ανέφερε στο ξεκίνημα της ομιλίας του ο Κωνσταντίνος Πουλοπάτης, Senior HR Manager, Citi Greece. Μία ακόμη ωστόσο θεμελιώδης δεξιότητα των νέων για την αναζήτηση εργασίας, είναι η θετικότητα, από την οποία πηγάζουν οι περισσότερες από τις απαραίτητες δεξιότητες ενός στελέχους. «Θετικότητα, δεν σημαίνει να μην βλέπουμε τα αρνητικά στοιχεία. Σημαίνει να μην κολλάμε στα αρνητικά και επίσης να μην προσπερνάμε τα θετικά» εξήγησε ο Κ. Πουλοπάτης. Σύμφωνα με τον Marty Seligman «πατέρα» του Positive Psychology, η θετικότητα αποτελείται από ευχαρίστηση, συμμετοχή, σχέσεις, νόημα και επιτεύγματα. Η Θετικότητα στην εργασία μεταφράζεται σε παραγωγικότητα, δημιουργικότητα, ανθεκτικότητα, ανάπτυξη και συνέργειες. Στο πλαίσιο αυτό στη Citi δημιουργήθηκε το πρόγραμμα «Be more» πανευρωπαϊκά και το «Καταλύτης Θετικότητας», στο οποίο υπήρχε εθελοντική συμμετοχή 50%, με τη βελτίωση θετικότητας στο 65% συμμετεχόντων. «Στη Citi Ελλάδος, πιστεύουμε ότι πρέπει να εστιάζουμε στα δυνατά μας σημεία και να τα αναπτύσσουμε. Όπως επίσης και η αναζήτηση του τι έχει νόημα για τον κάθε ένα, ώστε να κάνουμε πράγματα με ουσία και αξία» ανέφερε ο ίδιος.

«Στοχεύοντας ψηλά με τους ανθρώπους μας» ήταν ο τίτλος ομιλίας του Ευάγγελου Αγγελόπουλου, Human Resources Manager Supply Chain της Αθηναϊκής Ζυθοποιίας κατά τη διάρκεια της οποίας αναφέρθηκε στις δράσεις που έχουν αναλάβει για τους νέους μέσα από τη συμμετοχή της εταιρείας σε Ημέρες Καριέρας και εκδηλώσεις, μέσα από το «Heineken International Graduate Programme», όπως επίσης και μέσα από τις πρακτικές και ενέργειες που αλλάζουν ως προς τη διαδικασία προσλήψεων κ.ά. «Συνεργαζόμαστε με εμπιστοσύνη, λειτουργούμε με επιχειρηματικό πνεύμα, εστιάζουμε στην υποστήριξη & όχι στον έλεγχο, απλοποιούμε & υλοποιούμε, βελτιωνόμαστε μαθαίνοντας, είναι μερικές από τις συμπεριφορές που προάγουμε στον οργανισμό μας» ανέφερε ο Ε. Αγγελόπουλος. «Επίσης, διαθέτουμε μία δομημένη διαδικασία επιλογής προσωπικού, και για την κάλυψη μίας θέσης εργασίας αναζητούμε τους υποψηφίους είτε από Ηλεκτρονική βάση βιογραφικών, είτε από τις Ημέρες Καριέρας που συμμετέχουμε είτε και μέσω αγγελιών, προσφέροντας ευκαιρίες στους νέους». Στη συνέχεια ο ίδιος ανέλυσε το πρόγραμμα Heineken International Graduate Programme το οποίο διαθέτει διάρκεια 18 μηνών (3 αναθέσεις διάρκειας 6 μηνών σε περιοχές που δραστηριοποιείται η Heineken), ενώ τα τμήματα επιλογής μπορεί να είναι: Marketing & Πωλήσεις, IT, Ανθρώπινο Δυναμικό, Εταιρικές σχέσεις, Οικονομικά, Προμήθειες και Εφοδιαστική Αλυσίδα. Τέλος, σημαντική αναφορά έγινε στο πρόγραμμα Heineken Talent Lab, που σκοπό έχει να δώσει την ευκαιρία σε ταλαντούχους νέους να ζήσουν το όνειρό τους και να δημιουργήσουν μια ενέργεια για τη Heineken που θα διεκδικήσει ένα βραβείο στο Cannes Lions Festival 2016.

«Για τον Όμιλο της ΑΒ, η Διαφορετικότητα προσδιορίζεται από 4 πυλώνες: γένος, φύλο, εθνικότητα και περιορισμένη λειτουργικότητα. Η διαφορετικότητα είναι ουσιαστική για την επιτυχία του Οργανισμού, σε επίπεδο εργασιακού περιβάλλοντος, αγοράς και κοινοτήτων. Αποτελεί λοιπόν για εμάς δέσμευση η προσέλκυση, ανάπτυξη και διακράτηση ενός πολυποίκιλου εργατικού δυναμικού που αντανακλά τις κοινωνίες στις οποίες ζούμε» ανέφεραν στην αρχή της ομιλίας τους η Ελευθερία Κοτταρίδου, Payroll & Budgeting Manager και ο Κώστας Μάρκου, Organizational Development Manager. Οι πρωτοβουλίες του Ομίλου μέσα από τις οποίες συμβάλλει στην ενίσχυσή των νέων είναι η συμμετοχή σε Ημέρες Καριέρας, η δυνατότητα πρακτικής άσκησης, η συμμετοχή σε επιδοτούμενα προγράμματα για την απασχόληση των νέων, συνεργασία με φορείς (Future Leaders, ΙΕΠΑΣ, YES) και κυρίως η δημιουργία του Retail Management Trainee Program (RMT). Σκοπός του προγράμματος αυτού είναι η προσέλκυση και επιλογή νέων υποψηφίων, αποφοίτων Πανεπιστημίου, με σκοπό τη δημιουργία «δεξαμενής» ταλέντων για τη στελέχωση διευθυντικών θέσεων στα καταστήματα και αργότερα σε άλλες θέσεις στον Οργανισμό. Μέσα από τη12μηνη διάρκεια του προγράμματος οι 40 εκπαιδευόμενοι μαθαίνουν όλες τις λειτουργίες του Λιανεμπορίου με έμφαση στη λειτουργία καταστημάτων. «Η ευκαιρία καριέρας σε έναν καλά δομημένο πολυεθνικό Οργανισμό καθώς και η δυνατότητα ταχείας εξέλιξης, είναι μερικά μόνο από τα οφέλη που αποκομίζει ο εκπαιδευόμενος» τόνισαν οι ομιλητές κατά τη διάρκεια της παρουσίασης.

«Δύο χρόνια, 60 εταιρείες, 300 νέοι, περισσότερες από 7.000 αιτήσεις είναι ο απολογισμός μέχρι σήμερα» ανέφερε η Πετρούλα Καραγιάννη, Community Service & Corporate Relations, ReGeneration. Το ReGeneration αποτελεί μια πρωτοβουλια του μη κερδοσκοπικού οργανισμού World Economic Forum Global Shapers Athens Hub και αποτελεί ένα ολοκληρωμένο πρόγραμμα επαγγελματικής και προσωπικής ανάπτυξης για τους νέους, το οποίο στοχεύει αφενός στην καταπολέμηση της ανεργίας στο ηλικιακό αυτό γκρουπ, και αφετέρου στη μείωση του φαινομένου της φυγής ταλέντων (brain drain). Δυνατότητα συμμετοχής στο πρόγραμμα έχουν νέοι πτυχιούχοι όλων των ειδικοτήτων (με εργασιακή εμπειρία που δεν ξεπερνά τα 2 χρόνια), ηλικίας έως 30 ετών και περιλαμβάνει 6μηνη αμειβόμενη πρακτική άσκηση, εντατική εκπαίδευση πάνω σε επιλεγμένα soft-skills περίπου 100 ωρών, κοινωνική εθελοντική προσφορά σε συνεργαζόμενους Μη Κερδοσκοπικούς Οργανισμούς 50 ωρών καθώς επίσης και υποστήριξη μέσω mentorship & coaching για την ανάπτυξη των νέων. «Από την άλλη πλευρά, οι συνεργαζόμενες εταιρείες λαμβάνουν πρόσβαση σε επιλεγμένα βιογραφικά υψηλής ποιότητας κι έτσι ο χρόνος που αφιερώνουν στη διαδικασία εξεύρεσης ατόμων μειώνεται δραματικά, δεν υπάρχει κανένα κόστος και έχουν στη διάθεσή τους πολύ καλούς υποψηφίους» ανέφερε χαρακτηριστικά η Π. Καραγιάννη.


ΕΝΟΤΗΤΑ 4

Για τις στοχευμένες πρωτοβουλίες και δράσεις που πραγματοποιεί η Toyota Hellas για τη νέα γενιά μίλησε στο συνέδριο ο Μανώλης Θεοδωράκης, HR Director, Greece & Balkans. «Ανάμεσα στις βασικές αξίες του οργανισμού μας, εκτός από το σεβασμό, τη συναδελφικότητα, την ομαδικότητα κ.ά. συναντά κανείς και την ανάγκη να συμβάλλουμε συνεχώς στις ανάγκες της κοινωνίας» ανέφερε χαρακτηριστικά ο Μ. Θεοδωράκης. Η στρατηγική CSR που έχει διαμορφώσει η Toyota διαθέτει 3 πυλώνες: τη νεανική απασχολησιμότητα, την κοινωνική συνεισφορά και το sustainability. Ανάμεσα στις στοχευμένες πρωτοβουλίες για τους νέους βρίσκονται η διοργάνωση Business Days, η συμμετοχή σε Ημέρες Καριέρας, προγράμματα Πρακτικής Άσκησης, η συμμετοχή στο Job-Pairs καθώς και το ετήσιο πρόγραμμα Career Orientation για τα παιδιά των εργαζομένων. Πιο συγκεκριμένα, το πρόγραμμα αυτό πραγματοποιείται για 2 διαφορετικές ηλικιακές ομάδες. Στο πρώτο group (15-17 ετών) επιβραβεύονται οι άριστοι μαθητές, και μέσα από τεστ συμβάλλουν στον προσανατολισμό των μαθητών, ενώ ταυτόχρονα πραγματοποιούνται ατομικές συναντήσεις των μαθητών με mentors του οργανισμού. Στο δεύτερο group (18-24 ετών) επιβραβεύονται οι μαθητές που εισάγονται σε πανεπιστήμια, με την Toyota Hellas να προσφέρει προγράμματα πρακτική άσκησης καθώς επίσης μέσα από coaching sessions ενισχύονται οι δεξιότητες των νέων.

«Δημιουργούμε ευκαιρίες και στηρίζουμε τους νέους μέσα από 3 στοχευμένα προγράμματα και ανταποκρινόμενοι στις ανάγκες της κοινωνίας, για να εξασφαλίσουμε το παρόν και κυρίως το μέλλον της εταιρείας» σημείωσε στην έναρξη της ομιλίας της η Ναυσικά Ζευγώλη, Υπεύθυνη Τμήματος Βιώσιμης Ανάπτυξης και Κοινωνικής Συνεισφοράς της Vodafone. Τα τρία προγράμματα μέσα από τα οποία η εταιρεία βρίσκεται δίπλα στη νέα γενιά είναι το «Discover Vodafone», το «CU Restart [email protected] Ρομάντσο» και «Vodafone World of Difference». Συγκεκριμένα μέσα από το Discover Vodafone διάρκειας 2 ετών οι νέοι έχουν τη δυνατότητα να αποκτήσουν εργασιακή εμπειρία, αναδεικνύοντας ταυτόχρονα τα ταλέντα και τις δυνατότητες τους. Τον πρώτο χρόνο τους παρέχεται η δυνατότητα να γνωρίσουν διαφορετικά τμήματα της εταιρείας, ενώ αναλαμβάνουν και δύο projects διάρκειας 5 μηνών το καθένα και το δεύτερο χρόνο τοποθετούνται με συγκεκριμένο ρόλο σε κάποια από τις διευθύνσεις της εταιρείας. Το πρόγραμμα CU Restart [email protected] Ρομάντσο στοχεύει κυρίως στη νεανική επιχειρηματικότητα δίνοντας ευκαιρία σε νέους ανθρώπους να υλοποιήσουν τις ιδέες τους. Τελευταίο πρόγραμμα στις στοχευμένες δρασεις της Vodafone αποτελεί το Vodafone World of Difference, μέσα από το οποίο 10 νέοι έχουν τη δυνατότητα να εργαστούν σε ΜΚΟ της επιλογής τους για 6 μήνες καταβάλλοντας το μισθό και τις σχετικές εργοδοτικές ασφαλιστικές εισφορές κάθε υποψηφίου που θα επιλεγεί και δίνοντάς του τη δυνατότητα να στηρίξει το έργο του οργανισμού που έχει επιλέξει.

«Ανάμεσα στις αξίες μας εντοπίζονται έννοιες όπως σεβασμός, ομαδικό πνεύμα, εστίαση στον πελάτη, accountability και αποτελεσματικότητα. Αξίες που αναζητούμε και αναπτύσσουμε στους νέους που έρχονται κοντά μας μέσα από τα στοχευμένα προγράμματα που διαθέτουμε» ανέφερε η Αλίκη Γιασεμή, Staffing Supervisor, Athens International Airport S.A. Ανάμεσα στις πρωτοβουλίες που έχουν αναλάβει για τους νέους ήταν και το πρόγραμμα Airport Praxis 2014 το οποίο ξεκίνησε τον Ιανουάριο του 2014. Οι επιμέρους πρωτοβουλίες που εντάσσονταν στο πρόγραμμα αυτό ήταν δύο. Η πρώτη αφορούσε την εξάμηνη και έμμισθη απασχόληση 30 νέων, ηλικίας 19-29 ετών, αποφοίτους Λυκείου ή Τεχνικής Σχολής και η δεύτερη αφορούσε 40 νέους, ηλικίας 19 έως 29 ετών, απόφοιτους ή φοιτητές ΑΕΙ ή ΤΕΙ. «Βασικοί στόχοι του προγράμματος ήταν η απόκτηση προϋπηρεσίας, η κατάρτιση και οι γνώσεις που θα αποκομίσουν οι νέοι που συμμετείχαν, να αποτελέσουν πολύτιμα εφόδια στα επόμενα επαγγελματικά βήματά τους» εξήγησε η Α. Γιασεμή. Μετά την ολοκλήρωση του προγράμματος πραγματοποιήθηκε σε συνθήκεες εργασίας performance review με σημαντική ενίσχυση των δεξιοτήτων των νέων.

«Δημιουργώντας 500.000 θέσεις εργασίας στην Πληροφορική» ήταν ο τίτλος του Κωνσταντίνου Κεσεντέ, Μέλος Δ.Σ. του HePIS, το οποίο ιδρύθηκε το 2006 με στόχο να προωθήσει την ανάπτυξη της Πληροφορικής στην Ελλάδα και εκπροσωπεί στη χώρα μας το Ευρωπαϊκό Συμβούλιο Ενώσεων Επαγγελματιών Πληροφορικής (CEPIS). «Το 65% των νέων είναι απογοητευμένοι από το εκπαιδευτικό σύστημα και το 41% των αποφοίτων της δευτεροβάθμιας εκπαίδευσης δεν προχωρά στην τριτοβάθμια. Στοιχεία τα οποία αποκαλύπτουν την κατάσταση σήμερα» ανέφερε ο ίδιος. Ταυτόχρονα, η έλλειψη σε ανθρώπους με δεξιότητες Πληροφορικής είναι εμφανής σήμερα καθώς το 2015 οι θέσεις εργασίας ΤΠΕ που δεν καλύπτονται είναι 337.000 ενώ το 2020 αντίστοιχα οι θέσεις εργασίας που αναμένεται ότι δεν θα καλυφθούν είναι 825.000. «Αυτό το κενό αποτελεί μία χρυσή ευκαιρία για την Ελλάδα, καθώς μέσα από Ειδικές δράσεις κατάρτισης για μετάβαση επαγγελματιών από διαφορετικά γνωστικά αντικείμενα στην τεχνολογία και στον προγραμματισμό μπορούν να μειώσουν αισθητά την ανεργία των νέων, ανοίγοντας νέες προοπτικές» εξήγησε ο Κ. Κεσεντές και συνέχισε ότι «Η επιτυχία ωστόσο θα εξασφαλιστεί από τη συστράτευση όλων».

«Το 2010 δημιουργήθηκε η Δομή Απασχόλησης & Σταδιοδρομίας του Πανεπιστημίου Ιωαννίνων με στόχο την ανάπτυξη της στρατηγικής, του οράματος και της πολιτικής του Ιδρύματος σε θέματα σύνδεσης του με την αγορά εργασίας και σταδιοδρομίας των φοιτητών και αποφοίτων του» τόνισε στην έναρξη της ομιλίας της η Έφη Γερωνυμάκη, Υπεύθυνη Δομής Απασχόλησης & Σταδιοδρομίας του Πανεπιστημίου Ιωαννίνων. Στο πλαίσιο αυτό δημιουργήθηκαν δύο προγράμματα, το «Mentoring» και το «Πράξις». Σκοπός του προγράμματος Mentoring ήταν η υποστήριξη τελειόφοιτων και απόφοιτων φοιτητών στη διαχείριση της προσωπικής και επαγγελματικής τους ανάπτυξης, έτσι ώστε να μεγιστοποιήσουν τις προοπτικές τους, να εξελίξουν τις δεξιότητες τους , να βελτιώσουν την απόδοσή τους, για να καταφέρουν να γίνουν το πρόσωπο που επιθυμούν. Σε αυτό μπορούν να συμμετάσχουν ως mentee τελειόφοιτοι φοιτητές ή απόφοιτοι του Πανεπιστημίου και ως mentor, στελέχη με εργασιακή εμπειρία μεγαλύτερη των 5 ετών. Αντίστοιχα, στο πρόγραμμα Πράξις από το 2007 έως το 2013 συμμετείχαν περισσότεροι από 3.200 φοιτητές και 1.000 επιχειρήσει σε όλη την Ελλάδα. Οι νέοι είχαν την ευκαιρία μέσα από τα προγράμματα πρακτικής άσκησης 2-6 μηνών να αποκτήσουν πολύτιμη εργασιακή εμπειρία, ενώ αντίστοιχα οι επιχειρήσεις από την πλευρά τους είχαν πρόσβαση στους ταλαντούχους φοιτητές του Πανεπιστημίου.

«Δεξιότητες που ζητούνται από την αγορά εργασίας – Skills gap – Απόψεις αποφοίτων του Αριστοτελείου Πανεπιστημίου Θεσσαλονίκης και επιχειρήσεων» ήταν ο τίτλος ομιλίας της Κικής Ματσούκα, Career counselor & HR Consultant, Γραφείο Διασύνδεσης, Αριστοτέλειο Πανεπιστήμιο Θεσσαλονίκης, παρουσιάζοντας στη συνέχεια τα σημαντικά ευρήματα σχετικής έρευνας που πραγματοποιήθηκε το 2013. Συγκρίνοντας λοιπόν τις δεξιότητες που ζητούν οι επιχειρήσεις και τις δεξιότητες που πιστεύουν οι απόφοιτοι ότι ζητούν οι επιχειρήσεις προέκυψαν μεγάλες αποκλίσεις σε δεξιότητες όπως συναισθηματική νοημοσύνη, διάθεση για Μάθηση και Ηθική Ακεραιότητα, με τη συναισθηματική νοημοσύνη για παράδειγμα σε ποσοστό 79,3% των επιχειρήσεων να την αναζητούν στους αποφοίτους και το 38,7% των νέων να πιστεύουν ότι το ζητούν οι επιχειρήσεις. «Σήμερα είναι αναγκαία η συνεργασία των πανεπιστημίων με τις επιχειρήσεις, προκειμένου να ενισχυθεί η απασχολησιμότητα των νέων. Από την πλευρά των πανεπιστημίων, είναι ανάγκη να επιτευχθεί ο συνδυασμός της προσφοράς της γνώσης με ταυτόχρονη ανάπτυξη της επαγγελματικής συμπεριφοράς και προσωπικότητας, το οποίο πρέπει να ξεκινάει από το πρώτο έτος σπουδών» σχολίασε η Κ. Ματσούκα. Ταυτόχρονα, χρειάζεται η ενίσχυση των Γραφείων Διασύνδεσης μέσα στα πανεπιστήμια, τα οποία θα αποτελέσουν το σύνδεσμο του πανεπιστημίου με την αγορά εργασίας στα πλαίσια συνεργασίας.

Η ειδική θέση των εργαζομένων στην διαδικασία εξυγίανσης

Στο σημείο αυτό ανακύπτει και το ζήτημα του ορίου αυτοδιάθεσης των εργαζομένων και του επιτρεπτού της παραίτησής τους από δεδουλευμένες αποδοχές, αφού οι κaαθορίζουσες τις κατώτατες μισθολογικές αποδοχές διατάξεις είναι δημοσίου δικαίου, και έτσι δεν χωρεί ατομική παραίτηση απ’ αυτές. Κατά την προδικασία της διαδικασίας εξυγίανσης, δίνεται σε όλους τους ενδιαφερόμενους να λάβουν γνώση των κρίσιμων οικονομικών στοιχείων της εταιρίας (αρ. 104 §2 ΠτΚ). Για λόγους κυρίως κοινωνικούς προβλέφθηκε και η δυνατότητα παράστασης εκπροσώπου των εργαζομένων κατά την συζήτηση της αίτησης για άνοιγμα της διαδικασίας εξυγίανσης.

Να σημειωθεί, όμως, πως στη διαδικασία εξυγίανσης δεν παρέχεται στους εργαζομένους η δυνατότητα διαβούλευσης (βλ. π.δ. 260/2006 και ν. 1767/2008), όπως συμβαίνει με άλλες επιχειρηματικές αποφάσεις που τους επηρεάζουν άμεσα, όπως για παράδειγμα οι ομαδικές απολύσεις. Για τον λόγο αυτό, ενδείκνυται η αξιοποίηση της δυνατότητας δικαστικής ακρόασης. Η χρησιμότητά της εξαίρεται, καθότι τοιουτοτρόπως μπορεί να αναδειχθεί τυχόν καταχρηστική άσκηση της διαδικασίας εξυγίανσης με απώτερο σκοπό την καταστρατήγηση των δικαιωμάτων των εργαζομένων. Οι τελευταίοι, μπορούν να παρέμβουν στη δίκη και να προβάλουν τους όποιους αντίθετους ισχυρισμούς τους.

Η συμφωνία είναι κατ’ ουσίαν αναγκαστικός συμβιβασμός με ανανεωτικό χαρακτήρα και είναι πολύ πιθανόν να περιέχει και ένα επιχειρηματικό σχέδιο (business plan). Το δικαστήριο, όμως, μπορεί να αρνηθεί την επικύρωση της συμφωνίας αν διαπιστώσει παραβίαση της αρχής της σύμμετρης ικανοποίησης. Αυτή η αρχή υφίσταται διάσπαση μόνο αναφορικά με τους εργαζόμενους λόγω του ιδιαίτερου καθεστώτος τους (νομική εξάρτηση από την εταιρία και δέσμευση της προσωπικής τους ελευθερίας). Ανακύπτει, λοιπόν, το ερώτημα κατά πόσον μπορεί να είναι ισχυρή μια συμφωνία, ως προς τους εργαζόμενους, όταν οι τελευταίοι δεν έχουν συμμετάσχει στη διαδικασία σύναψής της ή έχουν μειοψηφήσει και θίγονται δεδουλευμένες αποδοχές που περικόπτονται αισθητά. Αξίζει να παρατηρηθεί, στο σημείο αυτό ότι με την συμφωνία δεν μπορεί να παρακαμφθεί η προβλεπόμενη για την εκ περιτροπής εργασία και την θέση σε διαθεσιμότητα διαβούλευση (αρ. 38 §3 εδ. δ’ του ν. 1892/1990).

Διαπιστώνεται, επομένως, μια σύγκρουση ανάμεσα σε πτωχευτικό και εργατικό δίκαιο. Και αυτό διότι η συμφωνία εξυγίανσης εξυπηρετεί την προοπτική επιβίωσης της επιχείρησης χάριν και των εργαζομένων, όμως μπορεί αυτή η συμφωνία να απαιτεί θυσίες που υπερβαίνουν το επιβαλλόμενο από κανόνες αναγκαστικού δικαίου μέτρο. Η παραπάνω σύγκρουση μπορεί να λυθεί μόνο μέσω της στάθμισης συμφερόντων, μέσω της αρχής της αναλογικότητας, με κριτήρια την καταλληλόλητα, την αναγκαιότητα και την αναλογικότητα εν στενή εννοία. Μόνο έτσι θα προσδιοριστεί το αναγκαίο μέτρο της θυσίας των μισθωτών. Επομένως, θα πρέπει α αξιολογηθεί αν η περικοπή νόμιμων αποδοχών είναι μέτρο αναγκαίο και κατάλληλο για την επίτευξη του σκοπού της διάσωσης της επιχείρησης, δοθέντος άλλωστε ότι ο ΠτΚ θέτει ως επιπρόσθετο κριτήριο το μέτρο της συλλογικής ικανοποίησης.

Οι αναγκαστικοί κανόνες περί κατώτατων ορίων έχουν εφαρμογή επί υπαρκτής επιχείρησης. Γι’ αυτό ακριβώς και η συλλογική, συμφωνημένη και ομοιόμορφη περικοπή νόμιμων αποδοχών θα πρέπει να γίνει αποδεκτή όταν εξυπηρετεί τον σκοπό της εξυγίανσης και του μακροπρόθεσμου συμφέροντος των ίδιων των εργαζομένων, δηλαδή τη διατήρηση των θέσεων εργασίας έστω και με μείωση αποδοχών. Εν κατακλείδι, λοιπόν, συμφωνίες που σε ατομικό επίπεδο είναι άκυρες, στην διαδικασία εξυγίανσης πρέπει να γίνει δεκτό ότι αποκτούν ισχή.

Assessment Centers: Εξ όνυχος τον λέοντα…

Προκειμένου να συμβαδίσει με τη συνεχώς εξελισσόμενη αγορά εργασίας και να παραμείνει ανταγωνιστική, είναι κρίσιμης σημασίας για κάθε εταιρεία να βρίσκεται στην πρώτη γραμμή του κλάδου της. Η διατήρηση αυτής της θέσης περιλαμβάνει όχι μόνο την ανανέωση του εξοπλισμού και τη βελτίωση των υποδομών, αλλά και τον εμπλουτισμό και την ανάπτυξη του ανθρώπινου κεφαλαίου της. Τα τμήματα Ανθρώπινου Δυναμικού καλούνται να εστιάζουν στα υψηλότερα standards προκειμένου να συνεισφέρουν στην απόδοση της εταιρείας. Περισσότερο από ποτέ στο παρελθόν, οι επαγγελματικές ικανότητες και δεξιότητες πρέπει να αναπτύσσονται και να εκσυγχρονίζονται διαρκώς. Αν αυτό δεν συμβαίνει, οι εταιρείες δεν θα είναι σε θέση να αντιμετωπίσουν αποτελεσματικά τις απαιτήσεις του εργαζόμενου κόσμου. Η αξιολόγηση των δυνατοτήτων κάθε εργαζόμενου ή υποψήφιου εργαζόμενου είναι μία σημαντική ευθύνη της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού, η οποία προκειμένου να προβεί στη βέλτιστη δυνατή αξιολόγηση χρειάζεται λεπτομερή πληροφόρηση, που συχνά οι παραδοσιακές μέθοδοι δεν παρέχουν.

Μέσα σε αυτό το πλαίσιο, πολλές εταιρείες αλλά και κυβερνητικοί οργανισμοί παγκοσμίως, επιλέγουν την προσέγγιση των Κέντρων Αξιολόγησης, προκειμένου να αναγνωρίσουν τις προοπτικές και τη δυναμική εργαζομένων και υποψηφίων. Πρόκειται για μία μέθοδο που αναπτύχθηκε αρχικά κατά τη διάρκεια του Δεύτερου Παγκοσμίου Πολέμου, όταν υπήρχε μεγάλη ανάγκη για την ανεύρεση ανθρώπων ικανών για συγκεκριμένα είδη ηγεσίας. Κατόπιν, η μέθοδος αυτή άρχισε να υιοθετείται από τις εταιρείες, κυρίως για το recruitment και την επιλογή στελεχών. Σταδιακά, η δημοτικότητα της μεθόδου αυξήθηκε, και πλέον αξιοποιείται από πολλές εταιρείες παγκοσμίως. Ο όρος «Κέντρα Αξιολόγησης» είναι μάλλον παραπλανητικός, καθώς δεν πρόκειται για «Κέντρα», αλλά για μία σειρά από τεστ, δραστηριότητες και ασκήσεις προσομοίωσης που χρησιμοποιούν οι εταιρείες για να επιλέξουν το κατάλληλο άτομο για τον κατάλληλο ρόλο ή θέση. Σε γενικές γραμμές, τα ευρήματα ερευνών σχετικά με τα Κέντρα Αξιολόγησης είναι αρκετά ελπιδοφόρα: τα Κέντρα Αξιολόγησης προβλέπουν την επιτυχία σε μία δεδομένη θέση σημαντικά καλύτερα σε σχέση με τα τεστ, τα δεδομένα του βιογραφικού ή τις αξιολογήσεις απόδοσης των προϊσταμένων.

Πώς λειτουργούν τα Κέντρα Αξιολόγησης
Η μέθοδος assessment centers περιλαμβάνει πολλαπλές τεχνικές αξιολόγησης, συμπεριλαμβανομένων διάφορων ειδών προσομοιώσεων, σχετικές με τη θέση εργασίας, καθώς και, κάποιες φορές, συνεντεύξεις και ψυχολογικά τεστ. Οι πιο συνηθισμένες εργασιακές προσομοιώσεις που χρησιμοποιούνται στα Κέντρα Αξιολόγησης είναι:

  • in-basket ασκήσεις
  • ομαδικές συζητήσεις
  • προσομοιώσεις συνεντεύξεων με «υφισταμένους» ή «πελάτες»
  • ανάλυση προβλημάτων και λήψη αποφάσεων
  • ασκήσεις προφορικών παρουσιάσεων
  • ασκήσεις γραπτής επικοινωνίας
  • παιχνίδι ρόλων κ.ά.

Οι προσομοιώσεις είναι σχεδιασμένες ώστε να αναδείξουν συμπεριφορές που σχετίζονται με τις πιο σημαντικές πτυχές της θέσης ή του επιπέδου για το οποίο προορίζεται ο αξιολογούμενος. Γνωστές και ως «διαστάσεις» (dimensions), αυτές οι πτυχές της θέσης ορίζονται προκαταβολικά, αναλύοντας τον στόχο της θέσης. Μία διαδικασία ανάλυσης της θέσης εργασίας αναγνωρίζει τις συμπεριφορές, τα κίνητρα και το είδος γνώσεων που είναι κρίσιμα για την επιτυχία της εν λόγω θέσης εργασίας. Κατά τη διάρκεια της αξιολόγησης, οι προσομοιώσεις φέρνουν στην επιφάνεια τη συμπεριφορά ή τις γνώσεις του αξιολογούμενου. Όπως εξηγεί ο Χάρης Κωνσταντινίδης, Permanent Placement & Career Transition Director της Adecco, «Ο πρωταρχικός σκοπός ενός Κέντρου Αξιολόγησης και Ανάπτυξης είναι η αξιολόγηση των επιδόσεων των συμμετεχόντων στη διαδικασία σε σχέση με ένα εκ των προτέρων προσδιορισμένο σύνολο κριτηρίων και επιθυμητών ικανοτήτων. Αυτά μπορεί να διαφέρουν από εταιρεία σε εταιρεία και από προφίλ σε προφίλ. Ο στόχος είναι να αναγνωρίσουμε τα χαρακτηριστικά των συμμετεχόντων μέσα από τη συνολική απόδοσή τους στα Κέντρα Αξιολόγησης, συσχετίζοντας τα αποτελέσματα και τη συμπεριφορά τους με ένα “πρότυπο ικανοτήτων”, ώστε να εντοπίσουμε τα βασικά πλεονεκτήματα του κάθε συμμετέχοντα, αλλά και τα σημεία που χρήζουν ανάπτυξης».

Όσον αφορά στις δεξιότητες και τις ικανότητες που αξιολογούνται στα Κέντρα Αξιολόγησης, η Χριστίνα Μινώτου, Manager, Τμήμα People and Organisation, Manager Assessment and Development Centres και HR Function Effectiveness της PwC, επισημαίνει ότι «Οι δεξιότητες που αξιολογούνται καθορίζονται από την αρχή της διαδικασίας, κατά το σχεδιασμό του Κέντρου, και κατά κύριο λόγο συνδέονται και εξαρτώνται από τα στοιχεία που συνθέτουν τη θέση, το ιεραρχικό επίπεδο ή τον οργανισμό. Σύμφωνα με την εμπειρία μας, οι δεξιότητες που συνήθως διερευνούνται συμπεριλαμβάνουν: διαχείριση χρόνου και προτεραιοτήτων, σχεδιασμό πλάνων δράσης, ηγεσία ομάδας, διαχείριση έργου, προσανατολισμό στο αποτέλεσμα, επιρροή και πειθώ, ευελιξία και διαχείριση αλλαγής. Ανάμεσα στα εργαλεία αξιολόγησης ενός Κέντρου, που αποτελούνται κυρίως από ασκήσεις προσομοίωσης, ασκήσεις ρόλων και συνεντεύξεις δεξιοτήτων (competency based interviews), μπορούν να συμπεριληφθούν και τεστ προσωπικότητας ή εργαλεία αξιολόγησης τεχνικών γνώσεων όπως αριθμητική ικανότητα, γνώση Η/Υ, εξακρίβωση δεδομένων κλπ».

Χρήσεις και πλεονεκτήματα
Όπως προαναφέραμε, τα Assessment Centers είναι ένας συνδυασμός προσομοιώσεων, τεστ και ασκήσεων σχετικών με την εργασία, που χρησιμοποιούνται για την αποτίμηση και την αξιολόγηση της σχετικής με τη δουλειά συμπεριφοράς και απόδοσης. Η χρήση των Κέντρων Αξιολόγησης στη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού εκτείνεται, πλέον, σχεδόν στο σύνολο των λειτουργιών του HR: από το recruitment και τις προαγωγές μέχρι την εκπαίδευση και την ανάπτυξη ηγεσίας. Πιο συγκεκριμένα:

Recruitment: Μία από τις βασικότερες χρήσεις των Κέντρων Αξιολόγησης από τη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού είναι το recruitment. Τα Κέντρα Αξιολόγησης αποτελούν ένα εξαιρετικό εργαλείο προσλήψεων για πολλούς λόγους. Αντίθετα με άλλες μεθόδους επιλογής εργαζομένων, όπως οι συνεντεύξεις, τα γραπτά τεστ ή οι ομαδικές συζητήσεις, η συγκεκριμένη μέθοδος επιτρέπει την προσομοίωση πραγματικών εργασιακών καταστάσεων, και μάλιστα σε αλληλεπίδραση με άλλους. Αποτιμά και αξιολογεί την ικανότητα «πρακτικής σκέψης» του υποψηφίου αναφορικά με το πώς προσεγγίζει τα σχετικά με την εργασία του καθήκοντα. Επίσης, επιτρέπει στην εταιρεία να αξιολογήσει άμεσα και γρήγορα τις επικοινωνιακές, διαπραγματευτικές και διαπροσωπικές ικανότητες του υποψηφίου. Ταυτόχρονα, διασφαλίζει την αντικειμενικότητα της διαδικασίας επιλογής, καθώς όλοι οι υποψήφιοι έρχονται αντιμέτωποι με τις ίδιες καταστάσεις στο ίδιο περιβάλλον. Τέλος, επιτρέπει την αξιολόγηση με βάση τη συμπεριφορά του ατόμου. Καθώς οι άνθρωποι δεν ξέρουν τι να περιμένουν, η αντίδρασή τους είναι πιο κοντά στην προσωπικότητά τους και πιο αυθόρμητη, σε αντίθεση από ότι συμβαίνει στις συνεντεύξεις, για παράδειγμα.

Προαγωγή και τοποθέτηση εργαζομένου: Το Κέντρο Αξιολόγησης επιτρέπει την προτυποποίηση της αξιολόγησης των ικανοτήτων και των δεξιοτήτων του υποψηφίου σε σχετικές με τη δουλειά καταστάσεις. Με αυτό τον τρόπο το Assessment Center καθίσταται ένα καλό εργαλείο για την προαγωγή και την τοποθέτηση των υπαρχόντων εργαζομένων, ενώ η χρήση μπορεί να επεκταθεί και στον προγραμματισμό διαδοχής (succession planning) της εταιρείας. Πολλές μελέτες δείχνουν ότι η Assessment Center μεθοδολογία έχει μεγαλύτερη εγκυρότητα όσον αφορά την προαγωγή και την επιλογή σε σχέση με τις περισσότερο παραδοσιακές τεχνικές. Και αυτό γιατί:

  • οι εργασίες του Assessment Center αναπτύσσονται με βάση την ανάλυση θέσης, και ως εκ τούτου είναι εγγενώς έγκυρες και αποτελούν καλύτερη ένδειξη για τη μελλοντική επιτυχία σε σχέση με άλλα εργαλεία
  • η χρήση του Κέντρου Αξιολόγησης για τις προαγωγές εντός της εταιρείας συνήθως εκτείνεται σε ένα μεγάλο χρονικό διάστημα και καλύπτει ένα μεγάλο φάσμα ενεργειών και δεδομένων, τα οποία αφενός αποδεικνύουν την επάρκεια του αξιολογούμενου στην παρούσα θέση του, αλλά δοκιμάζουν και την καταλληλότητά του για νέους ρόλους
  • τα Κέντρα Αξιολόγησης επισημαίνουν τα δυνατά στοιχεία και τις αδυναμίες κάθε αξιολογούμενου- υποψηφίου, δηλώνοντας σαφώς την καταλληλότητα ή τη μη καταλληλότητα του για συγκεκριμένους ρόλους
  • τα Κέντρα Αξιολόγησης παρέχουν ενιαίες προδιαγραφές αξιολόγησης και κρίσης.

Εκπαίδευση και ανάπτυξη: Τα Κέντρα Αξιολόγησης αποτελούν, επίσης, μία σημαντική μέθοδο για την ενίσχυση των ικανοτήτων μέσω προσομοιώσεων, ειδικά σε ότι αφορά στις διαπροσωπικές δεξιότητες, οι οποίες δεν μπορούν εύκολα να μεταδοθούν μέσω των παραδοσιακών εκπαιδευτικών μεθόδων και πρακτικών.

Τα Κέντρα Αξιολόγησης παρέχουν εξατομικευμένο για κάθε αξιολογούμενο feedback, που βοηθάει τους υποψηφίους να κατανοήσουν τα δυνατά τους στοιχεία και τις αδυναμίες τους. Μέσα από αυτό, καθίσταται εφικτός ο σχεδιασμός εξατομικευμένου career path, το οποίο εστιάζει στις βασικές ικανότητες του εργαζομένου. Ταυτόχρονα, δίνεται η δυνατότητα κατάρτισης εξατομικευμένων σχεδίων εκπαίδευσης και ανάπτυξης προκειμένου να ξεπεραστούν οι όποιες αδυναμίες. Πολλές εταιρείες χρησιμοποιούν τα Κέντρα Αξιολόγησης προκειμένου να αναγνωρίσουν και να αξιολογήσουν τα εποπτικά, διαχειριστικά και ηγετικά skills του ανθρώπινου δυναμικού τους.

Η χρήση των Κέντρων Αξιολόγησης έχει βοηθήσει τους εργαζομένους να αξιοποιήσουν με καλύτερο τρόπο τα εργαλεία προγραμματισμού, να ενισχύσουν την ικανότητα ακρόασης, να γίνουν περισσότερο ανοιχτόμυαλοι και προδραστικοί, καθώς και να χρησιμοποιούν πιο αποτελεσματικά την τεχνολογία. Έχει, επίσης, βοηθήσει τις εταιρείες να ενισχύσουν την στοχοθέτηση, να χτίσουν καλύτερες ομάδες, να αυξήσουν την ευαισθησία, και να αναγνωρίσουν τη συνεισφορά κάθε εργαζομένου με καλύτερο τρόπο. Τα Assessment Centers είναι, επίσης, μία εξαιρετική μέθοδος για την καθιέρωση της εγκυρότητας και της αποτελεσματικότητας των standard εκπαιδευτικών προγραμμάτων. Πολλές εταιρείες έχουν αξιοποιήσει την τεχνολογία των assessment centers ακόμα και για την αξιολόγηση των εκπαιδευτικών τους προγραμμάτων.


Οφέλη
Πιθανότατα, το πιο σημαντικό στοιχείο του Κέντρου Αξιολόγησης είναι ότι δεν σχετίζεται μόνο με την τρέχουσα απόδοση αλλά και με τη μελλοντική απόδοση. Παρατηρώντας πώς ο αξιολογούμενος αντιμετωπίζει τα προβλήματα και τις προκλήσεις της δυνητικής θέσης, όπως αυτά προσομοιώνονται μέσα από τις σχετικές ασκήσεις, οι αξιολογητές, και κατά συνέπεια η εταιρεία, αποκομίζουν μία έγκυρη εικόνα του πώς αυτός ο άνθρωπος θα απέδιδε στην εκάστοτε θέση. Αυτή η διάσταση είναι ιδιαίτερα χρήσιμη και σημαντική όταν αξιολογούνται εργαζόμενοι ή υποψήφιοι, οι οποίοι κατέχουν θέσεις που δεν τους προσφέρουν ευκαιρίες να αναδείξουν τις διαχειριστικές τους ή άλλες ικανότητες. Ταυτόχρονα με τη βελτιωμένη ακρίβεια της διάγνωσης και της επιλογής, η εταιρεία που αξιοποιεί ένα Κέντρο Αξιολόγησης απολαμβάνει πολλαπλά οφέλη:

  • Τα Κέντρα Αξιολόγησης μετρούν συμπεριφορές που σχετίζονται με τη θέση και όχι άλλα χαρακτηριστικά που δεν συνδέονται άμεσα με την εργασιακή απόδοση
  • Τα Κέντρα Αξιολόγησης μετρούν ένα πιο διευρυμένο φάσμα γνώσεων, ικανοτήτων και δεξιοτήτων
  • Τα Κέντρα Αξιολόγησης είναι δίκαια, ανεξαρτήτως φυλής, φύλου ή ηλικίας. Σε αντίθεση με άλλες μεθόδους, έρευνες έχουν δείξει ότι η ηλικία, το φύλο ή η καταγωγή του υποψηφίου δεν επηρεάζουν καθόλου τη βαθμολογία που θα λάβει κατά την αξιολόγηση από το Assessment Center
  • Οι εργαζόμενοι συνήθως θεωρούν ότι τα Κέντρα Αξιολόγησης είναι μία δίκαιη και αξιοκρατική μέθοδος επιλογής προαγωγών
  • Τα Κέντρα Αξιολόγησης λειτουργούν ως μία εκπαιδευτική εμπειρία τόσο για τους αξιολογητές, όσο και για τους υποψηφίους. Οι αξιολογητές επωφελούνται από την εκπαίδευσή τους και την εμπειρία τους ως αξιολογητές. Μέσα σε αυτό το πλαίσιο, τα Κέντρα Αξιολόγησης μπορούν να λειτουργήσουν ως ένα εργαλείο management-training, το οποίο βοηθάει τους αξιολογητές να βελτιώσουν την παρατηρητικότητά τους και την ικανότητά τους να αξιολογούν με ακρίβεια την απόδοση των εργαζομένων. Παράλληλα, οι υποψήφιοι ωφελούνται από το feedback που λαμβάνουν μετά το πέρας της διαδικασίας. Το Κέντρο Αξιολόγησης αναγνωρίζει τα δυνατά τους στοιχεία, αλλά και τις περιοχές που χρήζουν βελτίωσης.

Σχετικά με τα επιχειρηματικά οφέλη του Κέντρου Αξιολόγησης, ο Χ. Κωνσταντινίδης, επισημαίνει ότι «Ένα σωστά σχεδιασμένο και εφαρμοσμένο Κέντρο Αξιολόγησης αποτελεί μια πολύ πιο αξιόπιστη μέθοδο αξιολόγησης για όλα τα επίπεδα της ιεραρχίας σε σχέση με τις παραδοσιακές μεθόδους. Διασφαλίζει τη διαφάνεια και την αντικειμενικότητα σε περιπτώσεις προσλήψεων, προαγωγών, εσωτερικών μετακινήσεων αλλά και αποχωρήσεων. Επίσης, τα Κέντρα Αξιολόγησης μπορούν να χρησιμοποιηθούν προκειμένου να εντοπιστούν πιθανές οργανωτικές ανεπάρκειες όπως π.χ. η έλλειψη εσωτερικής επικοινωνίας ή η ανάγκη για καινούριες διαδικασίες/ πολιτικές. Το υλικό που χρησιμοποιείται είναι πάντα απόλυτα συνδεδεμένο με τις ανάγκες της εταιρείας-πελάτη. Επιπλέον, τα Κέντρα Αξιολόγησης διασφαλίζουν τη σωστή στελέχωση, ανάπτυξη ή προαγωγή των εργαζομένων με αποτέλεσμα την εξοικονόμηση χρημάτων αλλά και χρόνου».

«Τα Κέντρα Αξιολόγησης και Ανάπτυξης είναι μία σύνθετη διαδικασία αξιολόγησης κατά την οποία εξετάζονται στοχευμένες ικανότητες και δεξιότητες, καθώς και οι μελλοντικές δυνατότητες των συμμετεχόντων. Από την εμπειρία των πελατών μας προκύπτει ότι αποτελούν μία αξιόλογη μέθοδο για την πρόσληψη ικανών και εξειδικευμένων στελεχών, την αναγνώριση ταλέντων, τον εντοπισμό εκπαιδευτικών αναγκών, την απόφαση προαγωγών και τη δημιουργία πλάνου διαδοχής (succession planning). Μέσω της ειδικής PwC μεθοδολογίας δίνεται η δυνατότητα να αξιολογηθεί μεγάλος αριθμός συμμετεχόντων, χρησιμοποιώντας δομημένα εργαλεία με στόχο να προκύψουν μετρήσιμα δεδομένα και τεκμηριωμένα, αντικειμενικά συμπεράσματα, τα οποία ελαχιστοποιούν το στοιχείο της υποκειμενικότητας της αξιολόγησης σε σχέση με άλλες μεθόδους. Επίσης, μπορούν να προσφέρουν εις βάθος ανάλυση των επιμέρους ικανοτήτων (skills) που συνθέτουν μια δεξιότητα (competence), επιτρέποντας κατόπιν ιδιαίτερα στοχευμένες ενέργειες για την ενίσχυσή τους», συμπληρώνει η Χ. Μινώτου.

Οι αντιδράσεις των συμμετεχόντων
Τα Κέντρα Αξιολόγησης αποτελούν ένα σημαντικό εργαλείο για τις εταιρείες και τα τμήματα Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού. Τι συμβαίνει ωστόσο με τους εργαζόμενους και τους υποψηφίους που συμμετέχουν σε αυτά; «Όσοι γνωρίζουν τη διαδικασία είναι πρόθυμοι να αξιοποιήσουν την ευκαιρία που τους παρέχει η εταιρεία τους να διερευνήσουν τόσο τις δυνατές τους περιοχές, όσο και τα σημεία προς βελτίωση. Όσοι δεν είναι ενήμεροι για τη διαδικασία, μπορεί να διατηρούν μεγαλύτερη επιφύλαξη, ωστόσο στην πλειοψηφία τους, όπως μας λένε και οι ίδιοι οι συμμετέχοντες, τελικά αναγνωρίζουν την προστιθέμενη αξία που τους παρέχει μία τέτοια διαδικασία, καθώς μέσω αυτής, εκτίθενται σε καταστάσεις που τους επιτρέπουν να μετρήσουν τις δυνάμεις τους και να προβληματιστούν σε σχέση με τις δυσκολίες που μπορεί να αντιμετωπίσουν», δηλώνει η Χ. Μινώτου, η οποία και υπογραμμίζει τη σημασία της σωστής επικοινωνίας σχετικά με τους στόχους του Κέντρου Αξιολόγησης: «Όσο πιο θετικά αντιληφθούν τη διαδικασία εξ’ αρχής, τόσο μεγαλύτερες είναι οι πιθανότητες να σημειώσουν καλύτερη απόδοση. Συμπερασματικά, ο τρόπος με τον οποίο επικοινωνείται η διαδικασία του Κέντρου Αξιολόγησης προς τους συμμετέχοντες είναι ιδιαίτερης σημασίας και μπορεί να επηρεάσει την τελική απόδοσή τους».

Τη θετική αντιμετώπιση των Κέντρων Αξιολόγησης από τους συμμετέχοντες επισημαίνει και ο Χ. Κωνσταντινίδης, εξηγώντας ότι «Τα Κέντρα Αξιολόγησης είναι ευρέως αποδεκτά και ευπρόσδεκτα από τους υποψήφιους, καθώς θεωρούνται ως η πλέον δίκαιη και αντικειμενική μέθοδος αξιολόγησης. Επίσης, δίνουν στους συμμετέχοντες μια ενδελεχή ανατροφοδότηση τόσο για τα δυνατά τους σημεία όσο και για εκείνα που χρήζουν κάποιας βελτίωσης. Συμμετέχοντας σε Κέντρα Αξιολόγησης μπορούν να αποκτήσουν μια πλήρη εικόνα των ικανοτήτων και των δεξιοτήτων τους, ώστε να τις αξιοποιούν περισσότερο, ενώ ταυτόχρονα αναγνωρίζουν τα αδύνατα σημεία τους, και άρα μπορούν στοχευμένα να επιδιώξουν τη βελτίωσή τους».

Developing Leadership Skills: Το «κάλεσμα» της ηγεσίας

Τι είναι αυτό που καθιστά έναν ηγέτη καλό και αποτελεσματικό; Η απάντηση σε αυτό το ερώτημα ποικίλλει αρκετά, ανάλογα με το σε ποιον απευθύνεται, ενώ ειδικοί και ερευνητές φαίνεται να διαφωνούν σχετικά με το ποια είναι τα κρίσιμα στοιχεία που συνθέτουν τους πλέον αποτελεσματικούς ηγέτες. Υπάρχουν, ωστόσο, χαρακτηριστικά πάνω στα οποία συμφωνούν όλοι, χαρακτηριστικά που περιλαμβάνουν τόσο στοιχεία προσωπικότητας όσο και αποκτηθείσες γνώσεις. Τα χαρακτηριστικά αυτά περιλαμβάνουν τα παρακάτω:

  • Δέσμευση, αποφασιστικότητα και επιμονή – η καθοδήγηση κάθε πλευράς του οργανισμού προς έναν ενοποιημένο σκοπό.
  • Ανάληψη ρίσκων – σπάσιμο των συμβάσεων και ανάπτυξη νέων προϊόντων και υπηρεσιών με στόχο την καθιέρωση αλλά και την κυριαρχία στην αγορά, ή ακόμα πιθανόν και τη δημιουργία μίας νέας αγοράς.
  • Προγραμματισμός – αν και ένας ηγέτης συνήθως δεν εμπλέκεται στις λεπτομέρειες, θα πρέπει να είναι σε θέση να ενορχηστρώνει ένα υψηλού επιπέδου σχέδιο ή πρόγραμμα, το οποίο θα κατευθύνει τους πάντες προς τον κοινό στόχο.
  • Παρακίνηση – ένας αποτελεσματικός ηγέτης θα πρέπει να μπορεί να ενθαρρύνει συνεισφορές από ολόκληρο τον οργανισμό, να καθοδηγεί τα συγκεκριμένα κίνητρα κάθε ατόμου ή κάθε ομάδας ώστε να ενεργοποιούνται τα σωστά ελατήρια και να εμπνέει τους εργαζόμενους σε κάθε επίπεδο να αποδίδουν τόσο στο μέγιστο των δυνατοτήτων τους, όσο και στο μέγιστο των δυνατοτήτων του οργανισμού ως σύνολο.
  • Ικανότητες επικοινωνίας που βασίζονται στην ενεργή ακρόαση – πέρα από την ικανότητα του να μπορεί να εκφραστεί γραπτώς και προφορικώς με πειστικό τρόπο, οι ηγετικές επικοινωνιακές ικανότητες θα πρέπει να είναι τέτοιες ώστε να υποκινούν τους υπόλοιπους να εργαστούν προς την επίτευξη του καθορισμένου στόχου, σύμφωνα με την πορεία την οποία ο ηγέτης έχει χαράξει.
  • Κατοχή ή απόκτηση δεξιοτήτων που είναι απαραίτητες για την επίτευξη των επιχειρηματικών στόχων – η εισαγωγή μίας μοναδικής γνώσης ή η απόκτησή της από τον ίδιο τον ηγέτη ή μέσω του ανθρώπινου δυναμικού και άλλων συνεργατών.

Ηγεσία δεν σημαίνει μόνο διαχείριση
Θα πρέπει, ίσως, σε αυτό το σημείο να επισημάνουμε τη διαφορά ανάμεσα στον ηγέτη και τον manager (διαχειριστή). Όπως χαρακτηριστικά το έχει θέσει ο Peter Drucker, «Ο ηγέτης είναι κάποιος που κάνει το σωστό, ενώ ο manager είναι κάποιος που κάνει τα πράγματα σωστά». Ή για να το θέσουμε περισσότερο «φιλοσοφικά», η διαχείριση, το management, είναι ένα επάγγελμα, η ηγεσία είναι μία ποιότητα, ένα «κάλεσμα». Και αυτό το κάλεσμα προϋποθέτει ένα μοναδικό όραμα για την επιτυχία, καθώς και τα κατάλληλα εργαλεία για την επικοινωνία και υλοποίηση αυτού του οράματος. Ένας ηγέτης πρέπει να διαθέτει ένα σύνολο σαφώς καθορισμένων πεποιθήσεων, αλλά και την τόλμη και την ικανότητα να μετουσιώσει το όραμά του σε πράξη. Ίσως για αυτό, συχνά, οι άνθρωποι πιστεύουν ότι η πλέον επιτυχημένη ανάπτυξη ηγετικών δεξιοτήτων λαμβάνει χώρα όταν ο ηγέτης είναι προσανατολισμένος στην ανάπτυξη των ατόμων ή των κοινωνικών δομών και δεν εστιάζει απλώς στα οικονομικά αποτελέσματα.

Αποτελεσματική ηγεσία σημαίνει ότι όλοι οι συμμετέχοντες μέσα σε έναν οργανισμό ή μία ομάδα είναι σίγουροι ότι κάποιος που ξέρουν εργάζεται στην κατεύθυνση ενός ευρύτερου «καλού», τόσο για λογαριασμό τους όσο και για λογαριασμό της εταιρείας, αλλά και για τον ευρύτερο αντίκτυπο που δημιουργείται από ένα προϊόν ή μία υπηρεσία. Μέσα σε αυτό το πλαίσιο, ένα από τα πιο κρίσιμα στοιχεία επιτυχίας είναι η ύπαρξη ενός ηγέτη τον οποίο οι άνθρωποι μπορούν να εμπιστευτούν. Κι αυτό γιατί ο πραγματικός ηγέτης είναι αυτός που πηγαίνει τους ανθρώπους σε μέρη που δεν θα πήγαιναν ή δεν θα μπορούσαν να πάνε μόνοι τους – άλλωστε όπως υποστηρίζει ο Peter Drucker «ηγέτης είναι αυτός που έχει ακόλουθους», πράγμα που σημαίνει ότι υπάρχει και ένας προορισμός. Και η επίτευξη αυτού του επιπέδου αφοσίωσης είναι ακατόρθωτη χωρίς τη σιγουριά που εμπνέουν τα πραγματικά leadership skills.

Οι δεξιότητες που οι ηγέτες κάθε επιπέδου χρειάζονται
Οι ηγετικές δεξιότητες δεν αφορούν μόνο στην ανώτατη διοίκηση ενός οργανισμού, αλλά και σε στελέχη και εργαζόμενους χαμηλότερων βαθμίδων στην εταιρική ιεραρχία. Σε μελέτη του Harvard Business Review, που δημοσιεύτηκε το 2014, 333.000 στελέχη διαφόρων επιπέδων ρωτήθηκαν σχετικά με το ποιες δεξιότητες και ικανότητες έχουν τη μεγαλύτερη επίδραση για την επιτυχία ενός ηγέτη στη θέση που οι συμμετέχοντες κατείχαν. Κάθε συμμετέχων κλήθηκε να επιλέξει τα τέσσερα σημαντικότερα, κατά τη γνώμη του, στοιχεία, ανάμεσα από μία λίστα 16 ικανοτήτων. Το πιο ενδιαφέρον, ίσως, από τα αποτελέσματα της έρευνας είναι η ανάδειξη μίας αξιοσημείωτης συνέπειας σχετικά με το ποια skills θεωρούνται ως τα πιο σημαντικά σε όλα τα επίπεδα ενός οργανισμού. Τα ίδια στοιχεία επιλέχτηκαν ως τα πιο σημαντικά για supervisors, middle managers και senior managers, ενώ έξι από τα εφτά κορυφαία της λίστας, όπως φαίνονται στο διάγραμμα, για τα ανώτατα διοικητικά στελέχη. Όπως δήλωσαν οι συμμετέχοντες στην έρευνα, τα στελέχη σε κάθε επίπεδο χρειάζεται να διαθέτουν ένα συνδυασμό των παρακάτω στοιχείων:

  • Να εμπνέουν και να παρακινούν τους άλλους
  • Να διαθέτουν και να επιδεικνύουν ακεραιότητα και τιμιότητα
  • Να είναι σε θέση να επιλύουν προβλήματα και να αναλύουν τα όποια ζητήματα προκύπτουν
  • Να προάγουν τα αποτελέσματα
  • Να επικοινωνούν δυναμικά και γόνιμα
  • Να συνεργάζονται και να προωθούν την ομαδική δουλειά
  • Να καλλιεργούν σχέσεις – εντός και εκτός του οργανισμού.

Οι άλλες εννέα ικανότητες που επιλέχτηκαν από το HBR για τη μελέτη (βλ. διάγραμμα) αξιολογήθηκαν ως λιγότερο σημαντικές. Τα ευρήματα της έρευνας υποδεικνύουν ότι όσο οι άνθρωποι αναβαθμίζονται μέσα σε μία εταιρεία, τα θεμελιώδη leadership skills που πρέπει να διαθέτουν δεν αλλάζουν δραματικά. Ωστόσο, θα πρέπει να σημειωθεί, ότι η σχετική σημασία κάθε μίας από αυτές τις ικανότητες διαφοροποιείται σε κάποιο βαθμό, καθώς οι άνθρωποι εξελίσσονται στην ιεραρχία. Στο διάγραμμα παρουσιάζονται οι εφτά σημαντικότερες δεξιότητες όπως αυτές προέκυψαν για την ομάδα των προϊσταμένων (supervisors). Σε ότι αφορά τους middle managers, η επίλυση προβλημάτων σπουδαιολογείται ως το νούμερο ένα, ενώ για το senior management, η ισχυρή και γόνιμη επικοινωνία καταλαμβάνει τη δεύτερη θέση. Τα παραπάνω στοιχεία είναι εξαιρετικά χρήσιμα για τη Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού γενικά, και ειδικά κατά την κατάρτιση ή επιλογή ενός προγράμματος ανάπτυξης leadership skills. Το συμπέρασμα της έρευνας είναι ότι υπάρχει κάποια λογική στην εστίαση σε διαφορετικές δεξιότητες για διαφορετικά επίπεδα ανάπτυξης. Ταυτόχρονα, όμως, δεν θα πρέπει να παραγνωρίζεται το γεγονός ότι ένα συγκεκριμένο σύνολο ηγετικών ικανοτήτων και δεξιοτήτων είναι κρίσιμης σημασίας ανεξαρτήτως επιπέδου.

Μπορεί η ηγεσία να διδαχτεί;
Τις φράσεις «είναι γεννημένος ηγέτης» ή «γεννήθηκε για να ηγείται», τις έχουμε ακούσει όλοι, ίσως και να τις έχουμε χρησιμοποιήσει κιόλας κάποια στιγμή, για να περιγράψουμε κάποια ηγετική φυσιογνωμία. Αλλά, επίσης, όλοι ξέρουμε κάποιον που ενώ φαινόταν να διαθέτει ένα ηγετικό προφίλ κάποια στιγμή, στην πορεία όμως χάθηκε και πλέον να χρειάζεται εκείνος καθοδήγηση – αντί να ηγείται. Ή κάποιον που δεν άντεξε το βάρος και δεν είναι πρόθυμος πια να ηγηθεί. Κι ας μην ξεχνάμε όλους αυτούς τους ταπεινούς ανθρώπους που ηγούνται μέσα από το διαρκές και σιωπηλό παράδειγμά τους και όχι από το προφανές χάρισμα τους και την έντονη προσωπικότητά τους. Η ιδέα βέβαια ότι κανείς «γεννιέται» ηγέτης, δεν είναι τελείως άτοπη. Μία ακαδημαϊκή μελέτη του University College London (UCL) που δημοσιεύτηκε το 2013 υποστηρίζει ότι «η ηγεσία είναι εν μέρει κληρονομική». Αλλά είναι τόσο απλό τελικά; Καθορίζει το DNA τις ηγετικές ικανότητες κάποιου; Και αν κανείς δεν είναι «γεννημένος ηγέτης», μπορεί να μάθει να ηγείται; Οι ειδικοί λένε ότι η πραγματικότητα είναι αρκετά πιο περίπλοκη. Όπως αναφέρει και η μελέτη του UCL: «Αυτό που καθορίζει το κατά πόσο ένα άτομο θα καταλάβει μία ηγετική θέση είναι ένα σύνθετο προϊόν γενετικών και περιβαλλοντικών επιρροών».

Και όπως χαρακτηριστικά επισημαίνει ο επικεφαλής της μελέτης «Η συμβατική σοφία ότι η ηγεσία είναι μία ικανότητα, η οποία μπορεί να αναπτυχθεί, είναι σε γενικές γραμμές σωστή». «Εδώ και πολλά χρόνια οι ειδικοί αναζητούν τη μαγική φόρμουλα της ηγεσίας», μας λέει η Παναγιώτα Θεοδώρου, Leadership & Talent Practice Leader, Aon Hewitt Greece, και επισημαίνει ότι «Πρόσφατα (2013) και για πρώτη φορά, το Harvard ανακοίνωσε ότι ανακάλυψε το «γονίδιο του ηγέτη» (rs4950), το οποίο καθορίζει το 24% των ηγετικών χαρακτηριστικών. Η έρευνα καταλήγει στο ότι για να “ενεργοποιηθεί” το γονίδιο, σημαντικό ρόλο παίζει η προσωπικότητα του ηγέτη, οι αξίες, οι εμπειρίες και η διάθεσή του για μάθηση. Δεν υπάρχουν “μαγικές λύσεις”. Ο ηγέτης χρειάζεται να διαθέτει αυτογνωσία, να πιστεύει ότι η ηγεσία είναι προσωπική ευθύνη, να επιδεικνύει ζήλο, αυθεντικότητα, πραγματική διάθεση δημιουργίας σχέσεων και να εμπιστεύεται τους άλλους. Και όλα αυτά δεν εμπεριέχονται σε ένα γονίδιο».

Σε αυτή την άποψη συνηγορεί και ο Δημήτρης Ρήνας, Senior Consultant, Linkage Greece: «Ο Warren Bennis λέει πως ο μεγαλύτερος μύθος περί ηγεσίας είναι ότι γεννιέται κάποιος ηγέτης. Στην πραγματικότητα μπορεί κάποιος από τη φύση του να διαθέτει κάποια ηγετικά χαρακτηριστικά, αλλά είναι βέβαιο πως θα πρέπει να τα αναπτύξει. Οι ηγετικές ικανότητες μπορούν να αναπτυχθούν, κάτι που ωστόσο απαιτεί θέληση από την πλευρά του ατόμου. Η ανάπτυξη των ηγετικών δεξιοτήτων είναι μια διηνεκής προσπάθεια, όπου ο Ηγέτης διαρκώς μαθαίνει, εξελίσσεται και είναι ανοικτός στην ανατροφοδότηση που του δίνεται από τα άτομα με τα οποία αλληλεπιδρά».


Η σημασία του leadership development
Παρά το γεγονός, λοιπόν, ότι υπάρχουν κάποια φυσικά χαρακτηριστικά που μπορεί να βοηθούν τους ηγέτες, αυτά συνθέτουν ένα μέρος μόνο, και μάλιστα μικρό, της όλης εικόνας. Ειδικά σε ότι αφορά στο επιχειρείν, τα στελέχη μπορούν να ωφεληθούν από management training και leadership development προγράμματα, τα οποία εστιάζουν στη βελτιστοποίηση των ικανοτήτων τους και στο να διδάξουν τα άτομα πώς να ηγούνται. Τα αποτελεσματικά προγράμματα ανάπτυξης leadership skills πλέον περιλαμβάνουν δραστηριότητες ενεργούς μάθησης και προσομοίωσης, σε συνδυασμό με τις παραδοσιακές μεθόδους διδασκαλίας. Με αυτό τον τρόπο, τα στελέχη μαθαίνουν πώς να αξιοποιούν τις προσωπικές τους αρετές αλλά και εμπειρίες, ενώ διδάσκονται από τις εμπειρίες άλλων, και ενθαρρύνονται να σκέφτονται διαφορετικά και να αναπτύσσονται – ως άτομα και ως ηγέτες.

Μία εταιρεία μπορεί να έχει το καλύτερο προϊόν ή υπηρεσία στον κόσμο, αλλά αν δεν διαθέτει εξαιρετικούς εργαζομένους και διοίκηση, η εταιρεία αυτή δεν θα αναπτύξει ποτέ την πλήρη δυναμική της στην αγορά. Ένας ικανός ηγέτης εμπνέει το ανθρώπινο δυναμικό να αποδώσει τα μέγιστα, κάνοντάς τους να νιώθουν ότι εργάζονται μαζί με τη διοίκηση και όχι για τη διοίκηση. Ωστόσο, ανεξαρτήτως του πόσο αποτελεσματική ή ταλαντούχα είναι η διοίκηση, και ο επικεφαλής μίας εταιρείας, δεν μπορεί να πέφτει πάνω του ολόκληρο το «βάρος» της ηγεσίας. Η ηγεσία από τη διοίκηση είναι μεν απαραίτητη, αλλά δεν μπορεί να είναι απόλυτα αποτελεσματική αν η ηγεσία δεν αναπτύσσεται και στους υπόλοιπους εργαζόμενους. Και σε αυτό το σημείο προκύπτει η ανάγκη για δημιουργία προγραμμάτων ανάπτυξης ηγετικών ικανοτήτων πέρα από το top management της εταιρείας. Όπως χαρακτηριστικά υπογραμμίζει η Π. Θεοδώρου, «Η ανάπτυξη των ηγετικών ικανοτήτων χρειάζεται να αποτελεί στρατηγική προτεραιότητα και προϋποθέτει συνεχή και συστηματική προσπάθεια για να έχει μακροπρόθεσμα και μετρήσιμα αποτελέσματα (αύξηση κερδοφορίας, καινοτομία, υψηλή ποιότητα και παραγωγικότητα).

Σκοπός είναι η δημιουργία ενός φυτώριου ηγετών μέσω της αναγνώρισης και αξιολόγησης των ταλέντων με ηγετικές ικανότητες, της παροχής ευκαιριών εξέλιξης και ανάπτυξης, τη συνεχή υποστήριξη και ενίσχυσή τους, την ανατροφοδότηση αλλά και την αξιολόγηση των αποτελεσμάτων τους. Έτσι, σταδιακά θα δημιουργηθεί μια κουλτούρα υψηλής δέσμευσης και αποτελεσματικής ηγεσίας». Τι συμβαίνει όμως στην Ελλάδα της κρίσης; Έχουν συνειδητοποιήσει οι ελληνικές επιχειρήσεις αυτή την ανάγκη; Όπως εξηγεί η Π. Θεοδώρου «Η κρίση στην Ελλάδα (από το 2009) αποτέλεσε αφορμή να αναδειχθεί η έλλειψη προετοιμασίας, ετοιμότητας και ηγετικών ικανοτήτων. Οι επιχειρήσεις, αρχικά αντιμετώπισαν τις επιπτώσεις αυτές με άρνηση, μούδιασμα, σοκ, κατόπιν με θυμό και αντιδραστικότητα, και μόνο τα τελευταία χρόνια συνειδητοποίησαν τη σοβαρότητα, εστιάζοντας στα χαμηλά ποσοστά δέσμευσης και ηθικού των εργαζομένων. Στην παρούσα φάση, το τοπίο ακόμη δεν έχει ξεκαθαρίσει. Από τη μία μικρομεσαίες επιχειρήσεις παλεύουν για την επιβίωσή τους, και από την άλλη κάποιες ελληνικές, πολυεθνικές εστιάζουν στον εντοπισμό των ταλέντων, προσπαθώντας να προετοιμαστούν για το μέλλον, χωρίς όμως ένα ξεκάθαρο μακροπρόθεσμο πλάνο ανάπτυξής τους».

Οφέλη
Ένα από τα μεγαλύτερα οφέλη ενός τέτοιου προγράμματος είναι ότι μπορεί να αποκαλύψει «ακατέργαστα διαμάντια» ανάμεσα στο ανθρώπινο δυναμικό. Αρκετά συχνά, οι μεγαλύτεροι ηγέτες μπορεί να εργάζονται ήδη στην εταιρεία, αλλά να μην είχαν την ευκαιρία να αναπτύξουν ή να εκθέσουν τις ικανότητές τους αυτές. Οι σημερινοί εργαζόμενοι είναι συχνά οι αυριανοί ηγέτες. Ταυτόχρονα, το διαρκές leadership training μπορεί να καλλιεργήσει μία νοοτροπία διαρκούς μάθησης ανάμεσα στους εργαζομένους. Οι άνθρωποι είμαστε πλάσματα της συνήθειας, και μόνο θετικά αποτελέσματα μπορεί να έχει η ανάπτυξη θετικών συνηθειών στο ανθρώπινο δυναμικό μίας εταιρείας. Ανεξαρτήτως του σε ποιο κλάδο δραστηριοποιείται μία εταιρεία, οι πρακτικές και η τεχνολογία αλλάζουν διαρκώς και υπάρχει πάντα κάτι καινούργιο που μπορούν να μάθουν οι εργαζόμενοι και να ωφελήσει την εταιρεία.

Η επένδυση στην ανάπτυξη ηγετικών ικανοτήτων επιδρά σημαντικά στη συνολική απόδοση και ανάπτυξη της εταιρείας. Έρευνα του Journal of Leadership Studies δείχνει ότι οι εταιρείες που αξιοποιούν leadership development προγράμματα έχουν καλύτερη απόδοση. Τα αποτελέσματα της έρευνα έδειξαν ότι όσο περισσότερο μία εταιρεία εστιάζει στην ανάπτυξη ηγεσίας, τόσο καλύτερα αποτελέσματα έχει στις πωλήσεις, τα έσοδα και τα περιθώρια κέρδους. Τα προγράμματα ανάπτυξης ηγετικών ικανοτήτων συνεργάζονται με τις διάφορες ομάδες για να ενισχύσουν τη δημιουργικότητα και την καινοτομία, αναπτύσσοντας την ηγεσία σε όλα τα επίπεδα του οργανισμού – και όχι μόνο στην ανώτερη διοίκηση. Αυτή η προσπάθεια έχει ως αποτέλεσμα τη βελτίωση της ταχύτητας λήψης αποφάσεων και τη μείωση του χρόνου που απαιτείται για να βγει ένα προϊόν ή υπηρεσία στην αγορά.

Ο ρόλος του εξωτερικού συνεργάτη
Η εκπαίδευση αυτή μπορεί να πραγματοποιηθεί από την ίδια τη διοίκηση, αλλά συχνά η καλύτερη λύση είναι η διεξαγωγή των leadership development προγραμμάτων να γίνεται από εξειδικευμένους συμβούλους. Όπως επισημαίνει η Π. Θεοδώρου, «Το HR κατανοεί τη σπουδαιότητα της ανάπτυξης των ηγετικών ικανοτήτων, αλλά οι πόροι είναι μειωμένοι και οι CEOs πιέζουν για λύσεις, με άμεσο αντίκτυπο και προστιθέμενη αξία. Ο ρόλος του συμβούλου είναι να υποστηρίξει τη διοίκηση στις στρατηγικές αποφάσεις, στη δημιουργία μίας αποτελεσματικής ηγεσίας και ταυτόχρονα να μεταφράσει τις στρατηγικές προτεραιότητες σε μακροπρόθεσμα πλάνα για το HR, τα οποία θα σχεδιάσει και θα υλοποιήσει από κοινού. Επιπλέον, προσφέρει τεχνογνωσία, αντικειμενικότητα, υψηλή ποιότητα και κυρίως μια άλλη οπτική που προέρχεται από την εμπειρία του σε βέλτιστες πρακτικές του ιδίου ή διαφορετικού τομέα. Μοναδική προϋπόθεση είναι να υπάρχει η διάθεση για αλλαγή».

Στη σημασία του ρόλου του εξωτερικού συνεργάτη υπογραμμίζει και ο Δ. Ρήνας: «Ο ρόλος του εξωτερικού συνεργάτη/ σύμβουλου είναι πολύ σημαντικός στη διαδικασία ανάπτυξης των Ηγετικών Δεξιοτήτων των Στελεχών μιας επιχείρησης. Ο σύμβουλος είναι εκτός Οργανισμού, συνεπώς δεν είναι επηρεασμένος από διάφορες καταστάσεις που μπορεί να επηρεάζουν τα στελέχη. Επιπλέον και πιο σημαντικό, είναι ότι διαθέτει ένα portfolio εργαλείων και μεθοδολογιών που χαρακτηρίζονται από επιστημονικότητα ιδιαίτερη αξιοπιστία & εγκυρότητα. Εμείς στην Linkage διαθέτουμε μια σειρά από Workshops που στοχεύουν στην Ανάπτυξη των ηγετικών δεξιοτήτων των Στελεχών, όπως η Καθοδήγηση, η Συναισθηματική Νοημοσύνη, η διαχείριση της Αλλαγής, η ανάπτυξη Αποτελεσματικών Ομάδων, η Επίτευξη Στόχων κ.ά».

«Η ανάπτυξη των Ηγετικών δεξιοτήτων πραγματοποιείται μέσα από μια μεθοδολογία που σχετίζεται αρχικά με τη μέτρηση των ηγετικών δεξιοτήτων και στη συνέχεια με τον σχεδιασμό και διεξαγωγή των απαραίτητων αναπτυξιακών προγραμμάτων. Η μέτρηση μπορεί να πραγματοποιείται με ένα εργαλείο 360 ή/και με ερωτηματολόγια προσωπικότητας ώστε να εντοπιστεί το επίπεδο του ατόμου σε κάθε ηγετική δεξιότητα, καθώς επίσης και η προσωπική του προδιάθεση», εξηγεί ο ίδιος και συνεχίζει: «Η Linkage διαθέτει μια γκάμα εργαλείων 360 ανάλογα με το επίπεδο των συμμετεχόντων. Στη συνέχεια πραγματοποιείται εκπαιδευτικό πρόγραμμα, το οποίο θα πρέπει να μην αποτελεί “ένα απλό πυροβολισμό” όπως λέμε, αλλά να είναι μια συνεχής διαδικασία. Εμείς στη Linkage πάντα πραγματοποιούμε Action Learning Sessions ως follow up του βασικού σεμιναρίου, ενισχύοντας το παράλληλα με την αποστολή υλικού όπως ερωτηματολόγια, αυτοαξιολογήσεις, επιστημονικά άρθρα, προκειμένου να μένει η διδαχθείσα ύλη στην επιφάνεια και να αποτελεί μέρος της εργασιακής καθημερινότητας των ατόμων».

Leadership training Vs leadership development
Τα περισσότερα leadership training προγράμματα δεν επιτυγχάνουν τους στόχους τους, υποστηρίζει το CEO Institute. Η American Society of Training and Development αναφέρει ότι οι επιχειρήσεις στις Ηνωμένες Πολιτείες της Αμερικής δαπανούν $170 δισεκατομμύρια δολάρια ετησίως για leadership education, με το μεγαλύτερο ποσοστό αυτών των δαπανών να πηγαίνει σε προγράμματα Leadership Training. Αλλά, όσον αφορά στην ηγεσία, ο κλάδος της εκπαίδευσης δεν έχει να επιδείξει μεγάλες επιτυχίες. Κι αυτό, γιατί όπως υποστηρίζει το CEO Institute, οι ηγέτες δεν εκπαιδεύονται, αναπτύσσονται – μία λεπτή αλλά σημαντική διάκριση που συχνά παραγνωρίζεται.

Τα χαμηλά επίπεδα εκπαίδευσης (training) είναι η αιτία για πολλές αποτυχίες στην ανάπτυξη ηγεσίας. Αν και η άποψη ότι η εκπαίδευση επιλύει ζητήματα ηγεσίας είναι αρκετά διαδεδομένη, φαίνεται ότι στην πράξη αυτό δεν συμβαίνει. Κι αυτό γιατί η εκπαίδευση (training) και η ανάπτυξη (development) είναι δύο διαφορετικές έννοιες. Το συνηθέστερο λάθος που κάνουν οι εταιρείες είναι ότι πιστεύουν ότι η προσέγγισή τους είναι η σωστή. Ο όρος «βέλτιστη πρακτική», συχνά δεν εξηγεί στην πραγματικότητα τι είναι το βέλτιστο για την εταιρεία. Αλλά, στο σύγχρονο επιχειρηματικό κόσμο, οι εταιρείες θα πρέπει να χρησιμοποιούν πρόσφατα παραδείγματα. Είναι επίσης σημαντικό να μην παραγνωρίζεται το γεγονός ότι η εκπαίδευση εστιάζει στις βέλτιστες πρακτικές, ενώ η ανάπτυξη (development) στις επόμενες πρακτικές (next practices).

Πολλοί εργαζόμενοι δε, θεωρούν ότι το leadership training, όπως και πολλές άλλες εκπαιδευτικές μέθοδοι, είναι ξεπερασμένο και, ίσως, λίγο αυταρχικό. Ποιος θέλει να ακούει όλη μέρα έναν εισηγητή; Οι παραδοσιακές μέθοδοι που περιστρέφονται γύρω από ομιλίες και παρουσιάσεις δεν συμβαδίζουν τους σύγχρονους προβληματισμούς και δεν ανταποκρίνονται στις ανάγκες των περισσότερων εργαζομένων. Η απάντηση για την ανάπτυξη ηγετικών ικανοτήτων, και κατά συνέπεια την ανάπτυξη ηγετών, βρίσκεται ακριβώς στη λέξη development. Το CEO Institute προτρέπει τις εταιρείες και τα τμήματα Human Resources να αφήσουν τις παραδοσιακές μεθόδους training, όσον αφορά τουλάχιστον σε θέματα ηγετικών ικανοτήτων, και να προτιμήσουν για τους τωρινούς και μελλοντικούς τους ηγέτες μεθόδους όπως το coaching και το mentoring.

Mergers & Acquisitions: Ενώνοντας δύο «κόσμους»

Τα τελευταία χρόνια οι οργανισμοί αντιμετωπίζουν διακυμάνσεις στη ζήτηση των προϊόντων/υπηρεσιών τους, την ανάγκη για μειωμένα λειτουργικά κόστη και την αναζήτηση νέων πηγών εσόδων, μέσα από καινοτόμες ιδέες ή επιλογές που θα τους εξασφαλίσουν εκ νέου ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στην αγορά. Ανάμεσα στις διαθέσιμες επιλογές τους βρίσκονται ως διαδικασίες οι εξαγορές και οι συγχωνεύσεις, καθώς μέσα από τη μετακίνηση πόρων σε περισσότερο ωφέλιμες χρήσεις είναι σε θέση να διατηρήσουν ή και να επεκτείνουν το μερίδιο αγοράς τους. Τι σημαίνουν ωστόσο πρακτικά οι εξαγορές και οι συγχωνεύσεις; Ποια είναι τα κοινά τους χαρακτηριστικά και ποιες οι διαφορές τους; Τι πλεονεκτήματα εσωκλείουν και ποιες προκλήσεις αντίστοιχα;

Κατά τη διαδικασία εξαγορών το συνολικό ή το πλειοψηφικό μέρος της ιδιοκτησίας μιας επιχείρησης (εξαγοραζόμενη) μεταβιβάζεται σε μία άλλη (εξαγοράζουσα) η οποία καταβάλει και το συμφωνηθέν αντίτιμο. Στις συγχωνεύσεις αντίστοιχα πραγματοποιείται μία συνένωση δύο ή περισσοτέρων εταιρειών μέσω της απορρόφησης με σκοπό τη δημιουργία μίας ενιαίας επιχειρησιακής δομής. Τα κοινά χαρακτηριστικά και των δύο διαδικασιών είναι αρκετά, όμως οι εξαγορές είναι εκείνες που διαθέτουν μεγαλύτερη ένταση κατά την υλοποίηση τους.

Συνέργειες
Η ένωση προσφέρει δύναμη και πλεονεκτήματα και ιδιαίτερα στον επιχειρηματικό κόσμο. Αποτελεί έναν ενδεδειγμένο τρόπο για τον οποίο τα τελευταία χρόνια αυξάνονται οι υποστηρικτές τους. Η ένωση μέσω των εξαγορών και συγχωνεύσεων πραγματοποιείται για να προσφέρει σημαντικά οφέλη στους οργανισμούς. Πιο συγκεκριμένα οι πιο συνηθισμένοι λόγοι που συνηγορούν προς αυτές τις επιλογές είναι οι ακόλουθοι:

  • η ενίσχυση της θέσης ενός οργανισμού στην εγχώρια ή παγκόσμια αγορά
  • η διατήρηση ηγετικής θέσης έναντι του ανταγωνισμού
  • η αξιοποίηση συμπληρωματικών δραστηριοτήτων
  • η μείωση του λειτουργικού κόστους
  • η μεγαλύτερη διασπορά κινδύνου
  • η διαφοροποίηση προϊόντων ή υπηρεσιών
  • η είσοδος σε νέες αγορές
  • η ενσωμάτωση τεχνογνωσίας στην παραγωγική διαδικασία
  • η αύξηση των επιμέρους πωλήσεων και των συνολικών κερδών κ.ά.

Ταυτόχρονα, θα πρέπει να σημειωθεί ότι σε πολλές περιπτώσεις οι εξαγορές και οι συγχωνεύσεις δεν πραγματοποιούνται μόνο ανάμεσα σε εταιρείες που δραστηριοποιούνται στον ίδιο κλάδο αλλά υπάρχουν και περιπτώσεις που αφορούν τη συνένωση με κάποια εταιρεία προμηθευτή ή συνεργαζόμενη επιχείρηση ώστε να επωφεληθεί από το δίκτυο διανομής της.

Έρευνες
Τα τελευταία χρόνια οι εξαγορές και οι συγχωνεύσεις αποτελούν βέλτιστη επιλογή για τις εταιρείες ώστε να συνεχίσουν να αναπτύσσονται σε παγκόσμιο επίπεδο κάτι που αποδεικνύεται και από τις πρόσφατες έρευνες. Σύμφωνα λοιπόν με τη 12η έκδοση της έρευνας της ΕΥ, «Global Confidence Barometer» το 2015 ενδέχεται να καταγραφεί η μεγαλύτερη μέχρι σήμερα αξία συμφωνιών, καθώς η ανάκαμψη των συγχωνεύσεων και εξαγορών επιταχύνθηκε περαιτέρω κατά το πρώτο εξάμηνο του 2015. Η αξία των συμφωνιών που ολοκληρώθηκαν κατά τους πρώτους έξι μήνες του 2015 (2,27 δισ. δολ.) είναι η 2η υψηλότερη που έχει καταγραφεί σε εξαμηνιαία βάση, οριακά μικρότερη από το ιστορικά υψηλότερο επίπεδο των 2,59 δισ. δολ. του πρώτου εξαμήνου του 2007. Η αύξηση κατά 37% της αξίας των συμφωνιών, ενισχύθηκε από το μεγάλο αριθμό μεγάλων συμφωνιών (megadeals) που πραγματοποιήθηκαν. Οι υψηλές επιδόσεις αναμένεται να συνεχισθούν και το δεύτερο εξάμηνο του 2015, καθώς η καταγραφόμενη διάθεση για νέες συμφωνίες βρίσκεται σε υψηλά επίπεδα πενταετίας.

Συγκεκριμένα, πάνω από το 50% των στελεχών που συμμετείχαν στην έρευνα, σκοπεύουν να συνεχίσουν τις εξαγορές κατά τους επόμενους 12 μήνες. Ταυτόχρονα, σύμφωνα με τα στοιχεία η χώρα που προσέλκυσε τις περισσότερες συμφωνίες ήταν οι ΗΠΑ (184 δισ. δολ.), ενώ ακολουθούν το Ηνωμένο Βασίλειο (169 δισ. δολ.), η Ελβετία, η Γαλλία και η ηπειρωτική Κίνα στις πέντε πρώτες θέσεις. Ανά τομέα οικονομικής δραστηριότητας ο τομέας της υγείας ήταν ο πιο δυναμικός το 2015, με συμφωνίες ύψους 340 δισ. δολ., παρουσιάζοντας αύξηση κατά 50% έναντι του 2014, εξαιτίας κυρίως της ζήτησης για νέα και καινοτόμα φάρμακα. Αυξημένη κινητικότητα υπήρξε και στον τομέα πετρελαίου και φυσικού αερίου, λόγω της μεταβλητότητας στις τιμές του αργού πετρελαίου, με την αξία των συμφωνιών να υπερδιπλασιάζεται (+136%) φθάνοντας τα 264 δισ. δολ. Μία ακόμη πρόσφατη έρευνα δημοσιεύθηκε ενισχύοντας την αυξητική τάση των εξαγορών και συγχωνεύσεων στην παγκόσμια αγορά. Σύμφωνα λοιπόν με έρευνα της PwC το 2015 αυξήθηκαν οι εξαγορές-συγχωνεύσεις, με τις ΗΠΑ να κατέχουν εξέχουσα θέση, ενώ τα στοιχεία αναφέρουν ότι αναμένεται να ενταθούν οι συγκεκριμένες διαδικασίες κυρίως στον τεχνολογικό και φαρμακευτικό κλάδο το αμέσως επόμενο διάστημα.

Σημεία προσοχής
Μεγάλο ποσοστό των εξαγορών και συγχωνεύσεων που πραγματοποιούνται καταλήγουν σε πλήρη ή μερική αποτυχία, ακόμη και στην περίπτωση που έχουν καταγραφεί επακριβώς τα βήματα υλοποίησης. Ποιοι είναι ωστόσο οι πιο συνηθισμένοι λόγοι που μπορεί να οδηγήσουν σε αποτυχία; Μη ρεαλιστικές προσδοκίες, χάραξη στρατηγικής χωρίς να ληφθούν υπόψιν όλοι οι παράγοντες που επηρεάζουν τη διαδικασία, ανεπαρκής σχεδιασμός, απουσία πρακτικών για την αντιμετώπιση συγκρούσεων, υλοποίηση μετάβασης από μη εξειδικευμένα στελέχη, αδυναμία δημιουργίας ενιαίας κουλτούρας και κοινής χάρτας, έλλειψη προγραμματισμού διακράτησης στελεχών/ταλέντων απαραίτητων για την «επόμενη ημέρα», συναντώνται πολύ συχνά, ενώ η υπερτιμημένη εξαγορά βρίσκεται σε πολλές περιπτώσεις στην πρώτη θέση. Όλα τα προαναφερόμενα αίτια αποτυχίας μπορούν ωστόσο να αποφευχθούν με απλά βήματα όπως για παράδειγμα τη δημιουργία ενός ευέλικτου χρονοδιαγράμματος μετάβασης στον ενιαίο οργανισμό, είτε την άμεση συμμετοχή της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού κατά τη διαδικασία. Το γεγονός ότι το ανθρώπινο δυναμικό μπορεί να επηρεάσει σημαντικά την έκβαση τέτοιων αποφάσεων αποτελεί και έναν παράγοντα τον οποίο η διοίκηση οφείλει να λάβει σοβαρά υπόψιν της και να προετοιμαστεί κατάλληλα.

Για παράδειγμα, πολύ συχνά τα διοικητικά στελέχη υποτιμούν την αξία των λεγομένων «soft issues» όπως τις διαφορές στην κουλτούρα και την «αντίσταση στην αλλαγή» που ενδεχομένως να προβάλλουν οι εργαζόμενοι, κάτι που μπορεί να στοιχίσει όχι μόνο σε χρόνο αλλά και σε κεφάλαιο. Ταυτόχρονα, οι εξαγορές και οι συγχωνεύσεις αποτελούν για τη Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού ένα μεγάλο στοίχημα ως προς την ολοκλήρωση καθώς και μία αρκετά χρονοβόρα διαδικασία, ως προς το σχεδιασμό και την επίβλεψη όλων των παραμέτρων, ενώ περιλαμβάνουν και πολλές προκλήσεις. «Η σημαντικότερη πρόκληση στην προετοιμασία της συγχώνευσης /εξαγοράς είναι η αντικειμενική αποτύπωση της υφιστάμενης κατάστασης με επικυρωμένες πληροφορίες, η οποία ταυτόχρονα ενισχύει την εικόνα και την αξία του οργανισμού» εξηγεί η Όλγα Ζωγράφου, τμήμα People and Organisation, Manager, HR Strategy, Organisational Transformation and Change της PwC. «Μετά τη συμφωνία, το ανθρώπινο δυναμικό μπαίνει στο κέντρο της πρόκλησης για να φέρει εις πέρας τη μετάβαση του πιο δύσκολου και σημαντικού ενεργητικού, δηλαδή των ανθρώπων, καθώς παρουσιάζονται δυσκολίες ως προς το συντονισμό των διαδικασιών και της υλοποίησης, αλλά και ως προς την έγκαιρη συμμετοχή, δέσμευση και επικοινωνία των κατάλληλων εμπλεκόμενων μερών. Συνολικά, η πρόκληση είναι να λάβει το HR στρατηγικό ρόλο και να συμμετέχει ενεργά στη λήψη αποφάσεων» καταλήγει η ίδια.


«Χρυσοί» κανόνες
Οι περισσότερες εταιρείες που αποφασίζουν να προχωρήσουν σε εξαγορά ή συγχώνευση δίνουν ιδιαίτερη βαρύτητα κυρίως στην ενοποίηση των συστημάτων και της παραγωγικής διαδικασίας. Μετά τη λήψη της σχετικής απόφασης εκτός από τις αλλαγές που θα επέλθουν στη σύσταση και ενδεχομένως στη νομική μορφή και οικονομική διαχείριση της εταιρείας, σημαντικές αλλαγές πραγματοποιούνται και στο ανθρώπινο δυναμικό. Δημιουργία νέων ομάδων, απομάκρυνση πλεονάζοντος ανθρώπινου δυναμικού, νέα οργανωσιακή δομή, διαμόρφωση και προώθηση ενιαίας κουλτούρας, νέες κοινές εταιρικές αξίες και κανάλια επικοινωνίας, νέες μορφές συνεργασίας είναι μόνο μερικά από τα «φλέγοντα» ζητήματα στην ατζέντα των επιχειρήσεων αλλά κυρίως της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού. Κάποιες από τις μικρές συμβουλές που μπορεί να αποδειχθούν εξαιρετικά ωφέλιμες κατά τη διαδικασία των εξαγορών και των συγχωνεύσεων είναι:

Ηγεσία: Η ανάθεση ηγετικών ρόλων σε μεμονωμένα στελέχη ή ακόμη και ομάδες εργασίας δεν εξασφαλίζει από μόνη της την επιτυχία. Η επιλογή των ατόμων που θα αποτελέσουν την ηγετική ομάδα οφείλει να γίνει με συγκεκριμένα κριτήρια: «Ενστερνίζονται πλήρως το νέο όραμα του ενιαίου οργανισμού; Διαθέτουν τις ικανότητες να το επικοινωνήσουν; Μπορούν να προάγουν την αποδοτικότητα των νέων ομάδων;» είναι ερωτήματα στα οποία η θετική απάντηση είναι απαραίτητη.

Στόχοι: Η δημιουργία ενός ενιαίου εταιρικού σκοπού, οι ξεκάθαροι στόχοι και προσδοκίες είναι αναγκαίες. Επιπρόσθετα, η εύρεση των περιθωρίων για συνεργασίες ανάμεσα στις εκάστοτε ομάδες και η δημιουργία εμπιστοσύνης είναι επίσης βασικές προϋποθέσεις για τη διαμόρφωση ενός ενιαίου οργανισμού προσανατολισμένου σε ένα κοινό μέλλον.

Διάρθρωση: Κατά τη διαδικασία τόσο των εξαγορών όσο και των συγχωνεύσεων, επιβάλλεται η δημιουργία νέου οργανογράμματος. Οι προσεκτικοί χειρισμοί σε αυτό τον τομέα κρίνονται απαραίτητοι. Ποια στελέχη θα διοικούν ομάδες; Ποια θα είναι η συνολική δομή της εταιρείας; Ποιες είναι οι ανάγκες των επιμέρους ομάδων, και πώς θα στελεχωθούν με τα κατάλληλα στελέχη στην κατάλληλη θέση; Ερωτήματα για τα οποία η Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού διαθέτει ηγετικό ρόλο και ευθύνη ως προς τις προτεινόμενες ενέργειες.

Επικοινωνία: Εκτός από τον προσδιορισμό του κοινού στόχου που θα προκύψει από τη συνένωση των εταιρειών, της νέας δομής και των στελεχών που θα λάβουν ηγετικές θέσεις, η επικοινωνία είναι εξίσου σημαντική. Ποια θα είναι τα κανάλια επικοινωνίας εσωτερικά; Πώς θα αποφευχθεί λανθασμένη επικοινωνία σε κάθε επίπεδο ώστε να μην δοθούν τα περιθώρια να υιοθετηθούν παθητικές ή αμυντικές στάσεις από το ανθρώπινο δυναμικό; Ενδεδειγμένη λύση στα προαναφερόμενα αποτελεί η δημιουργία ανοιχτής, τακτικής και άμεσης (στο μέτρο του εφικτού) επικοινωνίας, όχι μόνο από τη ΔΑΔ αλλά και από τα υπόλοιπα τμήματα του οργανισμού. Η εξασφάλιση αποτελεσματικής και χωρίς γκρίζες περιοχές επικοινωνίας είναι άλλος ένας «χρυσός κανόνας» στις περιπτώσεις των M&As.

Κουλτούρα: Οι κοινοί προσανατολισμοί που κρατούν ενωμένο τον οργανισμό ως μια μονάδα και του δίνουν την ξεχωριστή, δική του ταυτότητα αποτελούν και το περιεχόμενο της κουλτούρας. Ενώ σύμφωνα με τον Edgar Schein η κουλτούρα αποτελείται από τρία επίπεδα:

1. Τα πρότυπα: που είναι οι άγραφες και ανεπίσημες προσδοκίες, όπως εκφράζονται μέσα από τις ορατές δομές και διαδικασίες του οργανισμού (π.χ. η υποστήριξη προς τους συναδέλφους)
2. Οι υιοθετημένες αξίες και πεποιθήσεις: που είναι οι στρατηγικές, οι στόχοι και η φιλοσοφία σύμφωνα με τις επιθυμίες των μελών του οργανισμού (π.χ. η εμπιστοσύνη, η ομαδικότητα κ.ά.)
3. Οι βαθύτερες παραδοχές: είναι οι μη συνειδητές, αφηρημένες πεποιθήσεις, αντιλήψεις, σκέψεις και αισθήματα των μελών του οργανισμού σχετικά με τις ανθρώπινες σχέσεις, την ανθρώπινη φύση, την αλήθεια, την πραγματικότητα και το περιβάλλον (αποτελούν την πρωταρχική πηγή αξιών και δράσης).

Η σημασία ωστόσο της ενιαίας κουλτούρας σε έναν οργανισμό είναι εξαιρετικά σημαντική καθώς όπως επισημαίνει και ο Stephen Robbins μεταξύ άλλων η κουλτούρα:

  • παρέχει μια αίσθηση ταυτότητας στον οργανισμό
  • διευκολύνει την ανάπτυξη αφοσίωσης και δέσμευσης στην ομάδα
  • αυξάνει τη σταθερότητα στο κοινωνικό σύστημα
  • είναι ο συνδετικός κρίκος που κρατά ενωμένο τον οργανισμό
  • παρέχει τα κατάλληλα επίπεδα συμπεριφοράς.

Η δημιουργία επομένως ενιαίας εταιρικής κουλτούρας και αποδοχής της από το σύνολο των στελεχών αποτελεί βασική προϋπόθεση επιτυχίας

Έρευνες: Η πραγματοποίηση ερευνών σχετικά με την ενσωμάτωση και πλήρη ενεργοποίηση του ανθρώπινου δυναμικού, σε τακτά χρονικά διαστήματα ειδικότερα μετά την υλοποίηση της συνένωσης, αποτελεί έναν σημαντικό παράγοντα επιτυχίας. Ταυτόχρονα, μέσω των ερευνών ο οργανισμός είναι σε θέση να εντοπίσει περιοχές που επιδέχονται περαιτέρω βελτίωση ή διευκρίνηση, ενώ είναι πιθανόν να αποτραπούν λανθασμένες πρακτικές οι οποίες δεν είναι πλήρως ευθυγραμμισμένες με το νέο σκοπό.

Κριτήρια και επιλογές
Η επιλογή συνεργασίας με εξωτερικό συνεργάτη κατά τη διαδικασία εξαγορών και συγχωνεύσεων, αποτελεί σε πολλές περιπτώσεις τον κανόνα εσωκλείοντας πολλαπλά οφέλη για τις ίδιες τις εταιρείες. Η αποδέσμευση από χρονοβόρες διαδικασίες, η ενσωμάτωση της εμπειρίας και της τεχνογνωσίας του εξωτερικού συνεργάτη μέσω του outsourcing είναι μόνο μερικά από αυτά. Αναφορικά με την προστιθέμενη αξία που προκύπτει από τη συνεργασία με εξωτερικό σύμβουλο κατά τις διαδικασίες αυτές η Ό. Ζωγράφου αναφέρει «Οι εξωτερικοί σύμβουλοι υποστηρίζουν τη διοίκηση ώστε να ορίσει τη στρατηγική και να ευθυγραμμίσει τις μελλοντικές ενέργειες του οργανισμού, ελέγχουν την ετοιμότητα σε θέματα ανθρώπινου δυναμικού, συμβάλλουν στο σχεδιασμό νέας οργανωτικής δομής και προτείνουν λύσεις για τα πρακτικά θέματα του “Day One”. Ενδεικτικά, σε πρόσφατο έργο της PwC για μεγάλη ελληνική εταιρεία, ως HR M&A Advisors προσδώσαμε αξία στον επανασχεδιασμό πολιτικών και διαδικασιών, στη διαχείριση της επικοινωνίας και αλλαγής, στην αποτύπωση κουλτούρας και δέσμευσης των εργαζομένων. Η σημαντικότερη συμβολή ωστόσο προκύπτει από την ικανότητα σύνδεσης του HR με τις παράλληλες διαδικασίες M&A, φέρνοντας ένα ολοκληρωμένο αποτέλεσμα εντός ενός πολύπλοκου περιβάλλοντος».

Για να καταστεί η εν λόγω συνεργασία επιτυχημένη και αποδοτική θα πρέπει η επιλογή του συνεργάτη να πραγματοποιηθεί με κριτήρια που ικανοποιούν τις ανάγκες του οργανισμού. Με ποια λοιπόν κριτήρια επιλέγεται ο κατάλληλος εξωτερικός συνεργάτης; «Τα κριτήρια επιλογής είναι συνδεδεμένα με την εμπειρία σε διαδικασίες M&A, τόσο στο HR όσο και στα υπόλοιπα κομμάτια ώστε να προσφέρει μία ολιστική προσέγγιση, όπως στην περίπτωση της PwC που το People & Organisation σε συνδυασμό με το Deals και τους SMEs του κλάδου, συμβάλλουμε με την εκτενή και διεθνή εμπειρία και μεθοδολογίας μας, στην επιτυχημένη ολοκλήρωση της διαδικασίας» αναφέρει η Ο. Ζωγράφου και συνεχίζει: «Για αυτό το λόγο, σημαντική είναι η εμπειρία από την Ελληνική αγορά όσο και σε διεθνές επίπεδο, για να εξασφαλίσει τυχόν ανάμιξη πελατών/αγοραστών και εκτός Ελλάδας. Τέλος, ο συνδυασμός κατάλληλων εργαλείων κρίνεται σημαντικός για να διασφαλίζεται η απαραίτητη σημασία και θα σχεδιαστούν οι κατάλληλες δράσεις».

Πλαίσιο
Πριν από την έναρξη της υλοποίησης των αποφάσεων M&As η διοίκηση σε συνεργασία με το τμήμα ανθρώπινου δυναμικού καταλήγει και στην επιλογή της εξωτερική συνεργασίας για τις ενέργειες του τμήματος HR. Επιλέγεται δηλαδή η εξωτερική συνεργασία που αφορά είτε στην ανάθεση ολόκληρης της διαδικασίας είτε μέρους αυτής. Ποιο είναι ωστόσο το πλαίσιο συνεργασίας ανάμεσα στη διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού και του εξωτερικού συμβούλου ώστε να επιτευχθούν τα αναμενόμενα αποτελέσματα; Σύμφωνα με την Ο. Ζωγράφου βασικός παράγοντας επιτυχίας είναι η ευθυγράμμιση με την ομάδα του ανθρώπινου δυναμικού του οργανισμού, με δεδομένο ότι σε τέτοιες περιπτώσεις το κλίμα είναι βεβαρυμμένο και οι ρυθμοί ταχύτατοι. «Η επιτυχία διασφαλίζεται με ένα ξεκάθαρο πλάνο έργου, με τη διατήρηση ενός πλαισίου εμπιστευτικότητας, με τον προγραμματισμό συχνών συναντήσεων και παρουσιάσεων της πορείας των δράσεων και με τη δημιουργία κοινής ομάδας από συμβούλους και στελέχη του οργανισμού. Ο επιπρόσθετος ρόλος του συμβούλου είναι να παρέχει τις βέλτιστες πρακτικές της αγοράς καθώς και να υποστηρίζει την προετοιμασία για το τι θα ακολουθήσει και ποιος ακριβώς θα είναι ο ρόλος της ομάδας του HR» εξηγεί η ίδια.

Turnover Cost Metric: Συμμέτοχος ή Εχθρός;

Το φαινόμενο αυτό οδηγεί σε υψηλά κόστη (turnover cost) και τα κόστη δημιουργούν επιπλέον προβλήματα στα στελέχη. Τι περιλαμβάνει, λοιπόν, το κόστος αποχωρήσεων, πόσο εύκολο είναι για τα στελέχη να το μετρήσουν και με ποιες ενέργειες μπορούν να το περιορίσουν αποτελεσματικά; Σχετικά πρόσφατες έρευνες έδειξαν ότι μόλις το 17% των οργανισμών γνωρίζουν το άμεσο κόστος, ενώ μόλις το 9% είναι σε θέση να γνωρίζουν το έμμεσο κόστος. Ως Κόστος Αποχωρήσεων ορίζεται το συνολικό άθροισμα από τα έξοδα τα οποία προκύπτουν από τις αποχωρήσεις των εργαζομένων και συγκεκριμένα περιλαμβάνει τα Άμεσα ή Ορατά κόστη, όπως:

1. Τα έξοδα της συνέντευξης αποχώρησης, τα διοικητικά κόστη, όπως αυτά που συνδέονται με τη διαδικασία αφαίρεσης του υπαλλήλου από τα συστήματα αμοιβών και τα κόστη από χρηματικές αποζημιώσεις (separation costs).
2. Τα έξοδα αντικατάστασης (replacement costs) και αυτά που απορρέουν από την φύση μίας κενής θέσης (vacancy costs), δηλαδή τις δαπάνες για την εξωτερική προσέλκυση υποψηφίων, ή τη διαδικασία συλλογής βιογραφικών σημειωμάτων.
3. Το κόστος εκπαίδευσης (training costs) και τις δαπάνες από την επικοινωνία της κουλτούρας και της πολιτικής του οργανισμού, την μετάδοση των διαδικασιών και αξίων που διέπουν την επιχείρηση ή τις νόρμες για την αξιολόγηση της απόδοσης.
Και, τα Έμμεσα Κόστη, όπως το κόστος της χαμηλής παραγωγικότητας το οποίο παρατηρείται κατά την περίοδο προσαρμογής του νέου εργαζόμενου στα δεδομένα της θέσης, τις μειωμένες επιδόσεις των εργαζομένων λίγο πριν αποχωρήσουν ή τις δαπάνες που απορρέουν από την απουσία ενός στελέχους, ανώτερου ή μεσαίου ιεραρχικού επιπέδου, το οποίο για συγκεκριμένο χρονικό διάστημα απομακρύνεται από τα καθήκοντά του ώστε να εκπαιδεύσει και να καθοδηγήσει τα νέα στελέχη.

Σημαντικότητα του δείκτη
Τα κόστη από τις επαναλαμβανόμενες προσλήψεις και αποχωρήσεις τείνουν να επιφέρουν οικονομική δυστοκία επηρεάζοντας αρνητικά την προσφορά και ζήτηση ανθρώπινου δυναμικού στην αγορά εργασίας. Η προσεκτική ανάγνωση και ανάλυση των μετρήσεων του δείκτη παρέχει χρήσιμες πληροφορίες σχετικά με τις οικονομικές επιπτώσεις που συνεπάγεται ολόκληρη η διαδικασία κάλυψης μίας ή παραπάνω κενών θέσεων εργασίας. Οι αριθμοί έρχονται να επιβεβαιώσουν τη θεωρία:Τα κόστη προσέλκυσης και επιλογής προσωπικού κυμαίνονται από 25% έως 500% του ετήσιου μισθού του εργαζομένου. Σύμφωνα με έρευνα που διεξήχθη σε επιχειρήσεις στην Αμερική για τη δεκαετία 1997 – 2007:

  • για τις θέσεις που απαιτούνταν εξειδικευμένες ικανότητες, ο δείκτης άγγιζε το 27% του ετήσιου μισθού και για όσες κοστολογούνταν για λιγότερο από 30.000 δολάρια άγγιζε το 16%
  • για εργαζόμενους οι οποίοι αμείβονταν λιγότερο από 50.000 ή στα 75.000 δολάρια ετησίως, ο δείκτης άγγιζε το 20%
  • δυσανάλογο κόστος αποχώρησης, εκφρασμένο σε ποσοστιαίες μονάδες που ξεπερνούσαν το 100%, παρουσίαζαν οι θέσεις των υψηλότερων ιεραρχικά κλιμακίων και όσες απαιτούσαν πολύ υψηλά επίπεδα εκπαίδευσης.

Συσχέτιση με άλλους δείκτες
Περισσότερο αποτελεσματική μπορεί να γίνει η χρήση του δείκτη όταν συνδυαστεί και αξιολογηθεί συμπληρωματικά με άλλους δείκτες όπως: Ο Ρυθμός Παραιτήσεων – Αποχωρήσεων ως προς το σύνολο του Ανθρώπινου Δυναμικού (Resignation Rate, Turnover Rate): Γνωρίζοντας τον αριθμό των ατόμων οι οποίοι αποχωρούν από την εργασίας τους, τα στελέχη είναι σε θέση μέσω ποσοτικής και ποιοτικής έρευνας να εκτιμήσουν τους λόγους για τους οποίους λήφθηκε η εν λόγω απόφαση. Οι αιτίες αποχώρησης υποδηλώνουν τυχόν ελλείψεις και παραλείψεις στα συστήματα οργάνωσης μίας επιχείρησης, οι οποίες όταν διορθωθούν αποτελεσματικά και εγκαίρως θα οδηγήσουν σε μείωση των αποχωρήσεων και ως συνέπεια στο περιορισμό επιπλέον δαπανών.

Τα Έσοδα και Κέρδη ανά Εργαζόμενο (Revenue per FTE, Profit per FTE): Δεδομένου ότι το κόστος μίας αποχώρησης σχετίζεται με το άμεσο κόστος από την πρόσληψη και επιλογή προσωπικού, οι δύο δείκτες συμπληρωματικά αναδεικνύουν με μεγαλύτερη ακρίβεια αν η απόφαση πρόσληψης είναι κερδοφόρα ή όχι, απαντώντας στο ερώτημα εάν το κόστος επιλογής νέου προσωπικού μπορεί να καλυφθεί από τα έσοδα των επιμέρους λειτουργιών που αφορούν την συγκεκριμένη κενή θέση. Ο Δείκτης Απόδοσης Ιδίων Κεφαλαίων Ανθρώπινου Δυναμικού (Human Capital Return on Investment): Ο δείκτης χρησιμοποιείται για να αναδείξει ή όχι την αποδοτικότητα και την επίδραση των συστημάτων εκπαίδευσης, ανάπτυξης καριέρας και αμοιβών και να εξετάσει την αποτελεσματικότητα ολόκληρου του οργανισμού να αναγνωρίζει και να υποστηρίζει την πρόσθετη αξία του ανθρώπινου παράγοντα προς την βιωσιμότητα και ανταγωνιστικότητα του.

Αιτίες αποχωρήσεων
Οι κυριότεροι λόγοι για τους οποίους το ανθρώπινο δυναμικό απομακρύνεται από τηθέση εργασίας του δημιουργώντας ένα κοστοβόρο κενό, αφορούν τα δημογραφικά στοιχεία, όπως η ηλικία και η οικογενειακή κατάσταση, η χαμηλή δέσμευση και οργανωσιακή απόδοση, οι ανεπαρκείς οικονομικές απολαβές και τα μειωμένα μη χρηματικά οφέλη, οι μη ικανοποιητικές εργασιακές συνθήκες, η μη ευθυγράμμιση του με την κουλτούρα και τις αξίες του οργανισμού. Επιπροσθέτως, η απόρριψη της συναισθηματικής κατάστασης του εργαζομένου, η αστάθεια και η υπερένταση λόγω υψηλού φόρτου εργασίας και η έλλειψη εμπιστοσύνης και αυτοπεποίθησης από και προς τα ηγετικά στελέχη αποτελούν σημαντικές αιτίες αποχωρήσης. Ένας στους πέντε εργαζόμενους αποχωρούν από την εργασία τους οικειοθελώς και περίπου ένας στους έξι απολύονται ή αναγκάζονται να αποχωρήσουν. Ωστόσο, κάποιοι ερευνητές υποστηρίζουν ότι ένα μέρος των αποχωρήσεων είναι «υγιές» και προσοδοφόρο για τις επιχειρήσεις.

Προτεινόμενες λύσεις
Η αποτελεσματική αντιμετώπιση των αποχωρήσεων θα περιορίσει σημαντικά τα κόστη, τα οποία επιβαρύνουν ολοένα και περισσότερο τους οργανισμούς. Οι επιχειρήσεις μέσω της δέσμευσης της ηγεσίας και των βελτιωμένων πρακτικών του τμήματος Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού μπορούν να διαμορφώσουν προγράμματα διατήρησης και αποφυγής παραίτησης των εργαζομένων χρησιμοποιώντας τις ικανότητες και τα προσόντα τους ως ανταγωνιστικά εργαλεία, προσφέροντας ευκαιρίες εξέλιξης και ανάπτυξης μέσω προγραμμάτων ανάπτυξης καριέρας, εγκαθιδρύοντας καθαρές δομές από τα ανώτατα προς τα κατώτατα στελέχη, υλοποιώντας προγράμματα συμβουλευτικής και διανέμοντας ανταγωνιστικά πακέτα αμοιβών και επιπλέον παροχών. Εν κατακλείδι, η μέτρηση από έμπειρα και εξειδικευμένα στελέχη προσδίδει μεγαλύτερη αξιοπιστία στα αποτελέσματα, κάτι το οποίο επιτάσσει η φύση του κόστους αποχωρήσεων. Ακόμα και εάν για τις επιχειρήσεις η μέτρηση του δείκτη καθίσταται περίπλοκη, επιβάλλεται καθώς περιλαμβάνει αληθινά κόστη τα οποία είναι ικανά να βλάψουν την κερδοφορία ενός οργανισμού.

Είναι το PROJECT Management COST Center ή PROFIT Center;

Αυτές οι αλλαγές στους οργανισμού υλοποιούνται με projects, σκοντάφτουν στο «Resistance to Change» και δημιουργούν ερωτήσεις του τύπου: «Έχει αξία για τον οργανισμό; Αξίζει τα χρήματα που θα επενδύσουμε για την υλοποίησή της; Μπορούμε με κάποιο τρόπο να μετρήσουμε τα οφέλη της; Ποιό είναι το Benefit Cost Ratio (BCR); Το IRR;» Αυτές οι ερωτήσεις γίνονται από την διοίκηση της εταιρείας και κυρίως από τους C-Suite Executives (CEO, CFO, COO, CIO, κ.λπ.). Οι έρευνες δείχνουν ότι τα πιο αποτυχημένα έργα παράγονται στις functional δομές όπου επικρατούν τα silos. Αυτές οι δομές όταν υλοποιούν projects θα πρέπει να επενδύσουν στο project management και να αλλάξουν σταδιακά σε weak matrix δομή με τελικό σκοπό την να γίνουν strong matrix δομή. Αυτή η αλλαγή γίνεται μόνο εάν πείσουμε τους CxOs ότι το Project Management ωφελεί τον οργανισμό και ότι είναι profit center ώστε να γίνει και ταυτόχρονη αλλαγή του οργανογράμματος του οργανισμού με τη δημιουργία Διεύθυνσης Έργων (Project Management Office – PMO).

Τα management silos που υπάρχουν στην εταιρεία, δεν συνηγορούν εύκολα σε τέτοιες αλλαγές. Όμως εδώ έγκειται και η σοβαρή διαφορά. Ο Shabbir Merchant, δηλώνει: «Το Project management αλλάζει ρόλο, από τακτικό σε στρατηγικό, με metrics που το συσχετίζουν με τη στρατηγική της εταιρείας, στρατηγική συνυφασμένη με το ρόλο του CEO. Μέχρι τώρα αυτό δεν ήταν ξεκάθαρο, αλλά τα πράγματα αλλάζουν». Όμως από τη μείωση δαπανών δεν ξεφεύγει κανένας. Ούτε το project management μπορεί να ξεφύγει από την προσπάθεια μείωσης των δαπανών. Αρκετοί θεωρούν ότι το project management είναι Κέντρο Κόστους και όχι Κέντρο Οφέλους. Έτσι,η συνήθης αντιμετώπιση του Senior Management είναι αρνητική. Οι συνηθισμένες ερωτήσεις είναι: «Αξίζει μια εταιρεία να συνεχίσει να ξοδεύει χρήματα για το Project Management και να δημιουργήσει PMO; Απαιτείται; Θα μας βοηθήσει; Τι αξία θα έχει; Μετριούνται τα οφέλη; Έχει θετικό Return On Investment (ROI);».

Οποιαδήποτε δαπάνη κάνει όμως μια εταιρεία, συνήθως πρέπει να περάσει το «CFO Test». Πρέπει ο Οικονομικός Διευθυντής (Chief Financial Officer – CFO) να πεισθεί ότι η εταιρεία θα λάβει πίσω τουλάχιστον τα χρήματα που ξόδεψε (ROI>=0%). Για την ιστορία στο βιβλίο του Bill Gates «Business @ the Speed of Thought», αναφέρεται ότι o Jeff Raikes, CFO της Microsoft, ζητούσε ROI 800% για να ξοδέψει χρήματα για projects ανάπτυξης νέων προϊόντων. Αυτό θα πρέπει να συμβαίνει και με τα χρήματα που ξοδεύονται για την βελτίωση του project management σε μια εταιρεία. Τι κάνει τελικά, ορισμένους οργανισμούς πιο επιτυχημένους από άλλους; Σύμφωνα με έρευνα του PMI, οι οργανισμοί με τα μικρότερα ποσοστά αποτυχίας στα projects:

  • Έχουν PMO για όλα τα έργα (22%)
  • Δίνουν αναφορά στο top management (30%)
  • Μετράνε τα ωφελήματα των έργων (18%)
  • Έχουν ικανούς Project Managers (24%)
  • Κάνουν αυστηρό Risk Management στις αρχικές φάσεις (29%).

Επίσης, αυτό που θα πρέπει να αντιληφτούν οι CΕOs είναι ότι τα έμμεσα κόστη αποτυχίας ενός έργου είναι πολύ σημαντικά και θα πρέπει να λαμβάνονται σοβαρά υπόψη. Τέτοια πιθανά έμμεσα κόστη αποτυχίας είναι:

  • Το κόστος αντικατάστασης του αποτυχημένου συστήματος
  • Το κόστος «παρενόχλησης» στη λειτουργία της εταιρείας
  • Τα απολεσθέντα έσοδα λόγω της αποτυχίας
  • Το κόστος ευκαιρίας για το τι θα μπορούσαν τα χρήματα/έσοδα που χάθηκαν να έχουν κάνει
  • Το κόστος των δυσαρεστημένων πελατών
  • Το χαμένο μερίδιο αγορά κλπ.

Αυτό μας οδηγεί στο συμπέρασμα ότι το management πρέπει να συνειδητοποιήσει την αναγκαιότητα του Project Management ώστε να το αγκαλιάσει δηλώνει ο Shabbir Merchant, Director, internal audit department, Charles Schwab & Co, στο San Francisco. Βέβαια, το πόσο εύκολα αγκαλιάζεται το Project Management σε έναν οργανισμό εξαρτάται και από την δομή του οργανισμού. «To Project Management πρέπει να είναι η εξασφάλιση του CEO ότι το project θα παραδοθεί on time, on budget και με χρήση δομών και αρχών που σέβονται την δαπάνη που γίνεται!»

Πληροφορίες:
12 PM Consulting Θεοφάνης Γιώτης,
MSc, Ph.D C, PMP®, MCT
E: [email protected]
S: www.12pm.org

EFQM: Σημαντική διάκριση του Master of Science in HRM του ΟΠΑ

 Η διάκριση έρχεται να προστεθεί στη προηγούμενη διάκριση EFQM-Committed to Excellence που το Πρόγραμμα είχε λάβει το 2008, αποτελώντας το πρώτο πρόγραμμα Ελληνικού εκπαιδευτικού ιδρύματος που έλαβε αυτή τη διάκριση. Την Τρίτη 24 Νοεμβρίου σε πανηγυρική εκδήλωση που έγινε στην ΕΕΔΕ (Ελληνική Εταιρία Διοικήσεως Επιχειρήσεων), ο Διευθυντής του Προγράμματος Αναπληρωτής Καθηγητής Ιωάννης Νικολάου και η πρώην Διευθύντρια Ομότιμη Καθηγήτρια Νάνσυ Παπαλεξανδρή παρέλαβαν το βραβείο για το οποίο ευχαρίστησαν το ΟΠΑ, τους διδάσκοντες, το διοικητικό προσωπικό, τους φοιτητές και τους απόφοιτους του Προγράμματος που με τις επιδόσεις τους έκαναν δυνατή αυτή την τιμητική βράβευση.

Η Admine «Εθνικός Πρωταθλητής» στα European Business Awards

Η Admine αναδείχθηκε Εθνικός Πρωταθλητής και συνεχίζει στη δεύτερη φάση του διαγωνισμού,όπου θα αναδειχθούν οι «Ruban d’Honneurs» που θα συνεχίσουν στον τελικό. «Είμαστε περήφανοι που έχουμε αναδειχθεί Εθνικοί Πρωταθλητές εκπροσωπώντας την Ελλάδα. Τα European Business Awards είναι αναγνωρισμένα ως φορέας που  αναδεικνύει τις πιο δυναμικές επιχειρήσεις. Ανυπομονούμε για την ολοκλήρωση και του δεύτερου γύρου της διαδικασίας, όπου θα κληθούμε να εξηγήσουμε την επιτυχία σε επιχειρηματικό επίπεδο», δήλωσε ο Τηλέμαχος Μαυράκης, CEO της Admine.