Μήνας: Ιανουάριος 2016

SCAN Information Systems: Όραμά μας να είμαστε για τους πελάτες μας στρατηγικός συνεργάτης

Posted on by Αντωνία Κατσουλιέρη

Streamline Employee Performance Managements with the (right) HR Software

της Γεωργίας Δρανδάκη, Senior Analyst, SCAN Information Systems

Οι σύγχρονες τάσεις θέλουν τη διαχείριση της απόδοσης να είναι μια διαδικασία συνεχής και με στρατηγικό χαρακτήρα, δηλαδή να συνδέει το ζήτημα της απόδοσης με όλες τις πτυχές της επιχειρησιακής παραγωγικής λειτουργίας και καθημερινότητας των εργαζομένων. Η πολιτική διαχείρισης της απόδοσης περιλαμβάνει μέτρα, μεθόδους και πρακτικές, οι οποίες επιδιώκουν τη βελτίωση της απόδοσης του προσωπικού, την ανάπτυξη των δεξιοτήτων του, την ευθυγράμμιση των ενεργειών του με την εταιρική στρατηγική και την καλλιέργεια επαγγελματικής συμπεριφοράς σε συνέπεια με τις αξίες του οργανισμού. Έτσι, επιτυγχάνεται η εδραίωση κουλτούρας συνεχούς και πολύπλευρης ενίσχυσης της αποδοτικότητας στο περιβάλλον της επιχείρησης, μέσα από την εκπλήρωση αμοιβαίων και επιθυμητών προσδοκιών ανάμεσα στους εργαζόμενους και τη διοίκηση, σε βραχυπρόθεσμο και μακροπρόθεσμο επίπεδο. Ένα καλά σχεδιασμένο σύστημα αξιολόγησης, από τη σύγχρονη διεύθυνση ανθρώπινου δυναμικού, απαντά στα εξής ερωτήματα:

  • γιατί αξιολογούμε – ποιοι είναι οι βασικοί στόχοι και οι αρχές της αξιολόγησης
  • τι αξιολογούμε – ποια είναι τα κριτήρια με τα οποία εκφράζονται οι επιδόσεις
  • πώς αξιολογούμε – ποια είναι η μέθοδος μέτρησης των επιδόσεων
  • ποιος κάνει τι και πότε – ποιες είναι οι διαδοχικές ενέργειες και αρμοδιότητες στη διαδικασία.

Σημαντικός αρωγός σε αυτή την προσπάθεια είναι η αξιοποίηση πληροφοριακών συστημάτων (διοίκησης) ανθρωπίνων πόρων (HRIS) τα οποία συλλέγουν, αποθηκεύουν, ανανεώνουν, αναλύουν, χρησιμοποιούν, επεξεργάζονται, τροποποιούν, ανακτούν, διανείμουν και τελικά βελτιστοποιούν τη διαχείριση πληροφοριών σχετικά με το Ανθρώπινο Δυναμικό. Ανεξαρτήτως μεγέθους και αντικειμένου του οργανισμού, η αξιοποίηση ενός πληροφοριακού συστήματος για την υποστήριξη της διαδικασίας αξιολόγησης του προσωπικού προσφέρει πολλαπλά οφέλη καταρχάς για την ίδια τη διεύθυνση HR η οποία:

  • απαλλάσσεται από την τήρηση διάσπαρτων spreadsheets και hardcopy φορμών αξιολόγησης
  • αυτοματοποιεί και βελτιώνει διαδικασίες και ροές εργασίας με χρήση οριζόμενων workflows και μηχανισμό email notifications
  • προσφέρει ένα κοινό και αντικειμενικό εργαλείο για τους εργαζόμενους (self service) που ενισχύει τη δέσμευση (engagement) στη διαδικασία
  • συντονίζει και ευθυγραμμίζει τις προσπάθειες των ατόμων και των ομάδων παρέχοντας ένα ενιαίο περιβάλλον παρακολούθησης του τι πρέπει να επιτευχθεί
  • παρακολουθεί σε πραγματικό χρόνο πως εξελίσσεται η διαδικασία αξιολόγησης και τα ποσοστά πλήρωσης της
  • προβάλλει διαγραμματικά την κατανομή της απόδοσης και την απόκλιση της από την επιθυμητή καθώς και την διαχρονική μεταβολή της απόδοσης σε ατομικό ή ομαδικό επίπεδο ή επίπεδο οργανισμού
  • συγκεντρώνει με ενιαίο και οργανωμένο τρόπο τις εκπαιδευτικές και αναπτυξιακές ανάγκες των εργαζομένων τις οποίες μπορεί να αξιοποιήσει αυτόματα στην κατάρτιση εκπαιδευτικών πλάνων.

Ο εργαζόμενοι εμπλέκονται πιο ενεργά και δυναμικά στη διαδικασία αξιολόγησης. Το σύστημα είναι εκεί (μέσω self service), διαθέσιμο καθημερινά για να τους διευκολύνει ώστε να:

  • καταγράψουν τους στόχους τους, τα KPI’S, τις κρίσιμες ημερομηνίες και τα βήματα που πρέπει να ακολουθήσουν για να τους επιτύχουν
  • ενημερωθούν για τις δεξιότητες που προσδοκούνται από το ρόλο τους (το αντικείμενο της εργασίας τους) και πως αυτές μεταφράζονται σε συμπεριφορές στην καθημερινότητα τους
  • αξιολογήσουν τον εαυτό τους σε μετρήσιμους στόχους και δεξιότητες
  • συμφωνήσουν και να σχολιάσουν την αξιολόγηση των προϊσταμένων τους
  • καταγράψουν τα δυνατά τους σημεία και τις επαγγελματικές τους φιλοδοξίες, καθώς και τις ανάγκες τους σε ανάπτυξη και εκπαίδευση
  • ενημερωθούν για την ίδια τη διαδικασία αξιολόγησης και τους ευρύτερους στόχους και τα οφέλη της για τον οργανισμό.

Ειδικότερα, οι αξιολογητές μπορούν να:

  • παρακολουθούν και να ελέγχουν την πρόοδο που σημειώνεται στις επιδόσεις των ανθρώπων της ομάδας τους
  • αναθεωρούν τους συμφωνημένους στόχους λόγω μεταβολής των συνθηκών που επικρατούν στην αγορά
  • παρακολουθούν διαχρονικά πως εξελίσσεται η απόδοση των ανθρώπων
  • συγκρίνουν την απόδοση μεταξύ εργαζομένων σε συγκεκριμένα κριτήρια απόδοσης ή επί συνόλου.

Η εισαγωγή ή η αλλαγή ενός πληροφοριακού συστήματος συχνά μετασχηματίζει τον τρόπο με τον οποίο τα άτομα και οι ομάδες κάνουν τη δουλειά τους και αλληλεπιδρούν μεταξύ τους. Οι αλλαγές στον τρόπο πρόσβασης και χρήσης των πληροφοριών μπορεί να οδηγήσουν σε ανακατανομή αρμοδιοτήτων, δηλαδή σε ανάγκη για οργανωτική αλλαγή. Αν η διαδικασία οργανωτικής αλλαγής δεν αντιμετωπιστεί έγκαιρα και κατάλληλα μπορεί να οδηγήσει σε αδυναμία το κατά τα άλλα καλό σύστημα να φέρει τα οφέλη και να λύσει τα προβλήματα για τα οποία προοριζόταν. Στα κριτήρια επιλογής ενός πληροφοριακού συστήματος αξιολόγησης του προσωπικού είναι σημαντικό να συγκαταλέγεται η ευελιξία προσαρμογής του, τόσο στις ιδιαιτερότητες του οργανισμού όσο και στις μεταβαλλόμενες επιχειρηματικές προτεραιότητες και πληροφοριακές ανάγκες του.

Επίσης, σημαντική είναι η ευκολία χρήσης του και η ελαχιστοποίηση της ανάγκης επένδυσης χρόνου σε εκπαίδευση των χρηστών του. Απαραίτητο τέλος, είναι να αποτελεί μέρος ενός ολοκληρωμένου συστήματος διαχείρισης ανθρωπίνων πόρων για να εξασφαλίζεται η ανεμπόδιστη ανταλλαγή πληροφοριών με όλες τις άλλες περιοχές από τις οποίες ή χρειάζεται να αντλήσει δεδομένα (Οργανωτική Δομή, Εργασιακοί Ρόλοι κ.ά.) είτε να τροφοδοτήσει (Πλάνα Εκπαιδεύσεων, Σύστημα Αμοιβών και Παροχών κ.ά.). Με τη χρήση ενός μοντέρνου, φιλικού και καλά δοκιμασμένου πληροφοριακού συστήματος, η κρίσιμη και στρατηγική διαδικασία της Διαχείρισης της Απόδοσης διεξάγεται ταχύτερα και σαφώς αποδοτικότερα, αφενός διευκολύνοντας τη διαχείριση της ροής μεγάλου όγκου πληροφοριών και την εξαγωγή χρήσιμων στοιχείων για τη λήψη αποφάσεων και αφετέρου ενισχύοντας τη δέσμευση και συμμετοχή των εργαζομένων στη διαδικασία.

Εν μέσω φουρτούνας χρειάζεται γερό σκαρί..

του Γιάννη Φραντζεσκάκη, Software Support Manager, SCAN Information Systems

Σε όλες τις μεγάλες επιχειρήσεις η Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού αποκτάει ολοένα και σημαντικότερο ρόλο στη στρατηγική ανάπτυξης της εταιρείας. Ειδικά σε εποχές οικονομικής τρικυμίας και αβεβαιότητας, η μείωση του κόστους διαχείρισης, η καλύτερη αξιοποίηση των δεξιοτήτων των εργαζομένων και η εργασιακή ειρήνη, που μπορεί να εξασφαλίσει ένα σωστά οργανωμένο τμήμα HR, είναι παράγοντες σταθερότητας και σιγουριάς. Για την επιτυχία του χρειάζεται υποστήριξη από πληροφοριακά συστήματα που αναλύουν σε βάθος και συσχετίζουν πολλές παραμέτρους, προσφέροντας έτσι ακριβείς συντεταγμένες για τη χάραξη της σωστής πορείας στην αναζήτηση, την πρόσληψη, την αξιολόγηση, την εκπαίδευση, την εξέλιξη, τη σωστή – δίκαιη αμοιβή σε συνδυασμό με το καλύτερο κόστος και τον κατάλληλο χρονοπρογραμματισμό της απασχόλησης του ανθρώπινου δυναμικού.

Σε κάθε επιχείρηση, σε κάθε εποχή, οι άνθρωποι κάνουν τη διαφορά. Η διαχείριση τους όμως, εκτός από ταλέντο και γνώσεις απαιτεί προηγμένα και κατάλληλα πληροφορικά συστήματα. Με τη βοήθεια πρωτοποριακών αυτοματισμών, ένα σύστημα μπορεί να απαλλάξει τη διεύθυνση HR από ένα μεγάλο όγκο εργασιών, μειώνοντας σημαντικά το λειτουργικό κόστος της επιχείρησης και απαντώντας με σαφήνεια σε πολύπλοκα ερωτήματα. Τα στοιχεία του προσωπικού είναι σαν το χάρτη. Όσο πιο αναλυτικός είναι τόσο ασφαλέστερα και ταχύτερα κινείσαι. Η αποτύπωση της δομής μιας επιχείρησης με ακρίβεια μπορεί να μειώσει δραστικά το κόστος διαχείρισης. Επίσης, οι σωστά αποτυπωμένες ποσοτικές καταγραφές μπορούν να οδηγήσουν σε ποιοτικά συμπεράσματα και σταθμισμένες αποφάσεις.

Η αξιοκρατία χρειάζεται ορθολογική διαχείριση, που ολοκληρώνεται με τη χρήση και βοήθεια κατάλληλων συστημάτων, αποτελώντας την πυξίδα που δείχνει τη σωστή κατεύθυνση. Σε περίοδο οικονομικής αβεβαιότητας, καμία επιχείρηση δεν έχει την πολυτέλεια να αφήνει ικανότητες και ανθρώπους αναξιοποίητους ή να παραβλέπει υστερήσεις στην απόδοση. Η εμπιστοσύνη των εργαζομένων στη διοίκηση επιτυγχάνεται με το σωστό δέσιμο, χρησιμοποιώντας γερούς κάβους. Η πολλαπλότητα των μισθολογικών παραμέτρων αποτελεί μεγάλο κίνδυνο για διατάραξη της εργασιακής ειρήνης, απαιτώντας δυνατά σχοινιά για ασφαλές κράτημα. Το δέσιμο με την εταιρεία πρέπει να είναι στιβαρό, δίνοντας τη δέουσα σημασία στους παράγοντες που την επιτυγχάνουν.

Οποιαδήποτε έστω και μικρή παρέκκλιση σε κάποιο οικονομικό μέγεθος, μπορεί να απομακρύνει την επιχείρηση από τον τελικό στόχο. Οι φάροι μέσω των οποίων μας ενημερώνει ένα έμπειρο και σωστά παραμετροποιημένο σύστημα μας οδηγούν στις απαραίτητες διορθωτικές κινήσεις σχετικά με την πορεία. Εντοπίζοντας εκείνους τους δείκτες που επηρεάζουν περισσότερο τη στρατηγική της επιχείρησης εστιάζουμε στην περαιτέρω ποιοτική τους ανάλυση. Ο σωστός προγραμματισμός των εργασιών πρέπει να γίνεται με τα εξυπνότερα και ακριβέστερα όργανα διαχείρισης χρόνου, έτσι ώστε να γίνεται πλήρης εκμετάλλευση και του παραμικρού χρονικού διαστήματος. Ο κατάλληλος άνθρωπος αφού έχει έγκαιρη ενημέρωση πρέπει να βρίσκεται στη σωστή θέση και στη σωστή χρονική στιγμή. Οι επικοινωνίες μεταξύ των εργαζομένων και της διοίκησης πρέπει να είναι άμεσες και στη σωστή χρονική στιγμή. Κάθε εργαζόμενος πρέπει να έχει άμεση επικοινωνία με τους προϊσταμένους του, έτσι ώστε να δέχεται και να δίνει ακριβείς πληροφορίες στο σωστό χρόνο. Σύγχρονα επικοινωνιακά μέσα πρέπει να εξασφαλίζουν την σωστή και γρήγορη μετάδοση των πληροφοριών καθώς και τη διακίνηση ιδεών προς όλες τις κατευθύνσεις, προάγοντας την ενεργή εμπλοκή των εργαζομένων με τις εταιρικές διαδικασίες και ενισχύοντας την εργασιακή δέσμευση.

Ένα ολοκληρωμένο, έμπειρο και δοκιμασμένο σύστημα HR που περιέχει αξιόπιστα υποσυστήματα μισθοδοσίας, διαχείρισης απόδοσης, ωρομέτρησης, ελέγχου πρόσβασης, κοστολόγησης, προϋπολογισμού, self service, μπορεί να δώσει στον καπετάνιο HR τα όργανα πλεύσης που θα τον βοηθήσουν να βγάλει αλώβητη την επιχείρηση από τη φουρτούνα της κρίσης. Στο αβέβαιο περιβάλλον που διαμορφώνεται λόγω της οικονομικής συγκυρίας, οι επιχειρήσεις οφείλουν να διατηρούν ακριβή εικόνα του Ανθρώπινου Δυναμικού τους και της εργασίας του. Οι συνεχείς αλλαγές συνεπάγονται ταχύτατες αντιδράσεις, οι οποίες για να είναι ασφαλείς απαιτούν έξυπνα, έμπειρα, αξιόπιστα και δοκιμασμένα όργανα.

Ολοκληρωμένες λύσεις SCANaccess

Η SCAN σε συνδυασμό με το ScanHRMS παρέχει Ολοκληρωμένες Λύσεις Ελέγχου Πρόσβασης για την εποπτεία και τον έλεγχο πρόσβασης και κίνησης ανθρώπων και οχημάτων σε χώρους της επιχείρησης.

Με ιστορία 20 και πλέον ετών στην παροχή υψηλού επιπέδου ολοκληρωμένων λύσεων στα θέματα ελέγχου και φύλαξης χώρων και κτιρίων, η SCAN είναι σήμερα η μοναδική ελληνική εταιρεία που χρησιμοποιεί διαφορετικούς συνδυασμούς λογισμικού (software) και εξοπλισμού (hardware), απαντώντας σε απλές και σύνθετες ανάγκες της αγοράς. Σε συνεργασία με τον γερμανοελβετικό όμιλο ΚΑΒΑ, τον μεγαλύτερο ευρωπαϊκό όμιλο συστημάτων ελέγχου πρόσβασης, η SCAN αναπτύσσει, κατασκευάζει, διαθέτει και υποστηρίζει ολοκληρωμένες λύσεις ωρομέτρησης (Time Attendance), ελέγχου πρόσβασης και ασφάλειας (Access Control), συστήματα θυρών (Door Systems) και ηλεκτρομηχανικών κλειδαριών (Key Systems) καθώς και το μέσο ταυτοποίησης LEGIC (αποδεκτό πλέον ως διεθνές πρότυπο). Επίσης, καλύπτει τον τομέα φυσικών εμποδίων (τουρνικέ, μπάρες, πόρτες), ενώ η συνεργασία ολοκληρώνεται με εξειδικευμένο λογισμικό που υποστηρίζει τα παραπάνω συστήματα.

Πιο αναλυτικά η SCAN σε συνδυασμό με το ScanHRMS παρέχει:

  • Ολοκληρωμένα Συστήματα Ελέγχου Πρόσβασης που προσφέρουν άμεση κι εγγυημένη διασύνδεση με τα συστήματα SCANHRMS, SCANTIMER και δυνατότητα επιλογής συγκεκριμένων καρταναγνωστών για λήψη κινήσεων ωρομέτρησης.
  • Τερματικά Ωρομέτρησης (T&A Terminals) για όλες τις εφαρμογές (απλές ή σύνθετες) σε κανονικές ή απαιτητικές και δύσκολες περιβαλλοντικές συνθήκες τα οποία προσφέρουν εκτεταμένες δυνατότητες για μεγάλο αριθμό off-line κινήσεων, καθορισμό αποδεκτών και μη καρτών (εργαζόμενων), δυνατότητα χρήσης για κοστολογικούς σκοπούς (πολλαπλά κέντρα κόστους ανά τερματικό) καθώς και αξιοπιστία, εργονομία και σύγχρονο σχεδιασμό.
  • Τερματικά συλλογής στοιχείων – πολλαπλών λειτουργιών (SFDC Terminals) που παρέχουν τη δυνατότητα δημιουργίας εξειδικευμένων σεναρίων εισαγωγής δεδομένων, ενσωμάτωση πολλαπλών τεχνολογιών ανάγνωσης (π.χ. proximity, barcode, magnetic κ.ά.), εξειδικευμένα πλήρως παραμετροποιήσιμα προγράμματα επικοινωνίας και επεξεργασίας των συλλεχθέντων δεδομένων και Πιστοποιημένη διασύνδεση με τα κυριότερα προγράμματα επιχειρησιακού λογισμικού (SAP, Axapta, Navision κ.λπ.)

Τέλος, η SCAN προσφέρει και Ολοκληρωμένες λύσεις για τον Έλεγχο και την Εποπτεία σε κτήρια Γραφείων σε συνδυασμό με κεντρικά συστήματα διαχείρισης εικονοληπτών (CCTV) παρέχοντας έτσι τη δυνατότητα ελέγχου των επισκεπτών, ελέγχου γραφείων ή σημείων πρόσβασης εντός του κτηρίου με on-line ή off-line καρταναγνώστες, ελέγχου χώρων που χρήζουν προστασίας (αποθήκες, διάδρομοι, computer room κ.λπ.) με κάμερες εποπτείας καθώς και εκτεταμένες δυνατότητες ανάλυσης (video analytics) για έγκαιρο εντοπισμό απειλών. Επιθυμούμε να αποτελούμε τον στρατηγικό συνεργάτη για κάθε μας πελάτη στους τομείς που δραστηριο-ποιούμαστε, βασισμένοι στην αξιοπιστία που εγγυάται το όνομά μας, την πολύχρονη εμπειρία μας και την τεχνογνωσία που κατέχουμε και που συνεχώς εμπλουτίζουμε.

Πώς το προσωπικό σύστημα αξιών διαμορφώνει το προσωπικό μας risk profile;

Posted on by Peter Neville Lewis

Πιθανώς, ξοδεύουμε περισσότερο χρόνο στη λήψη και εφαρμογή αποφάσεων, από οτιδήποτε άλλο στη ζωή μας, πέραν του ύπνου. Ταυτόχρονα, πολλοί άνθρωποι σπαταλούν επιπλέον χρόνο συμπληρώνοντας ή διορθώνοντας διαδικασίες, οι οποίες βασίστηκαν σε λανθασμένες ή «κατώτερες του ιδανικού» (sub-optimal) αποφάσεις. Διαμορφώνοντας ωστόσο το πλαίσιο εκείνο λήψης αποφάσεων που βασίζεται σε Αρχές και Αξίες, οι οργανισμοί είναι σε θέση να ξεπεράσουν τις σχετικές δυσκολίες και προκλήσεις που εμφανίζονται.

Εκπαίδευση και πλαίσιο
Εκπαιδεύοντας τους ανθρώπους να εξετάζουν προσεκτικά και ολιστικά όλες τις πιθανές πτυχές ενός ηθικού ή επιχειρηματικού διλήμματος, έχει παρατηρηθεί ότι στο πλαίσιο μικρών ομάδων, τα στελέχη καταλήγουν σε περισσότερο ισορροπημένες αποφάσεις. Η διαχείριση των οργανωσιακών κινδύνων σχετίζεται σε μεγάλο βαθμό με την ικανότητα των ανθρώπων να λαμβάνουν βέλτιστες αποφάσεις. Ωστόσο, η λήψη αποφάσεων δεν επηρεάζεται μονάχα από την ευρύτερη στρατηγική και τακτική που ακολουθείται από τον ίδιο τον οργανισμό, αλλά κυρίως από τις αποφάσεις και τη συμπεριφορά των ανθρώπων που βασίζεται στις προσωπικές Αξίες και Αρχές που διαθέτουν.

Οι σύγχρονοι οργανισμοί καλούνται να αναπτύσσουν και να προωθούν:

  • Ένα σαφώς καθορισμένο Ηθικό Σκοπό (Moral Purpose), ο οποίος αντικατοπτρίζει τις πραγματικές Αξίες (και όχι τα επιθυμητά αποτελέσματα).
  • Τη λήψη αποφάσεων βασιζόμενη στις Αξίες αυτές.
  • Τη δημιουργία περιβάλλοντος που ενισχύει το αίσθημα του «ανήκειν»
  • Τη διαμόρφωση εκείνου του εταιρικού πλαισίου που ενσωματώνει σε όλες τις βαθμίδες ένα ευρύ φάσμα ηγετικών δεξιοτήτων και στυλ ηγεσίας κ.ά.

Η Κουλτούρα που εντοπίζεται στο Διοικητικό Συμβούλιο και την ανώτατη βαθμίδα στελεχών ενός οργανισμού καθορίζει τον τρόπο διαχείρισης και τη διάθεση ανάληψης κινδύνου (risk apettite). Οι άνθρωποι γενικά επιθυμούν να κάνουν το σωστό, για το λόγο αυτό οι οργανισμοί οφείλουν να δημιουργήσουν την κουλτούρα εκείνη που χαρακτηρίζεται από σεβασμό και αξιοπρέπεια επιτρέποντας ταυτόχρονα στα στελέχη τους να αλληλεπιδρούν στο εργασιακό περιβάλλον όπως ακριβώς θα έκαναν και στο αντίστοιχο κοινωνικό. Αυτοί είναι και οι οργανισμοί που μετριάζουν το ρίσκο και ενθαρρύνουν την υψηλότερη απόδοση των εργαζομένων ενισχύοντας την κερδοφορία των επιχειρήσεων και αναπτύσσοντας ταυτόχρονα ένα ηθικό και βιώσιμο επιχειρηματικό μοντέλο.

Risk Culture
Η κουλτούρα ρίσκου αποτελεί μέρος της κουλτούρας ενός οργανισμού και θα πρέπει να μην διαχωρίζεται από τα υπόλοιπα γενικά πρότυπα και συμπεριφορές που διαμορφώνονται μέσα σε ένα εργασιακό περιβάλλον. Ταυτόχρονα, αποτελεί το σύνολο των αξιών, των πεποιθήσεων, των γνώσεων και της κατανόηση του ρίσκου, την οποία ενστερνίζεται το σύνολο των ανθρώπων ή μία ομάδα με κοινό σκοπό. Από την άλλη πλευρά, θα πρέπει να αποφεύγεται η υπερβολική έμφαση των οργανισμών στο negative risk, καθώς μια τέτοια πρακτική τείνει να αυξήσει τον εστιασμό στο φόβο, ο οποίος αν λάβει δεσπόζουσα θέση στο εργασιακό περιβάλλον ενδέχεται να πλήξει την Καινοτομία και τη Δημιουργικότητα.

MoralDNA™
Μπορούμε ωστόσο να μετρήσουμε την κουλτούρα και την κουλτούρα ρίσκου; Η απάντηση είναι Ναι μέσω του MoralDNA™ (MDNA). To MDNA αποτελεί ένα επικυρωμένο ψυχομετρικό εργαλείο που μετρά τόσο σε προσωπικό όσο και σε εταιρικό επίπεδο, τον τρόπο που οι άνθρωποι αξιολογούν αυτόνομα 10 Γενικές Ηθικές Αξίες λαμβάνοντας υπόψη τις ακόλουθες παραμέτρους:

  • Πώς προτιμούμε να λαμβάνουμε Ηθικές αποφάσεις και
  • ποιες ηθικές αξίες χρησιμοποιούμε όταν λαμβάνουμε τις αποφάσεις αυτές.

Πιο συγκεκριμένα το MDNA μετράει:
4 Θεμελιώδεις Αρετές (Cardinal Virtues): Σοφία (γνωστή επίσης ως φρόνηση), Δικαιοσύνη (Αμεροληψία, Ευσπλαχνία κ.ά.), Αυτοπειθαρχία (επίσης γνωστή ως εγκράτεια) και Θάρρος.
3 Πνευματικές Αξίες (Spiritual Values): Εμπιστοσύνη, Ελπίδα και Αγάπη (φροντίδα, ενσυναίσθηση, καλοσύνη κ.λπ.)
3 Βασικές Ανθρώπινες Αξίες (Core Human Values): Ταπεινοφροσύνη (απουσία υπερηφάνειας), Τιμιότητα (Αυθεντικότητα κ.ά.) και Αριστεία (δίνουμε τον καλύτερό μας εαυτό).

Μέσα από ποια διαδικασία λοιπόν, μπορούμε να διαμορφώσουμε το πλαίσιο εκείνο λήψης αποφάσεων, όταν ερχόμαστε αντιμέτωποι με Ηθικά Διλήμματα ή αποφάσεις που εμπεριέχουν ρίσκο; Πώς μπορούμε να εξασφαλίσουμε ότι λαμβάνουμε σωστές (Right) αποφάσεις; Χρησιμοποιώντας την ίδια τη λέξη RIGHT και δίνοντας απαντήσεις στα εξής:

R – ules: Γνωρίζουμε τους κανόνες και λειτουργούμε στο πλαίσιο που διαμορφώνουν;
I – Integrity: Δρούμε βάσει των δέκα Ηθικών αξιών που διαμορφώνουν τον όρο Ακεραιότητα;
G – ood: Η λήψη αποφάσεων τείνει να πραγματοποιείται με στόχο το «καλό»;
H – arm: Η λήψη της απόφασής μας μπορεί να επιφέρει ακούσια βλάβη σε κάποιον κι εάν ναι, σε ποιον;
T – ruth & T – ransparency: Μπορούμε να στηρίξουμε τη λήψη της απόφασής μας με καθαρή συνείδηση;

Όλα τα παραπάνω θα αναλύσει σε βάθος ο Peter Neville Lewis στο συνέδριο «2nd Governance, Risk and Compliance Conference» με θέμα «How to increase your Risk Intelligence in the Extended Enterprise» που διοργανώνει το περιοδικό Netweek και η Fidel & Fortis στις 29 Ιανουαρίου, ως ένας από τους διεθνείς keynote speakers. Πληροφορίες: www.grcforum.gr

11th People Management Executive Seminar: How organizations learn, innovate and compete in today’s economy

Posted on by Αντωνία Κατσουλιέρη

Τις εργασίες του συνεδρίου άνοιξε με σύντομο χαιρετισμό ο Κυριάκος Ξύδης, Εκτελεστικός Πρόεδρος Διοικητικού Συμβουλίου της Eurobank Business Services αναφερόμενος στην ομαδικότητα και την εξαιρετική σημασία που αυτή έχει για την εξέλιξη των οργανισμών. «Για την Eurobank Business Services η ομαδικότητα δεν σχετίζεται μόνο με τη δημιουργία εσωτερικών ομάδων, αλλά ταυτόχρονα προσπαθούμε να επεκτείνουμε την ομαδικότητα ανάμεσα σε εμάς και τους πελάτες μας».

Η Δρ. Όλγα Επιτροπάκη, Καθηγήτρια, Κάτοχος της Επώνυμης Ακαδημαϊκής Έδρας στη Διοίκηση και Ανάπτυξη Ανθρώπινου Δυναμικού «Σταύρος Κωστόπουλος» του ALBA Graduate Business School at the American College of Greece και συντονίστρια της εκδήλωσης, για μία ακόμη χρονιά, εισήγαγε τους συμμετέχοντες στο «κλίμα» του συνεδρίου προλογίζοντας την Amy Edmondson, με σημαντικές αναφορές σε αποσπάσματα των βιβλίων που η keynote speaker διαθέτει στο συγγραφικό της έργο. Ταυτόχρονα, σε όλη τη διάρκεια του συνεδρίου οι παρεμβάσεις της προήγαγαν το περιεχόμενο του ενώ με την αμέριστη συμμετοχή του κοινού έθεσε στην ομιλήτρια στοχευμένες ερωτήσεις, προσφέροντας «ελληνική χροιά» στην εφαρμογή του teaming και των προκλήσεων που προκύπτουν κατά τη δημιουργία ομάδων μέσα σε έναν οργανισμό.

Session 1

The Power of Teaming
Μετά την εισαγωγή, η Novartis Professor of Leadership & Management στο Harvard Business School καθώς και Πρόεδρος του DBA Program in Management, Amy Edmondson, ανέβηκε στο βήμα μιλώντας για τη δύναμη που βρίσκεται στις ομάδες και τις νέες δυναμικές μορφές συνεργασίας από τις οποίες πλέον εξαρτάται η επιτυχής πορεία των σύγχρονων επιχειρήσεων. «Σήμερα στις άκρως ανταγωνίστηκες συνθήκες που επικρατούν στις αγορές, οι οργανισμοί και οι πρακτικές που ακολουθούν έχουν αλλάξει. Έννοιες όπως: κυρίαρχη θέση στην αγορά, αποδοτικότητα, κλίμακα παραγωγής έχουν αντικατασταθεί από την καινοτομία, τον πειραματισμό των εργαζομένων, τη δημιουργία αγορών και την ενσωμάτωση» ανέφερε χαρακτηριστικά η ίδια.

Μία ομάδα συνθέτεται από την εκούσια συμμετοχή μελών, που διαθέτουν έναν κοινό σκοπό, αλληλοεξαρτώμενες σχέσεις και εργασίες ανάμεσα τους, ενώ ο αριθμός των συμμετεχόντων καθώς και τα πρόσωπα που τη συνθέτουν σε γενικές γραμμές αποτελούν σταθερές παραμέτρους. Με αυτόν τον τρόπο πολλά επιμέρους διαφορετικά χαρακτηριστικά και ικανότητες ενώνονται ώστε να δημιουργήσουν αξία, με το αναμενόμενο αποτέλεσμα να είναι σχετικά προβλέψιμο. Τι συμβαίνει όμως όταν η προβλεψιμότητα και ο αμοιβαίος συντονισμός δεν είναι εφικτά;

Όταν ασταθή, αβέβαια και σύνθετα περιβάλλοντα εμφανίζονται στη θέση των σταθερών; Teaming είναι η βέλτιστη απάντηση, που αποτελεί την ομαδική εργασία η οποία απαιτεί το συντονισμό και τη συνεργασία ανάμεσα σε μέλη από διαφορετικά τμήματα και πέρα από την «πολυτέλεια» που προσέφεραν οι σταθερές δομές των ομάδων, ειδικότερα σε ένα περιβάλλον όπου η εργασία χαρακτηρίζεται από πολυπλοκότητα και απρόβλεπτα γεγονότα. «Με αυτόν τον τρόπο δίνεται έμφαση στις διαδικασίες της ομαδικής εργασίας και όχι τόσο στα μέλη των ομάδων» εξήγησε η A. Edmondson, ενώ στη συνέχεια αναφέρθηκε σε ένα απρόβλεπτο και πολύπλοκο περιστατικό του 2010 όταν 33 Χιλιανοί μεταλλωρύχοι εγκλωβίστηκαν στα ορυχεία, και τρία διαφορετικά groups (οι εγκλωβισμένοι, οι μηχανικοί και η Ηγεσία της εταιρείας) κλήθηκαν να συνεργαστούν άμεσα.

Διακριτοί αλλά ευέλικτοι ρόλοι, κοινός στόχος (η διάσωση των ανθρώπων), αδιάλειπτη και διαφανή επικοινωνία, teaming, αμοιβαία υποστήριξη, επιμονή παρά τις αντιξοότητες που εμφανίζονταν κ.ά. ήταν τα βασικά χαρακτηριστικά που έκαναν τη συγκεκριμένη ομάδα να λειτουργήσει αποτελεσματικά και να σωθούν οι μεταλλωρύχοι. Στη συνέχεια, η keynote speaker του συνεδρίου αναφέρθηκε στις προκλήσεις που εμφανίζονται κατά τη διαδικασία του teaming. Πιο συγκεκριμένα, η πρώτη δυσκολία (ποικιλομορφία) διαμορφώνεται από την ανάγκη συνεργασίας ανθρώπων από διαφορετικά functions ενός οργανισμού, καθώς συχνά προκύπτει σύγκρουση ανάμεσα σε άτομα με διαφορετικές αξίες, νόρμες, επαγγελματική διάλεκτο, εξειδίκευση και εμπειρία.

Η δεύτερη πρόκληση (απόσταση) έγκειται στη γεωγραφική διασπορά των μελών, όπου οι διαφορετικές ζώνες ώρας παρουσιάζουν δυσκολίες στην επικοινωνία. Μία ακόμη πρόκληση αποτελεί το γεγονός ότι οι σχέσεις που δημιουργούνται ανάμεσα στα μέλη της ομάδας είναι προσωρινές, ενώ τα μέλη της ενδεχομένως να μην έχουν στη διάθεσή τους τον κατάλληλο χρόνο ώστε να δημιουργήσουν σχέσεις εμπιστοσύνης και αμοιβαία κατανόηση (έλλειψη εξοικείωσης). Επόμενη πρόκληση αποτελεί η διαφορετικότητα και η ποικιλία των Projects που θα κληθεί να διαχειριστεί μία ομάδα, με την ανάγκη άμεσης κατανόησης, λήψης αποφάσεων και υλοποίησης να διαμορφώνουν το πλαίσιο στο οποίο λειτουργούν.

Τελευταία πρόκληση σύμφωνα με την A. Edmondson είναι η αβεβαιότητα καθώς ευμετάβλητες καταστάσεις μπορεί να εμφανιστούν, με την ανάγκη άμεσης επικοινωνίας και συνεργασίας να είναι επιτακτική ανεξάρτητα από τις μεταβλητές αυτές. Όλες οι παραπάνω προκλήσεις μπορούν ωστόσο να αντιμετωπιστούν προσδίδοντας γνώση σε έναν οργανισμό και χτίζοντας ταλέντα σύμφωνα με την ομιλήτρια. Για παράδειγμα μέσα από τη δημιουργία μίας ομάδας με μέλη που προέρχονται από διαφορετικές λειτουργίες μιας εταιρείας, είναι σε θέση να προσφέρει στα άτομα τη δυνατότητα μάθησης για το υπόλοιπο business και να αποκτήσουν ευρύτερη οπτική σχετικά με αυτό, ενώ η συνεργασία με μέλη που βρίσκονται σε διαφορετική γεωγραφική περιοχή ανοίγει την «πόρτα» έκθεσης σε διαφορετικές κουλτούρες. Τέλος, μέσα από την εμπλοκή σε χαοτικά και αβέβαια projects τα μέλη μίας ομάδας μαθαίνουν να πειραματίζονται και να αναπτύσσουν σημαντικές δεξιότητες διαχείρισης έργων.

Βασική προϋπόθεση ωστόσο του teaming αποτελεί η δημιουργία ψυχολογικής ασφάλειας στο πλαίσιο της ομάδας, καθώς μόνο με αυτόν τον τρόπο τα μέλη μπορούν να ζητήσουν βοήθεια, να ρωτήσουν, να εκφράσουν τις ιδέες τους ακόμη και να κάνουν λάθη και μέσα από αυτά να λάβουν ανεκτίμητη γνώση. «Η ψυχολογική ασφάλεια αποτελεί στρατηγική για την αντιμετώπιση της αυτοπροστασίας που αναστέλλει τη δημιουργικότητα και τη συνεργασία» εξήγησε η A. Edmondson με το ρόλο της ηγεσίας να είναι εξαιρετικά σημαντικός προς αυτή την κατεύθυνση. «Οι ηγέτες που είναι “προσβάσιμοι”, που αναγνωρίζουν τα δικά τους σφάλματα και ευνοούν τη συμμετοχή των μελών της ομάδας ακούγοντας προσεκτικά τις ιδέες και τις δυσκολίες που αντιμετωπίζουν, είναι και αυτοί που μειώνουν το κόστος και την ενδεχόμενη αποτυχία που μια συνεργασία μπορεί να εμπεριέχει» εξήγησε η keynote speaker ολοκληρώνοντας την πρώτη της ομιλία.

Με τίτλο ομιλίας «Teaming for Success: Taking the most out of your HR Outsourcing Partner» ο Γιώργος Κατινιώτης, Διευθύνων Σύμβουλος της Eurobank Business Services και ο Δρ. Νικόλαος Μυλωνόπουλος, Αναπληρωτής Καθηγητής Πληροφοριακών Συστημάτων στο ALBA Graduate Business School at the American College of Greece, παρουσίασαν στους συμμετέχοντες τις δυναμικές που αναπτύσσονται και μεταξύ των ομάδων «πελάτη- Outsourcer» και στον τρόπο που η συνεργασία τους μπορεί να μεγιστοποιήσει το επιθυμητό αποτέλεσμα και να οδηγήσει σε επιτυχημένα projects μετάβασης στο Outsourcing, εξασφαλίζοντας την απρόσκοπτη καθημερινή λειτουργία ενός οργανισμού. «Η ομαδικότητα και συνεργατικότητα ανάμεσα στον πελάτη και τον προμηθευτή είναι η κινητήριος δύναμη για την απόδοση, τη μάθηση και τη συνεχή βελτίωση στο HR outsourcing» εξήγησαν κατά τη διάρκεια της ομιλίας τους.

Μέσα από μια γενική διαδικασία το HR outsourcing παράγει αξία για την επιχείρηση και πολλών ειδών οφέλη όπως οικονομικά, στρατηγικά κ.ά. Στη συνέχεια παρουσίασαν την όλη διαδικασία σχηματικά μέσα από ένα κύκλο, ο οποίος ξεκινάει από τις προσδοκίες που έχουν οι πελάτες από το outsourcing, τη δημιουργία ομάδας διαχείρισης, τη δυναμική που αναπτύσσει η ομάδα και τέλος τις νέες ικανότητες που αναπτύσσονται. Πιο συγκεκριμένα, μια εταιρεία-πελάτης διαμορφώνει τις προσδοκίες της με βάση τις άμεσες ανάγκες της, το βασικό λόγο για τον οποίο επιλέγει outsourcing. Οι προσδοκίες αυτές καθορίζουν στη συνέχεια τον τρόπο με τον οποίο θα διαχειριστεί τη σχέση της με τον προμηθευτή, δηλαδή τον τρόπο που θα διαμορφωθεί η δομή της ομάδας -ποιοι άνθρωποι και με ποιον τρόπο θα παίρνουν τις σχετικές αποφάσεις σε συνεργασία με τον προμηθευτή, ειδικά όταν τυχαίνουν απρόβλεπτες καταστάσεις. Στην πράξη, η εκτέλεση της διαδικασίας συντονίζεται από την ομάδα πελάτη- προμηθευτή, όπου η συνεργασία επιδιώκεται υπό καθεστώς διαφορετικών αντιλήψεων, κουλτούρας, ή και αντίξοων εξωτερικών συνθηκών, όπως οι συχνές αλλαγές νομοθεσίας.

Μέσα από τη δυναμική της ομάδας πελάτη- προμηθευτή, και της εμπειρίας που συσσωρεύεται, καλλιεργούνται νέοι τρόποι οργάνωσης των διαδικασιών και επιτυγχάνονται υψηλότερα επίπεδα απόδοσης. Με αυτό τον τρόπο παγιώνονται νέες ρουτίνες, και σταδιακά χτίζονται νέες ικανότητες για την επιχείρηση. Στη συνέχεια, καθώς παγιώνονται οι νέοι τρόποι δουλειάς, προσαρμόζονται και οι προσδοκίες για περαιτέρω βελτίωση στο μέλλον, με τον κύκλο να συνεχίζεται. Σημειώνεται ότι η Eurobank Business Services ως συνδιοργανωτής για 2η συνεχή χρονιά του «People Management Executive Seminar» και θέλοντας να ενισχύσει την έννοια της ομαδικότητας, ως μία από τις βασικότερες αξίες για κάθε οργανισμό, δημιούργησε το παιχνίδι «HR Super Heroes» μέσω του οποίου αναδεικνύονται οι διαφορετικές προσωπικότητες που μπορεί να υπάρχουν μέσα σε κάθε ομάδα και στο οποίο έχουν ήδη συμμετάσχει περισσότερα από 200 στελέχη HR. Έτσι, οι σύνεδροι είχαν την ευκαιρία να ανακαλύψουν τον super ήρωα που κρύβουν μέσα τους και τα χαρακτηριστικά που εμφανίζουν μέσα στο πλαίσιο μιας ομάδας.

Session 2

Για τον τρόπο που η Yoga συμβάλει στην ενδυνάμωση των ομάδων έκανε λόγο η Ιωάννα Δρανδάκη, Yoga Registered Teacher, Studio One, σε μία ομιλία powered by SCAN Information Systems. «Πρέπει η μονάδα -το άτομο- να είναι καλά για να μπορεί να λειτουργήσει επιτυχημένα η ομάδα» ανέφερε χαρακτηριστικά η ίδια. Yoga σημαίνει αυτογνωσία, στροφή προς τα μέσα, η αναζήτηση του ποιος είμαστε και τι θέλουμε. «Το εξωτερικό περιβάλλον δεν είναι αυτό που μας κάνει χαρούμενους, καθώς η χαρά βρίσκεται μέσα μας. Μόνο όταν εντοπίσουμε λοιπόν εσωτερικά τον εαυτό μας μπορούμε να αλλάξουμε και να εξελιχθούμε» εξήγησε η ίδια.

Στο πλαίσιο λοιπόν μίας ομάδας και για να εξασφαλιστεί η εύρυθμη και επιτυχημένη λειτουργία της, βασική προϋπόθεση αποτελεί το κάθε στέλεχος ξεχωριστά να βρει και να βελτιώνει συνεχώς τον εαυτό του, καθώς η αλλαγή συμβαίνει μονάχα όταν γνωρίζουμε τι θέλουμε να αλλάξει και η αρχή πραγματοποιείται εσωτερικά. «Μέσα από τη Yoga οι άνθρωποι μαθαίνουν να ζουν τη στιγμή και να κινηθούν προς την καρδιά τους, εσωτερικά» σημείωσε κατά την ομιλία της η Ι. Δρανδάκη, ενώ στη συνέχεια οι σύνεδροι είχαν τη μοναδική ευκαιρία να συμμετάσχουν ενεργά σε ασκήσεις και τεχνικές που έθεταν στο επίκεντρο την καρδιά και την ενδυνάμωση της επικοινωνίας με τον εσωτερικό κόσμο.

Teaming to Innovate
Στην επόμενη ενότητα της ομιλίας της με τίτλο «Teaming to Innovate», η A. Edmondson μέσα από videos και case studies ανέδειξε τον τρόπο που οι ηγέτες και τα τμήματα Ανθρώπινου Δυναμικού είναι σε θέση να οικοδομήσουν μια κουλτούρα που υποστηρίζει και προάγει την καινοτομία μέσα σε έναν οργανισμό. Βασική προϋπόθεση για τη δημιουργία κουλτούρας καινοτομίας είναι η αποδοχή της διαφορετικότητας και η δημιουργία psychological safety. Εάν τα στελέχη δεν αισθάνονται ασφάλεια δεν επικοινωνούν και δεν εκφράζονται. Εάν δεν εκφράζονται τότε κάτι λείπει» εξήγησε η ίδια.

«Ως οργανισμοί καλούμαστε να βρούμε τη χρυσή τομή ανάμεσα στη δημιουργία ψυχολογικής ασφάλειας και κουλτούρας υψηλών αποδόσεων. Η καινοτομία δεν αποτελεί έννοια ή προϊόν στο εσωτερικό περιβάλλον μιας εταιρείας, αλλά διαδικασία ή ακόμη και επιχειρηματικό μοντέλο» ανέφερε χαρακτηριστικά η Α. Edmondson. Ιδιαίτερη προσοχή θα πρέπει να δίδεται ώστε να αποφευχθεί η δημιουργία του πλαισίου εκείνου όπου οι εργαζόμενοι γνωρίζουν τι σημαίνει «πρακτικά» υψηλή απόδοση για την εταιρεία, όμως δεν ζητούν καμία βοήθεια όταν δεν διαθέτουν τα απαραίτητα εργαλεία ώστε να πραγματοποιήσουν την εργασία τους. «Η ηγεσία παίζει ουσιαστικό ρόλο στη διαμόρφωση κουλτούρας καινοτομίας» εξήγησε η keynote speaker, αναλύοντας στη συνέχεια τους λόγους που οι ηγέτες οφείλουν να εστιάζουν στην κουλτούρα.

Η κουλτούρα βοηθάει τους ανθρώπους να λειτουργούν όταν υπάρχει απουσία επίσημων κανόνων, ενώ διαθέτει ισχυρή δύναμη που με τον κατάλληλο σχεδιασμό και σεβασμό μπορεί να αποδειχθεί αρκετά επωφελής για τις επιχειρήσεις. Το περιεχόμενο της κουλτούρας αποκαλύπτεται μέσα από τρία επίπεδα. Το πρώτο αφορά τα artifacts, δηλαδή όλα όσα μπορεί κάποιος να διαπιστώσει όταν εισέρχεται σε ένα εργασιακό περιβάλλον (τα γραφεία, τους τοίχους, το ντύσιμο των ανθρώπων κ.ά.). Επόμενο, επίπεδο διερεύνησης της κουλτούρας είναι οι δράσεις και οι συμπεριφορές των εργαζομένων. Πώς συνεργάζονται μεταξύ τους, ποιες σχέσεις δημιουργούν και με ποιον τρόπο κ.ά. Τελευταίο επίπεδο διερεύνησης της κουλτούρας αποτελούν οι κοινά αποδεκτές βασικές αξίες, οι οποίες σχετίζονται με τις πεποιθήσεις, τις θεωρίες, τις ιδέες, του τι πραγματικά θεωρείται σωστό και τι πραγματικά έχει σημασία για τους ανθρώπους και τον οργανισμό. Μερικά από τα συστατικά επιτυχίας για την καινοτομία:

α. Εισαγωγή ετερογένειας στο σύστημα: Αυτό μπορεί να πραγματοποιηθεί είτε από τη δημιουργία ομάδας με στελέχη που προέρχονται από διαφορετικά functions της εταιρείας είτε μέσα από τη διαφορετικότητα των Projects που αναλαμβάνει μία ομάδα, είτε και από τα δύο ταυτόχρονα,

β. Ταλέντο: Τα ταλέντα αποτελούν και αυτά παράγοντα καινοτομίας μέσα σε ένα εργασιακό περιβάλλον. Αναφορικά με το ταλέντο η A. Edmondson ανέφερε δύο τρόπους ενίσχυσης ή/και εξασφάλισης τους μέσα σε έναν οργανισμό, την προσεκτική επιλογή των στελεχών που εισάγουμε στην εταιρεία καθώς επίσης και την παροχή κινήτρων σε αυτά τα στελέχη.

γ. Process Management: Η πειθαρχία στις κοινά αποδεκτές διαδικασίες που έχουν ορισθεί και η προώθηση του πειραματισμού ανήκουν σε αυτή την κατηγορία.

δ. Slack: Η παροχή στα στελέχη των απαραίτητων εργαλείων και μέσων που χρειάζονται για την πραγματοποίηση της εργασίας τους είναι σημαντική, ενώ η ανοχή στην αποτυχία είναι ένα ακόμη χαρακτηριστικό του πλαισίου στο οποίο καλούνται να εργαστούν οι ομάδες που φέρουν στο DNA τους την καινοτομία.

«Η κουλτούρα καινοτομίας μπορεί ταυτόχρονα να υιοθετεί αντικρουόμενες πρακτικές όπως παιχνίδι και πειθαρχία, χάος και εστιασμό, υψηλά standards και ανοχή στην αποτυχία» ανέφερε χαρακτηριστικά η Α. Edmondson και συνέχισε: «Οι ηγέτες καλούνται να είναι σε θέση να ενθαρρύνουν την καινοτομία επηρεάζοντας την κουλτούρα μέσα από τη μοντελοποίηση των ανεκτών συμπεριφορών, την προώθηση της πειθαρχίας στις διαδικασίες και δίνοντας την κατεύθυνση. Ταυτόχρονα, σημαντική προϋπόθεση επιτυχίας αποτελεί η ανάγκη λειτουργίας της ηγεσίας ως πρότυπο μέσα από τη συμπεριφορά της» ολοκληρώνοντας τη δεύτερη ομιλία της στο συνέδριο.

«Building a team with a purpose: Powering Employment» ήταν ο τίτλος ομιλίας του Αλέξανδρου Φουρλή, Managing Director, Careerbuilder South Europe, ο οποίος αναφέρθηκε στην ομάδα και το όραμα αυτής που συνέβαλε στη δημιουργία της εταιρείας Καριέρα Α.Ε. «Πριν από περίπου 17 χρόνια μία ομάδα νέων ξεκινήσαμε με αποστολή την κάλυψη των κενών που υπήρχαν στην ενημέρωση σχετικά με την αγορά εργασίας αλλά κυρίως με στόχο την υποστήριξη των νέων που αναζητούσαν εργασία» εξήγησε ο ίδιος, μία ομάδα που το 2007 κατάφερε να αποτελέσει την πρώτη εξαγορά ελληνικού internet start-up. Λίγα χρόνια αργότερα ωστόσο και με το ξέσπασμα της οικονομικής κρίσης, η ανεργία άρχισε να αυξάνεται ραγδαία και να απασχολείται σχεδόν 40% λιγότερο ανθρώπινο δυναμικό. «Τόσο ως εταιρεία όσο και ως ομάδα κληθήκαμε να αντιμετωπίσουμε τα καινούργια δεδομένα και να συνεχίσουμε παρά την κάμψη του τζίρου που παρουσιάσαμε.

Αντιμετωπίζοντας τις όποιες δυσκολίες συνεχίσαμε να προσφέρουμε με κάθε τρόπο θέσεις εργασίας στη νέα γενιά» ανέφερε ο Α. Φουρλής. Τα τελευταία χρόνια ωστόσο ολοένα και περισσότερες εταιρείες καθώς και σχετικές ενέργειες έθεσαν στο στόχαστρο τη νεανική ανεργία και ξεκίνησαν να πραγματοποιούν πρακτικές και στοχευμένα προγράμματα για τους νέους ανθρώπους. «Η αγορά εργασίας εμφανίζει ακόμη και σήμερα ανασταλτικούς παράγοντες όμως το ταξίδι μας και η προσπάθειά μας συνεχίζεται και το 2016 μέσα από τις ακόλουθες ενέργειες:

  • Τη διεξαγωγή του Διαγωνισμού Business Talents με Επιχειρηματικό Προσομοιωτή για Φοιτητές και Αποφοίτους που θα πραγματοποιηθεί με τη συνεργασία του Kariera.gr. Ταυτόχρονα, στις 3 & 4 Ιουνίου θα υλοποιηθούν οι Ημέρες Καριέρας 2016 και ο Τελικός του Διαγωνισμού.
  • Στο χώρο της τεχνολογίας & πληροφορικής εντοπίζονται δυνατότητες μείωσης της νεανικής ανεργίας μεσοπρόθεσμα, καθώς καταγράφεται υψηλή απορρόφηση σε developers και προγραμματιστές. Η στήριξη προγραμμάτων και η συνεργασία σε αυτό τον τομέα θα επιφέρει τη δημιουργία ευκαιριών άμεσης απασχόλησης.
  • Η συνέχιση της συνεργασίας με τον Μη Κερδοσκοπικό Οργανισμό Volunteer4Greece, που ως βασικό στόχο έχει να δημιουργήσει γέφυρες επικοινωνίας ανάμεσα στους εθελοντές και τις εθελοντικές οργανώσεις στην Ελλάδα. Έτσι, πραγματοποιείται μια συντονισμένη προσπάθεια να εισάγουμε τον εθελοντισμό μέσα στις εταιρείες.
  • Η διοργάνωση Ημέρας Καριέρας για ανθρώπους με αναπηρία μέσα στο 2016» ανέφερε σχετικά ο Α. Φουρλής.

Session 3

Για τα χαρακτηριστικά και τα αντίστοιχα εργαλεία που οφείλουν να διαθέτουν οι σύγχρονοι οργανισμοί ανταποκρινόμενοι στις νέες ανάγκες και τεχνολογικές εξελίξεις έκανε λόγο η Μαργαρίτα Αρεταίου, Microsoft Office Lead, Marketing & Operations Department της Microsoft Ελλάς. «Λειτουργούμε σε ένα ταχέως μεταβαλλόμενο και δυναμικό περιβάλλον, και η γενιά των millennials είναι αυτή που θα αλλάξει όχι μόνο τον τρόπο εργασίας, αλλά και το προφίλ των πελατών μας» ανέφερε χαρακτηριστικά η ίδια. «Πιο συγκεκριμένα, οι millennials το 2020 θα αποτελούν το 80% του ανθρώπινου δυναμικού των επιχειρήσεων και διαμορφώνουν μια γενιά για την οποία η χρήση του Internet αποτελεί αναπόσπαστο κομμάτι της καθημερινότητάς τους, ενώ προτιμούν να επικοινωνούν μέσω κοινωνικών δικτύων».

Για τους ίδιους η συνεργασία διαθέτει διαφορετικό περιεχόμενο, με τη συνεχή σύνδεσή τους σε μέσα κοινωνικής δικτύωσης και τις συσκευές που τη διευκολύνουν να αποτελούν απαραίτητα εργαλεία. «Η επιτυχία των εταιρειών εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από την ικανότητα τους να προσαρμοστούν σε αυτά τα νέα δεδομένα και στις ανάγκες του ανθρώπινου δυναμικού, διασφαλίζοντας την επιτυχημένη απόδοσή τους» εξήγησε η Μ. Αρεταίου. Η ικανότητα ενθάρρυνσης του πειραματισμού και της μάθησης, η ενίσχυση της ανοιχτής ροής πληροφοριών και η δημιουργία networks με τους εργαζόμενους, τους πελάτες και τους συνεργάτες είναι μερικά από τα χαρακτηριστικά των responsive organizations. «Πώς είμαστε σε θέση να δημιουργήσουμε τέτοιους οργανισμούς;

Προσφέροντας στα στελέχη μας τα εργαλεία εκείνα που είναι απαραίτητα για το νέο δικτυωμένο κόσμο, που επιτρέπουν την ελεύθερη ροή των πληροφοριών, που υποστηρίζουν την παραγωγικότητα μιας ομάδας, που δίνουν “φωνή” στους εργαζόμενους και αυξάνουν το αίσθημα δέσμευσης» εξήγησε η ίδια ενώ στη συνέχεια έκανε λόγο για το ιδιωτικό κοινωνικό δίκτυο Yammer που βοηθά τους ανθρώπους ενός οργανισμού να επικοινωνούν με τα κατάλληλα άτομα, να μοιράζονται πληροφορίες και να διαχειρίζονται έργα, προσφέροντας ουσιαστικά οφέλη.

Τα groups που μπορούν να δημιουργηθούν μέσα στο Yammer μπορεί να αφορούν είτε ολόκληρο τον οργανισμό, είτε κάποια ομάδα project, είτε κάποιο τμήμα κ.ά. Σε κάθε περίπτωση, μέσα από τη χρήση του, επιτυγχάνεται η άμεση σύνδεση και επικοινωνία με τους συναδέλφους, η διάχυση της πληροφορίας, η συμμετοχή των εργαζομένων και ενισχύεται σημαντικά το αίσθημα του «ανήκειν». Τέλος, η Μ. Αρεταίου αναφέρθηκε στο Skype for Business, ένα εξίσου σημαντικό εργαλείο που προάγει τη συνεργασία μέσα σε ένα εταιρικό περιβάλλον, καθώς επιτρέπει την ταυτόχρονη επικοινωνία με 250 άτομα, την άμεση αποστολή υλικού, την επικοινωνία ανεξαρτήτου γεωγραφικής τοποθεσίας των στελεχών κ.ά.

Leading Decision Making in Teams
«Leading Decision Making in Teams» ήταν ο τίτλος της επόμενης παρουσίασης της Α. Edmondson κατά τη διάρκεια της οποίας τέθηκε στο επίκεντρο η διαδικασία λήψης και υλοποίησης αποφάσεων από το management team μέχρι τη μικρότερη ομάδα μέσα σε έναν οργανισμό. Σε αυτή την ενότητα του συνεδρίου η κεντρική ομιλήτρια παρουσίασε τις βασικές πρακτικές και κατευθύνσεις που διευκολύνουν τη διαδικασία λήψης αποφάσεων, τις συνηθισμένες «παγίδες» που μπορούν να οδηγήσουν τις ομάδες σε λανθασμένες αποφάσεις, τον τρόπο αποφυγής τους καθώς και τις τακτικές με τις οποίες οι team leaders μπορούν να κερδίσουν την εμπιστοσύνη και τη δυναμική συμμετοχή των στελεχών που θα αναλάβουν την υλοποίηση αυτών των αποφάσεων. «Είναι αρκετά δύσκολο να είσαι αποτελεσματικός όταν χρειάζεται να λάβεις δύσκολες αποφάσεις» ανέφερε χαρακτηριστικά η A. Edmondson σύμφωνα με την οποία ως δύσκολες αποφάσεις ορίζονται εκείνες που παρουσιάζουν τα ακόλουθα χαρακτηριστικά:

  • Υπάρχουν διαφορετικές, αντίθετες, απόψεις οι οποίες πολλές φορές διαμορφώνονται από προσωπικούς ή επαγγελματικούς λόγους.
  • Υψηλό ενδιαφέρον και ρίσκο καθώς και ο CEO ή η ηγεσία μπορεί να παρακολουθεί στενά την εξέλιξη, ενώ η περίπτωση αποτυχίας είναι ορατή όχι μόνο στο εσωτερικό περιβάλλον του οργανισμού αλλά σε ολόκληρη την αγορά.
  • Αβεβαιότητα σχετικά με μελλοντικά γεγονότα, όπως δυσκολία στην πρόβλεψη της ζήτησης μελλοντικά ή αδυναμία πρόβλεψης ως προς την ανταπόκριση της εταιρείας να ανταπεξέλθει στη ζήτηση αυτή. Αναφορικά με τον τρόπο που λαμβάνουν στρατηγικές αποφάσεις τα management teams συζητήθηκαν 4 παράμετροι που προσεγγίζονται διαφορετικά.

Πλαίσιο: Σε πολλές περιπτώσεις το πλαίσιο λήψης αποφάσεων μέσα σε μία ομάδα λαμβάνουν πολλές φορές χαρακτηριστικά ενός «διαγωνισμού». Πραγματοποιείται προσπάθεια από τον καθένα ξεχωριστά να πείσει βάσει των επιχειρημάτων του τα υπόλοιπα μέλη της ομάδας να στηρίξουν τη δική του επιλογή, με αποτέλεσμα συχνά να «κερδίζει» εκείνος που διαθέτει πειθώ ή ισχύ μέσα στην ομάδα. Αυτό, ωστόσο, θα πρέπει να εκλείπει από τις σύγχρονες ομάδες και να προάγεται η συνεργατική λήψη αποφάσεων σε κάθε επίπεδο ομάδας.

Αντικείμενο συζήτησης: Ο σκοπός της συζήτησης πριν από τη λήψη μιας απόφασης δεν θα πρέπει να είναι η άσκηση πίεσης και εν τέλει πειθούς των υπόλοιπων μελών, αλλά αντίθετα σύμφωνα με την Α. Edmondson θα πρέπει να είναι η προσεκτική αξιολόγηση των επιχειρημάτων και των προτάσεων. «Αποτελεί συνηθισμένο μοτίβο λήψης αποφάσεων η λήψη αποφάσεων βάσει παιχνιδιών εξουσίας» ανέφερε η ίδια χαρακτηριστικά, πρακτική που θα πρέπει να αποφεύγεται όπως εξήγησε.

Στόχοι: Σύμφωνα με όλα τα προαναφερόμενα, άμεσος στόχος του κάθε συμμετέχοντα στη λήψη αποφάσεων οφείλει να είναι η παρουσίαση ισορροπημένων επιχειρημάτων, η ενεργή ακρόαση των υπόλοιπων μελών και η επιδίωξη εποικοδομητικής κριτικής. Ταυτόχρονα, θα πρέπει να ακούγονται όλες οι απόψεις και ανησυχίες των μελών της ομάδας.

Αποτέλεσμα: Όταν επέλθει το αποτέλεσμα και η λήψη της σχετικής απόφασης, δεν θα πρέπει να εντοπίζονται νικητές και ηττημένη μέσα στην ομάδα. Αντίθετα, θα πρέπει η απόφαση να υποστηρίζεται από όλα τα μέλη.

Στη συνέχεια της ομιλίας της η ίδια αναφέρθηκε στη «σκάλα της συμπερασματικής ανάλυσης» του Chris Argyris, και στον τρόπο που αντίθετα συμπεράσματα και αποτελέσματα προκύπτουν από την προσωπική επιλογή διαφορετικών δεδομένων που πραγματοποιείται αρχικά. «Ο κάθε άνθρωπος διαμορφώνει τη δική του προσωπική σκάλα αντίληψης, και παρά το γεγονός ότι όλα τα μέλη μίας ομάδας έχουν πρόσβαση στα ίδια ακριβώς στοιχεία, η προσωπική επιλογή του καθενός των data που θα χρησιμοποιήσει ενδέχεται σε κάποιο άλλο μέλος να φαίνεται παράλογο. Επίσης, αν και τα στάδια της σκάλας αυτής είναι η παρατήρηση, η νοηματοδότηση των στοιχείων που επιλέγονται, οι υποθέσεις που πραγματοποιούνται βάσει των συγκεκριμένων επιλογών, τα συμπεράσματα τα οποία προκύπτουν και η διαμόρφωση των τελικών πεποιθήσεων, η συζήτηση και η διαφωνία επέρχεται στο τελευταίο στάδιο και όχι νωρίτερα. Στο στάδιο δηλαδή όπου έχουν διαμορφωθεί πλήρως οι πεποιθήσεις των ατόμων και φαντάζει αδιανόητη η διαφωνία με τα επιχειρήματα μας» εξήγησε η Α. Edmondson.

Προς αποφυγή όλων αυτών των δυσκολιών που εμφανίζονται η ίδια πρότεινε την αναζήτηση στοιχείων μέσα από την επικοινωνία και το διάλογο. «Αναζητήστε στοιχεία που αποκαλύπτουν πιθανούς προσωπικούς στόχους, λάβετε υπόψιν σας την εμπειρία, την πληροφόρηση που μπορεί να διαθέτει το άτομο καθώς επίσης και τις ικανότητες του και τις ανησυχίες του κατά τη διαδικασία παρουσίασης της πρότασής του. Ταυτόχρονα, αποκαλύψτε τους δικούς σας στόχους, τις προσωπικές σας ανησυχίες και το συλλογισμό» εξήγησε η keynote speaker. Τέλος, μέσα από τη δημιουργία σχέσεων εμπιστοσύνης οι οποίες βασίζονται:

  • στην αναγνώριση των προσωπικών ικανοτήτων και θετικών στοιχείων κάθε μέλους
  • στην αναγνώριση των λαθών που δεν υπήρχε τρόπος να αποφευχθούν και στην ταυτόχρονη δέσμευση μάθησης από αυτά
  • στην αναζήτηση της ενεργής συμμετοχής όλων μέσα από προτάσεις ή feedback που είναι σε θέση να προσφέρουν στο πλαίσιο της ομάδας.

Session 4

Strategies for Learning from Failure
Στην τελευταία εξαιρετικά ενδιαφέρουσα και επίκαιρη θεματική ενότητα του συνεδρίου με τίτλο «Strategies for Learning from Failure», η Α. Edmondson ανέλυσε τους λόγους για τους οποίους οι επιχειρήσεις δεν μαθαίνουν από τα λάθη που πραγματοποιούν, ενώ ταυτόχρονα παρουσίασε μέσα από συγκεκριμένα παραδείγματα τα οφέλη που μπορούν να αποκομίσουν οι οργανισμοί από τα λάθη αυτά. «Μέσα από τα λάθη μαθαίνουμε τι να μην κάνουμε και προς ποια κατεύθυνση να μην πάμε» ανέφερε χαρακτηριστικά η ομιλήτρια στην έναρξη της τελευταίας ενότητας. Τα λάθη και οι αποτυχίες χωρίζονται σε τρεις γενικές κατηγορίες:

  • Τα λάθη που μπορούν να αποτραπούν και δεν προσφέρουν επιπρόσθετη γνώση στον οργανισμό, καθώς ήδη είναι γνωστός ο τρόπος που μπορεί κάτι να πραγματοποιηθεί σωστά
  • Τα σύνθετα λάθη, τα οποία επηρεάζονται από σύνθετους εσωτερικούς ή εξωτερικούς παράγοντες (ή και τα δύο) οι οποίοι συνδυάζονται με νέους τρόπους οδηγώντας σε αποτυχία
  • Τα έξυπνα λάθη ή αλλιώς οι θετικές αποτυχίες οι οποίες συνήθως προκύπτουν κατά την είσοδο του οργανισμού σε νέες αγορές ή νέα πεδία, και που προκύπτουν ως αποτέλεσμα του πειραματισμού.

«Αποτύχετε σωστά» συμβούλεψε η Α. Edmondson τους συνέδρους, προσκαλώντας τους να προωθούν τα έξυπνα λάθη, καθώς είναι αυτά που θα τους προσφέρουν πολύτιμη γνώση, διασφαλίζοντας τη μελλοντική τους απόδοση. «Αναζητήστε ποιες δυνατότητες αποτυχίας υπάρχουν στο εσωτερικό σας περιβάλλον, και συμβάλλετε ώστε οι άνθρωποί σας να αποτύχουν νωρίς, ώστε να μάθουν γρήγορα τι είναι αυτό τελικά που λειτουργεί και να επιτύχουν ακόμη πιο γρήγορα. Ταυτόχρονα, μην αποκρύπτετε τις περιπτώσεις έξυπνων λαθών καθώς μπορούν να προσφέρουν εξαιρετική γνώση σε όλες τις βαθμίδες του οργανισμού» εξήγησε η ίδια. Μερικά από τα βασικά αποτελέσματα σύμφωνα με τα οποία τα λάθη χαρακτηρίζονται ως έξυπνα και πρέπει να προάγονται είναι όταν:

  • η δυνατότητα που θα διερευνηθεί είναι σημαντική
  • το αποτέλεσμα θα παρέχει σημαντικές και νέες πληροφορίες στην εταιρεία
  • το κόστος και η εμβέλεια της αποτυχίας είναι σχετικά μικρού επιπέδου
  • οι βασικές παραδοχές είναι ξεκάθαρα διατυπωμένες
  • οι παραδοχές αυτές θα δοκιμαστούν βάσει σχεδίου
  • ο κίνδυνος της αποτυχίας είναι γνωστός και θα πραγματοποιηθεί κάθε προσπάθεια ώστε να μετριαστεί.

Για να είναι σε θέση οι εταιρείες να μάθουν από τις αποτυχίες τους, θα πρέπει να επαναπροσδιορίσουν την έννοια της αποτυχίας μέσα από τέσσερις πυλώνες:

Περιεχόμενο: Για πολλούς οργανισμούς η αποτυχία δεν είναι αποδεκτή, ωστόσο η ίδια αποτελεί προϊόν πειραματισμού, βασικό χαρακτηριστικό της καινοτομίας.

Πεποιθήσεις: Η πεποίθηση ότι τα αποτελεσματικά και παραγωγικά στελέχη μιας εταιρείας δεν αποτυγχάνουν καλείται να αντικατασταθεί από την άποψη ότι οι εξαιρετικοί εργαζόμενοι μαθαίνουν από τα έξυπνα λάθη και μοιράζονται τη γνώση με τους συναδέλφους του.

Ηγεσία: Οι managers των ομάδων δεν θα πρέπει να αποτρέπουν τις αποτυχίες, αλλά αντίθετα να τις προάγουν μετριάζοντας το ρίσκο που λαμβάνεται.

Αποτέλεσμα: Η μη αποδοχή της αποτυχίας στους κόλπους ενός οργανισμού οδηγεί πολλές φορές στην απόκρυψη ενδεχόμενων λαθών ώστε να προστατευθούν. Από την άλλη πλευρά, οι επιχειρήσεις που μαθαίνουν από τις αποτυχίες, είναι σε θέση να διαθέτουν στοιχεία και χαρακτηριστικά καινοτομίας.

«Κανένας οργανισμός δεν μπορεί να αποφύγει τις αποτυχίες, ανεξαρτήτου μεγέθους και οικονομικών αποτελεσμάτων. Η διαδικασία μάθησης, ωστόσο, μέσα από τα λάθη και ειδικότερα τα έξυπνα λάθη, είναι σε θέση να παρέχουν εξαιρετικά εργαλεία στη διάθεση των επιχειρήσεων, που μπορούν να αξιοποιήσουν προς όφελος τους» εξήγησε η ίδια ολοκληρώνοντας την ομιλία της.

Ιστοσελίδες Κοινωνικής Δικτύωσης και αντιδράσεις υποψηφίων

Posted on by Θεοδώρα Ζιοπούλου

Οι Ιστοσελίδες Κοινωνικής Δικτύωσης λειτουργούν για τους υποψηφίους ως ένα επιπλέον εργαλείο αναζήτησης εργασίας και επικοινωνίας με εν δυνάμει εργοδότες δίνοντας τους τη δυνατότητα να μοιράζονται τις εμπειρίες τους από συνεντεύξεις και τεστ επιλογής γρήγορα και εύκολα. Η εύκολη χρήση των Ιστοσελίδων Κοινωνικής Δικτύωσης για αναζήτηση εργασίας επηρεάζει θετικά τη συμπεριφορά των υποψηφίων ως προς τα social media, με αποτέλεσμα να αυξάνεται ο αριθμός των μηνιαίων χρηστών.

Λόγοι μελέτης των αντιδράσεων
Οι απογοητευμένοι υποψήφιοι από τη διαδικασία επιλογής, ενδέχεται να αναπτύξουν αρνητική εικόνα για την εταιρεία και να επικοινωνήσουν τη δυσαρέσκειά τους στο δίκτυό τους. Αυτό θα έχει ως αποτέλεσμα την αποτροπή πιθανών υποψηφίων στο να εκδηλώσουν ενδιαφέρον σε μια θέση εργασίας ή ακόμα και να μην συνεχίσουν να αγοράζουν τα προϊόντα της εταιρείας. Επίσης, εάν οι διαδικασίες επιλογής δεν γίνονται με δίκαιο τρόπο, οι υποψήφιοι μπορεί να παραπονεθούν ή να κινηθούν δικαστικώς, γεγονός το οποίο θα έπληττε τη φήμη της εταιρείας ως πιθανού εργοδότη.

Θεωρητικό πλαίσιο μελέτης
Η μελέτη των αντιδράσεων των υποψηφίων έχει στηριχτεί σε διάφορα θεωρητικά πλαίσια με σημαντικότερα τη θεωρία της οργανωσιακής δικαιοσύνης (organizational justice theory) και τη θεωρία παραβίασης της ιδιωτικής ζωής (invasion of privacy model). Ο Gilliland (1993) πρότεινε ένα μοντέλο το οποίο βασίζεται στη θεωρία της οργανωσιακής δικαιοσύνης και το οποίο δημιουργεί κατ’ επέκταση αντιδράσεις αμεροληψίας (fairness reactions). Το μοντέλο του προβλέπει ότι οι συμπεριφορές και οι τάσεις των υποψηφίων μπορούν να επηρεαστούν από τη δίκαιη και αμερόληπτη αντιμετώπιση κατά τη διαδικασία της επιλογής. Κατά τη διαδικασία μιας συνέντευξης ή ενός τεστ επιλογής, οι εργοδότες δεν είναι σε θέση να επηρεάσουν την απόδοση ενός υποψηφίου και το τελικό αποτέλεσμα.

Μπορούν, όμως, να επηρεάσουν και να μετριάσουν τυχόν μελλοντικές αρνητικές αντιδράσεις, εάν συμπεριφερθούν με δίκαιο τρόπο (fair process) στους υποψηφίους κατά τη διάρκεια της διαδικασίας επιλογής. Με αυτό τον τρόπο οι υποψήφιοι θα νιώθουν ότι τους συμπεριφέρθηκαν με σεβασμό ακόμα και αν δεν επιλέχθηκαν και η πιθανότητα να δυσφημίσουν την εταιρεία μετά το πέρας της διαδικασίας, θα είναι μηδαμινή. Επίσης, θα πρέπει να αντιμετωπίζονται όλοι οι υποψήφιοι στο ίδιο πλαίσιο αξιολόγησης ώστε να αποφεύγονται διακρίσεις εις βάρος κάποιων υποψηφίων (φυλετικές διακρίσεις, διάκριση λόγω φύλου, πολιτικών / θρησκευτικών / σεξουαλικών πεποιθήσεων και βάσει ηλικίας).

Οι Bauer Truxillo, Tucker, Weathers, Bertolino, Erdogan & Campion (2006) μελέτησαν τον τρόπο επιρροής των αντιδράσεων των υποψηφίων σχετικά με τη διαδικασία του online screening, καθώς και τις αρνητικές επιπτώσεις της παραβίασης της ιδιωτικής ζωής τους μέσα από διάφορα εργαλεία επιλογής. Τα αποτελέσματα των ερευνών έδειξαν ότι οι υποψήφιοι είχαν την αίσθηση ότι παραβιάζεται η ιδιωτική τους ζωή και συνεπώς μειωνόταν η επιθυμία τους να ενταχθούν στο δυναμικό της συγκεκριμένης εταιρείας. Η ανεπίσημη χρήση των Ιστοσελίδων Κοινωνικής Δικτύωσης από τους HR managers ενέχει τον κίνδυνο να θεωρηθεί παραβίαση της ιδιωτικής ζωής των υποψηφίων και να είναι δύσκολο να υποστηριχθεί ότι οι πληροφορίες οι οποίες συλλέγονται σχετίζονται με την μελλοντική εργασία (job – relevant).

Αποτελέσματα αντιδράσεων
Κύρια αποτελέσματα αντιδράσεων των υποψηφίων είναι η οργανωσιακή ελκυστικότητα (organizational attractiveness), η πρόθεση να συστήσει ο υποψήφιος την εταιρεία σε άλλους (recommendation intentions) και η αποδοχή προσφερόμενης εργασίας (job acceptance). Σύμφωνα με έρευνες που έχουν γίνει, έχει βρεθεί ότι υπάρχει θετική συσχέτιση μεταξύ της δίκαιης επιλογής υποψηφίων και της οργανωσιακής ελκυστικότητας, καθώς και της αποδοχής προσφερόμενης εργασίας. Η οργανωσιακή ελκυστικότητα μπορεί να μειωθεί αν οι επαγγελματίες ανθρώπινου δυναμικού χρησιμοποιήσουν τις πληροφορίες που συλλέγουν από τις Ιστοσελίδες Κοινωνικής Δικτύωσης με τρόπο όχι δίκαιο. Επίσης, έχει βρεθεί θετική συσχέτιση μεταξύ πρόθεσης να συστήσει ο υποψήφιος την εταιρεία σε άλλους και αντίληψης αμεροληψίας (fairness perception).

Πρακτικές εφαρμογές
Για να επηρεαστούν θετικά οι αντιδράσεις των υποψηφίων θα πρέπει οι εταιρείες: Πρώτον, να εξηγούν στους υποψηφίους τις διαδικασίες αναζήτησης, επιλογής και πρόσληψης της εταιρείας ώστε να γνωρίζουν οι υποψήφιοι τις μεθόδους επιλογής τις οποίες χρησιμοποιεί η εκάστοτε εταιρεία, τον τρόπο που τις χρησιμοποιεί και τους λόγους για τους οποίους είναι έγκυρες.

Δεύτερον, να χρησιμοποιούν διαδικασίες επιλογής οι οποίες να σχετίζονται με τη μελλοντική εργασία (job – related) των υποψηφίων. Τρίτον, να εξετάζουν την επιστημονική εγκυρότητα (validation) των διαδικασιών επιλογής του οργανισμού ώστε να στηρίζεται η απόφασή τους σε επιστημονικές βάσεις. Τέταρτον, να δίνουν τη δυνατότητα στους υποψηφίους να αποδείξουν τις ικανότητές τους ώστε να φαίνεται η αμεροληψία της διαδικασίας.

Πέμπτον, να παρέχουν έγκαιρη ανατροφοδότηση (feedback) στους υποψηφίους σχετικά με την πορεία της αίτησης τους καθώς η καθυστέρηση μεταφράζεται από τους υποψηφίους ως αρνητική απάντηση. Το ζήτημα της ανατροφοδότησης θεωρείται αρκετά σημαντικό για τους υποψηφίους και καθοριστικός παράγοντας των αντιδράσεων τους. Για αυτό το λόγο είναι σημαντικό να ενημερώνουν τους υποψηφίους ακόμα για ποιο λόγο δεν επελέγησαν. Έκτον, να αντιμετωπίζουν με ειλικρίνεια τους υποψηφίους. Έβδομον, να τους συμπεριφέρονται με σεβασμό ώστε να αποφεύγονται πιθανές διαμάχες. Τέλος, να ενθαρρύνουν την αμφίδρομη επικοινωνία μεταξύ των δύο μερών (two-way communication).

Executive Search: Στοχεύοντας ψηλά

Posted on by

Η επιλογή του κατάλληλου στελέχους, ιδιαίτερα σε ότι αφορά υψηλόβαθμους ρόλους μέσα σε μία εταιρεία δεν είναι μία εύκολη διαδικασία. Το αντίθετο, μάλιστα, καθώς απαιτεί χρόνο, πόρους, γνώσεις, εργαλεία και τεχνικές που συνθέτουν μία πολύπλοκη διαδικασία. Η κρισιμότητα της απόφασης και το κόστος μίας λάθος επιλογής επιβαρύνουν περαιτέρω αυτή την πολυπλοκότητα. Ειδικά στην απαιτητική εποχή που διανύουμε, η οποία χαρακτηρίζεται από μία άνευ προηγουμένου αστάθεια και από ραγδαίες εξελίξεις και μεταβολές, η ανεύρεση, προσέλκυση και πρόσληψη των κατάλληλων υψηλόβαθμων στελεχών μπορεί να είναι ο διαφοροποιητικός παράγοντας ανάμεσα στην επιτυχία και την αποτυχία. Με το κύριο χαρακτηριστικό της τρέχουσας και της μελλοντικής περιόδου να είναι η έλλειψη ταλέντων και η ενίσχυση του ανταγωνισμού, η ανάθεση της διαδικασίας ανεύρεσης υψηλόβαθμων στελεχών σε μία εξειδικευμένη εταιρεία υπηρεσιών executive search, αποτελεί ίσως τη μοναδική επιλογή για κάθε εταιρεία που επιζητεί τη διατήρηση και ανάπτυξη της ανταγωνιστικότητάς της.

Δύσκολη η ανεύρεση εξειδικευμένων στελεχών, ελλιπής η στρατηγική των εταιρειών Η ανεύρεση των κατάλληλων στελεχών για την κάλυψη, κυρίως εξειδικευμένων θέσεων, αναδεικνύεται σε μείζον θέμα για τις επιχειρήσεις σε όλο τον κόσμο και ιδιαίτερα στη χώρα μας. Όπως προκύπτει από τα ευρήματα της ετήσιας διεθνούς έρευνας έλλειψης ταλέντου της ManpowerGroup για το 2015, δυσκολία στην κάλυψη θέσεων εργασίας δηλώνουν έξι στους 10 εργοδότες στην Ελλάδα. Το ποσοστό αυτό είναι το υψηλότερο που καταγράφεται στην Ελλάδα τα τελευταία οκτώ χρόνια διεξαγωγής της έρευνας, σημειώνοντας σημαντική αύξηση 17% σε σχέση με το 2014, ενώ βρίσκεται 21 μονάδες πάνω από τον παγκόσμιο μέσο όρο (38%).

Περισσότεροι από 41.700 εργοδότες σε 42 χώρες συμμετείχαν στην ετήσια έρευνα έλλειψης ταλέντου της ManpowerGroup. Η έρευνα διεξήχθη το πρώτο τρίμηνο του 2015, για δέκατη συνεχή χρονιά, με στόχο να προσδιοριστεί ο αντίκτυπος της έλλειψης ταλέντου στις παγκόσμιες αγορές εργασίας και οι τρόποι απόκρισης των εργοδοτών στα ζητήματα που προκύπτουν, λόγω της έλλειψης ταλέντου. Η Ελλάδα συμμετείχε στην έρευνα για όγδοη συνεχόμενη χρονιά, με αντιπροσωπευτικό δείγμα 750 εργοδοτών.

Η έλλειψη απαιτούμενης εμπειρίας (40%), τεχνικών δεξιοτήτων (31%), παραγόντων που σχετίζονται με το ευρύτερο περιβάλλον (21%), επαγγελματικών δεξιοτήτων (18%) και διαθέσιμων υποψηφίων (16%), καταγράφονται ως οι κύριοι λόγοι δυσκολίας κάλυψης θέσεων εργασίας. Σε παγκόσμιο επίπεδο, το 38% των εργοδοτών αντιμετωπίζει δυσκολία στην εύρεση εργαζομένων με τα απαιτούμενα προσόντα, ποσοστό αφενός αυξημένο κατά 2 ποσοστιαίες μονάδες συγκριτικά με το 2014 αφετέρου το μεγαλύτερο ποσοστό που έχει καταγραφεί, παγκοσμίως, από το 2007, γεγονός που επιβεβαιώνει ότι η έλλειψη ταλέντου δεν φαίνεται να δείχνει σημάδια υποχώρησης.

Οι εργοδότες στην Ιαπωνία εξακολουθούν να καταγράφουν τη μεγαλύτερη δυσκολία εύρεσης ταλέντου (83%), ενώ στην πρώτη πεντάδα με τα υψηλότερα ποσοστά δυσκολίας βρίσκονται το Περού (68%), το Χονγκ Κονγκ (65%), η Βραζιλία (61%) και η Ρουμανία (61%). Η Ελλάδα, με ποσοστό 59%, καταλαμβάνει την 6η θέση στην παγκόσμια κατάταξη, μετακίνηση δεκατριών θέσεων συγκριτικά με την περυσινή 19η θέση της χώρας μας, παγκοσμίως. Αντίθετα, χώρες, όπως η Ιρλανδία (11%), η Ισπανία (14%) -χώρες, που, μέχρι πρότινος, αντιμετώπιζαν παρόμοιες οικονομικές δοκιμασίες με τη χώρα μας, το Ηνωμένο Βασίλειο (14%) και η Ολλανδία (14%) δεν φαίνεται να αντιμετωπίζουν ιδιαίτερα προβλήματα προσέλκυσης ταλέντου.

Για έβδομη συνεχή χρονιά, οι εργοδότες στην Ελλάδα αντιμετωπίζουν τη μεγαλύτερη δυσκολία στην κάλυψη θέσεων «Επαγγελματιών Πωλητών», με δεύτερη σε δυσκολία κάλυψης ειδικότητα, αυτή των «Υψηλόβαθμων Στελεχών», η οποία παραμένει στην ίδια θέση της κατάταξης τα τελευταία τρία έτη. Την 3η θέση καταλαμβάνουν οι «Εξειδικευμένοι Τεχνίτες», θέση που βρίσκεται σταθερά στην πρώτη πεντάδα από το 2011. Επαναφορά στη λίστα, της ειδικότητας «Προσωπικό ΙΤ» στην 6η θέση της κατάταξης, ενώ εκτός Top-10 για το 2015 είναι οι «Χειριστές Μηχανημάτων», οι οποίοι πέρυσι κατείχαν τη θέση Νο 9.

Σταθερά στην κορυφή της παγκόσμιας κατάταξης με τις θέσεις που οι εργοδότες δυσκολεύονται περισσότερο να καλύψουν, παραμένουν για τέταρτη συνεχή χρονιά οι «Εξειδικευμένοι Τεχνίτες». Οι «Επαγγελματίες Πωλητές» παραμένουν δυσεύρετοι, καταλαμβάνοντας φέτος τη δεύτερη θέση, ενώ την τρίτη θέση της παγκόσμιας κατάταξης συμπληρώνουν οι «Μηχανικοί». Εκτός Top-10 για το 2015 μένουν οι «Διευθυντές Πωλήσεων», που εφέτος καταλαμβάνουν τη θέση Νο 12 της παγκόσμιας κατάταξης, καθώς, επίσης και οι «Εργάτες», ενώ την εμφάνισή τους στη δεκάδα, έπειτα από απουσία τριών ετών, σημειώνουν το 2015 οι «Χειριστές Μηχανημάτων».

Ο αντίκτυπος της έλλειψης ταλέντου στις επιχειρήσεις είναι μεγάλος. Σύμφωνα με το 64% των εργοδοτών στην Ελλάδα, η μεγάλη δυσκολία εύρεσης κατάλληλων εργαζομένων έχει αρνητικό αντίκτυπο στην εύρυθμη λειτουργία των επιχειρήσεων. Οι επιπτώσεις για τις επιχειρήσεις είναι αδιαμφισβήτητα αξιοσημείωτες: Μειωμένη ανταγωνιστικότητα/παραγωγικότητα (65%), μειωμένη ικανότητα ανταπόκρισης στις ανάγκες των πελατών (60%), μειωμένη δημιουργικότητα και καινοτομία (59%), καθώς και χαμηλό engagement και ηθικό (42%).

Παρόλες τις σημαντικές επιπτώσεις στη λειτουργία των επιχειρήσεων, αξιοσημείωτο παραμένει το γεγονός ότι 1 στους 5 εργοδότες στην Ελλάδα δεν έχουν χαράξει στρατηγική για την αντιμετώπιση του προβλήματος, εύρημα που δεν περιορίζεται στα σύνορα της χώρας μας, αλλά εμφανίζεται και σε παγκόσμιο επίπεδο. Παγκοσμίως, το ποσοστό των εργοδοτών που θεωρούν ότι οι κενές θέσεις έχουν αρνητικό αντίκτυπο στην επιχειρηματική τους λειτουργία, παραμένει αμετάβλητο σε σχέση με τα δύο τελευταία έτη και διαμορφώνεται στο 54%.

Οι υπηρεσίες Executive Search
Τα ευρήματα της έρευνας δεν αναδεικνύουν μόνο την ανάγκη για επαρκή και επιτυχημένη στελέχωση αλλά και την ανάγκη για αξιοποίηση των εξειδικευμένων παρόχων υπηρεσιών αναζήτησης και επιλογής στελεχών, ήτοι εταιρειών Executive Search. Στη δύσκολη αυτή συγκυρία, μία εταιρεία που παρέχει εξειδικευμένες υπηρεσίες αναζήτησης υψηλόβαθμων στελεχών μπορεί να αποτελέσει έναν πολύτιμο και ιδιαίτερα καθοριστικό σύμμαχο για την επιβίωση, την ανάπτυξη και την επιτυχία μίας εταιρείας.

«Το Executive Search είναι μια υπηρεσία που δεν περιορίζεται απλώς στη στελέχωση των ανοιχτών θέσεων. Χτίζει καριέρες και αναπτύσσει επιτυχημένες επαγγελματικές σχέσεις. Οι σύμβουλοι που παρέχουν την υπηρεσία δίνουν έμφαση στην κάλυψη των αναγκών όχι μόνο των εταιρειών-πελατών αλλά και των υποψηφίων, με στόχο να επιτυγχάνεται το perfect match. Το Executive Search υποστηρίζει τους επαγγελματίες να επιτύχουν την επιθυμητή επαγγελματική πορεία και εξασφαλίζει στις εταιρείες την κάλυψη υψηλόβαθμων θέσεων που απαιτούν ειδικές γνώσεις και εξειδίκευση. Η επιτυχία βασίζεται στην πλούσια βάση εξειδικευμένων και υψηλόβαθμων προφίλ, στην εμπειρία και βαθειά γνώση της αγοράς που διαθέτουν οι σύμβουλοι που παρέχουν την υπηρεσία, στις αποτελεσματικές τεχνικές και στην αξιοποίηση των κατάλληλων εργαλείων για την αξιολόγηση των υποψηφιοτήτων», εξηγεί ο Χάρης Κωνσταντινίδης, Permanent Placement & Career Transition Director, Adecco Greece.

Ο Σεραφείμ Καραΐσκος, Director/Head of Executive Search, ICAP People Solutions, εξηγεί ότι: «Μια εταιρεία Executive Search συνήθως καλείται όταν υπάρχει ανάγκη για εύρεση και αξιολόγηση ανωτέρων ή ανωτάτων στελεχών ή στελεχών με εξειδικευμένες γνώσεις και δεξιότητες. Όσο πιο σύνθετος και πιο απαιτητικός είναι ο ρόλος τόσο πιο επιτακτική είναι η ανάγκη για μια εξειδικευμένη εταιρεία που θα υλοποιήσει το έργο. Έχοντας την πλήρη εικόνα της αγοράς και έχοντας διαχειριστεί πολλούς και διαφορετικούς ρόλους, η εταιρεία Executive Search είναι ο πιο κατάλληλος σύμβουλος στο πλευρό της εταιρείας που θέλει να κάνει την σωστή επιλογή. Το κόστος άλλωστε μιας λανθασμένης επιλογής είναι απαγορευτικό για μια εταιρεία, ιδιαίτερα για κρίσιμες θέσεις/ρόλους».

Οφέλη από την αξιοποίηση μίας Executive Search εταιρείας
Πολλές εταιρείες δεν γνωρίζουν πλήρως τα οφέλη τα οποία μπορούν να αποκομίσουν από τη συνεργασία τους με έναν έμπειρο και αξιόπιστο πάροχο υπηρεσιών executive search. Ωστόσο, τις περισσότερες φορές, ιδιαίτερα για τις εταιρείες που προσπαθούν να συγκρατήσουν ή να μειώσουν τις δαπάνες τους, η αναζήτηση λύσεων και υπηρεσιών διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού, που θα τους επιτρέψει να διαχειριστούν το χρόνο τους και τους οικονομικούς τους πόρους με αποτελεσματικό και αποδοτικό τρόπο, είναι η πλέον λογική και συμφέρουσα λύση – ειδικά αν συνυπολογίσουμε το γεγονός ότι, συνήθως, το μεγαλύτερο μέρος των δαπανών μίας εταιρείας σχετίζεται με το ανθρώπινο δυναμικό, συμπεριλαμβανομένων δαπανών για αποζημιώσεις, επιδομάτων, απουσιών, recruitment και turnover.

Οι σύγχρονοι ειδικοί σε θέματα executive search & placement χρησιμοποιούν σήμερα εξελιγμένες μεθόδους, έχουν πρόσβαση σε μία μεγάλη δεξαμενή υποψηφίων με προσόντα, διαθέτουν ένα ευρύ δίκτυο επαφών και αξιοποιούν βέλτιστες τεχνικές αξιολόγησης, προσφέροντας πλεονεκτήματα που εκτείνονται πολύ πέρα από τα όσα από μόνη της μία εταιρεία θα μπορούσε να επιτύχει στο δύσκολο έργο της αναζήτησης του κατάλληλου στελέχους. Ο κατάλληλος πάροχος executive search μπορεί να:

  • Διευρύνει το πεδίο της αναζήτησης των κατάλληλων υποψηφίων, αναπτύσσοντας μία ολοκληρωμένη και σφαιρική στρατηγική αναζήτησης, προσανατολισμένη προς μία μεγάλη ποικιλία μέσων, τοποθεσιών και χρονοδιαγραμμάτων
  • Εξοικονομήσει χρόνο και χρήματα από διαδικασίες όπως η προετοιμασία, η σύνταξη και η τοποθέτηση αγγελιών σε εφημερίδες και άλλα μέσα
  • Εξοικονομήσει πολύτιμο χρόνο που απαιτείται για την απάντηση σε ερωτήσεις και τη διαλογή των δυνητικών αιτήσεων
  • Εξαλείψει το χρόνο που δαπανάται σε συνεντεύξεις και στον έλεγχο των συστάσεων των δυνητικών ακατάλληλων υποψηφίων
  • Επιταχύνει τη διαδικασία πρόσληψης, καθώς μπορεί να προτείνει γρήγορα κάποιoυς κατάλληλους υποψηφίους, οι οποίοι βρίσκονται ήδη στα αρχεία τους και είναι διαθέσιμοι άμεσα για συνέντευξη
  • Εργαστεί με απόλυτη εχεμύθεια, συντηρώντας και ενισχύοντας την ακεραιότητα της δημόσιας εικόνας της εταιρείας προς το κοινό
  • Αναλάβει την ευθύνη να ενημερώσει όλους τους υποψηφίους που δεν προκρίθηκαν
  • Προβεί στην κατάρτιση προφίλ προσωπικότητας, να διεξάγει τεστ επάρκειας και να αξιοποιήσει συμπεριφορικές μεθόδους κατά τις συνεντεύξεις
  • Διενεργεί ελέγχους συστάσεων, πιστοληπτικής ικανότητας ή οποιοδήποτε άλλο έλεγχο απαιτείται
  • Παρέχει κατάλληλα καταρτισμένους, και κατά συνέπεια καλύτερης ποιότητας, υποψηφίους
  • Προγραμματίσει τις συναντήσεις, αλλά και να προετοιμάσει τόσο την εταιρεία όσο και τους υποψηφίους για αυτές τις συναντήσεις
  • Βοηθήσει στις οικονομικές διαπραγματεύσεις εκ μέρους της εταιρείας αλλά και του υποψηφίου
  • Αναγνωρίσει και επιλύσει οποιοδήποτε ζήτημα προκύψει κατά τη διαδικασία.

Όπως επισημαίνει ο Χ. Κωνσταντινίδης, «Με την υπηρεσία Executive Search η εταιρεία-πελάτης επωφελείται ενός έμπειρου και εξειδικευμένου συμβούλου διοίκησης. Με τη βοήθειά του αξιολογείται η οργάνωση και η κουλτούρα της εταιρείας με τον σύμβουλο να παίζει ρόλο πολύτιμου συνεργάτη στην εύρεση, αξιολόγηση και επιλογή του καλύτερου δυνατού υποψηφίου για θέσεις που απαιτούν συγκεκριμένη προϋπηρεσία και εξειδίκευση. Ο πιο προφανής λόγος, λοιπόν, για να επιλέξει μια εταιρεία το Executive Search είναι γιατί έχει ανάγκη από στελέχη με πολύ συγκεκριμένα χαρακτηριστικά, άμεσα αποτελεσματικά και παραγωγικά. Υπάρχουν όμως και πολλοί ακόμα λόγοι, όπως ο μετριασμός του ρίσκου από μια λάθος επιλογή στελέχους, με όσα επακόλουθα μπορεί να έχει ένα τέτοιο λάθος στην παραγωγικότητα και το ηθικό του οργανισμού, απόλυτη εμπιστευτικότητα για την εταιρεία και τους υποψηφίους, οικονομικά οφέλη, καθώς αποφεύγονται κόστη για αποζημιώσεις, διπλά έξοδα κάλυψης της ίδια θέσης κ.τλ.».

Η εμπειρία του παρόχου υπηρεσιών Executive Search είναι σύμφωνα με τον Σ. Καραΐσκο ένα από τα βασικότερα οφέλη. Όπως υποστηρίζει: «Η εταιρεία/πελάτης μέσω της συνεργασίας με μια εταιρεία Executive Search έχει τη δυνατότητα να εκμεταλλευτεί την μακροχρόνια εμπειρία της αλλά και τη βαθιά γνώση της αγοράς και του κλάδου στον οποίο δραστηριοποιείται και να επιλέξει γρήγορα αλλά κυρίως με ασφάλεια το κατάλληλο στέλεχος για τον κατάλληλο ρόλο. Η πλήρης χαρτογράφηση της αγοράς για την αναζήτηση των πιο κατάλληλων στελεχών και η αντικειμενική και εις βάθος αξιολόγηση θα δώσουν στην εταιρεία όλα τα στοιχεία που απαιτούνται για να προβεί με τη σειρά της στην πιο σωστή επιλογή».

«Πολλές επιχειρήσεις αδυνατούν να αναζητήσουν και κατ’ επέκταση να βρουν τα υψηλόβαθμα στελέχη που αναζητούν και έτσι απευθύνονται σε εταιρίες συμβούλων. Είτε γιατί δεν έχουν εξειδικευμένους εργαζόμενους για να βρουν τους υποψήφιους είτε γιατί δεν έχουν εργαλεία τέτοια ώστε να εμβαθύνουν στην αξιολόγηση και να έχουν εμπεριστατωμένα και σωστά αποτελέσματα. Οι ανάγκες λοιπόν που καλύπτονται όταν αναλαμβάνει να καλύψει την θέση που ζητείται μια executive search εταιρεία, είναι πολλαπλές και ποικίλες ενώ μακροπρόθεσμα η “επένδυση” που έχει κάνει μια επιχείρηση με αυτήν τη συνεργασία θα αποδειχτεί άκρως αποδοτική», επισημαίνει η Μαριάννα Αντωνιάδη, HR Specialist, ΚSM.

Όσον αφορά στη διασφάλιση της σωστής επιλογής στελεχών η ίδια εξηγεί ότι «Εταιρείες που παρέχουν συμβουλευτικές υπηρεσίες σε θέματα executive search, σίγουρα αποτελούν έναν πολύτιμο συνεργάτη για τις επιχειρήσεις που αναζητούν στελέχη υψηλών προδιαγραφών. Profiles δηλαδή που έχουν εξειδικευμένες δεξιότητες και σημαντική εργασιακή εμπειρία. Οι Senior Recruiters που αναλαμβάνουν τέτοιες θέσεις έχουν ολοκληρωμένη εικόνα της αγοράς, ξέρουν στοχευμένα που να αναζητήσουν τους κατάλληλους υποψήφιους και ακολουθούν σωστή στρατηγική. Έτσι λοιπόν διασφαλίζεται η επιτυχής στελέχωση στις εταιρείες και μειώνεται εξαιρετικά ό κίνδυνος μιας “λανθασμένης επιλογής”».

Οι τάσεις στο Executive Search
Η διαδικασία προσέλκυσης και στρατολόγησης των πλέον κατάλληλων υποψηφίων δεν ήταν ποτέ εύκολη. Τα τελευταία χρόνια, ωστόσο, οι μετασχηματιστικές αλλαγές που συντελούνται στην αγορά και το επιχειρείν έχει καταστήσει το επιτυχημένο executive search ακόμα πιο δύσκολο, καθιστώντας τη συνεισφορά των εξειδικευμένων εταιρειών ακόμα σημαντικότερη. Η αλλαγή αυτή αντικατοπτρίζεται και στην αγορά executive search και recruiting υπηρεσιών, με τον κλάδο να βιώνει σημαντική ανάπτυξη τα τελευταία χρόνια. Σύμφωνα με την εταιρεία Ciett, τα έσοδα των παρόχων τέτοιων υπηρεσιών ξεπέρασαν παγκοσμίως τα 350 δισεκατομμύρια δολάρια το 2013, ενώ το 2014 σημείωσαν αύξηση σχεδόν κατά 15%. Αντίστοιχη υπολογίζεται να είναι και η ανάπτυξη που σημειώθηκε τη χρονιά που μόλις έκλεισε. Αυτή η ανάπτυξη οφείλεται σε μία σειρά από παράγοντες και αλλαγές που συντελούνται τα τελευταία χρόνια:

Η οικονομία: Σύμφωνα με τα στοιχεία της AESC -Association of Executive Search and Leadership Consultants-, οι υπηρεσίες αναζήτησης στελεχών σημείωσαν αύξηση για μία ακόμα χρονιά, το 2015. Ο πρόεδρος της AESC, Peter Felix, εξηγεί το φαινόμενο αυτό λέγοντας ότι «η συσχέτιση ανάμεσα στις οικονομικές συνθήκες και τη ζήτηση για αναζήτηση στελεχών γίνεται πιο ισχυρή χρόνο με το χρόνο, αντικατοπτρίζοντας τη μεταβλητότητα στη λήψη των επιχειρηματικών αποφάσεων στο σύγχρονο, ολοένα και περισσότερο αλληλοεξαρτώμενο κόσμο μας». Με πιο απλά λόγια, η οικονομική αστάθεια έχει οδηγήσει τους εργοδότες στο να εστιάζουν στην απόκτηση κορυφαίων ταλέντων, τα οποία είναι σε θέση να καλύψουν ηγετικούς ρόλους και να διασφαλίσουν την επιτυχία της εταιρείας.

Πολλαπλές αλλαγές εργασίας: Στο παρελθόν, οι εργαζόμενοι άλλαζαν εργασία κατά μέσο όρο περίπου τρεις με πέντε φορές κατά τη διάρκεια της καριέρας τους. Ωστόσο, αυτό έχει αλλάξει τα τελευταία χρόνια. Οι εργαζόμενοι πλέον αναμένεται να αλλάζουν εργασία περίπου πέντε με δέκα φορές στη ζωή τους. Αυτή η τάση έχει ως συνέπεια να αυξάνεται η ζήτηση για νέα ταλέντα, ενώ παράλληλα θα αυξάνεται και η έλλειψη νέων ταλέντων. Αυτό το σενάριο οδηγεί σε έναν «πόλεμο για ταλέντα», ο οποίος αναμένεται να αναδειχθεί σε ένα σημαντικό ζήτημα τα επόμενα χρόνια. Αυτός ο «πόλεμος» έχει και άλλη μία συνέπεια, όμως. Ενώ οι εταιρείες παραδοσιακά βασίζονταν σε εσωτερικές προαγωγές και μετακινήσεις για να καλύψουν τις θέσεις των απερχόμενων στελεχών, η έλλειψη ταλέντων θα περιορίσει την εσωτερική κινητικότητα, αυξάνοντας ταυτόχρονα τη ζήτηση και την αναγκαιότητα για ανάθεση του executive search και γενικότερα του recruiting σε εξωτερικό πάροχο.

Έλλειψη ταλέντων: Μελέτες δείχνουν ότι ο κλάδος του recruitment αντιμετωπίζει μία αυξανόμενη τάση έλλειψης ταλέντων. Αυτή η τάση είναι αποτέλεσμα της αυτοματοποίησης του recruitment αλλά και του off-shoring επαγγελμάτων που απαιτούν μεσαίου επιπέδου ικανότητες, κάτι που έχει οδηγήσει στην ανάπτυξη επαγγελμάτων και θέσεων που απαιτούν υψηλού επιπέδου ικανότητες και εξειδίκευση. Ωστόσο, παρατηρείται μία τεράστια έλλειψη ταλέντων για την κάλυψη αυτών των αναγκών.

Επιπλέον, σύμφωνα με μελέτη της McKinsey, η ταχεία ανάπτυξη της τεχνολογίας και των οικονομιών δείχνει ότι, μέχρι το 2020, οι εργοδότες θα χρειάζονται 16 με 18 εκατομμύρια περισσότερους εργαζόμενους με πανεπιστημιακή εκπαίδευση από όσους θα είναι διαθέσιμοι. Είναι προφανές ότι μία τέτοια εξέλιξη θα ενισχύσει την πίεση προς εργοδότες και recruiters. Οι εργοδότες θα απαιτούν και θα προσδοκούν από τους recruiters να αναπτύξουν νέες στρατηγικές και να αναζητήσουν νέες τεχνολογίες που θα διασφαλίζουν την ανεύρεση των καλύτερων ταλέντων.

Ο ανταγωνισμός για εξειδικευμένα ταλέντα: Η ζήτηση για ταλέντα έχει επίσης επηρεαστεί από την αύξηση στην ανάπτυξη των τεχνολογιών και του ψηφιακού κόσμου γενικότερα, γεγονός που ενισχύει τη ζήτηση για στελέχη με τεχνολογικό ταλέντο. Αν σε αυτή την τάση προσθέσουμε και την έλλειψη τέτοιων ταλέντων, οι εργοδότες δεν μπορούν παρά να βασίζονται στις εξειδικευμένες εταιρείες για τον εντοπισμό και την πρόσληψη τέτοιων ειδικών, κάτι που θα επιτρέψει στους εργοδότες την ανάπτυξη και διατήρηση ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων.

Οι Millenials στην αγορά εργασίας: Μέχρι το 2030 προβλέπεται ότι οι Millenials θα αποτελούν το 75% του παγκόσμιου εργατικού δυναμικού. Η προσέλκυση αυτών των υποψηφίων απαιτεί διαφορετική στρατηγική, η οποία θα εστιάζει στην παρεχόμενη εμπειρία προς τον υποψήφιο και θα λαμβάνει υπόψη τις προσωπικές του ανάγκες και επιδιώξεις. Η προσαρμογή αυτή δεν θα είναι εύκολη για τους εργοδότες, οι οποίοι θα στρέφονται ολοένα και περισσότερο σε εξειδικευμένους παρόχους, οι οποίοι θα πρέπει να προσαρμόσουν και να προσωποποιήσουν τις στρατηγικές τους προκειμένου να επιτύχουν στην πρόσληψη της γενιάς των Millenials.

Big Data: Οι εργοδότες θα απαιτούν ολοένα και περισσότερο εξειδικευμένη και στοχευμένη προσέλκυση και στρατολόγηση στελεχών, εξαιτίας των μεταβολών και της έλλειψης ταλέντων. Αυτή η τάση εξηγεί τις πρόσφατες τεχνολογικές καινοτομίες στις διαδικασίες αναζήτησης και recruiting, με την ανάπτυξη εργαλείων τα οποία αξιοποιούν δεδομένα και παρέχουν predictive analytics και ακριβή στοιχεία απόκτησης ταλέντων. Οι διαδικασίες προσέλκυσης και πρόσληψης θα πρέπει να ενστερνιστούν αυτές τις τεχνολογικές αλλαγές και να ενσωματώσουν το social recruiting στη στρατηγική τους, προκειμένου να ανταποκριθούν στις απαιτήσεις της αγοράς.

Ο κατάλληλος συνεργάτης
Εμπειρία, αξιοπιστία και αποδεδειγμένη αποτελεσματικότητα είναι τα βασικά ζητούμενα μιας εταιρείας από έναν πάροχο Executive Search. Παράλληλα, με δεδομένες τις ραγδαίες εξελίξεις που περιγράφηκαν παραπάνω, ο κατάλληλος συνεργάτης θα πρέπει να είναι σε θέση να αναπτύσσει τις στρατηγικές αυτές που θα λαμβάνουν υπόψη όλες τις μεταβολές που συντελούνται, να ενσωματώνει στις διαδικασίες του τις πλέον εξελιγμένες πρακτικές και εργαλεία που θα διασφαλίζουν το βέλτιστο αποτέλεσμα αφενός, αφετέρου θα συμβάλλουν στην εναρμόνιση με τις αλλαγές και στην απόκτηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος.

«Το επιτυχημένο track record, ειδικά σε προφίλ αντίστοιχα με αυτά που αναζητά η εταιρεία-πελάτης, η πλούσια, δυναμική και κυρίως ποιοτική βάση εξειδικευμένων και υψηλόβαθμων προφίλ, τα κατάλληλα εργαλεία αναζήτησης και αξιολόγησης υποψηφίων, η ποιότητα των συμβούλων, η εξειδίκευσή τους και η ικανότητά τους να αναγνωρίζουν τις ανάγκες του πελάτη και συνεργάτη τους είναι μερικά από τα κριτήρια που καθορίζουν την ποιότητα στην παροχή της υπηρεσίας Executive Search», εξηγεί ο Χ. Κωνσταντινίδης.

Ενώ άψογη συνεργασία με το HR θα πρέπει να έχει ο κατάλληλος συνεργάτης, όπως υποστηρίζει ο Σ. Καραϊσκος: «Ο ρόλος του HR στη διαδικασία επιλογής είναι σε κάθε περίπτωση κομβικός. To HR θα ενημερώσει τον σύμβουλο για το προφίλ και τις ιδιαιτερότητες της θέσης ενώ ταυτόχρονα θα αποτελεί το συνδετικό κρίκο με το business. Θα πρέπει λοιπόν να διατηρεί ανοιχτό κανάλι επικοινωνίας με όλους τους εμπλεκομένους, ενώ παράλληλα θα πρέπει να διευκολύνει τη διαδικασία στο σύνολο της. Όσο καλύτερα γνωρίζει την κουλτούρα, τις λειτουργίες της εταιρείας και τη δυναμική της ομάδας στην οποία θα ενταχθεί ο υποψήφιος τόσο πιο σωστά θα κατευθύνει τον σύμβουλο στην πιο κατάλληλη επιλογή».

Τέλος, η Μ. Αντωνιάδη, υπογραμμίζει ότι «Το κόστος που συνεπάγεται λανθασμένες επιλογές προσωπικού είναι αρκετά υψηλό, ενώ όταν αφορά υψηλόβαθμα στελέχη αυτό μεγεθύνεται ακόμη περισσότερο. Η συνεργασία με εταιρείες executive search ως προς την εύρεση, αξιολόγηση και επιλογή υψηλόβαθμων στελεχών πολλές φορές είναι αναγκαία και τότε αυτόματα ανεβαίνει και ο πήχης των απαιτήσεων που έχει μια επιχείρηση ως προς τον συνεργάτη της, κάτι που είναι απόλυτα φυσιολογικό. Για να είναι εύρωστη μια τέτοια συνεργασία η εταιρεία πελάτης θα πρέπει να αναζητήσει συγκεκριμένα χαρακτηριστικά στον συνεργάτη της.

Πρώτα απ’ όλα θα πρέπει να υπάρχει εξειδίκευση και know how από τον άνθρωπο που θα αναλάβει να καλύψει τη θέση στον συγκεκριμένο κλάδο που απευθύνεται, να γνωρίζει την αγορά, τις συνθήκες που επικρατούν και σαφώς να έχει αξιολογήσει στο παρελθόν και διατηρεί επαφές με άλλα υψηλόβαθμα στελέχη καθώς επίσης να ανανεώνει συνεχώς αυτήν την ιδιαίτερη βάση δεδομένων τέτοιων υποψηφίων. Να τηρούνται τα συμφωνηθέντα μεταξύ των δύο πλευρών και να υπάρχει εχεμύθεια και συνεπώς να είναι ένας πολύτιμος-έμπιστος συνεργάτης».

EAP: Υγεία και ευεξία στον εργασιακό χώρο

Posted on by Αντωνία Κατσουλιέρη

Ο επιχειρηματικός κόσμος σήμερα καλείται να διασφαλίσει την παρουσία του στις αγορές καθώς και να επιδείξει καινοτομία και υψηλά επίπεδα παραγωγικότητας στο εσωτερικό του περιβάλλον, σε μία προσπάθεια ανταπόκρισης στις μεταβαλλόμενες και νέες ανάγκες που προκύπτουν αδιάκοπα. Εκτός ωστόσο από την εκ νέου εναπόθεση στο τραπέζι της διοίκησης θεμάτων όπως ο στρατηγικός σχεδιασμός και ο επαναπροσδιορισμός του σκοπού και της αγοράς στην οποία στοχεύουν, τις εσωτερικές αλλαγές και την επαναξιολόγηση των πολιτικών που εφάρμοζαν μέχρι σήμερα, οι οργανισμοί συνεχίζουν να επιδιώκουν υψηλά επίπεδα απόδοσης, κάτι που αποτελεί βασική προϋπόθεση για την παραμονή τους σε βιώσιμη τροχιά. Με ποιον τρόπο ωστόσο, επιτυγχάνεται υψηλή παραγωγικότητα, σε μία περίοδο συνεχών αλλαγών, ανασφάλειας, μειωμένου budget, και σε ορισμένες περιπτώσεις υψηλού φόρτου εργασίας; Όταν οι άνθρωποι των επιχειρήσεων παρουσιάζουν μειωμένες αποδόσεις ανεξάρτητα από το πόσο ικανοί και ταλαντούχοι είναι; Όταν οι κίνδυνοι εντοπίζονται στο εσωτερικό και όχι στο εξωτερικό περιβάλλον;

Τα τελευταία χρόνια έρευνες αποκαλύπτουν ότι ανάμεσα στις βασικές αιτίες που επηρεάζουν αρνητικά την απόδοση των στελεχών και κατ’ επέκταση του ίδιου του οργανισμού, βρίσκονται τα υψηλά επίπεδα στρες και άγχους, η ανασφάλεια, η λανθασμένη αντιμετώπιση των αλλαγών στις εργασιακές σχέσεις, αιτίες που οδηγούν στη δημιουργία προβληματικών συμπεριφορών και ενέχουν κινδύνους σε προσωπικό και εταιρικό επίπεδο. Ο εντοπισμός των αρνητικών ενδείξεων στη συμπεριφορά και τη ψυχική υγεία των εργαζομένων όπως επίσης και η διαχείριση αυτών πραγματοποιείται μέσα από τη χρήση των Employee Assistance Programs, τα οποία λειτουργούν όχι μόνο υποστηρικτικά αλλά ταυτόχρονα συμβάλουν στη δημιουργία κουλτούρας πρόληψης και προαγωγής της ψυχικής υγείας στην εργασία.

«Σε ένα υγειές περιβάλλον όπου ο παράγοντας άνθρωπος έχει αναδειχθεί στη θέση που του αξίζει, ο εργαζόμενος αισθάνεται ασφαλής και γίνεται παραγωγικός» εξηγεί η Δρ. Αθηνά Στεφανάτου, Ψυχολόγος και Επιστημονική Υπεύθυνη Προγραμμάτων Υποστήριξης Ανθρώπινου Δυναμικού στην Ergonomia και συνεχίζει: «Εάν το περιβάλλον, του ενισχύει τη συμμετοχή στις προσπάθειες για βελτίωση του χώρου εργασίας του, τότε αναπτύσσεται και ένα πολύ ισχυρό κίνητρο: η προσωπική επένδυση. Η κερδοφορία του οργανισμού γίνεται τότε μια συλλογική επιδίωξη με πολλαπλασιαστικά αποτελέσματα».

Σχετικά με την ανάπτυξη κουλτούρας υγείας και ευεξίας των εργαζομένων και τη σύνδεσή της με την απόδοση των στελεχών και την κερδοφορία του οργανισμού η Εβίνα Ηλιοπούλου, Ψυχολόγος, Senior Account Manager της Hellas EAP αναφέρει χαρακτηριστικά: «Βάσει διεθνών ερευνών ανάμεσα στα σημαντικότερα αίτια της χαμηλής αποδοτικότητας των εργαζομένων συμπεριλαμβάνονται παράγοντες όπως απουσία ενιαίας εταιρικής κουλτούρας, ύπαρξη ενός μη υποστηρικτικού και ασφαλούς εργασιακού περιβάλλοντος, συγκρούσεις, χαμηλό ηθικό, ψυχολογική βία, στρες, προβλήματα ψυχικής ή/και σωματικής υγείας. Τα ΕΑΡ σε ένα πρώτο στάδιο βοηθούν τα στελέχη να διατηρήσουν και να ενισχύσουν τη σωματική και συναισθηματική τους υγεία και την ανθεκτικότητά τους προκειμένου να διαχειριστούν όλες τις προκλήσεις που συνδέονται με την άσκηση του ρόλου τους».

«Επιπλέον, ενδυναμώνουν τη διοικητική ομάδα με “people skills” έτσι ώστε να διαχειρίζονται πολύπλοκα θέματα που σχετίζονται με τη Διοίκηση της Απόδοσης και παρέχουν “δοκιμασμένα” εργαλεία και εξειδικευμένες υπηρεσίες προκειμένου να αυξήσουν την παραγωγικότητα και να δημιουργήσουν από πάνω προς τα κάτω μια εργασιακή κουλτούρα υγείας, ευεξίας και ανταγωνιστικότητας αποδεκτή και αναγνωρίσιμη από όλους τους ανθρώπους τους» καταλήγει η ίδια.

Περιεχόμενο
Τα Προγράμματα Υποστήριξης Εργαζομένων συμβάλλουν στον εντοπισμό και την αντιμετώπιση προβλημάτων του ανθρώπινου δυναμικού που επηρεάζουν ή ενδέχεται να επηρεάσουν την απόδοση στο εργασιακό περιβάλλον. Σε προσωπικό επίπεδο, τα θέματα για τα οποία τα ΕΑP παρέχουν υποστήριξη μπορεί να αφορούν θέματα υγειονομικής περίθαλψης, οικογενειακά- προσωπικά θέματα, διαχείριση θυμού, άγχους, κατάχρηση ουσιών, σημαντικά γεγονότα (ατυχήματα) κ.ά. Αντίστοιχα, σε εταιρικό επίπεδο συμβάλλουν στην αντιμετώπιση προβλημάτων που προκύπτουν από τις εργασιακές σχέσεις, το στρες, το φόρτο εργασίας, το work-life balance κ.ά. Βασικός στόχος και μέλημα των EAP είναι να παρέχουν κατάλληλους μηχανισμούς διαχείρισης και πληροφόρησης στο ανθρώπινο δυναμικό καθώς επίσης και υποστήριξη σε συστηματική και ομοιόμορφη βάση.

Άλλωστε, ένα υγιές ψυχοκοινωνικό περιβάλλον αναμφισβήτητα αυξάνει την απόδοση και την προσωπική ανάπτυξη των στελεχών καθώς επίσης επηρεάζει θετικά την ψυχική και σωματική τους ευεξία. Αντίθετα, η ύπαρξη ψυχοκοινωνικών κινδύνων που προκύπτουν από αναποτελεσματικότητα στο σχεδιασμό, στην οργάνωση και στη διαχείριση της εργασίας, οδηγεί σε αρνητικά ψυχολογικά και σωματικά αποτελέσματα. Ενδεικτικοί λόγοι που οδηγούν στη δημιουργία ψυχοκοινωνικών κινδύνων στο εργασιακό περιβάλλον είναι:

Εργασία: Τα τελευταία χρόνια λόγω των συνθηκών που διαμορφώθηκαν ως αποτέλεσμα της οικονομικής κρίσης που βίωσε η χώρα μας, αρκετοί οργανισμοί είτε επέλεξαν να μειώσουν το ανθρώπινο δυναμικό τους είτε αποφάσισαν την αύξηση της δραστηριότητάς τους χωρίς την απαραίτητη πρόσληψη νέων εργαζομένων. Και στις δύο περιπτώσεις το υπάρχον ανθρώπινο δυναμικό βρέθηκε αντιμέτωπο με υπερβολικό φόρτο εργασίας.

Ασάφεια: Η ασάφεια ως προς τις απαιτήσεις και τις υπευθυνότητες που εμπεριέχει μία θέση εργασίας, μπορεί να οδηγήσει σε σύγχυση τον εργαζόμενο, επηρεάζοντάς τον αρνητικά μέσα από ένα κλίμα ανασφάλειας και άγχους που δημιουργείται.

Συμμετοχή: Η έλλειψη συμμετοχής των εργαζομένων στη λήψη αποφάσεων που επηρεάζουν την εργασία τους αποτελεί ένα ικανό λόγο δημιουργίας ψυχοκοινωνικού κινδύνου.

Αλλαγή: Η κακή διαχείριση των οργανωτικών αλλαγών δημιουργεί υψηλά επίπεδα ανασφάλειας στο εσωτερικό μιας εταιρείας. Οι κινήσεις και επιλογές σε αυτές τις περιπτώσεις είναι εξαιρετικά κρίσιμες και οφείλουν να πραγματοποιούνται με προσοχή, θέτοντας πάντα στο επίκεντρο τον ανθρώπινο παράγοντα και τις επιπτώσεις που αυτές θα επιφέρουν.

Επικοινωνία & υποστήριξη: Η αναποτελεσματική επικοινωνία σε κάθε επίπεδο καθώς επίσης και η έλλειψη υποστήριξης από την ομάδα, το τμήμα ή και ακόμη από τη διοίκηση είναι σε θέση να οδηγήσουν στη δημιουργία εύφορου εδάφους εμφάνισης ψυχοκοινωνικών κινδύνων.

Συχνά φαινόμενα
Αυξημένες απαιτήσεις, ισχυρός ανταγωνισμός, ανάγκη συνεχούς βελτίωσης και υψηλής παραγωγικότητας διαμορφώνουν το πλαίσιο στο οποίο καλούνται να ανταποκριθούν με επιτυχία οι εργαζόμενοι σήμερα. Έντονοι ρυθμοί και υψηλές απαιτήσεις αποτελούν συχνά τις ικανές εκείνες συνθήκες που οδηγούν σε υψηλά επίπεδα άγχους, στρες, burn out κ.ά. Ο εντοπισμός ωστόσο των ενδείξεων εμφάνισης αυτών των φαινομένων και η άμεση αντιμετώπισή τους ενδέχεται να μειώσουν τις επιπτώσεις στο εργασιακό περιβάλλον. Τα πιο συχνά φαινόμενα που απειλούν την ψυχική υγεία των εργαζομένων καθώς επίσης και την εύρυθμη λειτουργία των οργανισμών είναι:

Στρες: Το εργασιακό άγχος αποτελεί συχνό φαινόμενο στο χώρο εργασίας, υπονομεύοντας την ψυχική υγεία των ανθρώπων καθώς επίσης και την απόδοσή τους. Ταυτόχρονα σύμφωνα με την πρόσφατη έρευνα της Chestnut Global Partners, «2015 Trends Report» αποτελεί τον κυριότερο λόγο για τον οποίο οι εργαζόμενοι χρησιμοποιούν τα προγράμματα στήριξης, με τις σχέσεις, τα παιδιά, το άγχος και την κατάθλιψη να ακολουθούν. Το στρες είναι αυτό που αισθάνεται κάποιος όταν καλείται να διαχειριστεί περισσότερα από όσα έχει συνηθίσει, ενώ όταν κάποιος έχει στρες, το σώμα του αντιδρά σαν να βρισκόταν σε κίνδυνο. Η διαρκής έκθεση στο στρες μπορεί να οδηγήσει σε αρνητικές συνέπειες σε επίπεδο ατόμου όπως στομαχικές διαταραχές, πονοκεφάλους, εξασθένιση του ανοσοποιητικού συστήματος, επιδείνωση υπαρχόντων προβλημάτων υγείας, καθώς επίσης είναι σε θέση να επηρεάσει τη διάθεση του ανθρώπου, να μειώσει την απόδοση στην εργασία και να δυσχεράνει τις διαπροσωπικές σχέσεις και επικοινωνία. Πώς μπορούμε ωστόσο να μειώσουμε το στρες σε ένα εργασιακό περιβάλλον, εξασφαλίζοντας την απρόσκοπτη λειτουργία των οργανισμών; «Η μέθοδος για να μειώσουμε το στρες δεν είναι να μειώσουμε τις απαιτήσεις, αλλά να αυξήσουμε την υποστήριξη» ανέφερε ο Ben Fletcher, Βρετανός επιστήμονας, με τα προγράμματα EAP να αποτελούν ισχυρό «όπλο» στη φαρέτρα των επιχειρήσεων.

Απουσιασμός: Ένα ακόμη συχνό φαινόμενο το οποίο αντιμετωπίζουν οι εταιρείες και επηρεάζουν με άμεσο τρόπο την απόδοση είναι το absenteeism. Ως απουσιασμός ορίζεται το φαινόμενο της μη παρουσίας κάποιου σε ένα χώρο κατά το χρόνο στον οποίο ο ίδιος υπό συνήθεις συνθήκες ή καθ’ υποχρέωση προσέρχεται με κανονικότητα προς πραγματοποίηση συγκεκριμένου σκοπού ή εργασίας. Οι λόγοι απουσίας ενός ατόμου μπορούν να χωριστούν σε δύο επιμέρους κατηγορίες, τις αντικειμενικές και τις υποκειμενικές αιτίες. Στις αντικειμενικές αιτίες απουσίας περιλαμβάνονται μεταξύ άλλων οι λόγοι υγείας όπως ασθένεια, εγκυμοσύνη, ατύχημα κ.ά. Αντίστοιχα, στις υποκειμενικές αιτίες περιλαμβάνονται οι λόγοι εκείνοι όπου δεν υπάρχει κάποιο φυσικό εμπόδιο για την παρουσία στην εργασία, και είναι το άτομο εκείνο που επιλέγει να βρίσκεται κάπου αλλού πέρα από το εργασιακό περιβάλλον. Και στις δύο περιπτώσεις το αποτέλεσμα είναι ένα, η απουσία από τον οργανισμό και η μη πραγματοποίηση της εργασίας από το στέλεχος.

Παρουσιασμός: Το presenteism, δηλαδή η τυπική παρουσία στην εργασία αποτελεί τα τελευταία χρόνια ένα από τα πλέον δυσεπίλυτα προβλήματα με σημαντικό κόστος για τις επιχειρήσεις. Στην περίπτωση του παρουσιασμού, μπορεί ο εργαζόμενος από φυσική ανασφάλεια να επιλέγει να εργάζεται υπερωριακά και να παραχωρεί μέρος του ελεύθερου χρόνου του στην εργασία, η ποιότητα ωστόσο της εργασίας του δεν είναι αυτή που θα παρείχε υπό ομαλές συνθήκες και μέσα στο τυπικό ωράριο εργασίας. Έτσι, τα στελέχη που παρά την όποια σωματική ή ψυχική καταπόνηση, προσέρχονται στην εργασία τους αδιαλείπτως, εκτός από τον ίδιο τους τον εαυτό βλάπτουν εν τέλει και τον ίδιο τον οργανισμό. Δεν είναι άλλωστε και λίγες οι έρευνες σε παγκόσμιο επίπεδο σύμφωνα με τις οποίες το κόστος του παρουσιασμού είναι το διπλάσιο από το αντίστοιχο του απουσιασμού, ενώ στις επιχειρήσεις που προάγουν την ψυχική υγεία των εργαζομένων τους τόσο η τυπική παρουσία όσο και η απουσία από την εργασία ελαχιστοποιούνται, με αποτέλεσμα την επίτευξη υψηλότερων κερδών μέσω της αυξημένης παραγωγικότητας των στελεχών.

Η πρόληψη στο επίκεντρο
Η αντιμετώπιση ad hoc των προβλημάτων που προκύπτουν στο εργασιακό περιβάλλον, δεν αποτελεί και τον ενδεδειγμένο τρόπο αντιμετώπισης δυσλειτουργιών στο εσωτερικό ενός οργανισμού. Η πρακτική αυτή, με την αντιμετώπιση των προβλημάτων όταν αυτά προκύπτουν, είναι σε θέση να προστατέψει σε μικρό βαθμό την εύρυθμη λειτουργία των εταιρειών. Αντίθετα, η πρόληψη αποτελεί μία εξαιρετική μέθοδο με ουσιαστικά οφέλη και προστασία από ενδεχόμενους κινδύνους. Αναφορικά με την πρόληψη των ψυχοκοινωνικών κινδύνων καθώς επίσης και τις αρνητικές συνέπειες που αυτή προλαμβάνει ο Γιώργος Γεωργαντόπουλος, Ψυχίατρος, Head οf Occupational Health Psychology & Psychiatry, Hellas EAP εξηγεί σχετικά: «Η πρόληψη αποτελεί το σημαντικότερο στοιχείο για την ανάπτυξη και διασφάλιση ενός ψυχολογικά υγιούς εργασιακού περιβάλλοντος.

Όταν οι ψυχοκοινωνικοί κίνδυνοι στην εργασία (αίτια και συμπτώματα) δεν αντιμετωπιστούν έγκαιρα, θα επηρεάσουν σταδιακά την υγεία, ασφάλεια και αποτελεσματικότητα του εργασιακού χώρου και θα οδηγήσουν σε σωρευτικά αρνητικές συνέπειες και κόστη σε ατομικό και επιχειρησιακό επίπεδο. Ενδεικτικά αναφέρουμε, υψηλά επίπεδα στρες που αποκτούν χρόνιο χαρακτήρα, χαμηλό ηθικό, περιορισμένα δείγματα ενθουσιασμού και ικανοποίησης, υψηλά επίπεδα ασθενειών (ψυχικές ή/και σωματικές), χαμηλά ποσοστά εργασιακής δέσμευσης και εμπιστοσύνης, αναποτελεσματική ηγεσία, μη θετικές εργασιακές σχέσεις, ανεπιθύμητες συμπεριφορές όπως απειλές, επιθετικότητα και παρενόχληση, απώλεια ταλέντων και πολύτιμων στελεχών, αυξημένα παράπονα και νομικές διεκδικήσεις ενάντια στον εργοδότη».

Στο ίδιο κλίμα και η Δρ Α. Στεφανάτου αναφέρει: «Η έννοια της πρόληψης αφορά σε ένα σύστημα αξιών που αναδεικνύει τον άνθρωπο ως τον ακρογωνιαίο λίθο της επιχείρησης. Η δημιουργία ενός ψυχολογικά υγιούς περιβάλλοντος εργασίας συμβάλει με τη σειρά της στη βιωσιμότητα της επιχείρησης σε περίοδο κρίσης. Και αυτό γιατί η επένδυση στην πρόληψη φαινομένων όπως: υπέρογκος φόρτος εργασίας, μονότονη εργασία, υπερβολικές απαιτήσεις ως προς την απόδοση στην εργασία, συγκρούσεις ή βία και παρενόχληση, μπορεί να θωρακίσει την επιχείρηση τόσο από το άμεσο όσο και από το έμμεσο κόστος των προβλημάτων ψυχικής υγείας των εργαζομένων της». «Εξασφαλίζει, επίσης, ότι πληρούνται οι ηθικές και νομικές υποχρεώσεις των εργοδοτών για την προστασία της ασφάλειας και υγείας των εργαζομένων» καταλήγει η ίδια.

Τμήμα ανθρώπινου δυναμικού
Κατά τη διαδικασία απόφασης παροχής προγραμμάτων στήριξης στους ανθρώπους ενός οργανισμού, καθώς επίσης και κατά τη διάρκεια επιλογής του συνεργάτη –παρόχου αλλά και υλοποίησης & αξιολόγησης των EAP, η συμμετοχή του τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού είναι καθοριστικής σημασίας. Ιδιαίτερα το πλαίσιο συνεργασίας που θα διαμορφωθεί από κοινού ανάμεσα στο τμήμα HR και τον εξωτερικό συνεργάτη επηρεάζει σε μεγάλο βαθμό την επιτυχία των προγραμμάτων. Σύμφωνα με τη Νέλλυ Γιαννακά, Ψυχολόγος και Υπεύθυνη Προγραμμάτων Υποστήριξης Ανθρώπινου Δυναμικού στην Ergonomia «Ο πάροχος EAP συνεργάζεται με τη Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού με σκοπό:

  • την προσαρμογή των υπηρεσιών στις ανάγκες της επιχείρησης
  • τον προγραμματισμό της έναρξης και σωστής ροής του προγράμματος
  • τον έλεγχο της ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών
  • την παρουσίαση των υπηρεσιών στο προσωπικό και στη Διεύθυνση
  • τη σύνταξη εκθέσεων (τριμηνιαίων και εξαμηνιαίων) προς τη Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού για την παροχή στατιστικών στοιχείων σχετικά με τη χρήση των Προγραμμάτων Υποστήριξης Ανθρώπινου Δυναμικού
  • την ανάδειξη των αναγκών κατάρτισης του προσωπικού καθώς και άλλες παρεμβάσεις της επιχείρησης
  • την ενημέρωση της Διοίκησης σε έκτακτα θέματα που μπορεί να προκύψουν και αφορούν τις εργασιακές σχέσεις».

«Διεθνώς οι ΕΑΡ εταιρείες αποτελούν το “δεξί” χέρι του top management παρέχοντας συμβουλευτική καθοδήγηση και ολιστικές παρεμβάσεις για την αξιολόγηση, έλεγχο και περιορισμό των κινδύνων που συνδέονται με τον ανθρώπινο παράγοντα και των επιπτώσεών τους για τους εργαζόμενους και για την επιχείρηση ως σύνολο» εξηγεί η Χριστίνα Μαζουροπούλου, Ψυχολόγος, Senior Account Manager της Hellas EAP και συνεχίζει: «Οι Senior EAP Consultans συνεργάζονται στενά με το τμήμα Οργανωσιακής Υγείας ή/και αποτελούν αναπόσπαστο μέλος της ομάδας κάθε επιχείρησης (HR, Health & Safety, Γιατροί Εργασίας, σωματεία κ.ά.), που κατόπιν αξιολόγησης των αναγκών του εκάστοτε οργανισμού, σχεδιάζουν από κοινού ένα δομημένο πλάνο για την ολιστική και διαχρονική υποστήριξη και ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού. Κύριοι στόχοι μεταξύ άλλων, αποτελούν η αποτελεσματική αξιοποίηση του ανθρώπινου κεφαλαίου για την επίτευξη των στρατηγικών στόχων της επιχείρησης, η προετοιμασία του εργασιακού χώρου για την αντιμετώπιση κρίσιμων καταστάσεων και η διασφάλιση ενός αποτελεσματικότερου και ολοκληρωμένου Operational Risk Management».

Επιτυχημένα προγράμματα
Η υιοθέτηση πρακτικών διαχείρισης ψυχοκοινωνικών κινδύνων στο εργασιακό περιβάλλον οφείλει να μην αποτελεί πολυτέλεια, ιδιαίτερα σε περιόδους κρίσης, αλλά βασική προτεραιότητα και ανάγκη για τις επιχειρήσεις, ιδιαίτερα αν αναλογιστεί κανείς τα οφέλη που μπορεί να αποκομίσει τόσο ο εργαζόμενος και ο οργανισμός. Η επιλογή παροχής Προγραμμάτων Υποστήριξης Εργαζομένων αποτελεί το πρώτο βήμα προς αυτή την κατεύθυνση, με την υλοποίηση να θεωρείται εξαιρετικά σημαντική ως προς τα οφέλη που θα αποκομίσουν τελικά και οι δύο πλευρές. Μικρές συμβουλές που μπορούμε να ακολουθήσουμε για την επιτυχημένη εφαρμογή των EAP είναι οι ακόλουθες:

Δυσλειτουργία: Η αναζήτηση των πραγματικών αναγκών που εμφανίζουν οι οργανισμοί ως προς την παροχή προγραμμάτων υποστήριξης εργαζομένων είναι βασική προϋπόθεση. Ερωτήματα όπως «Το turnover των στελεχών είναι υψηλό; Εντοπίζονται παραδείγματα δυσαρέσκειας των εργαζομένων, ή προβλήματα που σχετίζονται με εργασιακά θέματα; Ο απουσιασμός ή η καθυστερημένη άφιξη εντοπίζονται σε μεγάλο ποσοστό; Τα στελέχη παρουσιάζουν υψηλά επίπεδα στρες ή άγχους;» θα πρέπει να απαντηθούν ώστε να δοθεί μία κατεύθυνση ως προς το περιεχόμενο των EAP. Εκτός όμως από τον εντοπισμό προβληματικών συμπεριφορών και τυχόν δυσλειτουργιών, ο οργανισμός καλείται να μην λειτουργεί «πυροσβεστικά» ως προς την επίλυση των θεμάτων. Αντίθετα, καλείται να αναπτύξει αντίστοιχη κουλτούρα ψυχικής υγείας στο εργασιακό του περιβάλλον, προλαμβάνοντας τη δημιουργία του πλαισίου εκείνου που συμβάλει στην εμφάνιση σχετικών προβλημάτων.

Συνεργασία: Η επιλογή του συνεργάτη-παρόχου των προγραμμάτων και εάν αυτός θα είναι εξωτερικός ή εσωτερικός συνεργάτης είναι το επόμενο βήμα. Το μειωμένο κόστος που παρέχει σε αρκετές περιπτώσεις ο εσωτερικός συνεργάτης, τίθεται στο τραπέζι των αποφάσεων, με ένα από τα βασικά μειονεκτήματά του να είναι η διατήρηση της εμπιστευτικότητας. Η εμπιστοσύνη αποτελεί βασική προϋπόθεση για την επιτυχία των προγραμμάτων και για τη συμμετοχή των στελεχών. Κι αυτό είναι ένα χαρακτηριστικό κυρίως που εντοπίζεται σε μεγαλύτερο βαθμό στους εξωτερικούς συνεργάτες και παρόχους EAP. Ταυτόχρονα, οι εξειδικευμένες γνώσεις και εμπειρία που διαθέτουν είναι μερικά ακόμη στοιχεία που συνηγορούν για την εξωτερική ανάθεση των προγραμμάτων.

Γνώση: Η παροχή Προγραμμάτων Υποστήριξης Εργαζομένων από τους οργανισμούς είναι αναγκαία και ικανή συνθήκη για την αντιμετώπιση ψυχοκοινωνικών κινδύνων και την προαγωγή ενός ψυχικά υγιούς εργασιακού περιβάλλοντος. Βασικές προϋποθέσεις αποτελούν:

  • Οι εργαζόμενοι να γνωρίζουν ότι η εταιρεία τους παρέχει τα συγκεκριμένα προγράμματα.
  • Το περιεχόμενο και τα οφέλη που μπορούν να αποκομίσουν μέσα από τα EAP θα πρέπει να τους έχουν επικοινωνηθεί σωστά.
  • Το αυστηρά εμπιστευτικό πλαίσιο μέσα στο οποίο αυτά πραγματοποιούνται να είναι γνωστό και διασφαλισμένο.
  • Η διαδικασία που υπάρχει ώστε τα στελέχη να δηλώσουν συμμετοχή σε αυτά. Για παράδειγμά η συμμετοχή ενός στελέχους θα πρέπει να δηλωθεί πρώτα στον προϊστάμενό του ή μπορεί να επικοινωνήσει απευθείας ο ίδιος με τον εξωτερικό πάροχο του προγράμματος; Ταυτόχρονα, οι συναντήσεις θα πραγματοποιούνται στο εργασιακό περιβάλλον ή σε κάποιο άλλο μέρος;

Εσωτερική προώθηση: Η συμμετοχή σε προγράμματα υποστήριξης εργαζομένων αποτελεί μία εθελοντική διαδικασία, και μάλιστα όταν το στέλεχος επιλέγει από μόνο του την εμπλοκή του σε κάποιο από αυτά, αποδεχόμενος τα οφέλη που θα αποκομίσει. Παρόλα αυτά, η ανάγκη αντιμετώπισης άμεσων κινδύνων στο εργασιακό περιβάλλον προυποθέτει την ύπαρξη ενός στελέχους (ή ομάδας), ικανού να αναγνωρίσει τυχόν δυσλειτουργίες ή προβληματικές συμπεριφορές, ενώ θα πρέπει να είναι σε θέση να επικοιωνήσει στο συνέδελφό του τη βοήθεια και τις υπηρεσίες που μπορούν να του προσφέρουν τα EAP. Για παράδειγμα, όταν τα συμπτώματα κατάθλιψης, στρες, αλκοολισμού κ.ά. είναι εμφανή, η προτροπή για συμμετοχή στα προγράμματα μπορεί να πραγματοποιηθεί από το εσωτερικό περιβάλλον.

Πρόοδος: Οι οργανισμοί που παρέχουν στο ανθρώπινο δυναμικό τους EAP, οφείλουν ανά τακτά χρονικά διαστήματα να εξετάζουν την πρόοδο και την επίτευξη των στόχων που είχαν θέσει σε πρώτο χρόνο κατά την έναρξη της συνεργασίας. Οι εξωτερικοί συνεργάτες – πάροχοι Προγραμμάτων Υποστήριξης Εργαζομένων, είναι σε θέση να παρέχουν πληροφορίες σχετικά με την πρόοδο και την εξέλιξη των EAP. Ταυτόχρονα, η αναζήτηση αντίστοιχων πληροφοριών από την πλευρά των συμμετεχόντων διατηρώντας φυσικά την ανωνυμία τους, είναι ένας εξίσου γόνιμος τρόπος αποτύπωσης της προόδου που πραγματοποιήθηκε, ενώ η καταγραφή μείωσης απουσιών από την εργασία, μειωμένου turnover κ.ά. είναι χαρακτηριστικά που μπορούν να «πιστωθούν» στην επιτυχία των EAP.

Επιχειρησιακή αξία
Με ιδιαίτερη έμφαση στον ανθρώπινο παράγοντα και με στόχο τη διαμόρφωση εργασιακού περιβάλλοντος που να υποστηρίζει και να ενισχύει τη ψυχολογική υγεία και ευεξία του ανθρώπινου δυναμικού, τα Προγράμματα Στήριξης Εργαζομένων αποτελούν τη βέλτιστη επιλογή για την αντιμετώπιση των σύγχρονων αναγκών σε αυτό το πεδίο. Προσφέρει σημαντικά εργαλεία τόσο στους άμεσα επωφελούμενους όσο και στον ίδιο τον οργανισμό. Αναφορικά με την επιχειρησιακή αξία των EAP η Ρίτσα Οικονόμου, Οικονομολόγος, Operations & HR Head της Hellas EAP εξηγεί:

«Στη χώρα μας, όπως και σε παγκόσμιο επίπεδο, αυξάνεται ο αριθμός των επιχειρήσεων που αντιλαμβάνονται την άμεση σύνδεση μεταξύ της ευεξίας των εργαζομένων και της αποδοτικότητας στον εργασιακό χώρο και πως αυτή αποτελεί τη λύση-κλειδί για ανάκαμψη σε περιόδους ύφεσης. Οι σύγχρονες επιχειρήσεις εφαρμόζουν ολοένα και περισσότερο καλές πρακτικές όπως τα ΕΑΡ, με κύριο στόχο να αποκτήσουν τεκμηριωμένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μέσα από τη βελτιστοποίηση του ανθρώπινου κεφαλαίου τους. Δεκάδες έρευνες τα τελευταία 20 χρόνια έχουν αποδείξει τα πολλαπλά οφέλη των ΕΑΡ σε σχέση με το κόστος υλοποίησής τους» και συνεχίζει: «Η Απόδοση της Επένδυσης (R.O.I.) υπολογίζεται σε υψηλά επίπεδα και φτάνει και στην επιστροφή 3 έως και 10 ευρώ για κάθε ένα ευρώ που επενδύουν οι επιχειρήσεις σε ΕΑΡ. Μάλιστα, πρόσφατη έρευνα έδειξε ότι μια επιχείρηση κερδίζει $10,187.99 ετησίως για κάθε ένα εργαζόμενο που χρησιμοποιεί τα ΕΑΡ από τη βελτίωση στην παραγωγικότητά του».

Για το ίδιο θέμα η Ν. Γιαννακά αναφέρει ότι η επιχείρηση που επενδύει στην προαγωγή της ψυχοκοινωνικής ασφάλειας και υγείας μέσω της εφαρμογής προγραμμάτων EAP κερδίζει μεταξύ άλλων:

1. το στοίχημα της παραγωγικότητας και της αποτελεσματικότητας σε ένα άκρως ανταγωνιστικό, ψυχοπιεστικό και με συνεχόμενες αλλαγές περιβάλλον
2. την αύξηση του ηθικού, της δέσμευσης και της επαγγελματικής ικανοποίησης των ανθρώπων της ώστε να γίνουν ουσιαστικοί συνοδοιπόροι στη διακράτηση πιστών πελατών και στην επίτευξη των εταιρικών στόχων
3. την ανάπτυξη κουλτούρας πρόληψης σε θέματα ασφάλειας, υγείας και ευεξίας με αποτέλεσμα της ελαχιστοποίηση των ψυχοκοινωνικών ρίσκων και των αρνητικών συνεπειών τους για την επιχείρηση
4. τη φήμη ότι επενδύει στην Εταιρική Κοινωνική Ευθύνη και προσελκύει τα πιο αξιόλογα στελέχη της αγοράς

«Το πιο σημαντικό όμως είναι, όπως τονίστηκε χαρακτηριστικά και στο συνέδριο που έλαβε χώρα στη πόλη Μπιλμπάο στις 3 και 4 Νοεμβρίου 2015, από τον Ευρωπαϊκό Οργανισμό για την Ασφάλεια και Υγεία στην Εργασία (OSHA), για την επιτυχή ολοκλήρωση της διετούς εκστρατείας με αναφορά στην πρόληψη και στη διαχείριση των ψυχοκοινωνικών κινδύνων και του άγχους, ότι μια επιχείρηση ακόμα και αν έχει τις βέλτιστες επιχειρησιακές διαδικασίες και έχει αξιολογήσει ότι οι εργαζόμενοί της έχουν αγγίξει το βέλτιστο των δυνατοτήτων τους, ο μόνος δρόμος προς την ανάπτυξη της είναι να τοποθετήσει ως αξία το σεβασμό και την αξιοπρέπεια του ανθρώπου στην κορυφή της πυραμίδας των πολιτικών της» εξηγεί η ίδια.

HRMS: «Συν… HRMS και HR κίνει»

Posted on by Αγγελική Κορρέ

Η σημασία της χρήσης και των επιπτώσεων της τεχνολογίας στη λειτουργία της Διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού αυξάνεται ολοένα και περισσότερο, ιδιαίτερα καθώς τα στελέχη του HR εξελίσσονται σε έναν πολύτιμο στρατηγικό εταίρο της ανώτερης διοίκησης μίας εταιρείας. Κι αν το τμήμα HR κάποτε θεωρούνταν ένα κοστοβόρο κομμάτι του επιχειρείν, πλέον οι εταιρείες, έχοντας πλήρως αναγνωρίσει και συνειδητοποιήσει το ρόλο του, συμπεριλαμβάνουν το HR στις διαδικασίες λήψης βασικών αποφάσεων.

Μέσα σε αυτό το πλαίσιο, η τεχνολογία και τα συστήματα HR Management, μπορούν να αποτελέσουν ένα πολύτιμο σύμμαχο της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού στην προσπάθεια για βέλτιστη διαχείριση των ανθρώπων αλλά και στη δημιουργία ενός πραγματικού και ισχυρού business case της προσφοράς της στο επιχειρείν. Η Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού αντιμετωπίζεται συχνά ως ένα απαραίτητο μεν, κοστοβόρο δε τμήμα, το οποίο δεν προσδίδει αξία στον οργανισμό. Προφανώς και μία τέτοια προσέγγιση δεν ανταποκρίνεται στην πραγματικότητα, καθώς, μεταξύ άλλων:

  • η εξεύρεση και προσέλκυση ταλέντων προσδίδει προστιθέμενη αξία, η οποία μάλιστα έχει άμεση επίδραση στην κερδοφορία της εταιρείας
  • η ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού ενισχύει τη διακράτηση των ανθρώπων, μειώνει τις δαπάνες και βελτιώνει τη δυνατότητα της εταιρείας να ανταποκρίνεται στις προκλήσεις της αγοράς
  • η ύπαρξη ενός σχεδίου για κρίσιμης σημασίας turnovers συμβάλλει στη βιωσιμότητα της εταιρείας.

Η Διεύθυνση HR καλείται όχι μόνο να ανταποκριθεί στις παραπάνω απαιτήσεις με το βέλτιστο δυνατό τρόπο, αλλά και να μπορεί να επιδείξει και να αποδείξει την αξία αυτή που προσδίδει στην εταιρεία. Η τεχνολογία γενικότερα και τα συστήματα HR Management ειδικότερα μπορούν αφενός να υποστηρίξουν τις λειτουργίες του HR, αφετέρου να υποστηρίξουν την απόδειξη της απόδοσης των επενδύσεων στο HR. Μέσα σε αυτό το πλαίσιο, και με δεδομένη την πολυπλοκότητα και τις διαρκώς αυξανόμενες προκλήσεις του επιχειρείν και της αγοράς, τα σύγχρονα HR Management συστήματα δεν είναι απλώς επικουρικά, αλλά άκρως απαραίτητα.

Οι ανάγκες
Στο σημερινό, έντονα ιδιόμορφο περιβάλλον, οι σύγχρονες επιχειρήσεις βρίσκονται αντιμέτωπες με ένα σύνολο προκλήσεων που σχετίζονται με την οικονομική αστάθεια και την ισχυρή ανταγωνιστικότητα. Οι νέες συνθήκες επιβάλλουν την εγκαθίδρυση και εφαρμογή μιας δυνατής στρατηγικής για τη Διαχείριση Ανθρωπίνου Δυναμικού με σκοπό την καλύτερη δυνατή στελέχωση, την ενίσχυση της εκπαίδευσης και ανάπτυξης του Ανθρώπινου Δυναμικού, την αύξηση της παραγωγικότητας και αποδοτικότητας των στελεχών μιας επιχείρησης, με πρακτικές που δίνουν περιθώρια έκφρασης στις υφιστάμενες ικανότητες και δεξιότητες των εργαζομένων, που μειώνουν το κόστος, ικανοποιούν τον «εσωτερικό πελάτη» και, εν τέλει, φέρουν άμεσα αποτελέσματα.

Οι επιχειρησιακές ανάγκες πίσω από την εφαρμογή λύσεων Διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού στο διαρκώς μεταβαλλόμενο εργασιακό περιβάλλον, σχετίζονται με την άμεση, εύκολη και ακριβή πληροφόρηση που πρέπει να έχει μια επιχείρηση αναφορικά με το ανθρώπινο δυναμικό -όπως τον έλεγχο προσέλευσης, απόδοσης, αιτημάτων, διαχείρισης εξόδων κ.τ.λ. που έχει ως αποτέλεσμα την παροχή μιας ολοκληρωμένης εικόνας για το ανθρώπινο δυναμικό σε πραγματικό χρόνο. Είναι ευνόητο, όμως, ότι τα παραπάνω δεν είναι αρκετά για τη σημερινή εποχή. Οι ανάγκες απαιτούν τη δυνατότητα ανάλυσης της πληροφορίας με σκοπό την καλύτερη αξιοποίηση του ανθρωπίνου δυναμικού, τη βελτίωση των διαδικασιών, την ανάθεση κατάλληλων έργων σε κατάλληλους ανθρώπους, κ.τ.λ. Οι ανάγκες οργάνωσης και συντονισμού είναι, και θα είναι, συνεχώς αυξανόμενες και η υιοθέτηση σύγχρονων συστημάτων HR για την αποτελεσματική διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού είναι απαραίτητη.

Υπηρεσίες και οφέλη
Οι υπηρεσίες και τα οφέλη που μπορεί να προσφέρει ένα HR σύστημα ποικίλουν ανάλογα με τις απαιτήσεις κάθε εταιρείας. «Η επιλογή του κατάλληλου Συστήματος Διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού όχι μόνο θα καλύψει τις ανάγκες του Τμήματος HR, αλλά επιπλέον θα συνεισφέρει στην επίτευξη των επιχειρησιακών στόχων του οργανισμού. Το σύστημα που θα επιλεγεί πρέπει να υποστηρίζει όχι μόνο τις παραδοσιακές λειτουργίες HR, όπως μισθοδοσία, άδειες-απουσίες και ωρομέτρηση, αλλά και τις πιο σύνθετες ανάγκες, όπως η Επιλογή του κατάλληλου προσωπικού, η Εκπαίδευση, η Αξιολόγηση και η Ανάπτυξη των εργαζομένων», εξηγεί η Ζωή Δουζένη, Executive Vice President & HR Director, Data Communication.

«Συνδέοντας τις λειτουργίες του μέσω ενός ενοποιημένου Συστήματος Διαχείρισης, το τμήμα HR συστηματοποιεί και εναρμονίζει πλήρως όλες τις διαδικασίες, πετυχαίνοντας σημαντικά οφέλη για ανθρώπους και επιχείρηση. Περιορίζονται δραστικά οι χειροκίνητες διαδικασίες, μειώνεται ο όγκος της εργασίας, ενώ παράλληλα επιτυγχάνεται καλύτερη κατανομή επιχειρησιακών πόρων και αποτελεσματικότερος έλεγχος δαπανών. Ταυτόχρονα, αυξάνεται η ικανοποίηση των εργαζομένων με την άμεση βελτίωση των παρεχόμενων από τον οργανισμό υπηρεσιών», καταλήγει η ίδια.Σε ότι αφορά τις υπηρεσίες που προσφέρει ένα HRMS, ο Βασίλης Πρασσάς, Εμπορικός Διευθυντής της Epsilon Net, υποστηρίζει ότι «Οι κυριότερες υπηρεσίες που μπορούν να προσφέρουν τα HRMS είναι:

α. μείωση του λειτουργικού κόστους
β. ελαχιστοποίηση της γραφειοκρατίας και
γ. ενοποίηση των λειτουργιών HR.

Τα τελευταία χρόνια όμως, αυξάνονται γεωμετρικά τα περιστατικά στην αγορά σχετικά με παραβάσεις και πρόστιμα που συνδέονται με τη νομοθεσία και τη μισθοδοσία. Σε αυτές τις περιπτώσεις, το εκάστοτε HRMS δε μπορεί a priori να παρέχει τέτοια υποστήριξη, αλλά ο πάροχος του λογισμικού θα πρέπει να είναι σε θέση να προσφέρει υπηρεσίες, όπως ασφάλεια στις αλλαγές της νομοθεσίας, επιστημονική υποστήριξη και καθοδήγηση. Τέλος, ένα ολοκληρωμένο σύστημα HRMS προϋποθέτει την ενοποίηση όλων των λειτουργιών ενός τμήματος HR, όπως της έκδοσης Μισθοδοσίας, της Διαχείρισης Ανθρωπίνων Πόρων, της αυτόματης ενημέρωσης από την Ωρομέτρηση, της παροχής λύσεων Αυτοεξυπηρέτησης Εργαζομένων, με χαμηλό όμως κόστος συντήρησης και διαχείρισης».

«Ένα σύστημα HRMS προσφέρει την τυποποίηση και την αυτοματοποίηση των διαδικασιών και των workflows που επιτελεί η Διεύθυνση Ανθρώπινων Πόρων, την εναρμόνιση με τις διαρκώς μεταβαλλόμενες συνθήκες της αγοράς, τη διοχέτευση πληροφορίας και τη διαδραστικότητα με τους εργαζόμενους, καθώς τους παρέχει βελτιωμένη διαχείριση δεδομένων και πληροφοριών», προσθέτει η Αντωνία Γαλάνη, Head HR/ Payroll Applications Department της SingularLogic και εξηγεί ότι: «Τα παραπάνω έχουν ως αποτέλεσμα μια επιχείρηση να επιτυγχάνει μείωση του λειτουργικού της κόστους, ελαχιστοποίηση της γραφειοκρατίας, βελτίωση της αποδοτικότητας της λειτουργίας της και εξοικονόμηση χρόνου. Παράλληλα εξασφαλίζει ακρίβεια, αξιοπιστία και αξιοποίηση των ευαίσθητων πληροφοριών που αφορούν τους ανθρώπινους πόρους της».

Σύγχρονες τάσεις των HRMS
Στο σύγχρονο επιχειρηματικό τοπίο οι απαιτήσεις αλλάζουν διαρκώς ενώ και οι τεχνολογίες εξελίσσονται προκειμένου να ανταποκριθούν στις μεταβαλλόμενες ανάγκες. Οι κυρίαρχες τάσεις που καθορίζουν, σήμερα, τη στρατηγική γύρω από τα HR Management συστήματα περιλαμβάνουν:

Τάση #1 – Ολιστική προσέγγιση
Σήμερα, περισσότερο από ποτέ στο παρελθόν, είναι σημαντικό η HRMS στρατηγική να αναγνωρίσει και να συνυπολογίσει το γεγονός ότι όλες οι επιχειρηματικές πληροφορίες συνδέονται και κατ’ επέκταση η βέλτιστη χρήση των δεδομένων του HR μπορεί να προκύψει μόνο μέσα από μία διευρυμένη θεώρηση, πάντα μέσα στο πλαίσιο της ευρύτερης εταιρείας.

Όσο περισσότερο μία εταιρεία συστηματοποιεί και αυτοματοποιεί τις πληροφορίες που σχετίζονται με το ανθρώπινο δυναμικό, τόσο πιο προφανές γίνεται το γεγονός ότι αυτή η πληροφορία δεν υπάρχει απομονωμένη. Τα δεδομένα του ανθρώπινου δυναμικού είναι συνδεδεμένα με την ευρύτερη επιχειρηματική πληροφορία, τις workflow λύσεις, τις κοινωνικές λειτουργικότητες, τη καθημερινή διαχείριση των ανθρώπων, τις αλληλεπιδράσεις με τους πελάτες και την παροχή υπηρεσιών. Το μέλλον βρίσκεται σε μία ομαλή και άψογη ενοποίηση, η οποία θα επιτρέπει στη Διεύθυνση HR την εξαγωγή νέων και βαθύτερων insights σχετικά με το τι συμβαίνει στην εταιρεία. Οι υψηλότερης απόδοσης εταιρείες έχουν διπλάσιες πιθανότητες να εφαρμόζουν μία στρατηγική ενοποίησης των συστημάτων και των δεδομένων. Οι ειδικοί προτρέπουν τις εταιρείες που δεν έχουν κάνει το βήμα προς αυτή την ενοποίηση, να μην καθυστερήσουν άλλο, καθώς τώρα είναι η κατάλληλη στιγμή.

Τάση #2 – Η επέλαση του mobile
Η τάση του mobility μας απασχολεί ήδη εδώ και μερικά χρόνια, και δεν πρόκειται να σταματήσει. Όπως φαίνεται και στη μελέτη 2014-15 HR Systems Survey, της εταιρείας Sierra-Cedar, η χρήση mobile εφαρμογών θα αυξηθεί σε ποσοστό μεγαλύτερο του 100% τα επόμενα χρόνια. Βρισκόμαστε στο λεγόμενο «τρίτο κύμα» της τεχνολογίας ΗR -το πρώτο κύμα ήταν το παραδοσιακό λογισμικό αδειών χρήσης, το δεύτερο κύμα ήταν το cloud computing, και τώρα βρισκόμαστε στο τρίτο κύμα, της σαρωτικής επίδρασης του mobile. Και ενώ μέχρι πρόσφατα τα mobile HR συστήματα βασίζονταν σε web browsers για την πρόσβαση σε cloud και Software-as- a-Service λογισμικά, πλέον οι mobile εφαρμογές καθίστανται ολοένα και περισσότερο η προτιμητέα πλατφόρμα.

Η διαφορά βρίσκεται κυρίως στο σχεδιασμό του user interface και της εμπειρίας του χρήστη. Στο HR, τα smartphones χρησιμοποιούνταν σαν υπολογιστές τσέπης, σαν ένας τρόπος να έχει κανείς μαζί του το desktop του. Αλλά οι mobile εφαρμογές έχουν αλλάξει τον τρόπο που χρησιμοποιούμε την τεχνολογία με συνέπεια, μέσα στο 2016, ολοένα και περισσότερες HR εφαρμογές να προσαρμόζονται σε αυτή την τάση και να αξιοποιούν τις νέες δυνατότητες στον σχεδιασμό τους.

Η σύνδεση των συστημάτων διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού με mobile εφαρμογές έχει αποδειχτεί ότι ενισχύει την υιοθέτηση του συστήματος από τους χρήστες. Και καθώς η αξία που προσδίδει οποιοδήποτε σύστημα βρίσκεται σε άμεση συνάρτηση με το βαθμό υιοθέτησής του, ήρθε το πλήρωμα του χρόνου για τη Διεύθυνση HR να «βουτήξει» στα νερά του mobile.

Τάση #3 – Ένας τρόπος για την ενίσχυση της δημιουργικότητας
Τα τελευταία χρόνια έχει γίνει πολλή συζήτηση γύρω από το θέμα της «κοινωνικής συνεργασίας» (social collaboration), για την άρση των εμποδίων που δημιουργεί η silo εργασία. Εκφράσεις όπως «δια- πειθαρχεία» και «multi(virtual)-teamworking», χρησιμοποιούνται παντού. Τι κρύβεται, όμως, πίσω από τέτοιου είδους εκφράσεις; Η δημιουργικότητα. Το ζητούμενο πίσω από την άρση των εμποδίων είναι η παραγωγή νέων -για παράδειγμα δημιουργικών- insights στα έργα μίας εταιρείας. Και μπορεί μία εταιρεία να έχει στη διάθεσή της τα καλύτερα εργαλεία συνεργασίας και παρόλα αυτά οι άνθρωποί της να εξακολουθούν να κάθονται στα γραφεία τους, αρνούμενοι (ή φοβούμενοι) να τα χρησιμοποιήσουν και να μιλήσουν με τον διπλανό τους.

Το να «καυχιέται» ένα HR Management σύστημα ότι διαθέτει την πλέον εξελιγμένη social collaboration τεχνολογία, δεν είναι αρκετό. Το θέμα είναι κατά πόσο η εταιρεία και η Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού είναι σε θέση να διαπιστώσει τα οφέλη αυτής της τεχνολογίας. Μέσα σε αυτό το πλαίσιο, το κατάλληλο HRMS λογισμικό θα πρέπει πλέον να διαθέτει αυτές τις λειτουργικότητες και χαρακτηριστικά συνεργασίας που θα είναι εύκολα για οποιονδήποτε στην εταιρεία να τα χρησιμοποιήσει, ανεξαρτήτως του ρόλου του ή των αρμοδιοτήτων του.

Τάση #4 – Master data management
Η διαχείριση των δεδομένων είναι ένα διαρκές ζητούμενο, ωστόσο μέχρι τώρα το κομμάτι των HR analytics είχε έναν μάλλον δευτερεύον ρόλο. Ένας λόγος που συνέβαινε αυτό ήταν το γεγονός ότι για να είναι τα analytics πραγματικά αποδοτικά, είναι απαραίτητο να είναι διαθέσιμη μία ευρεία ποικιλία δεδομένων. Στην πραγματικότητα, όσο πιο ευρεία, τόσο το καλύτερο. Από τη στιγμή που η άντληση των διαφόρων δεδομένων γίνεται από διαφορετικές πηγές, ανακύπτει το ζήτημα της συμβατότητας. Η προσέγγιση Master Data Management (MDM) εστιάζει στη σύνδεση όλων των δεδομένων σε μία βάση δεδομένων (τη βασική, “master” database) προκειμένου να δημιουργηθεί μία ενιαία πηγή δεδομένων και σημείο αναφοράς.

Η ανάγκη για ποιοτικά δεδομένα, τα παλιότερα δεδομένα, οι επιπτώσεις μίας συγχώνευσης ή εξαγοράς, αποτελούν παράγοντες που ενθαρρύνουν την προτυποποίηση των δεδομένων. Μέσα στο επόμενο διάστημα, όλο και περισσότερες εταιρείες θα «βλέπουν το φως» του MDM, με αποτέλεσμα να αυξάνεται η ευκολία με την οποία τα δεδομένα του HR μπορούν να συνδυαστούν, να συγκριθούν και γενικά να αλληλεπιδράσουν με τα οικονομικά, την επιχειρηματική απόδοση, τις αλληλεπιδράσεις με τους πελάτες και άλλα πολλά, προκειμένου να παρέχουν περισσότερο εξελιγμένα και ακριβή analytics.

Τάση #5 – Employee well-being συστήματα
Συχνά, η τεχνολογική πλευρά της ευεξίας των εργαζομένων, η οποία είναι, όπως όλοι συμφωνούμε, απαραίτητη για την παραγωγικότητα, επικεντρώνεται σε εντυπωσιακά άρθρα γύρω από τις wearable τεχνολογίες, οι οποίες σχεδόν πάντα δίνουν μία ενοχλητική αίσθηση Μεγάλου Αδερφού – στην τελική, κάποιος θα μπορούσε να υποστηρίξει ότι αν είναι οι εταιρείες να χρησιμοποιούν το μπουφάν, τα γυαλιά ή το ρολόι ενός εργαζομένου για να συγκεντρώνουν δεδομένα, γιατί να μην του εμφυτεύουν απλώς ένα chip και να ξεμπερδεύουν; Τα καλά νέα είναι ότι πλέον αναδύεται μία καινούργια αγορά εφαρμογών περισσότερο προσανατολισμένων προς τον εργαζόμενο, οι οποίες ενθαρρύνουν την καλή φυσική κατάσταση χωρίς να είναι παρεμβατικές ή ενοχλητικές.

Κριτήρια επιλογής
Στο πλαίσιο της απόφασης για οποιαδήποτε επένδυση σε τεχνολογία, είναι απολύτως απαραίτητο το HR να κατανοήσει πλήρως τις δυνατότητες αλλά και τα οφέλη του HRMS, και να συνυπολογίσει τα παρακάτω, προκειμένου να δημιουργήσει το ROI των επενδυτικών του σχεδίων:

  • Να διενεργήσει μία ολοκληρωμένη ανάλυση κόστους-οφέλους προκειμένου να πείσει τη διοίκηση για την αξία της επένδυσης
  • Να διασφαλίσει την ύπαρξη σαφών επιδιώξεων και επιχειρηματικών αποτελεσμάτων, τα οποία συνδέονται με τη χρήση του συστήματος και τα οποία είναι ευθυγραμμισμένα με την επιχειρηματική στρατηγική
  • Να κατανοήσει τους μελλοντικούς στόχους της εταιρείας και να εξετάσει κατά πόσο η τεχνολογία εξυπηρετεί αυτούς τους στόχους
  • Να εκτιμήσει το κόστος και τους κινδύνους που αναλαμβάνει η εταιρεία από την επιλογή να μην επενδύσει στην απαιτούμενη τεχνολογία.

«Αν και κάθε οργανισμός θα πρέπει πρώτα να μελετήσει τις ιδιαίτερες ανάγκες του προτού προχωρήσει σε οποιαδήποτε επιλογή Συστήματος, υπάρχουν κάποια γενικά στοιχεία τα οποία θα πρέπει να έχει υπόψη του σε κάθε περίπτωση. Η ευχρηστία, η πλούσια λειτουργικότητα, η πληρότητα και η ευελιξία συγκαταλέγονται στα κρίσιμα χαρακτηριστικά ενός Συστήματος, προκειμένου να καλύπτονται όχι μόνο οι τρέχουσες, αλλά και οι μελλοντικές ανάγκες του οργανισμού, χωρίς το άγχος νέων οικονομικών επιβαρύνσεων. Ειδικότερα, θα πρέπει να διασφαλίζονται τα παρακάτω:

  • Ευκολία αναζήτησης, επεξεργασίας και αξιοποίησης των πληροφοριών με τη δημιουργία αναφορών
  • Δυνατότητα των εργαζομένων να επικοινωνούν με το Σύστημα για να λαμβάνουν πληροφορίες που τους αφορούν ατομικά
  • Άμεση προσαρμογή σε αλλαγές του νομοθετικού πλαισίου
  • Δυνατότητα του Συστήματος να αξιοποιεί τις πλέον σύγχρονες τεχνολογίες πληροφορικής, ώστε να μπορεί συνεχώς να εμπλουτίζει την προσφερόμενη λειτουργικότητα
  • Δυνατότητα διασύνδεσης με άλλα συστήματα της εταιρείας.», εξηγεί η Ζ. Δουζένη.

Τη σημασία ευθυγράμμισης του HRMS με την εταιρική στρατηγική επισημαίνει η Α. Γαλάνη: «Μια επιχείρηση πρέπει να εξετάσει πολλούς παράγοντες προκειμένου να επιλέξει το κατάλληλο ΗRMS σύστημα, που αφενός θα βοηθήσει τη Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού να διαχειρίζεται αποτελεσματικά το ανθρώπινο κεφάλαιο της επιχείρησης και αφετέρου θα ευθυγραμμίζεται με την εταιρική στρατηγική της. Σημαντικά κριτήρια επιλογής συστήματος είναι λειτουργικότητα που καλύπτει όλες τις εταιρικές διαδικασίες, φιλικότητα του περιβάλλοντος και ευχρηστία στις καθημερινές λειτουργίες, με παράλληλη αυτοματοποίηση αυτών, προσαρμοστικότητα στις ιδιαιτερότητες κάθε επιχείρησης και κλάδου, εξελιγμένα MIS εργαλεία λήψης αποφάσεων, εξωστρέφεια προς τους εργαζόμενους με τη συμμετοχή αυτών στις διαδικασίες, ασφάλεια ευαίσθητων δεδομένων, άμεση και αξιόπιστη επικαιροποίηση του συστήματος στη συνεχώς μεταβαλλόμενη εργατική νομοθεσία. Τελευταίο κριτήριο, επιβαλλόμενο από τις ιδιάζουσες οικονομικές συνθήκες, είναι το πόσο ανταγωνιστικό κόστος έχει».

Τέλος, στη φιλικότητα και την ευχρηστία του συστήματος δίνει έμφαση, μεταξύ άλλων κριτηρίων, ο Β. Πρασσάς επισημαίνοντας ότι «Το βασικότερο κριτήριο επιλογής του κατάλληλου HRMS αποτελεί τόσο η εμπειρία όσο και η “προϋπηρεσία” του παρόχου στις λύσεις αυτές. Ωστόσο, θα πρέπει σίγουρα να αξιολογούνται και τα ακόλουθα δεδομένα:

α. πληρότητα, αξιοπιστία, φιλικότητα συστήματος,
β. αυτοματοποίηση σε Μισθοδοσία & Ωρομέτρηση,
γ. επιστημονική εργατική υποστήριξη για την προσαρμογή στις αλλαγές της νομοθεσίας -ιδιαίτερα τώρα που όλοι μιλούν για τεχνολογία, αλλά λίγοι παρέχουν ποιοτική εξυπηρέτηση-
δ. εξωστρέφεια και αλληλεπίδραση με τους εργαζόμενους με παροχή των εργαλείων αυτοεξυπηρέτησής τους. Αν όλα αυτά συνδυαστούν με το χαμηλό κόστος υποστήριξης και συντήρησης, τότε θα πρόκειται για έναν άριστο συνδυασμό».

Ο ρόλος του κατάλληλου συνεργάτη
Όπως σε κάθε υλοποίηση ενός πληροφοριακού συστήματος, έτσι και στην περίπτωση των HR Management λογισμικών και συστημάτων, η επιλογή του κατάλληλου συνεργάτη αποτελεί έναν εκ τους σημαντικότερους παράγοντες που θα καθορίσουν την τελική επιτυχία του συστήματος. Όπως υποστηρίζει η Ζ. Δουζένη, «Η εταιρεία/συνεργάτης που θα επιλεγεί για την υλοποίηση ενός έργου HRMS διαδραματίζει καθοριστικό ρόλο στην όλη διαδικασία, καθώς καλείται να κατανοήσει πλήρως τις ανάγκες του πελάτη/οργανισμού, να προτείνει το κατάλληλο σύστημα και να πραγματοποιήσει την εγκατάσταση με όλες τις απαραίτητες παραμετροποιήσεις.

Ο ιδανικός συνεργάτης θα πρέπει να διαθέτει μακροχρόνια εμπειρία και επαρκή εξειδίκευση και τεχνογνωσία, προκειμένου να ανταποκριθεί σε όλα τα παραπάνω, λειτουργώντας και ως σύμβουλος που θα καθοδηγήσει τον πελάτη αποτελεσματικά σε κάθε στάδιο της διαδικασίας, προσαρμόζοντας το σύστημα στις ιδιαίτερες ανάγκες του. Η ολοκλήρωση της υλοποίησης του έργου είναι σημαντικό να ακολουθείται από την εγγύηση παροχής υψηλής ποιότητας υπηρεσιών υποστήριξης (after sales service) προκειμένου να εξασφαλίζει ο πελάτης μακροπρόθεσμα την αποδοτικότερη λειτουργία του Συστήματος, προς όφελος της επιχείρησής του».

Ο πάροχος πρέπει να λειτουργεί ως επιστημονικός σύμβουλος, υποστηρίζει ο Β. Πρασσάς: «Ο πάροχος δεν πρέπει να αποτελεί απλά ένα προμηθευτή λογισμικού, αλλά ένα επιστημονικό σύμβουλο ή καλύτερο «έναν εργατολόγο στις υπηρεσίες του χρήστη». Πέραν τούτου, η άρτια και συνεχόμενη εκπαίδευση των στελεχών-χρηστών του HRMS από τον πάροχο θα πρέπει να θεωρείται δεδομένη, προκειμένου να βελτιστοποιηθούν τα οφέλη από τη χρήση του συστήματος. Ωστόσο, αυτό είναι και κάτι που διασφαλίζεται ευκολότερα και διαμέσου τυποποιημένων και αυτοματοποιημένων διαδικασιών που παρέχει η ίδια η εφαρμογή». Τεχνογνωσία, εμπειρία και εξειδίκευση είναι σύμφωνα με την Α. Γαλάνη, ανάμεσα σε άλλα, τα βασικότερα κριτήρια επιλογής.

«Ο πάροχος σε μια επιλογή HRMS συστήματος αποτελεί το σημαντικότερο κριτήριο αξιολόγησης», υπογραμμίζει χαρακτηριστικά. «Προϋποθέσεις επιλογής του αποτελούν η τεχνογνωσία που διαθέτει, η μεγάλη εξειδίκευση, η πολύχρονη εμπειρία, το πολυάριθμο και αντιπροσωπευτικό του πελατολόγιο. Για την υλοποίηση στις ανάγκες κάθε επιχείρησης, έχει ιδιαίτερη σημασία η ποιότητα των υπηρεσιών που προσφέρει και η αμεσότητα στην ανταπόκρισή του. Επιπλέον, σημαντική είναι η ταχύτητα στην κάλυψη των αλλαγών της εργατικής νομοθεσίας, αλλά και η επένδυσή του σε νέες τάσεις, είτε αυτές αφορούν την τεχνολογία είτε τη διαχείριση του ανθρώπινου κεφαλαίου» καταλήγει η ίδια.

Η ανταπόκριση των ελληνικών εταιρειών
Στην Ελλάδα της κρίσης, οι επιχειρήσεις καλούνται να αντιμετωπίσουν ιδιαίτερες δυσκολίες, και μάλιστα κάτω από το πρίσμα μίας διαρκούς ανάγκης για περιορισμό των δαπανών και συμπίεση των επενδύσεων. Μέσα σε αυτό το πλαίσιο, κατά πόσο είναι διατεθειμένες οι ελληνικές επιχειρήσεις να «σηκώσουν» το βάρος μίας επένδυσης σε HR Management συστήματα; «Είναι αλήθεια πως, η παρατεταμένη ύφεση έχει αποτελέσει τροχοπέδη στην απόφαση των εταιρειών να επενδύσουν σε ένα HR management σύστημα», παραδέχεται ο Β. Πρασσάς. «Μολαταύτα, σταδιακά οι εταιρείες έχουν διαπιστώσει πως, η ανάγκη εκσυγχρονισμού των εταιρειών να παραμείνουν ανταγωνιστικές σε ένα άκρως ευάλωτο περιβάλλον, η σημαντική μείωση λειτουργικών κοστών και αποφυγή εργατικών προστίμων, όπως επίσης και η εύρυθμη λειτουργία ενός τμήματος HR, συνιστούν εξαιρετικά οφέλη για μια εταιρεία, τέτοια που υπερκεράζουν κατά πολύ την αρχική επένδυση», υπογραμμίζει.

Όπως επισημαίνει η Ζ. Δουζένη, «Αποτελεί κοινή διαπίστωση ότι η επένδυση σε συστήματα πληροφορικής μπορεί να συνδράμει κάθε οργανισμό, παρέχοντας λύσεις, που αυξάνουν την αποδοτικότητα, περιορίζοντας ταυτόχρονα τις δαπάνες. Βρίσκοντας εφαρμογή στο πεδίο της διαχείρισης του ανθρώπινου δυναμικού, του σημαντικότερου “κεφαλαίου” που κάθε οργανισμός διαθέτει, η επένδυση αυτή αποκτά πολλαπλάσια αξία και δυναμική. Παρά τις διαρκείς οικονομικές προκλήσεις που οι ελληνικές επιχειρήσεις καλούνται να αντιμετωπίσουν και τη μείωση προσωπικού που αρκετές φορές επιλέγεται ως “αντίδοτο”, η πλειοψηφία των στελεχών- decision makers αντιμετωπίζουν θετικά την επένδυση σε συστήματα HRM, αναγνωρίζοντας σε αυτά τα πολύ σημαντικά οφέλη που προκύπτουν για τους ανθρώπους και τον οργανισμό γενικότερα».

«Η παρατεταμένη ύφεση και οι σοβαροί περιορισμοί των επενδύσεων αναγκάζουν κάποιες επιχειρήσεις να αναβάλλουν την επένδυση σε ένα HRMS σύστημα, έχοντας ως αποτέλεσμα να μην αποκτούν τη δυνατότητα να μειώσουν τις δαπάνες τους, να βελτιστοποιήσουν την παραγωγικότητά τους, να αναβαθμίσουν το τμήμα Ανθρώπινου δυναμικού τους σε κέντρο ελέγχου και πληροφόρησης για τη λήψη στρατηγικών αποφάσεων», αναφέρει η Α. Γαλάνη, υπογραμμίζοντας ότι «Το κόστος ενός συστήματος HRMS είναι πολύ μικρό, σε σχέση με τα οφέλη που θα προσφέρει σε μία εταιρεία. Τα τελευταία δύο χρόνια, οι εταιρείες επενδύουν σε συστήματα HRMS θέλοντας να δώσουν στους εργαζόμενους τους δυνατότητα self service για όλες τις εταιρικές διαδικασίες, προκειμένου να λαμβάνουν αποφάσεις με βάση την ενημέρωση και να έχουν στη διάθεσή τους εργαλεία για να διαχειριστούν πιο αποτελεσματικά την κατάρτιση και την ανάπτυξη».

Joseph A. Schumpeter… HR Manager

Posted on by Αντωνία Κατσουλιέρη

Γεννημένος την ίδια χρονιά με τον οικονομολόγο John Maynard Keynes, (1883), ο Joseph A. Schumpeter έμμελε να έχει διαφορετική πορεία από τον συνάδελφό του, μακριά από τα φώτα της δημοσιότητας που εκείνος συγκέντρωνε, όμως με εξαιρετική αναγνώριση για το σημαντικό του έργο, κάτι που τον χαρακτήρισε ως έναν από τους επιδραστικότερους οικονομολόγους του 20ου αιώνα και όχι μόνο. Το 1906 αποφοιτά από το Πανεπιστήμιο της Βιέννης με διδακτορικό στα οικονομικά και μόλις τρία χρόνια αργότερα ξεκινά η ακαδημαική του καριέρα πρώτα στο Πανεπιστήμιο του Τσέρνοβιτς, έπειτα στο Πανεπιστήμιο του Γκρατς, ενώ το 1932 διδάσκει στο Πανεπιστήμιο της Βόννης και το ίδιο έτος μετακομίζει στις Ηνωμένες Πολιτείες και εντάσσεται στο καθηγητικό δυναμικό του Πανεπιστημίου του Χάρβαρντ.
 
Η επίδρασή του στην οικονομική σκέψη υπήρξε μεγάλη, με τα σημαντικότερα βιβλία του να είναι η «Θεωρία της Οικονομικής Ανάπτυξης» (1912) και οι «Οικονομικοί Κύκλοι: Μια θεωρητική, ιστορική και στατιστική ανάλυση της καπιταλιστικής διαδικασίας» (1939). Στο πρώτο του βιβλίο ο J. Schumpeter αναφέρεται κυρίως στον τρόπο με τον οποίο ο καπιταλισμός αναπτύσσει την τάση του για επέκταση. Στις σελίδες του εξηγεί ότι «τα κέρδη δεν προέρχονται από την εκμετάλλευση της εργασίας του κεφαλαίου αλλά από την εισαγωγή στην κυκλική ροή τεχνολογικών ή οργανωτικών καινοτομιών, δηλαδή νέων ή φθηνότερων τρόπων να φτιάχνουμε πράγματα ή τρόπων να φτιάχνουμε εντελώς νέα πράγματα».

Αποτέλεσμα αυτών των καινοτομιών είναι η δημιουργία ροής εισοδήματος που δεν μπορεί να αποδοθεί ούτε στη συμβολή της εργασίας ούτε στη συμβολή των ιδιοκτητών των πόρων. Ο συνδυασμός των συντελεστών παραγωγής με νέους τρόπους που πραγματοποιούν οι entrepreneurs (όπως τους ονόμασε), δημιουργούν έστω και βραχυπρόθεσμα κέρδη μέχρι η καινοτομία που έχουν εισάγει να αντιγραφεί από τους ανταγωνιστές τους εξανεμίζοντας τελικά στη συνέχεια το κέρδος αυτό. Πώς μία προσωπικότητα όπως ο J. Schu-mpeter θα μπορούσε να αποτελέσει μέρος ενός τμήματος HR και ποια θα ήταν εκείνα του χαρακτηριστικά του που θα τον έκαναν να ξεχωρίσει;

«Όλες οι γνώσεις και οι συνήθειες από τη στιγμή που αποκτώνται ριζώνουν μέσα μας τόσο σταθερά όσο και οι ράγες του σιδηροδρόμου στη γη» υποστήριζε ο ίδιος κάτι που θα ενίσχυε την προσπάθεια συνεχούς ανάπτυξης και εξέλιξης των στελεχών. Ταυτόχρονα, ως υπέρμαχος της επιτακτικής ανάγκης ύπαρξης σε έναν οργανσιμό καινοτομίας ως κινητήρια δύναμη, θα έδινε ιδιαίτερη έμφαση στη διαδικασία προσέλκυσης, ενσωμάτωσης και διακράτησης των στελεχών που σύμφωνα με τον ίδιο θα διέθεταν τα κατάλληλα χαρακτηριστικά, δημιουργώντας στη συνέχεια συγκεκριμένη πολιτική διαχείρισης ταλέντου. Τέλος, θα αναζητούσε συνεχώς νέες περισσότερο αποδοτικές και κατάλληλες διαδικασίες σε κάθε επίπεδο του οργανισμού.

Η καταχρηστική άσκηση του δικαιώματος της απεργίας και οι συνέπειές

Posted on by Χρήστος Γούλας

Αρχικά, πρέπει να διακριθεί η καταχρηστική απεργία από την παράνομη για τυπικούς λόγους, η οποία δεν πληροί τις προϋποθέσεις που επιβάλλονται από το νόμο. Τέτοιες προϋποθέσεις είναι ενδεικτικά η κήρυξη της απεργίας από νόμιμα συνεστημένη συνδικαλιστική οργάνωση και σύμφωνα με τις διατάξεις του νόμου και του καταστατικού της, η προειδοποίηση του εργοδότη πριν την έναρξη της απεργίας και ο ορισμός προσωπικού ασφαλείας. Ως καταχρηστική από την άλλη χαρακτηρίζεται η απεργία όταν αυτή για παράδειγμα δε συμβιβάζεται με τη φύση και το σκοπό της, ο οποίος είναι η διαφύλαξη και προαγωγή των οικονομικών και εργασιακών συμφερόντων των εργαζομένων απέναντι στον εργοδότη. Άλλοι λόγοι καταχρηστικότητας μιας απεργίας είναι ο τρόπος άσκησής της, η αντίθεσή της στους κανόνες της κοινωνικής ηθικής, η δυσανάλογη προσβολή δικαιωμάτων άλλων προσώπων και οι δυσβάσταχτες επιπτώσεις της στο κοινωνικό σύνολο. Έτσι, έχει κριθεί ότι συνιστούν καταχρηστική απεργία μεταξύ άλλων οι εξής περιπτώσεις:

  • Η χρήση βίας για τον εξαναγκασμό των εργαζομένων να συμμετάσχουν στην απεργία και προπηλακισμών κατά των απεργών, εφ’ όσον έχει συλλογικό και οργανωμένο χαρακτήρα
  • Η παραπλάνηση των εργαζομένων με τη διάδοση ψευδών πληροφοριών με σκοπό την κινητοποίησή τους
  • Η κατάληψη των χώρων εργασίας
  • Η διεκδίκηση αιτημάτων προσχηματικών ή υπερβολικών, καθώς και αιτημάτων η ικανοποίηση των οποίων δεν εναπόκειται στον εργοδότη, αλλά στην πολιτεία
  • Η προφανής δυσαναλογία ανάμεσα στο προσδοκώμενο όφελος των εργαζομένων και στη ζημία του εργοδότη.

Η έννομη προστασία κατά των άνω περιπτώσεων παράνομης ή καταχρηστικής απεργίας είναι δυνατή με την άσκηση αγωγής από τον εργοδότη αλλά και από οποιονδήποτε έχει έννομο συμφέρον ενώπιον του αρμόδιου μονομελούς πρωτοδικείου ζητώντας την κήρυξη της απεργίας ως καταχρηστική ή την ακύρωση της σχετικής απόφασης της συνδικαλιστικής οργάνωσης. Η συμμετοχή του εργαζομένου είτε σε παράνομη απεργία για τυπικούς λόγους είτε σε παράνομη απεργία λόγω καταχρηστικότητας λογίζεται ως αδικαιολόγητη αποχή από την εργασία. Από ποιο χρονικό σημείο όμως θεωρείται ότι ο εργαζόμενος απέχει αδικαιολόγητα από την εργασία του; Αυτό είναι βέβαιο στην περίπτωση που η απεργία έχει κηρυχθεί καταχρηστική με τελεσίδικη δικαστική απόφαση, δηλαδή δεύτερου βαθμού, ενώ κατά μία άποψη αρκεί και πρωτοβάθμια απόφαση. Πάντως ο χρόνος συμμετοχής του εργαζομένου στην απεργία μέχρι την έκδοση κάποιας απόφασης δε θεωρείται αδικαιολόγητη αποχή από την εργασία, εκτός αν ο εργοδότης αποδείξει ότι όφειλε και μπορούσε ο εργαζόμενος να αντιληφθεί τον παράνομο ή καταχρηστικό χαρακτήρα της εξαρχής.

Ο χαρακτηρισμός του χρόνου συμμετοχής του εργαζομένου σε παράνομη ή καταχρηστική απεργία ως αδικαιολόγητη αποχή του από την εργασία σημαίνει ότι ο χρόνος αυτός δεν υπολογίζεται στο χρόνο εργασίας του, ο οποίος έχει σημασία για τη θεμελίωση πολλών δικαιωμάτων των εργαζομένων, όπως τα επιδόματα εορτών και η θεμελίωση δικαιώματος προς συνταξιοδότηση. Επίσης σε αντίθεση με τη νόμιμη απεργία, μπορούν να αφαιρεθούν από εργαζόμενο που συμμετείχε σε παράνομη απεργία τόσες ημέρες αδείας όσες και οι ημέρες συμμετοχής του στην απεργία. Σε αυτή την περίπτωση αμφισβητείται εάν μαζί με την αφαίρεση των δικαιουμένων ημερών αδείας χάνεται και το συνδεδεμένο με αυτό επίδομα αδείας ή όχι.

Η σύμφωνα με τα ανωτέρω αδικαιολόγητη αποχή του εργαζομένου από την εργασία συνιστά κατ’ ουσίαν παράβαση της σύμβασης εργασίας κι ως εκ τούτου παρέχει υπό προϋποθέσεις το δικαίωμα στον εργοδότη να καταγγείλει τη σύμβαση ακόμη και πριν τη λήξη της αν είναι ορισμένου χρόνου. Περαιτέρω δεν αποκλείεται ευθύνη του απεργού προς αποζημίωση, ενώ ακόμη και η ειδική προστασία των συνδικαλιστικών στελεχών μπορεί να αρθεί στην περίπτωση συμμετοχής τους σε απεργία που έχει ήδη κριθεί τελεσιδίκως καταχρηστική.

Για περισσότερες πληροφορίες επί ζητημάτων σχετικών με εργασιακές σχέσεις επικοινωνήστε:
E: [email protected]
T: 210-6431387
F: 210-6460313