Η επιλογή πωλητών και η πωλησιακή συμπεριφορά ως αποτέλεσμα εκπαίδευσης της προσωπικότητας του στελέχους

Γι’ αυτό το λόγο οι managers του τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού των εταιρειών, οι οποίοι διαχειρίζονται το σημαντικότερο κεφάλαιο της εταιρείας τους, πρέπει να επιλέγουν, να εκπαιδεύουν, να αναπτύσσουν και να συγκρατούν τα καταλληλότερα άτομα ως πωλησιακή ομάδα, τα οποία θα εξασφαλίζουν την επιθυμητή εταιρική αποτελεσματικότητα με το μικρότερο δυνατό αριθμό πωλητών. Από την άλλη πλευρά, οι πελάτες και οι δυνητικοί αγοραστές απαιτούν πωλησιακούς συμβούλους που θα τους περιβάλλουν με εξατομικευμένη εξυπηρέτηση, με γνώσεις, εμπειρία δίχως τεχνικές πίεσης. Η σημερινή κατάσταση στην ελληνική αγορά, επιζητά πωλητές με ειλικρινή επαγγελματική συμπεριφορά, άρτια εκπαιδευμένοι στην επιστήμη της πώλησης και των προϊόντων της εταιρείας τους και εν γένει να είναι πωλητές αποτελεσμάτων.

Η ανεύρεση τέτοιων πωλητών είναι πραγματικά μία πρόκληση, τη στιγμή που σήμερα, πολλές εταιρείες δίνουν μικρή έμφαση στην συγκεκριμένη ποιοτική επιλογή, του σημαντικότερου πόρου εσόδων της εταιρείας τους και ταυτόχρονα ο ρόλος της εκπαίδευσης τους να είναι τόσο ζωτικός για την επιτυχία της ίδιας της εταιρείας. Βεβαίως, υπάρχουν φορές όπου αποτυγχάνουν οι πωλητές που έχουν περάσει από δαπανηρά εκπαιδευτικά προγράμματα και μάλιστα μεγάλης χρονικής διάρκειας, θεωρώντας ότι φταίει ο εκπαιδευτής ή το εκπαιδευτικό πρόγραμμα, ενώ η πραγματική αιτία είναι η κακή επιλογή των πωλητών. Γι’ αυτό το λόγο, στη σημερινή συγκυρία της ελληνική αγοράς οι εταιρείες πρέπει να αναθεωρούν συνεχώς τα κριτήρια επιλογής τους και να επιλέγουν πωλητές, οι οποίοι με την κατάλληλη εκπαίδευση να μπορούν να ανταποκριθούν στο στόχο και το σκοπό της εταιρείας.

Σήμερα, με την τεχνολογική πρόοδο, και την σύγχρονη αντίληψη της αγοράς, λόγω του αναβαθμισμένου μορφωτικού επιπέδου των πελατών και την ταχεία ενημέρωση τους λόγω του διαδικτύου, οι πρακτικές επιλογής των πωλητών και ο τρόπος εκπαίδευσής τους με τα πρότυπα της δεκαετίας του 1980-2010 είναι παρελθόν. Λόγω της οικονομικής κρίσης, το ανταγωνιστικό περιβάλλον είναι οξύτατο και η αντίληψη ότι οι πωλητές πέρα της ακαδημαϊκής τους κατάρτισης, χρειάζονται μία στοιχειώδη εκπαίδευση στις πωλησιακές τους δεξιότητες είναι έντονη και επιτακτική για τις περισσότερες εταιρείες.

Οι πωλητές χρειάζονται μία εξοικείωση με τις σύγχρονες διαδικασίες πρόβλεψης και προγραμματισμού, μαθαίνοντας νέους τρόπους, συλλέγοντας χρήσιμες πληροφορίες σχετικά με τους πελάτες ή δυνητικούς αγοραστές, προσεγγίζοντας καλύτερα το πελατολόγιο ή τους δυνητικούς πελάτες, προσφέροντας υπηρεσίες προστιθέμενης αξίας, εξηγώντας με τεκμηριωμένα επιχειρήματα ότι καμία αγορά προϊόντος δεν πρέπει να γίνεται έχοντας ως μοναδικό κριτήριο επιλογής την τιμή του προϊόντος. Θεωρώ ότι είναι πια αντιληπτό, πως η ανάπτυξη επαγγελματικών σχέσεων των πωλητών είναι αποτέλεσμα της εταιρικής τους εκπαίδευσης προσαρμοσμένη για κάθε επιχείρηση, ανάλογα με το επαγγελματικό τους περιβάλλον.

Οι καλοί πωλητές δεν γεννιούνται, αλλά δημιουργούνται, εκπαιδεύονται και με την εξάσκηση εξελίσσονται
Η πιο συνηθισμένη μορφή εκπαίδευσης πωλησιακής συμπεριφοράς, αυτή της «μάθησης πάνω στη δουλειά» είναι αναχρονιστική, ενώ ταυτόχρονα σημαίνει μεγάλο λειτουργικό κόστος της εταιρείας σε βάθος χρόνου και βέβαια ζημιά για τον ίδιο τον οργανισμό, όταν ο πωλητής αλλάξει συνεργασία. Η μάθηση διαμέσου της πρακτικής εξάσκησης, όπου η βελτίωση των πωλησιακών ικανοτήτων πραγματοποιούνταν με την εμπειρία, βασιζόταν κυρίως στη διαδικασία δοκιμής και λάθους, και τέτοιες πρακτικές σήμερα δεν έχουν τα ποιοτικά αποτελέσματα που απαιτούν οι εταιρείες στο ανάλογο χρονοδιάγραμμα. Τώρα όμως η μορφή εκπαίδευσης που χρησιμοποιείται με επιτυχία είναι η προσέγγιση των παρακάτω σταδίων:

1. Επιλογή κατάλληλων πωλητών από τη Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού.
2. Επιλογή των κατάλληλων εκπαιδευτών.
3. Ομαδική εκπαίδευση πάνω στα προϊόντα της εταιρείας.
4. Εμπλουτισμένες και σύγχρονες μορφές εκπαίδευσης πωλησιακών ιδιοτήτων και πωλησιακής συμπεριφοράς σε παρουσιάσεις προσομοίωσης μεταξύ του εκπαιδευτή και των εκπαιδευομένων στην πραγματική κατάσταση της αγοράς.
5. Σφαιρική κατανόηση των λειτουργιών και διαδικασιών της εταιρείας, εφαρμόζοντας τεχνικές οι οποίες θα αναδείξουν και αναπτύξουν τα μελλοντικά ταλέντα από το υπάρχον ανθρώπινο δυναμικό της εταιρείας.

Η σημερινή εκπαίδευση των στελεχών προϋποθέτει ότι οι εκπαιδευτές είναι άριστα καταρτισμένοι θεωρητικά και ταυτόχρονα, η συνεχή καθημερινή επαγγελματική τους δράση, μέσα στην ίδια την αγορά, (practitioners) δημιουργεί τις κατάλληλες προϋποθέσεις, ώστε να μπορούν να εκπαιδεύουν τα στελέχη κάνοντας πρακτική εξάσκηση (coaching) σε τεχνικές διαλεκτικής επικοινωνίας με τους εκπαιδευτές τους, ακολουθώντας την ανάλυση και αξιολόγηση τόσο στους διαλόγους και τις πωλησιακές δεξιότητες καθώς και στις εναλλακτικές προτάσεις με το πώς η κάθε αντιμετώπιση θα μπορούσε να ήταν καλύτερη και πιο παραγωγική προς όφελος της εταιρείας του πωλητή με τα σημερινά πραγματικά δεδομένα της αγοράς. Κλείνοντας, θα πρέπει να τονιστεί ότι η αποτελεσματικότητα της εκπαίδευσης του πωλητή και η πωλησιακή του συμπεριφορά είναι σε συνάρτηση με την προσωπικότητα του. Εκεί βρίσκεται ο βαθμός δυσκολίας της ουσιαστικής έρευνας των τμημάτων Ανθρώπινου Δυναμικού των εταιρειών στη διαδικασία επιλογής τους.

Η προσωπικότητα του πωλητή
Η προσωπικότητα του πωλητή, έχει δύο πλευρές, την έμφυτη και την επίκτητη. Είναι το σύνολο των χαρακτηριστικών και ικανοτήτων, περιέχοντας παράλληλα φυσικές, προσωπικές και ψυχικές ιδιότητες, όπου πέραν όλων των άλλων, οι εκπαιδευτές θα πρέπει να γνωρίζουν άριστα να διαχειρίζονται κατά τη διάρκεια της εκπαίδευσης. Οι φυσικές ιδιότητες αφορούν την προσωπική εμφάνιση, το χαμόγελο, τους τρόπους συμπεριφοράς, τις κινήσεις των χεριών, την ένταση της φωνής και τη χρήση του λεξιλογίου. Οι προσωπικές ιδιότητες, είναι τα βασικά στοιχεία του χαρακτήρα όπως γνώση, πίστη, εμπιστοσύνη, φαντασία, δημιουργικότητα, πρωτοβουλία, αξιοπιστία, αποφασιστικότητα, μνήμη και επιμονή. Το κυριότερο βέβαια είναι η γνώση διότι είναι αυτή που προσδίδει αυτοπεποίθηση και θάρρος στην αποστολή των πωλητών.

Λέγοντας γνώση, σημαίνει ότι ο πωλητής καλείται να γνωρίζει τις ανάγκες των πελατών και των δυνητικών αγοραστών, τα προϊόντα της εταιρείας του και φυσικά πάνω από όλα τα πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα των προϊόντων των ανταγωνιστριών εταιρειών. Κανένας πωλητής δεν μπορεί να παρουσιάσει με επιτυχία ένα προϊόν, εάν δεν είναι εξοικειωμένος με αυτό. Η αφοσίωση, είναι μία σημαντική ιδιότητα του πωλητή, η οποία σχετίζεται με την αφοσίωση στον πελάτη, την εταιρεία που εκπροσωπεί, τα προϊόντα που παρουσιάζει. Είναι η ιδιότητα που αντανακλάται στην έκφραση και συμπεριφορά του, όπου κρίνεται και η εμπιστοσύνη του πελάτη ή του δυνητικού αγοραστή στον πωλητή και την εταιρεία. Φυσικά, άφησα τελευταία την ιδιότητα της πρωτοβουλίας, όπου δυστυχώς εάν κάποιοι διευθυντές πωλήσεων είτε εμποδίζουν, είτε δεν παροτρύνουν οι πωλητές να παίρνουν πρωτοβουλίες, δημιουργεί αρνητικό αντίκτυπο και στην εταιρεία και στο ίδιο το στέλεχος. Ένας πωλητής με πρωτοβουλία έχει διπλάσιες τις ευκαιρίες να πετύχει διπλά, τους στόχους της εταιρείας αλλά και στη σταδιοδρομία του.

Οι ψυχικές ιδιότητες είναι οι δυνάμεις που ωθούν τον πωλητή στην αυτοπειθαρχία και τη θετική νοοτροπία. Η θετική νοοτροπία σε προσωπικό επίπεδο τον κατευθύνει σε μία κατάλληλη άποψη για τη σταδιοδρομία του, και σε εταιρικό επίπεδο συμβάλει στο να μην σκέφτεται προσωπικά του ζητήματα κατά τη διάρκεια της εργασίας του. Τέλος, καταλήγουμε στο συμπέρασμα ότι η επιλογή των πωλητών και η πωλησιακή τους συμπεριφορά εξαρτάται από την επιλογή τους και τη συνεχή εκπαίδευση τους σύμφωνα με τα πρότυπα της εταιρείας όπου το επίπεδο της εκπαίδευσης βάσει των σύγχρονων επιστημονικών μεθοδολογιών, ανταποκρίνεται στις δυσκολίες και απαιτήσεις της ελληνικής και διεθνούς αγοράς.

MetLife true stories

_HR Professional: Η MetLife αποτελεί την πρώτη επιλογή στον τομέα των ομαδικών ασφαλίσεων; Για ποιους λόγους οι κορυφαίες ελληνικές και πολυεθνικές επιχειρήσεις που λειτουργούν στη χώρα μας, εμπιστεύονται τα προγράμματα Ομαδικής Ασφάλισης που παρέχετε;

Γιώργος Κώτσαλος: Η MetLife, η κορυφαία ασφαλιστική εταιρεία Ζωής στην Ελλάδα και η No1 επιλογή στον τομέα ομαδικών ασφαλίσεων, αποτελεί ένα διαχρονικά αξιόπιστο και στρατηγικό συνεργάτη των κορυφαίων ελληνικών και πολυεθνικών επιχειρήσεων που δραστηριοποιούνται στη χώρα μας. Η MetLife ξεχωρίζει για την αξιοπιστία της, την οικονομική της ισχύ και την φερεγγυότητά της. Το σημαντικότερο είναι, ότι στη Metlife μέσα από 50 χρόνια εμπειρίας στο χώρο έχουμε δημιουργήσει μία ομάδα αποδεδειγμένα ικανή να διαχειριστεί οποιαδήποτε πρόκληση και να υποστηρίξει αποτελεσματικά τις ανάγκες των εταιρικών πελατών σε ένα δυναμικό περιβάλλον.

Αντλώντας τεχνογνωσία και από το παγκόσμιο μέγεθος της MetLife βρισκόμαστε σε πλεονεκτική θέση, παραμένουμε συγχρονισμένοι με τις εξελίξεις και δημιουργούμε τις προτάσεις που χρειάζονται οι εργοδότες για να ανταποκριθούν επιτυχώς στα νέα δεδομένα που προκύπτουν από τον ανασχεδιασμό του συστήματος της Κοινωνικής Ασφάλισης, τόσο στον τομέα της σύνταξης όσο και της υγείας. Με γνώμονα μια από τις βασικές αξίες της MetLife, που είναι η Πελατοκεντρικότητα σχεδιάζουμε προϊόντα και λύσεις που δίνουν τη δυνατότητα στον εργοδότη να προσφέρει παροχές υψηλής αξίας στον εργαζόμενο ενώ απλουστεύουν τη διαχείριση. Αυτό μπορούμε και το καταφέρνουμε χάρη στους Ανθρώπους μας και τη συνεχή εφαρμογή νέων τεχνολογιών σε όλο το εύρος των λειτουργιών μας.

_HR Professional: Δεδομένων των ελλείψεων που παρουσιάζει σήμερα η κοινωνική ασφάλιση στην Ελλάδα, πώς διαμορφώνεται ο ρόλος της ιδιωτικής ασφάλισης;

Γιώργος Κώτσαλος: Πράγματι παρουσιάζονται σημαντικές αλλαγές και ελλείψεις στην κοινωνική ασφάλιση. Πιο συγκεκριμένα, οι τρεις βασικές περιοχές με τις μεγαλύτερες επιπτώσεις για τον εργαζόμενο είναι οι εξής: Στην Υγεία, όπου με βάση την εμπειρία μας η συμμετοχή του ΕΟΠΥΥ στις νοσοκομειακές δαπάνες έχει μειωθεί από 20% σε 15%, στη Σύνταξη, όπου η βασική σύνταξη συρρικνώνεται διαρκώς, αλλά και στη Σύνταξη Χηρείας όπου οι προϋποθέσεις αλλά και το ποσό της παροχής καλύπτουν ένα πολύ μικρό ποσοστό των περιπτώσεων.

Στο πλαίσιο αυτό η Ομαδική Ασφάλιση καλείται να πάρει ακόμα πιο ενεργό ρόλο με σκοπό να συμπληρώσει το κενό που δημιουργείται αυξάνοντας τις παροχές και την αξία των προγραμμάτων. Όσο η κοινωνική ευθύνη δείχνει να συρρικνώνεται τόσο αναγκαίο γίνεται να αυξηθεί η εργοδοτική ευθύνη απέναντι στον εργαζόμενο και την οικογένειά του. Ακριβώς αυτή την ευθύνη θέλουμε να μοιραστούμε και να υποστηρίξουμε μέσω των Ομαδικών Προγραμμάτων Ζωής, Υγείας και Σύνταξης της MetLife που σχεδιάζονται και προσαρμόζονται με βάση τις παραπάνω ανάγκες.

_HR Professional: Ποια πλεονεκτήματα είναι σε θέση να προσφέρουν τα ομαδικά προγράμματα στους εργαζομένους;

Γιώργος Κώτσαλος: Σύμφωνα με έρευνα που πραγματοποίησε η MetLife σε επίπεδο ΕΜΕΑ για τις τάσεις των εργοδοτικών παροχών (Employee Benefits Trend Study), το πρόγραμμα Ομαδικής Ασφάλισης βρέθηκε στην 1η θέση των μη χρηματικών παροχών. Μέσω των προγραμμάτων ο εργαζόμενος αποκτάει πρόσβαση σε πολύτιμες και αναγκαίες υπηρεσίες Υγείας που του παρέχονται από τον εργοδότη με αποτέλεσμα να ενδυναμώνεται η αίσθηση της εξασφάλισης και να επικεντρώνεται απερίσπαστα στην εργασία του. Ταυτόχρονα, μέσω των Ομαδικών Συνταξιοδοτικών Προγραμμάτων αποκτά πρόσβαση σε αποταμιευτικά εργαλεία που θα του δώσουν τη δυνατότητα να διασφαλίσει ένα ικανοποιητικό βιωτικό επίπεδο κατά τη συνταξιοδότηση αλλά και το σημαντικότερο όλων την οικονομική εξασφάλιση της οικογένειας μέσω των παροχών Ζωής.

_HR Professional: Ποια είναι τα αντίστοιχα οφέλη που αποκομίζει η επιχείρηση από την παροχή αυτή;

Γιώργος Κώτσαλος: Η εμπιστοσύνη των εργοδοτών στο θεσμό των ομαδικών ασφαλίσεων τα τελευταία χρόνια αυξάνεται συνεχώς. Οι εταιρείες έχουν τη δυνατότητα να αξιοποιήσουν τα ομαδικά προγράμματα ως εργαλεία υψηλής ανταποδοτικότητας προσφέροντας ηρεμία και δημιουργώντας αίσθημα ασφάλειας στον εργαζόμενο. Η παροχή προγραμμάτων Ζωής, Υγείας και Σύνταξης αποδεικνύει το έμπρακτο ενδιαφέρον της επιχείρησης για το ανθρώπινο δυναμικό. Αποτελεί τη βάση δημιουργίας ισχυρών διαπροσωπικών σχέσεων, ενισχύει την εταιρική κουλτούρα, ενώ συμβάλει θετικά στο παραγωγικό εργασιακό κλίμα.

Στις σημερινές απαιτητικές συνθήκες της αγοράς, η παροχή της ομαδικής ασφάλισης αποτελεί σημαντικό σύμμαχο στην προσέλκυση, ικανοποίηση και διακράτηση των ικανών στελεχών. Παράλληλα, ενδυναμώνει την αφοσίωση και την αποδοτικότητα των ανθρώπων, συστατικά που είναι απαραίτητα για την επίτευξη των στόχων κάθε εταιρείας. Συνολικά, λοιπόν, μέσα από την παροχή ομαδικών προγραμμάτων οι εταιρείες ενισχύουν το κοινωνικό τους προφίλ αποδεικνύοντας την ανθρωποκεντρική τους κουλτούρα και διαμορφώνουν ενεργά εικόνα κύρους και υψηλού επαγγελματισμού.

_HR Professional: Ποιες είναι οι πρόσφατες τάσεις και εξελίξεις στον τομέα της ομαδικής ασφάλισης; Τι αναμένεται για το 2016;

Γιώργος Κώτσαλος: Λαμβάνοντας σοβαρά υπόψη τις συνεχείς αλλαγές και το ευμετάβλητο ασφαλιστικό πλαίσιο παρατηρούμε ολοένα και περισσότερους οργανισμούς να προχωρούν στην παροχή ή ενίσχυση των Ομαδικών Προγραμμάτων. Με στόχο την αναβάθμιση των υπηρεσιών Υγείας οι εργοδότες προσανατολίζουν πλέον τα προγράμματά τους στη χρήση των συμβεβλημένων κέντρων (νοσοκομεία, γιατροί και διαγνωστικά) της MetLife, το Advanced Benefit Club (ABC). Με τη χρήση του ABC να έχει αυξηθεί κατακόρυφα τα τελευταία 3 χρόνια το αποτέλεσμα της οποίας είναι η απτή προστασία του εταιρικού προϋπολογισμού, παρά τους εξωγενείς παράγοντες (αύξηση ΦΠΑ).

Την ίδια στιγμή βλέπουμε να προκύπτει η ανάγκη των εργαζομένων να ενισχύσουν τις ασφαλιστικές τους καλύψεις συμπληρώνοντας την παροχή του εργοδότη. Οι ευέλικτες παροχές της MetLife προβλέπεται να αποτελέσουν τη μεγάλη εξέλιξη των ομαδικών προγραμμάτων. Η τάση όμως που διαφαίνεται ως κυρίαρχη για το 2016 είναι η αύξηση των εθελοντικών εισφορών των εργαζομένων στα Ομαδικά Συνταξιοδοτικά Προγράμματα. Αυτό έρχεται ως αποτέλεσμα της αστάθειας του Κοινωνικού Φορέα και των εξελίξεων στο Ασφαλιστικό αλλά και των ευέλικτων επιλογών που τους προσφέρονται για την αποταμίευση και επένδυση των εισφορών τους.

_HR Professional: Με στόχο τη συνεχή βελτίωση και αναβάθμιση της ποιότητας των υπηρεσιών σας μέσα από ποιες σύγχρονες υπηρεσίες σας και με τη χρήση της τεχνολογίας το επιτυγχάνετε αυτό;

Γιώργος Κώτσαλος: Όπως ο τραπεζικός κλάδος αναμορφώθηκε μέσω του web banking πριν από κάποια χρόνια, έτσι και η Metlife επενδύει συνεχώς στην αναβάθμιση των υπηρεσιών της με τη χρήση νέων τεχνολογιών ώστε να αναμορφώσει τον τρόπο που επικοινωνούμε με τους ασφαλισμένους, διαχειριζόμαστε τα προγράμματα και αποζημιώνουμε. Με τη δημιουργία της ηλεκτρονικής πλατφόρμας (e-Services / e-Claims) που λειτουργεί ως κεντρικό σημείο αναφοράς για τον εργοδότη και τον εργαζόμενο δημιουργούμε τη νέα εποχή των ομαδικών παροχών.


«Flexible Benefits – Ευέλικτες Παροχές»

Μπορεί ο εργοδότης να προσφέρει περισσότερες καλύψεις στους εργαζόμενους του, χωρίς να επιβαρύνει τον προϋπολογισμό του; Με τα Flexible Benefits της MetLife, πλέον μπορεί! Αξιοποιώντας την παροχή τους Ομαδικού Προγράμματος Ζωής & Υγείας που προσφέρει στο προσωπικό του, ο εργοδότης μπορεί πλέον να δώσει τη δυνατότητα σε κάθε εργαζόμενο να επιλέξει από μια σειρά συμπληρωματικών ασφαλιστικών παροχών που θα καλύψουν τις προσωπικές ανάγκες ανάλογα και με το προφίλ του (ηλικία, οικογενειακή κατάσταση κλπ). Έτσι, ο εργαζόμενος μπορεί να επιλέξει, μεταξύ άλλων, μια παροχή κάλυψης σοβαρών ασθενειών αλλά και οδοντιατρική κάλυψη που παραδοσιακά δεν καλύπτεται ούτε από τον κοινωνικό φορέα ούτε από ένα τυπικό ομαδικό πρόγραμμα. Η καινοτομία των Flexible Benefits της MetLife δεν περιορίζεται στις δυνατότητες κάλυψης μόνο: Η προώθηση τους στο προσωπικό γίνεται μέσα από μια ειδικά σχεδιασμένη για κάθε εργοδότη καμπάνια επικοινωνίας.

Η ενημέρωση και εγγραφή υποστηρίζεται ολιστικά, μέσω φυσικής παρουσίας στον χώρο εργασίας με co-branded υλικό που ενισχύει τη συμμετοχή του εργοδότη, τηλεφωνική εξυπηρέτηση και φυσικά την ηλεκτρονική πλατφόρμα (e-Services/FlexibleBenefits) που εξελίσσει τον παλιό τρόπο εγγραφής (χωρίς περίπλοκες κάρτες και χρονοβόρες διαδικασίες) και εκμηδενίζει τη διαχείριση από το Τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού. Τα Flexible Benefits φαίνεται πως είναι η επόμενη μέρα στον τομέα της Ομαδικής Ασφάλισης και ο καλύτερος τρόπος για τον εργοδότη να αυξήσει την αξία του προγράμματός του και παράλληλα την ικανοποίηση των εργαζομένων του.

Γιώργος Κώτσαλος, Corporate Sales Manager

«e-Services»

Λαμβάνοντας υπόψη τις προτεραιότητες και ανάγκες των πελατών μας στη σημερινή εποχή σχεδιάσαμε την πρωτοποριακή διαδικτυακή πλατφόρμα, e-Services με άμεσο στόχο να μεγιστοποιήσουμε την προστιθέμενη αξία των προγραμμάτων και να μειώσουμε παράλληλα τους χρόνους ανταπόκρισης. Προσφέρουμε υψηλού επιπέδου υπηρεσίες χωρίς κανένα επιπλέον κόστος ή επιβάρυνση, τόσο για τον εργοδότη όσο και τον εργαζόμενο, σε ένα φιλικό διαδικτυακό περιβάλλον.

Σε εταιρικό επίπεδο, οι εργοδότες έχουν άμεση πρόσβαση σε σημαντικές πληροφορίες των συμβολαίων τους, όπως οι παροχές, οι πληρωμές τους, το ιστορικό καταβολής των ασφαλίστρων. Από την άλλη πλευρά και σε επίπεδο ασφαλισμένου, παρέχεται η άμεση και εύκολη πρόσβαση σε σημαντικές πληροφορίες για τα ασφαλιστικά προγράμματα με τη MetLife. Επιπρόσθετα, μέσα στην πλατφόρμα e-Services έχουμε ενσωματώσει την εφαρμογή e-claims που προσφέρει αποκλειστικά η MetLife, η οποία εκτελεί ηλεκτρονικά την εκκαθάριση της αποζημίωσης.

Πιο συγκεκριμένα, η εφαρμογή αυτή παρέχει τη δυνατότητα υποβολής και άμεσης ηλεκτρονικής εκκαθάρισης εξωνοσοκομειακών εξόδων για τα μέλη των ομαδικών προγραμμάτων Ζωής & Υγείας, 24 ώρες το 24ωρο με πίστωση στο τραπεζικό λογαριασμό εντός 3 ημερών. Η άμεση και εύκολη πρόσβαση στις πληροφορίες βελτιώνει σε σημαντικό βαθμό την εμπειρία των εταιρειών και ασφαλισμένων, παρέχοντας μια συνολική εικόνα της σχέσης τους με τη MetLife, έτσι επιτυγχάνεται σημαντική οικονομία χρόνου και ενέργειας στη διαχείριση των ομαδικών συμβολαίων από τα αντίστοιχα τμήματα όπως της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού και της Οικονομικής Διεύθυνσης.

Γιώργος Κατσούδας, Employee Benefits & Credit Life Manager

«Maturity investment»

Η Metlife με ένα χαρτοφυλάκιο που ξεπερνάει τα 350 ομαδικά συνταξιοδοτικά προγράμματα και με περισσότερους από 35.000 ασφαλισμένους, έχει σχεδιάσει υπηρεσίες που απευθύνονται αποκλειστικά σε πρώην μέλη ομαδικών συνταξιοδοτικών προγραμμάτων παρέχοντάς μοναδικά προνόμια. Διαμορφώνοντας ενεργά την επόμενη ημέρα, φροντίζουμε να παρέχουμε στους ασφαλισμένους σύγχρονες λύσεις τοποθέτησης και επένδυσης της παροχής τους όταν εκείνοι αποχωρήσουν από την εταιρεία. Πιο συγκεκριμένα, μέσα από το πρόγραμμα Maturity Investment Plan οι ασφαλισμένοι:

  • Διατηρούν το συνταξιοδοτικό τους λογαριασμό με την οικονομική φερεγγυότητα της MetLife και άμεση πρόσβαση στο κεφάλαιό τους.
  • Διαθέτουν πρόσβαση σε διεθνείς αγορές ώστε να αξιοποιήσουν με τον βέλτιστο τρόπο τις αποταμιεύσεις.
  • Επιλέγουν μέσα από μία μεγάλη γκάμα προϊόντων και επενδυτικών εργαλείων ανάλογα με το προφίλ τους.
  • Εξασφαλίζουν πρόσβαση στις προσυμφωνημένες τιμές του συστήματος υγείας της Metlife – Advanced Benefit Club – με πανελλαδική κάλυψη (μέσω του δικτύου των νοσοκομείων, των διαγνωστικών κέντρων και του ιατρικού προσωπικού).
  • Επιτυγχάνουν οικονομική ενίσχυση της οικογένειας με μηνιαία εγγυημένη σύνταξη 1.500€ για 3 έτη, σε περίπτωση απώλειας ζωής του ασφαλισμένου από ατύχημα.
  • Διαθέτουν online ενημέρωση για την πορεία των επενδύσεων του λογαριασμού τους καθώς και ιστορικότητα των αποδόσεων.

Συνοψίζοντας λοιπόν, ο ασφαλιζόμενος είναι σε θέση να εξασφαλίσει χρόνο, μπορεί να σκεφτεί την επόμενη ημέρα με ησυχία, ενώ ταυτόχρονα διαθέτει πρόσβαση σε σύγχρονες επενδυτικές λύσεις έχοντας εξασφαλίσει παράλληλα ασφαλιστικές καλύψεις για τον ίδιο και την οικογένειά του.

Αντώνης Δένδης, Senior Account Executive, Corporate Sales

HR Excellence Awards – Dubai 2015

Τον περασμένο Νοέμβριο, το τμήμα Executive Development του ALBA Graduate Business School at The American College of Greece, τιμήθηκε με το δεύτερο βραβείο αριστείας στην κατηγορία Innovation in Executive & Leadership Development, στο διαγωνισμό HR Excellence Award 2015 που πραγματοποιήθηκε στο Ντουμπάι. Στο διαγωνισμό αξιολογήθηκαν περισσότερα από εκατό εταιρικά προγράμματα εκπαίδευσης που προσφέρονται από διεθνούς φήμης Business Schools και πολυεθνικές εταιρείες που δραστηριοποιούνται στην περιοχή των Ηνωμένα Αραβικά Εμιράτα. Το βραβείο που απονεμήθηκε στο ALBA, αφορά το πρόγραμμα «Novo Nordisk Executive Management Program in Business Studies» που σχεδιάζει και διοργανώνει για τα στελέχη της πολυεθνικής φαρμακευτικής εταιρείας Novo Nordisk.

Με αφορμή τη διεθνή αυτή βράβευση, ο Αντιπρύτανης και Ακαδημαϊκός Διευθυντής του ALBA Executive Development Δρ. Κώστας Αξαρλόγλου και η διευθύντρια του τμήματος Executive Development Μαρίνα Γρυλλάκη , μοιράζονται μαζί μας τα χαρακτηριστικά που έκαναν το πρόγραμμα να ξεχωρίσει. «Η συνεργασία με τη Novo Nordisk, συμπληρώνει δώδεκα χρόνια και έχουμε ολοκληρώσει 6 Προγράμματα ανάπτυξης στελεχών από τις θυγατρικές της Νovo Nordisk στις χώρες της Βόρειας Αφρικής, της Νότιας Αφρικής, την Ινδία, τη Μαλαισία, την Σαουδική Αραβία, την Τουρκία και τα ΗΑΕ, έχοντας πλέον, πάνω από 110 αποφοίτους. Πρόκειται για μία δυναμική σχέση συνεργασίας που εξελίσσεται και ανανεώνεται συνεχώς προκειμένου να επιτευχθεί αυτό το εξαιρετικό αποτέλεσμα».

«Η εκπαιδευτική φιλοσοφία, η δομή και ο συνδυασμός των εκπαιδευτικών ενοτήτων αποτελεί παραδοσιακά τον κορμό της επιτυχίας των προγραμμάτων του ALBA, καθώς τα μαθήματα διδάσκονται από καθηγητές που συνδυάζουν την ακαδημαϊκή αριστεία με τη σύγχρονη γνώση της αγοράς και των επιχειρηματικών πρακτικών. Στην εφαρμογή της ερευνητικής γνώσης, έρχεται να προστεθεί η προσαρμογή των μαθημάτων στο περιβάλλον, τις πρακτικές και τη στρατηγική της εταιρείας μέσα από ειδικά case studies και παραδείγματα που συνδέουν την ακαδημαϊκή θεωρία με τη γνώση που εφαρμόζεται στην εταιρεία και στην αγορά που δραστηριοποιείται. Παράλληλα, οι συμμετέχοντες καλούνται να προετοιμάσουν ομαδικές εργασίες που αφορούν τη χρήση αυτής της γνώσης στην επίλυση συγκεκριμένων προκλήσεων που αντιμετωπίζει η εταιρεία.

«Η πολύχρονη συνεργασία με τη Novo Nordisk μας έχει βοηθήσει συνολικά να διαμορφώσουμε τα κριτήρια και τις δεξιότητες για την επιτυχημένη συνεργασία με τις εταιρείες για τις οποίες δημιουργούμε προγράμματα εκπαίδευσης:

  • Εμπιστοσύνη: H δημιουργία και η ανανέωση της εμπιστοσύνης συνδέεται άμεσα με την αίσθηση του «κοινού σκοπού» ανάμεσα στο ALBA και την εταιρεία.
  • Δημιουργικότητα: H δημιουργικότητα, οδηγεί σε καινοτόμα προγράμματα τόσο από πλευράς περιεχομένου, όσο και από πλευράς δημιουργίας ενός αυθεντικού πλαισίου μάθησης και συν-δημιουργίας της γνώσης.
  • Πολιτισμική Νοημοσύνη: H κατανόηση και η προσαρμογή στην κουλτούρα και τις αξίες των συμμετεχόντων αλλά και η αξιοποίηση της ξεχωριστής αξίας που κάθε εταιρεία και κάθε συμμετέχων προσφέρει στη διαδικασία της μάθησης, αποτελούν βασικό κριτήριο επιτυχίας.
  • Ανθεκτικότητα: Η αμείωτη προσπάθεια για επίλυση των προκλήσεων που προκύπτουν κατά τη διάρκεια κάθε προγράμματος και η δυνατότητα δημιουργίας και διάχυσης θετικού κλίματος μάθησης, καθιστά την μαθησιακή εμπειρία πολύτιμη για όλα τα εμπλεκόμενα μέρη».

«Για το ALBA Executive Development, κάθε εταιρεία είναι μοναδική και κάθε εκπαιδευτική συνεργασία φέρει την αυθεντικότητα και τη μοναδικότητα της εταιρείας και των συμμετεχόντων της. Πιστοί στο motto του ALBA “Business Unusual”, στόχος μας είναι να μετατρέπουμε κάθε συνεργασία κι εμπειρία, σε “Learning Unusual”».

e-learning: Ένα «κλικ» στον κόσμο της γνώσης

Σύμφωνα με μελέτη του Henley Business School, ένα αμιγώς «e-learning πρόγραμμα προτιμάται ελάχιστα ως μέθοδος εκπαίδευσης και ανάπτυξης από τα στελέχη των εταιρειών». Πιο συγκεκριμένα, σύμφωνα με την ετήσια Corporate Learning Priorities Survey του Henley Business School, στην οποία συμμετείχαν 368 στελέχη από 39 χώρες, μόλις το 6% των ανώτερων εκτελεστικών και διοικητικών στελεχών και το 7% των μεσαίων στελεχών προτιμούν το e-learning ως μέθοδο εκπαίδευσης και ανάπτυξης. Αντιθέτως, το coaching φαίνεται ότι καθίσταται ολοένα και πιο δημοφιλές, ειδικά ανάμεσα στην ανώτερη διοίκηση. Περίπου τα δύο τρίτα (65%) των ανώτερων στελεχών δήλωσε ότι το coaching ήταν η προτιμώμενη μέθοδος εκπαίδευσης και ανάπτυξης.

Τα ευρήματα της έρευνα είναι ενδιαφέροντα, αποκαλύπτουν όμως ένα μόνο κομμάτι της ευρύτερης εικόνας. Και ενώ είναι αληθές ότι η μικτή προσέγγιση καθίσταται ολοένα και περισσότερο η δημοφιλής επιλογή, είναι επίσης αληθές ότι λειτουργεί συμπληρωματικά και σίγουρα δεν αντικαθιστά τις λύσεις e-learning, οι δυνατότητες των οποίων είναι σημαντικά διευρυμένες, για κάθε είδους εκπαίδευση που μπορεί να χρειάζονται οι σύγχρονες εταιρείες.

Γιατί οι εταιρείες χρησιμοποιούν το e-learning;
Η παραδοσιακή εκπαίδευση μέσα στην αίθουσα είναι μία εξαιρετική επιλογή για την ενίσχυση της εκπαίδευσης που προσφέρει ένα e- learning πρόγραμμα και επιτρέπει στους εκπαιδευόμενους να απευθύνουν ερωτήματα και να προσεγγίσουν την εκπαίδευση από μία διαφορετική γωνία. Ωστόσο, εμπεριέχει και σημαντικά μειονεκτήματα, καθώς όπως όλοι γνωρίζουμε από τα μαθητικά μας κιόλας χρόνια, η πρόσωπο με πρόσωπο εκπαίδευση είναι τόσο καλή όσο ο διδάσκων. Είναι επίσης ακριβή και σχετικά αργή στην υλοποίησή της, ειδικά για τους μεγάλους οργανισμούς.

Ταυτόχρονα, είναι δύσκολο να παρακολουθήσει κανείς και να ελέγξει τα αποτελέσματα του μαθήματος σε μία διδακτική αίθουσα, όπου μπορεί να μην υπάρχει η διαδικασία της αξιολόγησης ή ακόμα ο εκπαιδευόμενος μπορεί να είναι ιδιαίτερα ντροπαλός ώστε να συμμετάσχει πλήρως. Από την άλλη πλευρά, στο e-learning, ο κατάλληλος σχεδιαστής μπορεί να δημιουργήσει ένα ιδιαίτερα προσωποποιημένο πρόγραμμα, το οποίο λαμβάνει υπόψη τις κοινωνικές και συνεργατικές πλευρές της μάθησης. Θα πρέπει να υπογραμμίσουμε σε αυτό το σημείο το γεγονός ότι η δημοτικότητα του e-learning εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από το πώς το πρόγραμμα αναπτύσσεται και παραδίδεται.

Όπως φαίνεται και από την έρευνα του Henley Business School, μπορεί να υπάρχει μία πτώση στην online εταιρική εκπαίδευση. Τα πολυάσχολα προγράμματα, τα μερικές φορές μη δομημένα εργασιακά περιβάλλοντα και άλλοι παράγοντες να καταστήσουν δύσκολη αφενός την ανεύρεση του απαιτούμενου χρόνου, αφετέρου την εστίαση στους εκπαιδευτικούς στόχους. Ωστόσο, από την άλλη, η πρακτική εμπειρία δείχνει ότι η online εκπαίδευση ανθίζει. Καταρχήν, ο σχεδιασμός και οι τεχνολογίες του e-learning διαρκώς εξελίσσονται και βελτιώνονται, ενώ ολοένα και περισσότερο αντανακλούν τις ανάγκες του εκπαιδευόμενου με μεγαλύτερη ακρίβεια από ότι οι περισσότερο παραδοσιακές μέθοδοι του μαυροπίνακα. Ένα μεγάλο ποσοστό εργαζομένων, οι οποίοι είναι ιδιαίτερα πολυάσχολοι με την καθημερινή τους εργασία, σπουδαιολογούν την ευκολία και την ευελιξία που παρέχει το e-learning.

Το e-learning έρχεται για να καλύψει βασικές ανάγκες του σύγχρονου επιχειρείν. Όπως εξηγεί η Αμαλία Χατζηαναστασίου, e-learning Consultant, Visible, «Οι επιχειρήσεις σήμερα αναζητούν ευέλικτους και αποτελεσματικούς τρόπους εκπαίδευσης των εργαζομένων λαμβάνοντας υπόψη το χρόνο και το κόστος. Μέσω του e-learning, οι επιχειρήσεις έχουν τη δυνατότητα να καλύψουν ουσιαστικές ανάγκες όπως:

  • Μεγάλο αριθμό εργαζομένων που χρειάζεται να εκπαιδευτεί σε εύλογο χρονικό διάστημα.
  • Μεγάλη διασπορά σε διάφορα σημεία της χώρας, όπου πολλές φορές δεν είναι εφικτή, κυρίως ως προς το χρόνο και το κόστος, η παρουσία εκπαιδευτή.
  • Εξοικονόμηση χρόνου και κόστους.
  • Απόσβεση του εκπαιδευτικού προγράμματος (Return On Investment – ROI), δηλαδή πως θα αυξήσουν το οικονομικό αποτέλεσμα για την εταιρεία τους μέσω της επένδυσης που θα έκαναν σε ένα εκπαιδευτικό πρόγραμμα».

Πλεονεκτήματα
Ποια είναι τα πλεονεκτήματα του e-learning, ειδικά σε σχέση με τις παραδοσιακότερες μεθόδους εκπαίδευσης τα οποία το καθιστούν ολοένα και περισσότερο ελκυστικό; Σύμφωνα με την Α. Χατζηαναστασίου «Τα σημαντικότερα πλεονεκτήματα του e-learning είναι ότι προσφέρει:

  • Εκπαίδευση από παντού, γραφείο, σπίτι κ.λπ., οποιαδήποτε ώρα, μέσω του Internet.
  • Εξοικονόμηση χρόνου σε σχέση με τη συμβατική εκπαίδευση στην αίθουσα κι αυτό γιατί η ύλη του e-learning είναι συμπτυγμένη χωρίς διαλείμματα και παρεμβολές.
  • Εξοικονόμηση κόστους σε λειτουργικά έξοδα (π.χ. αίθουσες, έντυπο υλικό) και εισηγητές.
  • Εξοικονόμηση κόστους και χρόνου μετακινήσεων των εργαζομένων.
  • Μαζική και ταυτόχρονη εκπαίδευση για μεγάλο πληθυσμό εργαζομένων.
  • Ευελιξία ώστε να μπορεί να υποστηρίξει τη μάθηση και κατά τη διάρκεια της εργάσιμης ημέρας.
  • Τη δυνατότητα συνδυασμού μεθόδων εκπαίδευσης (Blended Learning)».

Τα συστατικά μίας διαδραστικής e-learning στρατηγικής
Το υψηλού επιπέδου περιεχόμενο, ο ελκυστικός σχεδιασμός και η εύκολη πλοήγηση είναι τα τρία πιο σημαντικά συστατικά για ένα επιτυχημένο e-learning course. Ωστόσο, ένα από τα πλέον απαραίτητα στοιχεία, που συχνά όμως παραβλέπεται, είναι η διαδραστικότητα. Θα πρέπει να σημειωθεί ότι ακόμα και τα πλέον ποιοτικά e-learning courses δεν πρόκειται να επιφέρουν τα αναμενόμενα αποτελέσματα και να ανταποκριθούν στις προσδοκίες αν ο εκπαιδευόμενος δεν είναι αποφασισμένος και αφοσιωμένος στο να μάθει. Παράλληλα, οι εκπαιδευόμενοι δεν θα αποκομίσουν τα μέγιστα από την εκπαίδευση, με δεδομένο ότι είναι λιγότερο πιθανόν να αφομοιώσουν και να διατηρήσουν τη γνώση και τις πληροφορίες που παρέχονται στο μάθημα. «Η τελευταία τάση στην εξ’ αποστάσεως εκπαίδευση είναι η αξιολόγηση της εμπέδωσης όσων έχουμε παρακολουθήσει.

Η τεχνολογία σήμερα μας δίνει τη δυνατότητα να προσφέρουμε ολοκληρωμένες λύσεις, όπως αυτοματοποιημένες πλατφόρμες εκπαίδευσης/εξάσκησης/αξιολόγησης στις οποίες αποκτούμε πρόσβαση από οπουδήποτε επιθυμούμε και προσαρμόζουμε την ύλη εκπαίδευσης ακριβώς στις απαιτήσεις της επιχείρησης και στις ανάγκες του κάθε εργαζόμενου. Έτσι, μεγιστοποιούμε τα οφέλη από τη χρήση νέων τεχνολογιών εκπαίδευσης, καθώς εξοικονομούμε χρήματα και χρόνο, χωρίς να επιβαρύνουμε τους εργαζόμενους με περιεχόμενο χαμηλού επιπέδου με το οποίο είναι ήδη εξοικειωμένοι. Άλλωστε, εν έτη 2016 είναι αναχρονιστικό να αναφερόμαστε στο e-learning έχοντας κατά νου μόνο την παρακολούθηση βιντεομαθημάτων», υπογραμμίζει ο Στέλιος Λαμπρόπουλος, συνιδρυτής Infolearn-TEST4U.

1. Διασφαλίστε ότι το περιεχόμενο είναι σχετικό και επί του θέματος: Το υψηλής ποιότητας και ουσιαστικό περιεχόμενο θα ενισχύσει τη δέσμευση των εκπαιδευόμενων και θα τους παρακινήσει να μάθουν. Από την άλλη, οι γενικές και όχι συγκεκριμένες πληροφορίες δεν επιφέρουν καμία προστιθέμενη αξία στο πρόγραμμα, ενώ μπορεί να οδηγήσουν τον εκπαιδευόμενο ακόμα και να αμφισβητήσει την αξία του προγράμματος συνολικά. Το ζητούμενο, λοιπόν, θα πρέπει να είναι η σχετικότητα με το θέμα, καθώς και η διασφάλιση της διαρκούς παροχής πληροφοριών που θα βοηθήσουν τους εκπαιδευόμενους να βελτιώσουν τις γνώσεις τους, καθώς και τις επιθυμητές ικανότητες. Το κλειδί στον καθορισμό του τι είναι και τι δεν είναι σχετικό για ένα διαδραστικό e-learning πρόγραμμα βρίσκεται στο τι οι εκπαιδευόμενοι σπουδαιολογούν και τι θεωρούν σημαντικό, σε συνδυασμό φυσικά με ότι θεωρεί η εταιρεία ότι θα πρέπει να συμπεριλαμβάνεται στο πρόγραμμα. Η χρυσή τομή ανάμεσα στα δύο αυτά, αποτελεί ένα κρίσιμο βήμα για την ανάπτυξη μίας e-learning στρατηγικής που θα παρέχει τα βέλτιστα οφέλη τόσο για την εταιρεία όσο και για τους εργαζόμενους.

2. Η εξερεύνηση είναι το κλειδί για τη δέσμευση του εκπαιδευόμενου: Είναι σημαντικό να δοθεί στους εκπαιδευόμενους η δυνατότητα να εξερευνήσουν το πρόγραμμα, εφόσον ο στόχος είναι η διαδραστικότητα. Συμπεριλάβετε links στα οποία οι εκπαιδευόμενοι μπορούν απλώς να κλικάρουν προκειμένου να δουν περισσότερα για το θέμα, δημιουργείστε ιστορίες, οι οποίες ενισχύουν τη διαδραστικότητα, ενσωματώστε οπτικά στοιχεία που καθιστούν το θέμα πιο ελκυστικό και ενθαρρύνετε τους εκπαιδευόμενους να προβούν σε περαιτέρω διερεύνηση, προσφέροντας links για άλλες σελίδες που μπορεί να έχουν ενδιαφέρον. Όλα αυτά τα βασικά στοιχεία θα σας επιτρέψουν να δημιουργήσετε διαδραστικά e-learning courses, τα οποία με τη σειρά τους ενισχύουν τη δέσμευση του εκπαιδευόμενου, καθώς και την επιθυμία του να επιστρέφει συνεχώς σε αναζήτηση περισσότερης γνώσης και πληροφόρησης.

3. Δημιουργήστε διαδραστικά, βασισμένα στην πραγματικότητα σενάρια: Το πιο ισχυρό, ίσως, εργαλείο που είναι διαθέσιμο για την ανάπτυξη μίας διαδραστικής στρατηγικής απομακρυσμένης μάθησης, είναι τα βασισμένα στην πραγματικότητα e-learning σενάρια. Η ενσωμάτωση πραγματικών παραδειγμάτων και προβλημάτων στο e-learning μάθημα δίνει την ευκαιρία να προσελκύσετε τους εκπαιδευόμενους αλλά και να δείξετε, στην πράξη, πώς η αποκτηθείσα γνώση μπορεί να εφαρμοστεί πέρα από τα πλαίσια της εκπαίδευσης. Για παράδειγμα, αν σχεδιάσετε ένα σενάριο το οποίο επιτρέπει στους εκπαιδευόμενους να αξιοποιήσουν τις δεξιότητες που έχουν αποκτήσει κατά τη διάρκεια του μαθήματος, όπως για παράδειγμα η επίλυση ενός τεχνικού προβλήματος ή μία περίπτωση εξυπηρέτησης πελάτη, τότε αποκτούν μία πολύτιμη εμπειρία η οποία μπορεί να αξιοποιηθεί «πάνω στη δουλειά» αργότερα. Το να κάνετε αυτά τα σενάρια διαδραστικά, συμπεριλαμβάνοντας βίντεο, εικόνες και ήχο, θα σας επιτρέψει να δημιουργήσετε ένα καθηλωτικό και αποτελεσματικό εκπαιδευτικό περιβάλλον το οποίο θα παρακινεί και θα δεσμεύει τον εκπαιδευόμενο.

4. Ενσωματώστε κουίζ και αξιολογήσεις στο τέλος κάθε ενότητας ή μαθήματος: Η ύπαρξη κουίζ και τεστ στο τέλος κάθε μαθήματος, δεν επιτρέπει μόνο στη Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων και την εταιρεία να αξιολογήσουν την αποτελεσματικότητα του μαθήματος, αλλά επίσης, προσφέρει στους εκπαιδευόμενους τη δυνατότητα να μετρήσουν την πρόοδό τους και να συνοψίσουν τα όσα έχουν μάθει. Κάντε τα κουίζ διαδραστικά, συμπεριλαμβάνοντας βασισμένα στην πραγματικότητα προβλήματα, τα οποία οι εκπαιδευόμενοι θα πρέπει να επιλύσουν χρησιμοποιώντας τις νεο-αποκτηθείσες γνώσεις τους και δεξιότητες. Συμπεριλάβετε τεστ που περιλαμβάνουν βίντεο ή/ και audio ερωτήματα. Προσφέρετε point-and-click παιχνίδια που εξετάζουν τη γνώση μεν, ενισχύουν τη δέσμευση και τη διασκέδαση δε. Αυτά τα κουίζ στο τέλος του μαθήματος συμβάλλουν αφενός στο να μη γίνεται το μάθημα βαρετό, αφετέρου ενισχύουν το βαθμό διατήρησης της γνώσης.

5. Αξιοποιείστε τα συναισθήματα των εκπαιδευόμενων: Οι συναισθηματικές αντιδράσεις μπορούν επίσης να βοηθήσουν τους εκπαιδευόμενους να αφομοιώσουν καλύτερα, και να κάνουν κτήμα τους, νέες πληροφορίες ή δεξιότητες. Η χρήση βίντεο που μπορεί να προκαλέσουν μία συναισθηματική αντίδραση ή εικόνων οι οποίες μπορεί να τους επιτρέψουν μία προσωπική συσχέτιση ή αναφορά, αποτελούν στοιχεία κλειδιά για μία διαδραστική εμπειρία. Αναζητείστε ενδιαφέροντα, ανθρώπινα παραδείγματα, όπως πραγματικές ειδήσεις ή γεγονότα, τα οποία σχετίζονται με το θέμα και ενσωματώστε τα στο μάθημα. Θα πρέπει σε αυτό το σημείο να σημειωθεί ότι δεν είναι απαραίτητο αυτά τα παραδείγματα να «σοκάρουν», καθώς κάτι τέτοιο ενέχει τον κίνδυνο να απομακρύνει την προσοχή από το βασικό περιεχόμενο του μαθήματος.


6. Ενθαρρύνετε την ομαδική συνεργασία: Κάντε τους εκπαιδευόμενους να επικοινωνούν μεταξύ τους, ακόμα και αν το e- learning πρόγραμμα είναι επικεντρωμένο γύρω από την ασύγχρονη εκπαίδευση. Ξεκινήστε ομαδικές συζητήσεις σε διαδικτυακά forum, ενθαρρύνετέ τους να επιλύσουν προβλήματα συλλογικά μέσω ομαδικών chat online και ενσωματώστε τα sites κοινωνικής δικτύωσης στην e- learning στρατηγική. Η ομαδική συνεργασία σάς επιτρέπει να συμπεριλάβετε το ανθρώπινο στοιχείο στο πρόγραμμα, παρά το γεγονός ότι οι εκπαιδευόμενοι μπορεί να μην συναντιούνται πρόσωπο με πρόσωπο. Η ανθρώπινη αλληλεπίδραση προσφέρει στους εκπαιδευόμενους τη δυνατότητα να διδαχτούν ο ένας από τις εμπειρίες του άλλου και να διερευνήσουν το θέμα του μαθήματος σε βάθος μέσα σε ένα ομαδικό περιβάλλον.

7. Κάντε το e-learning course ελκυστικά αισθητικά: Ένα e- learning πρόγραμμα που περιλαμβάνει μία ποικιλία διαφορετικών multimedia στοιχείων και είναι αισθητικά ελκυστικό θα είναι περισσότερο διαδραστικό από ένα που βασίζεται αποκλειστικά σε γραπτό περιεχόμενο. Χρησιμοποιείστε γραμματοσειρές που είναι οπτικά ευχάριστες και βίντεο που καθιστούν ένα δυνητικά επαναλαμβανόμενο ή ένα «στεγνό» θέμα πιο ελκυστικό και δεσμευτικό. Ένα e-learning πρόγραμμα που είναι μοναδικό και τραβάει την προσοχή, βοηθάει τους εκπαιδευόμενους να συνδεθούν με το περιεχόμενο και να αποκομίσουν τα μέγιστα από την εκπαιδευτική τους εμπειρία.

Θα πρέπει σε αυτό το σημείο να σημειωθεί ότι τα βίντεο, οι εικόνες και όποια άλλα διαδραστικά στοιχεία συμπεριληφθούν στο πρόγραμμα δεν θα πρέπει να επισκιάζουν τον πυρήνα του περιεχομένου. Για παράδειγμα, θα πρέπει να αποφεύγεται η χρήση πληθώρας γραφικών σε κάθε σελίδα, αν πιστεύετε ότι αυτό μπορεί να αποσπάσει την προσοχή του εκπαιδευόμενου από το περιεχόμενο. Χρησιμοποιείστε multimedia και οπτικά στοιχεία μόνο εφόσον αυτά είναι σχετικά με το πρόγραμμα e-learning και μόνο εφόσον θα βοηθήσουν την προβολή των αρχών ή ιδεών του μαθήματος, και δεν θα λειτουργήσουν αποσπαστικά προς τις σημαντικές πλευρές του μαθήματος.

Το κατάλληλο πρόγραμμα και ο πάροχος
Εγκυρότητα, πλούσιο και ποιοτικό περιεχόμενο, αλλά και εστίαση στις εκπαιδευτικές ανάγκες των ενηλίκων είναι εκ των βασικών χαρακτηριστικών που θα πρέπει να διασφαλίζονται κατά την επιλογή ενός προγράμματος e-learning. «Τα εκπαιδευτικά προγράμματα δημιουργούν αξία μόνο όταν υπάρχει μεταφορά των νέων γνώσεων και δεξιοτήτων στην καθημερινή εργασία. Το κατάλληλο πρόγραμμα e-learning πρέπει καταρχήν να υποστηρίζεται από έναν αξιόπιστο φορέα ανάπτυξης λύσεων e-learning, που θα εγγυάται την εγκυρότητα και την επικαιροποίηση του υλικού. Πρέπει να είναι σωστά σχεδιασμένο με πλούσιο και ποιοτικό περιεχόμενο που να καλύπτει όλους τους τύπους μάθησης και τις απαιτήσεις της κάθε θέσης εργασίας και να είναι βασισμένο στις αρχές μάθησης ενηλίκων που δίνουν βαρύτητα στην επίλυση προβλημάτων, στην κριτική σκέψη, στη συμμετοχή του εκπαιδευόμενου, στην αυτο-διαχείριση και τη βιωματική μάθηση.

Παράλληλα, το πληροφοριακό περιεχόμενο (όπως on line books, video, ιστοσελίδες, εγχειρίδια κ.λπ.) θα πρέπει να είναι εύκολα προσβάσιμο μέσω απλής αναζήτησης ώστε να μπορεί να προσφέρει just in time υποστήριξη της απόδοσης για τους εργαζόμενους. Η τεχνολογική αρτιότητα και ποιότητα του ψηφιακού εκπαιδευτικού υλικού είναι επίσης ένα ζητούμενο καθώς οι εκπαιδευόμενοι έχουν, λόγω της έκθεσης τους στις νέες τεχνολογίες, αυξημένες απαιτήσεις», επισημαίνει η Α. Χατζηαναστασίου.

Μέσα σε αυτό το πλαίσιο, η επιλογή όχι απλώς του κατάλληλου προγράμματος αλλά και του κατάλληλου παρόχου αποτελεί κρίσιμο παράγοντα για τη σωστή ανάπτυξη και λειτουργία του e-learning, αλλά και για την ίδια την επιτυχία του προγράμματος. «Η τεχνογνωσία του παρόχου και η εξειδίκευσή του στο αντικείμενο θα καθορίσουν και την καταλληλόλητα της προτεινόμενης λύσης, η υλοποίηση της οποίας θα πρέπει να προσφέρει μεγάλα περιθώρια προσαρμογής και ευελιξίας στην επιχείρηση», εξηγεί ο Σ. Λαμπρόπουλος και συμπληρώνει ότι «Τα στελέχη του HR θα πρέπει να αναπτύξουν μία σχέση μακροχρόνιας συνεργασίας και να θεωρούν τον πάροχο e-learning ως στρατηγικό συνεργάτη τους, ώστε να μπορούν να στηριχθούν σε αυτόν και να εντάξουν την εκπαίδευση στο ευρύτερο πλαίσιο εκπλήρωσης των οργανωσιακών στόχων. Θα πρέπει να δοθεί μεγάλη σημασία κατά την επιλογή του κατάλληλου προγράμματος εξ’ αποστάσεως εκπαίδευσης, καθώς το πλήθος των επιλογών είναι μεγάλο και συχνά είναι δύσκολο να εντοπιστούν οι ποιοτικές λύσεις».

Παρομοίως, η Α. Χατζηαναστασίου εξηγεί ότι, «Ο ρόλος του εξωτερικού παρόχου είναι πολύ σημαντικός γιατί πρέπει να καθοδηγεί και να συμβουλεύει τις επιχειρήσεις να σχεδιάσουν το εκπαιδευτικό τους πρόγραμμα ώστε να προσφέρουν τα σωστά εκπαιδευτικά αντικείμενα και μεθόδους, τη σωστή χρονική στιγμή μεγιστοποιώντας το βαθμό επιτυχίας. Ενδεικτικά ένα εκπαιδευτικό σχέδιο e-learning για τις επιχειρήσεις μπορεί να περιλαμβάνει του εξής παράγοντες:

  • Business Case για το e-learning
  • Κουλτούρα Μάθησης
  • Προώθηση και Μάρκετινγκ
  • Υιοθέτηση από τους εργαζόμενους
  • Σχέδιο Μικτής Εκπαίδευσης (Blended Learning)
  • Αξιολόγηση της εκπαίδευσης».

Το e-learning αποτελεί μία επένδυση για την εταιρεία, και όπως σε κάθε επένδυση είναι σημαντικό να μετρηθεί η απόδοσή της (ROI), ώστε να κατανοηθεί πλήρως και η αξία την οποία αντλεί από το πρόγραμμα η εταιρεία αλλά και οι εργαζόμενοι. Για να ξεκινήσει η μέτρηση του ROI των e-learning προγραμμάτων, θα πρέπει να απαντηθούν κάποια ερωτήματα:

  • Πώς το πρόγραμμα βοήθησε το ανθρώπινο δυναμικό να ανταποκριθεί στους στόχους και τις επιδιώξεις του business plan;
  • Πόσο θα αυξήσει η εταιρεία τα έσοδα, ή θα μειώσει τις δαπάνες ή θα εξοικονομήσει από την αποτροπή παραβίασης μίας νομοθεσίας;
  • Μπορεί η επίδραση στην επιχείρηση να αποδειχτεί;
  • Μπορεί η επένδυση να ποσοτικοποιηθεί;
  • Έχει η απόδοση της εταιρείας βελτιωθεί ως αποτέλεσμα του προγράμματος;

Φυσικά, υπάρχουν αρκετά ακόμα ερωτήματα, ανάλογα με τις ιδιαίτερες ανάγκες κάθε εταιρείας, αλλά και ανάλογα με το εκάστοτε πρόγραμμα, τις οποίες η Διοίκηση του Ανθρώπινου Δυναμικού καλείται να απαντήσει προκειμένου να προβεί σε μία ολοκληρωμένη αξιολόγηση του προγράμματος και των αποτελεσμάτων του. Από τη στιγμή που θα τεθούν και θα απαντηθούν αυτά τα ερωτήματα, το HR μπορεί να προχωρήσει σε ένα framework μέτρησης, το οποίο μπορεί να βοηθήσει στη μέτρηση και τη βελτίωση της επίδρασης και της αξίας των e-learning προγραμμάτων. Μία απλή, αλλά αποτελεσματική μέθοδος περιλαμβάνει το σχεδιασμό, την υλοποίηση, την επιθεώρηση και την ανάλυση των αποτελεσμάτων. Υπάρχουν αρκετοί τρόποι ώστε το HR να αποκομίσει μία ακριβή εικόνα για την επιτυχία οποιουδήποτε προγράμματος εκπαίδευσης.

Επίβλεψη των εργαζομένων και αξιολόγηση των επιδόσεων: Επιθεωρείστε την επίδραση στην απόδοση των εργαζομένων ως κομμάτι της τακτικής διαδικασίας αξιολόγησης.

Αξιολόγηση της επιχειρηματικής απόδοσης: Η αποτελεσματικότητα της εκπαίδευσης μπορεί να αξιολογηθεί μέσα από τη μέτρηση απτών δεικτών απόδοσης (performance indicators), όπως η μείωση των λαθών ή η μείωση των απουσιών και του turnover.

Ποιοτικές βελτιώσεις: Η βελτίωση στο feedback των πελατών, η καλύτερη συνεργασία, τα λιγότερα παράπονα πελατών, η ανάπτυξη της καινοτομίας εντός του οργανισμού είναι βελτιώσεις που μπορεί να επιφέρει ένα πρόγραμμα εκπαίδευσης.

Η γνώμη των πελατών: Μία απλή έρευνα για συγκεκριμένες πλευρές της παροχής υπηρεσιών μπορεί να προσφέρει μία πολύ καλή γνώση σχετικά με το κατά πόσο έχει επιτευχθεί βελτίωση ως αποτέλεσμα της επένδυσης σε ένα πρόγραμμα e-learning.

Όπως υποστηρίζει ο Σ. Λαμπρόπουλος «Η εξ’ αποστάσεως εκπαίδευση θεωρείται αποτελεσματική όταν αναπαριστά πραγματικές συνθήκες εργασίας και αποδοτική όταν προβλέπει τρόπους αξιολόγησης του βαθμού εμπέδωσης της ύλης. Μόνο έτσι η εταιρεία αποκτά μία ξεκάθαρη εικόνα του αποτελέσματος της επένδυσης στην οποία στόχευε. Παράλληλα, το λογισμικό θα πρέπει να προβλέπει την καταγραφή της προόδου των εργαζομένων και να παρέχει τη δυνατότητα πρόσβασης από οπουδήποτε. Φυσικά, για να θεωρηθεί κατάλληλο ένα λογισμικό θα πρέπει να διαθέτει το χαρακτηριστικό της ευελιξίας, ώστε να επιτρέπει την ανάπτυξη λύσεων προσαρμοσμένων στις ανάγκες της κάθε επιχείρησης, με στόχο τη μείωση του κόστους και την αύξηση της αποτελεσματικότητας της εκπαίδευσης».

Το e-learning στο ελληνικό επιχειρείν
Οι ελληνικές επιχειρήσεις φαίνεται ότι έχουν αναγνωρίσει την αξία και το ρόλο του e-learning στην εκπαίδευση και την ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού τους, και κατ’ επέκταση στη βιωσιμότητα και ανάπτυξη της ίδιας της εταιρείας. Όπως εξηγεί η Α. Χατζηαναστασίου «Το πρόσωπο της επαγγελματικής εκπαίδευσης έχει αλλάξει. Σύμφωνα με διεθνείς έρευνες η χρήση του e-learning από το 2001 έως σήμερα έχει τριπλασιαστεί. Δεν είναι πλέον εφικτό να αναπτύσσουμε το ανθρώπινο κεφάλαιο της εταιρείας μας με μια μόνο μέθοδο. Η σημερινή κατάσταση απαιτεί out of the box thinking, που να συνδυάζει τα πλεονεκτήματα πολλών διαφορετικών μεθόδων, για να μεγιστοποιήσουμε το αποτέλεσμα για το πολυτιμότερο αγαθό της εταιρείας μας – τους ανθρώπους της. Τα τελευταία χρόνια το e-learning παρουσιάζει συνεχή αυξητική τάση και στην ελληνική αγορά. Είτε ως μεμονωμένη μέθοδος εκπαίδευσης είτε σε συνδυασμό και με άλλες μεθόδους (blended learning), ανταποκρίνεται πλέον και στις πιο εξειδικευμένες ανάγκες κάθε επιχείρησης».

Στο ίδιο μήκος κύματος, ο Σ. Λαμπρόπουλος συμπληρώνει ότι «Οι ελληνικές επιχειρήσεις, αντιλαμβανόμενες τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα της εξ’ αποστάσεως εκπαίδευσης, έχουν προχωρήσει σε σημαντικές επενδύσεις τόσο στην εκπαίδευση, όσο και στην αξιολόγηση του βαθμού εμπέδωσής της. Η ύφεση στην οποία βρίσκεται η ελληνική οικονομία όχι μόνο δεν αποτέλεσε ανασταλτικό παράγοντα, αλλά συνετέλεσε στην ανάδειξη της ανάγκης αξιολόγησης του βαθμού γνώσης και εμπέδωσης με μετρήσιμα δεδομένα. Θα λέγαμε ότι η οικονομική ύφεση αποτέλεσε αφορμή για εφαρμογή της γνώριμης φράσης «Αν δεν έχεις τον τρόπο να το κάνεις σωστά, πρέπει να βρεις τον χρόνο και το χρήμα να το κάνεις ξανά».

Διοίκηση και Προσωπικότητα

Τα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας επηρεάζουν τον τρόπο άσκησης της διοίκησης και αναλύονται διεξοδικά στο μοντέλο πέντε παραγόντων προσωπικότητας των Costa και McCrae, (1992). Το μοντέλο των πέντε παραγόντων προσωπικότητας σύμφωνα με τους ίδιους, αναφέρει ότι οι πέντε παράγοντες προσωπικότητας είναι ο νευρωτισμός, η εξωστρέφεια, το άνοιγμα στην εμπειρία, η προσήνεια και η ευσυνειδησία. Τα άτομα που έχουν νευρωτισμό εμφανίζουν στοιχεία ευερεθιστότητας, συναισθηματικής αστάθειας, θλίψης και ανησυχίας. Εν συνεχεία, τα άτομα που έχουν εξωστρέφεια παρουσιάζουν δείγματα αυτοπεποίθησης, ενθουσιασμού, συναισθηματικής εκφραστικότητας και θετικότητας στον τρόπο σκέψης τους και στην συμπεριφορά τους.

Ακολούθως, τα άτομα που είναι ανοιχτά προς την εμπειρία εμφανίζουν στοιχεία διορατικότητας, φαντασίας και τα ενδιαφέροντα τους εκτείνονται σε ευρύ φάσμα δραστηριοτήτων. Ακόμη, τα άτομα που έχουν προσήνεια παρουσιάζουν δείγματα εμπιστοσύνης, στοργής, αλτρουισμού και ευγένειας. Τέλος, τα άτομα που έχουν ευσυνειδησία λαμβάνουν αποφάσεις εξετάζοντας προσεκτικά όλες τις λεπτομέρειες των ζητημάτων, ενεργούν βάσει της λογικής και επεξεργάζονται όλα τα στοιχεία ευσυνείδητα βάσει αναλυτικού συλλογισμού.

Έρευνα για τη συσχέτιση της Διοίκησης με την Προσωπικότητα
Ερεύνησα το θέμα της αλληλεπίδρασης της Διοίκησης με την προσωπικότητα, χρησιμοποιώντας ερωτηματολόγια για τη συμπεριφορά της Διοίκησης και για την προσωπικότητα για να εντοπίσω τη συσχέτιση της Διοίκησης με την προσωπικότητα. Η έρευνα διεξήχθη σε δείγμα 204 φοιτητών, εκ των οποίων οι 103 ήταν άνδρες και οι 101 ήταν γυναίκες από 23 έως 48 ετών, με μέσο όρο ηλικίας τα 30,05 έτη. Η έρευνα έγινε σε 191 ενεργούς μεταπτυχιακούς φοιτητές και σε 13 ενεργούς διδακτορικούς φοιτητές που προέρχονταν από τρία Ελληνικά Πανεπιστήμια φοίτησης (Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών, Πανεπιστήμιο Πειραιώς και Εθνικό Μετσόβιο Πολυτεχνείο). Τα τμήματα στα οποία διεξήχθη η έρευνα, ήταν διοικητικά τμήματα για να υπάρχει συνάφεια με το αντικείμενο που διαπραγματεύεται το θέμα της έρευνας και για να κατέχουν οι φοιτητές διοικητικές γνώσεις, ώστε να μπορέσουν να απαντήσουν ώριμα στα διοικητικά θέματα που περιλαμβάνονταν στα ερωτηματολόγια βάσει των χαρακτηριστικών της προσωπικότητας τους.

Συμπεράσματα της έρευνας
Συνδυαστικά από τις απαντήσεις των δύο ερωτηματολογίων που χρησιμοποιήθηκαν για την έρευνα, δηλαδή του ερωτηματολογίου για την συμπεριφορά της Διοίκησης και του ερωτηματολογίου προσωπικότητας, προέκυψαν εύλογα συμπεράσματα πως υπάρχει σύνδεση της προσωπικότητας των ατόμων με την συμπεριφορά της άσκησης της Διοίκησης, καθώς επίσης υπάρχει συσχέτιση των χαρακτηριστικών της προσωπικότητας των ατόμων με την άσκηση της Διοίκησης. Επίσης, παρατηρήθηκε ότι τα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας του ατόμου επηρεάζουν τον τρόπο Διοίκησης και η προσωπικότητα του ατόμου συμβάλλει, έτσι ώστε η Διοίκηση να είναι αποτελεσματική.

Η έρευνα παρουσίασε πως τα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας του ατόμου επηρεάζουν στο μέγιστο βαθμό τον τρόπο άσκησης της Διοίκησης. Πιο συγκεκριμένα, παρατηρήθηκε πως τα στελέχη που έχουν νευρωτισμό διακατέχονται από αυταρχικότητα αφού παίρνουν μόνα τους όλες τις αποφάσεις που αφορούν την επιχείρηση και τα εξωστρεφή στελέχη διακατέχονται από αδιαφορία αφού αφήνουν εκτεταμένη ελευθερία στους υπαλλήλους τους. Επίσης, τα στελέχη που είναι ανοιχτά προς την εμπειρία διακατέχονται από πειστικότητα καθώς καθοδηγούν τους υπαλλήλους με την πειθώ τους για να αντεπεξέλθουν στα εργασιακά τους καθήκοντα παίρνοντας και ορισμένες πρωτοβουλίες κατά περίπτωση, και τα στελέχη που έχουν προσήνεια διακατέχονται από ανθρωπισμό αφού υπάρχει συνεργασία και αλληλοσεβασμός ανάμεσα στην Διοίκηση και τους υπαλλήλους της.

Τέλος, τα στελέχη που έχουν ευσυνειδησία διακατέχονται από Δημοκρατισμό αφού συμβάλλουν στην παραγωγικότητα και στη δημιουργικότητα των υπαλλήλων μέσω της συνεχής εκπαίδευσης του προσωπικού και της παροχής κινήτρων όπως είναι η προαγωγή ή η επιβράβευση. Εν κατακλείδι η Διοίκηση μπορεί να είναι αποτελεσματική, αν τα στελέχη συνδυάσουν τις διοικητικές τους γνώσεις με την καλλιέργεια της προσωπικότητας τους, έτσι ώστε και τα δύο να αποτελούν ένα ενιαίο αναπόσπαστο κομμάτι που θα αποδώσει παραγωγικά και αποδοτικά στην επιχείρηση, έχοντας ως στόχο την οικονομική ευημερία της επιχείρησης.

Προτάσεις βελτίωσης για αποτελεσματικότητα
Τα Διοικητικά στελέχη πρέπει να διακατέχονται από ευσυνειδησία, να εκπαιδεύονται και να ενημερώνονται συνεχώς είτε μέσω σεμιναρίων, είτε μέσω άλλων εκπαιδευτικών μεθόδων, για να μπορούν να καθοδηγήσουν και να συμβουλέψουν σωστά τους υπαλλήλους. Ακόμη, θα μπορούσε να ενισχυθεί η παροχή κινήτρων στα στελέχη που θα μπορούσαν να είναι η αύξηση του μισθού ή μια ενδεχόμενη προαγωγή ως δείγμα αναγνώρισης των υπέρογκων προσπαθειών τους στα εργασιακά τους καθήκοντα. Έτσι, η επιχείρηση επιβραβεύει την εργασιακή προσπάθεια των στελεχών και αυτό λειτουργεί ως παραδειγματισμός για την εξέλιξη και των άλλων στελεχών.

Σημαντικό μέτρο βελτίωσης, είναι ότι θα πρέπει να ενισχυθεί στη συμπεριφορά της Διοίκησης το ανθρωποκεντρικό είδος Διοίκησης, έτσι ώστε οι υπάλληλοι να είναι πιο αποδοτικοί και παραγωγικοί για την επιχείρηση, αφού θα υπάρχει αμοιβαία εμπιστοσύνη, αλληλοσεβασμός και συνεργασία ανάμεσα στη Διοίκηση και στους υπαλλήλους. Τα Διοικητικά στελέχη, για να βελτιώσουν τον τρόπο Διοίκησης τους και να αποφέρουν αποδοτική και παραγωγική αποτελεσματικότητα προς την επιχείρηση, πρέπει να έχουν στρατηγική, να θέτουν ρεαλιστικούς στόχους και να σχεδιάζουν μια καλή στρατηγική για το μέλλον της επιχείρησης, ενσωματώνοντας στην επιχείρηση νέες τεχνολογίες, νέες ιδέες και νέες δυνατότητες παγκόσμιας ανέλιξης στο χώρο εργασίας. Άλλο σημαντικό μέτρο βελτίωσης είναι ότι θα πρέπει να ενισχυθεί από τους πέντε παράγοντες προσωπικότητας, η προσήνεια που απεικονίζει το ανθρωπιστικό στυλ Διοίκησης και η ευσυνειδησία που απεικονίζει το Δημοκρατικό στυλ Διοίκησης, για να μπορούν να συνυπάρχουν αρμονικά στην επιχείρηση τα Διοικητικά στελέχη με τους υπαλλήλους, με κοινό σκοπό την ευημερία και την άνοδο της επιχείρησης.

Εν κατακλείδι, ως μέτρο βελτίωσης για την επιτυχή πορεία της επιχείρησης, θα μπορούσε να είναι η τοποθέτηση σε θέσεις στελεχών, των ατόμων που διαθέτουν επιχειρηματική ευφυΐα και μπορούν με την ευστροφία τους και την οξυδέρκεια του μυαλού τους να Διοικήσουν αποτελεσματικά την επιχείρηση και να προπορεύονται από τις άλλες επιχειρήσεις έχοντας τόσο ισχυρό ανθρώπινο δυναμικό σε υψηλές θέσεις. Συνήθως, η επιχειρηματική ευφυΐα εντοπίζεται με τα υψηλά σκορ σε ερωτηματολόγια Intelligence Quotient-IQ και με τις διαγνώσεις υπευθυνότητας και υψηλών ικανοτήτων των ατόμων που έχουν συμπληρώσει ερωτηματολόγια Διεθνούς κύρους και φήμης που εφαρμόζονται στα στελέχη μεγάλων πολυεθνικών επιχειρήσεων, όπως είναι τα τεστ επιλογής, αξιολόγησης και ανάπτυξης του ανθρώπινου δυναμικού, στα οποία εντάσσονται διάφορα τεστ προσωπικότητας, καθώς επίσης και στα ερωτηματολόγια ηγεσίας, τα οποία διεξάγονται από άλλες εταιρείες.

Η σύμβαση μερικής απασχόλησης ως μία ευέλικτη μορφή απασχόλησης στην αγορά εργασίας

Μία από αυτές τις ευέλικτες μορφές απασχόλησης είναι και η σύμβαση μερικής απασχόλησης, η οποία γνωρίζει τα τελευταία χρόνια σημαντική ανάπτυξη με πλεονεκτήματα τόσο για τον εργοδότη, όσο και για τον εργαζόμενο. Η σύμβαση μερικής απασχόλησης είναι η σύμβαση εξαρτημένης εργασίας, στο πλαίσιο της οποίας παρέχεται εργασία σε χρόνο μικρότερο από τον κανονικό και καταβάλλονται ανάλογα μειωμένες αποδοχές. Καταρτίζεται βάσει της συμβατικής ελευθερίας χωρίς να απαιτείται να συντρέχουν ειδικοί όροι και προϋποθέσεις.

Στο πλαίσιο της κατάρτισής της όμως ισχύουν και ειδικές προστατευτικές ρυθμίσεις, οι οποίες έχουν θεσπισθεί στα πλαίσια της εναρμόνισης της εθνικής νομοθεσίας με την Οδηγία 97/81/ΕΚ για την απαγόρευση της δυσμενέστερης μεταχείρισης των εργαζομένων με μερική απασχόληση σε σχέση με τους συγκρίσιμους εργαζόμενους πλήρους απασχόλησης. Στη χώρα μας το καθεστώς της μερικής απασχόλησης ρυθμίζεται στο άρθρο 38 του ν. 1892/1990, όπως αντικαταστάθηκε με το άρθρο 2 του ν. 3846/2010. Σύμφωνα με την παρ. 1 της ανωτέρω διάταξης η συμφωνία μερικής απασχόλησης μπορεί να γίνει τόσο κατά την κατάρτιση της σύμβασης εργασίας όσο και κατά τη διάρκειά της και μπορεί να έχει αόριστη ή ορισμένη διάρκεια.

Τα μέρη μπορούν να επιλέξουν ελεύθερα οποιαδήποτε από τις περιόδους αναφοράς (ημέρα, εβδομάδα, δεκαπενθήμερο, μήνα) και να καθορίσουν τον μειωμένο χρόνο εργασίας χωρίς ο νόμος να θέτει όρους για ελάχιστο ή μέγιστο χρόνο απασχόλησης. Η συμφωνία μερικής απασχόλησης πρέπει να καταρτισθεί εγγράφως και να γνωστοποιηθεί μέσα σε οκτώ (8) ημέρες από την κατάρτισή της στην οικεία Επιθεώρηση Εργασίας. Ο έγγραφος τύπος είναι συστατικός και αν δεν τηρηθεί επέρχεται (απόλυτη) ακυρότητα του συγκεκριμένου όρου της συμφωνίας για μερική απασχόληση. Περαιτέρω εάν δεν ακολουθήσει η γνωστοποίηση στην Επιθεώρηση Εργασίας η συμφωνία «τεκμαίρεται ότι καλύπτει σχέση εργασίας με πλήρη απασχόληση», ισχύει δηλαδή νόμιμο (μαχητό) τεκμήριο περί σύμβασης εργασίας πλήρους απασχόλησης.

Η αμοιβή της μερικής απασχόλησης ρυθμίζεται στην παρ. 9 της ως άνω διάταξης και για τον υπολογισμό της πολλαπλασιάζεται το ωρομίσθιο που λαμβάνει ο «συγκρίσιμος εργαζόμενος πλήρους απασχόλησης», δηλαδή αυτός που εκτελεί ίδια ή παρόμοια καθήκοντα στην ίδια επιχείρηση και υπό τις αυτές συνθήκες, επί τις ώρες εργασίας του μερικώς απασχολούμενου. Όσον αφορά στην παροχή πρόσθετης εργασίας του μερικώς απασχολούμενου στο εδ. α’ της παρ. 11 του άρθρου 38 καθιερώνεται ρύθμιση αντίστοιχη αυτής του άρθρου 659 ΑΚ, στο εδ β’ όμως ορίζεται ότι «ο μερικώς απασχολούμενος μπορεί να αρνηθεί την παροχή εργασίας πέραν της συμφωνημένης, όταν αυτή η πρόσθετη εργασία λαμβάνει χώρα κατά συνήθη τρόπο».

Προκειμένου να ενθαρρύνονται οι εργαζόμενοι στην επιλογή της μερικής απασχόλησης ο νόμος (παρ. 12 και 13 της ανωτέρω διάταξης), έχει εισάγει ρυθμίσεις για τη δυνατότητα μετατροπής της σχέσης εργασίας από μερικής σε πλήρους απασχόλησης και το αντίστροφο. Εισάγεται έτσι δικαίωμα προτεραιότητας του μερικώς απασχολούμενου για πρόσληψη σε θέση εργασίας πλήρους απασχόλησης καθώς και δικαίωμα του εργαζομένου με πλήρη απασχόληση, υπό συγκεκριμένες προϋποθέσεις, να ζητήσει τη μετατροπή της σύμβασης εργασίας του από πλήρους σε μερικής απασχόλησης, με δικαίωμα επανόδου σε πλήρη απασχόληση.

Ο εργοδότης δεν μπορεί να τροποποιήσει μονομερώς την κατανομή του χρόνου εργασίας όπως αυτή έχει συμφωνηθεί. Μοναδική εξαίρεση αποτελεί το εδ. 4 της παρ. 3 του άρθρου 38 για την επιβολή μονομερώς συστήματος εκ περιτροπής εργασίας, υπό τις προϋποθέσεις όμως που ορίζει η εν λόγω διάταξη και ως μέσο για αποφυγή απολύσεων. Τέλος, σύμφωνα με την παρ. 8 του άρθρου 38 «καταγγελία της σύμβασης εργασίας λόγω μη αποδοχής από τον μισθωτό εργοδοτικής πρότασης για μερική απασχόληση είναι άκυρη». Και στην περίπτωση αυτή όμως εάν η πρόταση του εργοδότη δικαιολογείται από οικονομικοτεχνικούς λόγους και για την αποφυγή απολύσεων η καταγγελία που ακολουθεί την απόρριψη της πρότασής του δεν προσκρούει στην απαγόρευση της ανωτέρω διάταξης.

Για περισσότερες πληροφορίες επί ζητημάτων σχετικών με εργασιακές σχέσεις επικοινωνήστε:
E: [email protected]
T: 210-6431387
F: 210-6460313

Ομαδικές ασφαλίσεις: Ουσιαστική επένδυση ανάπτυξης

Η κοινωνική ασφάλιση και η υγειονομική περίθαλψη αποτελούσε, μέχρι πρότινος τουλάχιστον, μία δεδομένη κατάκτηση για τους εργαζόμενους στην Ευρώπη και τη χώρα μας. Ωστόσο, εν μέρει και ως συνέπεια της κρίσης αλλά και λόγω άλλων συνθηκών και εξελίξεων, διανύουμε μία περίοδο όπου αρκετά κεκτημένα αμφισβητούνται, ενώ τουλάχιστον σε ότι αφορά την Ελλάδα, οι παροχές των κοινωνικών φορέων υποβαθμίζονται διαρκώς, με αποτέλεσμα οι εργαζόμενοι να αισθάνονται ολοένα και μεγαλύτερη ανασφάλεια.

Το σύστημα κοινωνικής ασφάλισης στη χώρα μας, διανύει μία περίοδο δοκιμασιών και δέχεται συνεχείς απειλές, ενώ παρά το υψηλό της κόστος, αδυνατεί σε μεγάλο βαθμό να ικανοποιήσει τις ανάγκες των εργαζομένων. Σύμφωνα με παλαιότερη έρευνα του ευρωβαρόμετρου (2014), οι Έλληνες δηλώνουν απογοητευμένοι σε ότι αφορά τις δημόσιες παροχές υγείας, γεγονός που τους κάνει να στρέφονται προς τα ιδιωτικά προγράμματα υγείας. Το περιορισμένο εύρος των καλύψεων σε πρωτοβάθμια και δευτεροβάθμια υγεία αλλά και η έλλειψη υπηρεσιών ποιότητας έχουν τα τελευταία χρόνια προσανατολίσει τους έλληνες πολίτες σε ιδιωτικές λύσεις.

Σύμφωνα με τα στοιχεία του ευρωβαρόμετρου, με βάση την εικόνα που έχουν οι πολίτες για τη δημόσια υγεία, η χώρα μας τοποθετείται στην προτελευταία θέση ανάμεσα σε 28 ευρωπαϊκές χώρες, μόλις μία θέση πριν από τη Ρουμανία. Η ίδια έρευνα δείχνει ότι τρεις στους τέσσερις Έλληνες δεν εμπιστεύονται τα κρατικά νοσοκομεία, καθώς το 78% πιστεύει ότι μπορεί να υποστεί βλάβη κατά τη διάρκεια της νοσηλείας του στο Εθνικό Σύστημα Υγείας. Ικανοποιημένος από τη λειτουργία των κρατικών νοσοκομείων δηλώνει ένας στους τέσσερις πολίτες. Ειδικά στη χώρα μας, η συμπληρωματική κάλυψη με ένα ιδιωτικό πρόγραμμα υγείας προέρχεται από την ανάγκη του ασφαλισμένου να έχει άμεση πρόσβαση σε υπηρεσίες υγείας, τη στιγμή που αντιμετωπίζει ένα πρόβλημα, να χαίρει αξιοπρεπούς αντιμετώπισης καθ’ όλη τη διάρκεια της φροντίδας αλλά και να περιορίσει τον οικονομικό κίνδυνο που αναλαμβάνει, σε περίπτωση ασθένειας, που απαιτεί υψηλού κόστους θεραπεία και φροντίδα αποκατάστασης.

Την τάση αυτή καταγράφει και η πανελλαδική έρευνα της ΚΑΠΠΑ Research, που διεξήχθη το 2014, και σύμφωνα με την οποία το ποσοστό των Ελλήνων που επιλέγουν την ιδιωτική ασφάλιση για υγειονομική κάλυψη αυξήθηκε τη διετία 2012-2014 κατά 60% με αποτέλεσμα περίπου δύο στους πέντε Έλληνες να έχουν συμβόλαιο υγείας σε κάποια ασφαλιστική. Σύμφωνα με τα στοιχεία της έρευνας αυτής, περίπου 2 στους 3 συμμετέχοντες στην έρευνα δήλωσαν ότι η κατάσταση του Εθνικού Συστήματος Υγείας (ΕΣΥ) έχει επιδεινωθεί τα τελευταία χρόνια, ενώ ένας στους δύο έχουν παρόμοια άποψη για τον ΕΟΠΥΥ. Το ίδιο ποσοστό (49,3%) δηλώνει καθόλου ή λίγο ικανοποιημένος και από το Πρωτοβάθμιο Εθνικό Δίκτυο Υγείας (ΠΕΔΥ).

Παράλληλα, το 36,9% των συμμετεχόντων σχολιάζει ότι τα τελευταία χρόνια έχουν αυξηθεί τα ποσά που κλήθηκαν να πληρώσουν για εργαστηριακές εξετάσεις. Αυξημένες πληρωμές δηλώνουν για επισκέψεις σε γιατρούς (36,5% των συμμετεχόντων), για φάρμακα (50,1%), ιατρικές συσκευές και υγειονομικό υλικό (46,6%) και νοσηλεία σε νοσοκομείο ή ιδιωτική κλινική (50,4%). Όλα τα παραπάνω, σε συνδυασμό με την ανάγκη ευελιξίας και παροχής κινήτρων στον εργασιακό χώρο, όπως αυτός διαμορφώνεται στην ελληνική πραγματικότητα, έχουν οδηγήσει στην ευρεία εφαρμογή της ομαδικής ασφάλισης προσωπικού μίας επιχείρησης. Η παροχή της ομαδικής ασφάλισης των εργαζομένων στην επιχείρηση από τον ίδιο τον εργοδότη, αν και δεν προβλέπεται νομοθετικά, αποτελεί συνηθισμένη πρακτική κατά τα τελευταία χρόνια και εφαρμόζεται πλέον ευρύτατα σε πολλές εταιρείες, με πολλά θετικά αποτελέσματα, τόσο για τους εργαζόμενους όσο και για τις ίδιες τις εταιρείες.

Η ιδιωτική ασφάλιση στην Ελλάδα
Τα προβλήματα που αντιμετωπίζει το σύστημα κοινωνικής ασφάλισης καθώς και το σύστημα υγείας της χώρας έχουν οδηγήσει σε μία άνθηση την ιδιωτική ασφάλιση. Σύμφωνα με έρευνα της ICAP, για λογαριασμό της Ένωσης Ασφαλιστικών Εταιρειών Ελλάδος σε πολίτες ασφαλισμένους και μη:

  • το 85% δηλώνει ότι τα επόμενα χρόνια όλο και περισσότεροι Έλληνες θα ασφαλιστούν για σύνταξη και υγεία
  • το 77% δηλώνει πως η κοινωνική ασφάλιση περιορίζεται και η ιδιωτική τείνει να την αντικαταστήσει
  • το 81% δηλώνει ότι τα προγράμματα σύνταξης των ασφαλιστικών εταιρειών είναι βασική εναλλακτική λύση για τη συμπλήρωση της σύνταξης από τα ασφαλιστικά ταμεία
  • το 76% δηλώνει ότι ο ιδιωτικός τομέας είναι καλύτερος διαχειριστής χρημάτων από το κράτος.

Τα τελευταία χρόνια οι ασφαλίσεις του κλάδου υγείας στην Ελλάδα παρουσιάζουν διψήφιους ρυθμούς ανάπτυξης. Πιο συγκεκριμένα, οι ασφαλίσεις του συγκεκριμένου κλάδου αυξήθηκαν κατά 27% το πρώτο εξάμηνο του 2014 δείχνοντας μια σαφή τάση προς την ιδιωτική ασφάλιση, ωθούμενη κυρίως από τις συνεχόμενες αρνητικές εξελίξεις στο δημόσιο σύστημα υγείας αλλά και από τα πολλά προγράμματα που έχουν βγάλει στην αγορά οι ασφαλιστικές στοχεύοντας να καλύψουν κάθε είδους ανάγκη αλλά και… βαλάντιο.

Παρόλα αυτά, ο κλάδος ζωής και υγείας στην ελληνική ασφαλιστική αγορά εξακολουθεί να μην είναι τόσο ανεπτυγμένος όσο σε άλλες χώρες, παρά τη διαρκή αυξητική τάση που καταγράφεται. Ειδικότερα, από έρευνα που έγινε για τους λόγους που η ιδιωτική ασφάλιση υγείας στην Ελλάδα βρίσκεται σε αρκετά χαμηλά επίπεδα, η οποία αναλύθηκε στο 11ο Πανελλήνιο Συνέδριο της ΕΣΔΥ, για τη διοίκηση, τα οικονομικά και τις πολιτικές της υγείας, που έλαβε χώρα το Δεκέμβριο 2015, προκύπτουν τα εξής συμπεράσματα: Σύμφωνα, με τους ερωτώμενους οι βασικοί λόγοι είναι οικονομικοί όπως η έλλειψη διαθέσιμου εισοδήματος (74,4%) και τα ακριβά ασφάλιστρα σε ποσοστό 51,2%.

Αρκετά μεγάλο μερίδιο έχει η έλλειψη εμπιστοσύνης των πολιτών ως προς τις καλύψεις (42,4%), ενώ η περιορισμένη ασφαλιστική συνείδηση των πολιτών κατά 31%. Μικρό είναι το ποσοστό εκείνων που πιστεύουν ότι η ιδιωτική ασφάλιση υστερεί λόγω επάρκειας της κοινωνικής ασφάλισης (10,3%). Θετικά αντιμετωπίζει η πλειονότητα των ερωτηθέντων την προοπτική να δοθούν κίνητρα για την αύξηση της διείσδυσης της ιδιωτικής ασφάλισης (73,5%, ισομερώς κατανεμημένο στις επαγγελματικές κατηγορίες των συμμετεχόντων).

Ιδιωτική ασφάλιση ζωής και υγείας
Ο Κλάδος Ασφαλίσεων Ζωής συμπεριλαμβάνει την κάλυψη προσωπικών κινδύνων που απειλούν τη ζωή (ασφαλίσεις θανάτου) αλλά και την κάλυψη αναγκών που προκύπτουν κατά τη διάρκεια της (συνταξιοδοτικά προγράμματα). Βασικές καλύψεις του Κλάδου Ζωής είναι οι ακόλουθες:

  • Αναπλήρωση εισοδήματος λόγω πρόωρου θανάτου
  • Ανικανότητα / αναπηρία
  • Ασθένεια
  • Σύνταξη

Σύμφωνα με το στοιχείο κάλυψης που υπερισχύει σε ένα ασφαλιστήριο Ζωής, οι ασφαλίσεις ζωής χωρίζονται στις ακόλουθες κατηγορίες: Αποταμίευση: συσσώρευση κεφαλαίου (ασφαλίστρων) μέσω ασφαλιστηρίου συμβολαίου για κεφάλαιο που θα δοθεί είτε στη λήξη είτε με τη μορφή προσόδου (σύνταξης), είτε με τη μορφή εφάπαξ.

Προστασία: έναντι θανάτου, ασθένειας ή ατυχήματος ή των συνεπειών του (δηλαδή νοσοκομειακά έξοδα, απώλεια εισοδήματος, ανικανότητα,αποπληρωμή υποχρεώσεων). Οι ασφαλίσεις Ζωής παρέχονται σε διαφορετικές μορφές ως:

Aτομικές ασφαλίσεις: Mε ατομικό ασφαλιστήριο για κινδύνους που σχετίζονται με τη ζωή και την υγεία ενός προσώπου.

Ομαδικές ασφαλίσεις: Με ομαδικό ενιαίο ασφαλιστήριο συμβόλαιο για κινδύνους που σχετίζονται με τη ζωή και την υγεία μιας ομάδας ασφαλισμένων.

Στις ασφαλίσεις Ζωής συμπεριλαμβάνονται οι καλύψεις ασθενειών και ατυχημάτων είτε ως προσθήκες (συμπληρωματικές καλύψεις – riders) είτε ως αυτοτελής κλάδος σαν κύριες καλύψεις (IV). Σε ότι αφορά την υγεία, στην Ελλάδα, όπου η κοινωνική ασφάλιση είναι υποχρεωτική, καθολική και ευρεία, η ιδιωτική ασφάλιση υγείας είναι εθελοντική και λειτουργεί, κατά βάση, με σκοπό την κάλυψη ποιοτικά αναβαθμισμένων και εκσυγχρονισμένων υπηρεσιών φροντίδας της υγείας και την αποφυγή μακρών σειρών αναμονής για την εξυπηρέτηση των ασφαλισμένων.

Η ασφάλιση υγείας διατίθεται από τις ασφαλιστικές εταιρείες μέσω της έκδοσης ατομικών συμβολαίων (ασφάλιση μεμονωμένων προσώπων, ως ιδιωτών) και ομαδικών συμβολαίων (ασφάλιση ομάδων προσώπων, όπως των εργαζομένων μιας επιχείρησης). Ένα ασφαλιστήριο συμβόλαιο μπορεί να περιέχει αμιγώς και μόνον καλύψεις υγείας, ή μπορεί να έχει ως βασική ασφαλιστική κάλυψη αυτή της ζωής ή της σύνταξης και οι καλύψεις υγείας να παρέχονται ως «συμπληρωματικό συμβόλαιο» ή «προσάρτημα» στο συμβόλαιο της βασικής κάλυψης ζωής.

Η ασφάλιση υγείας διατίθεται μέσω ετησίως ανανεούμενων, αλλά και μακροχρόνιων συμβολαίων, με εγγυημένη ανανεωσιμότητα σε αμφότερα. Η εγγυημένη ανανεωσιμότητα, πρακτικά παρέχει τη βεβαιότητα της διατήρησης της ασφαλιστικής κάλυψης του ασφαλισμένου προσώπου για όσο χρόνο έχει οριστεί η διάρκεια των καλύψεων υγείας, κατά τους όρους του ασφαλιστηρίου συμβολαίου, ανεξάρτητα από την εξέλιξη της κατάστασης της υγείας του. Η ασφάλιση υγείας αφορά στην αποζημίωση /αναπλήρωση απωλειών (π.χ. απώλεια εισοδήματος), οι οποίες προκαλούνται από ασθένεια, ατύχημα ή αναπηρία του ασφαλισμένου και παρέχεται μέσω των ασφαλιστηρίων συμβολαίων υγείας με τις καλύψεις: νοσοκομειακή, εξω-νοσοκομειακή και ανικανότητα.


Προγράμματα ομαδικής ασφάλισης
Τα προγράμματα ομαδικής ασφάλισης που παρέχουν οι επιχειρήσεις, καλύπτουν τους εργαζόμενους σε τομείς όπως η ασφάλιση ζωής, αναπηρίας, ασφάλιση ατυχημάτων, απώλειας εισοδήματος, ανικανότητα για εργασία, ιατροφαρμακευτική, νοσοκομειακή και εξωνοσοκομειακή περίθαλψη, παροχή επιδομάτων, μητρότητας, συνταξιοδοτικά προγράμματα κ.λπ. Πιο συγκεκριμένα, οι παροχές των προγραμμάτων Ομαδικής Ασφάλισης προσφέρουν στους εργαζόμενους εξασφάλιση της οικογένειας σε περίπτωση απώλειας ζωής, προστασία του εισοδήματός τους σε περίπτωση μόνιμης ή πρόσκαιρης ολικής ή μερικής ανικανότητας από ατύχημα ή ασθένεια, κάλυψη έκτακτων εξόδων που δημιουργούνται για τους ίδιους και τις οικογένειές τους, σε περίπτωση νοσηλείας, κάλυψη δαπανών για ιατρικές επισκέψεις, διαγνωστικές εξετάσεις και φάρμακα.

Τα προγράμματα ασφάλισης ζωής αφορούν στην περίπτωση θανάτου όπου το ποσό της κάλυψης, καταβάλλεται στους δικαιούχους του ασφαλιζόμενου. Στην ασφάλιση αναπηρίας ή μόνιμης ανικανότητας, το κεφάλαιο της κάλυψης καταβάλλεται στον ασφαλιζόμενο ενώ στην περίπτωση προσωρινής ανικανότητας συνήθως καταβάλλεται μηνιαίο ποσό είτε από την πρώτη μέρα ανικανότητας είτε μετά από κάποια περίοδο αναμονής, ανάλογα με την κάλυψη του κύριου ασφαλιστικού φορέα του ασφαλιζόμενου και για ορισμένο χρονικό διάστημα. Οι παροχές περίθαλψης περιλαμβάνουν ακόμα νοσοκομειακή και εξωνοσοκομειακή περίθαλψη όπου καταβάλλεται το ποσό που δαπανάται στην περίπτωση εισαγωγής του ασφαλισμένου ή μελών της οικογένειάς του (στην πρώτη περίπτωση) ή τα έξοδα με τα οποία επιβαρύνθηκαν ο ασφαλισμένος ή μέλη της οικογένειάς του για αγορά φαρμάκων, ιατρικές επισκέψεις, εξετάσεις (μικροβιολογικές, ακτινολογικές ή άλλες εργαστηριακές κτλ).

Όπως επισημαίνει ο Κώστας Πάντος, Αναπληρωτής Διευθυντής Ζωής της Groupama Ασφαλιστικής, «Τα ομαδικά προγράμματα περιλαμβάνουν καλύψεις που αφορούν την προστασία του εργαζομένου και της οικογένειάς του από απρόβλεπτες και ανεπιθύμητες καταστάσεις, όπως απώλεια ζωής, ανικανότητες, απώλεια εισοδήματος, νοσοκομειακή και εξωνοσοκομειακή περίθαλψη, καθώς και σύνταξη. Τα κριτήρια που τα διαμορφώνουν βασίζονται κυρίως στις ανάγκες των εργαζομένων που θέλει να καλύψει ο εργοδότης σε συνδυασμό με το κόστος. Απευθύνονται σε εταιρείες με προσωπικό άνω των 10 ατόμων ανεξαρτήτως μεγέθους ή δραστηριότητας».

«Η ομαδική ασφάλιση απευθύνεται σε όλες τις επιχειρήσεις, ανεξαρτήτως μεγέθους ή δραστηριότητας. Αποτελεί “θεσμό” για τις μεγάλες επιχειρήσεις και ιδιαίτερα τις πολυεθνικές. Όμως, τα τελευταία χρόνια και οι μικρομεσαίες επιχειρήσεις, που απασχολούν μικρό αριθμό προσωπικού, δείχνουν ενδιαφέρον και προχωρούν στη σύναψη ομαδικής ασφάλισης», εξηγεί ο Γιώργος Πλωμαρίτης, Διευθυντής Πωλήσεων Group& Corporate Business, Interamerican και συνεχίζει επισημαίνοντας ότι «Χαρακτηριστικό των ομαδικών προγραμμάτων είναι ότι διαμορφώνονται tailor-made, δηλαδή ανάλογα με τις ανάγκες της κάθε επιχείρησης.

Κάθε επιχείρηση σε συνεργασία με την ασφαλιστική εταιρεία ή τον ασφαλιστικό της σύμβουλο μπορεί να σχεδιάσει το κατάλληλο πρόγραμμα το οποίο θα καλύπτει τις ανάγκες των εργαζομένων της και παράλληλα θα είναι μέσα στο πλαίσιο του ποσού που επιθυμεί να διαθέσει».Σύμφωνα με τον ίδιο, «Πιο διαδεδομένα σε ζήτηση είναι τα προγράμματα που παρέχουν κάλυψη ζωής και υγείας. Τα τελευταία, όμως, χρόνια ιδιαίτερα μετά τις ριζικές κοινωνικές μεταρρυθμίσεις στον χώρο της σύνταξης καθώς και την αλλαγή στο φορολογικό πλαίσιο, οι εταιρείες δείχνουν μεγάλο ενδιαφέρον για την υλοποίηση συνταξιοδοτικών προγραμμάτων».

Προγράμματα προσαρμοσμένα σε κάθε ανάγκη
Οι εταιρείες μπορούν να προσφέρουν στους εργαζόμενούς τους διάφορα ασφαλιστικά πακέτα, για την υγεία, για την ιατρική και τη νοσοκομειακή περίθαλψη, συνταξιοδοτικά προγράμματα, αποταμιευτικά προγράμματα κ.λπ. Οι ασφαλιστικές εταιρείες, προσφέρουν διαφοροποιημένα πακέτα στις επιχειρήσεις, ανάλογα με τον κλάδο δραστηριοποίησής τους και τις ανάγκες τους. Το πρόγραμμα που απευθύνεται σε κάθε εταιρεία δεν είναι τυποποιημένο αλλά δημιουργείται από έμπειρα στελέχη σύμφωνα με τις ανάγκες και τις δυνατότητες της ασφαλιζόμενης επιχείρησης. Έμπειροι ασφαλιστικοί σύμβουλοι μπορούν να καλύψουν τις ανάγκες του προσωπικού ενός οργανισμού συνθέτοντας το κατάλληλο πακέτο ομαδικών παροχών. Ακόμα δίνεται η δυνατότητα στους ενδιαφερόμενους να επιλέξουν κάποιο από τα τυποποιημένα προσφερόμενα προγράμματα ομαδικής ασφάλισης, αποφεύγοντας σύνθετες και χρονοβόρες διαδικασίες, αλλά επιλέγοντας μία αξιόπιστη και αποτελεσματική ασφαλιστική λύση.

Η επιλογή του κατάλληλου προγράμματος είναι κρίσιμης σημασίας. Όπως εξηγεί ο Κ. Πάντος, «Κατά την επιλογή του κατάλληλου προγράμματος θα πρέπει να γίνεται προσεκτική και αναλυτική καταγραφή των ασφαλιστικών αναγκών των ασφαλισμένων, εστίαση στη διαφορετικότητα της ασφαλιζόμενης ομάδας, κατάλληλη επιλογή των καλύψεων σε συνδυασμό με το κόστος για την εξασφάλιση της μακροχρόνιας βιωσιμότητας του συμβολαίου και διασφάλιση της αμεσότητας στην παροχή των υπηρεσιών προς τους ασφαλισμένους».

Σε ότι αφορά τα σημεία που χρήζουν προσοχής κατά την επιλογή και που μπορούν να προσδώσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, ο Γ. Πλωμαρίτης εξηγεί ότι «Κατ’ αρχάς, θα πρέπει η επιχείρηση να επιλέξει την κατάλληλη ασφαλιστική εταιρεία συνυπολογίζοντας την αξιοπιστία της, τη φερεγγυότητά της, τις υποδομές της, τις συνεργασίες της καθώς και τις παρεχόμενες υπηρεσίες προς την επιχείρηση αλλά και τους εργαζόμενους. Πολύ σημαντικό ρόλο επίσης παίζει ο χρόνος ανταπόκρισης της ασφαλιστικής εταιρείας στις απαιτήσεις της επιχειρήσης και των εργαζομένων.

Η μείωση του διαχειριστικού κόστους ενός προγράμματος ομαδικής ασφάλισης, ιδιαίτερα αυτή την εποχή που οι επιχειρήσεις λειτουργούν με μειωμένο προσωπικό, είναι πολύ σημαντικός παράγοντας. Θα πρέπει, λοιπόν, να επιλεγεί την εταιρεία η οποία θα προσφέρει τα κατάλληλα εργαλεία που θα βοηθήσουν τον HR Manager να παρακολουθεί την πορεία του ασφαλιστηρίου εύκολα και αποτελεσματικά. Το πρόγραμμα που θα επιλεγεί θα πρέπει να καλύπτει τις πραγματικές ανάγκες των εργαζομένων. Ενδεχομένως να απαιτείται ο διαχωρισμός των εργαζομένων ανάλογα με τη δραστηριότητά τους και να σχεδιασθεί διαφορετικό πρόγραμμα παροχών για κάθε κατηγορία. Ιδεώδες είναι να προσφέρεται η δυνατότητα στον εργαζόμενο, σε περίπτωση που αποχωρήσει από το πρόγραμμα ή την επιχείρηση να συνεχίσει την κάλυψή του εφόσον το επιθυμεί με ατομικό ασφαλιστήριο χωρίς να εξεταστεί εκ νέου η κατάσταση της υγείας του. Αυτή η δυνατότητα του προσφέρει μεγαλύτερη ασφάλεια για το μέλλον γιατί έχει φροντίσει από νωρίς και πριν μεταβληθεί η κατάσταση της υγείας του, για το μέλλον το δικό του και των παιδιών του».

Οφέλη
Σε μία αγορά που δοκιμάζεται από τη συρρίκνωση των μισθών και τον περιορισμό των εργαζομένων, η ομαδική ασφάλιση αναδεικνύει το υψηλό αίσθημα ευθύνης απέναντι στους συνεργάτες της, δημιουργώντας υψηλά κίνητρα παραγωγικότητας και διαφοροποίησης από τον ανταγωνισμό. Επιπλέον, ενδυναμώνει την ενιαία εταιρική συνείδηση, δημιουργώντας ισχυρούς σταθερούς δεσμούς ανάμεσα στην εταιρεία και τους συνεργάτες της. «Από έρευνες που έχουν πραγματοποιηθεί κατά καιρούς προκύπτει ότι πέραν του μισθού, το ομαδικό ασφαλιστήριο κατατάσσεται από τους εργαζόμενους στην πρώτη θέση ως η σημαντικότερη παροχή που τους προσφέρει ο εργοδότης τους», υποστηρίζει ο Γ. Πλωμαρίτης και εξηγεί ότι «Η ομαδική ασφάλιση είναι μια πολύτιμη παροχή για τον εργαζόμενο, ο οποίος απολαμβάνει τα πλεονεκτήματα και την υψηλή ποιότητα υπηρεσιών της ιδιωτικής ασφάλισης, ενώ συμπληρώνει τις παροχές του κοινωνικού φορέα οι οποίες ολοένα και συρρικνώνονται.

Στα ομαδικά προγράμματα παρέχεται η δυνατότητα στον εργαζόμενο να ασφαλίσει τα μέλη της οικογένειάς του με πολύ χαμηλό κόστος και έτσι όλη η οικογένεια απολαμβάνει τα οφέλη της ασφάλισης. Η ομαδική ασφάλιση μειώνει αισθητά το άγχος και την αγωνία του εργαζόμενου για το αύριο και την αντιμετώπιση απρόβλεπτων περιστατικών, ενώ επηρεάζει θετικά τη διάθεσή του και αυξάνει την παραγωγικότητά του. Τα προγράμματα ομαδικής ασφάλισης αποτελούν ένα σημαντικό εργαλείο για τις επιχειρήσεις, με το οποίο αυτές ενισχύουν τη δέσμευση και την αφοσίωση των εργαζομένων τους, γεγονός που αποδεδειγμένα τους κάνει πιο παραγωγικούς. Παράλληλα, παρέχουν κίνητρο για την προσέλκυση νέων ικανών στελεχών και γενικότερα βελτιώνεται το κύρος και η φήμη τους στην αγορά. Ο συνδυασμός του σχετικά χαμηλού κόστους αυτών των προγραμμάτων και των φορολογικών εκπτώσεων, καθιστούν τα προγράμματα ομαδικής ασφάλισης ως τα πλέον δημοφιλή για τις επιχειρήσεις».

Σε μία εποχή γεμάτη προκλήσεις και ανταγωνισμό σε επιχειρηματικό επίπεδο, οι άνθρωποι είναι αυτοί που μπορούν να κάνουν τη διαφορά. Το ανθρώπινο δυναμικό καλείται να υλοποιήσει στρατηγικές ανάπτυξης, οι οποίες μπορούν να κάνουν το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα της επιχείρησης ακόμα πιο ισχυρό. Οι εργαζόμενοι είναι αυτοί που έχουν τη δύναμη να προσδώσουν αξία στα προϊόντα, στις υπηρεσίες, στους πελάτες και στη συνολική εικόνα της επιχείρησης. Η ασφάλιση του ανθρώπινου δυναμικού μίας επιχείρησης, αποτελεί σήμερα μία ουσιαστική επένδυση που προσφέρει ικανοποίηση στους εργαζόμενους, ενισχύοντας τη δέσμευσή τους και κατ’ επέκταση την παραγωγικότητά τους. Μόνο οι ευχαριστημένοι άνθρωποι, που είναι σε θέση να καλύψουν βασικές ανάγκες των ίδιων και της οικογένειάς τους, έχουν τη διάθεση αλλά και την ικανότητα να αποδώσουν τα μέγιστα σε μία θέση εργασίας.

Όπως χαρακτηριστικά επισημαίνει ο Κ. Πάντος, «Η ομαδική ασφάλιση αποτελεί μια επένδυση από τη μεριά του επιχειρηματία, η οποία του προσδίδει κύρος και τον βοηθά να προσελκύει και να διατηρεί ικανά στελέχη, αναβαθμίζοντας τη σχέση εργαζομένου-εργοδότη. Με τα ομαδικά προγράμματα η επιχείρηση διαφοροποιείται από τους ανταγωνιστές της και βελτιώνει την εικόνα της στην αγορά. Επίσης, οι δαπάνες για πρόσθετες παροχές στο ανθρώπινο δυναμικό της επιχείρησης εκπίπτουν φορολογικά. Παράλληλα, δίνεται η δυνατότητα στους εργαζόμενους να συμπληρώσουν τις παροχές του κοινωνικού φορέα και να αντισταθμίσουν τυχόν απώλειες που δυσχεραίνουν την καθημερινότητά τους. Με τον τρόπο αυτό αισθάνονται ήρεμοι, ασφαλείς και συνεχίζουν να προσφέρουν στην επιχείρηση απρόσκοπτα, χωρίς αγωνία για το αύριο».

Ομαδικές ασφαλίσεις την περίοδο της κρίσης
Η οικονομική κρίση, όπως δείχνουν τα στοιχεία, από τη μία έχει στρέψει τους έλληνες πολίτες σε λύσεις ιδιωτικής ασφάλισης, από την άλλη όμως έχει καταστήσει μία τέτοια επιλογή ακόμα δυσκολότερη για μεγάλη μερίδα, εξαιτίας της συνεχής συρρίκνωσης των εισοδημάτων. Τι συμβαίνει όμως με τις ελληνικές εταιρείες, οι οποίες επίσης βρίσκονται υπό διαρκή πίεση και ανάγκη για συμπίεση των δαπανών; «Η οικονομική κρίση έχει πλήξει ιδιαίτερα τον χώρο των επιχειρήσεων. Τα τελευταία χρόνια, παρατηρείται σε μερικές περιπτώσεις μείωση των παροχών των ομαδικών συμβολαίων και σε κάποιες περιπτώσεις κατάργησή τους.

Οι περισσότερες επιχειρήσεις προσπαθούν να διατηρήσουν ανέπαφα τα ομαδικά τους συμβόλαια και είναι από τις τελευταίες παροχές προς τους εργαζομένους που σκέπτονται να μειώσουν. Θα λέγαμε μάλιστα ότι η οικονομική κρίση που βιώνει η χώρα μας μπορεί να λειτουργήσει σαν μια ευκαιρία. Σε ένα τόσο δύσκολο περιβάλλον, στο οποίο τα νοικοκυριά στερούνται της δυνατότητας για την απόκτηση ατομικών προγραμμάτων ασφάλισης, οι επιθυμητές ασφαλιστικές καλύψεις μπορούν να αποκτηθούν σε ιδιαίτερα προσιτό κόστος, μόνο μέσω ενός ομαδικού ασφαλιστηρίου συμβολαίου», υποστηρίζει ο Κ. Πάντος.

Στο ίδιο μήκος κύματος, ο Γ. Πλωμαρίτης υπογραμμίζει ότι «Αναμφισβήτητα, η οικονομική κρίση που έχει πλήξει τις επιχειρήσεις στη χώρα μας, έχει πλήξει και τις έμμεσες παροχές όπως είναι η ομαδική ασφάλιση. Οι περισσότερες επιχειρήσεις, όμως, αναγνωρίζοντας την αναγκαιότητα και την προστιθέμενη αξία που προσφέρουν τα προγράμματα ομαδικής ασφάλισης, διατηρούν τα προγράμματά τους, καθώς πέραν των άλλων, λειτουργούν και αντισταθμιστικά έναντι των οικονομικών απωλειών που έχουν υποστεί οι εργαζόμενοι.

Ας μην παραβλέπουμε το γεγονός ότι η δαπάνη είναι σχετικά μικρή, ενώ η παροχή και τα οφέλη τόσο για τον εργαζόμενο όσο και την επιχείρηση είναι πολλαπλά. Ανέκαθεν αλλά και ιδιαίτερα σήμερα, οι ασφαλιστικές εταιρείες είναι δίπλα στην επιχείρηση για να την συμβουλεύουν και να βρουν από κοινού την κατάλληλη λύση στα προβλήματα της. Έτσι, όσες επιχειρήσεις έχουν υποστεί μεγαλύτερη πίεση, με την καθοδήγηση της ασφαλιστικής εταιρείας, προχωρούν στον σχεδιασμό εναλλακτικών προγραμμάτων με μικρότερο κόστος αλλά με ουσιαστική κάλυψη των εργαζομένων τους».

Outplacement: Ξεπερνώντας τις δυσκολίες

Η επανατοποθέτηση στην αγορά εργασίας αποτελεί μέρος της κοινωνικής ευθύνης των εταιρειών. Με τις οικονομικές και κατ’ επέκταση τις συνθήκες του επιχειρείν, οι οποίες επικρατούν εδώ και αρκετά χρόνια, σε τοπικό και σε παγκόσμιο επίπεδο, οι οργανισμοί έχουν υποχρεωθεί να επανεξετάσουν τον αριθμό των εργαζομένων αλλά και να αναδιοργανωθούν. Σε αυτές τις διαδικασίες κάποιες φορές προκύπτει ότι ένα μέρος του ανθρώπινου δυναμικού πρέπει να αποχωρήσει. Τα τμήματα Διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού είτε με εσωτερικούς μηχανισμούς είτε με τη βοήθεια ενός εξωτερικού συνεργάτη αναλαμβάνουν τη συμβουλευτική για το πώς μπορούν οι αποχωρούντες να βρουν μια νέα θέση εργασίας.

Ο Χάρης Κωνσταντινίδης, Permanent Placement and Career Transition Director, Adecco εξηγεί: «Τα στάδια που περιλαμβάνονται σε ένα πρόγραμμα outplacement είναι η αξιολόγηση των προσωπικών δεξιοτήτων, εμπειριών και επιτευγμάτων του συμμετέχοντα, η διερεύνηση του επαγγελματικού χώρου και ο προσδιορισμός του επαγγελματικού του στόχου, η διερεύνηση των επαγγελματικών επιλογών του, η σύνταξη του βιογραφικού σημειώματος, ο προσδιορισμός της αγοράς στόχου, η εξοικείωση με τη διαδικασία δικτύωσης και ανάπτυξη δικτύου, η ανάπτυξη δεξιοτήτων συνέντευξης και διαπραγμάτευσης και τελικά η μετάβαση σε νέα θέση εργασίας».

«Το outplacement περιλαμβάνει το φάσμα των υπηρεσιών που καλύπτουν τη διαχείριση της μετάβασης και την εύρεση εργασίας στους εργαζόμενους που αποχωρούν από την εταιρεία» επισημαίνει η Μαρίνα Δελλαπόρτα, Τμήμα People and Organisation, Outplacement Specialist, PwC και συνεχίζει «Αντίστοιχα, για τους εργαζόμενους που παραμένουν συμπεριλαμβάνει προγράμματα διαχείρισης της αλλαγής και του “συνδρόμου του επιβιώσαντα” ενώ για τα διοικητικά στελέχη περιλαμβάνει υποστήριξη στον τρόπο επικοινωνίας των δύσκολων μηνυμάτων. Ένα πλήρες πρόγραμμα outplacement περιλαμβάνει όλα τα παραπάνω, με σκοπό να δώσει εργαλεία στην εταιρεία για να χειριστεί ολιστικά και με τον καλύτερο δυνατό τρόπο μια τέτοια μετάβαση».

«Οι υπηρεσίες επαγγελματικής επανατοποθέτησης πρέπει να περιλαμβάνουν όλα τα εργαλεία εκείνα που θα βοηθήσουν τους εργαζόμενους να κάνουν την αυτό-αξιολόγηση της επαγγελματικής τους πορείας, να διερευνήσουν τις εναλλακτικές τους και να σχεδιάσουν το ατομικό τους πλάνο» λέει η Ερατώ Παρασχάκη, Talent & Career Transition Practice Leader, Manpower. Η ίδια εξηγεί ότι σε κάθε περίπτωση πρέπει να είναι ευέλικτες και να προσαρμόζονται στις εξατομικευμένες ανάγκες των συμμετεχόντων για να μπορούν να τους στηρίξουν, υποστηρίξουν και παρακινήσουν στη μετάβαση τους. Όπως ευέλικτη πρέπει να είναι και η διάρκεια του προγράμματος». Η Άννα Μαρία Χρονοπούλου, Manager, Υπεύθυνη για το Πρόγραμμα Επανατοποθέτησης, ICAP Human Capital Consulting, αναφέρει ότι «Οι υπηρεσίες outplacement θα πρέπει περιλαμβάνουν:

  • Ανάπτυξη Εργαλείων Αναζήτησης Εργασίας.
  • Εκπαίδευση για την επαγγελματική συνέντευξη.
  • Στόχευση κι επιλογή εργοδοτών-στόχων με τη χρήση εργαλείων.
  • Κατάρτιση πλάνου επικοινωνίας με την αγορά εργασίας.
  • Εκτεταμένη επαφή με την αγορά εργασίας.
  • Εκπαίδευση στις τεχνικές δικτύωσης σε φυσικό και ηλεκτρονικό περιβάλλον.
  • Υποστήριξη (ψυχολογική και συμβουλευτική).
  • Αξιολόγηση προσωπικότητας HOGAN και παροχή ανατροφοδότησης.

Σε περιπτώσεις που ο συμμετέχων επιθυμεί να ξεκινήσει δική του επιχείρηση, παρέχεται υποστήριξη σε θέματα ενημέρωσης για τον κλάδο επιλογής και τις τάσεις εντός αυτού, ανάπτυξης επιχειρησιακού και marketing πλάνων, καθώς και σχεδιασμού βασικών λειτουργιών της επιχείρησης. Οι παραπάνω υπηρεσίες παρέχονται στο πλαίσιο ατομικών (one-to-one) ή ομαδικών (group) συνεδριών coaching ή με συνδυασμό των δύο» καταλήγει.

Σωστή Χρήση
Όπως σε πολλές υπηρεσίες, έτσι και σε αυτές που αφορούν την επανατοποθέτηση των εργαζομένων δεν υπάρχει μία μαγική συνταγή επιτυχίας. Η διαδικασία επανατοποθέτησης δεν παράγει αυτόματα αποτελέσματα. Οι συμμετέχοντες θα αποκομίσουν από αυτή ότι επενδύουν σε αυτή. Για ορισμένους συμμετέχοντες, η προσπάθεια επανατοποθέτησης στην αγορά εργασίας είναι μια μάταιη άσκηση που παρατείνει τη μετάβασή τους από ένα εργοδότη στον άλλο. Ωστόσο, πολλά άτομα επωφελούνται από το outplacement ως μέσο για να επαναπροσδιορίσουν τους στόχους σταδιοδρομίας και να βρουν μίαν άλλη εργασία. Ένας από τους πολλαπλούς ρόλους του τμήματος HR είναι να λειτουργήσει ως γέφυρα και να ενθαρρύνει την ανάπτυξη μιας θετικής σχέσης μεταξύ των εργαζομένων και της υπηρεσίας επανατοποθέτησης στην αγορά εργασίας. Με απλά λόγια θα πρέπει να:

  • Συμβουλεύει τους εργαζομένους να εμπιστεύονται τη διαδικασία. Η επανατοποθέτηση στην αγορά εργασίας μπορεί να είναι μια εντελώς νέα εμπειρία για αυτούς και να τους βοηθήσει να βρουν μια δουλειά που θέλουν πραγματικά.
  • Ενθαρρύνει να συμμετέχουν στη διαδικασία. Οι εργαζόμενοι δεν πρέπει να περιμένουν από τον σύμβουλο επανατοποθέτησης στην αγορά εργασίας να κάνει όλη τη δουλειά. Είναι και στο χέρι τους να βρουν την επόμενη εργασιακή τους θέση.
  • Βοηθήσει να εκφράσουν τις σκέψεις, τα συναισθήματά τους και τις ιδέες στον εξωτερικό συνεργάτη. Οι εργαζόμενοι πρέπει να είναι διεκδικητικοί και ξεκάθαροι έτσι ώστε ο σύμβουλος να κατανοήσει ποιος θα είναι ο καλύτερος τρόπος για να τους βοηθήσει.
  • Ζητήσει να δικτυωθούν με άλλους ανθρώπους που χρησιμοποιούν την υπηρεσία επανατοποθέτηση στην αγορά εργασίας. Στην πραγματικότητα να σχηματίσουν μια κοινότητα.
  • Υπενθυμίσει να πραγματοποιούν κανονικά τα ραντεβού με το σύμβουλό τους.
  • Προτείνει να χαρτογραφήσει τι θέλει ο κάθε συμμετέχων να πετύχει με το σύμβουλό του και να έχει μια λίστα συγκεκριμένων ερωτήσεων για κάθε συνεδρίαση.
  • Προτείνει οι συμμετέχοντες να σχεδιάσουν ένα αυστηρό πρόγραμμα για τον εαυτό τους και να το ακολουθούν. Είναι σημαντικό για τα άτομα που αναζητούν εργασία να κρατήσει ένα πλήρες ημερολόγιο.

Το πιο σημαντικό είναι η Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού να τους υποστηρίζει ψυχολογικά και να τους ενθαρρύνει να αναλάβουν δράση.

Οφέλη
Η επανατοποθέτηση στην αγορά εργασίας είναι μια υπηρεσία με την προστιθέμενη αξία για τον οργανισμό και το ανθρώπινο δυναμικό. Ο οργανισμός υποστηρίζει έμπρακτα τους εργαζόμενους που αποχωρούν και ταυτόχρονα περιορίζει τον κίνδυνο της μείωσης της απόδοσης αυτών που απομένουν. Ποια όμως είναι τα οφέλη του outplacement για τις επιχειρήσεις; Σύμφωνα με την Α. Μ. Χρονοπούλου, «Η παροχή ενός προγράμματος επανατοποθέτησης στους εργαζομένους που αποχωρούν ωφελεί με πολλούς τρόπους την επιχείρηση που το προσφέρει:

  • Προσφέρει πραγματική υποστήριξη στον αποχωρούντα εργαζόμενο σε μια κρίσιμη περίοδο της ζωής του.
  • Δημιουργεί μια αίσθηση ασφάλειας στους εργαζομένους που παραμένουν και ικανοποιεί το κοινό αίσθημα περί δικαιοσύνης και αξιοπρέπειας.
  • Εξασφαλίζει, σε βάθος χρόνου, καλύτερη σχέση με τους εργαζόμενους που αποχωρούν.
  • Ενισχύει το κοινωνικό προφίλ της εταιρείας προς την υπόλοιπη αγορά.
  • Αυξάνει την πραγματική αξία ενός πακέτου αποχώρησης σε ένα λογικό κόστος».

«Η παροχή των υπηρεσιών επαγγελματικής μετάβασης από τις επιχειρήσεις, θωρακίζει και ενισχύει την εικόνα τους ως “Υπεύθυνοι Εργοδότες” ενώ συμβάλλει σημαντικά στην ψυχολογία όσων παραμένουν στις επιχειρήσεις και άρα στη θωράκιση της παραγωγικότητας και της ανταγωνιστικότητας τους» επισημαίνει η Ε. Παρασχάκη. Η Μ. Δελλαπόρτα από την πλευρά της αναφέρει χαρακτηριστικά: «Οι επιχειρήσεις προσφέροντας προγράμματα outplacement στα μέλη που αποχωρούν, ενισχύουν την καλή φήμη τους ως εργοδότες στην αγορά εργασίας. Τα προγράμματα επιδρούν θετικά σε όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη: τα στελέχη που αποχωρούν αλλά και αυτούς που παραμένουν στην εταιρεία, καθώς και τη διοίκηση, η οποία καλείται να διατηρήσει την καλή της φήμη. Με τον τρόπο αυτό, τα προγράμματα συνεισφέρουν στο να διασφαλίσει η επιχείρηση την καλή σχέση με τους πελάτες, τους καταναλωτές, καθώς και την ελκυστικότητά της προς τους υποψηφίους που αναζητούν εργασία».

«Οι εταιρείες που προσφέρουν προγράμματα οutplacement σε περιόδους αναδιοργάνωσης προστατεύουν τη φήμη τους στην αγορά ως εργοδότες επιλογής, αποδεικνύουν έμπρακτα την κοινωνική τους ευθύνη, διατηρούν ακμαίο το ηθικό του προσωπικού που παραμένει στην εταιρεία, εξομαλύνουν την επικοινωνία τους με τυχόν εμπλεκόμενα σωματεία και επιτυγχάνουν αποτελεσματικότερη διαχείριση της αλλαγής» σύμφωνα με τον Χ. Κωνσταντινίδη. Εκτός όμως από τα προφανή οφέλη που αφορούν τον ίδιο τον οργανισμό, υπάρχουν και αυτά που ωφελούν τους εργαζόμενους που αποχωρούν. Ο Χ. Κωνσταντινίδης υποστηρίζει ότι «Ο συμμετέχων σε πρόγραμμα outplacement μέσω ατομικής συμβουλευτικής υποστήριξης και απόλυτα προσωποποιημένης προσέγγισης οδηγείται σε ένα καλύτερο επίπεδο αυτογνωσίας, καθώς καλείται να αξιολογήσει τις ικανότητες που έχει αναπτύξει και τα επιτεύγματά του και διερευνώντας τον επαγγελματικό του χώρο προσδιορίζει πιο ξεκάθαρα τον επαγγελματικό του στόχο. Παράλληλα, με την ανάπτυξη ενός σύγχρονου βιογραφικού σημειώματος, ο συμμετέχων ασκείται στην αποτελεσματική επικοινωνία των μηνυμάτων του και μαθαίνει να αναζητά και να αξιολογεί πληροφορίες για την αγορά εργασίας, τις οποίες αξιοποιεί στην επαγγελματική του μετάβαση.

Η ανάπτυξη ενός ποιοτικού δικτύου επαφών και γνωριμιών είναι επίσης ένα από τα οφέλη που αποκομίζει ο συμμετέχων από ένα αποτελεσματικό πρόγραμμα outplacement. Ταυτόχρονα, λαμβάνει και χρήσιμη καθοδήγηση για αποτελεσματική αξιοποίηση των social media ως μέρος της διαδικασίας δικτύωσής του και αναζήτησης των επόμενων επαγγελματικών ευκαιριών. Επιπρόσθετα, ο συμμετέχων έχοντας κατανοήσει τη διαδικασία της πρόσληψης, αναπτύσσει δεξιότητες παρουσίασης των εμπειριών και επιτευγμάτων του, ώστε να μπορεί να αποδείξει ότι είναι ικανός να ανταποκριθεί στις απαιτήσεις ενός νέου επαγγελματικού ρόλου. Όλα αυτά επιτυγχάνονται μέσω παραμετροποιημένων προγραμμάτων βάσει των αναγκών του κάθε συμμετέχοντα. Ως αποτέλεσμα όλων των παραπάνω, ο συμμετέχων προχωρά πολύ γρηγορότερα στο επόμενο επαγγελματικό του βήμα». Ο ίδιος αναφέρεται και στα οφέλη για τους εργαζομένους που παραμένουν στην εταιρεία, οι οποίοι μπορούν να νοιώθουν ασφάλεια και να παραμένουν παραγωγικοί μέσα σε έναν οργανισμό που στέκεται δίπλα τους και τους στηρίζει σε κάθε φάση της συνεργασίας τους.

Στο ίδιο πνεύμα η Ε. Παρασχάκη που αναφέρεται στα πολλαπλά οφέλη για τους εργαζόμενους, αφού τους δίνεται η δυνατότητα να διαχειριστούν επιτυχημένα τη σημαντική αυτή αλλαγή, αλλά και να αποκτήσουν όλα τα απαραίτητα εργαλεία, γνώσεις και τεχνικές, ώστε να επαναπροσδιορίσουν τους επαγγελματικούς και προσωπικούς τους στόχους και να μεταφέρουν την εμπειρία και τις δεξιότητές τους σε άλλους επαγγελματικούς τομείς ή στο επιχειρείν. Αναφέρει μάλιστα ότι πολλοί τους εκμυστηρεύτηκαν ότι θα εύχονταν να τους είχε δοθεί νωρίτερα αυτή η ευκαιρία επαναπροσδιορισμού της επαγγελματικής τους ζωής. «Οι εργαζόμενοι που επωφελούνται από την υπηρεσία, βρίσκουν ένα σύμμαχο να τους υποστηρίζει σε αυτήν τη μεταβατική φάση της ζωής τους, πρακτικά και συναισθηματικά και τους φέρνει σε επαφή με την αγορά εργασίας» δηλώνει η Δήμητρα Σπανού, Τμήμα People and Organisation, Senior Outplacement Specialist, PwC. «Η μεθοδολογία των προγραμμάτων και η εμπειρία των συμβούλων δίνει μια σιγουριά στους συμμετέχοντες ότι η εύρεση μιας νέας εργασίας όπως πραγματικά θα ήθελαν να είναι, είναι όντως εφικτή. Αντιλαμβάνονται ότι είναι στις δυνατότητές τους και ότι το αποτέλεσμα της συνεργασίας θα είναι πολύ θετικό από όλες τις απόψεις. Οι γνώσεις που έχουν οι σύμβουλοι για την αγορά εργασίας είναι για εκείνους πολύτιμες καθώς αντιλαμβάνονται ξεκάθαρα πώς μπορούν να κινηθούν» καταλήγει. Τα οφέλη του συμμετέχοντα σε ένα πρόγραμμα επανατοποθέτησης εξηγεί η Α. Μ. Χρονοπούλου είναι τα εξής:

  • Γίνεται καλύτερος υποψήφιος (employable) στην αγορά εργασίας.
  • Κάνει μια αντικειμενική αυτό-αξιολόγηση που βασίζεται σε επιστημονικά εργαλεία.
  • Εντοπίζει τους κατάλληλους εργοδότες για το επαγγελματικό του προφίλ και κάνει συνεχείς επαφές μαζί τους.
  • Χαρτογραφεί σωστά την αγορά εργασίας.
  • Εφαρμόζει αποτελεσματικές τακτικές για να διευρύνει το δίκτυο των επαφών του.
  • Μαθαίνει πώς να παρουσιάζει την εμπειρία και τις δεξιότητές του με τον καλύτερο δυνατό τρόπο στις επαγγελματικές συνεντεύξεις».

Έρευνα στην Ελλάδα
Σε έρευνα που πραγματοποιήθηκε στην Ελλάδα από τη Randstad για το Outplacement, αποτυπώθηκαν οι απόψεις, οι προτάσεις βελτίωσης και οι όποιες εμπειρίες από τη χρήση της υπηρεσίας κατά τη διάρκεια του 2014-2015. Πιο συγκεκριμένα, ένα 32% των εταιρειών που συμμετείχαν στην έρευνα προχώρησε σε μειώσεις προσωπικού το 2014. Το μεγαλύτερο ποσοστό μειώσεων προσωπικού εντός του 2014 προήλθε από εσωτερική αναδιοργάνωση της εταιρείας (58%). Άλλοι λόγοι είναι η κατάργηση θέσης (22%) και η διακοπή εργασιών τμήματος ή υποκαταστήματος της εταιρείας (18%) καθώς και η ανάγκη για προσωπικό με νέες δεξιότητες που δημιουργήθηκαν μετά από αναδιοργάνωση (24%). Μικρότερα ποσοστά περικοπών προσωπικού αφορούσαν αιτίες όπως η συγχώνευση ή η εξαγορά της εταιρείας (4%) και η απόφαση από τα κεντρικά της εταιρείας στο εξωτερικό (downsizing) με ποσοστό 18% (Σχεδιάγραμμα 1).

Από τις εταιρείες που προχώρησαν σε μειώσεις προσωπικού το 2014, το 24% προσέφερε outplacement στο συνολικό πακέτο αποζημίωσης ενώ το 76% δεν προσέφερε καθώς δεν προβλεπόταν από την πολιτική παροχών της εταιρείας. Οι εταιρείες που επέλεξαν να μην προσφέρουν outplacement, δήλωσαν ότι σε ποσοστό 61% δεν κρίθηκε αναγκαίο από τη Διοίκηση και σε ποσοστό 23% ότι δεν είχαν γνώση για τη συγκεκριμένη υπηρεσία. Το 19% των επαγγελματιών δηλώνουν ότι το κόστος της υπηρεσίας υπήρξε ανασταλτικός παράγοντας και το 12% ότι η υπηρεσία δεν παρέχει κάποιο όφελος είτε για την εταιρεία είτε για τον εργαζόμενο που απολύεται. Τέλος, σε ένα ποσοστό 5%, η υπηρεσία προσφέρθηκε αλλά ο εργαζόμενος επέλεξε άλλες παροχές (Σχεδιάγραμμα 2).

Η προστασία της Εταιρικής Κοινωνικής Εικόνας θεωρείται το σημαντικότερο όφελος για τις εταιρείες που προσφέρουν outplacement σε ποσοστό 85%, ενώ αντίστοιχα σημαντικός παράγοντας αναδεικνύεται και η φήμη της εταιρείας ως δυνητικού εργοδότη με ποσοστό 83%. Η ενίσχυση δέσμευσης των εργαζομένων στην εταιρεία και την εταιρική κουλτούρα αναγνωρίζεται σε ποσοστό 75%, ενώ η αύξηση αποδοτικότητας των εργαζομένων που παραμένουν σε ποσοστό 40%. Τέλος, το χαμηλότερο ποσοστό σημειώνει η μείωση κινδύνου προσφυγών (17%) ως όφελος για την εταιρεία (Σχεδιάγραμμα 3). Το κυριότερο όφελος για το άτομο που συμμετέχει στο outplacement είναι η πρόσβαση σε ευκαιρίες εργασίας (77%) και η πρακτική βοήθεια που λαμβάνει στην αναζήτηση εργασίας (73%). Η ψυχολογική υποστήριξη που λαμβάνει αναγνωρίζεται ως το τρίτο σημαντικό όφελος με ποσοστό 50%, και ακολουθεί με ποσοστό 33% η δημιουργία επαγγελματικού προφίλ και ταυτότητας. Τέλος, η διερεύνηση εναλλακτικών μορφών απασχόληση συγκεντρώνει ποσοστό 23% και τα χαμηλότερα ποσοστά (22%) συγκεντρώνουν η δημιουργία βραχυπρόθεσμου και μεσομακροπρόθεσμου πλάνου καριέρας και οι συμβουλές για τις συνθήκες και τις τάσεις της αγοράς (Σχεδιάγραμμα 4).

Ο 10λογος των κριτηρίων επιλογής
«Για την επιλογή συνεργάτη για την παροχή προγραμμάτων outplacement οι εταιρείες θα πρέπει να λαμβάνουν υπόψη τους την εμπειρία του παρόχου, τη μεθοδολογία που ακολουθούν τα προγράμματα, την κατάρτιση και εμπειρία των συμβούλων που υλοποιούν τα προγράμματα αλλά και την προσωπικότητα των συμβούλων αυτών, καθώς παίζει καθοριστικό ρόλο στην επιτυχία τους. Φυσικά, ειδικά ο τελευταίος παράγοντας μπορεί να ελεγχθεί μόνο μέσω συστάσεων ή μέσω της εμπειρίας από προηγούμενη συνεργασία» υπογραμμίζει ο Χ. Κωνσταντινίδης. «Είναι πολύ σημαντικό οι εταιρείες όταν αναζητούν συνεργάτη να βεβαιωθούν ότι το πρόγραμμα που παρέχουν είναι πράγματι ένα πλήρες πακέτο outplacement εξηγεί η Δ. Σπανού και συνεχίζει: «Μερικά από τα κριτήρια που θα πρέπει να ληφθούν υπόψη είναι: η εκτενής προγενέστερη εμπειρία, η ύπαρξη αξιόπιστης μεθοδολογίας, η δυνατότητα ευελιξίας και προσαρμογής του προγράμματος στις ανάγκες του κάθε συμμετέχοντα, το εύρος της εμπειρίας των συμβούλων οι οποίοι θα πρέπει να είναι εξειδικευμένοι και φυσικά το μέγεθος του δικτύου επαφών με την αγορά εργασίας. Σημαντικές ενδείξεις για τα παραπάνω είναι τα ποσοστά επιτυχούς ανατοποθέτησης των συμμετεχόντων και οι συστάσεις / μαρτυρίες των πελατών και συμμετεχόντων. Τέλος, τα προγράμματα θα πρέπει να προσαρμόζονται στις ανάγκες του κάθε συμμετέχοντα και να προσφέρουν ατομικές συναντήσεις σε συνδυασμό με διαμορφωμένα ομαδικά σεμινάρια διαφορετικών επιπέδων».

«Τα κριτήρια επιλογής ενός συνεργάτη παροχής αυτών των υπηρεσιών αφορούν τη δυνατότητα απόλυτης κατανόησης των ιδιαιτεροτήτων των ανθρώπων που έχει να διαχειριστεί και να υποστηρίξει, την ύπαρξη ενός δομημένου, αξιόπιστου και αποτελεσματικού προγράμματος και την τεκμηριωμένη κατάρτιση και εμπειρία της ομάδας συμβούλων. Και όπως πάντα, τα αποτελέσματα αξιολογήσεων από τους συμμετέχοντες, όπου αποδεικνύεται αν οι υποσχέσεις υλοποιούνται» τονίζει η Ε. Παρασχάκη. «Η ύπαρξη πόρων (resources) που επιτρέπουν στον συμμετέχοντα να διερευνήσει σοβαρά διαφορετικές εναλλακτικές, όπως, για παράδειγμα, διευρυμένες επαφές με όλες τις εταιρείες (ελληνικές ή πολυεθνικές, μεγάλες ή μικρότερες), ουσιαστική γνώση για την ελληνική αγορά και τους διάφορους κλάδους της σε περίπτωση δημιουργίας επιχείρησης ή παρουσία σε διάφορες πόλεις της χώρας που ανοίγει άμεσα τα κανάλια επικοινωνίας με την τοπική αγορά» είναι ένα κριτήριο όπως αναφέρει η Α.Μ. Χρονοπούλου. Σύμφωνα με την ίδια θα πρέπει να εξετάζονται επίσης:

  • Η ποιότητα του coaching: στη βάση μεθοδολογίας, ενθαρρυντικό χωρίς να είναι παρεμβατικό, ικανό να εμπνεύσει πίστη στον άνθρωπο για τη δυνατότητά του να προχωρήσει στο επόμενο επαγγελματικό βήμα, αυστηρά προσαρμοσμένο στις ανάγκες κάθε συμμετέχοντα (coachee).
  • H ύπαρξη και τήρηση προγράμματος που ενθαρρύνει τον συμμετέχοντα να κινητοποιείται και τον κρατά σε εγρήγορση με σταθερό πρόγραμμα συναντήσεων και ενεργειών προσέγγισης της αγοράς.

Τα παρακάτω κριτήρια μπορούν να χρησιμεύουν ως οδηγός στη διαδικασίας επιλογής του κατάλληλου συνεργάτη:

Δέσμευση: Ο πάροχος υπηρεσιών επανατοποθέτησης στην αγορά εργασίας διασφαλίζει ότι οι συμμετέχοντες έχουν αναλάβει τη δέσμευση που απαιτείται τόσο στα αρχικά στάδια όσο και στην πορεία και με ποιον τρόπο; Είναι εύκολο για έναν εργαζόμενο να γνωρίζει τι πρέπει να κάνει και πότε; Οι άνθρωποι καθοδηγούνται μέσα από μια διαδικασία; Εάν η υπηρεσία δεν είναι απλή και κατανοητή στον τρόπο λειτουργίας της, τότε μάλλον δαπανώνται άσκοπα τα χρήματα του οργανισμού και ο χρόνος των συμμετεχόντων.

Προσβασιμότητα: Ο πάροχος προσφέρει ευέλικτες ώρες; Μπορείτε να έχετε πρόσβαση στις υπηρεσίες του με πολλαπλούς τρόπους; Ανάλογα με τις ανάγκες των ανθρώπων η ευελιξία πρόσβασης σε υπηρεσίες στις ελεύθερες ώρες τους, συμπεριλαμβανομένων και βραδινών αλλά και τα Σαββατοκύριακα, μπορεί να είναι ανεκτίμητη.

Ευελιξία: Η ευελιξία που προσφέρει ο πάροχος είναι τόσο αποτελεσματική ώστε να ικανοποιήσει τη ζήτηση σας για την υπηρεσία; Αναζητήστε έναν πάροχο που είναι πρόθυμος αλλά και σε θέση να φανεί καινοτόμος για την κάλυψη αναγκών που έχει να κάνει με την απομάκρυνση ανθρώπινου δυναμικού αλλά και με τα πλάνα διαδοχής.

Προσωπική και εξατομικευμένη: Πόσο έντονο είναι το ανθρώπινο στοιχείο στην παρεχόμενη υπηρεσία; Είναι εξατομικευμένες οι υπηρεσίες για τον καθένα ξεχωριστά; Αφήνοντας στην άκρη τα πραγματικά οφέλη, χάνοντας την προσωπική πινελιά σε ένα πρόγραμμα που αφορά το μεταβατικό στάδιο μιας καριέρας δεν είναι σχεδόν ποτέ μια καλή ιδέα. Τα πιο αποτελεσματικά προγράμματα επανατοποθέτησης ενσωματώσουν αυτό το στοιχείο ομαλά και σταδιακά. Ωστόσο, ως μια αρχή αναζητήστε κάποιο στοιχείο προσωπικής φροντίδας και παραμετροποίηστε το στο πλαίσιο μια προσφοράς για υπηρεσίες επανατοποθέτησης.

Εστιασμένη Υπηρεσία: Ποιο είναι το μοντέλο παροχής υπηρεσιών που χρησιμοποιεί ο πάροχος; Τι ποσοστό των επιχειρηματικών τους δραστηριοτήτων εστιάζεται στην επανατοποθέτηση στην αγορά εργασίας; Ποια είναι η δομή διαχείρισης του κάθε πελάτη και ποια η εμπειρία; Πώς θα επικοινωνήσει μαζί σας; Όλοι οι εξωτερικοί συνεργάτες θα πρέπει να παρέχουν εξαιρετικές υπηρεσίες αλλά αποκτά ιδιαίτερη σημασία σε επίπεδο χρήσης outplacement. Η συγκεκριμένη υπηρεσία μπορεί να κάνει τη δύσκολη διαδικασία των απολύσεων να κυλήσει το κατά δύναμιν πιο ομαλά.

Στρατηγικός Εταίρος: Με ποιο τρόπο ο πάροχος μπορεί να υποστηρίξει την εταιρεία πιο στρατηγικά κατά τη διάρκεια μείωσης του ανθρώπινου δυναμικού; Η εύρεση ενός παρόχου υπηρεσιών επανατοποθέτησης στην αγορά εργασίας, o οποίος να μπορεί να είναι ένας εταίρος υπηρεσίας, καθώς και να προσφέρει ένα προϊόν ή μια πλατφόρμα για τη μετάβαση, είναι μια βασική ανάγκη για τον οργανισμό σας. Ειδικά για τα τμήματα Ανθρώπινου Δυναμικού είναι λογικό να αναζητούν έναν εταίρο, και όχι έναν απλό προμηθευτή.

Στρατηγικές Συνεργασίες: Ποιες στρατηγικές συνεργασίες έχει «χτίσει» ο πάροχος; Αναζητήστε κάποιον, ο οποίος έχει επωφελής συνεργασίες. Οι σύμβουλοι outplacement θα πρέπει να είναι σε θέση να υποδείξουν ευκαιρίες συνεργασίας που θα ωφελήσουν το άτομο που αναζητά εργασία.

Τεχνολογία: Με ποιο τρόπο ο πάροχος χρησιμοποιεί την τεχνολογία για να υποστηρίξει τις παρεχόμενες υπηρεσίες και να επιταχύνει τη μετάβαση των εργαζομένων; Χρησιμοποιεί τις βέλτιστες πρακτικές; Τα social media; Την εξατομίκευση; Τι ποσά δαπανούν για έρευνα και ανάπτυξη; Πόσο συχνά κάνουν ενισχύουν ή ανανεώνουν τα τεχνολογικά τους μέσα; Στο σημερινό περιβάλλον αναζήτησης εργασίας, η τεχνολογία είναι ζωτικής σημασίας τόσο για την ταχύτητα όσο και για την αποτελεσματικότητα. Η έλλειψη της εστίασης και των επενδύσεων στην πιο προηγμένη τεχνολογία θα αποβεί σε βάρος τόσο των εργαζομένων και της εταιρείας.

Αποδείξεις: Τι μετρήσεις επανατοποθέτησης στην αγορά εργασίας μπορεί να παρουσιάσει ο πάροχος; Τι λένε οι πελάτες του; Πώς μετράει την ικανοποίηση των πελατών; Κατά την έρευνα για συνεργάτη outplacement δώστε τη δέουσα προσοχή στην απόδειξη ότι οι υπηρεσίες που παρέχει έχουν αποτελέσματα. Αν και πολλοί πάροχοι έχουν διαφορετικούς τρόπους να αποδείξουν ότι το σύστημά τους λειτουργεί, το λιγότερο που πρέπει να κάνετε είναι να επαληθεύσετε την αλήθεια. Η σύγκριση των αποτελεσμάτων ενός παρόχου με τα ευρέως διαθέσιμα στατιστικά στοιχεία μπορεί να βοηθήσει στην επιλογή μιας πλατφόρμας.

Τιμολόγηση: Ποιο είναι το μοντέλο τιμολόγησης; Ποιες υπηρεσίες περιλαμβάνονται στην τιμολόγηση; Οι τιμές ποικίλλουν ευρέως και η ουσία κρύβεται στις λεπτομέρειες. Αναζητήστε αυτόν τον πάροχο ο οποίος θα είναι πρόθυμος να κατανοήσει τις ανάγκες σας και θα μπορεί να εργαστούν ευέλικτα μαζί σας για την εύρεση δημιουργικών λύσεων και λογικών τιμών.

HR: Διαχρονικές αξίες και νέες τάσεις

HR Professional: Πείτε μας λίγα λόγια για τη νέα σας θέση και τι σηματοδοτεί για εσάς αυτό;

Κώστας Τσαλίκης: Η ανάληψη των νέων μου καθηκόντων ως Διευθυντής Ανθρώπινου Δυναμικού της Citi Ελλάδος αποτελεί βασικό σταθμό στην καριέρα μου. Μέσα από τη θέση αυτή προσδοκώ να εργαστώ στενά με την διοικητική ομάδα προκειμένου να διατηρήσουμε τη Citi ως ηγέτιδα ξένη Τράπεζα στην ελληνική αγορά. Το 2016, ένα χρόνο περίπου μετά την πώληση της Λιανικής Τραπεζικής, σηματοδοτεί την αφετηρία μιας νέας πορείας για τη Citi Ελλάδος, η οποία συμπληρώνει 52 χρόνια παρουσίας στην χώρα μας και αποτελεί αναπόσπαστο τμήμα του παγκόσμιου δικτύου της Citi.

Περνώντας μια περίοδο μετάβασης και προσαρμογής σε ένα νέο μοντέλο λειτουργίας, προχωρούμε δυναμικά μπροστά θέτοντας ως πρωταρχικό μας στόχο τη διατήρηση της Citi Ελλάδος, ως κορυφαίο εργασιακό περιβάλλον. Δραστηριοποιούμενοι σε μια αγορά όπου ο ανταγωνισμός δεν περιορίζεται στα εγχώρια χρηματοπιστωτικά ιδρύματα, έχουμε θέσει ως ύψιστη προτεραιότητα τη διακράτηση και ανάπτυξη ποιοτικού στελεχιακού δυναμικού με βάση τα κριτήρια μιας παγκόσμιας Τράπεζας. Αυτό μεταφράζεται σε ένα απαιτητικό έργο για μένα και την ομάδα μου, όπου καλούμαστε μέσα σε ένα ευμετάβλητο οικονομικό περιβάλλον να αναπτύξουμε πρακτικές διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού με άμεσο και ορατό αποτέλεσμα στην παροχή υψηλής ποιότητας υπηρεσιών προς τους πελάτες της Τράπεζας (κορυφαίες επιχειρήσεις, χρηματοπιστωτικά ιδρύματα, ιδιώτες, δημόσιος τομέας).

HR Professional: Η Citi διαθέτει 52 χρόνια παρουσίας στην Ελλάδα. Ποιο είναι το όραμα και οι αξίες της Τράπεζας;

Κώστας Τσαλίκης: Η Citi είναι μία παγκόσμια Τράπεζα με μακρά ιστορία άνω των 200 ετών. Και είναι πράγματι αξιοθαύμαστο ότι συνεχίζει να λειτουργεί ως αξιόπιστος συνεργάτης των πελατών της σε όλο τον κόσμο προσφέροντας με υπευθυνότητα χρηματοοικονομικές υπηρεσίες που διευκολύνουν την ανάπτυξη και δημιουργούν πρόσφορο έδαφος για οικονομική πρόοδο. H Citi σήμερα συνδέει περισσότερους από 160 εκατομμύρια πελάτες σε 160 χώρες και 1.000 πόλεις του κόσμου, παραμένοντας η μοναδική παγκόσμια Τράπεζα που προσφέρει όλο το φάσμα των χρηματοπιστωτικών προϊόντων παντού στον κόσμο, γεγονός που αναγνωρίζεται και από το βραβείο BestGlobalBank του διεθνούς φήμης οικονομικού περιοδικού Euromoney που απονεμήθηκε στη Citi το 2015. Αυτό το παγκόσμιο αποτύπωμα δημιουργεί την ευθύνη να δρούμε με βάση το συμφέρον όχι μόνο των πελατών, αλλά και των κοινωνιών στις οποίες η Citi δραστηριοποιείται. Η υπεύθυνη χρηματοδότηση που χαρακτηρίζεται από διαφάνεια και αξιοπιστία, η καινοτομία και η ηγεσία που προέρχεται από ταλαντούχους επαγγελματίες καθώς και τα υψηλά ηθικά πρότυπα ως προς το ευρύτερο κοινωνικό σύνολο, αποτελούν τις διαχρονικές αξίες της Citi.

HR Professional: Ποιες είναι οι πολιτικές που ακολουθείτε σε επίπεδο διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού;

Κώστας Τσαλίκης: Η Citi είναι ένα εργασιακό περιβάλλον όπου το αίσθημα δικαιοσύνης, η αξιοκρατία και ο σεβασμός στο συνάδελφο είναι κύρια χαρακτηριστικά της εργασιακής κουλτούρας. Τα πρότυπα με τα οποία αναπτύσσουμε τις ιδέες μας και χαράσσουμε τις στρατηγικές HR δίνουν έμφαση στη δημιουργία αξίας, στην ενδυνάμωση των συνεργασιών τόσο εντός των ομάδων όσο και μεταξύ των τμημάτων, στην ενθάρρυνση ανάληψης ευθύνης και αίσθησης αυτοπεποίθησης και στην ικανότητα των αντίστοιχων δράσεων να επιφέρουν τα επιθυμητά αποτελέσματα. Στο πλαίσιο αυτό, είναι αδιαμφισβήτητη για εμάς η αξία συνεδριών coaching και mentoring οι οποίες βρίσκουν μεγάλη ανταπόκριση στο προσωπικό μας. Επίσης, τα τελευταία χρονιά προσφέραμε καινοτόμα προγράμματα θετικής ψυχολογίας, τα οποία στέφτηκαν με μεγάλη επιτυχία βελτιώνοντας τα επίπεδα θετικότητας και ανθεκτικότητας των στελεχών μας, βασικά συστατικά επιτυχίας όσων ζουν και εργάζονται αυτή την περίοδο στην Ελλάδα.

Η συστηματική μέτρηση του δείκτη δέσμευσης και ικανοποίησης των εργαζομένων μας αποτελεί βασική σταθερά στα εργαλεία που διαθέτουμε ως εταιρεία. Μολονότι οι δυσκολίες που αντιμετωπίζει ο εργαζόμενος του σήμερα στην Ελλάδα είναι πολλές, έχουμε καταφέρει να εμφανίζουμε υψηλά ποσοστά ικανοποίησης των εργαζομένων μας. Το 2015, μια ομολογουμένως δύσκολη χρονιά, καταφέραμε να αυξήσουμε τον δείκτη ικανοποίησης του προσωπικού μας κατά 68%! Καθοριστική συμβολή στη διαμόρφωση αυτού του θεαματικού αποτελέσματος είχε το πρόγραμμα δέσμευσης των εργαζομένων που λειτουργεί στην Τράπεζα τα τελευταία χρόνια και το οποίο μεταξύ άλλων, έχει ως αποστολή τη βελτίωση της ποιότητας του χρόνου που περνά ο εργαζόμενος στο χώρο εργασίας του μέσα από μια ποικιλία δράσεων όπως προγράμματα wellness, αθλητικών δραστηριοτήτων, διοργάνωση πρωινών γευμάτων στο χώρο εργασίας, προβολή ταινιών στα νέα ανακαινισμένα μας γραφεία μετά το πέρας του ωραρίου εργασίας, εθελοντικές δράσεις κοινωνικής προσφοράς σε ευαίσθητες κοινωνικές ομάδες, κ.ά. Στον τομέα των αμοιβών και παροχών, τα τελευταία χρόνια δίνουμε ιδιαίτερη έμφαση σε προγράμματα έκτακτων βραβεύσεων των εργαζομένων με ισχυρή ηθική αλλά και χρηματική αναγνώριση. Τέλος, αναπόσπαστο κομμάτι των πολιτικών μας αποτελούν τα προγράμματα κινητικότητας στελεχών. Η Citi Ελλάδος ήταν και παραμένει μια εξαιρετική δεξαμενή ταλέντου, δίνοντας την ευκαιρία σε στελέχη να εξελιχθούν σε παγκόσμιο επίπεδο.

HR Professional: Η νέα ελληνική πραγματικότητα χαρακτηρίζεται από ανεργία, συνεχείς εργασιακές αλλαγές και υψηλό αίσθημα ανασφάλειας. Ποιες είναι οι σημερινές προκλήσεις για τη ΔΑΔ;

Κώστας Τσαλίκης: Μέσα σε συνθήκες αβεβαιότητας και εργασιακής ανασφάλειας, υψηλών ποσοστών ανεργίας και συνεχόμενων αλλαγών στο εργασιακό θεσμικό πλαίσιο (π.χ. ασφαλιστικό σύστημα), οι δυνατότητες για μακρόπνοο προγραμματισμό ανθρώπινου δυναμικού είναι περιορισμένες. Ο ρόλος του HR καθίσταται πρωταγωνιστικός στη διενέργεια αναδιοργανώσεων των μοντέλων λειτουργίας των επιχειρήσεων προκειμένου να ανταπεξέλθουν στις συνεχόμενες αλλαγές του περιβάλλοντος. Μερικές από τις προκλήσεις που καλείται να διαχειριστεί το HR στο σημερινό περιβάλλον είναι:

  • Προσαρμογή των πολιτικών και παροχών προσωπικού (π.χ. προγράμματα μεταβλητών αποδοχών).
  • Διατήρηση εργασιακής ευελιξίας μέσα από χρήση ευέλικτων προγραμμάτων απασχόλησης (προσωρινή απασχόληση).
  • Προσέλκυση ικανών στελεχών από την παγκόσμια δεξαμενή ταλέντου.
  • Διατήρηση του ηθικού των εργαζομένων σε υψηλό επίπεδο.
  • Διαχείριση υπερβολικού όγκου εργασίας που πηγάζει από τις συνεχείς αλλαγές στην εργασιακή νομοθεσία.
  • Αναθεώρηση του μείγματος προσωπικού ως προς την ηλικιακή σύνθεση (αύξηση του εργασιακού βίου), τον τύπο εργασίας (αύξηση της προσωρινής απασχόλησης) και τον τόπο εργασίας (έμφαση σε κεντροποίηση υπηρεσιών εκτός ελληνικών συνόρων εξαιτίας σταθερότερου εργασιακού πλαισίου).

HR Professional: Συμμετέχοντας ενεργά ως ομιλητής σε συνέδρια του εξωτερικού, ποιες είναι οι νέες τάσεις που έχετε εντοπίσει και αφορούν το HR;

Κώστας Τσαλίκης: Παρακολουθώντας και συμμετέχοντας ενεργά ως ομιλητής σε διεθνή συνέδρια HR, παρατηρώ μια αλλαγή στον τρόπο που η διεθνής κοινότητα του χώρου μας προσεγγίζει τα θέματα της διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού. Η παγκόσμια οικονομική κρίση μας έκανε όλους σοφότερους. Συγκεκριμένα, τα στελέχη του HR, έζησαν εντονότερα τον παλμό της επιχείρησης ερχόμενοι πιο κοντά στην καθημερινή της λειτουργία. Η έννοια του μετασχηματισμού των Διευθύνσεων Ανθρώπινου Δυναμικού (HR Transformation) έφυγε από τη παραδοσιακή προσέγγιση της δημιουργίαs κεντροποιημένων μονάδων παροχής υπηρεσιών HR σε τόπους χαμηλού κόστους και προχώρησε στην αλλαγή του μοντέλου λειτουργίας, όπου ο manager αποφασίζει για το προσωπικό του, αναλαμβάνει την ευθύνη των πλάνων ανάπτυξης της ομάδας του και τελικά διαχειρίζεται την ατζέντα του προσωπικού του από την αρχή μέχρι το τέλος. Ρόλος του HR είναι η ανάπτυξη αποτελεσματικών και εύχρηστων εργαλείων για το προσωπικό και τη διοίκηση. Η τεχνολογία εξακολουθεί να αποτελεί σημαντικό καταλύτη, περισσότερο ως προς την ανάπτυξη εργαλείων αυτο-εξυπηρέτησης (self service) και λιγότερο με την μορφή προηγμένων πληροφοριακών συστημάτων (HRMS).

Τα εναλλακτικά μοντέλα αξιολόγησης της απόδοσης εξακολουθούν να συζητούνται ενεργά με μια τάση κατάργησης της παραδοσιακής κλίμακας αξιολόγησης. Μένει να δούμε την ανταπόκριση μεγάλων οργανισμών σε αυτή τη τάση, που απαιτεί πλήθος άλλων αλλαγών σε μια σειρά πολιτικών (μισθολογική πολιτική, προαγωγές κλπ). Τέλος, ένα πλέγμα ηλικιακών δημογραφικών αλλαγών που πια δεν είναι σε επίπεδο προβλέψεων, αλλά αποτελεί πραγματικότητα, έχει προσδώσει πρόσθετο ενδιαφέρον στην αξία της διαφορετικότητας (diversity). Η νέα γενιά εργαζομένων, οι αναπτυσσόμενες τεχνολογίες, καθώς και η γήρανση του πληθυσμού έχουν συντελέσει στην υιοθέτηση νέων μοντέλων απασχόλησης ωθώντας το HR να αναπτύξει πρωτοποριακές πρακτικές σε όλο το φάσμα του εργασιακού κύκλου των εργαζομένων.

Ρομποτική: Αλλαγές στην αγορά εργασίας

Η πρόβλεψη του Παγκόσμιου Οικονομικού Φόρουμ, που αυτή την εβδομάδα πραγματοποιεί την ετήσια συνάντησή του στο ελβετικό θέρετρο, εκτιμά μια συνολική απώλεια 7,1 εκατ. θέσεων, που θα αντισταθμιστεί από την δημιουργία 2 εκατ. νέων θέσεων. Η έκθεση «Το Μέλλον των Θέσεων Εργασίας» καταλήγει στο συμπέρασμα ότι θέσεις εργασίας θα εκτοπιστούν σε όλες τις βιομηχανίες, αν και ο αντίκτυπος διαφοροποιείται σε σημαντικό βαθμό, με τις μεγαλύτερες απώλειες να αναμένονται στον κλάδο υγειονομικής περίθαλψης αντανακλώντας την αύξηση της τηλεϊατρικής, ενώ ακολουθούν οι τομείς της ενέργειας και των χρηματοπιστωτικών υπηρεσιών. Ωστόσο, θα υπάρχει παράλληλα αυξανόμενη ζήτηση για εργαζομένους με συγκεκριμένες δεξιότητες, όπως αναλυτές δεδομένων και ειδικούς αντιπροσώπους πωλήσεων.