Οι Millennials είναι εδώ! πώς θα τους κρατήσετε

Το διαδίκτυο βρίθει από πρόσφατη αρθρογραφία και έρευνες από τις μεγαλύτερες συμβουλευτικές εταιρείες του κόσμου για τη νέα γενιά εργαζομένων που έχει γεννηθεί μετά το 1980, τους millennials. Ο λόγος; Πρώτον, αποτελούν ήδη την πλειοψηφία του ανθρώπινου δυναμικού σε πολλές χώρες και σταδιακά καταλαμβάνουν διευθυντικές θέσεις. Δεύτερον, έχοντας ξεκινήσει την καριέρα τους μέσα στην κρίση, σε συνδυασμό με άλλα χαρακτηριστικά, όπως η σημαντική εξοικείωση με την τεχνολογία και τα μέσα κοινωνικής δικτύωσης, διαφοροποιούνται ως προς τις αξίες, τα κίνητρα για απόδοση και τις απαιτήσεις από το εργασιακό τους περιβάλλον. Καθώς αυτοί αποτελούν το παρόν και το μέλλον της επιχείρησης, είναι σημαντικό το HR να κατανοήσει όχι μόνο τι τους προσελκύει σε μια επιχείρηση, αλλά κυρίως τι τους παρακινεί για να μείνουν, να αποδώσουν στο έπακρο και να γίνουν οι επόμενοι ηγέτες. Γιατί, αν κάτι γνωρίζουν όλοι, είναι ότι οι millennials – περισσότερο από κάθε άλλη γενιά-, δεν μένουν πιστοί σε έναν εργοδότη.

Αποκωδικοποιώντας τους millennials: μία νέα εργασιακή ηθική
Σε αυτή την πρόκληση της έλλειψης αφοσίωσης, και στους τρόπους που μπορεί να καμφθεί, ρίχνει φως η έρευνα της Deloitte «The 2016 Deloitte Millennial Survey» μελετώντας τις ανάγκες και τα κίνητρα απόδοσης περισσότερων από 7.500 εργαζόμενων millennials σε 29 χώρες.

  • Η έρευνα επιβεβαιώνει τον τίτλο της «go generation» που έχει αποδοθεί στους millennials. Ένας στους τέσσερις δηλώνει ότι δοθήσεις της ευκαιρίας θα έφευγε από τον εργοδότη του τον επόμενο χρόνο, 44% σε δύο χρόνια, ενώ το 66% πιστεύει ότι μέχρι το 2020 θα έχει αλλάξει εταιρεία. Μια βασική αιτία είναι ότι πιστεύουν πως η επιχείρηση δεν τους δίνει την ευκαιρία να αναπτύξουν τις ηγετικές τους ικανότητες, ώστε να αναλάβουν στο μέλλον θέσεις ευθύνης (63%). Δεν είναι τυχαίο ότι οι πιο αφοσιωμένοι εργαζόμενοι ήταν εκείνοι που δήλωσαν ότι η επιχείρηση εκπαιδεύει τα νέα ταλέντα και τα ενθαρρύνει να στοχεύουν σε ηγετικές θέσεις.
  • Οι 9 στους 10 συμμετέχοντες πιστεύουν ότι η εταιρική επιτυχία δεν κρίνεται μόνο από τα οικονομικά αποτελέσματα. Θεωρούν ότι για τη μακροπρόθεσμη επιτυχημένη πορεία μιας επιχείρησης τα βασικά συστατικά είναι να δίνει προτεραιότητα στους εργαζομένους, να εμπνέει εμπιστοσύνη και αξιοπιστία, να δίνει έμφαση στους πελάτες και να φροντίζει για την υψηλή ποιότητα των προϊόντων (Σχήμα 1). Παρόλο που η νοοτροπία τους είναι pro-business, δηλαδή εξακολουθούν να έχουν θετική στάση απέναντι στον επιχειρηματικό κόσμο παρά τις συνέπειες της κρίσης, πιστεύουν ξεκάθαρα ότι η επικέντρωση στο κέρδος δεν εγγυάται τη μακροπρόθεσμη επιτυχία. Αντιμετωπίζουν το κέρδος ως ένα μόνο από τα 4 Ps (Profit, People, Products, Purpose) και όχι ως το σημαντικότερο.
  • Δίνουν μεγάλη σημασία στην ανάπτυξη και την ευημερία των εργαζομένων σε έναν οργανισμό, τους ενδιαφέρει να εργάζονται για έναν σημαντικό σκοπό και έχουν απορρίψει εργοδότες (ή και projects που τους ανατέθηκαν στο πλαίσιο της εργασίας τους) όταν έρχονταν σε σύγκρουση με τις προσωπικές τους αξίες. Δεν φοβούνται να αναλάβουν ευθύνες και πιστεύουν ότι είναι σωστό να είναι υπόλογοι για αυτές.
  • Οι προσωπικοί τους στόχοι είναι αρκετά παραδοσιακοί (οικογένεια, προσωπικός χρόνος, οικονομική ασφάλεια, θετική συνεισφορά στην επιχείρηση και στην κοινωνία) και δίνουν εξαιρετική έμφαση στο work-life balance. Όλες οι έρευνες συνηγορούν στη μεγάλη αξία που έχει η ισορροπία προσωπικής και επαγγελματικής ζωής για τους millennials, περισσότερο από κάθε άλλη γενιά. Καθώς αποτελεί έναν από τους κυριότερους παράγοντες για την προσέλκυση και τη διακράτησή τους (ο δεύτερος, μετά τις οικονομικές απολαβές), οι επιχειρήσεις στις ΗΠΑ αίρουν σταδιακά το «στίγμα» του ευέλικτου ωραρίου και της τηλεργασίας και επανεξετάζουν την παροχή πληρωμένης γονικής άδειας (ως σήμερα παρέχεται μόνο από το 13% των επιχειρήσεων στη χώρα).

Κίνητρα για παραμονή στην επιχείρηση και για μεγαλύτερο engagement
Τα συμπεράσματα της έρευνας μας επιτρέπουν να κατανοήσουμε τη νοοτροπία και τις επαγγελματικές φιλοδοξίες των millennials και ταυτόχρονα δίνουν ιδέες για τον περιορισμό του «brain drain» των ταλέντων της επιχείρησης και την αύξηση του engagement. Το τελευταίο είναι πολύ σημαντικό γιατί, σύμφωνα με έρευνα της Gallup (2015), οι millennials, με ποσοστό 28,9%, είναι οι λιγότερο engaged εργαζόμενοι σήμερα.

Ενίσχυση του mentoring. Οι συμμετέχοντες στην έρευνα αξιολόγησαν εξαιρετικά θετικά την ύπαρξη mentors που τους συμβουλεύουν και ενδιαφέρονται για την επαγγελματική τους ανάπτυξη. Από εκείνους που δήλωσαν ότι δεν είχαν πρόθεση να αναζητήσουν άλλη εργασία την επόμενη 5ετία, το 68% είχε επίβλεψη από mentors.

Εταιρικές αξίες πέρα από το κέρδος και ευκαιρίες προσωπικής ανάπτυξης. Η αφοσίωση στην επιχείρηση ενισχύεται από την ταύτιση των εταιρικών αξιών με τις προσωπικές αξίες των millennials. Εκείνοι που δηλώνουν πρόθυμοι να παραμείνουν στην επιχείρηση τουλάχιστον για τα επόμενα 5 χρόνια είναι περισσότερο πιθανό να εκφραστούν θετικά για την αποστολή και τις αξίες της επιχείρησης, καθώς και για το έμπρακτο ενδιαφέρον που δείχνει στην προσωπική τους ανάπτυξη. Σύμφωνα με το report «Unlocking Millennial Talent 2015» (Center for Generational Kinetics & Barnum Financial Group), μάλιστα, η συνεισφορά της επιχείρησης στην κοινωνία αποτελεί βασικό κριτήριο επιλογής εργοδότη για το 60% των millennials. Αυτό σημαίνει ότι οι επιχειρήσεις κερδίζουν όταν καθιστούν ξεκάθαρο πώς η λειτουργία τους συνεισφέρει στο κοινωνικό σύνολο, καθώς και όταν παρέχουν στο ανθρώπινο δυναμικό τους ευκαιρίες να εμπλακεί το ίδιο σε κοινωνικές δράσεις. Χαρακτηριστικό παράδειγμα αποτελεί η πρωτοβουλία «ecomagination nation» της GE Power & Water: στα πρώτα τρία χρόνια του προγράμματος, περισσότεροι από 8.000 εργαζόμενοι παγκοσμίως συμμετείχαν σε εθελοντικές δράσεις για το περιβάλλον συντελώντας στη μείωση των εκπομπών αερίων του θερμοκηπίου (GHG) κατά 31% και της κατανάλωσης νερού κατά 42%.

Επανασχεδιασμός του «ιδανικού» εργασιακού περιβάλλοντος με έμφαση στο work-life balance. Παρόλο που και για τους millennials οι οικονομικές παροχές αποτελούν το κυριότερο κριτήριο για την επιλογή εργοδότη, υπάρχουν κι άλλοι παράγοντες που παίζουν καθοριστικό ρόλο στην απόφασή τους. Είναι σημαντικό τα τμήματα HR να τους γνωρίζουν και να τους λαμβάνουν υπόψη, καθώς μπορούν έτσι να διαμορφώσουν ένα ανταγωνιστικό, και ιδιαίτερα ελκυστικό στους millennials, employer brand. Όπως φαίνεται στο Σχήμα 2, το work-life balance, οι ευκαιρίες επαγγελματικής ανέλιξης στην επιχείρηση, οι ευέλικτες μορφές εργασίας και η παροχή νοήματος στην εργασία παίζουν σημαντικό ρόλο στη διακράτηση των ταλέντων στον οργανισμό. Μάλιστα, οι συμμετέχοντες στην έρευνα επιμένουν (σε ποσοστό 75%) ότι αν είχαν τη δυνατότητα να εργάζονται πιο συχνά από το σπίτι ή από άλλα μέρη όπου είναι πιο παραγωγικοί, θα αυξανόταν σημαντικά η αποδοτικότητά τους. Παράλληλα, είναι ενδιαφέρον ότι η φήμη της επιχείρησης και των ηγετών της φαίνεται να έχουν λιγότερη σημασία για τους millennials. Ωστόσο, θα τους απωθούσε αν η ηγετική ομάδα δημιουργούσε σκάνδαλα, αντιβαίνοντας έτσι στις αρχές τους για την ηθική συμπεριφορά των επιχειρήσεων.

Συχνότερη επικοινωνία και παροχή feedback από τους μάνατζερ. Άλλες εργασιακές συμπεριφορές που κατέδειξε η έρευνα ότι συντελούν στην ικανοποίηση και τη διάθεση παραμονής στην επιχείρηση της γενιάς αυτής είναι η δημιουργικότητα, η ανοιχτή επικοινωνία και η εργασιακή κουλτούρα που δεν βασίζεται στον αυταρχισμό και την τυφλή τήρηση κανόνων. Επιδιώκουν να εργάζονται σε ομάδες που μοιράζονται κοινούς στόχους και εργασιακά ενδιαφέροντα και όχι σε άκαμπτες ιεραρχίες. Για αυτό και εταιρείες όπως η PepsiCo έχουν εντάξει στη δομή ανάπτυξης προσωπικού πρωτοβουλίες όπως τα «Critical Experiences», παρέχοντας ευκαιρίες ανάπτυξης και μάθησης στους ανθρώπους τους ανεξάρτητα από τη δομημένη διαδικασία ανέλιξης σε ανώτερες θέσεις. Είναι γνωστό ότι η σχέση και η συνεργασία ενός εργαζομένου με τον προϊστάμενό του επιδρά άμεσα στην εργασιακή του ικανοποίηση και τη διάθεσή του να παραμείνει στην εταιρεία. Αυτό ισχύει για όλες τις γενιές, περισσότερο όμως για τη γενιά των millennials. Σύμφωνα με το πρόσφατο άρθρο «Motivating Millennials Takes More Than Flexible Work Policies» (Tracy Benson, Harvard Business Review, Φεβρουάριος 2016), οι millennials επιθυμούν να επικοινωνούν τακτικότερα με το αφεντικό τους, ενώ το 42% θα ήθελε να λαμβάνει feedback για την απόδοσή του σε εβδομαδιαία βάση.

Ενίσχυση συνεργασίας και καινοτομίας. Οι millennials έχουν μάθει να απολαμβάνουν τα πλεονεκτήματα της τεχνολογίας στην καθημερινή τους ζωή και θεωρούν αυτονόητο ότι θα έχουν την ίδια πρόσβαση και στο χώρο εργασίας. Κοινώς, αναμένουν ότι και στο γραφείο θα μπορούν να χρησιμοποιούν τα μέσα κοινωνικής δικτύωσης, το instant messaging, θα έχουν πρόσβαση σε video, blogs και wikis. Εργαλεία όπως τo Yammer, το Jive ή το Skype, σε συνδυασμό με τα παραδοσιακά κοινωνικά δίκτυα, επιτρέπουν σε υπαλλήλους και στελέχη να ανταλλάσουν ιδέες σε ανοιχτά forums και να συνεργάζονται χωρίς τμηματικούς ή γεωγραφικούς περιορισμούς. Επιπλέον, έχοντας γαλουχηθεί με το σύνθημα «όλα είναι πιθανά» και διαθέτοντας οξύτερο επιχειρηματικό πνεύμα, λειτουργούν πιο δημιουργικά και καινοτόμα σε εργασιακά περιβάλλοντα που επιτρέπουν τον πειραματισμό και ενθαρρύνουν τις νέες ιδέες. Με τη δυναμική αύξηση του ποσοστού του ανθρώπινου δυναμικού που ανήκει στη γενιά των millennials, είναι σαφές ότι το τοπίο της διαχείρισης ταλέντων μεταβάλλεται σημαντικά. Οι πιο έξυπνες επιχειρήσεις ανταποκρίνονται ήδη στα νέα δεδομένα, αναπροσαρμόζοντας έγκαιρα τον τρόπο διοίκησης και επικοινωνίας με τους εργαζομένους τους. Αυτές είναι και οι επιχειρήσεις που θα είναι σε θέση να αναπτύξουν αποτελεσματικά και να κρατήσουν τους επόμενους ηγέτες τους.

Η Rosa Parks… HR Manager

Η πρωτεργάτρια του αγώνα των Αφρο-Αμερικανών για ίσα δικαιώματα, Rosa Louise McCauley Parks, έκανε κάτι αδιανόητο για την εποχή της. Αρνήθηκε να παραχωρήσει τη θέση της στο λεωφορείο σε λευκό επιβάτη! Πιο συγκεκριμένα, τη 1η Δεκεμβρίου 1955 όταν η ίδια επέστρεφε από τη δουλειά της ως μοδίστρα, αρνήθηκε να συμμορφωθεί στην υπόδειξη του οδηγού κάτι που έμελλε να αποτελέσει αφορμή για τα γεγονότα που ακολούθησαν και τελικά την κατάργηση του περίφημου δημοτικού κώδικα του Montgomery.

Σύμφωνα με αυτόν, λοιπόν, ο διαχωρισμός των λευκών και έγχρωμων όφειλε να εφαρμόζεται σε όλες τις συγκοινωνίες. Μία λευκή γραμμή χώριζε το κάθε λεωφορείο στη μέση, με το μπροστινό μέρος να ανήκει στους λευκούς, ενώ ήταν ο οδηγός εκείνος που αποφάσιζε στις περιπτώσεις που οι λευκοί ήταν περισσότεροι, ποιοι έγχρωμοι ήταν υποχρεωμένοι να παραχωρήσουν τη θέση τους σε αυτούς. Η άρνηση ωστόσο της R. Parks και η άμεση φυλάκισή της, οδήγησε την ημέρα της δίκης της σε έναν ασυνήθιστο τρόπο διαμαρτυρίας.

Αποφασίστηκε λοιπόν, να προχωρήσουν στο πρωτοφανές για τα χρονικά μποϊκοτάζ στα λεωφορεία του Montgomery, με τη συντριπτική πλειονότητα των 40.000 Αφρο-Αμερικανών να συμμετέχουν σε αυτή, πηγαίνοντας στις δουλειές τους με τα πόδια. Η μαζικότητα της κίνησής αυτής καθώς επίσης και τα βίαια γεγονότα που ακολούθησαν, ως απάντηση ενάντια στους έγχρωμους της τοπικής κοινότητας, οδήγησαν στην απόφαση της συνέχισης του κινήματος αυτού, με αποτέλεσμα να διαρκέσει συνολικά 381 ημέρες, όταν και επισήμως στις 20 Δεκεμβρίου, το δημοτικό συμβούλιο αναγκάστηκε να ακυρώσει το νόμο των φυλετικών διακρίσεων, ο οποίος όχι μόνο στερούσε χρήματα από τα ταμεία του δήμου αλλά ταυτόχρονα προκαλούσε αναταραχές και βίαια γεγονότα.

Τοποθετώντας ωστόσο την R. Parks, σε ένα εργασιακό περιβάλλον, και πιο συγκεκριμένα στο τμήμα HR, ποια θα ήταν εκείνα τα χαρακτηριστικά που θα την έκαναν να ξεχωρίσει και σε ποιους τομείς θα είχε μεγαλύτερη συμβολή; Σίγουρα στις βασικές της προτεραιότητες θα συναντούσε κανείς τις έννοιες Diversity & Inclusion, με την ισότητα και την αξιοκρατία σε κάθε επίπεδο του οργανισμού να αποτελεί βασική της προσδοκία.

Ταυτόχρονα, η ίδια θα έδινε ιδιαίτερη έμφαση στην εκπαίδευση, αρκεί κανείς να αναλογιστεί ότι το 1987, ίδρυσε το «Rosa and Raymond Parks Institute for Self-Development» με έργο την εξοικείωση των νέων παιδιών στις πρακτικές της κοινωνικής ισότητας. Τέλος, η R. Parks θα προσέδιδε ιδιαίτερη έμφαση στην επικοινωνία με το ανθρώπινο δυναμικό ενώ θα αποτελούσε υπέρμαχο της πολιτικής της ανοιχτής πόρτας.

Η προσωρινή απασχόληση μοχλός ανάπτυξης στην ελληνική αγορά εργασίας

Στο παρελθόν, το σύνηθες ήταν να πλήττονταν, για κάποιους λόγους, ένας συγκεκριμένος παραγωγικός κλάδος (π.χ. τουρισμός, βιομηχανία, νέας τεχνολογίας, κλωστοϋφαντουργία κ.λπ.) με αποτέλεσμα να ακολουθεί μια προσωρινή μείωση των θέσεων απασχόλησης στον πληττόμενο κλάδο. Σε αυτές τις περιπτώσεις με διάφορες κρατικές παρεμβάσεις και με την παροχή οικονομικών κινήτρων επανερχόταν σταδιακά η ισορροπία στην αγορά εργασίας. Σήμερα όμως η αγορά διακρίνεται από:

α. επιχειρηματική αβεβαιότητα
β. έλλειψη κρατικών οικονομικών πόρων
γ. σημαντικό περιορισμό ταμειακής ρευστότητας και
δ. οριζόντια οικονομική κρίση σε όλους τους παραγωγικούς κλάδους.

Όλες αυτές οι δύσκολες και αβέβαιες οικονομικές συνθήκες επιβάλλουν την ανάγκη για συγκρατημένη οικονομική εταιρική πολιτική. Οι έντονοι όμως ρυθμοί στην αγορά εργασίας, ο σκληρός ανταγωνισμός και οι απαιτήσεις, ειδικά σε δυσμενείς οικονομικές συγκυρίες, πολλαπλασιάζονται με αποτέλεσμα η επιλογή της στρατηγικής εκείνης που θα επιτρέψει με ελεγχόμενο κόστος να σταθούν οι εταιρείες στο ύψος των περιστάσεων και να καταφέρουν να ευδοκιμήσουν αποτελεί πλέον πρωταρχικό στόχο. Προσπάθεια όλων των εταιρειών είναι να προσαρμόσουν το λειτουργικό τους κόστος σε σχέση με τις συνεχώς μεταβαλλόμενες ανάγκες ζήτησης της αγοράς. Στόχος όλων είναι να ενισχύσουν την ανταγωνιστικότητα τους έναντι των υπολοίπων. Σε αυτή την προσπάθεια τους, σημαντικός συνεργάτης αποτελεί ο θεσμός της προσωρινής απασχόλησης.

Η προσωρινή απασχόληση δημιουργεί και καλύπτει θέσεις που δεν θα προέκυπταν στην παρούσα οικονομική συγκυρία, αφού οι εταιρείες αποφεύγουν να προχωρούν σε προσλήψεις μόνιμου προσωπικού μην μπορώντας να διαμορφώσουν σαφή εικόνα για το μέλλον της οικονομίας και της αγοράς. Με αυτό τον τρόπο καταπολεμείται σε σημαντικό βαθμό το πρόβλημα της ανεργίας και ταυτόχρονα κινείται η αγορά επιταχύνοντας τη διαδικασία εξυγίανσής της. Δεν είναι τυχαίο ότι οι δυτικές αγορές που επί σειρά ετών αξιοποιούν τις ευέλικτες μορφές εργασίας κατάφεραν να μπουν, δεδομένων των συνθηκών, σχετικά εύκολα και άμεσα σε ρυθμούς ανάκαμψης. Αξιοποιώντας την ευελιξία των συμβάσεων ορισμένου χρόνου ο κάθε εργοδότης μπορεί να απασχολεί τον απαραίτητο αριθμό εργαζομένων ανάλογα με τον απρόβλεπτα μεταβαλλόμενο όγκο παραγωγής.

Έχει τη δυνατότητα να διαχειριστεί και να ανταποκριθεί στις διακυμάνσεις της αγοράς με ελεγχόμενο κόστος και με τους καταλληλότερους ανθρώπινους πόρους. Και αυτό το καταφέρνει χωρίς να εμπλέκεται στις χρονοβόρες διαδικαστικές ενέργειες, δίνοντας έμφαση στην κύρια δραστηριότητα της επιχείρησής του. Ωστόσο, είναι σημαντικό να αποσαφηνιστεί ότι η προσωρινή δεν υποκαθιστά τη μόνιμη απασχόληση και η πλειοψηφία των εταιρειών που προσλαμβάνουν προσωπικό μέσω των Εταιρειών Προσωρινής Απασχόλησης δεν θα προχωρούσαν σε καμία πρόσληψη εάν δεν είχαν τη δυνατότητα αυτή. Το 30% των θέσεων προσωρινής απασχόλησης μεταλλάσσονται σε μόνιμες θέσεις.

Σύμφωνα με έρευνες το 60% των προσωρινά απασχολούμενων ήταν άνεργοι πριν καταφύγουν στη λύση της προσωρινής απασχόλησης. Συνεπώς η προσωρινή απασχόληση μπορεί να αποτελέσει καταφύγιο για ανέργους και νέους σε περίοδο οικονομικής ύφεσης ενώ διασφαλίζεται και ο εργαζόμενος σε σχέση με την «μαύρη» και αδήλωτη εργασία. Παράλληλα, βοηθά στην εξισορρόπηση μεταξύ της ζήτησης και προσφοράς εργασίας αλλά και τον εξορθολογισμό της λειτουργίας των επιχειρήσεων. Η προσωρινή απασχόληση είναι σε θέση να αποτελέσει ένα σημαντικό μοχλό ανάπτυξης της νέας Ελληνικής Αγοράς Εργασίας που διαμορφώνεται μέσα σε αυτή την αρνητική οικονομική συγκυρία. Η KSM με πολυετή παρουσία στο χώρο της προσωρινής και με μεγάλα μερίδια αγοράς:

1. Διευρύνοντας το ωράριο λειτουργίας των γραφείων της ώστε να παρέχει μεγαλύτερη ευελιξία τόσο στις συνεργαζόμενες επιχειρήσεις όσο και στους υποψήφιους εργαζόμενους

2. Παρέχοντας συμβουλευτικές υπηρεσίες επαγγελματικού προσανατολισμού σε τακτικές ατομικές ή ομαδικές συναντήσεις με άνεργους όλων των ηλικιών

3. Εκπαιδεύοντας στελέχη των συνεργαζόμενων εταιρειών σε θέματα διαχείρισης προσωπικού, ασφάλειας & υγιεινής στους χώρους εργασίας προσδοκά να συμβάλει ουσιαστικά σε αυτή την συλλογική προσπάθεια.

Δημήτρης Ζαρκαλής, Αντιπρόεδρος ΔΣ


Μόνιμη εργασία μέσω εταιρείας προσωρινής απασχόλησης

Επιχειρήσεις και εργαζόμενοι καλούνται σήμερα να έρθουν σε μια συνεργασία προς όφελος όλων και να ταιριάξουν «τα θέλω και οι ανάγκες» των επιχειρήσεων με αυτά των εργαζομένων, και αντίστροφα. Η αγορά εργασίας βρίσκεται σε κρίση και έχει κληθεί να αντιμετωπίσει καθημερινές, αναπάντεχες και δύσκολες αλλαγές. Το μοντέλο της προσωρινής απασχόλησης έχει πάρει ενεργό ρόλο στην εργασιακή μας ζωή. Ένα μοντέλο που αρχικά είχε προβληματίσει τους υποψήφιους εργαζόμενους και εν συνεχεία τους δημιουργούσε δεύτερες σκέψεις για το μέλλον τους, έρχεται τελικά να δώσει θετικά αποτελέσματα στην επανένταξη των εργαζομένων στον εργασιακό στίβο. Έως τώρα είδαμε την προσωρινή απασχόληση να κερδίζει έδαφος και το κυρίως όφελος να το έχουν οι επιχειρήσεις.

Με μια θετική ματιά μπορούμε να δούμε πως η αγορά ανοίγει πάλι, και πλέον ο συνδυασμός μεταξύ προσωρινής και μόνιμης απασχόλησης είναι σαφώς πολύ περισσότερο αισθητός. Τα οφέλη είναι σημαντικά και για τον πελάτη αλλά και για τον υποψήφιο. Οι επιχειρήσεις αυξάνουν κατά πολύ τον αριθμό των εργαζομένων τους και έχουν τη δυνατότητα να βιώσουν με μεγαλύτερη ασφάλεια και μικρότερο κόστος αυτό που λέμε «στάδιο προσαρμογής και γνωριμίας της εταιρείας από την προσωρινή στη μόνιμη απασχόληση». Τα οφέλη είναι εξίσου σημαντικά και για τον υποψήφιο. Με τη μορφή αυτής της απασχόλησης βγαίνει από την ανεργία και μπαίνει δυναμικά ξανά στην αγορά εργασίας.

Οι ευκαιρίες που του δίνονται είναι σαφώς πολύ περισσότερες διότι πλέον αποκτά πάλι αυτό που ονομάζουμε «πλεονέκτημα του να είναι ενεργός επαγγελματικά». Οι διασυνδέσεις που αποκτά ένας υποψήφιος μέσω του συμβούλου που διαχειρίζεται το βιογραφικό του είναι πολύ ισχυρότερες και ο σύμβουλος από την πλευρά του υποστηρίζει ένα ενεργό μέλος της αγοράς έχοντας περισσότερα εφόδια ώστε να τον προτείνει σε άλλες εταιρείες και να υποστηρίξει το βιογραφικό του. Αυτό έχει ως αποτέλεσμα την αύξηση πιθανοτήτων για μόνιμη πρόσληψη απευθείας από την εταιρεία –έμμεσο εργοδότη μετά τη λήξη της προσωρινής απασχόλησης μέσω Ε.Π.Α Η KSM Human Resources έρχεται πλέον να καλύψει απευθείας και αυτήν την ανάγκη. Της μόνιμής απασχόλησης.

Έχοντας λάβει και επίσημα άδεια για τη λειτουργία αυτής της υπηρεσίας, με συνεργασίες που ευδοκίμησαν με μεγάλες πολυεθνικές ή μη εταιρείες, με πελάτες που μας εμπιστεύονται. Προτεραιότητα των συμβούλων της εταιρείας μας είναι η άμεση εξυπηρέτηση του πελάτη καθώς και του υποψήφιου εργαζόμενου. Εξειδικευμένοι σύμβουλοι χειρίζονται θέσεις διαφόρων ειδικοτήτων από junior level θέσεων μέχρι και senior level θέσεων. Με την άριστη τεχνογνωσία της σε θέματα εργασιακά, μισθοδοσίας, recruitment και εκπαίδευσης η KSM Human Resources πρωτοστατεί για ακόμη μια φορά στις υπηρεσίες Ανθρώπινου δυναμικού. Είναι γεγονός πως όταν μια επιχείρηση χρειαστεί τη συμβολή μιας εταιρείας συμβούλων για μόνιμη απασχόληση σίγουρα η θέση που θέλει να καλύψει αφορά κυρίως εξειδικευμένα στελέχη.

Το resourcing από μόνο του αποτελεί μια σύνθετη και πολύπλοκη διαδικασία που αν δεν ακολουθήσει κάποιος συγκεκριμένη στρατηγική δεν θα επιτευχθεί και το αποτέλεσμα δεν θα είναι ικανοποιητικό. Πρώτο και κύριο λοιπόν μέλημα μας σαν εταιρεία είναι να καταλάβουμε τον πελάτη μας, να διερευνήσουμε τις πραγματικές του ανάγκες και εν συνεχεία να αναζητήσουμε το κατάλληλο στέλεχος. Αυτό που εξασφαλίζουμε στους πελάτες μας είναι πως μπορούμε να εντάξουμε τον «κατάλληλο υποψήφιο στην κατάλληλη θέση». Τον υποψήφιο δηλαδή, που διαθέτει την εμπειρία που αναζητά η επιχείρηση και μπορεί να σταθεί στο ύψος των περιστάσεων και των επαγγελματικών απαιτήσεων του πελάτη μας.

H επιλογή, πάνω απ’ όλα, ενός δοκιμασμένου συνεργάτη που έχει αποδείξει τις ικανότητές του και έχει επιτεύγματα στο ενεργητικό του, μπορεί να εκτοξεύσει την αποδοτικότητα της επιχείρησης ή του οργανισμού. Μέσα σε ένα πλαίσιο ασφάλειας και εμπιστοσύνης, το βάρος των διαδικαστικών λειτουργιών εξαφανίζεται, τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα αυξάνονται και τα οφέλη μεταφέρονται, τελικά, στους πελάτες που μας εμπιστεύονται.

Μαριάννας Αντωνιάδη, HR Specialist, KSM Human Resources


Επαγγελματικός προσανατολισμός σε περίοδο κρίσης

Η ανάγκη για σωστό Επαγγελματικό Προσανατολισμό είναι απαραίτητη σε όλη τη διάρκεια ζωής του ανθρώπου γιατί συχνά καλείται να πάρει σημαντικές αποφάσεις που αφορούν το επαγγελματικό του μέλλον. Κρίσιμες αποφάσεις σχετικά με το επαγγελματικό τους μέλλον μέχρι πριν μερικά χρόνια συνήθιζαν να λαμβάνουν τα άτομα κατά την περίοδο της εφηβείας. Αυτό άλλαξε όμως σε ιδιαίτερα μεγάλο βαθμό. Το ποσοστό των εργαζομένων που επί πολλά συνεχόμενα έτη εργάζονταν σε εταιρείες και οργανισμούς και εξελίσσονταν με την πάροδο των ετών -και σε επίπεδο σταδιοδρομίας αλλά και οικονομικά- καλείται τώρα να επαναπροσδιορίσει την επαγγελματική του κατεύθυνση προκειμένου να επιβιώσει είναι τεράστιο!

Το ποσοστό αυτό των ανθρώπων που βιώνει μια τέτοια «σύγχυση» πρέπει να διαχειριστεί και να λύσει πολλαπλά προβλήματα τα οποία προκύπτουν. Πέρα από το ερώτημα που γεννιέται «Πώς θα επιβιώσω εγώ και η οικογένεια μου;» δημιουργούνται και θέματα εσωτερικής φύσεως. Ο άνθρωπος αυτός χάνει την αυτοπεποίθηση του, δεν εμπιστεύεται, είναι λυπημένος και καθόλου παραγωγικός. Ένας άνθρωπος που βιώνει αυτή την κατάσταση αν δεν αντιδράσει αμέσως, αν δεν αρχίσει να αναζητά εργασία θα επανενταχθεί πάρα πολύ δύσκολα ξανά στην αγορά με τα νέα δεδομένα που υπάρχουν. Η αλλαγή καριέρας αποτελεί έναν πραγματικό άθλο. Όταν η δουλειά των ονείρων σας δεν έχει καμία απολύτως σχέση με την τωρινή σας εργασία, η γεφύρωση αυτού του χάσματος φαντάζει ακατόρθωτη… Η KSM Human Resources μέσα από εξειδικευμένους συμβούλους πραγματοποιεί εκπαιδευτικά σεμινάρια για ανέργους με μεγάλη γκάμα θεματολογίας ώστε να επαναπροσανατολιστούν επαγγελματικά.

Σεμινάρια που αφορούν σχεδιασμό πλάνου καριέρας, υποστήριξη στη σύνταξη βιογραφικού, προετοιμασία στις τεχνικές συνεντεύξεις ενεργή αναζήτηση εργασίας, ενημέρωση για την αγορά εργασίας, και δικτύωση. Οι υποψήφιοι που συμμετέχουν σε τέτοιου είδους σεμινάρια, ως σημαντικότερο όφελος εκτιμάται ότι είναι η πρόσβαση που τους δίνεται σε ευκαιρίες εργασίας, αλλά και η πρακτική βοήθεια κατά τα διαφορετικά στάδια αναζήτησης εργασίας. Είναι επίσης και η ψυχολογική υποστήριξη που δέχονται. Στο σύνολό τους, δηλώνουν ότι θα το επέλεγαν και στο μέλλον και ότι θα το συνιστούσαν και σε άλλους…

Μάριος Καβουρίδης, Διευθύνων Σύμβουλος

Υπηρεσία άμεσης ετοιμότητας 11/6
Στα πλαίσια της συνεχούς ανάπτυξης και εξέλιξης των παρεχόμενων υπηρεσιών της KSM Human Resources η εταιρεία πρωτοπορεί για ακόμη μια φορά και προσφέρει στους πελάτες της μια επιπλέον υπηρεσία. Η υπηρεσία άμεσης ετοιμότητας 11/6, δίνει τη δυνατότητα στις επιχειρήσεις-εργοδότες, 11 ώρες ημερησίως, 6 ημέρες την εβδομάδα να εξυπηρετούνται άμεσα και με την ίδια ποιότητα! Η KSM είναι η μόνη εταιρεία προσωρινής απασχόλησης που παρέχει αυτήν την ευελιξία στους πελάτες της δημιουργώντας τους ένα αίσθημα ασφάλειας, δίνοντας τους άμεσες και αποτελεσματικές λύσεις σε εργατικά θέματα και θέματα διαχείρισης προσωπικού. Στο μεγαλύτερο ποσοστό των ωρών μιας ημέρας υπάρχει πάντα ένας εξειδικευμένος σύμβουλος της εταιρείας ώστε να καλύψει την όποια εμβόλιμη ανάγκη προκύψει.

Εκπαίδευση manager μικρών επιχειρήσεων σε βασικές αρχές Recruitment
Η αξιολόγηση ανθρώπινου δυναμικού είναι από μόνη της μια δύσκολη διαδικασία και απαιτεί τεχνογνωσία και σωστή τεχνική. Η KSM Human Resources από το δεύτερο εξάμηνο του 2015, παρέχει εκπαιδευτικές ημερίδες στους πελάτες της με σαφή και επαρκή θεματολογία σε θέματα που αφορούν τη σωστή αξιολόγηση υποψηφίων, χαρακτηριστικά που αναζητούμε στους υποψήφιους ανά ειδικότητα και τεχνικές που πρέπει να ακολουθούνται. Η εκπαίδευση αυτή είναι πιστοποιημένη από γνωστό φορέα εκπαίδευσης.

Η απήχηση και το ενδιαφέρον στο κοινό των συμμετεχόντων ήταν, και συνεχίζει να είναι, ιδιαίτερα μεγάλη και ολοένα και περισσότεροι πελάτες μας δηλώνουν συμμετοχή. Αφού ολοκληρωθεί ο πρώτος κύκλος σεμιναρίων που αφορά «Βασικές αρχές αξιολόγησης ανθρώπινου δυναμικού» οι συμμετέχοντες θα πραγματοποιήσουν δεύτερο κύκλο πιο εξειδικευμένων σεμιναρίων που θα αφορά την ανθρωποκεντρική διαχείριση των εργαζομένων και την ασφαλή μείωση του «turnover» μιας εταιρείας σε θέσεις που παρουσιάζουν αυξημένη κινητικότητα ως προς τις μετακινήσεις των στελεχών.

Είναι η ανθεκτικότητα το κλειδί για καλύτερη απόδοση;

Σύμφωνα με τη βιβλιογραφία, η ανθεκτικότητα, μπορεί να καλλιεργηθεί και να εξελιχθεί μέσα στο χρόνο και είναι το αποτέλεσμα της αλληλεπίδρασης μεταξύ περιβαλλοντικών παραγόντων, όπως για παράδειγμα το υποστηρικτικό οικογενειακό περιβάλλον και προσωπικών χαρακτηριστικών, όπως η εσωτερική έδρα ελέγχου, η αισιοδοξία, η επιμονή, το χιούμορ, η επινοητικότητα, οι διαπροσωπικές δεξιότητες, η αυτεπάρκεια και η ενσυναίσθηση. Επίσης, ο Rutter (2007) επεσήμανε το μεταβλητό χαρακτήρα της ανθεκτικότητας και ανέφερε ότι ένα άτομο μπορεί να είναι ανθεκτικό απέναντι σε κάποιες καταστάσεις, αλλά όχι σε κάποιες άλλες. Τα στοιχεία αυτά υπογραμμίζουν το σύνθετο χαρακτήρα της ανθεκτικότητας, η οποία σύμφωνα με τους Stewart et al.(1997) συνίσταται στην ισορροπία μεταξύ στρεσογόνων παραγόντων και παραγόντων προστασίας, οι οποίοι μειώνουν το προκαλούμενο στρες.

Εκτός από την ατομική ανθεκτικότητα, το Chartered Institute of Personnel Development ανέδειξε την έννοια της οργανωσιακής ανθεκτικότητας, η οποία ορίζεται ως η ικανότητα του οργανισμού αφενός να αντεπεξέρχεται σε δυσκολίες και προκλήσεις που καλείται αντιμετωπίσει και αφετέρου να αναπτύσσει νέες ικανότητες και προδραστικές στρατηγικές. Η ανθεκτικότητα σε οργανωσιακό επίπεδο δεν είναι απλά το άθροισμα της ανθεκτικότητας των εργαζομένων, αλλά εξαρτάται κατά κύριο λόγο από τη δομή του οργανισμού και τον τρόπο που αλληλεπιδρούν τα επιμέρους συστήματα του.

Πιο συγκεκριμένα, βασικοί πυλώνες της οργανωσιακής ανθεκτικότητας είναι η ευελιξία στο εσωτερικό του οργανισμού, το αποτελεσματικό δίκτυο σχέσεων με το ευρύτερο κοινωνικό και θεσμικό περιβάλλον και φυσικά το στυλ ηγεσίας που θα στηρίξει έμπρακτα την ευελιξία και τις σχέσεις του οργανισμού με το περιβάλλον του. Παραμένοντας στο οργανωσιακό επίπεδο, η Coutu (2007) ανέδειξε τρία βασικά στοιχεία της οργανωσιακής ανθεκτικότητας, τα οποία περιλαμβάνουν τη ρεαλιστική αντιμετώπιση της πραγματικότητας, την αναζήτηση ενός βαθύτερου νοήματος όσον αφορά τη λειτουργία του οργανισμού, το οποίο προφανώς κρύβεται σε ένα σταθερό και κοινώς αποδεκτό σύστημα αξιών και την ικανότητα αυτοσχεδιασμού, δηλαδή της εξεύρεσης λύσεων ακόμα και όταν δεν υπάρχουν διαθέσιμοι όλοι ή και κανένας από τους απαραίτητους πόρους.

Η σημασία της ανθεκτικότητας για τους σύγχρονους οργανισμούς
Η σχέση της ανθεκτικότητας με το στρες που προκαλείται από περιβαλλοντικούς παράγοντες αναδεικνύει τη σημασία της στον οργανωσιακό χώρο. Ίσως η ανθεκτικότητα να είναι ένα από τα πιο απαραίτητα όπλα στη φαρέτρα του σύγχρονου εργαζομένου, προκειμένου αυτός να αντεπεξέλθει στους ποικίλους παράγοντες που μπορούν να του δημιουργήσουν στρες και τελικά να έχει την επιθυμητή απόδοση. Άλλωστε, οι αρνητικές επιδράσεις του στρες στην απόδοση του εργαζομένου και του οργανισμού (π.χ. λόγω χαμηλής απόδοσης, υψηλού turnover και absenteeism) έχουν αποδειχθεί πολλές φορές ερευνητικά.

Με δεδομένο, μάλιστα, ότι σήμερα, κυρίως λόγω της οικονομικής ύφεσης, το άγχος για τη διατήρηση της θέσης εργασίας, η ανασφάλεια και οι πιέσεις για ολοένα και καλύτερη απόδοση αποτελούν το σύνηθες μοτίβο της εργασιακής ζωής, η ανθεκτικότητα θα μπορούσε να θωρακίσει τους εργαζομένους έναντι αυτών των περιβαλλοντικών παραγόντων. Αν και δεν έχει επαρκώς τεκμηριωθεί ερευνητικά, υπάρχουν ενδείξεις για θετική συσχέτιση μεταξύ ατομικής ανθεκτικότητας, απόδοσης και φιλότιμης εργασιακής συμπεριφοράς (Organizational Citizenship Behavior).

Παράλληλα, η ικανότητα του οργανισμού να επιβιώνει αλλά και να βγαίνει δυνατότερος από τις δυσκολίες και τις προκλήσεις που ανακύπτουν (υψηλός ανταγωνισμός, ιλιγγιώδεις τεχνολογικές εξελίξεις, μείωση κερδών κ.λπ.) αναδεικνύεται ως όλο και πιο απαραίτητη δεδομένων των κλυδωνισμών στην εγχώρια αλλά και παγκόσμια οικονομία. Καθίσταται, επομένως, σαφές ότι η ανάπτυξη της ανθεκτικότητας τόσο σε ατομικό όσο και οργανωσιακό επίπεδο θα πρέπει να ενταχθεί στην ατζέντα των μάνατζερ, ενώ ο ρόλος της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού ως στρατηγικού εταίρου προς την κατεύθυνση αυτή είναι βασικότατος.

Πρακτικές ανάπτυξης της ανθεκτικότητας
Όπως αναφέρθηκε και προηγουμένως η ανθεκτικότητα σε επίπεδο οργανισμού προϋποθέτει την ατομική ανθεκτικότητα, αν και αποτελεί μία κατά πολύ ευρύτερη έννοια. Επομένως, η ηγεσία του οργανισμού και ειδικότερα η Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού θα πρέπει να εστιάσει στην ανάπτυξη εκείνων των ικανοτήτων-χαρακτηριστικών, τόσο των εργαζομένων όσο και του οργανισμού, που θα «οικοδομήσουν» την ανθεκτικότητα.

  • Σε ατομικό επίπεδο, πρακτικές όπως η γρήγορη και αποτελεσματική διάχυση της γνώσης, η ενθάρρυνση των εργαζομένων να υποβάλλουν προτάσεις και να συμμετέχουν στη λήψη αποφάσεων, οι ευρείες περιγραφές θέσεων, η ενδυνάμωση, η εκπαίδευση στελεχών για την αντιμετώπιση τυχόν κρίσεων, η «αποποινικοποίηση» των λαθών, το έγκαιρο και στοχευμένο feedback και η αξιολόγηση βάσει κριτηρίων όπως η δημιουργικότητα, η πρωτοβουλία και η ανάληψη ρίσκου μπορούν να δώσουν στους εργαζομένους κίνητρα και ευκαιρίες να αναπτύξουν την επινοητικότητά τους, την καινοτόμο σκέψη, την επιμονή, την αυτεπάρκεια και την ευελιξία τους, στοιχεία που αποτελούν βασικά συστατικά της ανθεκτικότητας.
  • Σε επίπεδο οργανισμού, χαρακτηριστικά που θα μπορούσαν να συμβάλουν στην ανάπτυξη της ανθεκτικότητας είναι ένα ευρύ δίκτυο πελατών και προμηθευτών, η συνεχής ενημέρωση για τις εξελίξεις στο εγχώριο και διεθνές περιβάλλον, η ευελιξία στην προσέλκυση και επιλογή προσωπικού, η ποικιλομορφία του εργατικού δυναμικού, οι επίπεδες διοικητικές δομές, η ανοιχτή επικοινωνία και τα προσβάσιμα συστήματα πληροφόρησης. Ένας οργανισμός με τέτοια στοιχεία είναι πολύ πιο πιθανό να αντιληφθεί έγκαιρα μια επικείμενη κρίση ή αλλαγή στο εσωτερικό ή εξωτερικό περιβάλλον του και να την αντιμετωπίσει έγκαιρα τόσο χάρη στο άρτιο προσωπικό του, όσο και χάρη στους πόρους που θα μπορεί να εξασφαλίσει από το ευρύ δίκτυο σχέσεών του.

Φαίνεται, λοιπόν, ότι η ανθεκτικότητα ενός οργανισμού, ως μια ικανότητα που απορρέει από το συγκερασμό πολλών υλικών (π.χ. πληροφορικά συστήματα, δομές) και άυλων (π.χ. καινοτομία, γνώση, υποστηρικτικό κλίμα) πόρων του, είναι και αρκετά δύσκολο να αποκτηθεί. Ακόμη και αν ένας οργανισμός διαθέτει τους περισσότερους από τους απαραίτητους πόρους, είναι πιθανό να μην αναπτύξει ανθεκτικότητα, αφού αυτή προϋποθέτει το σωστό και αποτελεσματικό συνδυασμό των επιμέρους πόρων. Το γεγονός αυτό μπορεί να αποτελέσει μια πρόκληση για τους μάνατζερ, αφού η ανθεκτικότητα ίσως αποτελεί μία θεμελιώδη ικανότητα που μπορεί να οδηγήσει σήμερα έναν οργανισμό σε ένα κατά το δυνατόν διατηρήσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα και να του εξασφαλίσει την επιτυχία μέσα στο συχνά ταραχώδες οικονομικό, κοινωνικό και τεχνολογικό περιβάλλον.

Συμψηφισμός οφειλόμενου μισθού με εργοδοτική απαίτηση έναντι του μισθωτού

Από τον παραπάνω αυτό κανόνα, εξαίρεση, έστω και μερική, εισάγει το αρ. 664 ΑΚ, απαγορεύοντας τον συμψηφισμό απαιτήσεων του μισθού με ανταπαίτηση του εργοδότη, στο βαθμό που ο μισθός θεωρείται αναγκαίος για τη διατροφή του εκμισθωτή και της οικογένειάς του. Η δε διάταξη του άρθρου αυτού εφαρμόζεται τόσο στις συμβάσεις ανεξάρτητων υπηρεσιών όσο και στις συμβάσεις εξαρτημένης εργασίας, και είναι αναγκαστικού δικαίου ως εκ τούτου είναι άκυρη, σύμφωνα με το αρ. 679 ΑΚ, κάθε συμφωνία μεταξύ εργαζόμενου και εργοδότη, η οποία συμφωνία περιορίζει το πεδίο εφαρμογής του αρ. 664 ΑΚ.

Έτσι, στην περίπτωση επίδικης εργατικής διαφοράς, αν ο εργοδότης προβάλλει την ένσταση συμψηφισμού από δική του ανταπαίτηση έναντι του μισθωτού (π.χ. από δάνειο), ο ενάγων μισθωτός μπορεί με αντένστασή του να ισχυρισθεί και να αποδείξει ότι το σύνολο του μισθού του είναι απολύτως αναγκαίο για τη διατροφή του ίδιου και της οικογένειάς του. Μάλιστα, επί συμβάσεων εξαρτημένης εργασίας, η στοιχειώδης αυτή βιοποριστική λειτουργία του μισθού τεκμαίρεται, με αποτέλεσμα να βαρύνεται ο εργοδότης με την υποχρέωση ανταπόδειξης της ύπαρξης υπόλοιπου δεκτικού συμψηφισμού.

Η απαγόρευση, ωστόσο, του συμψηφισμού αφορά αποκλειστικά απαιτήσεις μισθών, ενώ είναι νόμιμη η συμφωνία, γραπτή ή προφορική, μεταξύ του εργοδότη και του εργαζόμενου για συμψηφισμό των καταβαλλομένων αποδοχών που είναι ανώτερες από τις νόμιμες με τα επιδόματα εορτών καθώς τυχόν απασχόλησης κατά τις εξαιρετέες μέρες. Είναι άκυρη όμως μια τέτοια συμφωνία όταν προβλέπει το συμψηφισμό με τις αποδοχές της άδειας.

Η απαγόρευση του συμψηφισμού αίρεται όταν πρόκειται για απαίτηση του εργοδότη από ζημία που προκάλεσε δόλια ο εργαζόμενος κατά την εκτέλεση της εργασιακής σύμβασης. Δεν απαιτείται η δόλια ενέργεια του εργαζομένου να συνιστά και ποινικό αδίκημα, όπως για παράδειγμα η παράβαση της υποχρέωσης πίστης (ΕφΑθ 930/2013). Περαιτέρω, όταν μια απαίτηση δεν μπορεί να κατασχεθεί, τότε δεν μπορεί να συμψηφισθεί.

Την ανάστροφη εκδοχή αυτού του κανόνα εκφράζει η §3 του ίδιου άρθρου, σύμφωνα με την οποία ο μισθός του εργαζομένου στο μέτρο που δεν μπορεί να συμψηφισθεί (δηλαδή στο μέτρο που είναι αναγκαίος για την διατροφή του) είναι ακατάσχετος. Το αυτό διατυπώνει και το αρ. 982 §2δ’ του ΚΠολΔ, με ευρύτερη όμως διατύπωση, καθότι δεν διακρίνει, αλλά αντίθετα κάνει λόγο για το σύνολο του μισθού. Η σύγκρουση των άρθρων αυτών, θα πρέπει μάλλον να λυθεί υπέρ της δεύτερης διάταξης, η οποία όχι μόνο είναι μεταγενέστερη της πρώτης, αλλά κυρίως και ευνοϊκότερη για τον μισθωτό. Έτσι, η προστασία του μισθού δεν περιορίζεται μόνο στη σχέση του μισθωτού με τον εργοδότη του, αλλά εκτείνεται και προς τα έξω, στους τρίτους.

Στο σημείο αυτό, όμως, οφείλεται να προσεχθεί ιδιαιτέρως ότι ο συμψηφισμός δεν πρέπει να συγχέεται με τον καταλογισμό ενός ποσού στο μισθό. Κλασική περίπτωση καταλογισμού αποτελούν οι προκαταβολές του μισθού, όπου πρόκειται ουσιαστικά για μερική καταβολή του οφειλόμενου μισθού για ποσό που έχει δικαίωμα να αφαιρέσει ο εργοδότης από τον μισθό. Σαν προκαταβολή θεωρείται, επίσης, και ο μισθός που καταβλήθηκε από παραδρομή, με συνέπεια να επιτρέπεται ο καταλογισμός.

Έτσι, είναι έγκυρη η συμφωνία ότι θα προκαταβάλλεται στον εργαζόμενο ορισμένο χρηματικό ποσό, επί πλέον του μισθού του, προς εξόφληση των αξιώσεών του για συγκεκριμένη, νόμιμη ή παράνομη, υπερωριακή εργασία αυτού, η οποία πρόκειται να παρασχεθεί στο μέλλον και στο μέτρο που οι εξ αυτής αξιώσεις καλύπτονται από το επί πλέον ποσό, όπως έκρινε ο Άρειος Πάγος (639/2015). Η συμφωνία αυτή περί καταλογισμού δεν αντίκειται στη διάταξη του 664, εφόσον ο μισθωτός και με τη συμφωνία αυτή λαμβάνει τα οριζόμενα από τις Υπουργικές αποφάσεις και συλλογικές συμβάσεις ελάχιστα όρια αποδοχών μετά των προβλεπόμενων προσαυξήσεων (ΟλΑΠ 87/1971). Σε περιπτώσεις, λοιπόν, καταλογισμού δεν γεννιέται η ανάγκη προστασίας που επιβάλλει την απαγόρευση του συμψηφισμού. Γι’ αυτό και δεν τυγχάνει εφαρμογής η ρύθμιση του αρ. 664 ΑΚ.

Diversity & Equality: Η ανισότητα των φύλων βλάπτει οικονομία και επιχειρείν

Από τις 20 έως τις 26 Ιανουαρίου, πραγματοποιήθηκε για 46η συνεχή χρονιά το Παγκόσμιο Οικονομικό Φόρουμ (WEF) στο Νταβός. Η ελβετική πόλη άνοιξε τις χιονισμένες πύλες της και φιλοξένησε μερικές εκατοντάδες ηγέτες και εκπροσώπους της πολιτικής, της οικονομίας, του επιχειρείν και του πολιτισμού από όλο τον κόσμο, με κεντρικό θέμα συζήτησης την «4η Βιομηχανική Επανάσταση», η οποία αφορά στη ραγδαία εξέλιξη των νέων τεχνολογιών και της ψηφιακής εποχής. Οι γυναίκες αντιπροσώπευσαν μόλις το 18% των συμμετοχών. Πέρυσι, το αντίστοιχο ποσοστό ήταν στο 17% – οπότε ουσιαστικά κανείς δεν μπορεί να μιλήσει σοβαρά για ουσιαστική πρόοδο σε αυτό τον τομέα.

Αν και οι γυναικείες παρουσίες ήταν ηχηρές, μεταξύ των οποίων η Kemi Adeosun, υπουργός Οικονομικών της Νιγηρίας, της μεγαλύτερης οικονομίας της Αφρικής και 6ης πετρελαιοπαραγωγού χώρας στον κόσμο, η Fabiola Gianotti, επικεφαλής του CERN, η Mary Barra, διευθύνων σύμβουλος της General Motors, η πρώτη και μόνη γυναίκα που ηγείται ενός κολοσσού αυτοκινήτων, και άλλες, oι γυναίκες αυτές, ωστόσο, αποτελούν την εξαίρεση που επιβεβαιώνει τον κανόνα.

Η γυάλινη οροφή είναι γεγονός, καθώς οι υψηλόβαθμες θέσεις, τόσο στο δημόσιο όσο και στον ιδιωτικό τομέα παραμένουν άβατο για τις περισσότερες γυναίκες. Ταυτόχρονα, ενώ οι γυναίκες αποτελούν το 50% του παγκόσμιου πληθυσμού, υπο-εκπροσωπούνται στο σύνολο της αγοράς εργασίας και στην παραδοσιακή οικονομία, τόσο στην παραγωγή όσο και στο εποικοδόμημα – παρόλο που στοιχεία του 2015 δείχνουν ότι άνδρες και γυναίκες, τουλάχιστον στον ανεπτυγμένο, δυτικό και ανατολικό, κόσμο, εμφανίζονται περίπου με τα ίδια ποσοστά να σπουδάζουν στην ανώτατη εκπαίδευση και να αποκτούν μεταπτυχιακούς τίτλους. Επιπλέον, κι αυτό είναι ακόμη πιο εξοργιστικό, αμείβονται λιγότερο από τους άνδρες για την ίδια δουλειά.

Το ίδιο συμβαίνει και στην digital εξέλιξη της οικονομίας, η οποία ούτως ή άλλως καταργεί θέσεις εργασίας. Μία από τις μεγαλύτερες συνέπειες, η οποία περιγράφεται στην έκθεση για το Χάσμα των Φύλων στη Βιομηχανία, η οποία παρουσιάστηκε στο Νταβός, είναι το πόσο επιβλαβής μπορεί να είναι αυτή η επανάσταση για την πρόοδο των γυναικών επειδή υπο-εκπροσωπούνται στην τεχνολογία. Καθώς οι δυνάμεις της αγοράς μετασχηματίζουν τους διάφορους κλάδους για να ευνοήσουν τις τεχνολογικές δεξιότητες, οι γυναίκες κατέχουν ποσοστό μόνον 26 τοις εκατό όλων των θέσεων εργασίας στην τεχνολογία.

Ακόμη χειρότερα, έχουν να κερδίσουν μόνο μια (1) νέα θέση STEM (Φυσικές Επιστήμες / Τεχνολογία / Μηχανική / Μαθηματικά) σε κάθε είκοσι (20) θέσεις (1:20) που χάνονται σε άλλους κλάδους όπου υπάρχει αναταραχή. Για τους άνδρες, ο λόγος αυτός είναι πολύ πιο ευνοϊκός: μία προς τέσσερις. Όπως καθιστά σαφές η έκθεση: «Αν συνεχιστούν οι τρέχουσες τάσεις χάσματος των φύλων στον κλάδο και ο μετασχηματισμός της αγοράς εργασίας προς νέους και αναδυόμενους ρόλους στον τομέα των υπολογιστών, της τεχνολογίας και της μηχανικής εξακολουθήσει να υπερτερεί έναντι του ρυθμού εισόδου των γυναικών σε αυτό το εργασιακό πεδίο, οι γυναίκες κινδυνεύουν να χάσουν τις καλύτερες επαγγελματικές ευκαιρίες του μέλλοντος».

Οι συνέπειες στην οικονομία
Η άνιση εκπροσώπηση των φύλων (gender inequality) δεν αποτελεί μόνο ένα πιεστικό, ηθικό και κοινωνικό ζήτημα αλλά και μία οικονομική πρόκληση. Αν οι γυναίκες, οι οποίες αποτελούν το 50% του παγκόσμιου εργατικού δυναμικού, δεν αξιοποιούν την πλήρη οικονομική δυναμική και δυνατότητά τους, τότε η παγκόσμια οικονομία θα υποφέρει. Και αυτό γιατί, όπως κάθε είδους ανισότητα, έτσι και το gender inequality επιφέρει σημαντικές οικονομικές συνέπειες. Σύμφωνα με την πρόσφατη έρευνα του McKinsey Global Institute (MGI), «The power of parity: How advancing women’s equality can add $12 trillion to global growth», η οποία εστιάζει στην έλλειψη ισοτιμίας ανάμεσα σε γυναίκες και άντρες, η παγκόσμια οικονομία σήμερα δεν έχει την «πολυτέλεια» να μην αντιμετωπίσει άμεσα και αποτελεσματικά το χρόνιο αυτό πρόβλημα της ανισότητας των φύλων στο εργασιακό, μεταξύ άλλων, περιβάλλον.

Οι γυναίκες στις 95 χώρες οι οποίες συμπεριλήφθηκαν στη μελέτη, παράγουν το 37% του παγκόσμιου ΑΕΠ, παρά το γεγονός ότι αποτελούν το 50% του παγκόσμιου εργατικού δυναμικού. Αυτός ο παγκόσμιος μέσος όρος συνεισφοράς του γυναικείου πληθυσμού στο ΑΕΠ κρύβει μεγάλες διαφοροποιήσεις ανάμεσα στις διάφορες γεωγραφικές περιοχές. Το ποσοστό αυτό αγγίζει μόλις το 17% στην Ινδία, το 18% σε Μέση Ανατολή και Βόρειο Αφρική και το 24% στην Νότια Ασία (εξαιρουμένης της Ινδίας). Στη Βόρειο Αμερική, την Ωκεανία, την Κίνα, την Ανατολική Ευρώπη και την Κεντρική Ασία το ποσοστό της συνεισφοράς των γυναικών στο ΑΕΠ κυμαίνεται στο 40-41%.

Η χαμηλότερη εκπροσώπηση των γυναικών στην αμειβόμενη εργασία βρίσκεται σε αντίθεση με την υψηλότερη εκπροσώπησή τους στην μη αμειβόμενη εργασία. Το 75% του συνόλου της απλήρωτης εργασίας στον κόσμο πέφτει στις πλάτες των γυναικών, συμπεριλαμβανομένων των ζωτικής σημασίας καθηκόντων που καθιστούν τα νοικοκυριά λειτουργικά, όπως είναι η φροντίδα των παιδιών και των ηλικιωμένων, το μαγείρεμα και το καθάρισμα. Ωστόσο, αυτή η συνεισφορά δεν υπολογίζεται στις παραδοσιακές μετρήσεις υπολογισμού του ΑΕΠ. Με συντηρητικές υποθέσεις, η έρευνα της McKinsey υπολογίζει ότι η μη αμειβόμενη εργασία που αναλαμβάνουν οι γυναίκες θα ανερχόταν στο ποσό των 10 τρισεκατομμυρίων δολαρίων ετησίως, αν υπήρχε αμοιβή, ένα ποσό που αντιστοιχεί στο 13% του παγκόσμιου ΑΕΠ.

Το χάσμα ανάμεσα στα δύο φύλα παραμένει υψηλό σε πολλούς τομείς. Οι γυναίκες αποτελούν το 40% του παγκόσμιου εργατικού δυναμικού παρά το γεγονός ότι αποτελούν το 50% του πληθυσμού που βρίσκεται σε παραγωγική ηλικία. Ακόμα και στις πλέον προηγμένες σε θέματα ισότητας περιοχές, όπως η Δυτική Ευρώπη, η Βόρειος Αμερική, η Ωκεανία και η Κεντρική Ασία, οι γυναίκες αποτελούν το 47% του εργατικού δυναμικού. Η μισθολογική διαφορά για παρόμοια εργασία παραμένει ένα μεγάλο ζήτημα. Μελέτες του World Economic Forum επιβεβαιώνουν μία διάχυτη αντίληψη ότι οι γυναίκες αμείβονται λιγότερο από τους άντρες για αντίστοιχη εργασία σχεδόν σε όλες τις χώρες όπου τα στοιχεία αυτά είναι διαθέσιμα.

Στοιχεία του Διεθνή Οργανισμού Εργασίας (International Labour Organization) δείχνουν ότι οι άντρες έχουν σχεδόν τρεις φορές περισσότερες πιθανότητες σε σχέση με τις γυναίκες να κατέχουν ηγετικές θέσεις τόσο στο δημόσιο βίο όσο και στον ιδιωτικό τομέα. Οι γυναίκες δαπανούν τριπλάσιες ώρες σε σχέση με τους άντρες σε μη αμειβόμενες εργασίες, ενώ σε χώρες όπως η Ινδία και το Πακιστάν, ο χρόνος που δαπανούν οι γυναίκες σε τέτοιου είδους δραστηριότητες είναι σχεδόν δεκαπλάσιες.


Τα θετικά της ισότητας για την παγκόσμια οικονομία
Σε ένα απόλυτα ιδεατό σενάριο, όπου οι γυναίκες θα διαδραματίζουν πανομοιότυπο με τον ρόλο των αντρών στην αγορά εργασίας, θα μπορούσαν να προστεθούν μέχρι και 28 τρισεκατομμύρια δολάρια στο παγκόσμιο ετήσιο ΑΕΠ μέχρι το 2025, κάτι που θα ισοδυναμούσε με αύξηση κατά 26%, σύμφωνα με τη διεθνή εταιρεία αναλύσεων. Το ενδεχόμενο αυτό αποτέλεσμα είναι περίπου ισοδύναμο με το άθροισμα των οικονομιών των Ηνωμένων Πολιτειών και της Κίνας σήμερα. Το ιδανικό αυτό σενάριο προϋποθέτει την αύξηση της μέσης συμμετοχής στην εργασία των γυναικών που βρίσκονται σε παραγωγική ηλικία από το 64% που είναι σήμερα στο 95%. Ωστόσο, δεν είναι ιδιαίτερα πιθανό κάτι τέτοιο να υλοποιηθεί μέσα στην επόμενη δεκαετία. Και αυτό γιατί τα εμπόδια που τροχοπεδούν τη συμμετοχή των γυναικών σε ισότιμη βάση με τους άντρες δεν είναι καθόλου πιθανόν να ξεπεραστούν μέσα στα προσεχή δέκα χρόνια, ενώ σε τελική ανάλυση η συμμετοχή είναι και θέμα προσωπικής επιλογής.

Για αυτούς τους λόγους, η μελέτη της McKinsey εξέτασε και ένα άλλο, περισσότερο εφικτό, σενάριο σύμφωνα με το οποίο αν όλες οι χώρες επιτύγχαναν ρυθμό βελτίωσης στο θέμα της ισότητας των φύλων αντίστοιχο με αυτό της χώρας με τις καλύτερες επιδόσεις σε αυτόν τον τομέα στην περιοχή τους, θα μπορούσαν να προστεθούν 12 τρισεκατομμύρια δολάρια στην παγκόσμια οικονομία, ή 11% στο προβλεπόμενο για το 2025 ΑΕΠ. Αυτό σημαίνει ότι οι χώρες στη Δυτική Ευρώπη, για παράδειγμα, θα έκλειναν το χάσμα της συμμετοχής στην εργασία ανάμεσα σε γυναίκες και άντρες που βρίσκονται σε παραγωγική ηλικία, κατά 1,5% κάθε χρόνο – ποσοστό που ισούται με αυτό της Ισπανίας, η οποία παρουσιάζει τις καλύτερες επιδόσεις σε αυτόν το τομέα την τελευταία δεκαετία. Οι χώρες στη Λατινική Αμερική θα έκαναν το ίδιο στο ετήσιο ποσοστό βελτίωσης της Χιλής (1,9%), ενώ οι χώρες στην Ανατολική και Νοτιοανατολική Ασία θα συμβάδιζαν με το ρυθμό βελτίωσης της Σιγκαπούρης (1,1% ετησίως).

Με αυτούς τους ρυθμούς προόδου, το παγκόσμιο ποσοστό συμμετοχής στην εργασία των γυναικών παραγωγικής ηλικίας θα έφτανε στο 74% μέχρι το 2025, ή περίπου δέκα ποσοστιαίες μονάδες υψηλότερα από ότι σήμερα. Όπως ήδη αναφέρθηκε, σύμφωνα με αυτό το σενάριο, το παγκόσμιο ΑΕΠ μπορεί να αυξηθεί κατά 12 τρισεκατομμύρια δολάρια μέχρι το 2025, κάτι που ισοδυναμεί με το άθροισμα του σημερινού ΑΕΠ της Ιαπωνίας, της Γερμανίας και του Ηνωμένου Βασιλείου. Οι εκτιμήσεις του McKinsey Global Institute, εμφανίζονται σημαντικά μεγαλύτερες σε σχέση με άλλες παρόμοιες μελέτες, οι οποίες κάνουν λόγο για πέντε με είκοσι τοις εκατό αύξηση του ΑΕΠ στις περισσότερες χώρες ως αποτέλεσμα της εξάλειψης της ανισότητας και οι οποίες εστιάζουν κυρίως στη συμμετοχή των γυναικών στο εργατικό δυναμικό.

Gender diversity και επιχειρηματικά αποτελέσματα
Η διαφορετικότητα των φύλων (gender diversity) είναι ζωτικής σημασίας για κάθε χώρο εργασίας. Και όχι μόνο γιατί είναι ένας πολιτικά ορθός ή αξιέπαινος στόχος, αλλά γιατί συμβάλλει αποφασιστικά στα αποτελέσματα και την κερδοφορία της εταιρείας. Παλιότερη έρευνα της Gullup (2014) αποδεικνύει ότι ένα diverse ανθρώπινο δυναμικό μπορεί να βελτιώσει την οικονομική απόδοση μίας εταιρείας. Η εταιρεία εξέτασε περισσότερα από 800 business units δύο μεγάλων εταιρειών -η μία από τον κλάδο του λιανεμπορίου, η άλλη από τον κλάδο της φιλοξενίας- και κατέληξε στο συμπέρασμα ότι τα τμήματα που είχαν αντίστοιχη εκπροσώπηση και από τα δύο φύλα είχαν καλύτερα οικονομικά αποτελέσματα, σε αντίθεση με αυτά που κυριαρχούνταν από το ένα ή το άλλο φύλο.

Πιο συγκεκριμένα, τα gender-diverse τμήματα στην εταιρεία λιανεμπορίου είχαν κατά μέσο όρο 14% υψηλότερα αποτελέσματα σε σχέση με τα τμήματα που υπερίσχυε το ένα φύλο. Αντίστοιχα, στην εταιρεία από το χώρο της φιλοξενίας, τα τμήματα με μεγαλύτερη ποικιλία όσον αφορά τα φύλα έχουν κατά μέσο όρο 19% υψηλότερα τριμηνιαία καθαρά κέρδη σε σχέση με τα λιγότερο diverse τμήματα. Σύμφωνα με τη μελέτη της Gullup, οι ομάδες με ισότιμη εκπροσώπηση από τα δύο φύλα αποδίδουν περισσότερο σε σχέση με τις ομόφυλες ομάδες και αυτό γιατί, μεταξύ άλλων:

  • Οι άντρες και οι γυναίκες έχουν διαφορετική οπτική γωνία και διαφορετικές γνώσεις και insights για την αγορά, γεγονός που επιτρέπει την καλύτερη επίλυση προβλημάτων και τελικά οδηγεί σε ανώτερη απόδοση σε επίπεδο business unit.
  • Ένα gender-diverse δυναμικό παρέχει ευκολότερη πρόσβαση σε πόρους, όπως διαφορετικές πηγές πίστωσης ή χρηματοδότησης, πολλαπλές πηγές πληροφόρησης, ενώ γενικότερα διαθέτουν πιο διευρυμένη γνώση της αγοράς και του κλάδου.
  • Η διαφορετικότητα των φύλων βοηθάει τις εταιρείες στην προσπάθειά τους για προσέλκυση αλλά και διακράτηση περισσότερων ταλαντούχων γυναικών. Και αυτό είναι πολύ σημαντικό, καθώς όλο και περισσότερες γυναίκες εισέρχονται στην αγορά εργασίας παγκοσμίως. Αυτό σημαίνει ότι οι εταιρείες δεν έχουν την πολυτέλεια να αγνοήσουν το 50% του δυνητικού εργατικού δυναμικού, χωρίς να διακινδυνεύσουν την ανταγωνιστικότητά τους στην παγκόσμια οικονομία.

Είναι προφανές λοιπόν ότι είναι σημαντικό οι εταιρείες να βάλουν το στόχο του gender diversity ψηλά στις προτεραιότητές τους.

Τι πρέπει να κάνουν οι εταιρείες
Ένα από τα βασικά ευρήματα της μελέτης της Gullup είναι όχι μόνο το γεγονός ότι τα «μικτά» τμήματα έχουν καλύτερη απόδοση, αλλά το ότι τα gender-diverse τμήματα τα οποία προάγουν την ισότιμη αντιμετώπιση και τις ίσες ευκαιρίες ανάμεσα στα δύο φύλα επιδεικνύουν ακόμα καλύτερα και μεγαλύτερα αποτελέσματα. Το συμπέρασμα λοιπόν είναι ότι οι ηγέτες των business units δεν πρέπει μόνο να επιδιώκουν την αύξηση της ποικιλίας των φύλων στην ομάδα τους, αλλά επίσης να δημιουργήσουν ένα περιβάλλον ισότητας και αφοσίωσης. Οι ανοιχτές, ειλικρινείς και υποστηρικτικές σχέσεις ανάμεσα στους συναδέλφους και τους επικεφαλής απελευθερώνουν τη δύναμη της διαφορετικότητας, επιτρέποντας στους εργαζόμενους να μετουσιώσουν τις διαφορές τους στον τρόπο σκέψης, τη συμπεριφορά, τη γνώση, τις ικανότητες και τα ταλέντα σε καινοτόμες ιδέες και πρακτικές που μπορούν να οδηγήσουν την εταιρεία στο μέλλον.

Επίσης, η έρευνα δείχνει ότι η εκπροσώπηση των φύλων είναι διαφορετική στα διάφορα τμήματα μίας εταιρείας, γεγονός που με τη σειρά του επηρεάζει την επιχειρηματική απόδοση αυτών των τμημάτων. Η Gullup υποστηρίζει ότι για να αποκομίσει μία εταιρεία τα οφέλη από τη διαφορετικότητα των φύλων, δεν αρκεί να επιδιώξει να αυξήσει το gender diversity συνολικά στον οργανισμό, αλλά θα πρέπει, επίσης, να εξετάσει κάθε business unit ξεχωριστά και να εφαρμόσει την απαιτούμενη στρατηγική για την ενίσχυση της διαφορετικότητας. Συνεπώς, η ανάδειξη του business diversity σε επιχειρηματική προτεραιότητα μπορεί να οδηγήσει σε βελτίωση των οικονομικών αποτελεσμάτων, καθώς και στη συνειδητοποίηση των δυνατοτήτων της εταιρείας σε όλη τους την έκταση. Για να αποκομίσουν τα πλήρη οφέλη που φέρνει η διαφορετικότητα των φύλων, η Gullup συστήνει στους επιχειρηματικούς ηγέτες να:

  • Αναγνωρίσουν τα τμήματα αυτά με τη μικρότερη ποικιλία σε επίπεδο φύλων
  • Αναπτύξουν μία στρατηγική προσλήψεων που ενισχύει το gender diversity σε αυτά τα τμήματα, χωρίς βέβαια να υποτιμούν ή να παραγνωρίζουν την αξία κάθε εργαζομένου. Για παράδειγμα, μελέτες δείχνουν ότι όταν οι γυναίκες αισθάνονται ότι προσελήφθησαν απλώς και μόνο για την πλήρωση ποσοστώσεων, επηρεάζονται αρνητικά οι σχέσεις ανάμεσα στους συναδέλφους.
  • Δημιουργήσουν μία κουλτούρα που επιτρέπει σε άντρες και γυναίκες να αναπτύξουν σχέσεις εμπιστοσύνης και που τους προσφέρει κίνητρα για την υψηλή απόδοσή τους.
  • Να θέσουν στόχους ένταξης και να επιφορτίσουν τους managers με την ευθύνη της διαφορετικότητας.

Ιδιαίτερα όσον αφορά το diversity των φύλων στο top management, που σημαίνει την ενίσχυση της συμμετοχής των γυναικών, ως σημαντικότεροι παράγοντες αναδεικνύονται η ισχυρή δέσμευση από πλευράς CEO και διοίκησης και η καλλιέργεια των νοοτροπιών και της κουλτούρας αυτής που θα επιτρέψουν τον στόχο του gender diversity. Φυσικά και δεν υπάρχει ένας και μόνο τρόπος για να επέλθει η αλλαγή, καθώς απαιτείται ένα σύνολο μέτρων και δράσεων. Ωστόσο, το σίγουρο είναι ότι η αλλαγή ξεκινάει από ψηλά, από την ηγεσία.


Case Study

Διαφορετικότητα, η πραγματική σταθερά σε έναν κόσμο μεταβαλλόμενο

Μαρία Φιλίππου, Strategic Business Partner, Coca-Cola Western Europe

Η Coca-Cola Company είναι μια από τις πιο διεθνείς εταιρείες στον πλανήτη, αφού δραστηριοποιείται σε 206 χώρες. Ερχόμαστε σε επαφή με τη διαφορετικότητα σε κάθε της μορφή και θα συνεχίσουμε την επιτυχημένη παρουσία μας σε κάθε μία από τις αγορές αυτές, επειδή ακριβώς η διαφορετικότητα ορίζει τις σχέσεις μας με τις τοπικές κοινωνίες, επειδή βρίσκεται στον πυρήνα των δραστηριοτήτων μας, επειδή αποτελεί αναπόσπαστο στοιχείο του ποιοι είμαστε. Στην Coca- Cola η διαφορετικότητα αντανακλάται στους καταναλωτές μας, στις διαφημίσεις μας, στους προμηθευτές μας, αλλά και στους δικούς μας ανθρώπους. Έχοντας ξεπεράσει την τυποποιημένη «υποχρέωση» των ποσοστώσεων, η εξασφάλιση της ισότητας και της διαφορετικότητας αποτελούν βασικό χαρακτηριστικό της εταιρικής μας κουλτούρας, δημιουργώντας ομάδες που εμπνέουν τον κάθε εργαζόμενο να εκφράζει τη μοναδικότητα του με ελευθερία και υπερηφάνεια.

Αυτό το πολύχρωμο μωσαϊκό μοναδικοτήτων μας δίνει το συγκριτικό μας πλεονέκτημα, αφού κάθε διαφημιστική καμπάνια όπως και κάθε επιχειρηματική πρόκληση αποτελούν τη συνισταμένη των διαφορετικών ιδεών, εμπειριών και τρόπων σκέψης που καταθέτουν οι άνθρωποι μας σε όλο τον κόσμο. Είναι άλλωστε χαρακτηριστικό της κουλτούρας που πρεσβεύουμε ότι το ίδιο το εμβληματικό λογότυπο της Coca-Cola το οποίο παραμένει αναλλοίωτο εδώ και 130 χρόνια, σχεδιάστηκε -όχι αναμενόμενα- από έναν λογιστή! Τον Frank Mason Robinson, συνεργάτη του εφευρέτη μας, John Pemberton! Το ερώτημα είναι πώς αξιοποιεί κανείς αυτήν την πλούσια δεξαμενή διαφορετικοτήτων; Τι εικόνες δημιουργεί με τα διαφορετικά κομμάτια του παζλ; Ίσως θα πρέπει να κάνουμε ό,τι και τα παιδιά μου όταν παίζουμε με τα LEGO τους, άπειρα, σε κάθε χρώμα, σχήμα, και μέγεθος.

Τις προάλλες λοιπόν, χρησιμοποιώντας τα ίδια ακριβώς κομμάτια η μικρή μου κόρη έφτιαξε έναν ζωολογικό κήπο και η μεγάλη ένα ρομπότ. Εξίσου ευφάνταστα, αλλά τόσο διαφορετικά… Μπορεί αυτή να είναι μία απάντηση στο ερώτημά μας. Ότι δηλαδή δεν είναι απαραίτητο να γνωρίζουμε εκ των προτέρων τι κάνουμε με τη διαφορετικότητα που έχουμε συγκεντρώσει. Το θέμα είναι να έχουμε όλα τα υλικά μας διαθέσιμα και να πειραματιζόμαστε με αυτά. Να επιχειρούμε τολμηρές συνεργασίες, να δοκιμάζουμε πρωτότυπες ιδέες ώστε να φτιάξουμε στο τέλος κάτι μεγαλύτερο από εμάς. Κάτι που θα έχει μέσα του λίγο από τον καθέναν και την καθεμία. Κάτι που θα αγκαλιάζει όλους κι όλες μας ως «σταθερά» σε έναν κόσμο που συνεχώς αλλάζει…

Προσωρινή απασχόληση: Η λύση σε πολλές ανάγκες

Η παγκόσμια αγορά εργασίας βιώνει μία περίοδο ριζικού μετασχηματισμού και πρωτοφανών αλλαγών, οι οποίες οφείλονται σε μία μεγάλη ποικιλία παραγόντων που εκτείνονται από την κρίση και τις μεταβολές της οικονομικής ισχύος μέχρι τις τεχνολογικές εξελίξεις και την είσοδο των νέων γενεών στην αγορά εργασίας. Η αυξανόμενη αυτή πολυπλοκότητα έχει δημιουργήσει ένα νέο εργασιακό περιβάλλον με βασικό χαρακτηριστικό την αστάθεια και τη μεγάλη κινητικότητα. Όλες αυτές οι αλλαγές δεν θα μπορούσαν παρά να επηρεάσουν και τις εργασιακές σχέσεις, δημιουργώντας εύφορο έδαφος για την ανάπτυξη, μεταξύ άλλων, εναλλακτικών και ευέλικτων μορφών εργασίας. Μέσα σε αυτό το πλαίσιο διαπιστώνουμε και στη χώρα μας, η οποία ταυτόχρονα είναι αντιμέτωπη και με την παρατεταμένη ύφεση και την οικονομική αστάθεια, την καθιέρωση της προσωρινής εργασίας και μέσα από τις εταιρείες προσωρινής απασχόλησης.

Ο όρος προσωρινή απασχόληση χρησιμοποιείται για να περιγράψει τη μορφή αυτή εργασίας κατά την οποία οι εργαζόμενοι απασχολούνται σε μία επιχείρηση για ένα συγκεκριμένο χρονικό διάστημα, το οποίο είναι συνήθως εξαρχής προκαθορισμένο. Οι προσωρινά εργαζόμενοι είτε προσλαμβάνονται απευθείας από τον εργοδότη, είτε μέσω τρίτων εταιρειών, μέσω δηλαδή Εταιρειών Προσωρινής Απασχόλησης (Ε.Π.Α.). Οι Εταιρείες Προσωρινής Απασχόλησης είναι εταιρείες με κύριο αντικείμενο τους την παροχή εργασίας από μισθωτούς τους σε άλλον εργοδότη, με τη μορφή προσωρινής εργασίας.

Πιο συγκεκριμένα, σύμφωνα με τα όσα ορίζει η ελληνική νομοθεσία, προσωρινή εργασία νοείται η εργασία που παρέχεται σε άλλο εργοδότη (έμμεσος εργοδότης) για περιορισμένο χρονικό διάστημα από μισθωτό ο οποίος συνδέεται με τον εργοδότη του (άμεσος εργοδότης) με σύμβαση ή σχέση εξαρτημένης εργασίας ορισμένου ή αορίστου χρόνου και επιτρέπεται μόνο υπό τις προϋποθέσεις και τους όρους του εν λόγω νόμου (άρθρο 20 του Ν. 2956/2001). Η παραχώρηση του εργαζόμενου από τον άμεσο στο έμμεσο εργοδότη γίνεται για να καλυφθούν έκτακτες ή εποχιακές ανάγκες. Η μέγιστη διάρκεια τοποθέτησης του μισθωτού στον έμμεσο εργοδότη ορίζεται από την ελληνική νομοθεσία, στους τριάντα έξι μήνες, από δεκαοχτώ που ίσχυε, με την ψήφιση του νόμου 3899/17- 12-2010. Σε περίπτωση υπέρβασης των χρονικών ορίων αυτών επέρχεται μετατροπή της υπάρχουσας σύμβασης σε σύμβαση αορίστου χρόνου με τον έμμεσο εργοδότη.

Στις υπηρεσίες αυτές προστρέχουν ολοένα και περισσότερες εταιρείες, ανεξαρτήτως μεγέθους και κλάδου, με στόχο κυρίως την κάλυψη έκτακτων ή εποχικών αναγκών, ώστε να ανταποκριθούν στις απαιτήσεις του μεταβαλλόμενου όγκου παραγωγής ή εργασιακού φόρτου που μπορεί να είναι αντιμέτωποι κατά περιόδους. Ωστόσο, φαίνεται ότι, πλέον, η αύξηση στην ένταση της παραγωγής δεν είναι ο μοναδικός λόγος που μία εταιρεία ή ένας οργανισμός μπορεί να στραφεί σε λύσεις Προσωρινής Απασχόλησης, καθώς αυτού του είδους οι υπηρεσίες μπορούν με ευελιξία να συμβάλλουν στην κάλυψη έκτακτων αναγκών σε εξειδικευμένες γνώσεις και δεξιότητες, τις οποίες δεν διαθέτει εσωτερικά η επιχείρηση, και οι οποίες μπορεί να προκύψουν, για παράδειγμα, για ένα συγκεκριμένο έργο ή μία μεμονωμένη επιδίωξη.

Θα πρέπει να υπογραμμιστεί σε αυτό το σημείο ότι πλέον πολλοί εργαζόμενοι επιλέγουν να απασχοληθούν με μορφές προσωρινής εργασίας. Ο κύριος όγκος εξ αυτών στρέφεται σε τέτοιες λύσεις ώστε να μην βρίσκεται εκτός αγοράς εργασίας, με δεδομένα και τα μεγάλα ποσοστά ανεργίας της χώρας μας, προσδοκώντας ίσως και σε μία μόνιμη απασχόληση. Οι νεοεισερχόμενοι στην αγορά εργασίας είναι μία ακόμα κατηγορία εργαζομένων που μπορεί, επίσης, να επιλέξουν να απασχοληθούν προσωρινά ή και να στραφούν σε Εταιρείες Προσωρινής Απασχόλησης, ως έναν τρόπο που μπορεί να διευκολύνει την είσοδό τους στην αγορά εργασίας και να συμβάλλει στην απόκτηση της πολύτιμης εργασιακής εμπειρίας και πολυπόθητης «προϋπηρεσίας» – η οποία αποδεικνύεται ιδιαίτερα δύσκολη στις μέρες μας.

Τάσεις
Η τάση της προσωρινής απασχόλησης καταγράφεται αυξητική, σε παγκόσμιο επίπεδο. Σύμφωνα με τα όσα υποστηρίζει ο Θεόδωρος Τόλλης, Εκτελεστικός Διευθυντής Employment Solutions, ICAP, «Στο εξωτερικό η χρήση της Προσωρινής Απασχόλησης εμφανίζεται ιδιαίτερα αναπτυγμένη, αφού υπάρχει η τάση οι επιχειρήσεις να συγκεντρώνουν την προσοχή τους στην ενασχόληση με αυτό που στα αγγλικά αποκαλείται core business (κύρια δραστηριότητα) και οι περιφερειακές εργασίες ανατίθενται, πλέον, σε εξειδικευμένους εξωτερικούς συνεργάτες. Η τάση για εξωτερική ανάθεση ζητημάτων διαχείρισης προσωπικού αυξάνεται σημαντικά χρόνο με το χρόνο και στη χώρα μας. Για παράδειγμα, ομάδες ανθρώπων με δεξιότητες σε συγκεκριμένους τομείς απασχολούνται αποκλειστικά στο αντικείμενο εργασίας τους π.χ. υποστήριξη τμήματος πωλήσεων, υποστήριξη τμήματος προμηθειών, τηλεφωνική εξυπηρέτηση, εισαγωγή δεδομένων. Άρα η επιχείρηση εκτός του ότι κερδίζει σε κόστος κερδίζει σε χρόνο, σε πόρους και σε ποιότητα των υπηρεσιών που προσφέρει στους πελάτες της καθώς η εκπαίδευση και η συνεχής απόδοση των υπό διάθεση εργαζομένων επιβλέπεται από τον εξωτερικό πάροχο».

Σε ότι αφορά τις υπηρεσίες Προσωρινής Απασχόλησης, ο ίδιος επισημαίνει ότι «Η υπηρεσία έχει ποσοστό διείσδυσης στην αγορά 0,1%-0,2%, ενώ το αντίστοιχο ποσοστό στην Ευρώπη είναι 1,8%, διαφορά που εξηγείται λόγω των υπερβολικών περιορισμών που έχουν τεθεί για την παροχή της υπηρεσίας στην Ελλάδα, παρά την Ευρωπαϊκή Οδηγία που απαιτεί την άρση τους». Η προσωρινή απασχόληση αποτελεί δείκτη της οικονομίας, σύμφωνα με την Βενετία Κουσία, Πρόεδρο & Διευθύνουσα Σύμβουλος της ManpowerGroup, η οποία επισημαίνει ότι «Κατ’ αρχήν η προσωρινή απασχόληση είναι ένας από τους πρόδρομους δείκτες της οικονομίας. Η αύξησή της πάει παράλληλα με την ανάκαμψη της οικονομίας. Ανήκει οπωσδήποτε στις σύγχρονες μορφές απασχόλησης και θεωρείται ένας από τους ακρογωνιαίους λίθους στη ζωή του κάθε εργαζόμενου όσον αφορά τη δια βίου σύνδεση του με την αγορά εργασίας» και συμπληρώνει ότι «Οι πρωτοπόρες και επιτυχημένες εταιρείες διατηρούν και καλλιεργούν ένα μείγμα εταιρικών σχέσεων, όχι μόνο για να διαχέουν το ρίσκο και να μπορούν να επηρεάσουν τα σταθερά κόστη τους, αλλά για να εξελίσσουν και ν’ ανανεώνουν τους ανθρώπους τους. Εννοείται ότι για να αποδώσουν αυτά τα σχήματα χρειάζονται ύψιστο βαθμό τήρησης όλων των κανόνων Ηθικής (compliance), αλλά και κατανόηση ότι μόνο συγκριτικό πλεονέκτημα των εταιρειών είναι το ταλέντο τους».

Ωστόσο, όπως αναφέρει η Μαριάννα Αντωνιάδη, HR Specialist, KSM Human Resources, «Δυστυχώς η Προσωρινή Απασχόληση στην Ελλάδα δεν χρίζει τόσο ιδιαίτερης απήχησης και επιδοκιμασίας σε αντίθεση με το εξωτερικό. Αντιλαμβάνομαι ότι υπάρχει έλλειψη γνώσης και κυρίως πληροφόρησης στις εταιρείες που τάσσονται με μένος έναντι της συγκεκριμένης υπηρεσίας. Στην Ευρώπη και στην Αμερική η υπηρεσία της Προσωρινής Απασχόλησης εμφανίζεται αρχικά τη δεκαετία του ‘50 και εξελίσσεται ραγδαία από τη δεκαετία του ‘80 και έπειτα. Οι κακές συνθήκες εργασίας που χαρακτηρίζουν έναν εργοδότη ή μια διοίκηση το ίδιο εκφράζονται σε έναν εργαζόμενο που είναι μόνιμος το ίδιο σε έναν Προσωρινά Απασχολούμενο. Δεν είναι απόρροια δηλαδή της υπηρεσίας Προσωρινής Απασχόλησης. Εδώ πρέπει να διαχωριστεί το εξής.

Η καλή διοίκηση θα συμπεριφέρεται καλά σε όλους και η κακή διοίκηση θα συμπεριφέρεται άσχημα σε όλους. Δεν επηρεάζεται από την υπηρεσία της Προσωρινής Απασχόλησης η φιλοσοφία και η νοοτροπία που διέπει μια εταιρεία. Απλά θέλει να αξιοποιήσει την εν λόγω υπηρεσία για να αξιοποιήσει την αυξημένη ζήτηση και προσφορά. Μάλιστα πολλές φορές έχουν υπάρξει εργοδότες που περιβάλλουν με ιδιαίτερη προσοχή και φροντίδα εργαζομένους που ήρθαν για να εργαστούν για μια συγκεκριμένη χρονική περίοδος μέσω Προσωρινής Απασχόλησης και να συνεισφέρουν στην παραγωγικότητα της εταιρίας τους. Στην Ελλάδα λοιπόν υπάρχουν πολλά περιθώρια ανάπτυξης της υπηρεσίας Προσωρινής Απασχόλησης. Επομένως, θεωρώ ότι όλοι μας οφείλουμε να καταλάβουμε πως όπως υπάρχουν επιχειρήσεις που επιθυμούν, για να μπορέσουν να είναι βιώσιμες και ανταγωνιστικές, να έχουν τη δυνατότητα να επενδύουν σε παραπάνω προσωπικό για ένα συγκεκριμένο χρονικό διάστημα, έτσι υπάρχουν και εργαζόμενοι που επιθυμούν να εργάζονται εποχιακά και για όσο καιρό θέλουν και μπορούν».

Λόγοι και στόχοι της προσωρινής απασχόλησης
Οι δύσκολες οικονομικές συνθήκες μέσα στις οποίες επιχειρούν οι εταιρείες και οι οργανισμοί στην Ελλάδα, καθιστούν άκρως απαραίτητη την αναζήτηση ευέλικτων επιλογών και εναλλακτικών μορφών εργασίας. Οι προσωρινοί εργαζόμενοι βοηθούν τις εταιρείες να καλύψουν τις απαιτήσεις τους, αποφεύγοντας ταυτόχρονα το κόστος πρόσληψης ενός μόνιμου εργαζόμενου. «Σε μία χώρα όπου οι εταιρείες έρχονται αντιμέτωπες με δυσμενείς οικονομικές συνθήκες και την ανάγκη εύρεσης ευέλικτων επιλογών ώστε να μπορέσουν να εξασφαλίσουν ακόμη και τη βιωσιμότητά τους, η αναζήτηση εναλλακτικών μορφών εργασίας αποτελεί μία πρακτική προς αυτή την κατεύθυνση, διαμορφώνοντας με αυτό τον τρόπο τη νέα, σαφώς μειωμένη ζήτηση στην αγορά εργασίας», υπογραμμίζει ο Θ. Τόλλης.

Την ανάγκη για ευελιξία και προσαρμοστικότητα αναφέρει η Β. Κουσία τόσο ως το βασικό λόγο επιλογής της προσωρινής απασχόλησης, όσο και ως τον κύριο στόχο αυτών των μορφών απασχόλησης, επισημαίνοντας ότι: «Στην εποχή της αβεβαιότητας και του τόσο εκτεταμένου ανταγωνισμού η μόνη λύση είναι η ικανότητα προσαρμογής των επιχειρήσεων χωρίς να διαταράσσεται η λειτουργική ρουτίνα. Για να συμβεί αυτό απαιτούνται οι κατάλληλες οργανωτικές δομές και οι σωστοί συνεργάτες για συγκεκριμένα διαστήματα. Οι εταιρείες χρειάζονται ευελιξία, αλλά και μεγαλύτερη προσβασιμότητα στο ταλέντο, δηλαδή τον κατάλληλο άνθρωπο στην κατάλληλη θέση την κατάλληλη στιγμή με τη σωστή αμοιβή».

Με την παραπάνω άποψη συμφωνεί και η Μ. Αντωνιάδη, η οποία τονίζει ότι «Οι λόγοι συνήθως ποικίλλουν όταν μια εταιρεία οδηγείται στην Προσωρινή Απασχόληση. Ωστόσο, τις περισσότερες φορές ο όρος ευελιξία αποτελεί και τον βασικό λόγο που η επιχείρηση επιλέγει να συνεργαστεί με τον εργαζόμενο μέσω της Προσωρινής Απασχόλησης. Ευελιξία που σου δίνει είτε να αντιμετωπίσεις μια εποχικότητα (γιορτές, αργίες, σεζόν κ.ά.) με παραπάνω κόσμο και να ξέρεις a priori ότι θα τον χρειαστείς για ένα ‘’χ’’ χρονικό διάστημα. Είτε επειδή ανέλαβες ένα πολύ σημαντικό έργο με αρχή, μέση και τέλος και χρειάζονται παραπάνω άτομα για να βγει εις πέρας.

Υπάρχουν και εκείνες οι περιπτώσεις που μια εταιρεία μπορεί να έχει μια μόνιμη ανάγκη να καλύψει και επιθυμεί πρώτα να ξεκινήσει ο εργαζόμενος ως Προσωρινά Απασχολούμενος, να τον δει η εταιρεία on the job και εφόσον ικανοποιήσει τότε να απορροφηθεί και να συνεχίσει κανονικά με σύμβαση Αορίστου Συνεργασίας. Συνεπώς η εταιρεία είναι πιο safe για την επιλογή της, καθώς δεν περιορίζεται μόνο σε 1-2 συνεντεύξεις ή σε τυχόν τεστ αξιολόγησης, αλλά τον αξιολογεί real time μέσα στο εργασιακό της περιβάλλον».

Δεν στρέφονται όμως μόνο οι εργοδότες στις εναλλακτικές μορφές απασχόλησης αλλά και οι εργαζόμενοι. «Από την άλλη πλευρά, οι εργαζόμενοι, υπεύθυνοι για τη διαμόρφωση της προσφοράς στην αντίστοιχη αγορά, βρίσκονται αντιμέτωποι με τους δικούς τους περιοριστικούς παράγοντες, βιώνοντας σε μεγάλο βαθμό την αδυναμία εύρεσης εργασίας, τουλάχιστον με τις συνθήκες τις οποίες οι ίδιοι είχαν συνηθίσει ή ευελπιστούσαν να βρουν. Και αυτοί, με τη σειρά τους, αντιμετωπίζοντας την έλλειψη θέσεων πλήρους απασχόλησης, στρέφονται πλέον σε άλλες ευέλικτες μορφές, μεταβάλλοντας με τη σειρά τους τα μέχρι τώρα πάγια χαρακτηριστικά των διαδεδομένων μορφών εργασίας. Δεν είναι τυχαίο εξάλλου, πως με τις αλλαγές στα εργασιακά που υφίσταται η χώρα, η μεταβολή των μορφών εργασίας που συναντώνται πιο συχνά, να θεωρείται πλέον δεδομένη», αναφέρει ο Θ. Τόλλης.


Πολλαπλά τα οφέλη για τις επιχειρήσεις…
Υπάρχουν πολλά οφέλη και πλεονεκτήματα στα οποία μπορεί να προσδοκά μία επιχείρηση που επιλέγει να αξιοποιήσει τις δυνατότητες της προσωρινής απασχόλησης, αν και τουλάχιστον στην Ελλάδα, ο θεσμός είναι μάλλον παρεξηγημένος, σύμφωνα με τον Θ. Τόλλη, αφού όπως επισημαίνει «Οι επαγγελματίες που εφαρμόζουν το θεσμό της προσωρινής απασχόλησης διαπιστώνουν πολλαπλά οφέλη για την επιχείρηση τους λόγω της ευελιξίας που προσφέρει ως υπηρεσία. Παρότι στην Ελλάδα η έννοια της Προσωρινής Απασχόλησης είναι παρεξηγημένη λόγω της ελλιπούς ενημέρωσης και των νομοθετικών αγκυλώσεων, η συμβολή της στη βελτίωση των συνθηκών στην αγορά είναι ιδιαίτερα σημαντική».

Ο ίδιος αναφέρει ότι «Λαμβάνοντας υπόψη τα στοιχεία που προκύπτουν από την Πανευρωπαϊκή Έρευνα Boston Consulting, χωρίς τη χρήση των Υπηρεσιών Προσωρινής Απασχόλησης το 74% των εταιρειών δεν θα είχαν εξετάσει το ενδεχόμενο ανοίγματος νέων θέσεων εργασίας ως μόνιμες και 64% αυτών δεν θα είχαν προχωρήσει στις προσλήψεις εργαζομένων για ορισμένο χρονικό διάστημα. Στην Ευρώπη, 35% των προσωρινά απασχολούμενων είναι κάτω των 25 ετών, ενώ το 66% των προσωρινά απασχολούμενων ήταν άνεργοι πριν καταφύγουν στη λύση της Προσωρινής Απασχόλησης.

Η ανάγκη των εργοδοτών για μείωση του λειτουργικού κόστους έχει οδηγήσει στη σύναψη στρατηγικών συνεργασιών με τις εταιρείες προσωρινής απασχόλησης. Οι εργοδότες που προσλαμβάνουν προσωπικό μέσω των ΕΠΑ επωφελούνται καθότι δεν επιβαρύνονται από το κόστος της αναζήτησης και αξιολόγησης προσωπικού, συνεργάζονται με αξιολογημένο και δοκιμασμένο προσωπικό για τις δεξιότητες τους και τέλος απαλλάσσονται από τις μισθολογικές και ασφαλιστικές υποχρεώσεις. Άλλο πλεονέκτημα μέσω της εφαρμογής του θεσμού της προσωρινής απασχόλησης είναι η κάλυψη εποχιακών αναγκών και η αντιμετώπιση του έκτακτου φόρτου εργασίας. Ως αποτέλεσμα καλύπτονται οι ανάγκες αυτές το σωστό χρόνο και με ελεγχόμενο κόστος. Στην περίπτωση αυτή συμπεριλαμβάνονται εργασίες υψηλής ειδίκευσης, όπως μηχανικοί, επαγγελματίες του κλάδου υγείας, πληροφορική κλπ. Επιπροσθέτως, δίδεται η δυνατότητα στην επιχείρηση να προσαρμόζεται αποτελεσματικά στις μεταβολές της αγοράς.

Μια άλλη διάσταση της προσωρινής απασχόλησης είναι ότι μπορεί να συνεισφέρει κοινωνικά διευκολύνοντας τις μεταβατικές καταστάσεις στην αγορά εργασίας, όπως την ένταξη σπουδαστών στην αγορά εργασίας ή προσφέροντας εργασία σε μακροχρόνια ανέργους». Την ενίσχυση της ανταγωνιστικότητας επισημαίνει ως ένα βασικό πλεονέκτημα της αξιοποίησης υπηρεσιών Προσωρινής Απασχόλησης η Β. Κουσία, η οποία υποστηρίζει ότι «Η παροχή Ανθρώπινου Δυναμικού μέσω Εταιρειών Προσωρινής Απασχόλησης δίνει τη δυνατότητα στις εταιρείες να ανταγωνιστούν και να επιτύχουν τους επιχειρηματικούς τους στόχους».

Στο ίδιο μήκος κύματος, η Μ. Αντωνιάδη, αναφέρει ότι «Η επιχείρηση, εφόσον ξεκινήσει τη συνεργασία με τον εργαζόμενο, όπου επιλέγει μέσω Σύμβασης Προσωρινής Απασχόλησης, έχει τη δυνατότητα να ανανεώσει την εν λόγω Σύμβαση απεριόριστες φόρες μέσα στα 3 χρόνια εργασίας του. Έτσι, δεν έχει μόνο 3 φορές το δικαίωμα ανανέωσης του εργαζομένου, όπου ορίζεται βάσει νόμου για οποιαδήποτε επιχείρηση (εκτός από τις εταιρείες που έχουν άδεια Προσωρινής Απασχόλησης) και αναγκαστικά μετά ο εργαζόμενος γίνεται αορίστου αλλά απεριόριστες. Έτσι, επιτυγχάνεται να διατηρείται υψηλό το αίσθημα της δέσμευσης και το κίνητρο του εργαζομένου να δίνει το 100% των δυνατοτήτων του για να είναι στο τέλος της ημέρας αποδοτικός και παραγωγικός για την επιχείρηση του.

Επιπλέον, η υπηρεσία της Προσωρινής Απασχόλησης δίνει τη δυνατότητα στην επιχείρηση να προσαρμόζεται σε συνθήκες και καιρούς. Υπάρχουν πολλές περιπτώσεις εταιρειών που έχουν εποχικότητα στη ζήτηση του προϊόντος τους και αναζητούν τρόπους να βοηθηθούν από εξτρά προσωπικό για συγκεκριμένες ημέρες ή ακόμη και ώρες, χωρίς να χρειάζεται να ‘’ξεθεώσουν’’ το ήδη υπάρχων προσωπικό τους με περισσότερες ώρες ή και μέρες εργασίας. Συνεπώς, μέσω της προσωρινής Απασχόλησης μπορούν να προσλάβουν όσα άτομα επιθυμούν για όσο καιρό τους χρειάζονται και σε συγκεκριμένο χρονικό πλαίσιο μέσα στη διάρκεια της ημέρας ή της εβδομάδας. Τέλος, πολλές φορές οι επιχειρήσεις ακόμη και αν έχουν μια μόνιμη ανάγκη να καλύψουν σε θέση εργασίας, προτιμάνε και είναι μια πιο safe επιλογή γι’ αυτούς, να ξεκινάνε τον εργαζόμενο με μορφή Προσωρινής Απασχόλησης και μετά από ένα ‘’χ’’ χρονικό διάστημα να τον απορροφήσουν κάτω από το δικό τους payroll, επιβραβεύοντας τον για την καλή απόδοση και τον ιδιαίτερο ζήλο που επέδειξε όλο το προηγούμενο διάστημα».

…και τους εργαζόμενους
Ταυτόχρονα, ο θεσμός της προσωρινής απασχόλησης προσφέρει σημαντικά οφέλη και στον εργαζόμενο, παρά το γεγονός ότι έχει αποτελέσει κατά καιρούς αντικείμενο διαμάχης και έχει απασχολήσει κατά καιρούς εργαζόμενους και συνδικαλιστικούς φορείς. Ωστόσο, έρευνες έχουν δείξει ότι ένα σημαντικό ποσοστό των προσωρινά απασχολούμενων συχνά εντάσσεται στο μόνιμο δυναμικό των εταιρειών. Όπως εξηγεί η Μ. Αντωνιάδη, «Από το μέρος του εργαζομένου το βασικό όφελος που αποκομίζει μέσα από την Προσωρινή Απασχόληση είναι ότι εξαρχής συναντά ένα εργασιακό περιβάλλον που ξέρει τι θέλει και είναι ξεκάθαρο τόσο το χρονικό πλαίσιο συνεργασίας όσο και η φύση της εργασίας που θα κληθεί να ανταποκριθεί.

Συνεπώς, είτε επειδή ο εργαζόμενος επιθυμεί να εργάζεται για μια συγκεκριμένη περίοδος του χρόνου και έπειτα να κάνει κάτι άλλο, είτε επειδή επιθυμεί να ανανεώνεται μέσα από δυναμικές και ανταγωνιστικές συνθήκες εργασίας και να αξιολογεί πως αυτή η εταιρεία μπορεί να του αποφέρει την προοπτική εξέλιξης τόσο επαγγελματικά όσο και προσωπικά, προτιμά να εργάζεται ως Προσωρινά Απασχολούμενος. Δεν είναι λίγες οι περιπτώσεις που ένας εργαζόμενος εργάστηκε σε μια πολυεθνική ή μη εταιρεία για ένα διάστημα 2-3 μηνών και έπειτα η ίδια εταιρεία, ικανοποιημένη από τις δυνατότητες του, αργότερα του εμπιστεύτηκε μια μόνιμη θέση εργασίας».

Ταυτόχρονα, ο θεσμός της προσωρινής απασχόλησης αποτελεί μία σημαντική δίοδο για την είσοδο των νέων στην αγορά εργασίας. «Τα οφέλη είναι πολλαπλά και για τους εργαζόμενους. Πιο συγκεκριμένα οι νεοεισερχόμενοι στην αγορά εργασίας αποκτούν την ”πολύτιμη“ εργασιακή εμπειρία και επεκτείνουν το επαγγελματικό τους δίκτυο που μπορεί να αξιοποιηθεί στο μέλλον. Φυσικά, και για τους μακροχρόνια άνεργους η προσωρινή απασχόληση αποτελεί διαβατήριο για την επανένταξη τους στον επαγγελματικό στίβο. Εξάλλου οι προσωρινά απασχολούμενοι εργαζόμενοι απολαμβάνουν τα ίδια δικαιώματα με τους εργαζόμενους μόνιμης απασχόλησης», τονίζει ο Θ. Τόλλης. Παρομοίως, η Β. Κουσία, σημειώνει ότι η προσωρινή απασχόληση «προσφέρει στους εργαζόμενους την ασφάλεια μιας σταδιοδρομίας μέσω της διαρκούς ανάπτυξης και εξέλιξης. Η απασχολησιμότητα δίνει αυτοπεποίθηση η οποία με τη σειρά της ενισχύει τη λήψη των σωστών αποφάσεων από τους εργαζόμενους και τους οδηγεί προς την επιτυχή διάκριση τους μέσα στην αγορά εργασίας».

Προσωρινή απασχόληση και ανεργία
Μπορεί η προσωρινή απασχόληση και οι αντίστοιχες υπηρεσίες να είναι η λύση, ή μέρος της λύσης, για την αντιμετώπιση της ανεργίας, η οποία ειδικά στη χώρα μας έχει χτυπήσει «κόκκινο»; Η απάντηση φαίνεται ότι είναι καταφατική. Σύμφωνα με τα όσα υποστηρίζει ο Θ. Τόλλης, «Στοιχεία σχετικά με τη συνεισφορά του κλάδου παγκοσμίως αποδεικνύουν πως καθημερινά χάρη στην υπηρεσία της Προσωρινής Απασχόλησης υποστηρίζονται εκατομμύρια άνθρωποι να βρουν την εργασία που τους ταιριάζει, εκατομμύρια νέοι να εισέλθουν στην αγορά εργασίας, εκατομμύρια εργαζόμενοι να ενισχύσουν τις ικανότητες και τις δεξιότητές τους. Ταυτόχρονα, η ίδια υπηρεσία δημιουργεί εκατομμύρια νέες θέσεις εργασίας και υποστηρίζει εκατομμύρια εταιρείες να αναπτυχθούν χάρη στο ικανότατο προσωπικό που τους προσφέρει.

Ο κατακερματισμός των αγορών εργασίας χαρακτηρίζεται συνήθως από χαμηλά επίπεδα συμμετοχής και μειωμένη γεωγραφική και επαγγελματική κινητικότητα. Η λειτουργία που παρέχουν οι ιδιωτικές εταιρείες απασχόλησης κατά τις μεταβατικές περιόδους του ενεργού πληθυσμού παίζει κρίσιμο ρόλο στη διατήρηση των αγορών εργασίας χωρίς αποκλεισμούς και με υψηλά επίπεδα συμμετοχής. Εντοπίζοντας τις ανάγκες απασχόλησης και αντιστοιχίζοντας τις με την προσφορά εργασίας, οι ιδιωτικές εταιρείες απασχόλησης παρέχουν ένα μεταβατικό στάδιο που επιτρέπει στα άτομα να εισέρχονται από την εκπαίδευση στην αγορά εργασίας, από την ανεργία στην απασχόληση και από τη μία θέση εργασίας σε μία άλλη. Επιτρέπουν επίσης στα άτομα να μεταπηδούν από τη μερική στην πλήρη απασχόληση (και αντίστροφα) και μεταξύ κλάδων ανάλογα με την οικονομική ζήτηση και τις ανάγκες της προσωπικής τους ζωής».

«Η προσωρινή απασχόληση είναι συνυφασμένη σε πολύ μεγάλο βαθμό με την καταπολέμηση της ανεργίας. Οι επιχειρήσεις αποκτούν το δίλημμα να μένουν ως έχουν για την περίοδο που έχουν αυξημένη κινητικότητα και να αυξάνουν τις αρμοδιότητες και το volume των ενεργειών του υπάρχοντος προσωπικού τους ή να επενδύουν σε προσωπικό μέσω Προσωρινής Απασχόλησης που θα συνεισφέρει για να βγάλουν πετυχημένα και παραγωγικά την συγκεκριμένη χρονική περίοδος», τονίζει η Μ. Αντωνιάδη και συνεχίζει λέγοντας: «Για να αναφέρω ένα απλό παράδειγμα, αν αναλογιστούμε τη σημασία του Καλοκαιριού που έχει για την Οικονομία της χώρας μας, καθώς αποτελεί ιδανικός προορισμός για πάρα πολλές χώρες του εξωτερικού, συμπεραίνω πως θα κατανοήσουμε περισσότερο τις επιχειρήσεις που συνδέονται με αυτή την εποχή του χρόνου όπως Ξενοδοχεία, καταστήματα λιανικής, εστιατόρια κ.ά. Εν κατακλείδι η Προσωρινή Απασχόληση αξιοποιεί τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα της δικιάς μας αγοράς, όχι κάποιας άλλης και προσαρμόζεται στη φύση και ιδιαιτερότητα του κάθε προϊόντος – υπηρεσίας που εξυπηρετεί».

Στην παραπάνω άποψη συνηγορεί και η Β. Κουσία, η οποία αναφέρει ότι «Η ανεργία στην Ελλάδα είναι πάντα δυσανάλογα υψηλότερη από την όποια ανάπτυξη γιατί επηρεάζεται δραματικά από το διαρθρωτικό εκείνο πλαίσιο και δομές που ιδανικά συνδέουν το ανθρώπινο δυναμικό με την αγορά εργασίας και βοηθούν την απασχολησιμότητά του. Η απασχόληση μέσω υγειών και αξιοπρεπών εταιρειών απασχόλησης είναι μια σταθερή γέφυρα που απομακρύνει από την ανεργία και ταυτόχρονα καταπολεμά την αδήλωτη ή μη τυπική εργασία. Προϋπόθεση για να λειτουργήσει αποτελεσματικά είναι η άρση των αδικαιολόγητων περιορισμών και η απομάκρυνση από μη παραγωγικές ιδεοληψίες».

Η ανάπτυξη περνάει μέσα από το coaching & mentoring

Τόσο το coaching όσο και το mentoring είναι διαδικασίες που επιτρέπουν σε μεμονωμένα άτομα ή εταιρικούς πελάτες να αξιοποιήσουν πλήρως τις δυνατότητες και προοπτικές τους. Στο σύγχρονο επιχειρηματικό περιβάλλον όπου το χαρακτηρίζει η αστάθεια και ο έντονος ανταγωνισμός, και όπου η ανάγκη για ανάπτυξη και βελτιστοποίηση των δεξιοτήτων και των ταλέντων είναι εντονότερη από ποτέ, οι πρακτικές coaching & mentoring αναδεικνύονται σε χρήσιμο εργαλείο ενώ έχουν αρχίσει να αποτελούν και αναπόσπαστο κομμάτι της στρατηγικής Learning & Development των περισσότερων εταιρειών.

Σύμφωνα με την ετήσια μελέτη του CIPD, Learning and Development 2015, τα τρία τέταρτα των εταιρειών που συμμετείχαν στην έρευνα δήλωσαν ότι προσφέρουν ήδη κάποιας μορφής coaching ή mentoring, ενώ ένα επιπλέον 13% σχεδιάζει να προσφέρει αντίστοιχες υπηρεσίες και προγράμματα το αμέσως επόμενο διάστημα. Μόλις το 9%, κυρίως μικρότερες εταιρείες, δήλωσε ότι ούτε έχει κάποιο πρόγραμμα coaching & mentoring, ούτε σκοπεύει να αναπτύξει το επόμενο διάστημα. Σχεδόν τα δύο πέμπτα των εταιρειών αξιοποιούν εσωτερικούς coaches, ενώ το ένα τρίτο έχει επιλέξει έναν συνδυασμό εσωτερικών και εξωτερικών coaches. Ιδιαίτερο ενδιαφέρον παρουσιάζει το γεγονός ότι μόλις το 6% των εταιρειών που συμμετείχαν στην έρευνα βασίζεται εξ ολοκλήρου σε εξωτερικούς παρόχους, αν και αυτή η προσέγγιση φαίνεται να είναι πιο δημοφιλής στους μικρότερους οργανισμούς – οι εταιρείες με λιγότερους από 250 εργαζόμενους δήλωσαν ότι αξιοποιούν αποκλειστικά εξωτερικούς coaches σε ποσοστό 10%, έναντι 4% των μεγαλύτερων εταιρειών.

Οι περισσότερες εταιρείες δήλωσαν ότι αναμένεται να αυξήσουν περαιτέρω την αξιοποίηση μεθόδων coaching μέσα στο πλαίσιο της ευρύτερης στρατηγικής τους για την εκπαίδευση και ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού. Ταυτόχρονα, σύμφωνα με τα όσα δήλωσαν οι συμμετέχοντες οι πρακτικές coaching και mentoring συγκαταλέγονται ανάμεσα στις πλέον προτιμώμενες αλλά και τις πλέον αποτελεσματικές σε ότι έχει να κάνει με τις πρωτοβουλίες και την προσπάθεια για τη διαχείριση και ανάπτυξη ταλέντου.

Χρήσιμοι ορισμοί
Το κοινό νήμα που ενώνει όλα τα είδη coaching & mentoring είναι το ότι αυτές οι υπηρεσίες παρέχουν ένα όχημα για ανάλυση, προβληματισμό και δράση, που καταλήγουν να επιτρέπουν στο άτομο/πελάτη να επιτύχει σε περισσότερες από μία περιοχές της ζωής του και της εργασίας του. Στο βιβλίο του «The Manager as Coach and Mentor», ο διάσημος συγγραφέας και ειδικός σε θέματα Coaching & Mentoring, Eric Parsloe, ορίζει το coaching ως «μία διαδικασία που επιτρέπει στη μάθηση και την ανάπτυξη να συμβεί, και κατά συνέπεια στην απόδοση να βελτιωθεί. Για να είναι επιτυχημένος ένας Coach πρέπει να έχει γνώση και να κατανοεί τη διαδικασία, καθώς και την ποικιλία των ειδών, των ικανοτήτων και των τεχνικών που είναι κατάλληλες μέσα στο πλαίσιο στο οποίο λαμβάνει χώρα το coaching».

Σε ότι αφορά στο mentoring, οι David Clutterbuck και David Megginson, ιδρυτικά μέλη του The European Mentoring and Coaching Council, αναφέρουν στο βιβλίου τους με τίτλο «Mentoring Executives and Directors», ότι «mentoring είναι η off-line βοήθεια από έναν άνθρωπο σε έναν άλλο για την επίτευξη σημαντικών μεταβάσεων στη γνώση, την εργασία και τη σκέψη».

Ομοιότητες
Το coaching και το mentoring έχουν αρκετά κοινά σημεία, και θα ήταν χρήσιμο να αναφέρουμε τα κοινά πράγματα που κάνουν coaches και μέντορες, είτε παρέχουν τις υπηρεσίες τους με αμοιβή είτε αφιλοκερδώς.

  • Διευκολύνουν τη διερεύνηση των αναγκών, των κινήτρων, των επιθυμιών, των δεξιοτήτων και των διαδικασιών σκέψης προκειμένου να βοηθήσουν το άτομο να προβεί σε πραγματικές και με διάρκεια αλλαγές.
  • Χρησιμοποιούν τεχνικές ερωτηματολογίων προκειμένου να διευκολύνουν τις διαδικασίες σκέψης του πελάτη τους, ώστε από μόνος του να είναι σε θέση να αναγνωρίσει και να προσδιορίσει λύσεις και δράσεις.
  • Υποστηρίζουν τον πελάτη τους ώστε να θέσει τους κατάλληλους στόχους και τις κατάλληλες μεθόδους για να σημειώσει πρόοδο στην επίτευξη αυτών των στόχων.
  • Παρατηρούν, ακούν και θέτουν ερωτήματα προκειμένου να καταλάβουν την κατάσταση του πελάτη.
  • Εφαρμόζουν εργαλεία και τεχνικές με δημιουργικούς τρόπους, που μπορεί να συμπεριλαμβάνουν one-to-one training, counselling & networking κ.ά.
  • Ενθαρρύνουν τη δέσμευση για δράση και εστίαση στη διαρκή προσωπική ανάπτυξη και αλλαγή. Διατηρούν μία άνευ όρων θετική στάση σε ότι αφορά τον πελάτη, κάτι που σημαίνει ότι ο coach είναι πάντα υποστηρικτικός και μη επικριτικός απέναντι στον πελάτη του, τις απόψεις του, τον τρόπο ζωή του και τις φιλοδοξίες του.
  • Διασφαλίζουν ότι ο πελάτης αναπτύσσει προσωπικές επαρκείς ικανότητες και δεν αναπτύσσουν επιβλαβείς εξαρτήσεις από τη σχέση τους με τον coach ή τον μέντορα.
  • Αξιολογούν τα αποτελέσματα της διαδικασίας, αξιοποιώντας αντικειμενικές μετρήσεις, όπου είναι δυνατό, ώστε να διασφαλίσουν την επιτυχία της σχέσης και το ότι ο πελάτης επιτυγχάνει τους προσωπικούς του στόχους.
  • Ενθαρρύνουν τους πελάτες να βελτιώνουν διαρκώς τις δεξιότητές τους και να αναπτύσσουν συμμαχίες όπου και όποτε απαιτούνται για την επίτευξη των στόχων τους.
  • Διαχειρίζονται τη σχέση με τρόπο που διασφαλίζει ότι ο πελάτης λαμβάνει το κατάλληλο επίπεδο υπηρεσιών και ότι τα προγράμματα δεν είναι ούτε πολύ μικρά ούτε πολύ μεγάλα.

Coaching Vs Mentoring
Το coaching και το mentoring αξιοποιούν τις ίδιες δεξιότητες και προσεγγίσεις, αλλά το coaching συνήθως έχει μικρότερη διάρκεια και εστιάζει σε συγκεκριμένους στόχους βελτίωσης της απόδοσης του στελέχους, ενώ από την άλλη μεριά το mentoring αφορά σε μία μακροπρόθεσμη ή ακόμα και διαρκή διαδικασία. Το CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development) κάνει τη διάκριση ανάμεσα στο coaching, το mentoring καθώς και το counselling. Είναι σημαντικό αυτές οι διαφορές να γίνουν κατανοητές, και αυτό γιατί παρόλο που πολλές από τις διαδικασίες είναι παρόμοιες, οι σχετικές υπηρεσίες παρέχονται από διαφορετικούς ανθρώπους, με διαφορετικά προσόντα και διαφορετικό είδος σχέσης.

Mentoring vs. Coaching
Mentoring Coaching
Μία διαρκής σχέση η οποία μπορεί να κρατήσει για μεγάλη χρονική περίοδο Η σχέση συνήθως έχει μία ορισμένη διάρκεια
Μπορεί να είναι πιο ανεπίσημο και οι συναντήσεις μπορούν να πραγματοποιούνται όταν και όποτε ο mentee χρειάζεται συμβουλές, καθοδήγηση ή υποστήριξη Βραχυπρόθεσμο (κάποιες φορές χρονικά ορισμένο) και εστιασμένο σε συγκεκριμένες περιοχές/ζητήματα ανάπτυξης και βελτίωσης της απόδοσης
Ο μέντορας είναι συνήθως πιο έμπειρος και περισσότερο καταρτισμένος από τον “mentee”. Συχνά είναι ένα παλαιότερο στέλεχος του οργανισμού που μπορεί να μεταβιβάσει γνώσεις και εμπειρία και να ανοίξει πόρτες σε διαφορετικά απρόσιτες ευκαιρίες Γενικά στο coaching ο coach δεν χρειάζεται να έχει άμεση εμπειρία γύρω από το επάγγελμα ή τον ρόλο του πελάτη του, εκτός αν το coaching έχει να κάνει με συγκεκριμένες δεξιότητες
Η εστίαση είναι στην επαγγελματική σταδιοδρομία και την προσωπική ανάπτυξη Η εστίαση είναι γενικά στην ανάπτυξη και εξέλιξη και σε συγκεκριμένα εργασιακά ζητήματα
Η ατζέντα καθορίζεται από τον mentee, με τον μέντορα να παρέχει υποστήριξη και καθοδήγηση για να τον βοηθήσει να προετοιμαστεί για τους μελλοντικούς του ρόλους Η ατζέντα και το περιεχόμενο εστιάζει στην επίτευξη συγκεκριμένων και άμεσων στόχων
Το mentoring αφορά περισσότερο την ανάπτυξη του επαγγέλματος του mentee Το coaching αφορά περισσότερο σε συγκεκριμένες περιοχές/ ζητήματα ανάπτυξης

Οι διαδικασίες coaching & mentoring
Η προσωπική και επαγγελματική ανάπτυξη μπορεί να επιτευχθεί με πολλούς τρόπους, με κάποιους από αυτούς να παρέχονται από εσωτερικούς ή εξωτερικούς coaches ή μέντορες. Ο Robert Dilts, developer, συγγραφέας, εκπαιδευτής και σύμβουλος στον τομέα του Neuro-Linguistic Programming (NLP) ορίζει τις διαφορετικές διαδικασίες και δράσεις ως εξής:

Guiding (καθοδήγηση): η διαδικασία του να κατευθύνει κάποιος έναν άνθρωπο ή μία ομάδα ανθρώπων κατά τη διάρκεια της διαδρομής για τη μετάβαση από μία τρέχουσα κατάσταση σε μία επιθυμητή κατάσταση.

Coaching: η παροχή βοήθειας σε ένα άτομο με στόχο να βελτιώσει την ενσυναίσθησή του, να θέσει και να εκπληρώσει επιδιώξεις προκειμένου να βελτιώσει την απόδοση συγκεκριμένων συμπεριφορών.

Teaching (διδασκαλία): η παροχή βοήθειας σε έναν άνθρωπο ή μία ομάδα στην ανάπτυξη γνωστικών δεξιοτήτων και ικανοτήτων.

Mentoring: η παροχή βοήθειας για τη διαμόρφωση των ατομικών πεποιθήσεων και αξιών με θετικό τρόπο. Συχνά αφορά σε μία μακροπρόθεσμη επαγγελματική σχέση με κάποιον που έχει «ήδη πετύχει».

Counselling (συμβουλευτική): Η παροχή βοήθειας να βελτιώσει κάποιος την απόδοσή του μέσα από την επίλυση ζητημάτων του παρελθόντος.

Με δεδομένο ότι οι τεχνικές και οι διαδικασίες έχουν πολλές ομοιότητες, είναι σημαντικό να υπογραμμιστεί η διαφορά ανάμεσα στο coaching και το counselling. Το counselling είναι μία εξειδικευμένη παρέμβαση η οποία εστιάζει στο να βοηθήσει τους ανθρώπους να αντιμετωπίσουν βαθύτερα ψυχολογικά προβλήματα.

Coaching & mentoring: συμπληρωματικές πρακτικές;
Με δεδομένες τις ομοιότητες ως προς τις μεθόδους, αλλά κυρίως ως προς τις επιδιώξεις του coaching και του mentoring, πολλοί υποστηρίζουν ότι πρόκειται για δύο προσεγγίσεις που λειτουργούν συμπληρωματικά η μία προς την άλλη με κοινό στόχο την προσωπική και επαγγελματική εξέλιξη του ατόμου. Όπως εξηγεί η Δήμητρα Καρατώλου, MSc, PCC, Executive, Career & Life Coach Trainer, Ιδρύτρια της Lifepassport- dream, plan, act!, «Στόχος του coaching είναι η επιτυχία και η ευτυχία, όπως κι αν τις ορίζει ο καθένας και η καθεμία από εμάς. Ως μέθοδος, το coaching συνδυάζει στοιχεία από την ψυχολογία, τον αθλητισμό, την παιδαγωγική και το επιχειρείν. Αντλώντας από τη μαιευτική του Σωκράτη, χτίζοντας δηλαδή στο δυναμικό, δημιουργικό διάλογο που γεννά ιδέες, το coaching συντελεί ώστε να εντοπίσει ο/η coachee δυνατά σημεία, αλλά και μπλοκαρίσματα.

Με τη φιλοσοφία “μαθαίνω να ψαρεύω, όχι απλώς να τρώω ψάρι”, ο/η coachee ανακαλύπτει λύσεις και χτίζει σχέδιο δράσης με στρατηγική και αυτοπεποίθηση. Ο ρόλος του/της coach σε όλη αυτή τη διαδρομή μοιάζει με εκείνον του διαυγή καθρέφτη: βοηθάει να δεις καθαρά, να καταλάβεις, να αποδεχθείς, να αλλάξεις, να προχωρήσεις. Σε φροντίζει, αλλά και σε προκαλεί… να τολμήσεις! Απαραίτητα συστατικά της όλης διαδικασίας η εμπιστοσύνη και η εχεμύθεια. Ο/η coach δεν ανήκει στο ίδιο εταιρικό πλαίσιο με τον/την coachee ώστε να μην υπάρχουν παρεμβάσεις από τις δομές ιεραρχίας.

Ο/η μέντορας συνήθως είναι στην ίδια εταιρεία με τον/την mentee, με μεγαλύτερη εμπειρία και εξειδίκευση σε συγκεκριμένο τομέα. Ο ρόλος του/της περιλαμβάνει το να δίνει συγκεκριμένες κατευθύνσεις και λύσεις, καθώς και να παρέχει γνώση για τις ενδοεταιρικές δυναμικές. Ενώ ιεραρχικά ο/η mentee δεν αναφέρεται στο/στη μέντορα, λειτουργούν μέσα σε κοινό επαγγελματικό πλαίσιο. Οι δύο τεχνικές μπορούν να δράσουν συμπληρωματικά, συντελώντας στην ενίσχυση της αυτογνωσίας και της απόδοσης». Την συμπληρωματικότητα των δύο πρακτικών υπογραμμίζει και ο Σπύρος Τριβόλης, Managing Partner, STA, εξηγώντας ότι «Στη δική μας προσέγγιση το coaching καλό είναι να γίνεται από τον προϊστάμενο του στελέχους. Αν αυτό δεν είναι δυνατό, τότε μπορεί να χρησιμοποιηθεί κάποιος εξωτερικός σύμβουλος ο οποίος έχει την τεχνική γνώση και γνωρίζει πολύ καλά το περιβάλλον της συγκεκριμένης επιχείρησης, πάντοτε όμως ο προϊστάμενος του στελέχους πρέπει να συμμετέχει στη διαδικασία.

Το mentoring χρησιμοποιεί τις εμπειρίες του μέντορα για να διευκολύνει την πορεία του στελέχους στην καριέρα του. Επομένως, είναι δυνατόν να γίνει είτε από κάποιο παλιό στέλεχος της ίδιας επιχείρησης είτε από κάποιον εξωτερικό σύμβουλο και βέβαια όχι από τον προϊστάμενο του ο οποίος πρέπει να συμμετέχει μόνο έμμεσα στη διαδικασία. Άποψή μας είναι ότι οι δυο πρακτικές λειτουργούν συμπληρωματικά αλλά παρόλο που θεωρητικά θα μπορούσαν να λαμβάνουν χώρα ταυτοχρόνως αυτό συναντά πρακτικές δυσχέρειες από πλευράς χρόνου καθώς και συντονισμού των coach και μέντορα».


Η διαφορά ανάμεσα στο coaching και το mentoring
Όπως ήδη αναφέρθηκε, υπάρχουν αρκετές ομοιότητες ανάμεσα στο coaching και το mentoring. Το mentoring, ειδικά στην παραδοσιακή του έννοια, επιτρέπει σε ένα άτομο να ακολουθήσει το δρόμο ενός μεγαλύτερου και σοφότερου συναδέλφου, ο οποίος μπορεί να μεταβιβάσει γνώσεις, εμπειρίες και να ανοίξει πόρτες σε νέες ευκαιρίες, που σε διαφορετική περίπτωση θα ήταν απρόσιτες. Το coaching από την άλλη πλευρά δεν προϋποθέτει ότι ο coach διαθέτει άμεση εμπειρία σε σχέση με τον επαγγελματικό ρόλο του πελάτη του, εκτός και αν πρόκειται για cooaching που εστιάζει σε συγκεκριμένες ικανότητες.

Όπως χαρακτηριστικά υπογραμμίζει ο Βασίλης Αντωνάς, Ιδρυτής και Διευθύνων Σύμβουλος της Impact, σχετικά με τις διαφορές των δύο πρακτικών, «Τόσα χρόνια μετά, ακόμα κάνουμε την ίδια συζήτηση, εν μέρει γιατί δεν μπορούμε να εκπαιδεύσουμε τους πελάτες μας ώστε να καταλάβουν τη διαφορά και εν μέρει γιατί θέλουμε να τα πουλάμε όλα σε όλους. Το coaching επικεντρώνεται στην ανάπτυξη ηγετικών και διοικητικών δεξιοτήτων και συμπεριφορών. Το mentoring αναφέρεται στην ενίσχυση εργασιακών, εξειδικευμένων δεξιοτήτων. Αν εγώ π.χ. είμαι μαραγκός, ο μέντορας μου πρέπει να είναι και αυτός μαραγκός. Το coaching ασχολείται με τη διαδικασία και το mentoring με το περιεχόμενο. Πολλοί θα διαφωνήσουν. Ας μας εξηγήσουν λοιπόν αυτοί τις διαφορές και πως μπορεί ένας coach να είναι μέντορας οποιουδήποτε άλλου πλην ενός άλλου… coach. Εκτός αν μαζί με την εκπαίδευση στο coaching προκύπτει και ειδικότητα σε καμιά δεκαριά ακόμα επαγγέλματα και ειδικότητες».

Στο ίδιο μήκος κύματος σε ότι αφορά το διαχωρισμό των δύο πρακτικών και η Παναγιώτα Θεοδώρου, Leadership & Talent Practice Leader Aon Hewitt, επισημαίνει ότι «Το Mentoring απευθύνεται σε νέα ταλέντα, όπου ο Mentor μεταφέρει τη γνώση και την εμπειρία του στον ίδιο τομέα με αυτόν του Mentee, ώστε να τον βοηθήσει στην επαγγελματική του σταδιοδρομία και στην κατανόηση της εταιρικής κουλτούρας. Το Coaching απευθύνεται σε άτομα που έχουν ήδη ένα ξεκάθαρο στόχο, και ο Coach καθοδηγεί τον Coachee να αναλάβει την ευθύνη της προσωπικής του ανάπτυξης, έτσι ώστε να πετύχει το στόχο του». Ωστόσο, όπως η ίδια συμπληρώνει «Στην πράξη όμως αυτό που έχει σημασία είναι να μπορεί ο Coach ή ο Mentor να “ακούσει” τις ανάγκες του ατόμου και να ανταποκριθεί κατάλληλα, με σκοπό την προσωπική και επαγγελματική ανάπτυξη του ατόμου».

Counselling vs. Coaching
Counselling Coaching
Ευρύτερη εστίαση και μεγαλύτερη εμβάθυνση Στενότερη εστίαση
Στόχος είναι να βοηθήσει τους ανθρώπους να κατανοήσουν τις βασικές αιτίες που προκαλούν μακροχρόνια προβλήματα απόδοσης ή άλλα εργασιακά ζητήματα Στόχος είναι η βελτίωση της απόδοσης ενός ατόμου στη δουλειά
Είναι μία βραχυπρόθεσμη παρέμβαση, η οποία όμως μπορεί να διαρκέσει και μεγαλύτερο διάστημα εξαιτίας του βάθους και του εύρους των ζητημάτων που αντιμετωπίζει Τείνει να είναι μία περιορισμένου χρόνου παρέμβαση
Το counselling μπορεί να χρησιμοποιηθεί για την αντιμετώπιση τόσο ψυχο-κοινωνικών ζητημάτων όσο και ζητημάτων απόδοσης Το coaching δεν επιδιώκει την επίλυση τυχόν υποκείμενων ψυχολογικών προβλημάτων. Υποθέτει ότι το άτομο δεν χρειάζεται μία ψυχο-κοινωνική παρέμβαση
Η ατζέντα συνήθως συμφωνείται μεταξύ του ατόμου και του συμβούλου Η ατζέντα συνήθως ορίζεται από το άτομο, αλλά σε συμφωνία ή συνεννόηση με την εταιρεία
Σπάνια εμπλέκονται άλλοι ενδιαφερόμενοι Άλλοι ενδιαφερόμενοι εμπλέκονται στη διαδικασία

Οι επιχειρηματικές ανάγκες
«Πέτρα που κυλάει, δεν χορταριάζει», υποστηρίζει η σοφή, λαϊκή ρήση, επισημαίνοντας με απλό τρόπο την ανάγκη για διαρκή εξέλιξη και ανάπτυξη. Αυτή την ανάγκη για εξέλιξη τόσο σε ατομικό/επαγγελματικό όσο και σε επιχειρηματικό επίπεδο έρχονται να καλύψουν οι πρακτικές coaching και mentoring, μέσα από την ανάπτυξη δεξιοτήτων, ικανοτήτων και ταλέντων. Όπως χαρακτηριστικά αναφέρει η Π. Θεοδώρου, «Η προσέγγιση “one size fits all” δεν μπορεί πια να καλύψει τις αυξημένες ανάγκες των εταιρειών, τις νέες απαιτήσεις και τις ραγδαίες αλλαγές του επιχειρηματικού περιβάλλοντος. Μέσω του Coaching και Mentoring οι εταιρείες επενδύουν στην προσωπική και επαγγελματική ανάπτυξη των στελεχών τους, ώστε να καλύψουν την έλλειψη των ταλέντων, να βελτιώσουν την απόδοση, να αλλάξουν την κουλτούρα και να ενισχύσουν την καινοτομία. Παρέχουν με αυτόν τον τρόπο τα κατάλληλα εφόδια ώστε τα στελέχη να αντεπεξέλθουν στις αναβαθμισμένες υπευθυνότητες των νέων ρόλων, στις πιο περίπλοκες, matrix δομές και να δημιουργήσουν ένα φυτώριο ηγετών και ταλέντων που θα ηγηθεί τις στρατηγικές αλλαγές».

Τις διαφορετικές ανάγκες που καλύπτουν οι δύο πρακτικές επισημαίνει ο Σ. Τριβόλης, τονίζοντας ότι: «Το coaching καλύπτει την ανάγκη της επιχείρησης για την ανάπτυξη των δεξιοτήτων που απαιτούνται για την εκτέλεση των καθηκόντων των στελεχών της, είναι προσανατολισμένο στα έργο του coachee και στην απόδοση του και η διάρκειά του είναι περιορισμένη. Το mentoring καλύπτει την ανάγκη της επιχείρησης να προετοιμάσει τα στελέχη της όσον το δυνατόν καλύτερα για τα career paths που υπάρχουν στην επιχείρηση βελτιώνοντας έτσι παράλληλα τη διατηρησιμότητα, το engagement και το talent management, είναι προσανατολισμένο στην ανάπτυξη του στελέχους και συνήθως η διάρκεια του είναι μεγαλύτερη».

Η βιωσιμότητα και η ανάπτυξη μίας εταιρείας αποτελούν τις βασικές επιχειρηματικές ανάγκες που οδηγούν στην αξιοποίηση πρακτικών coaching & mentoring, σύμφωνα με τη Δ. Καρατώλου, η οποία υποστηρίζει ότι «Στόχος του executive coaching και του mentoring είναι κατά βάθος η ευθυγράμμιση: του ατόμου με τον οργανισμό, των δεξιοτήτων και των ταλέντων του με τις εταιρικές ανάγκες και τους επιχειρηματικούς στόχους. Πώς μπορούν οι εργαζόμενοι να αναπτύξουν τον καλύτερό τους εαυτό; Πώς μπορεί η συνεργασία εντός της εταιρείας να είναι και αρμονική και εποικοδομητική; Πώς μπορεί ένας/μία manager να διοικήσει αποτελεσματικά μια ομάδα και να συντελέσει στην ανάπτυξη των μελών της; Οι υψηλές επιδόσεις και η κερδοφορία μιας επιχείρησης συνδέονται τόσο με τη βελτίωση πιο πρακτικών δεξιοτήτων, όπως η διαχείριση χρόνου και η διοίκηση έργων, όσο και με την ενίσχυση ψυχικών δεξιοτήτων, όπως η δέσμευση για το αποτέλεσμα, το ομαδικό πνεύμα, η ευελιξία, η ανθεκτικότητα στα δύσκολα – δεξιότητες που αποτελούν στοίχημα στους καιρούς που ζούμε. Επομένως σε αυτό το κρίσιμο και ασταθές στάδιο της αγοράς το coaching και το mentoring μπορούν να συντελέσουν καθοριστικά στη βιωσιμότητα και στην καινοτόμο ανάπτυξη μιας επιχείρησης».

Οι ιδιαίτερα δύσκολες συνθήκες της εποχής μας φαίνεται ότι καθιστούν το coaching ακόμα πιο επιτακτικό, σύμφωνα με την Κρύστα Τζελέπη, Managing Partner, Treasure Lab, τονίζοντας ότι «Σε ένα περιβάλλον ρευστό και έντονα ανταγωνιστικό, απαιτείται από τα στελέχη να προσαρμόζονται άμεσα σε νέους ρόλους, με νέες ικανότητες και γνώσεις. Αυτά τα στελέχη την ίδια στιγμή είναι υπερφορτωμένα και σε κατάσταση μόνιμου stress. Με το coaching, ο ηγέτης μιας ομάδας δουλεύει συστηματικά με τα στελέχη, εμπιστεύεται τους ανθρώπους του, τους βοηθά να βρίσκουν τις λύσεις που δουλεύουν για αυτούς. Τα στελέχη που έχουν έναν τέτοιον ηγέτη, έχουν σε τακτική βάση χρόνο να σκεφτούν, να ισορροπήσουν και να βρουν βιώσιμες λύσεις, για την εργασία τους».

Την ανάγκη δημιουργίας ηγετών που θα αναλάβουν την ευθύνη του αύριο επισημαίνει ως τη βασική επιδίωξη πίσω από τις λύσεις coaching, ο Β. Αντωνάς, επισημαίνοντας ότι «Όσον αφορά στο coaching και δεδομένου του ότι διανύουμε μία εποχή όπου πρέπει να κάνουμε περισσότερα με λιγότερα και δυστυχώς λιγότερους, η δημιουργία ηγετών είναι η κυριότερη ανάγκη που καλύπτεται. Όλοι οι οργανισμοί χρειάζονται κάποια ξεχωριστά στελέχη, για να αναλάβουν την ευθύνη του αύριο, να εφαρμόσουν στρατηγικές με θάρρος και να επιδείξουν ανθεκτικότητα. Όσον αφορά στο mentoring, που είναι κυρίως ενδοεταιρική υπόθεση, είναι σαφές πως η βελτιστοποίηση των εργασιακών δεξιοτήτων αυξάνει την κερδοφορία, την επιρροή και την ικανοποίηση του πελάτη».


Οφέλη και πλεονεκτήματα
Ποιοτικά και ποσοτικά είναι τα οφέλη που αποκομίζουν από τις πρακτικές coaching & mentoring, σύμφωνα με την εμπειρία, υποστηρίζει η Κ. Τζελέπη. Όπως αναφέρει η ίδια, «Σε προγράμματα που έχω τρέξει προσωπικά τα τελευταία 11 χρόνια στην ελληνική αγορά, τα οφέλη που καταγράφουμε, έχουν να κάνουν με τους αρχικούς στόχους, είναι ποιοτικά και ποσοτικά. Στις περισσότερες ομάδες, παρατηρούμε:

  • Bελτίωση των δεικτών απόδοσης στα μέλη της ομάδας που τους δίνεται συχνά feedback, ενθάρρυνση και coaching από τον ηγέτη της ομάδας (π.χ. πωλήσεις, δείκτες cross selling κ.λπ.)
  • Ικανότερες και πιο στοχευμένες ομάδες, κέρδος σε χρόνο για τον manager από λιγότερο στρατηγικές εργασίες (έως και 1 μέρα /μήνα). Ο manager που έχει εντάξει το coaching στη δική του καθημερινότητα με την ομάδα, δίνει πιο συχνά feedback, ακούει περισσότερο, κάνει ερωτήσεις και σταδιακά ενδυναμώνει την ομάδα του να δουλεύει με λιγότερη καθοδήγηση.
  • Αύξηση της παραγωγικότητας: Το στέλεχος που του γίνεται coaching οργανώνεται καλύτερα, είναι πιο αποδοτικός στον ίδιο χρόνο, μειώνει το stress και αυξάνει την αυτοπεποίθησή του, πετυχαίνει τους στόχους του ταχύτερα».

«Κάποια από τα πιο συχνά αιτήματα στο executive coaching είναι: η αποτελεσματική διαχείριση του χρόνου και του όγκου εργασιών, η αντιμετώπιση του στρες και η ενίσχυση της προσωπικής ενέργειας, η ανάπτυξη και αξιοποίηση της στρατηγικής σκέψης για την επίτευξη στόχων, η ισορροπία επαγγελματικής και προσωπικής ζωής, η διαχείριση των παιχνιδιών εξουσίας στο γραφείο, τα όρια στις σχέσεις, η διοίκηση και ανάπτυξη των ομάδων, η προώθηση του εαυτού και η επίτευξη των επαγγελματικών στόχων. Το executive coaching συντελεί καθοριστικά στο να φτιάξει κάποιος ένα πλήρες και αποτελεσματικό βαλιτσάκι με λύσεις και ιδέες τόσο για την επιβίωση όσο και για την άνοδο στον εταιρικό κόσμο που καλεί για αντοχές και διακρίσεις. Με την ατομική εξέλιξη επιτυγχάνεται και η εταιρική κερδοφορία και ανάπτυξη», υποστηρίζει η Δ. Καρατώλου, ενώ την «ανάπτυξη των δεξιοτήτων» επισημαίνει ως το σημαντικότερο όφελος του coaching o Σ. Τριβόλης.

Αυτογνωσία, κινητοποίηση και παραγωγικότητα συγκαταλέγονται επίσης στα οφέλη που προσδίδει το coaching, με την Π. Θεοδώρου να τονίζει ότι «Τα οφέλη είναι σημαντικά τόσο για την εταιρεία όσο και για το άτομο. Το πιο σημαντικό όφελος για το άτομο είναι η αυτογνωσία και ότι νιώθει κινητοποιημένο και παραγωγικό. Από την άλλη, η εταιρεία δημιουργεί μια κουλτούρα υψηλής απόδοσης και δέσμευσης, απαραίτητη για την αύξηση των αποτελεσμάτων, ειδικά σε ένα περιβάλλον αστάθειας. Σύμφωνα με έρευνες, η πλειοψηφία των εταιρειών (78%) επιθυμούν να δημιουργήσουν μια κουλτούρα ανάπτυξης και καθοδήγησης, αλλά μόνο το 11% αναφέρει ότι το έχει πετύχει».

Τέλος, επιμένοντας στη σημασία της δημιουργίας ηγετών μέσω του coaching, ιδιαίτερα εύσχημα ο Β. Αντωνάς αναφέρει ότι «Σε μια εποχή που κανείς δεν θέλει να αναλάβει την ευθύνη και οι περισσότεροι απλά περιμένουν να περάσει η μπόρα ή προσπαθούν να φύγουν από αυτήν, κάποιος πρέπει να οδηγήσει το καράβι, αδιαφορώντας για το ποιος “φταίει”. Το κυριότερο όφελος είναι αυτό: γινόμαστε κύριοι του εαυτού μας και σταματάμε να ψάχνουμε για δικαιολογίες αποτυχίας όσον αφορά στο παρελθόν. Αντ’ αυτού ψάχνουμε για λόγους να πετύχουμε, όσον αφορά στο μέλλον».

Σε ότι αφορά ειδικότερα το mentoring η Δ. Καρατώλου επισημαίνει ότι «συντελεί στην ανάπτυξη ιδεών και λύσεων, αλλά με έναν πιο κατευθυντήριο τρόπο. O/η mentee μπορεί να χρειάζεται καθοδήγηση για συγκεκριμένες διαδικασίες της εταιρείας, να δυσκολεύεται σε κάποιο project και τους στόχους που το συνοδεύουν, να θέλει πληροφορίες για πρόσωπα και πράγματα εντός του οργανισμού. Μέσω του mentoring αποκτά μια πιο έμπειρη, σφαιρική και παράλληλα βαθιά ματιά για την εταιρεία και το -επίσημο και ανεπίσημο- modus operandi της». Ταυτόχρονα, σύμφωνα με τον Σ. Τριβόλη «Διατηρησιμότητα, engagement και talent management» συγκαταλέγονται στα βασικά πλεονεκτήματα του mentroring για μία επιχείρηση.

Επιλέγοντας τον κατάλληλο συνεργάτη
Είναι προφανές ότι τόσο το coaching όσο και το mentoring αποτελούν κρίσιμης σημασίας πρακτικές για την επιβίωση και την ανάπτυξη των εταιρειών και του ανθρώπινου δυναμικού τους. Μέσα σε αυτό το πλαίσιο η επιλογή του κατάλληλου συνεργάτη αναδεικνύεται σε εξίσου κρίσιμης σημασίας διαδικασία. Η ακεραιότητα, η αξιοπιστία και η αποτελεσματικότητα συγκαταλέγονται, μεταξύ άλλων, ανάμεσα στα βασικά κριτήρια επιλογής του κατάλληλου συνεργάτη. Όπως υποστηρίζει ο Σ. Τριβόλης: «Εφόσον η εταιρεία θελήσει να χρησιμοποιήσει εξωτερικό συνεργάτη τα κριτήρια για την επιλογή είναι η ακεραιότητα, οι τεχνικές δεξιότητες στο συγκεκριμένο πεδίο όπου καλείται να επέμβει, η συμβατότητα του τύπου συμπεριφοράς του με την κουλτούρα της επιχείρησης καθώς και η εμπειρία του στο παρελθόν σε θέσεις ευθύνης».

Στο ίδιο μήκος κύματος η Π. Θεοδώρου επισημαίνει ότι «Η επιλογή του κατάλληλου συνεργάτη αποτελεί ένα από τα πιο σημαντικά κριτήρια επιτυχίας. Στο Coaching είναι σημαντικό ο συνεργάτης να είναι εκτός εταιρείας και να έχει κατάλληλη εκπαίδευση, ενώ συνήθως στα προγράμματα Mentoring η επιλογή ενός senior στελέχους μέσα από την εταιρεία βοηθάει στη δημιουργία μίας κουλτούρας μάθησης και ενισχύει την επικοινωνία των τμημάτων. Για την επιλογή του κατάλληλου προγράμματος και συνεργάτη είναι σημαντικό η εταιρεία να λάβει υπόψη της τι θέλει να πετύχει ως προς το άτομο και την κουλτούρα της εταιρείας, ποιες είναι οι ανάγκες/στόχοι του ατόμου και ποιες μεθόδους/πόρους έχει στη διάθεσή της».

Η αποδεδειγμένη εμπειρία, αλλά και η ενσυναίσθηση και η αγάπη για τη δουλειά του είναι παράγοντες που θα πρέπει να συνυπολογιστούν κατά την επιλογή συνεργάτη σύμφωνα με τη Δ. Καρατώλου, η οποία υποστηρίζει ότι «Αντλώντας από την πρότερη εμπειρία μου σε τμήματα Ανθρώπινου Δυναμικού και σε έργα επιλογής προσωπικού, θα αναφέρω και για την επιλογή του κατάλληλου συνεργάτη το τρίπτυχο “can do, will do, will fit”. Ο/η συνεργάτης που σκεφτόμαστε για το έργο έχει την εμπειρία, την κατάρτιση και τα χειροπιαστά προσόντα να το αναλάβει; Αγαπάει το επάγγελμά του/της; Εκπέμπει ενέργεια και δύναμη; Διαθέτει την απαραίτητη ενσυναίσθηση ώστε να συνδέεται αβίαστα με τους ανθρώπους, κρατώντας παράλληλα και τα απαραίτητα όρια; Ο τρόπος που ασκεί το επάγγελμά του/της συνάδει με την κουλτούρα, τους στόχους και τις αξίες της εταιρείας; Είναι αξιόπιστος/η συνεργάτης, τηρεί τους κανόνες δεοντολογίας; Η χημεία είναι πολύ σημαντική, για να οδηγήσει το coaching στα επιθυμητά αποτελέσματα. Και πάνω από όλα, το ένστικτο αποτελεί το πιο αλάνθαστο κριτήριο επιλογής στη ζωή μας».

Σε ότι αφορά τη διαδικασία επιλογής συνεργάτη, η Κ. Τζελέπη «προτρέπει τις εταιρείες να συνυπολογίσουν:

  • Τι εμπειρία έχει ο συνεργάτης και η εταιρεία του στην ανάπτυξη των managers σε managers/coaches; Σε τι άλλες εταιρείες/πληθυσμούς έχει εφαρμόσει κάτι τέτοιο και με τι αποτελέσματα; Τι συστάσεις έχει από προηγούμενους πελάτες;
  • Τι είδους εκπαίδευση και διαπίστευση στο coaching έχει ολοκληρώσει ο ίδιος και η ομάδα του; Από ποιούς διεθνείς οργανισμούς και τι ποιότητας είναι τα διαπιστευτήριά τους;
  • Πόσο ενήμερος είναι στον τομέα του, πόσο γνώστης είναι των τάσεων του αντικειμένου του; Τι μεθοδολογία χρησιμοποιεί και πόσο ταιριάζει αυτή με την κουλτούρα της εταιρείας;

Για την τελική επιλογή, προτείνω να ελέγξετε το πόσο αντιλαμβάνεται ο υποψήφιος συνεργάτης την κουλτούρα της εταιρείας σας και αν προτείνει μια λύση ανάπτυξης εξειδικευμένη στις δικές σας ανάγκες», καταλήγει. «Η αγορά έχει πλέον ξεκαθαρίσει. Είναι σαφές ποιοι έχουν επιδείξει ανθεκτικότητα και είναι δίπλα στις επιχειρήσεις πάνω από μία δεκαετία, το πελατολόγιο του καθενός (ή η απουσία του) μιλάει από μόνο του, οι μαρτυρίες πελατών για κάποιους είναι επώνυμες και για κάποιους παρουσιάζονται με δύο γράμματα αρχικά και όποιος δυσκολεύτηκε στην επιχειρηματικότητα το έριξε στο “life coaching”. Δεν είναι δύσκολη η επιλογή executive coach στην ελληνική αγορά, σαν να ξεχωρίζεις μήλα από λεμόνια είναι», δηλώνει με έμφαση ο Β. Αντωνάς.

Human Age Awards by ManpowerGroup

Για άλλη μια χρονιά, η ManpowerGroup μαζί με  πελάτες, συνεργάτες και φίλους τίμησε τους εργαζόμενους που διακρίθηκαν για τις επαγγελματικές τους επιδόσεις και αποτέλεσαν πηγή έμπνευσης, καθώς και τις εταιρείες NN Hellas, OTE Group και Friesland Campina, που με επιμέλεια επένδυσαν στο ανθρώπινο δυναμικό τους, σε μία περίοδο αβεβαιότητας όπου το ταλέντο αποτελεί το πιο σημαντικό μας εφόδιο για να προχωρήσουμε μπροστά.

«Την σημερινή μέρα την αφιερώνουμε αποκλειστικά σε αυτούς που βραβεύουμε, εργαζόμενους και εργοδότες οι οποίοι έχουν καταφέρει να μετατρέψουν την πρόκληση σε προοπτική, και έχουν αντιληφθεί ότι για να πάμε μπροστά χρειαζόμαστε  την ομάδα – τους ανθρώπους μας – γιατί αποτελούν τον βασικό καταλύτη επιτυχίας. Σήμερα όπου τα εμπόδια συνεχίζουν να ορθώνονται μπροστά μας, στη ManpowerGroup είμαστε υπερήφανοι που καταφέρνουμε καθημερινά να ταιριάζουμε αξιόλογους ανθρώπους με όρεξη για δουλειά και ταλέντο, με τις ανάγκες των εταιρειών μέσα από αξιοπρεπείς θέσεις απασχόλησης », τόνισε η Βενετία Κουσία, Πρόεδρος και Διευθύνουσα Σύμβουλος της ManpowerGroup Greece.

ALBA: Υποτροφία για το MSc in Business for Lawyers

Σημειώνεται ότι οι ενδιαφερόμενοι θα πρέπει να παρακολουθήσουν όλο το σεμινάριο και να καταθέσουν την αίτησή τους online, ενώ η προθεσμία υποβολής αιτήσεων για την υποτροφία λήγει στις 30 Μαΐου 2016. Για περισσότερες πληροφορίες σχετικά με τις υποτροφίες και τα κριτήρια που απαιτούνται: 210 8964531 και [email protected]